BCG MATRIX

BCG Matrix diterapkan untuk menggali potensi pertumbuhan empat kategori produk utama Starbucks '. Matriks membagi kategori produk menjadi empat segmen berdasarkan pangsa pasar mereka (x-axis) dan pertumbuhan pasar (y-axis). Karena tidak mungkin untuk menemukan akurat dan angka pangsa pasar up-to-date untuk kategori produk Starbucks ', matriks dimodifikasi sesuai dengan apa kategori pertumbuhan penjualan menggambarkan (y-axis) dan bagaimana menguntungkan mereka (x-axis). Akibatnya, kategori yang dialokasikan untuk empat segmen portofolio yang berbeda:

1. Bintang: kategori produk yang menampilkan pertumbuhan penjualan yang tinggi dan secara substansial berkontribusi terhadap laba keseluruhan.

2. Tanda tanya: kategori produk yang menampilkan pertumbuhan penjualan yang tinggi, namun hanya memberikan kontribusi sedikit keuntungan secara keseluruhan.

3. sapi Kas: kategori produk yang menampilkan pertumbuhan penjualan rendah tetapi masih memberikan kontribusi besar terhadap keuntungan secara keseluruhan.

4. Anjing: kategori produk yang menampilkan pertumbuhan penjualan yang rendah dan memberikan kontribusi sedikit (atau tidak) untuk keuntungan secara keseluruhan.

PRODUCT-CUSTOMER ANALYSIS

Analisis Produk-Pelanggan diaplikasikan untuk menyoroti hubungan antara kategori produk yang berbeda Starbucks 'dan kelompok pelanggan. Analisis menyoroti kelompok pelanggan yang lebih memilih yang kategori produk, dan apa yang mereka nilai paling dalam setiap kategori produk. Untuk Starbucks, informasi ini dapat menjadi penting jika perusahaan harus memutuskan mana lini produk untuk mengembangkan atau membuang.

PORTER’S GENERIC STRATEGIES

Generic Strategies Porter digunakan sebagai sarana mengevaluasi sikap strategis saat ini Starbucks 'di tingkat kompetitif. Model ini menjelaskan bagaimana Starbuck mengejar keunggulan kompetitif di lingkup pasar. Dengan Generic Strategies Porter, keunggulan kompetitif didefinisikan baik dengan menawarkan biaya yang lebih rendah dari pesaing atau dengan membedakan penawaran produk ke tingkat yang memungkinkan perusahaan untuk perintah harga yang lebih tinggi. Strategi tersebut diterapkan baik dalam konteks pasar yang luas (industri-lebar) atau dalam konteks pasar yang sempit (fokus pada pasar yang dipilih). Akibatnya, empat strategi bisnis yang berbeda dapat ditentukan:

1. Secara keseluruhan biaya kepemimpinan: perusahaan menawarkan harga yang lebih rendah dari pesaing untuk berbagai pilihan kelompok pelanggan.

2. Diferensiasi: perusahaan menawarkan kategori produk yang berbeda dan unik yang tidak dapat ditiru oleh pesaing dengan harga lebih tinggi dan berbagai pilihan kelompok pelanggan.

3. Fokus Biaya: perusahaan menawarkan harga yang lebih rendah dari pesaing di pasar niche.

4. Diferensiasi fokus: perusahaan menawarkan kategori produk yang berbeda dan unik yang tidak dapat ditiru oleh pesaing dengan harga lebih tinggi di pasar niche.

INTERNAL FACTOR EVAULATION MATRIX (IFE)

IFE Matrix digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional Starbucks dan menentukan apakah atau tidak perusahaan memiliki posisi internal yang kuat atau lemah. IFE Matrix dapat dikompilasi dengan menggunakan empat langkah berikut:

1. Kompilasi faktor internal kunci: faktor internal kunci kekuatan dan kelemahan yang dapat memenuhi dari analisis internal Starbucks.

2. Menetapkan bobot: menetapkan bobot yang berkisar 0,00-1,00 untuk masing-masing faktor. Bobot harus diberikan sesuai dengan kepentingan masing-masing faktor untuk strategi bisnis secara keseluruhan Starbucks '.

3. Menetapkan peringkat: menetapkan peringkat pada skala dari 1 sampai 4. Peringkat dari 1 merupakan kelemahan utama, peringkat 2 merupakan kelemahan kecil, peringkat 3 merupakan kekuatan kecil, dan peringkat 4 merupakan besar kekuatan.

4. Multiply dan sum: kalikan bobot dengan peringkat dan jumlah semua produk untuk mencapai skor akhir.

Rata-rata adalah 2,5. Skor melebihi rata-rata menunjukkan posisi internal yang kuat. Skor yang berada di bawah rata-rata menunjukkan posisi internal yang lemah.

PORTER’S FIVE FORCES

Porter Five Forces Model digunakan untuk menentukan posisi kompetitif Starbucks 'di pasar kopi global. Ini membantu Starbucks mendapatkan gagasan tentang tingkat persaingan yang kompetitif dalam industri. Pada intinya, lima kekuatan menentukan daya tarik pasar:

1. Ancaman saingan didirikan: bagaimana jenuh adalah pasar dengan pesaing mapan dan seberapa kuat adalah posisi pasar mereka?

2. Ancaman pendatang baru: apa kecepatan yang pendatang baru berkerumun pasar dan seberapa kuat mereka?

3. Ancaman pengganti: seberapa baik diposisikan adalah produk pengganti dan apakah mereka menimbulkan ancaman bagi produk kopi?

4. Daya tawar pemasok: seberapa kuat adalah posisi petani biji kopi untuk mendikte harga biji kopi? 5. Daya tawar pembeli: seberapa kuat adalah posisi pelanggan untuk beralih di antara band-band yang berbeda dan menuntut harga yang lebih rendah?

EXTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX (EFE)

The EFE Matrix digunakan untuk menilai kondisi bisnis Starbucks 'saat ini. Ini membantu Starbucks untuk lebih memvisualisasikan dan memprioritaskan peluang dan ancaman yang bisnis terkena. The EFE Matrix dapat dikompilasi dengan menggunakan empat langkah berikut:

1. Menyusun faktor eksternal kunci: faktor eksternal kunci peluang dan ancaman yang dapat memenuhi dari analisis eksternal Starbucks.

2. Menetapkan bobot: menetapkan bobot yang berkisar 0,00-1,00 untuk masing-masing faktor. Berat harus diberikan sesuai dengan kepentingan masing-masing faktor untuk strategi bisnis secara keseluruhan Starbucks '.

3. Menetapkan peringkat: menetapkan peringkat pada skala dari 1 sampai 4. peringkat menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat menanggapi setiap faktor. Sebuah peringkat 1 merupakan

respon yang buruk, peringkat 2 merupakan respon bawah rata-rata, a Peringkat dari 3 merupakan respon atas rata-rata, dan peringkat 4 merupakan respon superior.

4. Multiply dan sum: kalikan bobot dengan peringkat dan jumlah semua produk untuk mencapai skor akhir.

Rata-rata adalah 2,5. Skor melebihi rata-rata menunjukkan kemampuan strategis yang kuat untuk merespon faktor eksternal. Skor yang berada di bawah rata-rata menunjukkan kemampuan strategis lemah untuk merespon faktor eksternal.

SWOT ANALYSIS

Analisis SWOT digunakan untuk meringkas kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal. Ini membantu membuka jalan untuk Analisis TOWS berikutnya dengan mengalihkan fokus pada isu-isu kunci dalam dan di luar batas-batas perusahaan.

TOWS ANALYSIS

Analisis TOWS diterapkan untuk menyoroti empat arah strategis yang luas dari mana alternatif strategi yang mungkin dapat ditarik. Analisis sesuai kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman untuk tiba di empat jenis strategi yang saling eksklusif:

1. Strategi Maxi-Maxi: strategi yang menggunakan kekuatan untuk memaksimalkan peluang.

2. Maxi-Mini Strategi: strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan ancaman.

3. Mini-Maxi Strategi: strategi yang meminimalkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang.

4. Mini-Mini Strategi: strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

SPACE MATRIX

SPACE Matrix digunakan untuk menentukan sifat strategi harus Starbucks melakukan dalam jangka pendek hingga menengah. Alat strategis ini dimaksudkan untuk merumuskan strategi berdasarkan posisi kompetitif Starbucks. Matriks ini dibangun dengan memplot nilai-nilai dihitung untuk keuntungan dan kekuatan industri dimensi kompetitif pada X yang sumbu. Variabel untuk stabilitas lingkungan dan dimensi kekuatan keuangan diplot pada sumbu Y. Lima langkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SPACE:

1. Tentukan nilai untuk dimensi: nilai untuk setiap dimensi ditentukan:

a. Keunggulan kompetitif (CA): nilai untuk menghitung keunggulan kompetitif diambil dari Analisis Penilaian Kinerja Current.

b. Kekuatan industri (IS): nilai untuk menghitung kekuatan industri diambil dari Porter Five Forces Analysis.

c. Stabilitas lingkungan (ES): nilai untuk menghitung stabilitas lingkungan diambil dari Analisis PESTEL.

d. Kekuatan keuangan (FS): nilai untuk menghitung stabilitas keuangan diambil dari Analisis Kinerja Keuangan.

2. Tingkat dimensi: CA dan dimensi ES yang dinilai menggunakan skala dari -6 (terburuk) ke -1 (terbaik). IS dan FS dimensi yang dinilai menggunakan skala dari 1 sampai +6 (terbaik) (terburuk).

3. Cari nilai rata-rata dimensi.

4. Tambahkan nilai rata-rata: menambahkan Rata-rata dari CA dengan IS, dan bahwa dari FS ke ES untuk tiba di total sumbu X (Y-axis) skor.

5. skor Plot untuk grafik: plot kedua skor untuk grafik dan menarik garis dari pusat ke XY-persimpangan.

Tergantung ke kuadran mana titik-titik garis, sifat strategi yang diusulkan dapat menjadi agresif (kuadran kanan atas), konservatif (kuadran kiri atas), defensif (kuadran kiri bawah), atau kompetitif (kanan bawah kuadran).

QSP MATRIX

The Matrix Kuantitatif Perencanaan Strategis (QSPM) yang digunakan untuk mengevaluasi kemungkinan strategi dan membandingkan mereka sebagai alternatif antara satu sama lain. QSPM membantu untuk menentukan prioritas untuk yang strategi yang lebih menarik untuk Starbucks mempertimbangkan tujuan dan sasaran mereka. Lima langkah yang diperlukan untuk mengkompilasi sebuah QSPM:

1. Memberikan daftar dengan faktor internal dan eksternal: kekuatan dan kelemahan dapat dikompilasi dari Matrix IFE. Peluang dan ancaman yang diambil dari Matrix EFE.

2. Identifikasi alternatif strategi: alternatif strategi yang diambil dari analisis TOWS.

3. Menetapkan bobot: bobot ditugaskan untuk faktor internal dan eksternal kunci. Mereka bobot diambil dari IFE dan EFE matriks.

4. Menetapkan nilai daya tarik: skor daya tarik ditugaskan berdasarkan apakah faktor yang membuat perbedaan dalam keputusan tentang strategi untuk mengejar. Jika jawabannya adalah "ya", maka skor 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Jika jawabannya adalah "tidak", skor akan 0.

5. Hitung total skor tarik: kalikan bobot dengan skor daya tarik dan jumlah produk.

Alternatif strategis dengan total skor daya tarik terbesar menggambarkan strategi yang paling menarik bagi perusahaan.

GRAND STRATEGY MATRIX

Grand Strategy Matrix diterapkan untuk mengembangkan strategi untuk unit bisnis Starbucks 'yang berbeda. Kategori produk yang dialokasikan untuk empat kuadran yang berbeda sesuai dengan posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Dari masing-masing kuadran, strategi yang berbeda dapat dipilih:

1. Kuadran I: kategori produk dengan posisi kompetitif yang kuat dan pertumbuhan pasar cepat.

2. Kuadran II: kategori produk dengan posisi kompetitif yang lemah namun pertumbuhan pasar yang cepat.

3. Kuadran III: kategori produk dengan posisi kompetitif yang lemah dan pertumbuhan pasar yang lambat.

4. Kuadran IV: kategori produk dengan posisi kompetitif yang kuat namun pertumbuhan pasar yang lambat.

Company Background Analysis

Kepemilikan dan Kontrol

Starbucks didirikan sebagai perusahaan swasta yang dimiliki oleh perusahaan saat ini CEO Mr Schulz pada tahun 1971. Pada tahun 1992, perusahaan go public dalam rangka untuk lebih meningkatkan posisi keuangan untuk lebih menangani dan memperluas ke pasar luar negeri. Perusahaan ini dikendalikan oleh Mr Schulz yang menjabat sebagai ketua dewan, presiden, dan CEO. Organisasi ini manajerial dikendalikan karena kepemilikan saham secara luas tersebar. Sekitar 75 persen saham dimiliki oleh pemilik dana institusional dan saling dan hanya tiga persen dipegang oleh orang dalam.

Visi, Misi, dan Prinsip

Ini adalah misi Starbucks "untuk menginspirasi dan menumbuhkan jiwa manusia; satu orang, satu cangkir, dan satu lingkungan pada suatu waktu. "Starbucks menganggap martabat manusia dan hangat dan nyaman Suasana sebagai nilai tertinggi kepada pelanggan, karyawan, dan mitra. Perusahaan memungkinkan pelanggan untuk mempersonalisasi minuman mereka sesuai dengan kebutuhan mereka, misalnya dengan menambahkan konten susu, sirup, dan bahkan suhu. Menurut pernyataan visi dan prinsip-prinsip, Starbucks tidak hanya menyebut karyawan "mitra" dan memperlakukan mereka dengan hormat dan bermartabat, tetapi juga memperlakukan pemasok etis, menerapkan prinsip-prinsip perdagangan yang adil dan sourcing yang adil serta menyediakan dukungan keuangan.

Arus Barang

Pembelian di Starbucks melibatkan agen perusahaan yang memilih produsen kacang (petani) terutama di Afrika, Amerika Latin, dan Asia. Biji kopi yang dipilih di bawah standar kualitas tertinggi dan tujuannya adalah untuk membangun kemitraan strategis jangka panjang dengan pemasok berkinerja tinggi. Kacang kemudian diekspor oleh agen ekspor, impor oleh calo, diuji pada kualitas, panggang, dan akhirnya dikemas sebelum mereka sedang dikirim ke toko Starbucks di seluruh dunia. Penjualan dapat mengambil tiga cara yang berbeda: biji yang dijual baik secara langsung melalui toko-toko tanpa perantara (ritel), pengecer khusus seperti restoran, atau melalui internet (respon langsung). Dalam hal kegiatan pemasaran, Starbucks sebagian besar mengandalkan kata-dari mulut ke mulut yang difasilitasi oleh gambar berkualitas tinggi dari perusahaan. Sebuah penjelasan rinci tentang rantai nilai dapat ditemukan dalam Lampiran 2.

Portofolio produk

Kopi Starbucks datang dalam dua bentuk: satu sudah diproses kopi Starbucks yang terdiri VIA®, Paket K-cup®, verismo ™ Sistem Buah, Buah, Bagian, dan Filter Paket. Yang lainnya adalah dengan profil seperti panggang pirang, panggang menengah, panggang gelap, rasa panggang, dan favorit musiman. Sumber pendapatan utama Starbucks 'adalah dari menjual minuman: menjual kopi panas dan es yang membentuk bagian terbesar dari penjualan (75% dari total pendapatan pada tahun 2010). Minuman portofolio Starbucks 'terdiri dari kopi diseduh seperti Seattle terbaik kopi dan Torrefazione Italia kopi. Lini produk lainnya adalah non-kopi minuman dicampur seperti Vivano Smoothies, Tazo Tea, dan Ethos Water. Starbucks menjual satu-melayani kopi (VIA kopi instan dan K-cangkir) melalui kemitraan strategis, dan orang-orang lini produk juga telah diperluas ke luar negeri dengan sukses. Dengan demikian, segmen pengembangan saluran Starbucks 'mencakup seluruh kacang dan tanah kopi, serta produk bermerek yang dijual di seluruh dunia melalui saluran seperti toko, klub gudang, pengecer, dan toko yang nyaman. Di sisi lain, penjualan minuman telah menurun pada tahun 2010 dibandingkan dengan tahun sebelumnya, yang terutama disebabkan oleh

penambahan produk berbagai lini portofolio yang ada. Baru-baru ini, Starbucks telah menambahkan berbagai lini produk untuk portofolio, yang terutama terdiri dari barang-barang dagangan seperti mesin espresso rumah, bir kopi dan penggiling, mug kopi dan aksesoris. Musik, barang dikemas, buku, dan barang-barang hadiah adalah kontribusi terbaru untuk portofolio produk yang berkembang pesat Starbucks '. Selain menjual minuman dan barang dagangan, perusahaan juga menjual berbagai produk makanan yang sering menyertai pengalaman kopi: sandwich, kue-kue panggang, salad, oatmeal yoghurt, parfaits dan buah cangkir. Selain itu, dalam upaya untuk meningkatkan penjualan malam (orang tidak cenderung untuk minum kopi di malam hari), Starbucks menambahkan minuman seperti bir dan anggur serta makanan ringan malam seperti keju piring dan flatbread menu di 26 toko di Amerika.

Menurut portofolio produk, produk dapat dibagi menjadi empat kategori utama: minuman, makanan, dikemas dan melayani satu kopi (kopi biji utuh), dan peralatan membuat kopi dan barang-barang lainnya. Dalam rangka untuk menentukan kategori produk adalah yang paling menguntungkan dan paling cepat berkembang, matriks BCG akan diterapkan:

BCG matriks menunjukkan bahwa kategori minuman (termasuk semua produk kopi over-the-counter) adalah sapi kas dari Starbucks. Bahkan, 76 persen dari total penjualan (2010) telah dihasilkan dari penjualan minuman. Namun, penjualan minuman telah menurun satu persen dari tahun 2008. Meningkatnya bintang di cakrawala adalah produk makanan yang terdiri 19 persen dari total penjualan pada tahun 2010 (2% naik dari 2008). Adaptasi sukses korban makanan (misalnya sarapan panas dan salad) telah memacu penjualan dalam kategori ini. Produk kopi dikemas dan melayani satu kopi menggambarkan tren pertumbuhan positif (1% naik dari 2008), namun hanya terdiri sekitar empat persen dari total penjualan pada tahun 2010. Penjualan dalam kategori ini diharapkan naik Starbucks VIA kopi instan dan K -cups terikat untuk membuat berhasil masuk ke pasar negara berkembang pada tahun 2011. kategori yang paling berkinerja adalah peralatan

penghasil kopi dan barang-barang lainnya. Sementara total penjualan hanya menyumbang dua persen pada tahun 2010, kategori ini juga di downgrade karena penjualan telah menurun dua persen dari tahun 2008. Dengan meningkatnya produk kopi melayani satu, mesin kopi konvensional telah menjadi agak usang dan ketinggalan zaman.

Customers

Starbucks katering produknya ke tiga kelompok pelanggan yang berbeda: anak-anak dan remaja, dewasa muda, dan orang dewasa (25-40 tahun). Pasar utama perusahaan terdiri pria dan wanita antara 25 dan 40 tahun. Mereka menjelaskan hampir setengah (49%) dari jumlah sales.13 bisnis kelompok usia ini merasakan Starbucks sebagai simbol status. Bagi mereka, minuman dan Starbucks 'barang dagangan adalah pinggul dan kontemporer dan sempurna berkaitan dengan pendapatan mereka relatif tinggi, karir profesional, dan gaya hidup perkotaan. Pengalaman jangka panjang dengan Starbucks ternyata kelompok usia ini menjadi sering pengunjung dan pelanggan setia. Dewasa muda terdiri dari kelompok usia pelanggan lama 18 sampai 24 tahun. Sekitar 40 persen dari total penjualan dapat berkontribusi group.14 ini posisi Starbucks sendiri sebagai tempat di mana mahasiswa dapat bergaul, bekerja pada tugas mereka, dan bertemu orang. Akses Wi-Fi, desain toko kontemporer, dan bantuan "keren" musik untuk mempertahankan dewasa muda dan akhirnya mengubah mereka menjadi pelanggan. Minuman dan produk makanan yang dianggap keren dan merchandise sebagai hip dan must-have. Meskipun Starbucks tidak katering langsung ke anak-anak (kalori tinggi dan produk kafein), sekitar dua persen dari penjualan dapat dikaitkan dengan pelanggan usia 13 sampai 17. Sementara anak-anak biasanya menyertai orang tua mereka (ketidakpedulian), remaja menggunakan Starbucks sebagai tempat hang out dengan teman. Mereka biasanya memesan minuman non-kafein dan makanan karena bagaimana rasanya.

Akuisisi dan Aliansi

Sejak didirikan pada tahun 1971, Starbucks telah mengakuisisi atau membentuk aliansi dengan sejumlah perusahaan. Akuisisi yang paling menonjol dari Starbucks meliputi pembelian Tazo Tea Company pada tahun 1999, yang memungkinkan Starbucks untuk menambahkan berbagai produk teh untuk portofolio, Seattle Coffee Company pada tahun 2003, yang selanjutnya memperluas kehadirannya Starbucks 'di pasar kopi AS dan juga membuka jalan ke sektor grosir, dan kopi Equipment Company pada tahun 2008, yang diberikan Starbucks hak untuk menggunakan inovatif Clover Brewing System. Aliansi kunci termasuk kemitraan dengan Target, yang memungkinkan Starbucks menjual kopi di kafe yang sangat sering dikunjungi di Target Toko, Green Mountain Coffee Roasters, menyediakan Starbucks dengan akses ke satu melayani pasar kopi yang tumbuh cepat, dan Tata Coffee India, yang akan menyebabkan Starbucks memperoleh ambang batas di pasar calon kopi India dan juga menyediakan perusahaan dengan akses ke berkualitas tinggi biji kopi Arab. Akuisisi dan aliansi sehingga dapat dilihat sebagai langkah penting untuk diversifikasi portofolio produk (misalnya Tazo Tea), mendapatkan pangsa pasar (misalnya Seattle Coffee Company), penetrasi ke

segmen baru (misalnya Green Mountain Coffee Roasters), mendapatkan akses ke kekayaan intelektual (misalnya kopi equipment Company), dan memperluas ke pasar baru (misalnya Tata).

Internal Characteristics Analysis

Sumber daya, Keterampilan, dan Atribut

Starbucks mengharapkan staf untuk unggul dalam manajemen hubungan pelanggan. Karyawan sangat berkomitmen dan termotivasi untuk berbagi pengetahuan kopi, keahlian produk, dan layanan dengan pelanggan. Dalam proses rekrutmen, perusahaan memastikan bahwa barista memiliki kemampuan untuk membangun hubungan, bekerja dalam tim, dan menggambarkan interpersonal (komunikasi) skills.15 samping menawarkan layanan pelanggan yang berkualitas, Starbucks menunjukkan pengelolaan sosial, etika, dan lingkungan. Sebuah penjelasan rinci tentang Starbucks 'Program Tanggung Jawab global dapat ditemukan dalam lampiran 4. Meskipun Starbucks' aktif berpartisipasi dalam program lingkungan, perusahaan telah dikritik oleh para ahli lingkungan untuk menuangkan jutaan galon air sia-sia di toko-toko kopi nya.

Selain itu, Starbucks menawarkan lebih dari 30 campuran yang berbeda dari kopi dan satu-asal kopi Arabika premium memenuhi standar tertinggi dalam pembuatan kopi premium. Petani yang dipilih sesuai dengan standar kualitas tertinggi, dan hanya kopi terbaik yang diolah menjadi kopi Starbucks. Starbucks Roast® adalah teknik memanggang khusus yang tidak hanya menyediakan kopi dengan berbeda, warna gelap tapi juga berkontribusi untuk mencapai flavor.17 unik dan sangat diakui Starbucks telah lebih ditingkatkan keterampilan pembuatan bir oleh akuisisi Clover® Brewing Tata coffee Equipment Company, dan kemitraan strategis dengan Green Mountain coffee (pembuat K-cangkir) telah membuka jalan ke pasar kopi melayani satu yang tumbuh cepat. Kekuatan merek perusahaan dan pengakuan yang kuat, dan Starbucks umumnya dianggap sebagai berkualitas tinggi dan toko kopi trendi. Meskipun demikian, sebuah studi kesadaran merek Starbucks 'mengungkapkan bahwa orang memiliki kesulitan menghubungkan logo (menggambarkan putri duyung) untuk kopi dan bahwa pengalaman kopi yang sebenarnya tidak semenarik suasana spiritual dari toko.

Dalam beberapa tahun terakhir, Starbucks telah secara agresif memperluas portofolio produknya dengan menambahkan makanan yang berbeda, minuman, dan produk-produk merchandise ke rak-rak toko. Di samping fakta bahwa penjualan barang dagangan dan peralatan lainnya membuat kopi telah menurun selama beberapa tahun terakhir (dari 4% pada tahun 2008 menjadi 2% pada 201.019), overloading rak-rak toko dengan merchandise juga dapat memiliki efek negatif pada identitas merek. Terutama penjualan produk makanan bisa mengurangi konsumsi kopi, yang, setelah semua, adalah Starbucks 'cash cow.

Organization

Howard Schulz berfungsi sebagai ketua dewan, presiden, dan CEO Starbucks. Lampiran 5 menunjukkan bagan organisasi perusahaan. Pasar luar negeri Starbucks 'dibagi menjadi wilayah (Asia Pasifik, Eropa, Timur Tengah, Utara dan Amerika Selatan). Namun, daerah tidak dipimpin oleh kantor pusat regional mereka sendiri tetapi toko individu (baik berlisensi atau tidak) laporan langsung ke kantor pusat internasional yang mengawasi semua operasi. Kontrol terpusat ini atas toko memungkinkan Starbucks untuk menerapkan jauh keputusan secara cepat dan akurat. Penurunan kontrol terpusat adalah bahwa hal itu mungkin mempersulit pelaksanaan strategi regional yang diperlukan untuk merespon kebutuhan konsumen lokal. Khusus untuk perusahaan yang berusaha cepat ekspansi ke luar negeri, mengetahui pasar lokal dan kebutuhannya sangat penting untuk membangun kehadiran tahan lama. Oleh karena itu, Starbucks lebih memilih untuk menembus pasar baru dengan cara yang menonjol, pengecer lokal yang membuang pengetahuan pasar yang

mendalam dan akses. Lisensi, sebagai klaim perusahaan, menyediakan ditingkatkan, dan kadang-kadang satu-satunya akses ke ruang ritel diinginkan. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa 63 persen dari toko internasional berlisensi, sementara sekitar 60 persen dari toko yang berbasis di AS adalah milik perusahaan. Starbucks mempertahankan tingkat kontrol yang tinggi terhadap toko berlisensi dengan memberlakukan pedoman perusahaan seperti standar operasi, prosedur pengembangan toko, dan kelas pelatihan bagi karyawan. Tingkat tinggi ini kontrol yang diperlukan untuk mempertahankan citra global Starbucks dan menggagalkan pencurian kekayaan intelektual.

Struktur organisasi dalam toko secara vertikal terorganisir. Manajer toko, yang melapor kepada manajer distrik, dan siapa yang diwakili oleh manajer toko asisten, memberikan perintah kepada supervisor yang bertanggung jawab untuk barista. Barista adalah wajah Starbucks karena mereka berada dalam kontak langsung dengan pelanggan. Dedikasi mereka untuk menciptakan suasana yang ramah dan riang sangat penting untuk gambar yang Starbucks mencoba untuk menampilkan kepada pelanggan.

Strategy Analysis

Pada bagian ini, strategi tingkat korporasi dan bisnis Starbucks 'akan diteliti. Strategi tingkat korporasi menyangkut ruang lingkup perusahaan, arah umum perusahaan tersebut menuju pada menengah hingga jangka panjang. Bisnis atau masalah strategi bersaing seberapa baik bisnis bersaing, yaitu, bagaimana bisnis menghasilkan uang dalam jangka pendek.

Corporate Level Strategy

Sebagai perusahaan kopi terkemuka di dunia, Starbucks berjuang untuk mempertahankan dan, jika bisa didapat, memperluas posisi pasar saat ini terhadap kenaikan pesaing. Akibatnya, strategi jangka panjang Starbucks 'disesuaikan dengan menangkis pesaing baik di rumah dan di luar negeri dan memperluas pangsa pasar saat ini. Perusahaan ini telah dipahami bahwa posisi pasar yang tampaknya tak tertandingi dalam dua dekade terakhir tidak akan lagi ditoleransi oleh persaingan. Terutama McDonalds dan Dunkin 'Donuts akan berusaha keras untuk menurunkan dr takhta Starbucks sebagai nomor satu di dunia. Dengan pemikiran ini, Starbucks melakukan beberapa langkah strategis jangka panjang mengandung kompetisi.

1. Strategi Kemitraan

Starbucks adalah sebuah perusahaan dengan tradisi dan dapat dilihat sebagai salah satu inisiator dari hiruk-pikuk kopi global yang dimulai pada akhir 60-an / awal 70-an (lihat lampiran 6). Meskipun sejarah dan kemampuan yang sangat baik dalam kopi keputusan, perusahaan harus kembali ke bantuan eksternal untuk lebih berkembang di pasar. Aliansi dengan mitra strategis telah membantu Starbucks untuk mendapatkan akses ke segmen pasar baru, memperluas ke pasar luar negeri baru, dan memperoleh kekayaan intelektual seperti Clover Brewing System. Akuisisi pesaing langsung (misalnya Seattle terbaik Coffee Company) atau tidak langsung (misalnya Tazo Teh atau Teavana) membantu Starbucks untuk tingkat lanskap kompetitif dan diversifikasi portofolio produknya. Juga di masa depan, Starbucks diharapkan untuk memanfaatkan aliansi dan akuisisi untuk memacu ekspansi di pasar negara berkembang.

2. Strategi Ekspansi Pasar Global

Pada tahun 1994, dua tahun setelah IPO, Starbucks memulai program ekspansi global dengan membuka toko pertamanya di Jepang. Dengan tambahan modal mendukung strategi ekspansi, perusahaan ditetapkan untuk menaklukkan dunia secara hati. Dalam sepuluh

tahun itu berhasil lebih dari decuple jumlah toko ke 8569 pada tahun 2004 (lihat lampiran 7). Sebagian besar pertumbuhan ini didorong oleh ekspansi ke luar negeri, yang pada awalnya terbatas pada benua maju seperti Eropa dan Australia. Ekspansi ke negara-negara berkembang dimulai pada awal 2000-an, meskipun tingkat pertumbuhan yang lambat akibat pendapatan rendah kelompok pelanggan potensial. Dengan krisis keuangan global memukul perusahaan keras dan penjualan datang ke masih berdiri pada tahun 2008, Starbucks diarahkan perhatiannya pada pasar negara berkembang yang keluar dari krisis yang relatif tanpa cedera. Terutama Cina dan India, dan yang lebih rendah memperpanjang Brazil, memiliki menangkap kepentingan perusahaan. Pada tahun 2010, Starbucks telah lokasi di 35 kota di China dan Mr Schulz menyatakan bahwa perusahaan berencana untuk menggandakan jumlah kota segera. Pada tahun 2011, Starbucks akan membuka lebih dari 100 toko baru di Brazil, yang ternyata menjadi terbesar kedua negara kopi memakan dalam world.23 Menurut Mr Schulz, India suatu hari nanti bisa saingan Cina di konsumsi kopi aliansi .24 Starbucks 'dengan Tata Group (juga pemilik jaringan kedai kopi terbesar India Delapan Jam coffee Company) sehingga dapat dilihat sebagai kemitraan strategis jangka panjang untuk mengamankan akses ke pasar pertumbuhan yang menjanjikan. Starbucks juga akan agresif memperluas lini kopi di pasar dalam negeri, Amerika Serikat. Di sini, perusahaan melihat potensi $ 377.000.000 pasar untuk rasa coffee.25 Tujuan strategis jangka panjang adalah untuk lebih mengkonsolidasikan pangsa pasar domestik 75 persen bahwa perusahaan telah mencapai jauh.

3. Produk Portofolio Diversifikasi Strategi

Dalam rangka meningkatkan penjualan dan juga untuk lindung nilai terhadap kemungkinan kemerosotan konsumsi kopi, Starbucks telah memperluas portofolio produk selama bertahun-tahun. Setelah memulai sebagai penjual hanya produk kopi pada tahun 1971, perusahaan ini sekarang katering berbagai kategori produk kepada pelanggan, mulai dari makanan dan teh untuk peralatan dan musik CD kopi. Perusahaan ingin lebih diversifikasi portofolio produk untuk 26 Keberhasilan portofolio produk ini strategi diversifikasi masih bisa diperdebatkan "upgrade pengalaman pelanggan."; sedangkan penjualan produk makanan telah meningkat dua persen 2008-2010, penjualan barang dagangan dan peralatan membuat kopi telah menurun sebesar dua persen dibandingkan periode yang sama.

4. Segmen Pasar Diversifikasi Strategi

Dengan produk-produk baru yang ditambahkan ke portofolio merek yang ada, tidak dapat dihindari untuk Starbucks untuk menembus segmen pasar baru. Akuisisi Dengarlah Music memungkinkan perusahaan untuk bermain dan menjual "hip" musik di toko-toko. Starbucks juga memasuki pasar air minum kemasan dengan mengakuisisi air Ethos. Sementara dua terakhir akuisisi menggambarkan dua pasar yang tidak ada hubungannya dengan kopi, Starbucks juga terus melacak tren panas dalam pasar kopi. Untuk Misalnya, aliansi dengan Keurig memungkinkan perusahaan untuk memberikan K-cangkir ke segmen kopi melayani satu yang tumbuh cepat. Dengan menandatangani kesepakatan dengan Produk Courtesy, penyedia layanan kopi di dalam kamar di hotel, Starbucks lebih lanjut memajukan posisinya di segmen kopi mewah. Aliansi ini akan memungkinkan perusahaan untuk memenuhi kopi instan untuk sebanyak 500.000 kamar hotel mewah di States.28 Serikat Pelaksanaan strategi diversifikasi segmen pasar akan membawa Starbucks lebih dekat untuk menjadi rantai restoran penuh, mirip dengan Burger King, McDonalds, atau Subway.

5. Sosial dan Lingkungan Stewardship

Dengan semakin populernya datang tumbuh tanggung jawab. Starbucks telah menyadari hal ini dan akibatnya meluncurkan Program Tanggung Jawab global yang yang juga merupakan bagian dari strategi jangka panjang. Motif tersembunyi di balik Program Tanggung Jawab Global untuk meningkatkan citra perusahaan Starbucks 'sebagai perusahaan yang peduli, bersih, dan berkelanjutan yang berlangsung keras untuk berinvestasi di masyarakat dan meminimalkan kerusakan lingkungan. Meskipun kritik mengenai penanganan perusahaan air limbah, strategi Starbucks 'tampaknya akan bekerja sebagai perusahaan telah sering diberikan untuk pengelolaan tanggung jawab perusahaan yang baik.

6. Strategi Merek Modernisasi

Starbucks modernisasi merek dalam upaya untuk menarik kelompok pelanggan yang lebih muda. Seperti yang disebutkan dalam Analisis Background (lihat bab 6.1.1), orang dewasa muda membuat 40 persen dari penjualan. Untuk mengubahnya menjadi pelanggan setia, perusahaan harus memastikan bahwa pelanggan muda (kebanyakan mahasiswa) merasa di rumah ketika mereka memasuki sebuah toko Starbucks. Dalam era internet, menawarkan Wi-Fi sangat diperlukan dan Starbucks telah menyadari hal ini sebagai salah satu perusahaan pertama saat diluncurkan pertama Wi-Fi toko di sedini 2.002,30 Perusahaan ini juga mengikuti tren teknologi lainnya, seperti pembayaran mobile yang memungkinkan pelanggan untuk membayar dengan phones.31 pintar mereka pada tahun 2011, Starbucks meluncurkan logo baru, meninggalkan tulisan "Starbucks Coffee". Merubah ini memberikan kebebasan perusahaan dan fleksibilitas untuk berpikir di luar kopi tanpa kehilangan warisan. Setelah semua, dengan lebih dari sepuluh persen dari total penjualan datang dari produk non-kopi, logo perusahaan mengacu pada "kopi" dapat menyebabkan kebingungan di antara merek pelanggan.

7. Sentralisasi Strategi Last but not least, Starbucks sedang mencoba untuk meningkatkan jumlah toko perusahaan yang dimiliki sepenuhnya. Seperti yang disebutkan sebelumnya, strategi Starbucks 'menetapkan pembentukan toko berlisensi di pasar baru dalam rangka untuk lebih bereaksi terhadap perubahan lokal dalam kebutuhan konsumen. Namun, setelah pengetahuan pasar yang cukup telah terakumulasi, perusahaan ingin mendapatkan kembali kontrol penuh atas toko. Di Swiss dan Austria, Starbucks sedang melakukan negosiasi kepemilikan penuh kontrol operations.Full ritel atas operasi ritel tidak hanya mengurangi risiko pencurian kekayaan intelektual (yang sangat menonjol di Cina), tetapi juga meningkatkan pendapatan. Penjualan produk ke dan pendapatan royalti dan biaya lisensi dari toko berlisensi hanya mencapai sekitar 10 persen dari total pendapatan bersih, sementara toko-toko yang dimiliki perusahaan menghasilkan 84 persen dari pendapatan Starbucks 'di seluruh dunia.

Financial Performance Analysis

Dari sudut pandang keuangan, Starbucks telah menjadi lebih menguntungkan selama tiga tahun terakhir (2008-2010). Laba bersih naik 143 persen dari tahun 2009, dan perusahaan berbagi keuntungan dengan pemegang saham seperti yang ditunjukkan oleh laba per saham dilusian (EPSd) lebih dari dua kali lipat dari $ 0,52 (2009) ke $ 1,24 (2010). Bahkan, semua rasio profitabilitas tahun 2010 menggambarkan nilai yang lebih tinggi dibandingkan dengan tahun 2009, menekankan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dibandingkan dengan pengeluaran dan biaya terkait lainnya yang terjadi selama periode waktu tertentu. Kemampuan memanfaatkan Starbucks juga telah meningkat 2008-2010, sebagai metrik pengaruh yang paling penting telah menurun dalam jangka waktu tertentu. Ini berarti bahwa Starbucks mampu meningkatkan modal dengan meningkatkan utang (memanfaatkan). Ini juga merupakan tanda bahwa perusahaan telah berhasil mengurangi jumlah kewajiban (terutama dengan membayar utang) dan meningkatkan ekuitas (terutama dengan meningkatkan saham biasa). Hal ini menunjukkan bahwa Starbucks lebih memilih untuk membiayai investasi baru dengan modal baru, bukan menerbitkan utang baru. Perputaran persediaan dari Starbucks telah meningkat dari 6.70 pada 2.009-8,21 pada tahun 2010, menunjukkan bahwa Starbucks mampu meningkatkan jumlah kali persediaan dijual atau digunakan. Dengan kata lain, perusahaan berhasil mengurangi stok baik oleh penjualan yang lebih akurat atau menjual lebih banyak produk peramalan. Penjualan hari persediaan (DSI) rasio lebih mendukung yang terakhir, menunjukkan bahwa Starbucks waktu yang panjang untuk mengubah persediaan menjadi penjualan. Modal Kerja Bersih (NWC) rasio perputaran Starbucks meningkat dari -19,84 di 2.008-9,18 pada tahun 2010, menunjukkan bahwa perusahaan telah meningkatkan kemampuannya untuk menghasilkan penjualan dibandingkan dengan uang yang digunakan untuk membiayai penjualan. Ini berarti bahwa perusahaan mampu meningkatkan aktiva lancar (misalnya kas, piutang, persediaan) dan mengurangi kewajiban lancar (misalnya utang jangka pendek, piutang hutang). Di bottom line dapat dikatakan bahwa Starbucks telah meningkatkan kemampuan mengubah account yang berbeda pada neraca (dalam analisis ini sebagian aktiva dan kewajiban dianggap) menjadi uang atau penjualan. Mengenai likuiditas Starbucks, maka dapat disimpulkan bahwa semua rasio likuiditas penting telah meningkat 2008-2010, menunjukkan bahwa kemampuan Starbucks 'untuk melunasi kewajiban utang jangka pendek telah meningkat. Dengan kata-kata lain, margin of safety untuk menutupi utang jangka pendek lebih baik dari tahun-tahun sebelumnya.

Internal Factor Evaluation Matrix

1. Strategi untuk Quadrant IProduk yang memiliki posisi kompetitif yang kuat dan pengalaman pasar yang cepat pertumbuhan jatuh ke kuadran I. Untuk Starbucks, produk tersebut biasanya minuman dan makanan yang menikmati penerimaan yang tinggi di antara pelanggan. Contohnya adalah Frappuccino dan Panini, tetapi juga jus dan teh (misalnya Chai). Dalam rangka konsolidasi posisi pasar dan meningkatkan pertumbuhan, Starbucks perlu untuk lebih mengembangkan mereka kategori produk. Hal ini dapat dilakukan dengan menambahkan rasa, bahan, atau suhu. Starbucks telah menerapkan strategi ini dalam skala domestik dengan memperkenalkan Caramel Ribbon Crunch Frappuccino® blended beverage atau Vegie Panini.2. Strategi untuk Kuadran IIProduk yang memiliki posisi kompetitif yang lemah dan pengalaman cepat pertumbuhan pasar jatuh ke kuadran II. Untuk Starbucks, lini produk seperti K-Cup dan VIA kopi instan adalah contoh yang baik. Setelah absen di keuntungan penggerak pertama, produk tersebut harus bertengkar dengan merek kompetitif yang kuat (misalnya Nestlé). Oleh karena itu, posisi

kompetitif mereka tingkat pertumbuhan pasar namun cepat lemah di sektor kopi melayani satu membuat mereka sangat menguntungkan. Hal itu penting untuk lebih mengembangkan pasar dengan mengalihkan sumber daya keuangan dan kemampuan R & D untuk membuat produk niche lebih menarik di mata konsumen. Kampanye pemasaran yang kualitas produk sorot atau penampilan make-overs yang mungkin pilihan untuk memperbaiki posisi kompetitif dari produk tersebut dan mengubahnya menjadi bintang (kuadran I).3. Strategi untuk Quadrant IIIProduk yang memiliki posisi kompetitif yang lemah dan pengalaman lambat (atau tidak) pertumbuhan pasar jatuh ke kuadran III. Yang digambarkan sebagai anjing di BCG-matrix, produk tersebut dagangan dan peralatan membuat kopi tradisional. Seperti yang ditunjukkan dalam analisis internal, penjualan produk barang dagangan telah menurun selama beberapa tahun terakhir (meskipun citra merek perusahaan sangat baik). Penjualan tradisional kopi membuat peralatan telah menurun juga, terutama karena kopi frenzy melayani satu. Merebut untuk produk tersebut dapat berdampak negatif pada keuntungan. Oleh karena itu, alternatif strategi yang mungkin adalah penghematan dan bahkan likuidasi lengkap lini produk. The penghematan alternatif menyarankan melangsingkan bawah korban dagangan, hanya menjaga barang-barang dengan penjualan positif58angka (misalnya mug stainless kopi dan gelas atau Verismo® Mesin) dan menyingkirkan lini produk yang tidak menguntungkan (misalnya CD musik). Likuidasi menyarankan tidak menawarkan barang dagangan dan hanya fokus pada penjualan minuman dan makanan produk.4. Strategi untuk Quadrant IVProduk yang memiliki posisi kompetitif yang kuat dan pengalaman yang lambat jatuh pertumbuhan pasar dalam kuadran IV. Untuk Starbucks, contoh akan menjadi dasar klasik dan seluruh biji kopi dengan campuran yang berbeda. Tanah dan seluruh biji kopi telah ada hampir sejak berdirinya perusahaan. Pelanggan telah membeli kopi tradisional selama beberapa dekade dan tanah dan seluruh biji kopi Starbucks produk 'menikmati reputasi tinggi di antara pelanggan karena kualitas gambar tinggi mereka. Namun, selama beberapa tahun terakhir penjualan kopi tradisional telah mengalami stagnasi karena penampilan melayani satu produk kopi dan perubahan kebutuhan konsumen. Apa Starbucks bisa lakukan untuk meningkatkan penjualan produk kopi tradisional adalah untuk membentuk aliansi strategis dengan rantai besar restoran, jaringan hotel, atau khusus dan premium pengecer yang menjual baru diseduh kopi untuk pelanggan. Strategi ritel ini telah berhasil diterapkan pada tahap awal ekspansi Starbucks 'dan perlu dikembangkan lebih lanjut untuk meningkatkan penjualan produk kopi tradisional.

Recommendations

Based on the assessment and solution analysis, the following key strategies can be recommended to Starbucks: Market penetration strategy: Starbucks should opt for an aggressive expansion strategy in emerging markets. The aggressive strategic choice can be justified because Starbucks has a strong competitive position which can be perfectly utilized in a fast-growing market. The company should utilize its internal strengths to develop market share in emerging economies, in particular India and Brazil. It is further recommended to enter new markets with the help of key strategic partners since they dispose of the necessary market knowledge and political ties which can greatly facilitate the entry. Moreover, the licensing strategy should be continued for new markets since it allows local store managers to tailor store format, product mixes, and price points to the needs, lifestyles, and tastes of local customers and communities.

Market development strategy in China: Starbucks has already made significant inroads into China. However, there still remains a lot of untapped potential which the company can capitalize on. In China it is important to develop marketing strategies that appeal to younger generations who fantasize about western coffee culture as a symbol of modern lifestyle.104

Moreover, the importance of partnering up with local retailers to gain market presence cannot be stressed enough. Since China is not a homogenous market (it is far too big for that), Starbucks is advised to nurture existing partnerships as each partner contributes different strengths and local expertise that can help Starbucks gain an understanding of the different tastes and preferences of local Chinese customers. Once the market is consolidated, Starbucks is advised to continue its centralization strategy of buying back stores from local partners to increase profits and reduce the threat of intellectual property theft.

Market segment development strategy: Starbucks should apply a market segment development strategy for niche markets in developed economies, in particular the single-serve-, courtesy-, and flavored coffee segments. Those segments portray

104 Cf. Wang, H. (2012): Online publication 60

positive growth rates and must be exploited if the company plans to increase market shares in established markets.

Product development strategy: on business level, the company is advised to further develop successful product lines (Frappuccino, Paninis) so that they do not loose attractiveness in the eyes of customers. Starbucks also has great growth potential in Tea and Fresh Juice products, and the company is advised to build up those product lines alongside their core coffee and food products.

Product positioning strategy: trendy products such as K-cups and VIA instant coffee packs need to be better positioned in their respective segments in order to fully exploit profit potentials. The company is advised to build better relationships with specialty retailers or convenient stores to clinch premium shelf space for such product lines to increase customer awareness. Moreover, tailored marketing campaigns are necessary to highlight the benefits such products have over competitors.

Retrenchment Strategy: Starbucks should consider slimming-down unprofitable product categories, such as merchandise and traditional coffee equipment. This will free up additional financial resources which is necessary to further drive the extension of profitable and currently “hip” product lines. A liquidation strategy for the entire merchandise category is not recommendable as certain products still enjoy high demand among customers (e.g. tumblers and Verismo® machines).

Alliances: typical question mark products, such as ground and whole bean coffee products, should not be given up on since they portray the heart of Starbuck product portfolio. Growth in this segment can be revived by forming alliances with key strategic retail partners (e.g. Tata Group or Kraft Foods) who dispose of the necessary market spread to distribute traditional coffee products.

Most of the strategies that were recommended are already considered in the company’s short- to medium-term objectives (see chapter 8.2), indicating that Starbucks is aware of potential external threats and opportunities. In other words, Starbucks’ current strategic orientation is appropriate for the company to persist in the market, nonetheless it requires fine-tuning to be sustainable in the short- to medium-term. Following additional recommendations can be made to help Starbucks improve and sustain its current strategic orientation: 61

Aggressive marketing campaign in emerging markets: room for improvement exists in the implementation of marketing campaigns in developing countries. Unlike in developed markets where Starbucks has already made a name for itself, in emerging markets Starbuck cannot rely on world-of-mouth marketing as it first has to establish and consolidate its presence. It is therefore recommended to increase the marketing budget for growth markets. Marketing campaigns featuring the western, high-quality, and “hip” image of Starbucks can help the company offset the low-price advantage of competitors. Also in developed markets it is necessary to step up advertising. In contrast to emerging markets, which require a rather all-embracing marketing strategy, the marketing strategy for developed countries should be fine-tuned to specific niche markets.

Premium-pricing strategy: it is advisable to aggressively expand the number of stores at home and abroad in order to not fall behind competitors, who, based on the their low-cost advantage, are able to attract more customers particularly from the fast-growing and highly coffee-conscious middle-class in emerging economies. Aggressive expansion does not mean undercutting competitors. On the contrary, Starbucks should hold on to its high-quality image. Lowering prices would most likely mediocritize Starbucks’ excellent brand image and reputation as a provider of premium coffee and exceptional service. The company has shown that customers still value good service, high quality, and a cozy store atmosphere and that they are willing to pay an extra price to feel “special”. Especially in emerging markets, pushing for market share by cutting prices is a losing strategy as new entrants can never “out-cut” the prices of local competitors.105

Trend-scouting departments: in the last decade Starbucks has failed to foresee and capitalize on emerging trends in the coffee market. It is advisable for the company to establish trend-scouting facilities to better unravel changes in consumer expectations and behavior.

Price hedging strategy: there have been wide fluctuations in the market prices of high-quality Arabica coffee beans. Although Starbucks has been able to mollify extensive price peaks with its excellent supply chain management orientation, the company could further mitigate price volatility by applying effective hedging

105 Cf. Wang, H. (2012): Online publication 62

strategies. One option could be to use future contracts for purchasing future quantities at an agreed on price in the present. This will provide Starbucks with more financial leeway.