Prilaku Organisasi

Materi Kuliah PRILAKU ORGANISASIDosen : SUMARDIN, SE

BAB. 1PENGANTAR

Perilaku Organisasi

1. Mendefinisikan Perilaku Organisasi (OB)

2. Mengidentifikasi disiplin-disiplin perilaku utama yang memberi kontribusi pada

OB

3. Menjabarkan tiga tujuan dari OB

4. Membuat daftar tantangan dan kesempatan bagi para manajer untuk

menggunakan konsep-konsep OB

5. Menjelaskan elemen-elemen kunci dalam Manajemen Mutu Terpadu (Total

Quality Management)

6. Membahas mengapa keragaman tenaga kerja menjadi masalah penting dalam

manajemen

7. Menjelaskan bagaimana para manajer dan organisasi bereaksi terhadap

permasalahan dilema-dilema etis karyawan

Ketika saya meminta para manajer untuk menjabarkan masalah vang

paling sering terjadi atau menyusahkan, jawaban yang sering saya dapatkan

cenderung menunjukkan adanya kesamaan tema. Para manajer seringkali

mengutarakan masalah sumber daya manusia. Mereka membicarakan tentang

kemampuan komunikasi atasan mereka yang buruk, rendahnya motivasi

bawahan, konflik antarkaryawan di dalam departemen mereka, mengatasi

penolakan karyawan terhadap reorganisasi dalam departemen, dan persoalan serupa

lainnya.

Karena tugas para manajer tidak dapat terlepas dari kerja sama dengan dan melalui

orang lain—atasan, rekan setingkat, dan bawahan—maka memiliki "sumber daya

manusia yang andal" merupakan hal yang sangat berharga, bahkan merupakan

aset yang sangat penting dalam memecahkan masalah-masalah tersebut. Buku ini

ditulis untuk membantu para manajer, dan calon manajer, untuk mengembangkan

kemampuan dalam mengelola sumber daya manusia.

1


Bidang Perilaku Organisasi

Studi tentang individu di tempat kerja secara umum merupakan studi perilaku

organisasi. Selanjutnya, mari kita mulai dengan mendefinisikan istilah perilaku

organisasi dan secara ringkas meninjau ulang asal-usulnya.

Definisi

Perilaku organisasi (organizatiotial behavior-OB) adalah studi sistematis

tentang tindakan dan sikap yang ditunjukkan oleh orang-orang dalam organisasi.

Mari kita lihat bagian-bagian yang penting dari definisi ini.

Masing-masing dari kita secara teratur menggunakan intuisi, atau "perasaan," dalam

menjelaskan suatu fenomena. Sebagai contoh, seorang teman menderita flu dan kita

segera mengingatkan bahwa dia "tidak meminum vitaminnya," "tidak memakai

pakaian yang tepat," atau "ini terjadi setiap tahun pada perubahan musim." Kita

sebenamya tidak yakin mengapa ia menderita flu, namun hal ini tidak membuat kita

berhenti menawarkan analisis intuitif kita. Bidang OB mencoba menggantikan

penjelasan intuitif dengan studi sistematis: yakni, dengan menggunakan bukti-bukti

ilmiah yang dikumpulkan dalam kondisi yang terkontrol, diukur, dan diinterpretasikan

dengan hati-hati untuk menjelaskan hubungan sebab dan akibat. Tujuannya, tentu saja,

untuk membuat kesimpulan yang akurat. Jadi, bidang OB—teori dan kesimpulannya—

didasarkan pada sejumlah besar studi-studi penelitian yang dirancang secara sistematis.

Apakah yang dimaksud dengan studi OB secara sistematis? Tindakan (atau

perilaku) dan sikap! Namun, tidak semua tindakan dan sikap. Tiga jenis perilaku

yang terbukti sebagai penentu utama kinerja karyawan adalah: produktivitas,

ketidakhadiran, dan turnover. Pentingnya produktivitas sudah jelas. Setiap manajer

sangat peduli dengan kuantitas dan kualitas output yang dihasilkan oleh setiap

karyawan. Namun, ketidakhadiran dan turnover—terutama yang tingkatannya terlalu

tinggi—dapat sangat mempengaruhi output ini. Dalam hal ketidakhadiran, sulit bagi

seorang karyawan untuk produktif jika ia tidak berada di tempat kerja. Selain itu, tingkat

turnover karyawan yang tinggi meningkatkan biaya dan cenderung menempatkan

individu yang kurang berpengalaman ke dalam pekerjaan.

2


Perilaku organisasi juga terkait dengan kepuasan kerja karyawan, yang merupakan

sebuah sikap. Para manajer seharusnya memperhatikan kepuasan kerja karyawan mereka

untuk tiga alasan. Pertama, terdapat kaftan antara kepuasan dan produktivitas. Kedua,

kepuasan berhubungan secara negatif dengan ketidakhadiran dan turnover. Terakhir,

tidak dapat disangkal bahwa para manajer memiliki tanggung jawab kemanusiaan;

untuk memberi pekerjaan yang menantang, penghargaan, dan kepuasan terhadap

karyawan mereka.

Bagian terakhir dari definisi OB yang memerlukan penjelasan yang lebih rinci adalah

istilah organisasi. Bidang psikologi dan sosiologi merupakan disiplin ilmu yang dikenal

mempelajari perilaku, tetapi tidak semata-mata memusatkan pada masalah-masalah yang

berkaitan dengan pekerjaan. Sebaliknya, OB secara khusus memperhatikan perilaku yang

berkaitan dengan pek-erjaan—dan hal-hal yang terjadi dalam. organisasi. Organisasi

merupakan struktur koordinasi terencana yang formal, melibatkan dua orang atau lebih,

dalam rangka mencapai tujuan bersama. Organisasi dicirikan dengan adanya hubungan

kewenangan dan tingkatan pembagian tenaga kerja. jadi, OB mencakup perilaku

individu dalam organisasi yang begitu beragam, seperti perusahaan manufaktur dan jasa;

sekolah; rumah sakit; gereja; unit militer; organisasi aural; serta agen-agen pemerintah

federal, pemerintah negara bagian, dan pemerintah lokal.

Disiplin-disiplin Ilmu yang Berkontribusi

Perilaku organisasi adalah ilmu perilaku terapan dan, akibatnya, dibangun di atas

kontribusi dari beberapa disiplin ilmu tentang perilaku. Bidang-bidang yang utama

adalah psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan ilmu politik. Seperti

yang akan kita pelajari, kontribusi utama psikologi adalah pada tingkat analisis individu

atau level mikro, sedangkan disiplin ilmu Yang berikutnya, memberikan kontribusi

pada pemahaman kita pada konsepkonsep makro—organisasi dan proses kelompok.

Peraga 1-1 memberikan gambaran tentang kontribusi dari setiap bidang studi:

perilaku organisasi.

Psikologi. Psikologi adalah ilmu yang mencoba mengukur, menjelaskan, dan

kadangkala mengubah perilaku manusia dan hewan. Para psikolog berusaha untuk

mempelajari dan memahami perilaku individu. Mereka yang memberikan kontribusi

3


clan terns memberikan masukan pada OB adalah ahli teori pembelajaran, ahli teori

kepribadian, ahli psikologi konseling, dan yang paling penting, ahli psikologi industri dan

organisasi.

Ahli psikologi industri pada masa lalu sangat memperhatikan masalahmasalah

kelelahan, kebosanan, dan faktor lain yang relevan dengan kondisi kerja yang dapat

menghambat efisiensi prestasi kerja. Baru-bare ini, kontribusi mereka semakin meluas,

yang meliputi pembelajaran, persepsi, kepribadian, pelatihan, efektivitas, kepemimpinan,

kebutuhan dan motivasi tenaga kerja, kepuasan kerja, proses pengambilan keputusan,

penilaian kinerja, pengukuran sikap, teknik melakukan seleksi karyawan, desain

pekerjaan, dan tekanan kerja.

Sosiologi. Para psikolog memfokuskan perhatiannya pada individu,

sementara para sosiolog mempelajari sistem sosial, di mana individu mengisi peran-peran

mereka; jadi, sosiologi mempelajari individu dalam hubungannya antarsesama

manusia. Para ahli sosiologi telah memberikan kontribusi yang sangat besar terhadap

OB melalui studi mereka tentang perilaku kelompok dalam organisasi, terutama

organisasi yang formal dan kompleks. Wilayah ilmu OB yang telah menerima input

berharga dari para sosiolog meliputi dinamika kelompok, desain tim kerja, budaya

organisasi, teori dan struktur organisasi formal, birokrasi, komunikasi, status, kekuasaan,

dan konflik.

Ilmu Perilaku Kontribusi Unit Analisis Output

Pembelajaran

Motivasi

Kepribadian

Pelatihan

Pengambilan keputusan

individu

Psikologi ________ Efektivitas

kepemimpinan

Kepuasan kerja

Penilaian kinerja Individu

4


Pengukuran sikap

Desain kerja

Tekanan kerja

Dinamika kelompok

Tim kerja

Komunikasi

Status

Kekuatan

Konflik

Sosiologi Teori organisasi formal Kelompok Sudi Prilaku Organisasi

Birokrasi

Perubahan organism!

Budaya organisasi

Perubahan perilaku

Perubahan sikap

Komunikasi

Psikologi Sosial ___ Pengambilan keputusan

kelompok

Proses kelompok

Niai-nilai kompartif

Sikap-sikap komparatif

Antropologi Analisis lintas-budaya Sistem

Budaya organisasi Organisasi

Lingkungan organisasi

Konflik

Ilmu Politik Politik intraorganisasi

Kekuasaan

Peraga 1-1

Menuju Disiplin Ilmu OB

Psikologi Sosial. Psikologi sosial adalah suatu bidang dalam psikologi, Yang

5


memadukan konsep psikologi dengan sosiologi. Bidang ini wenitikberatkan

pads pengaruh orang-orang antara sate same lainnya. Salah sata bidang utama yang

diamati dengan sungguh-sungguh oleh para ahli psikologi sosial adalah perubahan—

yakni, bagaimana menerapkan ilmu wrsebut dan bagaimana mengurangi hambatan

terhadap penerimaannya. Lebih lanjut, ahli psikologi sosial telah memberikan

kontribusi yang berarti dalam pengukuran, pemahaman dan perubahan sikap, pole

komunikasi, cara-cara dalam aktivitas kelompok yang bisa memenuhi kebutuhan

individu, dan proses pengambilan keputusan kelompok.

Antropologi. Antropologi adalah studi mengenai berbagai kelompok masyarakat

yang bertujuan untuk mempelajari hal-hal yang berkaitan dengan manusia dan aktivitas

mereka. Tulisan-tulisan para ahli antropologi yang mernbahas budaya dan lingkungan,

sebagai contoh, telah membantu kita memahami perbedaan fundamental tentang: nilai-

nilai, sikap, dan perilaku individu di berbagai negara dan berbagai organisasi.

Sebagian besar pemahaman kita seat ini tentang budaya organisasi, lingkungan

organisasi, dan perbedaan antara budaya nasional adalah hasil dari peker aan para

antropolog atau siapa pun yang menggunakan metode-metode antropologis tersebut.

Ilmu Politik. Walaupun Bering terlupakan, kontribusi para ahli ilmu politik cukup

signifikan untuk memahami perilaku individu dan kelompok dalam organisasi. Ilmu

politik adalah studi tentang perilaku individu dan kelompok . Dalam suatu lingkungan.

politik. Topik khusus yang menjadi perhatian para &li ilmu politik mencakup

penataan konflik, alokasi kekuasaan, dan niagaimana orang memanipulasi

kekuasaan untuk kepentingan pribadi.

Sasaran Perilaku Organisasi

Apa yang ingin dilakukan oleh OB? Kita tahu bahwa OB berkaitan dengan

pengembangan keterampilan manusia, namun ape yang sebenarnya menjadi -asarannya?

Sasaran OB adalah membantu. Anda menjelaskan, meramalkan, dan iiiengendalikan

perilaku manusia.

Penjelasan

Ketika kita mencari jawaban dari mengapa seseorang atau sekelompok orang

melakukan sesuatu, kita sebenarnya sedang mencari penjelasan. mengenai -uluannya.

6


Dari sudut pandang manajemen, tujuan ini dipandang kurang ;-egitu penting

dibandingkan dengan tiga sasaran lainnya, karena sasaran :ersebut terjadi setelah

adanya fakta. Namur, jika kita ingin memahami sebuah fenomena, kita hares

memulai dengan mencoba menjelaskannya. Selanjutnya, kita dapat menggunakan

pemahaman ini untuk menentukan penyebabnya. Sebagai contoh, ketika sejumlah

karyawan penting mengundurkan diri, tentu kita ingin tahu mengapa, untuk melihat

apakah hal tersebut merupakan sesuatu yang dapat dicegah atau tidak. Tentu saja,

karyawan yang berhenti dari pekerjaan mereka tentunya memiliki banyak alasan, tetapi

jika penjelasan untuk angka pengunduran diri yang tinggi tersebut disebabkan oleh

bayaran yang tidak memadai atau pekerjaan yang membosankan, para manajer

dapat dengan segera mengambil tindakan untuk memperbaiki situasi seperti ini di masa

yang akan datang.

Prediksi

Sasaran dari melakukan prediksi adalah untuk memfokuskan diri pada

kejadian di masa mendatang. Prediksi berusaha menentukan hasil apa yang akan

didapatkan dari suatu tindakan tertentu. Seorang manajer sebuah pabrik kecil yang

berusaha memperkirakan bagaimana reaksi para karyawan terhadap pemasangan

peralatan robot barn, telah melakukan prediksi. Berdasarkan ilmu OB, manajer

tersebut dapat meramalkan reaksi perilaku terhadap perubahan. Tentu saja terdapat

berbagai cara untuk mengimplementasikan perubahan besar tersebut. jadi, manajer

dapat memperkirakan tanggapan para karyawan terhadap beberapa intervensi

perubahan. Dengan cara ini, manajer dapat mengantisipasi pendekatan mana yang akan

menghasilkan tingkat resistensi karyawan yang paling rendah dan menggunakan

informasi ini dalam pengambilan keputusan.

pengendalian

Sasaran OB yang paling kontroversial adalah menggunakan ilmu OB untuk

mengendalikan perilaku. Contohnya, ketika seorang manajer bertanya, "Apa yang dapat

saga lakukan untuk membuat Dave bekerja lebih keras dalam pekerjaannya?" manajer

tersebut berpikir tentang pengendalian. Mengapa masalah pengendalian bersifat

kontroversial? Sebagian besar dari masyarakat Amerika hidup dalam masyarakat

demokratis, yang dibangun di atas konsep kebebasan pribadi. Oleh sebab itu, gagasan

7


bahwa seseorang harus berusaha membuat orang lain untuk berperilaku tertentu, jika

orang yang dimanipulasi tersebut tidak menyadari bahwa perilaku mereka sedang

dimanipulasi, dalam lingkungan pekerjaan tertentu, memanipulasi perilaku

orang lain tersebut dipandang tidak etis dan menjijikkan. Bahwa OB menawarkan

teknologi-teknologi yang dapat mengendalikan individu, mer-upakan sebuah fakta.

Namun Anda harus tabu, bahwa tujuan dari pengendalian seringkali dilihat oleh para

manajer sebagai kontribusi yang paling berharga dari OB untuk meningkatkan

efektivitas pekerjaan mereka.

Tantangan dan Kesempatan bagi OB:

Suatu Perspektif Manajerial

Kemampuan untuk menjelaskan, meramalkan, dan mengendalikan perilaku

organisasi pada masa kini merupakan hal yang lebih penting bagi para manajer

dibanding dari waktu-waktu yang telah berlalu. Pandangan sekilas pada beberapa

perubahan dramatis yang terjadi dalam organisasi pada saat ini mendukung

pernyataan tersebut. Contohnya, karyawan menjadi tua; terdapat semakin banyak

wanita dan nonkulit putih di tempat kerja; restruk-

1. Fokus yang inters pads pelanggan. Pelanggan tidak hanya meliputi pihak luar yang

membeli produk-produk atau jasa organisasi tetapi juga konsumen internal (pegawai

pengiriman barang atau penagihan) yang berinteraksi di dalam dan melayani bagian-

bagian lain dalam organisasi.

2. Perhatian terhadapperbaikan yang berkelanjutaii.TQM adalah komitmen untuk tidak

pernah menjadi puss. "Sangat baik" tidaklah cukup. Kualitas selalu bisa ditingkatkan.

3. Perbaikankitalitas dalam semua hal yang dilakukan organisasi. TQM menggunakan

definisi yang luas tentangkualitas. Istilah ini tidak hanya diterapkan pada produk akhir

tetapi juga pada bagaimana organisasi menangani pengiriman, seberapa cepat

merespon keluhan, seberapa sopan menjawab telepon, dan sejenisnya.

4. Pengukuran yang akurat TQM menggunakan teknik statistik untuk mengukur setiap

variabel kinerja kritis dalam operasi-operasi organisasi. Variabel-variabel kinerja ini

kemudian dibandingkan dengan standar atau patokan untuk mengidentifikasi

masalah, meneliti masalah sampai ke akamya, dan menghilangkan penyebabnya.

8


5. Pendelegasian wewenang pada karyawan. TQM melibatkan prang-prang yang

terlibat dalam proses perbaikan. Tim digunakan secara luas dalam program-

program TQM sebagai sarana pendelegasian wewenang untuk menemukan dan

memecahkan masalah.

Peraga 1-2

Apa Arti Manajemen Mutu Terpadu?

urisasi perusahaan dan pemangkasan biaya merupakan pemutusan ikatan

kesetiaan yang secara historis mengikat banyak karyawan dengan majikan

mereka; dan kompetisi global menghendaki para karyawan untuk lebih

fleksibel dan belajar mengatasi perubahan yang cepat dan membuat inovasi.

Singkatnya, terdapat banyak tantangan dan kesempatan pada saat ini b agi

para manajer untuk menggunakan konsep-konsep OB. Pada bagian ini, kita akan

mengkaji beberapa isu yang sangat penting yang dihadapi manajer di mana OB

menawarkan solusi-solusinya—atau paling tidak memberikan beberapa

pandangan yang sangat berarti untuk mencari solusi.

Meningkatkan Kualitas dan Produktivitas

Tom Rossi mengelola bisnis yang penuh tantangan. la menjalankan sebuah

pabrik lampu pijar di Mattoon, Illinois, untuk General Electric. Bisnisnya telah

melihat adanya persaingan yang ketat dari perusahaan-perusahaan di Amerika

Serikat, Eropa, Jepang, bahkan Cina. Untuk bertahan, ia harus melakukan

perampingan, meningkatkan produktivitas, dan memperbaiki kualitas. Dan ia

sukses. Selama periode lima tahun terakhir, pabrik Mattoon memperoleh

peningkatan rasio produktivitas-biaya tahunan rata-rata sekitar delapan persen.

Dengan memfokuskan diri pada perbaikan yang berkelanjutan, proses perampingan, dan

pemangkasan biaya, pabrik GE Mattoon tetap berjalan dan menguntungkan.

Semakin banyak manajer berhadapan dengan tantangan seperti yang dihadapi oleh

Tom Rossi. Mereka harus memperbaiki produktivitas organisasi mereka dan kualitas

produk dan jasa yang mereka tawarkan. Dalam meningkatkan kualitas dan

produktivitas, mereka menerapkan beberapa program seperti manajemen mutu terpadu

9


dan rekayasa ulang—programprogram yang membutuhkan keterlibatan karyawan yang

lugs.

Seperti yang digambarkan dalam Peraga 1-2, manajemen mutu terpadu (TQM)

adalah filosofi manajemen yang digerakkan oleh upaya konstan untuk mendapatkan

kepuasan pelanggan melalui perbaikan berkelanjutan pada semua proses organisasi.1

TQM memiliki implikasi pada OB karena. TQM menuntut para karyawan untuk turut

memikirkan apa yang mereka lakukan, dan menjadi lebih terlibat dalam keputusan-

keputusan di tempat kerja.

Seining dengan perubahan yang cepat dan dramatis, kadangkala penting untuk

melakukan pendekatan peningkatan kualitas dan produktivitas dari sudut pandang

"Bagaimana kita dapat melakukan sesuatu di sekitar kita bila kita memulai dari awal

mula?" Intinya adalah pendekatan rekayasa ulang (reengineering). Hal ini menuntut

para manajer untuk mempertimbangkan lagi bagaimana pekerjaan akan dilakukan

dan bagaimana organisasi akan ditata ulang jika mereka memulai dari awal.2 Untuk

menggambarkan konsep rekayasa ulang, bayangkan suatu pabrik sepatu-roda.

Produknya pada dasarnya adalah sepatu dengan roda di bawahnya. Ciri khas

sepatu-roda adalah sepatu bot kulit dengan tali sepatu, melekat pada sebuah lempengan

baja yang menahan empat roda kayu. Jika pengusaha pabrik mengambil pendekatan

perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement) untuk melakukan perubahan, ia

akan mencari tambahan perbaikan kecil yang dapat ia perkenalkan dalam produknya.

Sebagai contoh, ia mungkin mempertimbangkan penambahan pengait pada bagian atas

sepatu untuk menambatkan tali, atau perubahan berat kulit yang digunakan untuk

menambah kenyamanan, atau penggunaan jalur putar gotri yang berbeda agar

roda berputar dengan lebih mules. Sekarang kebanyakan dari kita sudah akrab dengan

in-line skate. Produk ini mewakili suatu pendekatan rekayasa ulang terhadap sepatu-

roda. Tujuannya adalah untuk menciptakan peralatan sepaturoda dengan kecepatan,

mobilitas, dan pengendalian luncuran yang lebih baik. Rollerblades memenuhi tujuan

tersebut dalam suatu jenis sepatu yang benar-benar berbeda. Bagian atas yang terbuat

dari plastik injeksi, menjadi sangat populer dalam permainan-ski. Tali sepatu digantikan

dengan perekat yang mudah dipasang. Dan empat roda, yang disusun dalam dua

pasangan, digantikan dengan empat hingga enam roda plastik yang berderet (in-line).

10


Hasil rekayasa ulang tersebut, yang tidak terlalu terlihat seperti sepatu-roda tradisional,

terbukti unggul di seluruh dunia. Selebihnya, tentu saja, adalah sejarah. In-line skate

telah merevolusi bisnis sepatu-roda.

Poin kita adalah bahwa para manajer saat ini mengerti bahwa keberhasilan

dalam upaya meningkatkan kualitas dan produktivitas harus mengikutsertakan karyawan

mereka. Para karyawan ini bukan hanya akan menjadi tenaga utama dalam membawa

perubahan tetapi akan semakin berpartisipasi secara aktif dalam perencanaan perubahan

tersebut. OB menawarkan pemahaman yang penting dalam membantu para manajer

untuk menghadapi perubahan-perubahan ini.

Meningkatkan Keterampilan Karyawan

Kita mengawali bab ini dengan menunjukkan betapa pentingnya keterampilan karyawan bagi

efektivitas manajerial. Kita mengatakan bahwa "buku ini ditulis untuk membantu para

manajer dan calon manajer, dalam mengembangkan keterampilan karyawan."

Melalui buku teks ini, kami akan menyajikan konsep-konsep dan teoriteori yang relevan

dan dapat membantu Anda dalam menjelaskan dan meramalkan perilaku orang-orang di

tempat kerja. Kemudian, Anda juga akan mendapatkan pemahaman tentang keterampilan dengan

orang tertentu yang dapat Anda gunakan dalam pekerjaan. Sebagai contoh, Anda akan

mempelajari berbagai cara untuk memotivasi orang, bagaimana menjadi seorang komunikator

yang baik, dan bagaimana menciptakan tiro yang efektif.

Mengelola Keragaman Tenaga Kerja

Salah satu dari tantangan paling penting yang akhir-akhir ini dihadapi oleh organisasi-

organisasi di A.S. adalah menyesuaikan diri dengan orang-orang yang berbeda. Istilah yang kita

gunakan untuk menjelaskan tantangan ini adalah keragaman tenaga kerja (work force

diversity).

Keragaman tenaga kerja berarti bahwa organisasi menjadi semakin heterogen dalam hal

gender, ras, dan etnis. Tetapi istilah tersebut meliputi setiap orang yang bervariasi dalam hal

"norma." Selain kelompok yang sudah terlihat jelas seperti—para wanita, Afro-Amerika,

Hispanik-Amerika, Asia-kmerika—dapat pula meliputi cacat fisik, gay dan lesbian, dan orang-

orang lanjut usia.

11


Kita biasa mengambil pendekatan "wadah pembauran" (melting pot) untuk perbedaan-

perbedaan dalam organisasi, dengan asumsi bahwa orangorang yang berbeda bagaimanapun secara

otomatis akan mau berasimilasi. Tetapi sekarang kita memahami bahwa karyawan tidak terpisah

dari nilainilai budaya dan preferensi gaya hidup mereka ketika bekerja. Oleh sebab itu, tantangan

bagi organisasi adalah untuk membuat diri mereka lebih bisa mengakomodasi kelompok yang

beraneka ragam dengan mengarahkan perhatian pada perbedaan gaya hidup, kebutuhan keluarga,

dan gaya bekerja mereka. Asumsi wadah pembauran telah digantikan oleh asumsi yang

mengakui dan menghargai perbedaan.

Tidakkah organisasi selalu memasukkan anggotanya dari kelompokkelompok yang

beragam? Ya, tetapi mereka mewakili persentase yang kecil dari tenaga kerja yang tidak

banyak diperhatikan orang. Lebih lanjut, diasumsikan bahwa golongan minoritas ini akan

mencoba untuk membaur dan berasimilasi. Sebagian besar tenaga kerja pada awal tahun 1980-an

adalah pria Caucasian yang bekerja purnawaktu untuk menghidupi istri yang tidak bekerja dan

anak-anak usia-sekolah. Saat ini karyawan yang seperti itu benarbenar merupakan golongan

minoritas! Sekarang ini, empat puluh lima persen dari tenaga kerja A.S. adalah wanita.

Golongan minoritas dan imigran meningkat menjadi dua puluh dua persen.3 Sebagai contoh

kasus, tenaga kerja Hewlett-Packard terdiri dari sembilan belas persen golongan minoritas dan

empat puluh persen wanita. Sebuah pabrik Digital Equipment Corporation di Boston

memberikan contoh pandangan ke masa depan. Tiga ratus lima puluh karyawan pabrik meliputi

pria dan wanita dari 44 negara yang berbicara Sembilan belas bahasa. Ketika manajemen

pabrik mengeluarkan pengumuman tertulis, maka pengumuman itu akan dicetak dalam

bahasa Inggris, Cina, Perancis, Portugis, Vietnam, dan Haitian Creole.

Keragaman tenaga kerja memiliki implikasi penting bagi praktik manajemen.

Para manajer harus menggeser filosofi mereka dari memperlakukan semua orang

dengan sama rata menjadi mengenali perbedaanperbedaan dan tanggap terhadap

perbedaan-perbedaan tersebut dengan cara yang akan menjamin karyawan untuk

bertahan dan mempertinggi produktivitas—sementara, pada saat yang sama, tidak

melakukan diskriminasi. Keragaman, jika dikelola secara positif, dapat meningkatkan

kreativitas dan inovasi dalam organisasi sekaligus meningkatkan pengambilan keputusan

dengan memberikan sudut pandang yang berbeda terhadap permasalahan.4 Jika

keragaman tidak dikelola dengan sebagaimana mestinya, terdapat potensi ke arah

12


turnover yang lebih tinggi, lebih banyak kesulitan komunikasi, dan lebih banyak

konflik antarpribadi.

Menanggapi Globalisasi

Manajemen tidak lagi terhambat oleh batas negara. Burger King dimiliki oleh

sebuah perusahaan Inggris, dan McDonald's menjual hamburger di Moskow.

Exxon, perusahaan Amerika yang ternama itu, memperoleh hampir tujuh puluh lima

persen pendapatannya dari penjualan di luar Amerika Serikat. Toyota membuat

mobil di Kentucky; General Motors membuat mobil di Brasil; dan Ford (yang memiliki

sebagian saham di Mazda) mengirim eksekutif-eksekutif dari Detroit ke Jepang untuk

membantu Mazda dalam mengelola operasi-operasinya. Contoh-contoh ini

menggambarkan bahwa dunia telah menjadi sate perkampungan global. Pada gilirannya,

para manajer harus mampu bekerja dengan orang-orang dari budaya yang

berbedabeda.

Globalisasi mempengaruhi keterampilan seorang manajer paling tidak dalam dua

cara. Pertama, jika Anda seorang manajer Anda semakin mungkin untuk mendapatkan

penugasan ke luar negeri. Anda akan dikirim ke cabang atau divisi operasi perusahaan

Anda di negara lain. Begitu tiba di sang, Anda harus mengelola tenaga kerja yang

mungkin berbeda baik kebutuhan, aspirasi, dan sikap dari orang-orang yang biasa Anda

hadapi di negara asal Anda. Kedua, bahkan di negara Anda sendiri, Anda akan

mendapati diri Anda bekerja dengan para atasan, rekan sejawat, dan bawahan yang

lahir dan dibesarkan dalam budaya yang berbeda. Apa yang dapat memotivasi Anda,

mungkin tidak dapat memotivasi mereka. Gaya komunikasi Anda mungkin terns terang

dan terbuka, tetapi mereka mungkin merasa gaya ini tidak nyaman dan menakutkan.

Untuk bekerja secara efektif dengan orangorang ini, Anda perlu memahami budaya

mereka, bagaimana budaya tersebut membentuk mereka, dan bagaimana mengadaptasi

gaya manajemen Anda dengan perbedaan yang ada pada mereka. Dalam bab berikutnya,

kami akan memberikan beberapa kerangka berpikir untuk dapat memahami perbedaan

budaya nasional. Lebih lanjut lagi, karena kita membahas konsep OB di keseluruhan

buku ini, kita akan memfokuskan diri pada bagaimana perbedaan budaya dapat

mewajibkan para manajer untuk memodifikasi praktikpraktiknya.

13


Memberdayakan Karyawan

Jika Anda mengambil terbitan bisnis populer apa saja scat ini, Anda akan membaca

tentang pembangunan kembali hubungan antara manajer dan mereka yang menjadi

tanggung jawabnya untuk dikelola. Anda akan menemui para manajer yang

disebut dengan pelatih, penasihat, sponsor, utau fasilitator. Dalam banyak organisasi,

karyawan sekarang disebut rekanan. Dan terdapat kekaburan antara pecan manajer dan

pekerja. Pengambilan keputusan ditekan ke bawah pada tingkat operasional, di mana

para pekerja Seri kebebasan untuk membuat pilihan mengenai jadwal dan prosedur

verta untuk memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan. ?ada tahun

1980-an, para manajer diminta untuk mendorong para karyawan mereka agar

berpartisipasi dalam pembuatan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Sekarang,

para manajer bergerak lebih jauh lagi dengan memper-olehkan karyawan mengendalikan

pekerjaan mereka sepenuhnya. Tim-tim swakelola, di mana sebagian besar orang bekerja

tanpa atasan, menjadi trend pada tahun 1990-an.

Apa yang sedang terjadi? Yang sedang terjadi adalah bahwa para manajer

memberdayakan karyawan (empowering employees). Mereka membiarkan karyawan

bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan. Dalam pelaksanaannya, manajer

harus belajar bagaimana menyerahkan kendali, dan karyawan harus belajar bagaimana

bertanggung jawab terhadap pekerjaan mereka dlan mengambil keputusan-

keputusan yang tepat. Dalam bab selanjutnya, kami akan memperlihatkan bagaimana

pendelegasian wewenang -mengubah gagasan kepemimpinan, hubungan kekuasaan,

cara perancangan kerja, dan cara penyusunan organisasi.

Menstimulus Inovasi dan Perubahan

Apa yang terjadi pada W. T. Grant, Gimbel's, clan Eastern Airlines? Semua

perusahaan raksasa ini bangkrut! Mengapa perusahaan raksasa lainnya, seperti

General Motor, Sears, Westinghouse, Boeing, dan AT&T, menerapkan program

pemangkasan biaya secara besar-besaran dan menghapuskan ribuan pekerjaan? Untuk

menghindari kebangkrutan!

Organisasi-organisasi yang sukses di masa sekarang harus mengemb,angkan inovasi

14


dan menguasai semi perubahan, atau organisasi-organisasi merebut akan punah di masa

mendatang. Kemenangan akan datang pada organisasi yang mempertahankan

fleksibilitas, perbaikan kualitas yang berkelanjutan, dan memenangkan persaingan di

pasaran dengan terus-menerus meluncurkan produk-produk dan jasa yang inovatif.

Bisnis tunggal pizza Domino menyebabkan kematian ribuan toko-toko pizza

kecil yang manajernya berpikir bahwa mereka bisa terns melakukan apa yang telah

mereka lakukan selama beberapa tahun. Fox Television telah berhasil mencuri bagian

terbesar pemirsa di bawah usia 25 tahun dari pesaingnya yang jauh lebih besar melalui

program inovatif termasuk The Simpsons, Beverly Hills -~-210, dan Melrose Place

Karyawan sebuah organisasi dapat menjadi daya pendorong bagi inovasi ian

perubahan atau mereka dapat pula menjadi bate penghalang. Tantangan para manajer

adalah untuk merangsang kreativitas dan toleransi karyawan terhadap perubahan.

Bidang OB memberikan ide-ide dan teknikleknik yang berharga untuk membantu

merealisasikan tujuan ini.

Mengatasi "Ketemporeran"

Para manajer selalu memberikan perhatian yang besar terhadap perubahan. Namun,

di masa sekarang ini yang membedakannya adalah lamanya waktu dalam melaksanakan

perubahan tersebut. Pada masa lalu, manajer perlu memperkenalkan program

perubahan yang utama sebanyak satu atau dua kali dalam satu dekade. Pada masa kini,

perubahan merupakan suatu aktivitas yang terus-menerus bagi sebagian besar manajer.

Konsep perbaikan yang berkelanjutan, sebagai contoh, mengimplikasikan perubahan

yang terusmenerus.

Pengelolaan di masa lalu dapat dicirikan dengan periode stabilitas yang panjang,

sesekali diselingi dengan periode perubahan yang singkat. Pengelolaan pada

masa kini akan lebih tepat lagi jika digambarkan sebagai periode perubahan terus-

menerus yang panjang, sesekali diselingi oleh periode stabilitas yang singkat! Saat

ini, dunia yang dihadapi oleh sebagian besar manajer dan karyawan merupakan suatu

"ketemporeran" yang bersifat permanen. Pekerjaan nyata yang dilakukan oleh

karyawan berada dalam suatu ruang perubahan terus-menerus yang sifatnya permanen.

Jadi, para pekerja perlu memperbarui pengetahuan dan keterampilan mereka untuk

15


melaksanakan tuntutan pekerjaan baru. Contohnya, karyawan produksi pada perusahaan

seperti Caterpillar, Chrysler, dan. Reynolds Metals saat ini perlu tabu bagaimana cara

mengoperasikan peralatan produksi yang dikomputerisasi. Hal itu bukan

merupakan bagian dari pekerjaan mereka pada masa lima belas tahun yang lalu.

Kelompok-kelompok kerja semakin lama jugs semakin dalam memasuki sebuah ruang

perubahan yang terus-menerus. Pada masa lalu, karyawan ditugaskan pada satu

kelompok khusus, dan penugasan tersebut relatif permanen. Terdapat rasa aman yang

besar dalam bekerja dengan orang yang sama setiap hari. Keadaan yang tadinya dapat

diramalkan, sekarang telah digantikan dengan adanya kelompok-kelompok kerja yang

bersifat sementara, tim-tim yang memasukkan anggota yang berasal dari bagian

yang berbeda-beda dan anggotanya berubah setiap saat, serta meningkatnya

pelaksanaan mutasi karyawan untuk memenuhi penugasan kerja vang selalu

berubah. Akhirnya, organisasi itu sendiri berada dalam suatu keadaaan perubahan yang

terus-menerus. Organisasi tersebut terus melakukan reorganisasi terhadap berbagai

divisinya, menjual bisnis yang kinerjanya buruk, merampingkan biaya operasional, dan

mengganti pekerja-pekerja permanen dengan pekerja temporer.

Manajer dan karyawan masa kini harus belajar mengatasi ketemporeran ini. Mereka

harus belajar hidup dengan fleksibilitas, spontanitas, dan keadaan yang tak dapat

diramalkan. Studi OB dapat memberikan pemahaman yang penting terhadap dunia kerja

yang selalu berubah, clan bagaimana sebaiknya menciptakan budaya organisasi yang

hidup dalam perubahan.

Penurunan Loyalitas Karyawan

Dahulu karyawan perusahaan percaya bahwa perusahaan akan memberikan

penghargaan terhadap loyalitas dan pekerjaan yang mereka laksanakan dengan baik,

dengan memberikan jaminan untuk tetap bekerja, mendapatkan tunjangan yang besar

serta kenaikan gaji. Namun pada awal pertengahan tahun 1980-an, sebagai reaksi

terhadap kompetisi global, pengambilalihan secara tidak bersahabat, pembehan saham

secara besar-besaran, dan sejenisnya. perusahaan mulai mencampakkan kebijakan

tradisional seperti jaminan wituk tetap bekerja, senoritas, dan kompensasi. Perusahaan

menjadi "ramping dan pelit" dengan menutup pabrik-pabrik, pindah ke negara yang

16


biaya oprasionalnya rendah, menjual atau menutup bisnis yang kurang

zwnguntungkan, menghapuskan seluruh level manajemen, dan mengganti kin-awan

permanen dengan karyawan temporer. Penting untuk diketahui, dal ini tidak hanya

merupakan gejala yang terjadi di Amerika Utara. Ferusahaan-perusahaan Eropa sedang

melakukan hal yang sama. Contohnya, Sarcla%,s, bank besar di Inggris, akhir-akhir ini

memangkas level staf mereka w+anyak dua puluh persen. Dan beberapa

perusahaan Jerman telah merampingkan tenaga kerja dan level manajemen mereka:

bahkan Siemens, imalomerasi rekayasa elektronik, pada. tahun 1993 saja telah

melepaskan lebih dari 3.000 pekerjaan; pembuat baja Krupp-Hoesch memangkas hierarki

manajemen mereka dari lima menjadi tiga tingkat; dan Mercedes-Benz merampingkan

level manajemennya dari tujuh menjadi lima.

Perubahan-perubahan ini mengakibatkan penurunan loyalitas karyawan rang tajam.

Dari suatu survei pekerja yang diadakan pada tahun 1993 wntohnya, lebih dari

tujuh puluh persen yang menyatakan tentang kurangnya loyalitas antara

perusahaan dan karyawan dibandingkan tahun 1988. Para karyawan merasakan

kurangnya komitmen terhadap mereka, mengakibatnya, karyawan juga menanggapi

dengan kurangnya komitmen -remka terhadap perusahaan (lihat Peraga 1-3).

Sebuah tantangan OB yang penting bagi para manajer adalah untuk -rie-nikirkan

cara-cara memotivasi pekerja yang merasa kurang memiliki komitmen terhadap

perusahaannya, sambil mempertahankan persaingan :obal untuk organisasi mereka.

Memotivasi Tenaga Kerja Bi-Modal (Bermodus Ganda)

Dua puluh tahun yang lalu, banyak tenaga kerja tidak terlatih di beberapa T,dustri

seperti baja, otomotif, karet, dan industri manufaktur sejenisnya dengan upah kelas

menengah yang memuaskan. Contohnya, seorang -vmuda Pittsburgh lulus dari SMU dan

segera mendapat pekerjaan yang gamin dan dengan bayaran yang relatif tinggi di sebuah

pabrik baja lokal. Nikerjaannya memungkinkan is untuk membeli rumah, membeli satu

atau -"T:a mobil, menghidupi keluarga, dan menikmati pilihan-pilihan gaya hidup .r-i yang pantas dinikmati oleh kalangan pendapatan kelas menengah. Tetapi ,r-; cerita kuno.

Bagian cerita indah tentang pekerjaan manufaktur di negara--k—_ara industri maju itu

telah berakhir, baik karena digantikan oleh peralatan :tomafis maupun digantikan oleh

17


pekerjaan yang menuntut kecakapan teknis -*ang benar-benar tinggi, atau diambil oleh

para pekerja dari negara lain Tang bersedia melakukan pekerjaan yang sama dengan

upah yang jauh lebih --endah. Apa yang terjadi tepat sekali digambarkan sebagai

tenaga kerja birn-'71 (bermodus ganda), di mana para pekerja cenderung melakukan

pekerjaan ;tea dengan keterampilan yang rendah dan upah mendekati minimum atau

pekerjaan dengan keterampilan yang tinggi yang memberikan mereka jalan untuk

mempertahankan gaya hidup kalangan kelas menengah atau. kelas

Loyalitas perusahaan, Loyalitas para karyawan

terhadap para karyawan terhadap perusahaan

2% sama

r 6 0 % andingkurang loyalbkangan 5 tahun777% kurang loyal7 k an

loyal a n ) tahun

u

kurang g loyal 21'

dibandingkan 211 yang lalu

dengan 5 tahun lebih loyal

yang lalu

35%

lebih Loyal

5"6 sama

Peraga 1-3

Perubahan Pandangan Terhadap Loyalitas, Tahun 1993 vs. Tahun 1998

Sumber B. S. Moskal, "Company Loyalty Dies, A Victim of Neglect." Industry

Week, 1 Maret 1993, hlm. 12.

Peraga 1-4 mengilustrasikan gejala bi-modal (bermodus ganda) ini. Hal itu terjadi

karena penurunan besar-besaran pekerjaan manufaktur buruh yang mendapat upah $25.000

sampai $40.000 per tahun dalam nilai dolar sekarang.

Kebanyakan perusahaan merancang cara untuk mempertahankan dan memotivasi

karyawan-karyawan pabrik dengan bayaran yang pantas dan pekerja yang terlatih dengan

18


bayaran yang tinggi. Bagaimanapun perusahaan tidak terlihat berjalan baik dengan

mempekerjakan pekerja yang kurang terlatih dengan bayaran rendah seperti yang terlihat

pada kurva di sebelah kiri dari Peraga 1-4.

Dengan upah $4,75 hingga $8,00 per jam, pekerja yang kurang terlatih saat ini tidak

dapat memasuki dunia kelas menengah. Lebih lanjut, kesempatan-kesempatan promosi

bagi mereka terbatas. Situasi ini merupakan tantangan utama bagi para manajer:

Bagaimana Anda memotivasi individuindividu yang mendapat upah sangat rendah dan

memiliki kesempatan kecil untuk mendapat kenaikan upah yang signifikan besarnya baik

dalam pekerjaan mereka sekarang maupun melalui promosi? Dapatkah kepemimpinan

yang efektif mengisi kehampaan ini? Dapatkah pekerjaan-pekerjaan karyawan ini

dirancang ulang agar lebih menantang? Haruskah para manajer menargetkan

agar pekerjaan-pekerjaan ini dihapuskan? Sampai dengan dua puluh tahun yang lalu,

manajer tidak memberikan perhatian yang serius untuk pertanyaan-pertanyaan seperti

ini.

Perbaikan Perilaku Etis

Dalam dunia organisasi yang bercirikan: pengurangan jumlah produksi,

furapan akan peningkatan produktivitas pekerja, dan kompetisi yang keras di pasaran;

sama sekah tidak mengherankan bahwa banyak karyawan yang nwrasa tertekan sehingga

mengundurkan diri dari pekerjaan, melawan aturan, .'an terlibat dalam bentuk praktik-

praktik lain yang menimbulkan tanda anya.

Anggota-anggota organisasi semakin lama semakin mendapatkan diri mereka

menghadapi dilema etis, situasi di mana mereka dituntut untuk –tendefinisikan tindakan

yang benar dan salah. Contohnya, haruskah mereka 'bersuara" jika mereka

menemukan adanya aktivitas ilegal di dalam perusahaan mereka? Haruskah

mereka mengikuti perintah-perintah yang -idak mereka setujui secara pribadi?

Apakah mereka memberikan suatu evaluasi kinerja yang dikatrol kepada karyawan

yang mereka sukai, karena -nereka tahu pasti bahwa evaluasi seperti itu dapat

menyelamatkan pekerjaan karyawan itu? Apakah mereka membiarkan diri mereka

"berpolitik" dalam organisasi jika hal ini dapat membantu kemajuan karier mereka?

Apa yang merupakan perilaku yang baik secara etis tidak pernah

19


didefinisikan dengan jelas. Lagi pula pada tahun-tahun terakhir ini, garis yang

membedakan yang benar dan yang salah telah semakin kabur. Para karyawan melihat

orang-orang di sekitar mereka terlibat dalam praktikpraktik yang tidak etis—

pejabat yang terpilih menambah-nambahi pengeluaran mereka atau menerima

suap; para pengacara yang mempunyai Kekuasaaan, yang tahu peraturan, didapati

menghindari pembayaran pajak Jaminan Sosial demi kepentingan pribadi mereka sendiri;

para eksekutif yang sukses menggunakan informasi dari orang dalam untuk

menclapatkan keuntungan keuangan pribadi; karyawan dari perusahaan lain

berpartisipasi untuk menutup-nutupi produk senjata militernya yang cacat.

Ketika tertangkap, mereka mendengar orang-orang ini berdalih, seperti "semua

orang melakukannya," atau "di masa kini Anda harus dapat menangkap semua

peluang yang menghasilkan keuntungan," atau "saga ticlak pernah menyangka akan

tertangkap."

Para manajer dan organisasi mereka merespons masalah ini dengan berbagai cara.

Mereka menulis dan mendistribusikan kode etika untuk menuntun karyawan yang

mengalami dilema etis. Mereka menawarkan seminar-seminar, lokakarya, dan program-

program pelatihan sejenis untuk mencoba memperbaiki perilaku-perilaku etis. Pada

banyak kasus yang anonim, mereka menyediakan penasihat yang ada dalam-

perusahaan (in-house), yang dapat dihubungi untuk membantu menghadapi isu-isu

etika. Dan mereka menciptakan mekanisme perlindungan bagi karyawan yang

membeberkan praktik-praktik ticlak etis dalam perusahaannya.

Manajer masa kini perlu menciptakan iklim etika yang sehat bagi karyawannya

sehingga mereka dapat melaksanakan pekerjaan secara produktif dan meminimalisasi

keragu-raguan berkaitan dengan apa yang dianggap perilaku yang benar dan yang salah.

Rencana Buku Ini

Bagaimana buku ini membantu Anda menjelaskan, meramalkan, dlan

mengendalikan perilaku dengan lebih baik? Pendekatan kami menggunakan suatu proses

balok bangunan. Seperti digambarkan. dalam Peraga 1-5, ada tiga tingkat analisis

dalam OB. Begitu kita pindah dari level individu ke level sistem organisasi, berarti

pengertian kita mengenai perilaku dalam organisasi juga meningkat.

20


Bab 3 hingga Bab 6 menyinggung tentang individu dalam organisasi. Kita awali

dengan melihat pondasi dari perilaku individu—sikap, kepribadian, persepsi, dan

pembelajaran. Kemudian kita bergerak ke isu-isu motivasi dan topik pengambilan

keputusan individu.

L e v e l s i s t e m

organisasi

Level kelornpok. Z . L e

Carnal individu

Peraga 1-5

Level Analisis OB

Perilaku orang-orang dalam kelompok adalah sesuatu yang lebih dari :ekadar jumlah

total dari tindakan individu dengan caranya sendiri-sendiri. Perilaku orang dalam

kelompok berbeda dari perilaku mereka bila mereka sendirian . Bab 7 hingga Bab 12

diarahkan pada perilaku kelompok. Kami memperkenalkan sebuah model perilaku

kelompok, membahas cara agar lebih efektif, memperhatikan isu-isu komunikasi

dan pengambilan seputusan kelompok, dan kemudian meneliti topik penting tentang

kepemimpinan, kekuasaan, politik, dan konflik serta negosiasi.

Perilaku organisasi mencapai tingkat kecanggihan tertingginya ketika cta

menambahkan sistem organisasi formal ke dalam pengetahuan kita tentang perilaku

individu dan kelompok. Karena kelompok lebih dari sekadar penjumlahan anggota-

anggota, organisasi pun sesungguhnya tidak semata--iata penjumlahan perilaku dari

anggota kelompok. Dalam Bab 13 hingga 3,ab 17, kita membahas bagaimana

struktur organisasi, teknologi, dan 7ancangan kerja mempengaruhi perilaku, efek dari

sistem penghargaan, dan -vnghargaan kinerja formal dari organisasi terhadap orang-

orang, bagaimana --etiap organisasi memiliki budayanya sendiri yang berfungsi dalam -

vmbentukan perilaku anggotanya, dan berbagai perubahan dan teknik .ieknik

pengembangan organisasi yang dapat digunakan oleh para manajer .zrituk mempengaruhi

perilaku demi keuntungan organisasi.

Namun demikian, sebelum kita memulai analisis kita tentang perilaku -nJividu, kita

harus membahas pentingnya menempatkan perilaku organisasi dalam konteks global.

Perilaku organisasi berbeda di setiap negara. Apa yang memotivasi karyawan di

21


Amerika Serikat belum tentu memotivasi nekerja di Meksiko atau di Denmark.

BAB. 2

PERILAKU ORGANISASI DALAM KONTEKS GLOBAL

1. Mendefinisikan perusahaan multinasional

2. Menjabarkan pengaruh penetapan kerja sama regional dalam mengelola

perusahaan global

3. Membandingkan parochialisme dan etnosentrisme

4. Mengindentifikasi enam dimensi budaya dalam kerangka Kluckhohn-Strodtbeck

5. Menjelaskan empat dimensi budaya nasional dalam kerangka Hofstede

6. Menjelaskan ciri-ciri Amerika Serikat pads dimensi Hofstede

Orang Perancis berbeda dari orang Inggris. Orang Arab berbeda dari orang

Kanada. Orang Jerman berbeda dari orang Australia. Orang Israel berbeda dari orang

Amerika. Dalam ekonomi global, manajer perlu memahami perbedaan budaya dan

menyesuaikan organisasi dan gaga manajemen mereka sesuai dengan perbedaan budaya

tersebut.

Perhatikan kasus yang terjadi di National Semiconductor, Israel.' Perusahaan

manufaktur ini merupakan cabang dari National Semiconductor yang berbasis di

California. Manajer-manajer di cabang ini harus memodifikasi operasi mereka karena

fakta menunjukkan bahwa keberhasilan di California belum tentu dapat berhasil di Israel.

Studi-studi yang membandingkan pekerja A.S. dan pekerja Israel menunjukkan sejumlah

perbedaan. Berikut ini menyoroti beberapa perbedaan tersebut.

Pekerja A.S. Pekerja Israel

Bekerja mandiri Bekerja sebagai bagian dari kelompok

Memiliki mobilitas tinggi Memiliki mobilitas rendah

Menyelesaikan masalah secara Melakukan improvisasi, sistematis, sesuai

petunjuk menyelesaikan masalah secara

buku kreatif

Membutuhkan privasi Mengidentifikasi dengan kelompok, tidak

membutuhkan privasi

22


Percaya bahwa individu yang Percaya bahwa kelompok yang

bertanggung jawab bertanggung jawab

Menghindari konflik Cenderung untuk menghadapi konflik

Formal Informal dan terbuka

Menerima kewenangan Mempertanyakan kewenangan

Memiliki kepemimpinan Memiliki kepemimpinan alamiah yang hierarkis

Berhati-hati, menghindari risiko Mengambil risiko

Praktik-praktik yang dapat berhasil di California dengan pekerja A.S. Belum

tentu efektif bagi pekerja Israel. Budaya Amerika, yang beretos Protestan sebagai

pondasi masyarakat Barat, menempatkan individu sebagai pusat. Bahkan bilamana

kelompok kerja digunakan di Amerika. Serikat, pekerja-pekerja Amerika mengharapkan

setidaknya sebagian dari penilaian kinerja mereka didasarkan pada kontribusi

individu mereka terhadap kelompok. Sebaliknya, budaya Israel dipengaruhi oleh Eropa

Timur dan Islam. Dalam budaya Israel, penekanan terdapat pada kelompok. Individu

bertindak terutama dalam, dan sebagai bagian dari, suatu kelompok.

Manajemen pada National Semiconductor, Israel, harus memodifikasi praktik-

praktik perusahaan induk A.S. dalam rangka mencerminkan preferensi Israel terhadap

keterbukaan, garis otoritas yang tidak jelas, pengambilan keputusan kelompok, dan

jumlah peraturan dan undang-undang yang minimum. Contohnya, cabang perusahaan di

Israel dirancang oleh tim-tim yang mandiri. Untuk memudahkan rancangan ini,

manajemen telah menciptakan saluran informasi dalam organisasi yang menyediakan

informasi selengkap dan semutakhir mungkin terhadap tim-tim tersebut. Di samping itu,

proses keputusan memperbolehkan setiap orang untuk terlibat dalam setiap

keputusan yang mempengaruhi mereka.

Contoh National Semiconductor ini mengilustrasikan suatu keharusan bagi

pars manajer untuk menyesuaikan gaga mereka dalam rangka mencerminkan

perbedaan nasional. Pada bab ini, kami akan memberikan sebuah kerangka berpikir

untuk menilai perbedaan-perbedaan nasiorLal, dan kemudian memperlihatkan pada

Anda perubahan apa, jika ada, yang mungkin perlu Anda lakukan ketika melakukan

pengelolaan di negara yang berbeda, atau mengelola orang-orang yang berasal dari

23


budaya yang berbeda

Selamat Datang di Perkampungan Global

Para pengamat masalah dunia yang terkenal selama lebih dari satu dekade

berpendapat bahwa dunia kita telah menjadi sebuah perkampungan global. Kemampuan

transportasi dan komunikasi seperti, pesawat jet supersonik, jaringan komputer dan

telepon internasional, dan stasiun berita dunia melalui satelit lebih memudahkan untuk

berbicara atau mengunjungi orang-orang yang berada di benua lain, yang mana pada

satu abad yang lalu hal ini sulit dilakukan. Jarak dan batas negara yang menjadi

penghalang utama dalam transaksi bisnis telah menghilang dengan cepat. Dengan

datangnya perkampungan global, menjadi semakin sulit untuk mengidentifikasi "negara

asal" sebuah perusahaan beserta produknya. Sebagai contoh, Honda yang merupakan

perusahaan Jepang, mengembangkan Accord-nya di Ohio. Ford, yang memiliki kantor

pusat di Detroit, mengembangkan Mercury Tracer-nya di Meksiko. Perusahaan "All-

American" seperti IBM, Mobil, Citicorp, Motorola, Gillette, dan Coca-Cola memperoleh

lebih dari separuh penghasilan mereka dari operasinya di luar Amerika Serikat;

perusahaan "All-American" lainnya seperti CBS Records, General Tire, dan Pillsbury

sesungguhnya adalah milik acing. Kenyataan adanya perkampungan global tersebut

dapat ditunjukkan dengan melihat pada merebaknya perusahaan multinasional dan

peningkatan penetapan kerja sama regional antar negara.

Perusahaan Multinasional

Kebanyakan perusahaan yang sekarang berada dalam daftar Fortune 500

adalah perusahaan multinasional, yaitu perusahaan yang menjalankan operasinya di dua

negara atau lebih secara simultan.

Walaupun dunia usaha internasional telah berlangsung selama berabadabad

lamanya, perusahaan multinasional merupakan fenomena yang relatif barn. Perusahaan

multinasional merupakan akibat alamiah dari ekonomi global. Perusahaan

multinasional memanfaatkan operasinya yang mendunia untuk mengembangkan strategi

global. Daripada membatasi diri pada batas negaranya, perusahaan multinasional

menelusuri dunia untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Hasilnya? Manufaktur,

assembling, penjualan, dan fungsi-fungsi lainnya dialokasikan secara strategic untuk

24


memberikan keuntungan terhadap perusahaan di dalam pasar. Sebuah mesin fotokopi,

contohnya, mungkin didesain di Toronto, keping mikroprosesor-nya dibuat di Taiwan

dan kotak fisiknya dibuat di Jepang, dirakit di Korea Utara, dan kemudian terjual habis

di gerai yang berlokasi di Melbourne, London, dan Los Angeles.

Seberapa besarkah perusahaan multinasional itu? Dalam suatu daftar di mana

negara-negara diperingkat berdasarkan Produk Domestik Bruto (GDP) dan perusahaan-

perusahaan industri berdasarkan total penjualannya, 37 peringkat pertama dari 100 nama

yang terdaftar bukanlah nama suatu negara; melainkan nama perusahaan industri. Contoh

kasus adalah penjualan Exxon telah melebihi GDP negara-negara seperti Indonesia,

Nigeria, Argentina, dan Denmark.

Manajer multinasional menghadapi banyak tantangan. Mereka menghadapi

keanekaragaman sistem politik, hukum, dan adat-istiadat. Perbedaan-perbedaan ini

menciptakan masalah maupun kesempatan. Dalam hal ini, jelas lebih sulit untuk

mengelola suatu operasi yang merentang sepanjang ;,5.000 mil dan memiliki karyawan

yang mampu berbicara dalam lima bahasa, ±.3 pada operasi yang berlokasi di bawah

satu atap di mana hanya satu bahasa yang umum dipakai. Perbedaan

menciptakan kesempataniaesempatan, dan hal tersebut telah menjadi motivasi utama

bagi perusahaan untuk mengembangkan operasinya ke seluruh dunia.

Penetapan Kerja Sama Regional

Satan-batas nasional juga menjadi kabur dengan terciptanya penetapan kerja jams

regional. Sejauh ini kerja sama yang paling terkenal adalah kerja sama seperti Eropa,

terdiri dari lima belas negara Eropa Barat, dan NAFTA, yang Twngurangi hambatan

perdagangan antara Amerika Serikat, Meksiko, dan kanada. Penyatuan kembali Jerman

dan jatuhnya komunisme kelihatannya -uga menyebabkan disusunnya langkah

penetapan kerja sama di antara negara-negara Eropa.

Uni Eropa. Tahun 1993 ditandai dengan terbentuknya Perserikatan Negara-

negara Eropa. Di sang terdapat 335 juta orang di lima belas negara yang membentuk Uni

Eropa—Perancis, Denmark, Belgic, Yunani, Irlandia, Italia, -uksemburg, Belanda,

Portugal, Spanyol, Inggris, Austria, Finlandia, Swedia, dan Jerman. Sebelum tahun 1993,

negara-negara ini secara individu memiliki pengontrol batas negara, pajak perbatasan,

25


subsidi perbatasan, kebijakan yang bersifat nasional, dan industri-industri yang

dilindungi. Sekarang negara.%-gara tersebut menjadi pasar tunggal. Hambatan nasional

terhadap perialanan, pekerjaan, investasi, dan perdagangan telah digantikan dengan aliran

uang, pekerja, barang, dan jasa yang bebas. Seorang supir yang membawa largo dari

Amsterdam ke Lisbon, sekarang dapat melewati empat lintasan perbatasan dan lima

negara dengan bebas, hanya dengan menunjukkan satu jembar kertas. Pada tahun 1992,

supir yang sama memerlukan dokumen :eberat 1 kilogram.

Motivasi utama kelima belas negara tersebut untuk bersatu adalah hasrat untuk

memperkuat posisinya dalam menghadapi kekuatan industri Amerika ,erikat clan Jepang.

Ketika masih merupakan negara-negara yang terpisah, yang menciptakan hambatan

terhadap satu sama lain, industri di negaranegara tersebut tidak mampu mengembangkan

skala ekonomi seperti yang dinikmati oleh Amerika Serikat clan Jepang. Namun

demikian, Uni Eropa baru memungkinkan perusahaan-perusahaan Eropa untuk menuju

ke pasar tunggal yang lebih besar daripada pasar domestik Amerika Serikat maupun

pasar domestik Jepang. Pengurangan hambatan perdagangan ini mendorong perusahaan-

perusahaan di luar Eropa Barat untuk berinvestasi di negaranegara tersebut untuk

mendapatkan keuntungan dari kesempatan baru. -Akhirnya, perusahaan multinasional

Eropa memiliki kekuatan barn dalam menyerang pasar Amerika, Jepang, dan pasar

dunia lainnya.

NAFTA. Amerika Serikat dan Kanada mengadakan perjanjian perdagangan

bebas pada awal tahun 1990-an. Perjanjian ini secara bertahap menghapuskan tarif pada

sebagian besar barang yang diperdagangkan antara kedua negara.

Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA), yang berlaku efektif

pada tanggal 1 Januari 1994, mendorong Meksiko untuk menciptakan pasar perdagangan

dunia yang lebih besar clan kayo., dengan sekitar 370 juta orang serta barang clan jasa

yang bernilai $6,5 triliun setiap tahunnya.

Sebelum. NAFTA dibentuk, bea tarif Meksiko rata-rata sekitar 250 persen dari

pajak sejenis di Amerika Serikat sehingga membatasi ekspor A.S. ke Meksiko. NAFTA

langsung menghapuskan lebih dari separuh tarif pada kira-kira 9.000 barang yang

diperdagangkan antara Amerika Serikat dan Meksiko serta menyiapkan penghapusan

bertahap atas tarif barang lainnya selama beberapa periode dalam kurun waktu lima

26


belas tahun.

NAFTA menekankan pada adanya saling ketergantungan antara ekonomi Amerika

Serikat, Meksiko, clan Kanada. Walaupun ketiga negara tersebut memiliki sistem politik

dan sejarah budaya yang berbeda, kedekatan secara geografis mendorong persekutuan

ekonomi mereka untuk berkompetisi dengan lebih baik di pasar global.

Eropa Timur Baru. Perang dingin sudah berakhir, komunisme menghilang dengan cepat,

dan kapitalisme menyebar ke seluruh dunia. Dalam beberapa tahun terakhir, Jerman telah

bersatu kembali, negara-negara seperti Polandia dan Rumania telah memperkenalkan

pemerintahan demokrasi, clan Uni Soviet lama telah menjadi negara-negara independen

yang sedang mencoba menerapkan reformasi berdasarkan pasar.

Sejalan dengan perubahan lingkungan global, penyebaran kapitalisme

menjadikan dunia semakin kecil. Dunia usaha memiliki pasar-pasar barn untuk

ditaklukkan. Kemudian pekerja yang terlatih dengan baik dan dapat diandalkan di

negara-negara seperti Hungaria dan Slovakia memberikan sumber-sumber tenaga kerja

murah yang berlimpah. Implementasi pasar bebas di Eropa Timur selanjutnya

menekankan pada tumbuhnya saling ketergantungan antarnegara dan potensi semakin

mudahnya pergerakan barang, tenaga kerja, clan modal untuk melintasi perbatasan

negara.

Henghadapi Tantangan Internasional

Ekonomi global memberikan tantangan yang tidak akan pernah bisa clihadapi oleh

para manajer jika operasi mereka dibatasi dalam batas nasional. Mereka menghadapi

sistem politik dan hukum yang berbeda. Mereka menghadapi iklim ekonomi dan

kebijakan perpajakan yang berbeda. Namun, mereka juga harus menghadapi

keragaman budaya nasional—nilai utama dan praktik yang mencirikan negara tertentu

—yang kebanyakan berbeda dengan apa yang mereka hadapi di negara tempat mereka

tumbuh dan dibesarkan.

Jika ini sebuah buku teks ekonomi, kami akan dengan hati-hati membedah

implikasi ekonomi bagi para manajer dalam ekonomi global. Namun, buku ini berkisar

mengenai perilaku organisasi dan pemahaman orang di tempat kerja. Oleh karena itu,

mari kita perhatikan mengapa para manajer, terutama yang lahir dan dibesarkan di

27


Amerika Serikat, Bering mendapatkan kesulitan dalam mengelola orang di tanah asing.

Bias Orang Amerika

Orang-orang Amerika dianggap menderita parochialisme; artinya, mereka

melihat dunia semata-mata hanya melalui kacamata dan perspektif mereka sendiri.

Orang-orang dengan perspektif parochial tidak mengenali bahwa orang lain

memiliki cara hidup dan cara kerja yang berbeda. Kita lihat gejala ini sangat jelas dalam

pengetahuan bahasa asing orang Amerika. Merupakan hal yang biasa bagi orang

Eropa untuk berbicara dalam tiga atau empat bahasa, tetapi orang Amerika hampir

semuanya monolingual. Alasannya mungkin karena pasar domestik yang sangat besar di

Amerika Serikat, terpisahnya Amerika. Serikat dari Eropa dan Asia secara geografis, dan

ken, ataan bahwa bahasa Inggris telah menjadi bahasa bisnis intemasional di berbagai

belahan dunia.

Orang Amerika juga Bering dikritik karena menganut pandangan

etnosentris. Mereka percaya bahwa kebiasaan dan nilai-nilai budaya mereka lebih baik

dari yang lainnya. Kepercayaan ini mungkin memberikan penjelasan lain

mengapa orang-orang Amerika tidak belajar bahasa asing. Banyak yang berpikir bahwa

bahasa merekalah yang paling unggul sehingga menjadi kewajiban bagi dunia lain untuk

mempelajari bahasa Inggris.

Banyak sekali cerita yang menggambarkan masalah yang muncul karena para

manajer Amerika gagal memahami perbedaan budaya. Perhatikan contoh berikut.2

Seorang manajer Amerika yang dipindahkan ke Arab Saudi berhasil mendapatkan

kontrak $1 juta dari suatu perusahaan manufaktur Arab Saudi. Perwakilan manufaktur

terlambat tiba di tempat pertemuan selama beberapa jam, namun eksekutif Amerika

tersebut menganggap hal itu tidak penting. Orang Amerika tersebut benar-benar terkejut

dan frustasi ketika kemudian mengetahui bahwa pihak Arab Saudi tidak bermaksud

melaksanakan kontrak tersebut. Dia menandatanganinya hanya untuk menunjukkan

sikap sopan atas keterlambatannya datang pada perjanjian.

Seorang eksekutif Amerika yang beroperasi di Peru dipandang oleh para manajer

Peru sebagai orang yang dingin dan tidak dapat dipercaya, karena dalam diskusi-diskusi

tatap muka, manajer Amerika tersebut selalu berdiri -asing menutupi. Dia tidak

mengerti bahwa di Peru kebiasaannya adalah berdiri sangat dekat dengan orang yang

28


diajak berbicara.

Seorang manajer Amerika di Jepang melukai perasaan seorang eksekutif level

atas Jepang dengan kegagalannya memberikan penghormatan yang layak sesuai

dengan posisi eksekutif tersebut. Manajer Amerika tersebut diperkenalkan dengan

eksekutif Jepang tersebut dalam kantor eksekutif Jepang. la mengasumsikan bahwa

eksekutif tersebut adalah seorang manajer tingkat bawah dan kurang memberikan

perhatian padanya karena kantornya kecil dan memiliki perabot yang sederhana. Dia

tidak menyadari bahwa eksekutif-eksekutif Jepang tidak memamerkan simbol-simbol

status seperti rekannya di Amerika.

Parochialisme dan etnosentrisme A.S. mungkin tidak berkurang dalam periode

setelah Perang Dunia II, ketika Amerika memegang tujuh puluh lima persen dari

produk domestik bruto (GDP) dunia. Namun hal ini merupakan suatu "penyakit

pengancam kehidupan" saat ini, di mana perusahaanperusahaan A.S. hanya

memproduksi kira-kira dua puluh dua persen dari GDP dunia. Intinya adalah bahwa

dunia tidak lagi didominasi oleh kekuatan ekonomi A.S. Jika para manajer Amerika

tidak mampu mengatasi parochialisme dan etnosentrisme mereka, mereka ticlak akan

menclapat keuntungan dari kesempatan barn di pasar global.

Orang-orang Asing di Amerika

Jangan mengasumsikan bahwa orang-orang Amerika saja yang satu-satunya

melakukan kesalahan di negeri asing. Pengabaian budaya berlangsung dengan dua

cara. pemilik-pemilik asing sekarang mengendalikan lebih dari dua belas persen dari

keseluruhan aset manufaktur Amerika, dan mempekerjakan lebih dari tiga juta pekerja

Amerika. Dalam satu tahun terakhir saja, investor-investor asing memperoleh hampir

empat ratus bisnis Amerika, senilai $60 miliar. Namun, pemilik-pemilik asing ini

menghadapi tantangan yang sama dan melakukan kesalahan yang sama seperti yang

telah lama dilakukan eksekutif-eksekutif Amerika di luar negeri.

Orang Amerika, misalnya, terbiasa dengan kestabilan. Ketika pemilik barn

dengan gaya manajemen yang berbeda mengambil alih suatu perusahaan A.S., para

pekerja Amerika sering merasa terancam dengan ketidakpastian yang tinggi, namun

perasaan mereka sering diabaikan oleh para manajer asing. Beberapa pemilik asing,

29


terutama yang berasal dari budaya yang relatif homogen, memiliki sikap yang

ketinggalan zaman, yaitu stereotipikal terhadap wanita dan kaum minoritas yang

menyebabkan perasaan sakit hati. Banyak pekerja Amerika mengeluh bahwa mereka

merasa tidak diikutsertakan dalam jaringan pribadi dalam perusahaan tradisional

Eropa dan Asia yang mengambil alih perusahaan Amerika. Manajer-manajer Jepang,

dalam kasus ini, bekerja sepuluh hingga dua belas jam sehari dan kemudian

bersosialisasi hingga tengah malam. Banyak bisnis-bisnis penting dilakukan pada

pertemuan-pertemuan sosial seperti ini, namun manajer-manajer Amerika tidak

diikutsertakan, sehingga menciptakan perasaan terluka dan ketidakpercayaan. Cara orang

Jepang menyikapi orang lain juga mengacaukan orang-orang Amerika. Komunikasi,

sebagai contoh, seringkah sulit dilakukan. Orang Amerika relatif lebih terbuka—

mereka cenderung mengatakan apa yang sebenarnya mereka maksudkan. Orang Jepang

menggunakan gaya yang halus clan melihat keterusterangan ini sebagai hal yang

tidak sopan dan kasar. Orang Jepang menekankan pada kesepakatan kelompok yang

ticlak sesuai dengan praktik yang ada di Amerika Serikat. Orang Amerika, yang biasa

membuat keputusan dengan cepat, menjadi frustasi dengan apa yang mereka

terjemahkan sebagai penundaan yang tak perlu dalam pengambilan keputusan.3

Pertanyaan yang Relevan:

Apakah Budaya Nasional Semakin Homogen?

Dapat dipastikan bahwa terciptanya perkampungan global menyebabkan

perhatian pada perbedaan budaya tidak lagi relevan. Kini, ketika Cable News Network

ditonton oleh lebih dari 140 negara, Levi's sama populernya di Moskow dan di Dallas,

dan sebagian besar mahasiswa di Amerika yang lulus dari program bisnis adalah

mahasiswa asing yang berharap kembali ke .wgaranya untuk mempraktikkan

manajemen, mungkin akan naif untuk 4erpendapat bahwa perbedaan budaya masih

sangat penting. Jika mereka -unva pikiran seperti itu, mereka hanya punya waktu yang

singkat. Dalam ungka panjang, perkampungan global akan menjadi satu budaya yang

homogen yakni, suatu wadah pembauran clunia di mana semua perbedaan antar budaya

akan menghilang.

Apakah argumen ini benar? Apakah budaya nasional akan menjadi lebih-

30


homogen? Dalam batas tertentu, ya.4 Penelitian menunjukkan bahwa teknologi, struktur,

dan strategi organisasi menjadi semakin mirip, namun masih terdapat perbedaan antara

orang-orang di dalam organisasi pada budaya yng berbeda.1 Dengan kata lain, budaya

nasional akan terns menjadi pandangan yang paling menonjol dalam menjelaskan

sebagian besar perilaku organisasi. Untuk mendukung suclut pandang ini, riset yang

membandingkan karyawan di empat puluh negara menyimpulkan bahwa budaya

nasional menjelaskan kurang lebih lima puluh persen dari perbedaan sikap dan perilaku

karyawan.1

Jika negara-negara menjadi semakin homogen, kita dapat mengambil suatu

pendekatan bebas-budaya bagi perilaku organisasi. Namun pendekatan -eperti ini

tampaknya ticlak dibenarkan saat ini, karena alasan-alasan berikut: 1) Terdapat

perbedaan lintas budaya nasional dalam perilaku organisasi. (2) Perbedaan ini

menjelaskan sebagian besar keragaman sikap clan perilaku. (3) Untuk saat ini, paling

ticlak, clan mungkin untuk beberapa tahun mendatang, perbedaan ini ticlak akan

berkurang pada tingkat yang signifikan. Akhirnya, kits mungkin mempertimbangkan

bahwa, meskipun terclapat peningkatan dalam komunikasi lintas budaya, kebiasaan dan

tradisi khusus negara yang unik yang membentuk sikap dan perilaku individu di negara

tersebut masih tetap berlangsung.

Menilai Perbedaan Antarnegara

Anak-anak Amerika sejak dini diajarkan nilai-nilai individualitas clan keunikan.

Sebaliknya, anak-anak Jepang diindoktrinasi menjadi "pemain tim," untuk bekerja dalam

kelompok, clan untuk menyamakan pendapat. Bagian penting dari pendidikan bagi

pelajar Amerika adalah untuk berpikir, menganalisis, clan bertanya. Rekan mereka di

Jepang dihargai untuk menceritakan kembali fakta-fakta. Perbedaan praktik sosialisasi

ini mencerminkan perbedaan budaya dan, ticlak mengherankan, mengakibatkan

perbedaan jenis karyawan. Rata-rata pekerja A.S. lebih bersifat bersaing dan berfokus

pada diri sendiri dibandingkan dengan pekerja Jepang. Prediksi terhadap perilaku

karyawan, berdasarkan contoh pekerja-pekerja A.S., mungkin berada di luar target bila

diterapkan untuk populasi karyawan seperti pekerja lepangvang lebih menyukai

clan memiliki kinerja yang lebih baik dalam tugastugas yang terstandardisasi, sebagai

31


bagian dari tim kerja, dengan keputusan dan penghargaan yang berbasis kelompok.

Relatif mudah untuk mempelajari budaya Jepang. Lusinan buku dan ratusan

artikel telah ditulis mengenai subjek tersebut. Namun, bagaimana Anda mendapatkan

pemahaman tentang budaya nasional Venezuela atau Denmark? Gagasan yang populer

adalah berbicara dengan orang-orang dari negara tersebut. Namun, bukti menunjukkan

bahwa metode ini jarang berhasil karena orang yang lahir dan dibesarkan di suatu

negara terbentuk dalam budaya yang tertanam sewaktu mereka masih remaja. Mereka

memahami bagaimana sesuatu hal dilakukan dan dapat berhasil dengan cara yang

sesuai dengan norma negara mereka yang tidak tertulis, tetapi mereka tidak dapat

menjelaskan budaya mereka kepada orang lain. Budaya telah begitu saja meresap,

tetapi tersembunyi. Kebanyakan orang tidak menyadari bagaimana budaya mereka

telah membentuk mereka. Budaya bagaikan air bagi ikan. Selalu ada sepanjang

waktu, namun ikan tak menyadari hal itu. Jadi, satu hal yang membuat frustasi tentang

perpindahan ke dalam budaya yang berbeda adalah "penduduk asli" seringkali kurang

mampu menjelaskan karakteristik unik mereka pada orang luar.

Walaupun budaya-budaya asing sulit dimengerti dari apa yang diceritakan oleh

penduduk aslinya kepada Anda, ada badan penelitian yang dapat menjelaskan pada kita

tentang keragaman budaya dan perbedaan-perbedaan mendasar antara, katakanlah,

Amerika Serikat dan Italia. Mari kita lihat pada dua kerangka penelitian yang terkenal.

Kerangka Kluckhohn-Strodtbeck

Salah satu pendekatan yang paling banyak dijadikan acuan untuk

menggunkan analisis variasi antarbudaya adalah kerangka Kluckhohn-

Strodtbeck.7 Kerangka ini mengidentifikasi enam dimensi budaya dasar: hubungan

dengan lingkungan, orientasi waktu, sifat dasar manusia, orientasi kegiatan, fokus

akan tanggung jawab, dan konsepsi ruang.

Hubungan dengan Lingkungan. Apakah orang ditaklukkan oleh lingkungan

mereka, berjalan selaras dengannya, atau mampu mendominasinya? Di banyak negara

Timur Tengah, orang memandang bahwa kehidupan pada dasarnya sudah ada takdimya.

Bila sesuatu terjadi, mereka cenderung melihat hal ini sebagai "kehendak Tuhan."

Sebaliknya, orang-orang Amerika dan Kanada percaya bahwa mereka dapat

32


mengendalikan alam. Misalnya, mereka bersedia menghabiskan miliaran dolar setiap

tahun untuk penelitian kanker, karena mereka berpikir bahwa penyebab kanker dapat

diidentifikasi, pengobatan dapat ditemukan, dan penyakit tersebut pada akhirnya dapat

dibasmi.

Di antara dua posisi ekstrem ini ada suatu pandangan yang lebih moderat.

Pandangan ini mencari keselarasan dengan alam. Di banyak negara Timur Jauh, cara

berhadapan dengan lingkungan adalah menyatu dengan lingkungan tersebut.

Anda harus memperkirakan perbedaan perspektif ini terhadap lingkungan yang

mempengaruhi praktik-praktik organisasi. Ambil penetapan tujuan sebagai contoh.

Dalam masyarakat terjajah, penetapan tujuan mungkin tidak begitu populer. Mengapa

harus menetapkan tujuan jika Anda percaya bahwa orang tidak dapat berbuat banyak

untuk mencapai tujuan tersebut? Dalam masyarakat yang harmonis, tujuan digunakan,

namun penyimpangan yang akan terjadi telah diperhitungkan dan hukuman atas

kegagalan meraih tujuan adalah minimal. Dalam masyarakat dominasi, tujuan

diterapkan secara meluas. Orang diharapkan untuk mencapai tujuan mereka, dan

hukuman atas kegagalan cenderung sangat tinggi.

Suatu pemahaman terhadap orientasi kegiatan suatu budaya dapat mernberikan

pemahaman tentang bagaimana orang melakukan pendekatan terhadap kerja dan

waktu senggang, bagaimana mereka membuat keputusan, atau kriteria yang mereka

gunakan dalam pengalokasian penghargaan. Contohnya, dalam budaya dengan orientasi

menghargai kehidupan hari ini yang dominan, keputusan-keputusan mungkin lebih

bersifat emosional. Sebaliknya, budaya usaha menekankan pada pragmatisme; dan

budaya pengendalian menekankan pada rasionalitas dalam pembuatan keputusan.

Fokus pada Tanggung jawab. Budaya dapat diklasifikasikan sesuai dengan letak

tanggung jawabnya terhadap kesejahteraan orang lain. Orang Amerika, contohnya,

sangat individualistik. Mereka menggunakan karakteristik dan prestasi pribadi untuk

mendefinisikan diri mereka sendiri. Mereka percaya bahwa tanggung jawab seseorang

adalah untuk mengurus dirinya sendiri. Negara-negara seperti Malaysia dan Israel lebih

memfokuskan diri pada kelompok. Dalam komunitas Kibbutz Israel, contohnya, orang

berbagi pekerjaan dan penghargaan. Penekanannya terletak pada keselarasan,

kesatuan, dan kesetiaan pada kelompok. Inggris dan Perancis mengikuti orientasi lain

33


dengan menyandarkan diri pada hubungan hierarkis. Kelompok-kelompok di negara-

negara tersebut diperingkat secara hierarkis, dan posisi suatu kelompok pada dasarnya

tetap stabil selamanya. Masyarakat-masyarakat hierarkis cenderung aristrokratis.

Dimensi budaya ini mempunyai pengaruh pada desain pekerjaan, pendekatan

dalam pengambilan keputusan, pola komunikasi, sistem penghargaan, dan

metode seleksi dalam organisasi. Contohnya, proses seleksi dalam masyarakat

individualistik menekankan pada prestasi perseorangan. Dalam masyarakat kelompok,

bekerja sama dengan orang lain merupakan prioritas utama. Dalam masyarakat

hierarkis, keputusan seleksi lebih didasarkan pada status sosial si calon.

Konsepsi Ruang. Dimensi terakhir dalam kerangka Kluckhohn-Strodtbeck

berkaitan dengan kepemilikan ruang. Sebagian budaya sangat terbuka dan menjalankan

bisnis dalam ruang publik. Pada titik ekstrem lainnya adalah budaya-budaya yang

menempatkan sejumlah besar penekanan pada menjaga sesuatu agar tetap bersifat

pribadi. Banyak masyarakat yang merupakan campuran dari keduanya dan berada di

antaranya.

Organisasi-organisasi Jepang mencerminkan sifat umum dari masyarakat mereka.

Di sang hanya terdapat, contohnya, sedikit ruang kantor pribadi. Para manajer dan

karyawan operasional bekerja dalam ruang yang sama, dan tidak ada sekat yang

memisahkan meja mereka. Perusahaan-perusahaan Amerika Utara juga mencerminkan

nilai-nilai budaya mereka. Mereka menggunakan ruang-ruang kantor dan privasi untuk

mencerminkan status. Per-'temuan-pertemuan penting dilakukan di batik pintu tertutup.

Ruangan seringkali diberikan secara eksklusif bagi individu tertentu. Dalam

masyarakat yang memiliki orientasi campuran, terdapat campuran antara privasi

dan publik. Contohnya, terdapat suatu kantor besar di mans tinggi dindingnya hanya

lima atau enam kaki, untuk menciptakan "privasi terbatas." Perbedaan dalam konsepsi

ruang ini memiliki pengaruh yang jelas terhadap kepentingan organisasi seperti desain

pekerjaan dan komunikasi.

.............

DIMENSI NILAI VARIASI-VARIASI*

Hubungan dengan lingkungan i Dominasi Harmoni

34


Subjugasi

Orientasi waktu Masa lampa—u— Sekarang Masa depan

Sifat dasar manusia Baik i C a suran Buruk

Orientasi aktivitas Masa kini Pengendalia lakukan sesuatu

Fokus pads tanggung jawab ln:Odualistik Kelompok Hierarkis

Konsepsi ruang Pribadi Campuran iPublik

*Garin patch-patch menunjukkan posisi AS di antara dimensi-dimensi tersebut.

Peraga 2-1

Variasi pads Dimensi Nilai Kluckhohn-Strodtbeck

organisasi seperti desain pekerjaan dan komunikasi.

Rangkuman. Peraga 2-1 merangkum enam dimensi budaya dalam kerangka Kluckhohn-

Strodtbeck dan variasi bagi masing-masing kerangka.

Kerangka Hofstede

Suatu analisis yang lebih komprehensif tentang keragaman budaya telah

dilakukan oleh Geert Hofstede.8 Berbeda dengan kebanyakan studi organisasi terdahulu,

yang meliputi sejumlah negara yang terbatas atau menganalisis perusahaan-perusahaan

yang berbeda di negara yang berbeda, analisis Hofstede mensurvei lebih dari

116.000 karyawan di empat puluh negara yang semuanya bekerja untuk satu

perusahaan multinasional. Data ini menghapuskan perbedaan-perbedaan yang mungkin

diaplikasikan dalam berbagai praktik dan kebijakan dalam perusahaan. jadi, variasi-

variasi yang ditemukannya di negara yang berbeda diyakini merupakan akibat

dari perbedaan budaya nasional.

Apa yang ditemukan oleh Hofstede? Database raksasanya menegaskan bahwa

budaya nasional mempunyai pengaruh penting dalam nilai-nilai dan sikap karyawan

yang berkaitan dengan pekerjaan. Pada kenyataannya, hal ini lebih menjelaskan

perbedaan-perbedaan daripada usia, jenis kelamin, profesi, atau posisi dalam organisasi.

Lebih penting lagi, Hofstede menemukan bahwa para manajer dan karyawan berbeda

dalam empat dimensi budaya nasional: (1) individualisms versus kolektivisme; (2)

distansi kekuasaan; (3) penghindaran ketidakpastian; dan (4) kemaskulinan versus

kefemininan.

Individualisme versus Kolektivisme. Individualisme mengacu pada suatu

35


kerangka sosial di mana individu cenderung menjaga kepentingan mereka sendiri dan

kepentingan keluarga dekat mereka. Sebuah masyarakat individualistic memberikan

kebebasan yang luas pada individu. Kolektivisme, sebaliknya, dicirikan dengan

kerangka social yang ketat, di mana individu mengharapkan orang lain dalam kelompok

mereka (seperti sebuah organisasi) untuk menjaga dan melindungi bila mereka berada

dalam masalah. Sebagai gantinya, mereka merasa bahwa mereka sungguh berutang budi

kepada kelompok.

Hofstede menemukan bahwa tingkat individualisms sebuah negara sangat

berkaitan dengan kekayaan negara itu. Negara kaya seperti Amerika Serikat, Inggris

Raya, dan Belanda sangat individualistic. Negara miskin seperti Kolombia dan Pakistan

sangat kolektif.

Distansi Kekuasaan. Secara alami manusia berbeda dalam hal fisik dan

kemampuan intelektual. Perbedaan ini, pada gilirannya, menciptakan perbedaan dalam

kekayaan dan kekuasaan. Bagaimana masyarakat menghadapi ketidakmerataan ini?

Hofstede menggunakan istilah distansi kekuasaan (power distance) sebagai suatu

ukuran untuk melihat sejauh mana masyarakat dapat menerima kenyataan bahwa

kekuasaan dalam lembaga dan organisasi didistribusikan secara tidak merata.

Masyarakat dengan distansi kekuasaan yang sangat tinggi menerima perbedaan yang

luas dalam kekuasaan pada organisasi. Karyawan memperlihatkan rasa hormat yang

besar pada mereka yang memiliki wewenang. Gelar, kedudukan, dan status membawa

banyak muatan. Ketika bernegosiasi dengan negara yang memiliki distansi kekuasaan

yang tinggi, perusahaan mendapati bahwa akan sangat membantu untuk mengirim

perwakilan dengan gelar yang paling tidak sama tingginya dengan yang akan berunding

dengan mereka. Negara-negara dengan distansi kekuasaan yang tinggi meliputi Filipina,

Venezuela, dan India. Sebaliknya, masyarakat dengan distansi kekuasan yang rendah

mengurangi ketidakmerataan serendah mungkin. Atasan tetap memiliki otoritas,

tetapi bawahan tidak takut atau hormat terhadap atasan. Denmark, Israel, dan Austria

merupakan contoh negara-negara dengan skor distansi kekuasaan yang rendah.

Penghindaran Ketidakpastian. Kita hidup dalam dunia ketidakpastian. Masa

yang akan datang sebagian besar tidak diketahui dengan pasti dan akan selalu begitu.

Masyarakat menanggapi ketidakpastian ini dengan cars yang berbeda-beda. Beberapa

36


kelompok mensosialisasikan anggotanya untuk menerima hal ini dengan rasa tenang.

Individu dalam masyarakat seperti ini bisa merasa lebih atau kurang nyaman dengan

risiko. Secara relatif mereka juga bersikap toleran terhadap perilaku dan opini-opini

yang berbeda dengan mereka karena mereka tidak merasa terancam dengan hal-hal

tersebut. Hofstede menggambarkan masyarakat seperti ini sebagai masyarakat yang

memiliki penghindaran ketidakpastian (uncertainty avoidance) yang rendah. Yaitu,

orang-orang yang secara relatif merasa aman. Negara-negara yang masuk ke dalam

kategori ini antara lain adalah Singapura, Swiss, dan Denmark.

Suatu masyarakat dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi dicirikan

dengan tingkat kecemasan yang tinggi di antara orang-orangnya, yang memanifestasikan

diri mereka pada kegelisahan, stres, dan keagresifan. Karena orang-orang merasa

terancam dengan ketidakpastian dan kebimbangan dalam masyarakat ini,

diciptakanlah mekanisme untuk memberikan aturan-aturan formal, dan di sana hanya

terdapat sedikit toleransi terhadap ide-ide dan perilaku-perilaku yang menyimpang,

dan anggota-anggotanya juga akan berusaha keras untuk percaya pada kebenaran-

kebenaran mutlak. Tidak mengherankan jika organisasi di negara-negara dengan

penghindaran ketidakpastian yang tinggi, para karyawan menunjukkan mobilitas kerja

yang relatif rendah, dan bekerja di satu tempat seumur hidupnya merupakan suatu

hal yang umum. Negara-negara dalam kategori ini meliputi Jepang, Portugal, dan

Yunani.

Kemaskulinan versus Kefemininan. Dimensi keempat, seperti individualisms

dan kolektivisme, merupakan suatu dikotomi. Hofstede menyebutnya kemaskulinan

versus kefemininan. Walaupun pilihannya terhadap istilah sangat disayangkan (seperti

yang Anda lihat, Hofstede memberikan konotasi gender yang sangat kuat), untuk

mempertahankan integritas pekerjaannya kita akan menggunakan label yang

diberikannya ini.

Menurut Hofstede, beberapa negara memperbolehkan pria maupun wanita

untuk mengambil sejumlah peran yang berbeda. Masyarakat lainnya bersikukuh dengan

pendapatnya bahwa orang-orang berperilaku sesuai dengan peran gender yang

kaku. Ketika masyarakat membuat pemisahan yang tajam antara kegiatan laki-laki dan

perempuan, Hofstede menyatakan, 'Distribusinya sepertinya selalu bahwa pria

37


mengambil peran yang lebih tegas dan dominan, dan wanita mengambil peran-

peran yang lebih berorientasi pada pelayanan dan pemeliharaan".1 Dia menempatkan

kategori kemaskulinan pada masyarakat yang menekankan ketegasan dan penguasaan

akan uang dan hal-hal yang bersifat materi, namun tidak berempati pada orang lain.

Sebaliknya, dia menempatkan kategori kefemininan pada masyarakat-masyarakat yang

menekankan hubungan dengan sesama, memperhatikan orang lain, dan kualitas hidup

secara keseluruhan. Tempat di mana kefemininan mendominasi, anggota-anggotanya

meletakkan hubungan antarmanusia lebih penting daripada uang, dan

memperhatikan kualitas hidup, menjaga lingkungan, Berta menolong sesama.

Hofstede menemukan bahwa Jepang merupakan negara yang paling maskulin.

Di Jepang, hampir semua wanita diharapkan tinggal di rumah Jan menjaga anak-

anak. Pada titik ekstrem lain, is mendapati negara-negara Skandinavia dan Belanda

merupakan yang paling feminin. Di sana merupakan hal yang biasa melihat laki-laki

tinggal di rumah sebagai bapak rumah tangga sementara istri mereka bekerja, dan laki-

laki pekerja ditawarkan cuti untuk menjaga bayi mereka yang barn lahir.

Amerika Serikat dan Negara Lain dalam Dimensi Hofstede. Dengan

membandingkan empat puluh negara dalam empat dimensi, Hofstede menemukan

bahwa pada budaya A.S. terdapat tingkat sebagai berikut:

· Individualisme / kolektivisme: Tertinggi dari semua negara dalam

individualisms.

· Distansi kekuasaan: Di bawah rata-rata.

· Penghindaran ketidakpastian: Jauh di bawah rata-rata.

· Kemaskulinan/kefemininan: Jauh di atas rata-rata pada kemaskulinan.

Hasilnya sesuai dengan citra Amerika Serikat di mata dunia. Skor di bawah

rata-rata pada distansi kekuasaan sejalan dengan apa yang diperkirakan orang dari jenis

pemerintahan dengan idealisme demokrasi. Dalam kategori ini, Amerika Serikat

diberi rating di bawah negara-negara yang memiliki sedikit peraturan dan banyak

pelaku–pelaku tak berkuasa, dan di atas negara-negara yang memiliki komitmen sangat

kuat kepada nilai-nilai egalitarian. Ranking jauh di bawah rata-rata dalam penghindaran

ketidakpastian juga sesuai dengan jenis pemerintah yang memiliki idealisme

demokrasi. Orang Amerika merasa diri mereka relatif bebas dari ancaman

38


ketidakpastian. Etika individualistis merupakan satu dari stereotip yang paling

Bering digunakan, dan, berdasarkan penelitian Hofstede, stereotip tersebut kelihatannya

cukup beralasan. Amerika Serikat diranking sebagai satu-satunya negara paling

individualistis dari keseluruhan negara hasil risetnya. Terakhir, skor jauh di atas rata-

rata dalam kemaskulinan tidak mengherankan. Kapitalisme—yang menghargai

keagresifan dan materialismekonsisten dengan karakteristik maskulin Hofstede.

Kita tidak memiliki ruang untuk mengkaji ulang hasil-hasil yang

diperoleh Hofstede pada setiap negara dari empat puluh negara tersebut, walaupun

selusin contoh ditampilkan dalam Peraga 2-2. Karena perhatian kita pada dasarnya

adalah pada identifikasi kesamaan dan perbedaan antarbudaya, mari kita

mengidentifikasi setara ringkas negara-negara yang paling mirip dan paling tidak

mirip dengan Amerika Serikat dalam empat dimensi.

Contoh Dimensi Kultural Hofstede

Negara IndividualisnW Distansi penghindaran Kemaskulinan/

Kolektivisme Kekuasaan Ketidakpastian Kefemininan

Australia Individualis Kecil Sedang Kemaskulinan kuat

Kanada Individualis Sedang Rendah Kemaskulinan sedang

Inggris Individualis Kecil Sedang Kemaskulinan kuat

Perancis Individualis Besar Tmggi Kemaskulinan lemah

Yunani Kolektif Besar 7h199i Kemaskulinan sedang

Italia Individualis Sedang Tinggi Kemaskulinan kuat

Jepang Kolektif Sedang Tinggi Kemaskulinan kuat

Meksiko Kolektif Besar Tinggi Kemaskulinan kuat

Singapura Kolektif Besar Rendah Kemaskulinan sedang

Swedia Individualis Kecil Rendah Kemaskulinan lemah

Amerika Serikat Individualis Kecil Rendah Kemaskulinan kuat

Venezuela Kolektif Besar TM99i Kemaskulinan kuat

Sumber: Berdasarkan pada buku G. Hofstede, Culture and Organizations:

Software of the Mind (London: McGraw-Hill, 1991), hlm. 23-138.

*Skor kemaskulinan yang lemah setara dengan angka kefemininan yang tinggi,

39


dan skor kemaskulinan yang kuat setara dengan skor kefemininan yang lemah.

Amerika sangat individualistic tetapi rendah dalam distansi kekuasaan. Pola yang

sama juga diperlihatkan oleh Inggris Raya, Australia, Kanada, Belanda, dan Selandia

Baru. Yang paling tidak menyerupai Amerika Serikat dalam dimensi-dimensi ini adalah

Venezuela, Kolombia, Pakistan, Singapura, dan Filipina. Amerika Serikat

mempunyai skor yang rendah dalam penghindaran ketidakpastian dan tinggi

dalam kemaskulinan. Pola yang sama ditunjukkan oleh Irlandia, Inggris Raya,

Filipina, Kanada, Selandia Baru, Australia, India, dan Afrika Selatan. Yang paling tidak

menyerupai Amerika Serikat dalam dimensi-dimensi ini adalah Cile, Portugal, dan bekas

Republik Yugoslavia Macedonia.

Mempertahankan OB dalam Konteks Global

Sebagian besar konsep yang sekarang membentuk bidang dan pengetahuan yang

kita sebut dengan perilaku organisasi telah dikembangkan oleh orang Amerika, dengan

menggunakan subjek orang Amerika, dalam konteks domestik. Sebuah studi

menyeluruh, contohnya, terhadap lebih dari 11.000 artikel yang dipublikasikan dalam

dua puluh empat jurnal manajemen dan perilaku organisasi selama periode sepuluh

tahun, memperlihatkan bahwa mra-kira delapan puluh persen dari hasil studi

tersebut adalah tentang Amerika Serikat, dan dilakukan oleh orang Amerika.10 Artinya,

tidak semua konsep yang akan Anda baca dalam bab-bab berikut bisa secara universal

diterapkan untuk mengelola orang di seluruh dunia.

Begitu Anda mengkaji berbagai konsep dalam buku ini, tanyakan pada diri

sendiri: Apakah konsep ini terkait dengan budaya? Jika konsep tersebut dikembangkan

dan diuji di Amerika Serikat, sebagai contoh, apakah menurut Anda konsep tersebut

dapat digeneralisasikan terhadap Meksiko, atau Perancis, atau India? Jika tidak,

mengapa?

Semakin berbeda budaya suatu negara dari budaya Amerika Serikatseperti

yang digambarkan oleh garis patch-patch dalam Peraga 2-1 atau ating-rating Amerika

Serikat dalam empat dimensi budaya Hofstede-emakin perlu Anda

mempertimbangkan bagaimana perbedaan budaya -ersebut bisa memodifikasi

penerapan konsep OB.

40


Implikasi bagi Para Manajer

Penemuan-penemuan dan kesimpulan yang disajikan dalam buku ini adalah,

sebagian besar, berdasarkan studi-studi penelitian yang dilakukan di Amerika Serikat.

Sepanjang para manajer memberikan perhatian yang ;-vsar dengan mencoba memahami

perilaku karyawan yang lahir dan dibesarkan di Amerika Serikat atau di negara-negara

yang memiliki nilai--Iai budaya sejenis, seperti Kanada, Inggris Raya, atau Australia,

mereka pasti akan percaya bahwa tidaklah penting untuk menganggap budaya nasional

sebagai variabel yang membingungkan. Ini bukan berarti bahwa ~udaya nasional tidak

berdampak pada karyawan-karyawan ini; melainkan bahwa konsep-konsep yang kita

bahas dalam buku teks ini telah mencerminkan pengaruh tersebut.

Pemahaman terhadap perbedaan antarbudaya sangat penting bagi para manajer

yang lahir dan dibesarkan di negara-negara non-AngloAmerika, yang merencanakan

hidup dan bekerja di negara lain, atau yang mengelola orang-orang yang memiliki latar

belakang budaya yang berbeda dengannya. Sebagai seorang manajer, jika Anda masuk

ke dalam salah satu kelompok tersebut, bagaimana seharusnya Anda menggunakan

informasi yang tersedia dalam bab ini? Pertama, tentukan dari negara mana asal

orang yang perilakunya sedang Anda coba pahami tersebut. Kedua, evaluasi negara

asal orang tersebut dengan menggunakan satu atau dua kerangka perbedaan budaya

yang disajikan dalam bab ini. Ketiga, bandingkan budaya nasional tersebut dengan

data mengenai budaya Amerika Serikat dan identifikasikan perbedaan yang relevan.

Proses ini penting karena kerangka acuan buku teks ini pada dasarnya adalah Amerika

Serikat. Terakhir, modifikasi penerapan konsep tersebut agar sesuai dengan perbedaan

yang ada.

41

Prilaku Organisasi

Documents

Transcript of Prilaku Organisasi