PERAN STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIA · PDF fileperbedaan periode dan unit analisis, kejelasan...

DAYA SAING Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber DayaVol. 10, No. 1, Juni 2009

48

PERAN STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIATERHADAP KINERJA PASAR PERUSAHAAN PERBANKAN

DI INDONESIA

Nazaruddin Malik

Universitas Muhammadiyah MalangJalan Tlogomas Malang, Jawa Timur,

Http://www.umm.ac.id

ABSTRACT

This research utilized the fit-strategic approach of the organizational-fit theory toexamine the role of strategy and Human Resource Management practices in enhancingthe organizational performance. The objectives is to explain the effect of moderating andeffect of matching of the strategy and HRM practices with organizational strateg on themarket performance of banking industry. The quantitative data is acquired from theannual report of 23 listed bank in Indoesian Stock Exchange on the period of 1999 – 2006(Balance panel data). The quantitative analysis result then combined with qualitativedata acquired from the case study approach. The result shows that the HRM strategy hasrole to strengthened the influenced of organizational strategy on the market performanceof banking industry. HRM strategy will improve the bank’s market performance. TheHRM strategy will be able to enhance the bank’s market performance if it has lower gapor matching with organizational strategy. The HRM practices implement as bundles(internal employement systems) has more significant impact on the market performancecompare to partial HRM practice. This further evidenced that internal fit determine theexternal fit or the the working of moderating effect and matching effect from HRM strategy.The different combination of types of organizational strategy with types of HRM strategyto be implemented is also could result in the differences in market performance. However,the ability to optimized the contribution of HRM strategy to the performance is alsoinfluenced by senior management capabilities pressumed as the inheritance of core valueof organization.

Keywords: HRM strategy, Organizational strategy, fit strategy, moderatingfit, matching fit, internal fit, external fit, and market performance

PENDAHULUAN

Hampir lebih dari dua dekade sejaktahun 1980-an pengakuan terhadap maknastrategis dari manajemen sumberdaya

manusia (SDM) dalam organisasi menjadiisu utama banyak organisasi khususnya dibidang bisnis. Di Indonesia, pelajaran darikrisis ekonomi 1997 semakin mendorongkesadaran organisasi bisnis untuk terus

Peran Strategi Sumberdaya Manusia terhadap Kinerja PasarPerusahaan Perbankan di Indonesia (48 - 68) Nazaruddin Malik

49

memperbaiki komitmen terhadap SDM-nya. Temuan Porter menunjukkan bahwamanajemen SDM merupakan kunci untukmencapai keunggulan kompetitif (Greer,2001:122-123). Pertumbuhan dan dayakompetitif sejumlah organisasi bisnisterkemuka di dunia terbukti dihasilkanmelalui kompetensi khusus yang hanyadapat diperoleh melalui pengembanganketerampilan tinggi bagi karyawan,kekhasan kultur organisasi, sistem mau-pun proses manajemennya. MenurutWeatherly (2003), 85% dari nilai pasarperusahaan ditentukan oleh SDM.

Realitasnya, pada tataran prosesorganisasional perhatian terhadap peranSDM nampak masih sering termarginal-kan. Dalam menghadapai perubahan,organisasi cenderung masih menekankanpada instrumen-instrumen penataan bis-nis secara radikal melalui perubahanstruktural dan kultural yang tetap menon-jolkan investasi fisik terutama teknologidan peralatan. Survai pada 54 perusahaanmenemukan bahw, 51 diantaranya hanyasedikit bahkan tidak melakukan penilaianterhadap upaya departemen SDM (tidakada pengukuran kuantitatif untuk SDM)(Ramlall, 2003). Kurang dari 10% dari 968perusahaan yang memiliki prosedur esti-masi formal untuk menilai dan mengukurSDM mereka (Becker et al., 1998).

Strategi SDM yang berorientasistrategik (human capital investmentoriented) dipandang dapat menjadi solusiyang memungkinkan SDM dapat ber-peran sebagai “partner strategic” bagiorganisasi dan melakukan penyesuaianterhadap berbagai perubahan yang terjadi(Ulrich, 1998). Hal ini sejalan denganfungsi pokok strategi SDM, yaitu mem-bantu pencapaian strategi umum peru-sahaan melalui kepastian adanya kemam-puan manajerial dan karyawan yangkompeten (Pearce dan Robinson, 1997:

409). Peran strategisnya adalah memaksi-mumkan profitabilitas, kualitas kehidupankerja dan profit melalui manajemenmanusia yang efektif (Cascio, 2003 dalamRamlall, 2003).

Penerapan strategi SDM yang tepatakan memunculkan kemampuan untukmendorong proses kreasi praktik-praktikSDM yang lebih inovatif, progresif danberkinerja tinggi (Delaney & Huselid,1996). Dengan demikian akan terjadialokasi SDM kearah pemanfaatan yanglebih baik serta dapat menekan biayatenaga kerja akibat penggunaan tenagakerja yang tidak efisien. Produktivitasrendah dapat terjadi karena underutilizedworkers, rendahnya kepercayaan, resis-tensi karyawan terhadap perubahan,manajemen hubungan tenaga kerja yangantagonistik, masalah motivasional danpraktik-praktik kerja yang terbatas. Upayamelakukan perubahan peran strategiSDM menjadi lebih berorientasi strategikmembutuhkan tipe kompetensi padasetiap tipe tugas yang berbeda (Schuler &Jackson, 1996). Pada konsepsi teoriberbasis sumberdaya (resource-base viewatau RBV), dinyatakan bahwa organisasidapat menciptakan dan mempertahankankeunggulan kompetitifnya melalui prosespenciptaan nilai (value creation process)yang langka dan sulit ditiru para kom-petitor (Barney, 1998). Indikasinya adalahjika organisasi telah mampu mengkreasikebijakan dan praktik-praktik MSDMyang unik dan sulit ditiru pesaing, makaakan mendorong terjadinya interaksiantar individu yang menghasilkanpengetahuan (knowledge) dan modal sosial(social capital) yang pada gilirannya akanmembedakan perusahaan (corporateidentity) dengan pesaingnya, mampumemberikan keuntungan ekonomis positifdan tidak mudah ditiru.


50

Strategi SDM hanya dapat bekerjadengan baik jika kebijakan dan praktik-praktik manajemen SDM yang diterapkanterintegrasi dengan strategi organisasi.Tingkat interaksi dan kecocokan strategiorganisasi dengan strategi SDM mencer-minkan kesungguhan dan komitmenorganisasi dalam menempatkan danmenilai peran modal manusia (humancapital) yang dimilikinya, lebih darisekedar menempatkan SDM pada tataranretorika organisasional. Namun masalahpokoknya terletak pada upaya untukmenemukan strategi SDM yang tepat dankhas yang sesuai dengan potensi sum-berdaya yang dimiliki, lingkungan sosialmaupun kultural organisasi. Karena itudiperlukan strategi khusus untuk meng-integrasikan manajemen SDM sebagaisebuah proses yang bersifat multidimen-sional dengan strategi organisasi agarmampu memberikan kontribusi maksimalbagi organisasi.

Perdebatan konseptual dan empirisyang berkembangan akhir-akhir ini masihbanyak mempersoalkan landasan teoritisyang mendasari penjelasan bentukketerkaitan manajemen SDM dan kinerjaorganisasional (Way dan Johnson, 2005;Guest, 1997; Delery & Doty, 1996).Beberapa penelitian menempatkan mana-jemen SDM sebagai variabel dependendan strategi bisnis sebagai variabelindependen (Kazmi dan Ahmad, 2001).Fungsi-fungsi SDM dianggap tidak dapatberdiri sendiri dan harus dilihat dalamkerangka isu-isu atau strategi korporatatau disebut dengan terminologi pen-dekatan strategik (Davis dan Werther,1996:23-24). Menurut Jackson & Schuler(1995), organisasi yang memakai strategikhusus membutuhkan praktik-praktikSDM yang berbeda yang hanya cocokuntuk kondisi strategi organisasi tertentudan kurang tepat untuk yang lain.

Pendekatan strategic fit atau teori fitorganisasional masih banyak digunakanuntuk menilai peran SDM terhadapkinerja. Namun studi-studi di bidang inimasih berpusar pada isu bagaimanamembentuk fit yang ideal dan apakahorganisasi perlu mencapai taraf fit yangketat (tight fit) antara strategi organisasidengan strategi dan praktik-praktik SDMuntuk menghasilkan kinerja yang lebihtinggi. Pada masa-masa transisi yangbanyak menghadapi kondisi mismatch danmemerlukan perubahan fit yang ketatjustru dipandang dapat membatasi ke-mungkinan melakuan inovasi dan krea-tivitas dalam implementasi strategi SDM(Greer, 2001).

Kritik ini muncul karena masihkurangnya dukungan empiris yangmemadai dan bervariasinya temuan-temuan penelitian yang dihasilkan.Inkonsistensi hasil penelitian dapat terjadikarena variasi metodologis sepertiperbedaan periode dan unit analisis,kejelasan definisi dan variasi konsep fityang diterapkan serta perbedaan kondisilingkungan kontekstual organisasi yangditeliti. Kelemahan definisi yang eksplisitdari konsep fit menyebabkan cara yangberbeda dalam menginterpretasikankesamaan bukti-bukti empirik yangdihasilkan. Disarankan untuk secaraeksplisit memperjelas definisi dan konsis-tensi dari konsep fit yang digunakan sertamemilih pendekatan uji hipotesis yangcermat. Definisi fit tertentu sebaiknya diujidengan metode tertentu pula (Riyanto(2001).

Perbedaan konteks lingkungan khu-susnya peranan faktor kultural dalampenerapan konsep manajemen SDMdiduga merupakan faktor lain yang dapatmelemahkan dukungan empirik terhadapbeberapa hasil penelitian yang mengguna-kan perspektif teori fit organisasional.


51

Bukti empiris pada perusahaan subsidiariJepang di Amerika (Bird dan Beechler,1995) dan perusahaan-perusahaan Chae-bols Korea (Bae dan Lawler, 2000) memangtidak menunjukkan kendala kultural,namun dianggap lebih disebabkan olehlingkungan perusahaan multinasional diKorea yang hampir sama dengan peru-sahaan Amerika yang memang kondusifuntuk inovasi dan adaptasi sistem kerjaberkinerja tinggi.

Menurut Wright dan Brewster (2003:1303), masalah fundamental yang perludipertimbangkan dalam riset bidang inidisebut cross-nationally blind, manajemenSDM yang diterapkan di suatu negara(konteks) belum tentu cocok jika diban-dingkan dengan negara lain. Perbedaankonteks seperti keunikan budaya, faktorlingkungan dan tingkat pertumbuhanekonomi sebuah negara dimana perusa-haan beroperasi juga merupakan faktorpenting yang dipandang berpengaruh. Halini berakibat pada pandangan danpendekatan yang berbeda terutama apayang dapat dianggap sebagai praktik-praktik SDM terbaik bila dikaitkandengan pengukuran kinerja.

Penelitian Bae dan Lawler (2000)memberikan bukti yang kurang kuatuntuk perspektif fit namun cukup buktiuntuk sudut pandang praktik terbaik.Huselid (1995) menemukan bukti yangmoderat untuk fit internal dan kurangkuat untuk fit eksternal pada perusahaan-perusahaan industri utama di Amerika.Walaupun demikian, menurut Becker danGerhart (1996:786), hipotesis praktik-praktik terbaik dan kontijensi sesung-guhnya tidak dapat dikonflikkan karenaberoperasi pada tingkatan sistem mana-jemen SDM yang berbeda. Pada kasusindustri manufaktur di Indonesia misal-nya, ditemukan dukungan pada adanya fitinternal dan fit eksternal Priyono (2003).

Pendekatan praktik-praktik terbaik (bestpractices) relatif banyak mendapat du-kungan, namun masih muncul keraguanberkenaan dengan kombinasi praktik-praktik MSDM mana saja yang dapat dika-tegorikan sebagai praktik terbaik itu(Becker dan Huselid, 1998; Youndt et al.,1996). Karena itu masih menarik untukmenguji konsep manajemen SDM stra-tegik berbasis model fit pada kontekspenerapannya di Indonesia khususnyapada perusahaan jasa seperti perbankan.Perusahaan perbankan di Indonesia masihmenghadapi masa transisi pasca krisisekonomi pertengahan tahun 1997-an.Sebagai sektor jasa keuangan, perbankanmemiliki peran strategis dalam pereko-nomian, ketangguhannya sangat diperlu-kan untuk meningkatkan kunggulankompetitif bagi sektor-sektor lainnya.Namun lingkungannya juga relatifdinamis dan lebih rentan terhadappengaruh globalisasi ekonomi khususnyamelalui aktivitas perdagangan interna-sional. Hal ini dapat mempengaruhibentuk fit strategi SDM dengan strategiorganisasinya.

Terkait dengan penataan ArsitekturPerbankan Indonesia (API, 2004), desainstrategi SDM yang tepat merupakan salahsatu pilar penting dan strategis untukmembangun industri perbankan nasionalyang sehat terutama sebagai pijakan bagivisi strategisnya kedepan (Mulyana, 2005).Perbankan juga harus selalu memper-tahankan kepercayaan nasabah melaluipencapaian kinerja yang baik, karena itusangat membutuhkan SDM profesionaldengan kualifikasi tinggi (Delery & Doty,1996).

Implikasi dari strategi dan praktik-praktik SDM terhadap kinerja orga-nisasional dapat diukur secara multiaspek. Penelitian ini difokuskan padapenerapan pengukuran kinerja keuangan


52

berbasis pengukuran pasar yang diban-dingkan dengan kinerja akuntansi. Padakonteks penerapan manajemen SDM,kinerja pasar dapat mencerminkankualitas perusahaan yang dibangunmelalui proses manajemen SDMorganisasi (Huselid et al., 1997; Becker etal., 1998).

Masalah pokok penelitian adalah“peran strategi SDM terhadap kiner-japasar perusahaan perbankan”. Apakahsecara independen strategi dan praktik-praktik SDM berpengaruh terhadapkinerja pasar, sebagai moderasi ataumatching dari strategi organisasi ataukombinasi dari keduanya. Tujuan spesifikyang hendak dicapai adalah menjelaskanmenje-laskan pola dasar bentuk hubunganstrategi organisasi dengan kinerja pasardengan menempatkan variabel strategidan praktik-praktik SDM sebagai variabelkonteks (hubungan kontijensi). Kejelasanbentuk hubungan tersebut akan menen-tukan bagaimana seharusnya organisasimemfungsikan strategi SDM untukmengoptimalkan peran SDM dalammencapai sukses organisasi.

TINJAUAN PUSTAKA DAN PE-NGEMBANGAN HIPOTESIS

Perbedaan pendapat terkait denganbagaimana bentuk kontribusi SDM padakinerja organisasi tidak mengurangikeyakinan akan dugaan keterkaitan secaralangsung bahwa manajemen SDMstrategik dapat memberikan kontribuspositif pada kinerja. Bahkan terdapatsemacam konsensus bahwa kinerja tinggihanya diperoleh organisasi yang memberiperhatian dalam mengadopsi kebijakanmanajemen SDM khusus yang terkaitdengan strategi organisasi (Ogbona danHarris, 2001:158).

Berpijak pada penelitian sebe-lumnya, fokus model penelitian inidiarahkan untuk menguji fit eksternaldengan asumsi fit eksternal hanya dapatdicapai sebagai bagian (refleksi) ataukonsekuensi dari fit internal (Bird &Beechler, 1995). Menurut Miles & Snow(1984), jika strategi perusahaan kongruendengan lingkungan eksternal makakinerjanya akan tinggi atau sebaliknya.Namun konsistensi strategi perusahaandengan lingkungan eksternal tidak lang-sung mempengaruhi kinerja, masihdibutuhkan upaya berikutnya, yaitu pro-ses menselaraskan strategi perusahaan de-ngan lingkungan internal pada prosesimplementasi strategi organisasi.

Hal ini relevan dengan salah satudimensi pengukuran kinerja organisasiberbasis Human Resource Scorecard(Becker et al., 2001) yang mengukurkemitraan sistem MSDM untuk menilaisejauh mana kemampuan sistem dalammemenuhi kebutuhan implementasistrategi organisasi atau kesejajaraneksternal (external alignment). Sedangkankesejajaran internal (internal alignment)adalah bagaimana setiap elemen praktik-praktik MSDM dapat bekerjasama dantidak mengalami konflik. Bila sistemMSDM sudah fokus pada proses imple-mentasi strategi maka ketidak-sejajaraninternal cenderung tidak terjadi.

a. Pendekatan Fit Strategik Dan Stra-tegi SDM

Pendekatan fit strategik berbasispada organizational fit theory (Baird danMeshoulam, 1988). Pendekatannya disebutfit secara horisontal atau fit internal, yaitukesesuaian hubungan dalam sekelompokpraktik-praktik SDM (sistem atau bundles)dan fit secara vertikal (eksternal), yaitukesesuaian atau kecocokan antara strategi


53

SDM atau praktik-praktiknya denganstrategi organisasi dan menentukan ki-nerja organisasi.

Nilai yang tinggi dan konsisten padaarea sistem (fit internal) disebut highperformance work system (HPWS) atausistem kerja berkinerja tinggi (Becker etal., 2001). Tingkat kemampuan organisasidalam mengadopsi strategi MSDMketerlibatan tinggi (high involvement HRMstrategy), seperti seleksi yang ketat,partisipasi yang tinggi, pelatihan yangdiperluas, kompensasi dan luasnya desainpekerjaan dipandang berpengaruh positifterhadap kinerja. Berlawanan denganstrategi SDM “tradisional” (control strategyatau low involvement HRM strategy) yangbercirikan rendahnya partisipasi karya-wan, pelatihan terbatas dan pekerjaanyang sangat terspesialisasi (Bae danLawler, 2000:506). Lewin (2003) dan Pfeffer(1994), menyebutnya dengan istilah highinvolvement Work practices (HIWP) yangkontras dengan low involvement Workpractices (LIWP).

Konsep tersebut diturunkan dari“teori ganda” tentang SDM (dual theory ofhuman resource management) yangmembagi angkatan kerja ke dalam duasegmen. Core workforce, terdiri darikaryawan-karyawan yang di pekerjakanpenuh waktu dan digaji secara regularserta menikmati praktik-praktik SDMketerlibatan tinggi. Sedangkan peripheralworkforce terdiri dari karyawan paruhwaktu, temporal, kontrak, atau karyawan-karyawan yang ditempatkan oleh vendordan karyawan-karyawan yang di pinjam(outsourced) dari perusahaan lain danmenerima perlakuan praktik-praktik SDMketerlibatan rendah. Dua segmen tenagakerja tersebut mencerminkan strategiSDM untuk memaksimumkan kinerjadengan cara meningkatkan investasimodal manusia atau dengan menurunkan

biaya tenaga kerja namun tetap dapatmenghasilkan nilai tambah bagi orga-nisasi. Aktivitas-aktivitas dalam mengelolamanusia sebagai asset, apakah lebihberorientasi menerapkan praktik-praktikSDM keterlibatan tinggi atau rendah, disamping mempertimbangkan konvensiakuntansi, maka pengeluaran-penge-luaran yang berkaitan dengannya dapatdisebut sebagai investasi modal manusiayang akhirnya akan menghasilkan nilaitambah (net economic return) bagi pihak-pihak yang melakukan investasi (Lewin,2003:91). Hal ini sejalan dengan definisihuman capital dari Theodore Schultz,yaitu meningkatnya kemampuan SDMyang diperoleh melalui investasi padaSDM (Fitzenz, 2000).

2. Strategi SDM, Strategi OrganisasiDan Kinerja

Delery dan Doty (1996) menjelaskanbentuk hubungan SDM dengan kinerjaorganisasional dengan mengidentifikasiperspektif teori yang banyak diadopsi parapeneliti (Ogbona dan Harris, 2001).Pertama, pendekatan universal ataupraktik terbaik (the best human resourcespractices) merupakan bentuk hubunganlangsung pendekatan SDM tertentuterhadap kinerja. Sekelompok (bundles orsystems) praktik-praktik SDM yangkonsisten dan saling mendukung satusama lain dipandang lebih berpengaruhterhadap peningkatan kinerja dari padapraktik yang dilakukan terpisah secaraindividual.

Kedua, pendekatan kontijensi (conti-ngency), menekankan dampak praktik-praktik SDM terhadap kinerja yangdikondisikan oleh strategi organisasi. Darisegi proses manajemen strategis organi-sasi maka strategi SDM dapat ditempat-kan sebagai faktor kontekstual strategiterhadap kinerja. Artinya, strategi SDM


54

sebagai bagian dari proses implementasistrategi organisasi tidak dapat terisolasidari pilihan strategik yang ditetapkan(Mello, 2002).

Adapun pendekatan konfigurasionalmerupakan bentuk tingkat kesesuaianhubungan ideal (ideal fit) strategi orga-nisasi dengan strategi SDM atau kombi-nasi ideal praktik-praktik SDM tertentu(sistem) yang dapat meningkatkan kinerja.Pada ataran praktik konsep-konsep ter-sebut lebih cenderung bersifat komple-mentaritas dari pada mutually exclusive.Penerapannya dalam penelitian biasanyadilakukan bersama-sama dan dapat salingmelengkapi (Youndt et al., 1996).

Pola hubungan antara strategiorganisasi dan strategi SDM terhadapkinerja organisasional juga dapat dilihatdari perspektif lain. Pada perspektiftradisional (Greer, 2001), strategi orga-nisasi mempengaruhi strategi SDM (hu-bungan satu arah). Perspektif manajemenSDM strategik lebih melihat dampakinteraktif dan integratif antara strategiorganisasi dan strategi SDM terhadapkinerja. Tidak jauh berbeda denganNankervis (1999) dalam Sukasame (2004),yang mengidentifikasi tiga bentuk keter-kaitan strategi organisasi dengan MSDM,yaitu keterkaitan yang bersifat accomo-dative, interactive dan fully integrated.

Model teoritik lebih mutakhir diba-ngun dengan mengembangkan pende-katan multiperspektif Way & Johnson(2005) dan model kontribusi keterkaitanSDM dan kinerja dari Guest (1997).Pendekatan multiperspektif meng-gabungkan beberapa konsep sekaligus,yaitu RBV, multiple stakeholder perspective,konsep keterkaitan vertikal dan hori-sontal, systematic agreement theory (SAT)dan strategic reference point theory (SRPT).Pendekatan teoritik tersebut menekankanpada upaya untuk meningkatkan kriteria

akurasi dalam mendefinisikan danmengukur efektivitas organisasional.

Menurut Way & Johnson (2005:6-10)SAT memberikan kerangka kerja tentangalignment, yaitu derajat dimana desain,strategi dan kultur bekerjasama dalammencapai tujuan yang sama untukmeningkatkan efektivitas organisasional.Sedangkan SRPT dipandang memilikikekuatan kerangka kerja teoritik untukmenggabungkan dimensi kritis yangberkaitan dengan alignment, yaitu kondisiinternal dan eksternal organisasi danwaktu. Dua konsep penting SRPT yaitu fitdan consensus.

Fit berkenaan dengan keterkaitanvertikal atau fit eksternal, derajat dimanamanajemen SDM strategik konsistendengan kunci proses organisasionallainnya. Adapun fit internal atau keter-kaitan horisontal menggambarkan derajatkongruensi dari praktik-praktik SDM yangditerapkan melalui manajemen SDMstrategik untuk mendapatkan perilakuyang kongruen dari SDM organisasi.Concensus eksternal menggambarkanderajat dimana anggota top manajemenfungsional yang tidak secara langsungberada pada fungsi spesifik (misalnyapemasaran), namun melakukan fungsiyang berhubungan (misalnya layananpelanggan) menyetujui arti dan tujuanstrategik dari fungsi-fungsi spesifiklainnya dari organisasi. Concensus internalmeng-gambarkan derajat dimana anggotatop manajemen fungsional menyetujui artidan tujuan strategik dari bidang fungsio-nalnya masing-masing.

Proses implementasi strategi memer-lukan fit dengan strategi SDM yangtercermin dalam bentuk praktik-praktikSDM yang diterapkan. Menurut perspektifperilaku hal ini akan menghasilkanoutcomes manajemen SDM misalnyakomitmen, kualitas dan fleksibilitas atau


55

dapat juga berupa employee morale, tenure,promotion dan turnover serta outcomesperilaku peran yang dibutuhkan, misalnyamotivasi, kerjasama dan keterlibatan ataupartisipasi dan keanggotaan dalamorganisasi (Guest, 1997:269-270; Bird &Beechler, 1995; Way & Johnson, 2005).Outcomes perilaku kemudian mengha-silkan kinerja organisasional (outcomesorganisasional: produktivitas, kualitas danlayanan; outcomes akuntansi: profitabilitasdan return on investment; bagi perusahaanpublik berupa outcomes pasar modal ataunilai saham dan shareholder return yangdapat menjadi input bagi desain strategiorganisasi. Outcomes perilaku dapatmerupakan mediasi hubungan strategiorganisasi dan kinerja (Wright danMcMahan, 1992) serta bersifat fleksibeldengan strategi.

Strategi SDM merupakan pengor-ganisasian fungsi-fungsi dan praktik-praktik SDM yang memberikan kontri-busi terhadap tujuan organisasi. Ting-katkemitraan struktural vertikal (Verticalstructural alignment) diharapkan lebihbaik jika manajemen SDM memberikanumpan balik dan input terhadap manaje-men SDM untuk dapat memberikankontribusi pada pencapaian tujuanorganisasi. Dari sudut pandang SRPT, baikfit eksternal dan internal menjadi kritikalkarena organisasi harus mengembangkanber-bagai tolok ukur yang sebangun (cong-ruent) dalam proses manajemen SDM.

Keberhasilan organisasi sangatditentukan kemampuan mengelola fitinternal dan eksternalnya. Konsepperilaku tidak diuji secara khusus karenamengadopsi perspektif manajemen SDMstraegik yang lebih fokus pada prosesimplementasi strategi (kesejajaraneksternal). Asumsinya, jika organisasimemiliki kemampuan dalam mengelolakesejajaran eksternal maka organisasi

tersebut dipandang telah memiliki potensikesejajaran internal dan dapat diabaikandalam penelitian (Becker et al., 2001).

Strategi SDM sebagai faktor konti-jensi dapat berperan sebagai moderasiyang memperkuat atau memperlemahpengaruh strategi organisasi terhadapkinerja atau dapat membentuk tingkatkesesuaian hubungan ideal yang matchingdengan strategi organisasi dan berpenga-ruh terhadap pencapaian kinerja. Selan-jutnya kinerja akan memberikan umpanbalik terhadap strategi organisasi sebagairespon terhadap perubahan lingkungankompetitifnya. Masih relatif sedikit buktiempiris yang memberi dukungan ter-hadap fit eksternal yang sesungguhnyamerupakan pencerminan tercapainya fitinternal (Bird & Beechler, 1995; Becker etal., 2001). Sebaliknya, fit internal sangatbanyak diuji terutama dengan pendekatanuniversalistik dan memberikan bukti-bukti empiris yang cukup kuat.

2. Hipotesisa. Praktik-Praktik SDM Dan Kinerja

Dari perspektif universalistik semakinbesar penggunaan praktik-praktik SDMakan memberikan hasil yang semakin baikbagi kinerja organisasi. Bukti empirismenunjukkan hubungan langsung antaraSDM dan kinerja, tepatnya sekelompokpraktik-praktik SDM yang konsisten atausistem manajemen SDM secara langsungmempengaruhi kinerja (Huselid et al.,1997; Guest,1997; Bae dan Lawler,2000).

Pfeffer (1994, 1998) mengidentifikasienam belas praktik SDM yang sebagianbesar mengadopsi The US Departemen ofLabor (1993), Wood (1999) menyebutsebelas elemen sebagai bundles praktikterbaik yang tidak tumpang tindih denganPfeffer. Huselid (1995) mengidentifikasitiga belas macam praktik SDM, Delaneyet al., (1998), sepuluh macam, sedangkan


56

Delery dan Doty (1996) tujuh praktik. Perludicatat bahwa identifikasi praktik-praktikSDM tersebut masih jauh dari identikbahkan kontradiktif.

Wright dan Brewster (2003) bahkanmenyatakan, “bahwa bundles praktik-praktik SDM terbaik yang dapat dite-rapkan secara universal masih merupakansebuah utopian cul-de-sac”. Kelompokpraktik-praktik SDM terbaik mana yangpaling besar pengaruhnya terhadap ki-nerja masih harus diidentifikasi lebihlanjut. Dyer & Reeves (1995) menunjukkanbahwa serangkaian praktik-praktik SDMlebih memiliki pengaruh terhadap pening-katan produktivitas, dibandingkan ke-giatan tunggal manjemen SDM. Terdapatdukungan kuat untuk kelompok praktik-praktik SDM terbaik yang memilikiinteraksi dan terintegrasi dengan strategiorganisasi terhadap kinerja (Youndt et al.,1996).

Rumusan hipotesisnya adalah:H1 : Praktik-praktik manajemen SDM

berpengaruh terhadap kategorikinerja pasar perusahaan per-bankan.

H1a : Praktik pendidikan dan pelatihanberpengaruh terhada peningkatankinerja pasar perusahaan per-bankan.

H1b : Praktik kompensasi berpengaruhterhadap peningkaan kinerjapasar perusahaan perbankan.

H1c : Praktik program benefit kar-yawan berpengaruh terhadappeningkatan kinerja pasar peru-sahaan perbankan.

Implementasi Fit Strategi MSDM -Strategi Organisasi Terhadap KinerjaPasar

Organisasi yang memiliki hubunganinteraktif dan integratif antara fungsi

manajemen SDM dengan perencanaanstrategik diyakini mampu melaksanakanfungsi SDM strategik secara optimaldibandingkan level yang lain (Sukasame,2004). Bukti dari perspektif kontijensimenunjukkan bahwa hubungan strategiorganisasi dengan kinerja dapat lebihditingkatkan atau diperkuat jika praktik-praktik SDM sesuai dengan persyaratankompetitif yang melekat pada posturstrategik perusahaan (Jackson et al., 1989,Huselid, 1995 dan Wright et al., 1995).Cukup banyak mendapatkan dukunganteoritik adalah sistem atau kebijakan SDMterbaik merupakan sebagai kontijensi daristrategi perusahaan. Sama dengan teorikontrol yang berpendapat bahwa kinerjayang efektif diperoleh dengan adanyakesesuaian yang tepat antara praktik-praktik SDM dengan konteks adminis-tratif yang ditetapkan melalui strategitertentu. Baird dan Meshoulam (1988),Miles dan Snow (1984, 1994) memberikandukungan empirik terhadap asumsi bah-wa kesesuaian yang ketat antara kom-petensi SDM dan strategi organisasi akanmenimbulkan kinerja yang unggul.Karena itu dapat dirumuskan hipotesisumum sebagai berikut:H2 : Penerapan praktik-praktik mana-

jemen SDM yang memilikiinteraksi dan tingkat kesesuaianhubungan atau kecocokan denganstrategi organisasi akan mening-katkan kinerja pasar perusahaanperbankan.

H2a : Semakin tinggi interaksi praktik-praktik SDM dengan strategiorganisasi maka semakin tinggipula kinerja pasar.

H2b : Semakin tinggi kesesuaian hu-bungan atau tingkat kecocokanpraktik-praktik SDM yangditerapkan dengan strategiorganisasi maka semakin tinggi


57

pula kinerja pasarnya.H3 : Tingkat interaksi dan kesesuaian

hubungan atau tingkat kecocokanstrategi organisasi dengan strategiSDM berpengaruh signifikanterhadap kinerja pasar perusa-haan perbankan.

H3a : Semakin tinggi interaksi strategiorganisasi dengan strategi SDMmaka semakin tinggi pula kinerjapasar perusahaan perbankan

H3b : Semakin tinggi kesesuaian hu-bungan atau tingkat kecocokanstrategi organisasi dengan strategiSDM maka semakin tinggi kinerjapasar perusahaan perbankan.

H4 : Perbedaan kombinasi interaksidan kesesuaian hubungan atautingkat kecocokan tipe strategiorganisasi dengan tipe strategiSDM (prospectorhigh involvementwork practices dan defender-lowinvolvement work practices)menyebabkan perbedaan signifi-kan terhadap kinerja pasarperusahaan perbankan.

Gambaran ringkas hipotesis peneli-tian dijelaskan melalui model hipotetikpenelitian dengan konsep fit moderasi danfit matching sebegai berikut (gambar 1 dan2):

METODE PENELITIAN

1. DataData kuantitatif dikumpulkan dari

ICMD, Annual Report, Prospektuspenawaran (audited) dan DirektoriPerbankan Indonesia dari Bursa EfekIndonesi ditambah beberapa publikasidari Bank Indonesia. Sampelnya meliputi23 bank yang terdaftar di BEJ denganperiode data tahun 1999-2006. Datakualitatif diperoleh dari uraian dalamlaporan tahunan, prospectus, jurnalperbankan dan publikasi lainnya sertahasil wawancara mendalam (indepthinterview) secara tidak terstruktur padatiga orang manajer bank (manajer ope-rasional wilayah, cabang dan cabangpembantu) yang termasuk kategori bankterbesar menurut peringkat pasar modal.

Orientasi Strategi

Organisasi (X1):

Kinerja Pasar (Y1)

Orientasi Strategi

MSDM (X2)

Gambar 1.Model Hipotesis Fit sebagai Moderasi


58

2. Definisi Operasional VariabelDefinisi operasional variabel secara

rinci disajikan pada Tabel 1.

3. Analisis Data Dan Uji HipotesaPenelitian ini menerapkan Mode-

rated Hierarchical Regression Analysis(MHRA) dengan tahapan; pertama,memasukkan seluruh variabel kontrol kedalam persamaan regresi; kedua, me-nambahkan variabel independen kedalammodel; ketiga, memasukkan variabelinteraksi (model multiflikatif) untukmenguji hubungan moderasi (full model);keempat, melakukan analisis regresibivariat dengan variabel independen yangdihitung dengan metode skor deviasiuntuk menguji tingkat kesesuaianhubungan (matching). Besarnya deviasiatau skor misfit ditentukan berdasarkannilai Euclidian distance-nya (Drazin & Vande Ven, 1985; Riyanto, 2001 &1999;Priyono, 2004, 2003).

Model analisis regresi yang dite-rapkan meliputi model logistic, regresidata panel model random effect denganmetode estimasi GLS (generalized leastsquare). Asumsinya terdapat cross-sectionheteroskedasticity serta model regresi

gabungan variabel independen kualitatifdan kuantitatif. Penelitian ini menggu-nakan pendekatan interaksi dan skordeviasi. Ekspektasi peneliti untuk pen-dekatan interaksi memliki koefisien arahyang positif. Sedangkan untuk pende-katan skor deviasi koefisien arahnyanegatif, artinya semakin besar misfit skormaka tingkat kesesuaian hubungansemakin kecil sehingga akan berpengaruhnegatif terhadap kinerja, sebaliknyasemakin kecil misfit skor maka semakintinggi tingkat kesesuaian hubungan antarvariabel yang akan berpengaruh positifpada kinerja.

Selanjutnya untuk menentukanapakah terjadi efek non monotonic dariarah (slope) pada pendekatan interaksi(hipotesis 3a) maka diterapkan modelalternatif pengujian interaksi denganmodel partial derivative dari setiappersamaan. Keberadaan efek non mo-notonic memberikan informasi bahwaperubahan nilai variabel moderatorarahnya sesuai dengan slope yang ada.Interpretasi terhadap hasil model interaksibaru dapat dilakukan secara parsial jikakoefisien interaksinya tidak signifikan(Schoon-hoven, 1981). Hasil analisis kuan-

Gambar 2.Model Hipotesis Fit Ideal Sebagai Matching

Implementasi

FIT

Support Orientasi Strategi

Organisasi (X1)

Defender

Prospector

Orientasi Strategi MSDM

(X2)

LIWP

HIWP

Kinerja Pasar (Y1)


59

titatif dipadukan dengan hasil studi kasusdilakukan dengan metode pattern-matching, yaitu memadukan temuankuantitatif dengan data-data yang diper-oleh dari hasil wawancara, telaah doku-

men (content analysis) melalui prosestriangulasi data, triangulasi peneliti(interpretasi sejumlah peneliti), dantriangulasi teori (menggunakan perspektiftertentu atas satuan data yang sama).

Tabel 1.Konsep dan Pengukuran variabel


60

HASIL PENELITIAN

Deskripsi VariabelPerusahaan perbankan rerata telah

menjadi anggota pasar modal selama 6tahun 5 bulan, nilai rerata total asetsebesar Rp 34 trilyun dan jumlahkaryawan rerata sebanyak 6109 orang.Kinerja pasarnya cukup baik bahkancenderung overvalued (>1), rerata nilai Qsebesar 2,9 persen (log sebesar 0,59) masih> 0,1 menurut kriteria Silva & Alves (2004)atau memiliki nilai pasar yang lebih besardari biaya penggantian asetnya (repla-cement cost of asset). Dapat dinyatakanbahwa kualitas perusahaan atau corporateopportunity-nya masih berprospek baik.Deskripsinya, 16 bank (69,6%) kinerjapasarnya berada di bawah rerata (rendah)dan 7 bank (30,4%) nilainya di atas rerata(tinggi).

Kebanyakan bank menerapkan tipestrategi defender rerata indikator pengu-kurnya sebesar 2,18 persen (log =-0,33)dengan kisaran nilai minimum -1,43 danmaksimum 2,11. Selengkapnya, 14 (60, 9%) dari 23 bank nilainya di bawah reratabank (tipe defender) dan sisanya 9 bankatau 39,1 % nilainya di tasa rerata bank(tipe prospector). Tipe strategi SDM reratamasih menerapkan praktik-praktik SDMketerlibatan rendah (LIWP). Biaya tenagakerja rerata 18,7 persen (log-nya = 1,16)dengan kisaran nilai minimum -0,25 danmaksimum1,88. Deskripsinya, 14 bankatau 60, 9 % merupakan tipe LIWP dansisanya 9 bank (39,1%) merupakan tipeHIWP.

a. Pengaruh Penerapan Praktik- PraktikSDM Terhadap Kinerja Pasar

Kemampuan model untuk mem-prediksi cukup meyakinkan dengantingkat sukses total sebesar 76,8%, nilaichi-square = 30, 978 dan signifikan pada p

> 0,00. Kontribusi seluruh variabelindependen dalam menjelaskan kategorikinerja pasar sebesar 28%. Semakin tinggipengeluaran untuk gaji dan program be-nefit karyawan akan menyebabkan kinerjapasar semakin tinggi (mendukung hipo-tesis 1 b dan 1 c), namun menariknya tidakmendukung (hipotesis 1a) karena koefisienbiaya diklat negatif dan tidak signifikanterhadap kinerja pasar (Tabel 2). Nilai logdari odds sebagai fungsi linier variabelindependen menunjukkan bahwa jikadiklat dan benefit dianggap konstan makaodds perusahaan perbankan untuk memi-liki kinerja pasar tinggi sebesar 2,008 kali(e 0,697) lebih besar pada setiap kenaikanpengeluaran untuk gaji. Sedangkan jikadiklat dan gaji dianggap konstan makaodds perusahaan perbankan akan memi-liki kinerja pasar tinggi sebesar 2,572 (e0,945) untuk setiap kenaikan pengeluaranuntuk program benefit.

b. Bentuk Fit Strategi Organisasi-Praktik-Praktik SDM TerhadapKinerja Pasar

Variabel prediktor model interaksiterbukti secara signifikan mampu meng-kategorikan bank menurut rerata kinerjapasar dengan tingkat ketepatan sebesar81,2% dan nilai chi-square = 57.877 dan p> 0.00. Secara simultan baik modelinteraksi maupun model kesesuaian hu-bungan ideal menunjukkan hubunganyang signifikan (mendukung hipotesis 2).Penerapan praktik-praktik SDM (semakinkuat orientasi investasi pada SDM) akanmenyebabkan semakin kuat pengaruhstrategi organisasi terhadap peningkatankinerja pasar (hipotesis 2a). Semakin ting-gi tingkat kesesuaian hubungan ataukecocokan strategi organisasi denganpenerapan praktik-praktik SDM makasemakin tinggi pula peningkatan kinerjapasar tinggi (hipotesis 2b).Jika variabel-


61

variabel lain dianggap konstan makasemakin besar interaksi antara strategiorganisasi, program diklat, gaji dan benefitkaryawan maka odds perusahaan per-bankan untuk memiliki kinerja pasartinggi akan meningkat 61,960 kali (e 4,126)untuk setiap unit kenaikan interaksi.Namun secara parsial dari segi tingkatkesesuaian hubungan atatu kecocokannyahanya diklat yang negatif dan tidaksignifikan. Hasil ini membuktikan bahwainternal employment system atau fitinternal masih lemah. Tingkat kecocokanantara strategi organisasi dengan programgaji negatif dan signifikan pada α : 1%,sehingga semakin tinggi kemungkinanbank akan memiliki kategori kinerja pasartinggi. Odds perusahaan perbankan untukmemiliki kinerja pasar tinggi meningkatsebesar 0, 468 kali (e -0,759) jika gap antarastrategi organisasi dengan gaji semakinberkurang. Demikian pula untuk programbenefit memiliki tingkat kesesuaianhubungan yang kuat dan signifikan padaá: 1% dengan strategi organisasi sehinggasemakin tinggi kemungkinan bank akanmemiliki kategori kinerja pasar tinggi. Logodds bank untuk memiliki kinerja pasartinggi akan meningkat sebesar 0,560 kali(e -0,580) jika gap antara strategi organisasidengan program benefit semakin ber-kurang.

c. Bentuk Fit Strategi Organisasidengan Strategi SDM

Pengujian model interaksi strategiorganisasi dengan strategi SDM terbuktisecara statistic, nilai chi-square = 47,916dan signifikan pada p > 0,00. Kemampuandalam memprediksi model cukup meya-kinkan dengan tingkat sukses total sebesar84,1% dengan persentase 96,8% atau 92dari seharusnya 95 observasi data, kinerjapasarnya di rendah dan 55,8% atau 31 dariseharusnya 43 observasi data bank yang

memiliki kinerja tinggi. Kontribusimodelnya sebesar Nagelkerke R2 = 0,232atau 23, 2%. Dilihat dari log odds makasemakin meningkatnya interaksi strategiorganisasi dengan strategi SDM akanmeningkatkan kinerja pasar sebesar 7,587kali (e 2,026) mendukung hipotesis 3a.

Dapat dinyatakan, bahwa semakintinggi tingkat kesesuaian hubungan ataukecocokan strategi organisasi denganstrategi SDM maka semakin tinggi pulakinerja pasarnya (mendukung hipotesis3b). Log odds dari kinerja pasar akanmeningkat sebesar 0, 417 kali (e -0,876) jikagap antara strategi organisasi dengan stra-tegi SDM semakin rendah. Kesimpulan inimenunjukkan adanya tingkat konsis-tensihasil analisis model interaksi dan modeltingkat kesesuaian hubungan dalammenjelaskan kategori kinerja pasar dankinerja akuntansi.

Namun terlihat bahwa variabel SDMjauh lebih baik jika digunakan mempre-diksi kinerja pasar dibandingkan kinerjaakuntansi. Variabel praktik-praktik SDMsebagai bundles (strategi SDM) yang kon-sisten serta memiliki interaksi dan kese-suaian hubungan dengan strategi organi-sasi lebih mampu memprediksi kinerjapasar. Secara keseluruhan model regresilogistik untuk prediksi kategori kinerjapasar dengan variabel penjelas strategiorganisasi dan strategi SDM menunjukkanarah positif dan signifikan untuk modelmoderasi dan negatif signifikan untukmodel matching (mendukung hipotesis 3).

d. Pengaruh Fit Strategi Organisasi-Strategi SDM Terhadap Kinerja Pasar

Tabel 2 menjelaskan bahwa interaksistrategi SDM dengan strategi organisasiberpengaruh positif dan signifikan pada

α

:5% terhadap rerata kinerja pasar (model1) atau berperan memperkuat pengaruhstrategi orga-nisasi terhadap kinerja pasar


62

(mendukung hipotesis 3a). Semakin tinggikecenderungan strategi SDM kearahinvestasi modal manusia maka semakinkuat pengaruh strategi organisasi terha-dap kinerja pasar. Kontribusi seluruhvariabel dalam model mampu menjelas-kan dengan baik, masing-masing R2 =45,2% untuk kinerja pasar, R2 = 21,3%ROA dan R2 = 53,3% ROE.

Dari perhitungan untuk turunanpersamaan model partial derivativedidapatkan titik angka memotong sumbuY (“Y/”X) terletak pada titik -4,006 dan titikyang memotong sumbu X (X2 = strategiSDM) terletak pada titik infeksi 0,99.Artinya pengaruh strategi organisasiterhadap kinerja pasar semakin kuat jikamemiliki interaksi dan kecocokan denganstrategi SDM. Jika terdapat gap yangrendah atau semakin tinggi kecocokanstrategi organisasi dengan strategi SDM

maka semakin tinggi pula peningkatankinerja pasar (model 2), mendukunghipotesis 3b.

e. Kombinasi Fit Tipe Strategi Orga-nisasi-Strategi SDM dan PerbedaanKinerja Pasar

Perbedaan kombinasi strategi orga-nisasi dan strategi SDM berpengaruhsignifikan terhadap perbedaan kinerjapasar (hipotesis 4). Hasil analisis (Tabel 3)menunjukkan arah koefisien regresi yangpositif dan signifikan pada seluruh modelinteraksi (model 1). Semakin besar perbe-daan nilai kombinasi ideal dan kecocokantipe strategi organisasi dengan tipestrategi SDM (prospector-HIWP dandefender-LIWP) maka semakin besarpengaruhnya terhadap perbedaan kinerjapasar (mendukung hipotesis 5a).

Tabel 2.Peran Strategi SDM Sebagai Moderasi Dan Matching

Terhadap Kinerja Pasar


63

PENUTUP

1. Kesimpulana. Pengukuran kinerja pasar dengan

Tobin’s Q menunjukkan tingkat keper-cayaan pasar khususnya pubik investordan stakeholders umumnya terhadapperbankan masih cukup tinggi. Namundari segi kinerja akuntansi (rasio profi-tabilitas) ternyata pengelolaan asetnyamasih kurang efisien, sedangkankemampuan pengelolaan modal mulaimengalami perbaikan. Strategi mulaimengalami perbaikan, Strategi orga-nisasi umumnya mendekati tipedefender sedangkan strategi SDMcenderung menerapkan praktik kerjaketerlibatan rendah (LIWP).

b. Penerapan praktik-praktik SDM yang

bersifat parsial cenderung tidaksignifikan, namuan sebagai sistemberpengaruh ignifikan terhadap kinerjapasar. Sudah terdapat kemampuanmenciptakan fit internal (horizontal fit)atau internal employment systems.

c. Penerapan praktik-praktik SDM yangmemiliki interaksi dan tingkat kese-suaian hubungan atatu kecocokandengan strategi organisasi menyebab-kan peningkatan kinerja pasarperusahaan perbankan. Pada per-bankan telah tercipta fit eksternal(vertical fit) yang mendukung penca-paian kinerja pasar yang lebih tinggi.

d. Strategi SDM memiliki peran signi-fikan dalam peningkatan kinerja pasarkarena memiliki interaksi yang tinggidan kecocokan dengan strategi orga-

Tabel 3.Pengaruh Kombinasi Fit Tipe Strategi Organisasi-Tipe

Strategi SDM Terhadap Kinerja Pasar

Variabel Koefisien Q Koefisien ROA Koefisien ROE Model 1* 2** 1* 2** 1* 2*

Konstanta Kontrol: UGP Karyawan Total Aset DX1 (Organisasi) DX2 (MSDM) Hipotesis 5 a. DX1Dx2

b. DistDx1x2

.292 -0.003 .599* -.266 .164 .103 .782*

.452 -0.003 .567 -.245 -.196**

-2.196** -0.003 .164 -0.030 -.207* -0.076 .300*

-2.162** 0.002 .233* -0.076 -0.057*

-1.417** -0.008 -0.066 -0.045 -.199 -0.005 .298*

-1.786** -0.012* -0.014 .121 -0.016

Adjusted R2

F-Statistik DW-Statistik Observasi

.078 3.884** 1.094 138

.067 3.441* 1.078 138

.060 2.458* 1.417 138

.065 3.386* 1.329 138

.133 4.508** 1.104 138

.085 4.165** 1.025 138

**Signifikansi statistik pada derajat kepercayaan 1% * Signifikansi statistik pada derajat kepercayaan 5 %


64

nisasi. Kesimpulan 2 dan 3 juga mem-buktikan bahwa vertical structuralalignment (fit eksternal) merupakanfaktor strategis yang perlu dikelolauntuk mencapai kinerja pasar yangdiharapkan.

e. Kombinasi tipe strategi organisasidengan strategi SDM (prospector-HIWP dan defender-LIWP) terbuktimenyebabkan perbedaan kinerja pasar

f. Temuan studi kasus menunjukkanbahwa, kapabilitas kepemimpinanmanajer senior sebagai pewaris corevalues perusahaan perbankan danpraktik-praktik MSDM yang mengarahpada pengembangan budaya prestasimerupakan faktor strategis yang ber-peran penting dalam upaya melakukaninteraksi dan menyesuaikan prosesMSDM dengan orientasi strategi orga-nisasi agar dapat dihasilkan kinerjaorganisasional yang diharapkan.

2. Implikasi Manajerial dan Keter-batasan Penelitian

a. Implikasi ManajerialKinerja pasar sebagai bentuk peni-

laian publik terhadap kualitas perusahaanperbankan pada dasarnya merupakanakumulasi dari berbagai aspek penilaianyang diberikan oleh para stakeholders.Proses manajemen SDM yang meliputikebijakan, strategi dan praktik yang akanditerapkan harus selalu dikaitkan dandisesuaikan dengan formulasi strategiorganisasi yang diimplementasikan.Setiap perubahan dan penyesuaian fokusstrategik organisasi sebagai bentuk responterhadap perubahan lingkungan eks-ternal perbankan perlu selalu memper-timbangkan kemampuan untuk mengelolautilisasi potensi SDM yang dimiliki.

Gap strategi akan menyebabkaninefisiensi yang justru meningkatkan biayalebih besar dari investasi yang dibutuhkan

untuk aktivitas-aktivitas SDM. Mendesainsistem dan praktik-praktik SDM yangkonsisten satu sama lain (fit internal)merupakan prasyarat dasar untukmemperbesar peran strategi SDM dalamproses eksekusi strategi organisasi. Gaptersebut dapat dikurangi dengan carameningkatkan kemampuan memahamikarakteristik potensi SDM yang dimilikitermasuk budaya organisasi dan kepe-mimpinan terutama meningkatkan empatidan keterlibatan para manajer lini khusus-nya para manajer senior dalam prosesmanajemen SDM. Sesungguhnya dina-mika proses internal organisasi meru-pakan proses belajar (learning process)yang harus terjadi terus menerus. Kapa-bilitas dan kompetensi yang dimiliki akanberbuah kemampuan kompetitif jikabukan sekedar merupakan bentuk reaktifdari ancaman perubahan lingkunganekternal organisasi.

b. Keterbatasan Penelitian1. Laporan keuangan masih terbatas

kemampuannya sebagai penyediainformasi untuk mengidentifikasistrategi organisasi maupun strategiSDM yang sesungguhnya bersifatmultiaspek.

2. Pengukuran kinerja hanya difokuskanpada pengukuran kinerja pasar dengannilai Tobin’s Q yang dibandingkandengan kinerja akuntansi jadi belummencakup dinamika pengukurankinerja organisasional yang multiaspek.

3. Penelitian ini juga belum mengi-dentifikasi karyawan menurut sta-tusnya tetap atau kontrak. Akibatnyakurang dapat diidentifikasi perbedaanpenerapan praktik SDM secara lebihakurat.


65

3. Saran-SaranPeran strategi SDM yang lebih

menonjol sebagai faktor yang memper-kuat hubungan strategi organisasi dengankinerja pasar dapat dilihat sebagaitersedianya sebuah ruang kreatif untukmeningkatkan investasi terhadap praktik-praktik SDM melalui praktik-praktik yanginovatif. Setiap inovasi SDM hendaknyamerupakan hasil dari proses belajar yangkreatif dan perlu disertai oleh budaya dankepemimpinan yang memiliki empati danketerlibatan kuat sehingga mampumengurangi gap visi, misi dan tujuan stra-tegik organisasi dengan kebijakan danpraktik-praktik SDM yang diterapkan.

Bagi akademisi dan peneliti di-mungkinkan untuk menyempurnakanpenelitian ini dengan cara menerapkankombinasi metode penelitian kuantitatifdan kualitatif yang lebih variatif. Dibu-tuhkan sebuah studi longitudinal yangmenggabungkan data-data sekunderhistoris dan studi berbasis data primeryang juga multi waktu atau periodesehingga memungkinkan menangkapdinamika perubahan lingkungan internal

organisasi termasuk perubahan mana-jemen SDM. Hal ini memang membu-tuhkan waktu dan biaya besar tetapi dapatmenghasilkan akurasi proses yang lebihcermat. Pengukuran yang lebih idealterhadap strategi dan praktik-praktikSDM perlu memasukkan sejumlahpraktik-praktik SDM yang lebih banyakdan variatif sebagai variabel kelompok(bundles) praktik-praktik SDM terbaik.Penelitian mendatang mungkin dapatmenggunakan daftar skala gaji, bentukprogram pekatihan dan variasi benefityang diterima sebagai indikator untukmembedakan variasi bentuk praktik-praktik SDM yang diterapkan padakaryawan dan perbedaan kinerjanya.Pengukuran terhadap strategi organisasijuga perlu melibatkan lebih banyak indi-kator. Kinerja sebagai pengukur efektifitasorganisasional akan lebih baik hasilnyajika menerapkan pengukuran yang ber-sifat multi-perspektif. Faktor-faktorkarakteristik perusahaan, lingkungankultural internal dan eksternal yang me-lingkupinya juga perlu dilibatkan sebagaivariabel.

DAFTAR PUSTAKA

Bae, Johngseok & Lawler, John J. 2000. Organizational & HRM Strategies in Korea:Impact on Firm Performance in an Emerging Economy, Academy of ManagementJournal 43 (3): 502-517.

Baird, Lloyd & Ilan Meshoulam. 1988. Managing Two Fits of Strategic Human ResourceManagement, Academy of Management Review 13 (1): 116 -128.

Barney, J.B & Wright, P.M. 1998. On Becoming a Strategic Partner: The role of HumanResource in Gaining Competitive Advantage, Human Resources Management 37(1): 31-46.

Becker, Brian E & Huselid, Mark A. 1998. Human Resources Strategies, Comple-mentarities, and Firm Performance, Paper Presented at the 1997, Academy ofManagement Annual Meeting.


66

Becker, Brian E, Huselid, Mark A & Ulrich, Dave. 2001. The HR Scorecard: Linking People,Strategy, and Performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

Becker, Brian E., Huselid, Mark A., Pickus, Peter S. And Spratt, Michael F. 2002. HR Asa Source of Shareholder Value: Reserch and Recomendations, Human ResourceManagement 36 (1): 39-47.

Bird, Allan & Schon Beechler. 1995. Links Between Business Strategy and HumanResource Management Strategy in U.S-Based Japanese Subsidiaries: An EmpiricalInvestigation, Journal of International Business Studies,26(1):23- 40.

Bontis, Nick & Jac Fitz-enz. 2002. Intellectual capital ROI: a causal map of human capitalantecedents and consequents. Journal of Intellectual Capital, 3 (3):223- 247.

Chen, H.M. and Lin, K.J. 2003. The Measurement of Human Capital and its Effect OnThe Analysis of Financial Statement, International Journal of Management 20 (4),tanpa nomor halaman.

Chung, Kee H & Stephen W. Pruiit. 1994. A Simple Approximation of Tobin’s q. FinancialManagement. Autumn; 23 (3): 70 - 74.

Da Silva, Wesley Mendez & Alves, Luiz Alberto de Lira. 2004. The Voluntary Disclosureof Financial Information on the Internet and the Firm Value Effect in Companiesacross Latin America. Management Science Departemen of federal University ofPenambuco. Recife Laboratory of Finance.

De Bant, Olivier & Davis E. Philip.2000. Competition, Contestability and Market Structurein European Banking Sectors on the Eve of EMU, Journal of Banking & Finance,(24): 1045-1066.

Delery, Jhon E & Doty, D. Harold. 1996. Modes of Theorizing In Strategic HumanResource Management: Test of Universalistic, Contingency, and ConfigurationalPerformance Prediction. Academy of Management Journal 39 (4): 802-835.

Greer, Charles R. 2001. Strategic Human Resource Management: A General ManagerialApproach. Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River. New Jersey, 07458.

Guest, D. 1997. Human Resource Management and Performance: A Riview and ResearchAgenda. International Journal of Human Resource Management 6 (3): 656-670.

Hair, JR Joseph F., Rolp E. Anderson., Ronald L. Tatham dan William C. Black.1998.Multivariate Data Analysis. Fifth Edition. Prentice-Hall International, Inc.

Harris, Lloyd C & Emmanuel Ogbonna. 2001. Strategic Human Resource Management,Market Orientation, and Organizational Performance. Journal of Bussiness Research51: 157-166.

Hoffman, James J, Cullen, Jhon B, Carter, Nancy M & Hofaker, Charles F. 1992. AlternatifeMethod for Measuring Organization Fit: Technology, Structure, and Performance,Journal of Management Vol. 18 (1): 45-57.

Huselid, M.A. 1995. The Impact of Human Resource Practice on Turnover, Productivity, andCorporate Financial Performance. Academy of Management Journal 36 (3): 635-672.


67

Huselid, M.A. Jackson, S.E & Schuler, R.S. 1997. Technical and Strategic HumanResource Management Effetivennes as Determinan of Firm Performance. AcademyOf Management Journal 40 (1): 171-188.

Jackson, S.E., & Schuler, R. S. 1995. Understanding Human Resources Management inthe Context of Organizations and Their Environment. Annual Riview of Psychology46: 237-264.

Kazmi, Azhar & Ahmad, Faruq. 2001. Differening Approach to Strategic Human ResourceManagement. Journal of Management Research May-August 1 (3):132-140.

Lewin, David 2003. Human Resource Management and Business Performance: Lessonsfor the 21 Century, in Human Resources in The 21 st Century. Effron Marc, GandossyRobert and Goldsmith Marshall (Ed). Jhon Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey:91-98.

Miles, Raymond E. & Charles C. Snow. 1984. Designing Strategic Human ResourceSystems, Organization Dynamics 13: 36-52.

Mulyana, Rahmat, 2005. Peta Strategi Bank di Era Konsolidasi. www. InfoBankNews.Comdiakses 22 Juni 2006.

Olson, Eric M, Stanley F. Slater & G. Thomas M. Hult. 2005. The Importance of structureand process to strategy implementation. Business Horizons 48: 47-54.

Pearce II, John A. & Richard B. Robinson, Jr. 1997. Strategic Management. Terjemahanoleh Agus Maulana. Penerbit Binarupa Aksara. Jakarta.

Phelps, R. 2004. Measurement: Why HR Must Seize the Opportunity. Strategic HR Riview.Vol 3. Issue 2. January/February. Tanpa nomor halaman.

Priyono, Bambang Suko. 2003. Analisis Pengaruh Praktik Sumberdaya Manusia sebagaifaktor Kontingensi Strategi terhadap Kinerja. Jurnal Bisnis dan Ekonomi Vol. 10No. (2): 209-235.

Ramlall, Sunil J. 2003. Measuring Human Resource Management Effectiveness inImproving Performance, Human Resource Planning, Volume 26 Issue (1): 51-77.

Riyanto LS, Bambang. 2001. Alternative Approach to Examining a Contingency Modelin Accounting Researh: A Comparison. Jurnal Riset Akuntansi, Manajemen,Ekonomi Vol. 1 No. (1): 13-32.

Schuler, R.S. 1992. Strategic Human Resource Management: Linking the People Withthe Strategic Needs of the Business. Organizational Dynamics. Summer: 18-32.

Setyanto, Refius Pradipta. 2004. Pengukuran Human Capital: Peluang Bagi DepartemenSDM untuk Berperan sebagai Strategic Business Partner. Manajemen UsahawanIndonesia, No. 10 TH XXXIII Oktober. Hal. 18-22.

Shortell, Stephen M & Zajac, Edward J. 1990. Perceptual and Archival Measures of Milesand Snow’s Strategic Types: A Comprehensive Assesment of Reliability and Validity,Academy of Management Journal, Vol. 33. No. (4): 817-832.


68

Snell, S.A. & Youndt, M.A. 1995. Human Resource Management and Firm Performance: Testinga Contingency Model of Excecutive Controls. Journal of Management 21 (4): 711-737.

Steffy, B.D & Maurer, S.D. 1988. Conceptualizing and Measuring The EconomicsEffectivenes Of Human Resource Activities. Academy of Management Riview 13(2): 271-286.

Sukasame, Nittana. 2004. Strategic Human Resource Management: A Case Study ofMultinational Company, Journal of Global Business Riview, Graduate School ofCommerce, Bhurapa University, Volume 6 December: 47-58.

Tyson, Shaun. 1997. Human Resource Strategy: a process for managing the contributionof HRM to organizational performance. International Journal of Human ResourceMangement 8 (3) June: 277-290.

Ulrich, Dave. 1998. A New Mandate for Human Resource. Harvard Business Riview.January-February: 124-134.

Ulrich, Dave.1997. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results. Harvard Business School Press. Boston Massachusetts.

Venkatraman N. 1989. The Concept of Fit in Strategy Research Toward Verbal andStatistical Correspondence. Academy of Management Riview Vol. 14 No.(3): 423-444.

Wibowo, Budi. 2006. Pengaruh Struktur Kepemilikan terhadap Kinerja Perusahaan: KasusIndonesia. Manajemen Usahawan Indonesia. No. 05 TH XXXV Mei. Hal. 13-21.

Wright, P. M, McMahan, G & McWilliams, A. 1996. Human Resorce as Source of SustainedCompetitive Advantage. International Journal of Human Resource Management 5:299-324.

Wright, P.M, Mc Mahan, Gary C. 1992. Theoritical Perspectives for Strategic HumanResource Management. Journal of Management Vol. 18 No. (2): 295-319.

Wright, P.M & Snell, S.A. 1994 Toward an Integrative View of Strategic Human ResourceManagement. Human Resource Management Riview 1:203-225.

Wright, Patrick M; Timothy M.Gardner; Lisa M. Moynihan and Hyeon Jeong Park.2002.Measurement Error in Research on Firm Performance: Additional Data and FutureResearch. Personnel Psychology, Inc. Copyright Gale Group. Questia Media America,Inc. www.questia.com.

Wright, Patrick & Chris Brewster. 2003. Editorial: Learning From Diversity: HRM Is NotLycra, International Journal of Human Resource Management 14 December (8): 1299-1307.

Yin, Robert K. 1994. Case Study Research (Design and Methods). Second Edition. AppliedSocial Research Methods. Sage Publications. International Educational andProffesional Publisher. Thousand Oaks London-New Delhi.

Youndt, Mark A, Snell, Scott A, Dean, Jr, James W. & Lepak, David P. 1996. HumanResource Management, Manufacturing Strategy and Firm Performance. Academyof Management Journal 39: 836-866.

PERAN STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIA · PDF fileperbedaan periode dan unit analisis, kejelasan...

Documents

Transcript of PERAN STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIA · PDF fileperbedaan periode dan unit analisis, kejelasan...