PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) …eprints.uns.ac.id/6370/1/211372111201109191.pdf ·...

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id

commit to user

46

PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)

(Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta)

SKRIPSI

Diajukan untuk melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi

Syarat-Syarat Guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen pada Universitas Sebelas Maret

Surakarta

Oleh :

TRI HARYANTO

NIM. F1206542

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2011


commit to user

47


commit to user

48


commit to user

49


commit to user

50

MOTTO

Tiga sifat manusia yang merusak adalah : kikir yang dituruti, hawa nafsu yang diikuti,

serta sifat mengagumi diri sendiri yang berlebihan.

~ Nabi Muhammad Saw

Orang yang banyak ketawa itu kurang wibawanya. Orang yang suka menghina orang lain,

dia juga akan dihina. Orang yang mencintai akhirat, dunia pasti menyertainya.

Barangsiapa menjaga kehormatan orang lain, pasti kehormatan dirinya akan terjaga.

~ Sayidina Umar bin Khattab

Bersikaplah kukuh seperti batu karang yang tidak putus-putus-nya dipukul ombak. Ia

tidak saja tetap berdiri kukuh, bahkan ia menenteramkan amarah ombak dan gelombang

itu.

~ Marcus Aurelius

belajar dari pengalaman, bertanyalah pada orang-orang bijak, membaca pertanda-

pertanda dan tetap berusaha menjadi orang yang lebih baik dari hari kemarin.

~ Penulis

dari 250.478.351.100 langkah yang hendak kau tempuh, pastilah ada langkah pertama

yang senyata berat, tapi percayalah kau tak mampu melihat semuanya jikalau kau tak

mengambil keputusan untuk melangkahkan kaki pertama dari tempat kau berdiri, jangan

takut maju sekali pun perlahan, karena mereka yang timpang pun tak pernah berjalan

mundur.

enjoyed the lonelyness,accept the story gone,bury the feeling and realize life goes on..

~ Penulis


commit to user

51

PERSEMBAHAN

Skripsi ini penulis persembahkan untuk:

~ALLAH SWT, pemilik semesta sebenarnya dan dzat yang kusebut Tuhan,

~Rosulullah SAW, orang pilihan dengan tugas brilian,

~Bapak dan Ibu, ketika aku lelah dan semangatku patah untuk meneruskan

perjuangan, terhenti oleh kerikil –kerikil yang kurasa terlampau tajam hingga

akhirnya aku pun memilih jeda!Kau tetap ada di sana…memberiku isyarat untuk

tetap bertahan sehingga terkumpul seluruh daya dunia. Semoga semua itu tak

akan pernah layu dan membuatku terus untuk tetap berjalan.

~Mbak dan Mas, manusia yang terlahir sebelum aku, thanks support dan

cerewetnya ngingetin skripsi disaat aku gila dengan gitar.

~Reno dan Sasa, keponakanku.

~Cashback, keluarga kedua sekaligus wadah penampung musikku, banyak ide gila

yang terbuang, terbungkus dan terbentuk saat kami meletakkan suara dalam

kotak musik kami.


commit to user

52

ABSTRAK

“PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)”

(Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta)

Tri Haryanto Nim F. 1206542

Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus

senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi.

Tujuan yang hendak dicapai dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh: 1) kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB; 2) Leader-Member Exchange pada kinerja dan OCB; dan 3) peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB Pada Kantor DPPKA Kota Surakarta.

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan metode survei. Target populasi penelitian adalah Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta yang diambil secara sensus, dimana seluruh populasi menjadi sampel pada penelitian ini. Adapun pengumpulan data ini dengan menggunakan kuesioner. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM).

Hasil analisis data pada penelitian ini dapat diambil kesimpulan: (1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. (3) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Leader-Member Exchange. (4) Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (5) Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB. (6) OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

Dalam penelitian ini hipotesis 1a dan 1b terbukti karena Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja dan OCB, hipotesis 2a terbukti dan 2b tidak terbukti (LMX berpengaruh positif pada kinerja, akan tetapi tidak berpengaruh positif pada OCB), hipotesis 3a terbukti, bahwa LMX memediasi


commit to user

53

hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap kinerja. Tetapi hipótesis 3b tidak terbukti karena LMX tidak memediasi hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap OCB.

Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Leader-Member Exchange,

Kinerja, dan OCB.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala kuasa-Nya sehingga skripsi

yang berjudul ” PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX)

DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA

KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

(OCB) dapat diselesaikan oleh penulis sebagai syarat guna mencapai gelar

Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.

Berhasilnya penulisan skripsi ini adalah berkat bantuan dari berbagai pihak

yang dengan ketulusannya telah memberikan semangat, dorongan, serta

penagrahan kepada penulis. Oleh karena itu pada kesempatan ini, dengan segala

ketulusan dan kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih yang

sebesar-besarnya kepada yang terhormat :

1. Prof. Bambang Sutopo, M.Com., Ak. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret Surakarta.

2. Dra. Endang Suhari, Msi. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret Surakarta dan Reza Rahardian, SE, MSi. selaku

Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret

Surakarta


commit to user

54

3. Joko Suyono, SE, Msi selaku pembimbing yang telah memberikan bimbingan

dan saran sampai terselesaikannya penulisan skripsi ini.

4. Semua dosen dan staff Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

yang telah membantu dalam pengerjaan skripsi ini baik secara langsung dan

tidak langsung.

5. Pimpinan dan Staf DPPKA Pemerintah Kota Surakarta yang telah membantu

dalam pembuatan dan penyelesaian skripsi ini.

6. Mas Budi (terimakasih atas bantuan dan teh manis-nya :D), Patria Indyah

Puspitasari (hahha...selayak partner in crime, akhirnya kita lulus..).

7. Wiwid, ade, aryo, bayu, hanin dan temen2 angkatan 2006 (hoiy, aku lulus cah

:D!!)

8. Dias, setyo, koko, dimang, elsa temen2 angkatan 2007- angkatan 2008

(terimakasih atas semangatnya kawan2!!)

9. Anak-anak Cashback (Vick, Rizal dan Rama), mari lanjutkan kawan..kita

telah banyak berkorban J

10. The Janoko, Rep dan Romeo, 3 gitar dengan berbagai cerita.

11. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah banyak

membantu penulis dalam menyusun skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna.

Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca yang

sifatnya membangun guna kesempurnaan skripsi ini.

Akhir kata, penulis berharap semoga karya sederhana ini dapat bermanfaat

bagi semua pihak yang membutuhkan.


commit to user

55

Surakarta, Maret 2011

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman


commit to user

56

HALAMAN JUDUL ....................................................................................

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING .........................................

HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................

MOTTO ........................................................................................................

PERSEMBAHAN .........................................................................................

ABSTRAK ....................................................................................................

KATA PENGANTAR ..................................................................................

DAFTAR ISI .................................................................................................

DAFTAR TABEL ........................................................................................

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................

A. Latar Belakang Masalah ........................................................................

.................................................................................................................

B. Perumusan Masalah ..............................................................................

C. Tujuan Penelitian ..................................................................................

D. Manfaat Penelitian ................................................................................

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................

A. LMX ........................................................................................................

B. Kepemimpinan Transformasional ...........................................

C. Kinerja Karyawan ...................................................................

D. OCB ........................................................................................................

E. Penelitian Terdahulu ...............................................................................

F. Kerangka Pemikiran ................................................................................

G. Hipotesis .................................................................................................

ii

iii

iv

v

vi

vi

i

ix

xi

xi

i

1

7

7

8

9

1

0

1

8

2


commit to user

57

BAB III METODE PENELITIAN .............................................................

A. Desain Penelitian ...................................................................................

B. Populasi, Sampel, dan Sampling ...........................................................

C. Definisi Operasional Variabel ................................................................

D. Sumber Data ............................................................................................

E. Instrumen Penelitian ...............................................................................

F. Metode Pengumpulan Data .....................................................................

G. Metode Analisis Data ............................................................................

1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian ...................

..........................................................................

2. Analisis Structural Equation Model (SEM) ....

BAB IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ..................................

A. Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta ..............................

B. Diskripsi Data Responden .......................................................

C. Uji Kualitas Instrumen Penelitian ..........................................

1. Uji Validitas (validity convergent) .................................................

........................................................................................................

2. Uji Reliabilitas Konstruk ..............................................................

D. Uji Kecukupan Sampel .............................................................

E. Penilaian Model Fit ..................................................................

F. Modifikasi Model Struktural ....................................................

G. Uji Hipotesis .............................................................................

H. Pembahasan ..............................................................................

BAB V. PENUTUP .......................................................................................

A. Kesimpulan ...........................................................................................

B. ....................................................................................................... K

eterbatasan Penelitian ....................................................................................

C. ....................................................................................................... S

aran ...............................................................................................................

6

2

8

2

9

3

0

3

2

3

2

3

3

3

4

3

4

3

5

3

6

3

6

3

8

4


commit to user

58

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................

LAMPIRAN ..................................................................................................

6

6

2

6

9

7

0

7

3

7

4

7

8

8

0

8

2

8

5

9

0

9

0

9

1

9

3

9


commit to user

59

DAFTAR TABEL

Halaman

4


commit to user

60

Tabel 3.1 Indikator Goodness-of-fit Model ..................................................

Tabel 4.1 Karakteristik Umur Responden......................................................

Tabel 4.2 Karaktersitik Jenis Kelamin Responden .......................................

Tabel 4.3 Karakteristik Pendidikan Terakhir Responden .............................

Tabel 4.4 Hasil Validitas Konvergen Kepemimpinan Transformasional ......

Tabel 4.5 Hasil Validitas Konvergen LMX ....................................................

Tabel 4.6 Hasil Validitas Konvergen Kinerja .................................................

Tabel 4.7 Hasil Validitas Konvergen OCB .....................................................

Tabel 4.8 Contruct Reliability .........................................................................

Tabel 4.9 Hasil Uji Normalitas .......................................................................

Tabel 4.10 Hasil Uji Outlier .............................................................................

Tabel 4.11 Evaluasi Goodness of Fit Indices ..................................................

Tabel 4.12 Evaluasi Goodness of Fit Indices setelah Modifikasi Model .......

Tabel 4.13 Hasil Pengujian Kausalitas ............................................................

45

63

63

64

70

71

72

72

74

75

77

79

81

82

DAFTAR GAMBAR


commit to user

61

Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran ...................................................................

Gambar 4.1 Bagan Organisasi .......................................................................

Gambar 4.2 Model Struktural (SEM) ............................................................

Gambar 4.3 Model Struktural (SEM) setelah Dimodifikasi ..........................

Gambar 4.4 Hubungan Model Struktural (SEM) ...........................................

29

55

79

80

82


commit to user

62

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus

senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam

rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan

kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya

persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan

organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang

punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan

yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk

dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam

maupun di luar organisasi.

Mulai tahun 1999, pemerintah Indonesia menerapkan sistem

pemerintahan otonomi Daerah dimana dependensi daerah terhadap pusat

dikurangi dengan menetapkan UU No. 22 Tahun 1999. Penyelenggaraan

otonomi daerah yang luas, nyata dan bertanggung jawab maka diperlukan

pengelolaan keuangan dan kemampuan untuk menggali sumber-sumber

pendapatan keuangan sendiri dengan didukung oleh dana perimbangan baik

dari pusat maupun propinsi yang merupakan prasyarat bagi suatu pemerintah

daerah. Pegawai negeri adalah bagian dari aparat pemerintah yang

mempunyai peranan menentukan terhadap jalannya roda pemerintahan, baik


commit to user

63

yang berada di tingkat pusat maupun di daerah. Dalam rangka membantu

pimpinan melancarkan jalannya penyelenggaraan di bidang pemerintahan,

pelaksanaan pembangunan dan pembinaan kemasyarakatan, maka dibutuhkan

adanya aparatur pemerintah yang mampu melaksanakan profesinya dengan

sikap profesionalisme.

Pegawai negeri sebagai unsur utama aparatur pemerintah bertugas

melaksanakan tugas-tugas pemerintah dan pembangunan untuk mencapai

tujuan nasional. Kelancaran penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan

nasional sangat tergantung pada kualitas atau kinerja pegawai negeri.

Sesuai dengan struktur organisasi, fungsi dan tata kerja Dinas

Pendapatan, Pengelolaan Keuangan Dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta yang

ditetapkan dengan Peraturan Daerah No. 24 Tahun 2008 yaitu tentang

Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta, dalam peraturan

daerah tersebut memuat tugas pokok DPPKA yaitu menyelenggarakan urusan

pemerintahan di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset.

Terdapat dua perspektif dalam kepemimpinan di dalam organisasi.

Yang pertama adalah leader focus yang menjelaskan individu, kelompok

dengan mengidentifikasi dan menguji perilaku pemimpin secara langsung

(Bass dalam Wang & Law, 2005), perspektif yang kedua yaitu yang

mengedepankan relationship-based, memusatkan bagaimana hubungan timbal

balik antara pemimpin dan karyawan. Leader-Member Exchange (LMX)

adalah pendekatan yang mengedepankan pada relationship-based. Graen


commit to user

64

dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas hubungan

pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya.

Kepemimpinan transformasional juga berkaitan dengan sebuah

proses atau hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan. Kepemimpinan

menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh

sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur

aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau

organisasi. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan

organisasi harus mampu menyikapi adanya perubahan lingkungan dan

teknologi yang cepat sebagai suatu tantangan yang tersendiri bagi organisasi.

Dalam Yukl (1998), kepemimpinan dapat didefinisikan secara luas sebagai

proses mempengaruhi, yang mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-

peristiwa bagi para karyawan, pilihan dari sasaran-sasaran bagi kelompok atau

organisasi, pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas kerja untuk mencapai

sasaran-sasaran tersebut, memotivasi bawahan untuk mencapai sasaran,

pemeliharaan hubungan kerjasama dan teamwork serta perolehan dukungan

dan kerjasama dari orang-orang yang berada di luar kelompok atau organisasi.

Kepemimpinan transformasional juga berhubungan dengan kinerja

bawahan (Kelman’s dalam Wang & Law, 2005) dan OCB (Podsakoff et al.,

1990). Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan salah perilaku

penting dalam penciptaan efektifitas organisasi, hal ini seperti yang

dikemukakan oleh Katz (dalam Akhirudin dan Qurroatul, 2005) yang

mengidentifikasikan adanya 3 kategori perilaku pekerjaan yang penting bagi


commit to user

65

efektifitas organisasi, yaitu: pertama individu harus masuk, kedalam dan

tinggal di dalam suatu organisasi, kedua mereka harus menyesuaikan peran

khusus dalam suatu pekerjaan, dan ketiga mereka harus terikat pada aktivitas

yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya. Kategori yang ketiga

inilah yang sering disebut sebagai OCB.

Podsakoff et al., (1990) menyatakan bahwa mayoritas penelitian

mengemukakan dalam pemimpin yang efektif merubah nilai dasar,

kepercayaan, sikap dari bawahan akan dapat meningkatkan kinerja melebihi

level minimum organisasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kemungkinan

bawahan memiliki kinerja sesuai dengan yang seharusnya atau melebihi level

minimum organisasi akan tergantung juga pada pemimpin. Efektifitas dari

kepemimpinan transformasional dijelaskan dalam kaitan dengan pengaruhnya

terhadap cara para pengikut melihat diri mereka sendiri dan menginterprestasi

peristiwa-peristiwa. Para pemimpin yang efektif mempengaruhi para

pengikutnya untuk mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri,

serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi. Kepemimpinan

transformasional mengidentifikasi jenis-jenis perilaku yang digunakan oleh

pemimpin dan ciri-ciri yang membantu efektifitas dari pemimpin tersebut.

Sehingga pemimpin yang transformasional juga mempunyai kemampuan

untuk memberikan inspirasi dan motivasi para pengikut untuk mencapai hasil

yang melebihi level minimum organisasi.

Kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara bawahan dan

atasannya berhubungan dengan kualitas atau kinerja bawahannya. Hal ini


commit to user

66

sejalan dengan Liden & Maslyn dalam Wang & Law (2005) yang menyatakan

bahwa LMX berhubungan positif dengan kinerja bawahan. Yukl dalam

Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana

seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah

hubungan, seperti saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan

dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan

supervisor pada bawahan akan meningkat.

LMX juga berhubungan dengan OCB ( Hackett & Farh dalam Wang

& Law (2005), Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti

keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara

pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan

mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Hubungan

positif antara LMX dan OCB dilihat karena OCB membantu pemenuhan

harapan suatu timbal balik karyawan dengan atasan.

Penelitian yang dilakukan oleh Graen & Uhl-Bien dalam Wang &

Law (2005) menyatakan bahwa adanya peran mediasi variabel LMX dalam

hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja bawahan dan

OCB.

Makin besarnya tuntutan bagi pemerintah daerah untuk dapat lebih

berorientasi kinerja, karena diberlakukannya otonomi daerah dimana

dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dan melihat perkembangan yang

menuntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia secara optimal yang

berorientasi pada OCB. Oleh karena itu pemimpin dituntut untuk tidak hanya


commit to user

67

bekerja seperti apa yang ada dalam perspektif bekerja, Perlu bagi pemimpin

instansi atau pihak yang bertanggungjawab untuk mengenal dan memahami

pentingnya pengaruh kepemimpinan transformasional, agar karyawan merasa

nyaman terhadap pekerjaannya dan karyawan merasa mempunyai keselarasan

antara kebutuhan dari aturan kerja sehingga muncul rasa komitmen terhadap

organisasi. Setiap proses hubungan atasan-bawahan dibutuhkan LMX.

Salah satu kebijakan pemerintah daerah kota Surakarta terhadap

pelaksanaan pajak daerah dilaksanakan secara proposional berdasar

fungsinya, yaitu fungsi mengatur (reguler) dan fungsi penerimaan (budgeter)

oleh sebab itu diperlukan sumber daya manusia yang handal, kreatif dan

inovatif untuk dapat menjalankan dan mengelola sektor pajak daerah dengan

baik. Dengan fungsi ini maka Dinas Pendapatan Dinas Pendapatan,

Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta dapat melakukan

monitoring, pengawasan, serta evaluasi, maka perlu melakukan berbagai

upaya konsisten dalam mengambil tindakan antisipatif guna mengembangkan

potensi pajak sebagai sumber pendapatan daerah. Untuk itu diperlukan

dukungan dari para Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan

Aset (DPPKA) Kota Surakarta itu sendiri. Sehingga dibutuhkan rasa memiliki

dan bertanggung jawab atas kemajuan organisasi secara bersama-sama.

Berdasarkan latar belakang keterkaitan variabel-variabel tersebut maka

penelitian ini mengambil judul: Peran Mediasi Leader-Member Exchange

(LMX) dalam Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Pada Kinerja


commit to user

68

Karyawan dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Studi Pada

Pegawai DPPKA Kota Surakarta).

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalah tersebut, maka rumusan

masalah yang diajukkan dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja

dan OCB?

2. Apakah Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan

OCB?

3. Apakah Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan

transformasional pada kinerja dan OCB?

4. Apakah OCB berpengaruh positif pada kinerja?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan yang diajukkan di atas, maka tujuan yang

ingin diteliti dalam penelitian ini adalah:

1. Untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan

OCB.

2. Untuk menguji pengaruh Leader-Member Exchange pada kinerja dan

OCB.

3. Untuk menguji peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh

kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB.


commit to user

69

4. Untuk menguji pengaruh OCB pada kinerja.

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Instansi

Sebagai sumber masukan atau informasi tambahan bagi DPPKA Kota

Surakarta dalam rangka menjalankan aktivitas organisasi berkaitan dengan

LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.

2. Bagi Lembaga Pendidikan

Sebagai salah satu sumber informasi untuk pengembangan penelitian-

penelitian berikutnya yang berkaitan dengan LMX, kepemimpinan

transformasional, kinerja dan OCB.

3. Bagi Penulis

Sebagai sarana untuk melatih kemampuan analitis penulis melalui

penerapan teori yang telah diperoleh selama menempuh pendidikan di

perguruan tinggi, terutama dalam bidang Manajemen Sumber Daya

Manusia mengenai LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan

OCB.


commit to user

70

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Leader-Member Exchange (LMX) Graen dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas

hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya. Dasar

pemikiran teori LMX adalah bahwa di dalam unit kerja, supervisor

mengembangkan tipe hubungan yang berbeda dengan bawahannya (Erdogan

et al., dalam Vibriwati, 2005). Konsekuensinya, atasan dengan sepuluh

bawahan akan memiliki sepuluh hubungan LMX yang berbeda (Bauer dan

Green, dalam Vibriwati 2005).

Kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental,

sumber daya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan

antara supervisor dan bawahannya (Erdogen et al., dalam Vibriwati 2005).

Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang

diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan

kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. Dansereau et al. (dalam

Scandura, dalam Vibriwati, 2005) mempresentasikan sebuah model deskriptif

bagaimana kelompok kerja dibedakan menjadi in-group dan out-group

didasarkan pada kualitas hubungan pemimpin-anggota yang muncul antara

supervisor dan anggotanya di dalam kelompok kerja Anggota in-group

dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward


commit to user

71

formal/informal yang tinggi. Anggota out-group dikarakteristikkan oleh

kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward formal/informal yang rendah

(Dienesch dan Liden dalam Vibriwati, 2005).

Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti

keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara

pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan

mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Anggota

in-group memandang tempat kerja lebih adil daripada anggota out-group.

Teori LMX mengkonseptualisasikan kepemimpinan sebagai sebuah

proses yang dipusatkan pada interaksi antara pemimpin dan anggotanya. Yukl

dalam Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana

seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah

hubungan seperti mereka saling mempengaruhi dan merundingkan peran

bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang

diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat.

Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang berkembang

yang padanya para pemimpin secara terus menerus membangkitkan

tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi

perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan

dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti (Burns

dalam Yukl, 1994:297).


commit to user

72

Konsep kepemimpinan transformasional menurut Yukl (1994:297)

didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan pertimbangan dan

rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.

Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah

proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai

sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk

mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga.

Arti seorang pemimpin yang mempunyai perilaku kepemimpinan

transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan

untuk mentransformasikan organisasinya melalui keberhasilan dalam

mentransformasikan karyawan untuk menjadi seorang individu yang baik,

menjadi kelompok atau sebuah tim yang kompak dalam ruang lingkup

organisasi dan kehidupan sosial yang saling menghargai, termasuk

menghargai kemampuan dan ketrampilan karyawan serta mendukung mereka

untuk selalu berinovasi dan berpikir kreatif (Maxon, 2005).

Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti yang

sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin tersebut juga

berperan sebagai seorang yang membangun sebuah kepercayaan dari

karyawan kepada manajemen. Bass (dalam Yukl, 1994:298) menyatakan

bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya merupakan pertukaran

imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan (contingent reward, active

management by exception, passive management by exception) tetapi lebih

kepada ikatan emosi antara pemimpin dan pengikut, para pemimpin


commit to user

73

transformasional dapat mentransformasi pengikut dengan bertindak sebagai

seorang guru atau mentor.

Prinsip-prinsip dasar dalam kepemimpinan transformasional yang

akan menciptakan sebuah ikatan emosional dari pemimpin dan pengikut

menurut Bass (dalam Muchairi et al., 2002) dibagi menjadi empat prinsip

dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah :

1. Karisma (Idealized Influence)

Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari penilaian

pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh

dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin yang dipandang

memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin yang mampu

mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit serta mampu

mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin akan terjadi,

mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh pengikutnya untuk tidak

disalahgunakan sehingga tercipta loyalitas kepada pemimpin untuk

kemudian bersama-sama meraih tujuan organisasi.

2. Menginspirasikan motivasi (In inspirational motivation)

Pemimpin yang inspirasional dapat mendeskripsikan tujuan bersama dan

mampu menentukan mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang

dirasa benar tanpa menghalalkan segala cara, tetap berjalan di koridor

yang beretika dan dalam pencapaian tujuan bersama, pemimpin

menggunakan strategi yang dapat dibenarkan secara moral. Contoh

tindakan pemimpin yang menginspirasikan motivasi diantaranya adalah


commit to user

74

selalu berkata optimis dalam menghadapi masalah, memberikan tantangan

kepada pengikut dengan menerapkan standar yang tinggi.

3. Menstimulasi Pengetahuan (In intellectual stimulation)

Pemimpin transformasional dituntut untuk membuat pengikutnya

memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi

dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk

mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan suatu

kondisi yang kondusif serta proporsional agar pengikutnya mampu

mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam

setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk

berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya

tujuan bersama.

4. Mempertimbangkan individu (In individu consideration)

Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya secara

spesifik (individu yang satu berbeda dengan yang lain) tetapi juga adil

dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada

dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan komunikasi

interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa keinginan

ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan sehingga

pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang berbeda bagi tiap

bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang sesuai dengan ide

ataupun masalah dari bawahannya tersebut.


commit to user

75

Perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan bagi

seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat

memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum

yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan

transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk

memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun

komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan,

ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan

organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan dengan

perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang berkaitan

dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut menurut Podsakoff

et al (1990) adalah:

a. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi

Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin yang

bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi divisi

suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk

mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa

depannya kepada orang lain.

b. Memberikan sebuah model yang tepat

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan

sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten

sesuai dengan nilai-nilai yang diberikan oleh pemimpin tersebut.


commit to user

76

c. Mendukung tujuan-tujuan kelompok

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin yang mendorong kerjasama

di antara bawahannya dan membuat mereka bekerja sama secara kelompok

untuk meraih sebuah tujuan.

d. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi

Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja

bawahannya yang unggul, berkualitas serta mempunyai tingkat kinerja

yang tinggi.

e. Memberikan dukungan pribadi

Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang

mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini

berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka.

f. Dorongan intelektual

Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan

tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi

mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal

tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik.

Seorang pemimpin yang berperilaku transformasional memiliki

beberapa kompentensi utama yang membedakan peran mereka dengan

pemimpin yang lain. Kompentensi yang dimiliki ini dapat berfungsi sebagai

tolok ukur kemampuan seorang pemimpin dalam organisasi untuk mengubah

setiap komponen dalam organisasi tersebut agar berperan sesuai dengan


commit to user

77

kapasitas masing-masing untuk mendukung eksistensi organisasi serta mampu

mengubah setiap individu untuk mempunyai kehidupan sosial yang lebih baik

terhadap lingkungan internal organisasi. Maxon (2005) mengemukakan bahwa

kompetensi tersebut adalah :

a. Visionari

Kemampuan untuk menciptakan atau memimpin dalam proses kreativitas,

artikulasi visi yang jelas dan kemampuan untuk merumuskan strategi yang

realistis serta memiliki kredibilitas tetapi strategi tersebut mampu

memberikan ruang bagi karyawan untuk selalu berkompetisi sehingga

tercipta suatu rivalitas yang sehat.

b. Inspirasional

Kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi

bawahannya agar selalu fokus terhadap visi dan misi organisasi.

c. Kredibilitas

Seorang pemimpin harus terlihat kompeten (seorang yang ahli di

bidangnya), efisien, efektif dan memiliki reputasi yang baik dalam

organisasi yang dipimpinnya.

d. Kerjasama

Membantu dalam kerja tim, mendukung bawahan serta mempunyai

kemampuan dalam berkomunikasi dengan anggota.


commit to user

78

e. Kemampuan untuk memimpin

Tindakan atau perilakunya menjadi teladan untuk karyawannya, mampu

belajar dari kesalahan yang dibuatnya serta mampu menumbuhkan

semangat bagi bawahan.

f. Memberi pengakuan (ruang kreativitas bagi bawahan)

Pemimpin harus mengakui atau menghargai setiap kontribusi dari individu

ataupun kelompok bagi kemajuan organisasi. Pemimpin transformasional

memberikan penghargaan secara alami, mereka merayakan kesuksesan

tetapi juga mengakui ketika mengalami kegagalan dan bagi mereka dalam

mengalami kegagalan mereka lebih baik belajar dari kegagalan tersebut

dari pada saling menyalahkan.

g. Kejujuran

Seorang pemimpin berperan sebagai simbol kejujuran bagi karyawan dan

pemegang saham. Seorang pemimpin juga diharuskan mampu

mengarahkan organisasi dalam era kejujuran dan keterbukaan.

Pertimbangan utama dalam hal ini adalah kepercayaan karyawan untuk

memberikan yang terbaik bagi organisasi dan mereka percaya bahwa

tindakan tersebut tidak akan sia-sia karena mereka memiliki seorang

pemimpin yang mempunyai integritas.

h. Perubahan manajemen

Kemampuan ini meliputi pemahaman seorang pemimpin tentang akibat

dari perubahan manajemen terhadap karyawan dan seorang pemimpin


commit to user

79

diharuskan mengetahui bagaimana cara untuk menolong mereka untuk

melewati masa transisi karena perubahan tersebut.

i. Kemampuan berfikir dan pengalaman yang dimiliki

Mempunyai kemampuan berfikir yang revolusioner, tidak berfikir

pragmatif dan konvensional serta memiliki pengalaman, kemampuan

dalam memimpin sebuah organisasi.

Kinerja Karyawan a. Definisi Kinerja

Kinerja perusahaan erat kaitannya dengan kinerja karyawan. Jika

kinerja karyawan baik tentunya akan berdampak positif terhadap kinerja

perusahaan. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang telah dicapai

setiap karyawan. Sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap

perusahaan.

Kinerja (Mathis dan Jackson, 2002) pada dasarnya adalah apa yang

dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang

mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada

organisasi yang antara lain : kuantitas output, kualitas output, jangka

waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.

Menurut Simamora (1998:327) kinerja karyawan adalah tingkatan

dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.

Relevansi menyiratkan bahwa terdapat :


commit to user

80

1) Kaitan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan

tertentu dan tujuan organisasi.

2) Kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis yang

didefinisikan melalui suatu analisis pekerjaan dan dimensi-dimensi

yang akan dinilai pada formulir penilaian kinerja.

Menurut Robbins (2002:101) kinerja merupakan sejumlah faktor

struktural menunjukkan suatu hubungan ke kinerja, diantara faktor yang

menonjol adalah peran, norma akuitas status, ukuran kelompok, suasana

demografinya, tugas kelompok dan kekohesifan. Ada suatu hubungan

positif antara persepsi peran dan evaluasi kinerja seorang karyawan.

Derajat kesinambungan yang ada antara seorang karyawan dan atasannya

dalam persepsi mengenai pekerjaan itu mempengaruhi derajat sejauh mana

karyawan itu akan dinilai sebagai pekerja yang efektif oleh atasannya.

Sejauh persepsi peran karyawan itu memenuhi pengharapan peran sang

atasan, karyawan itu akan menerima evaluasi kinerja yang tinggi.

Berdasarkan beberapa definisi kinerja di atas dapat disimpulkan

bahwa kinerja adalah hasil dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka

pada organisasi.

b. Pengukuran kinerja

Gibson (1996), standar ukuran kinerja antara lain :

1) Kualitas hasil pekerjaan, meliputi : ketepatan waktu, ketelitian

kerja, dan kerapian kerja.


commit to user

81

2) Kuantitas hasil pekerjaan, meliputi : jumlah pekerjaan dan jumlah

waktu yang dibutuhkan.

3) pengertian terhadap pekerjaan, meliputi : pemahaman terhadap

pekerjaan, dan kemampuan kerja.

4) Inisiatif, meliputi : penyesuaian diri dan komunikasi.

5) Kerja sama, meliputi : kemampuan bekerjasama.

c. Penilaian kinerja

Ukuran kinerja bervariasi tergantung pada kinerja siapa yang akan

diukur, apakah kinerja pribadi, kelompok, kinerja unit atau kinerja

organisasi. Dessler (2003:2) mengungkapkan ada dua alasan untuk menilai

kinerja yaitu :

1) Penilaian memberikan informasi tentang dapat diukurnya promosi dan

penetapan gaji.

2) penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk

meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan.

Robbins (2002:258) menyatakan bahwa penilaian kinerja memiliki

sejumlah tujuan dalam organisasi antara lain :

1) Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan

personalia secara umum.

2) Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan

yang dibutuhkan.

3) Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program

seleksi dan pengembangan yang disahkan.


commit to user

82

4) Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada

terhadap para karyawan tentanng bagaimana organisasi memandang

kinerja mereka.

Menurut Robbins (2002) dalam penilaian kerja terdapat beberapa

pilihan dalam menentukan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian

tersebut antara lain :

1) Atasan langsung

Sebagian besar dari semua evaluasi kinerja tingkat bawahan dan

menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan

tersebut.

2) Rekan sekerja

Evaluasi rekan sekerja merupakan salah satu sumber paling handal dari

data penelitian. Alasannya adalah rekan sekerja dekat dengan tindakan,

dimana interaksi sehari-hari memberi mereka pandangan menyeluruh

terhadap kinerja karyawan dalam pekerjaannya.

3) Pengevaluasian diri sendiri

Penilaian diri sendiri ini merupakan alat pengembangan diri yang

memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan

mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan. Kelemahannya

karyawan mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para

atasan menilai mereka.


commit to user

83

4) Bawahan langsung

Evaluasi bawahan dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci

mengenai perilaku seorang manajer, karena lazimnya penilai

mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai. Masalah yang

mungkin terjadi adalah rasa takut yang akan dibahas oleh atasan yang

dievaluasi jelek. Sebab itu, anonimitas responden sangat menentukan

agar evaluasi tepat.

5) Pendekatan menyeluruh

Pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkaran penuh

kontak sehari-hari yang mungkin dimiliki seorang karyawan, yang

berkisar dari personil surat menyurat sampai ke pelanggan atasasan,

rekan sekerja.

Faktor-faktor yang mempengaruhi Penilaian Kinerja

Menurut Henry Simamora (1997:417), faktor-faktor yang

mempengaruhi penilaian kinerja adalah :

1. Karakteristik situasi

2. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja

pekerjaan

3. Tujuan-tujuan penilaian kinerja

4. Sikap para karyawan dan manajemen terhadap evaluasi

Kriteria yang dipilih manajemen dalam melakukan evaluasi pada

saat penilaian kinerja akan berdampak besar terhadap apa yang dikerjakan


commit to user

84

oleh karyawan tersebut. Menurut Robbins (2002:101) ada tiga evaluasi

yang paling umum yaitu :

1) Hasil kerja perorangan

Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak

manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja.

2) Perilaku

Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil

tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seseorang.

3) Sifat

ini merupakan bagian yang paling lemah dari kriteria sesuatu yang

masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan

(traits).

d. Manfaat penilaian kinerja

Penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam

perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya

manusia, yaitu sebagai berikut (Mangkupawira):

1) Perbaikan kinerja

Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis

personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

2) Penyesuaian kompensasi

Penilaian kinerja karyawan membantu pengambilan keputusan

menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan

pembayaran.


commit to user

85

3) Keputusan penempatan

Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada

kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.

4) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk

melakukan pelatihan kembali.

5) Perencanaan dan pengembangan karir

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang

karir spesifik karyawan.

6) Defisiensi proses penempatan staf

Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan dalam

prosedur penempatan staf di departemen staf di departemen SDM.

7) Ketidak akuratan informasi

Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam

menginformasikan analisis pekerjaan.

8) Kesalahan rancangan pekerjaan

Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya

dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal

bukanlah sesuatua yang bersifat diskriminasi.

9) Kesempatan kerja yang sama

10) Tantangan-tantangan eksternal

11) Umpan balik pada Sumber Daya Manusia


commit to user

86

e. Metode penilaian kinerja

Menurut Gary Dessler (2002) metode penilaian kinerja dibagi

menjadi :

1) Metode skala penilaian grafik yaitu skala yang mendaftarkan sejumlah

ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya. Karyawan kemudian

dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan

tingkat kinerja untuk masing-masing ciri.

2) Metode peningkatan alternasi yaitu membuat peringkat karyawan dari

yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu.

3) Metode perbandingan berpasangan yaitu memeringkatkan karyawan

dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin

untuk setiap ciri dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari

pasangannya.

4) Metode distribusi paksa adalah sama dengan pemeringkatan pada

sebuah kurva persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian

ditempatkan berbagai kategori kinerja.

5) Metode insiden krisis yaitu membuang satu catatan tentang contoh-

contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang

berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya

bersama pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

6) Formulir naratif yaitu beberapa karyawan menggunakan formulir

naratif untuk mengevaluasi personil.


commit to user

87

7) Skala penilaian berjangkarkan perilaku yaitu suatu metode penilaian

yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan

penilaian berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik

dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek.

8) Metode manajemenen berdasarkan sasaran (MBO) yaitu meliputi

penerapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-

masing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau keinginan

yang dicapai.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) a. Definisi Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Perilaku citizenship (OCB) sering disebut pula the extra-role yang

artinya adalah perilaku kerja yang bekerja tidak hanya pada apa yang

menjadi tugasnya (in-role) tetapi juga bekerja yang tidak secara kontrak

mendapatkan kompensasi pada sistem penghargaan.

Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi,

sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward dan perilaku

yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan

mereka terima. Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika

individu berperilaku extra-role.

OCB juga mengacu pada perilaku informal yag terkait perilaku

suka rela untuk membantu karyawan lain yang bekerja seperti perilaku

mengikutsertakan karyawan lain untuk menyelesaikan proyek,


commit to user

88

menyediakan saran yang membangun dan menawarkan umpan balik

positif atas pekerjaan.

Organ (dalam Haunt, 2002) menyatakan bahwa Organizational

Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku yang sekehendak hati, tidak

secara langsung atau eksplisit diketahui dari sistem penghargaan formal,

dan secara keseluruhan mendorong fungsi yang efektif dalam organisasi.

Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa OCB adalah

perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela. Perilaku

ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang diberikan

perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan

melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan.

Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi.

b. Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Organ dalam Robbin (2002) membagi OCB kedalam lima dimensi,

yaitu :

1. Altruism yaitu membantu rekan kerja dalam tugas.

2. Courtesy yaitu menggantikan orang lain dalam organisasi, tentang

perubahan yang mempengaruhi kerja mereka.

3. Countsciencetiousness yaitu melaksanakan tugas melebihi kerja

mereka.

4. Sportmanship yaitu menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang

tidak berarti.

5. Civic virtue yaitu partisipasi dalam organisasi kewargaan.


commit to user

89

Penelitian Terdahulu Wang dan Law (2005)

Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) yang mengambil sampel karyawan di beberapa organisasi di China menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa Leader-Member Exchange (LMX) berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Wang dan Law (2005) juga menemukan adanya peran mediasi LMX dalam pengaruh kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB.

Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law (2005) Studi yang dilakukan Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law

(2005) yang mengambil sampel 109 manajer bank menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja

bawahan, namun Leader Member Exchange (LMX) tidak berpengaruh

pada kinerja bawahan.

Truckenbrodt, Yolanda (2000) Studi yang dilakukan Truckenbrodt, Yolanda (2000) yang dilakukan pada

perusahaan yang bergerak di bidang Information Technology Solution

yang mengambil sampel sebanyak 204 karyawan menunjukan bahwa

kualitas hubungan atasan-bawahan atau Leader Member Exchange (LMX)

berhubungan signifikan dan positif dengan Organizational Citizenship

Behavior (OCB).

Kerangka Pemikiran


commit to user

90

Kerangka pemikiran digunakan untuk menunjukkan arah bagi suatu

penelitian agar penelitian dapat berjalan pada lingkup yang telah ditentukan.

Kerangka penelitian ini adalah sebagai berikut :

Sumber : Wang, Hui & Law, Kanneth (2005) Gambar 2.1

Kerangka Pemikiran

Penelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada

OCB dan kinerja dengan memasukkan variabel LMX sebagai variabel

pemediasi. Variabel independen dalam penelitian ini adalah kepemimpinan

transformasional, adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan

rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma.

Variabel dependen adalah OCB dan kinerja. OCB adalah merupakan perilaku

yang ditunjukkan pekerja atau karyawan untuk meningkatkan keefektifan

organisasi dengan melakukan di atas dan melebihi deskripsi kerja formal.

Sedangkan Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau

sekelompok orang dalam organisasi. Pencapaian OCB dan kinerja dipengaruhi

oleh kepemimpinan transformasional. Kualitas LMX juga memegang peran

Kepemimpinan Transformasional

Leader-Member Exchange

Kinerja

OCB


commit to user

91

mediasi dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB dan

kinerja.

Hipotesis Hipotesis merupakan pernyataan atau dugaan sementara yang

diungkapkan secara deklaratif (Salamah, 2006). Penelitian yang dilakukan

oleh Wang dan Law (2005) menyatakan kepemimpinan transformasional

berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Dari

uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H1a : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja H1b : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada OCB

Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan

Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB. Dari

uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H2a : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja H2b : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada OCB


Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan

transformasional pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan

hipotesis sebagai berikut:

H3a : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja H3b : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB


commit to user

92


bahwa OCB juga berkaitan dengan kinerja, OCB berpengaruh positif pada

Kinerja. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

H4 : OCB berpengaruh positif pada kinerja

BAB III


commit to user

93

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Penelitian ini adalah penelitian survai. Penelitian dengan metode survai

adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta

tanggapan dari responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner

digunakan sebagi alat bantu dalam penelitian survei (Suliyanto, 2006:68).

Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode

kuantitatif dengan menggunakan seluruh populasi sebagai sampel (metode

sensus/ sampling jenuh), sehingga dapat dikatakan penelitian ini adalah

penelitian populasi (tidak menggunakan sampel).

B. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi adalah jumlah dari keseluruhan obyek (satuan-satuan atau

individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga (Djarwanto dan

Subagyo, 1998:107). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan

DPPKA Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang.

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi yang karakteristiknya hendak

diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi (Djarwanto

dan Subagyo, 1998: 108). Hair, et.al (dalam Ghozali dan Fuad, 2005:36),

mengemukakan bahwa ukuran sampel yang disarankan untuk penggunaan


commit to user

94

estimasi Maximum Likelihood sebesar 100-200. Jogiyanto (2004:74),

memberikan penjelasan mengenai sampel yang baik yaitu sampel harus

akurat (tidak bias) dan nilai presisinya tinggi. Sampel dalam penelitian ini

sebanyak 160 orang responden. Adapun sampel yang diambil untuk

penelitian ini adalah seluruh jumlah populasi yaitu sebesar 160 orang

responden.

C. Definisi Operasional Variabel

a. Variabel Dependen

Variabel terikat (Dependen) adalah tipe variabel yang dipengaruhi

oleh variabel independen. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel

dependen adalah kinerja karyawan dan Organizational Citizenship

Behavior (OCB). Kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan

karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Sedangkan definisi OCB adalah

perilaku yang sekehendak hati, tidak secara langsung atau eksplisit

diketahui dari sistem penghargaan formal, dan secara keseluruhan fungsi

yang efektif dalam organisasi (Organ dalam Haunt, 2002).

b. Variabel Independen

Variabel independen adalah variabel yang variasinya

mempengaruhi variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian

ini adalah kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan

transformasional didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan


commit to user

95

pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang

memiliki karisma (Yukl, 1994).

c. Variabel Pemediasi

Variabel pemediasi dalam penelitian ini adalah Leader-Member

Exchange (LMX). LMX adalah kualitas hubungan pertukaran

interpersonal antara pekerja dan supervisornya (Vibriwati, 2005).

D. Sumber Data

a. Data primer

Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya, diamati

dan dicatat untuk pertama kalinya (Marzuki, 2000: 55). Data primer dalam

penelitian ini meliputi jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan

yang ada pada kuesioner.

b. Data sekunder

Data sekunder adalah data yang bukan diusahakan sendiri

pengumpulannya oleh peneliti (Marzuki, 2000:56). Data sekunder ini

diperoleh melalui studi kepustakaan yang dilakukan penulis dengan

membaca buku-buku literatur dan jurnal yang berkaitan dengan penelitian

ini serta dokumen profil dan sejarah berdirinya DPPKA Kota Surakarta.

E. Instrumen Penelitian

a. Kinerja Karyawan


commit to user

96

Variabel kinerja diukur menggunakan 4 item pertanyaan dari Farth dan

Cheng (dalam Francesco dan Chen, 2004) dengan 5 skala Likert, dengan

1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat

setuju.

b. OCB

Variabel OCB diukur menggunakan 6 item pertanyaan yang

dikembangkan oleh Smith et. al; Zhang et. al (dalam Francesco dan Chen,

2004) dengan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju,

3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.

c. Kepemimpinan Transformasional

Variabel kepemimpinan transformasional diukur menggunakan 20 item

pertanyaan dari Podsakoff et. al (1990) menggunakan 5 skala Likert,

dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju,

5=sangat setuju.

LMX

Variabel LMX diukur menggunakan 12 item pertanyaan dari Liden dan

Maslyn (dalam Pellegrini dan Scandura, 2006), diukur dengan skala

Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju,

4=setuju, 5=sangat setuju.

F. Metode Pengumpulan Data

a. Kuesioner


commit to user

97

Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah dirumuskan

sebelumnya yang akan responden jawab, biasanya dalam alternatif yang

didefinisikan dengan jelas. Djarwanto (1998) mengemukakan teknik

pengumpulan data dengan metode kuesioner, dengan cara memberi

seperangkat pertanyaan tertulis kepada responden.

b. Studi pustaka

Untuk mendapatkan teori yang kuat sebagai dasar dari masalah yang

diteliti sehingga akan diperoleh kesimpulan-kesimpulan ilmiah.

G. Metode Analisis Data

Pengujian statistik diawali dengan pengujian validitas dan reliabilitas

data penelitian. Hal ini bertujuan untuk mengetahui ketepatan dan keandalan

data, sehingga data tersebut dapat diuji dengan menggunakan metode statistik

apapun jenisnya. Dengan demikian, hasil yang diperoleh mampu

menggambarkan fenomena yang diukur.

1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian

Pengujian kualitas instrumen penelitian dalam penelitian ini

menggunakan bantuan Software (program) AMOS versi 16 dengan

analisis first order confirmatory factor analysis (First Order CFA).

Adapun penjelasan dan kriteria dari kedua pengujian adalah sebagai

berikut:

a. Uji Validitas Konvergen


commit to user

98

Uji validitas bertujuan mengetahui ketepatan dan kecermatan

suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu instrumen

dianggap memiliki validitas tinggi jika dapat memberikan hasil

pengukuran yang sesuai dengan tujuannya. Pengujian validitas dalam

penelitian menggunakan convergent validity atau validitas konvergen.

Validitas konvergen dapat dinilai dari measurement model yang

dikembangkan dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap

indikator yang diestimasikan secara valid mengukur dimensi dari

konsep yang diujinya. Sebuah indikator dimensi menunjukkan

validitas konvergen yang signifikan apabila koefisien variabel

indikator itu lebih besar dari dua kali standar errornya (Anderson &

Gerbing dalam Ferdinand, 2005: 187). Bila setiap indikator memiliki

critical ratio (C.R) yang lebih besar dari dua kali standar errornya

(S.E), hal ini menunjukkan bahwa indikator itu secara valid mengukur

apa yang seharusnya diukur dalam model yang disajikan.

b. Uji Reliabilitas Konstruk

Reliabilitas konstruk dinilai dengan menghitung indeks

reliabilitas instrumen yang digunakan (composite reliability) dari

model SEM yang dianalisis. Nilai batas yang digunakan untuk menilai

sebuah tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70, walaupun

angka itu bukanlah sebuah ukuran yang “mati”. Artinya, bila

penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori, maka nilai dibawah

0,70 pun masih dapat diterima sepanjang disertai dengan alasan-alasan


commit to user

99

empirik yang terlihat dalam proses eksplorasi. Nunally dan Bernstein,

(1994) dalam Ferdinand, (2005: 193) memberikan pedoman yang baik

untuk menginterpretasikan indeks reliabilitas. Mereka menyatakan

bahwa dalam penelitian eksploratori, reliabilitas yang sedang antara

0,5 – 0,6 sudah cukup untuk menjustifikasi sebuah hasil penelitian.

Adapun rumus reliabilitas konstruk sebagai berikut:

Construct Reliability( )

( ) jeS+SS

=2

2

Loading Std.

Loading Std.

Di mana:

Std. Loading = diperoleh langsung dari standarrized loading untuk

tiap-tiap indikator (perhitungan komputer AMOS).

εj = adalah measurement error dari tiap-tiap indikator.

2. Analisis Structural Equation Model (SEM)

Analisis stuctural equation model bertujuan untuk mengestimasi

beberapa persamaan regresi terpisah akan tetapi masing masing

mempunyai hubungan simultan atau bersaman. Dalam analisis ini

dimungkinkan terdapat beberapa variabel dependen, dan variabel ini

dimungkinkan menjadi variabel independen bagi variabel dependen yang

lainnya.

Pada prinsipnya, model struktural bertujuan untuk menguji

hubungan sebab akibat antar variabel sehingga jika salah satu variabel

diubah, maka terjadi perubahan pada variabel yang lain. Dalam studi ini,


commit to user

100

data diolah dengan menggunakan Analysis of Moment Structure atau

AMOS versi 16.

Analisis SEM memungkinkan perhitungan estimasi seperangkat

persamaan regresi yang simultan, berganda dan saling berhubungan.

Karakteristik penggunaan model ini: (1) untuk mengestimasi hubungan

dependen ganda yang saling berkaitan, (2) kemampuannya untuk

memunculkan konsep yang tidak teramati dalam hubungan serta dalam

menentukan kesalahan pengukuran dalam proses estimasi, dan (3)

kemampuannya untuk mengakomodasi seperangkat hubungan antara

variabel independen dengan variabel dependen serta mengungkap variabel

laten (Ghozali, 2005).

a. Evaluasi Asumsi SEM

1) Ukuran Sampel. Disarankan lebih dari 100 atau minimal 5 kali

jumlah observasi. Namun apabila jumlah sampel yang terlalu

banyak dan tidak memungkinkan untuk dilakukan penarikan

sampel seluruhnya, maka penelitian akan menggunakan

rekomendasi untuk menggunakan maksimun likelihood yaitu

penarikan sampel antara 100-200 sampel (Ferdinand, 2006).

2) Normalitas. Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah

distribusi data mengikuti atau mendekati distribusi normal.

Normalitas univariate dilihat dengan nilai critical ratio (cr) pada


commit to user

101

skewness dan kurtosis dengan nilai batas di bawah + 2,58.

Normalitas multivariate dilihat pada assessment of normality baris

bawah kanan, dan mempunyai nilai batas + 2,58. Apabila data

terdistribusi normal baik secara univariate (individu) dan

multivariate secara bersama-sama maka pengujian data outlier tidak

perlu dilakukan (Santoso, 2007: 81).

3) Outliers. Data outlier adalah data yang secara nyata berbeda

dengan data-data yang lain. Nilai kritis sebenarnya adalah nilai chi-

square pada degree of freedom sebesar jumlah sampel pada taraf

signifikansi sebesar 0,001. Asumsi terpenuhi jika tidak terdapat

observasi yang mempunyai nilai Z-score di atas + 3 atau 4. Sebuah

data termasuk outlier jika mempunyai nilai p1 dan p2 yang kurang

dari 0,05 pada pengujian outlier mahalanobis distance (Santoso,

2007: 75).

4) Multicollinearity dan Singularity. Multikolinearitas dilihat pada

determinant matriks kovarians. Nilai yang terlalu kecil menandakan

adanya multikolinearitas atau singularitas. Dalam program

komputer SEM telah menyediakan fasilitas “warning” setiap kali

terdapat indikasi multikolinieritas atau singularitas.

b. Evaluasi Atas Kriteria Goodness of Fit

1) Likelihood ratio chi-square statistic (χ2). Merupakan ukuran

fundamental dari overall fit. Nilai chi square yang tiggi terhadap

degree of freedom menunjukkan bahwa korelasi yang diobservasi


commit to user

102

dengan yang diprediksi berbeda secara nyata dan ini menghasilkan

probabilitas lebih kecil dari tingkat signifikansi. Sebaliknya, nilai

chi square yang rendah terhadap degree of freedom menunjukkan

bahwa korelasi yang diobservasi dengan yang diprediksi tidak

berbeda secara signifikan. Oleh sebab itu maka nilai yang

diharapkan adalah kecil, atau lebih kecil dari pada chi square tabel.

Dalam model maximum likelihood atau jumlah sampel dibawah 200

pengujian goodness of fit (kesesuaian) dapat dilakukan hanya

dengan melakukan pengujian chi-square statistic saja dengan

ketentuan apabila nilai chi-square kecil atau nilai probabilitas >

0,05 maka model sudah dapat dikatakan fit. Hal tersebut

berdasarkan pendapat Hair et al., 1995; Tabachnick dan Fidell,

1996 (dalam Ferdinand, 2005: 55) yang menyatakan bahwa

Chi-square bersifat sensitif terhadap besarnya sampel yang

digunakan, karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu

lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus

didampingi oleh alat uji lainnya. Alat uji paling fundamental untuk

mengukur overall fit adalah likelihood ratio Chi-square statistic. Chi-

square ini bersifat sangat sensitif terhadap besarnya sampel yang

digunakan. Karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu

lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus didampingi

oleh alat uji lainnya (Hair et. al., 1995; Tabachnick & Fidell, 1996).

Model yang diuji akan dipandang baik atau memuaskan bila nilai chi-


commit to user

103

squarenya rendah. Semakin kecil nilai c2 semakin baik model itu

(karena dalam uji beda chisquare, c2=0, berarti benar-benar tidak ada

perbedaan, Ho diterima) dan diterima berdasarkan probabilitas dengan

cut-off value sebesar p>0.05 atau p>0.10 (Hulland et. al, 1996).

Karena tujuan analisis adalah mengembangkan dan menguji

sebuah model yang sesuai dengan data atau yang fit terhadap data,

maka yang dibutuhkan justru sebuah nilai c2 yang tidak signifikan,

yang menguji hipotesa nol bahwa estimated population covarinace.

Tidak sama dengan sampel covariance. Nilai c2 dapat juga

dibandingkan dengan degrees of freedomnya untuk mendapatkan nilai

c2-relatif, dan digunakan untuk membuat kesimpulan bahwa nilai c2-

relatif yang tinggi menandakan adanya perbedaan yang signifikan

antara matriks kovarians yang diobservasi dan yang diestimasi. Dalam

pengujian ini nilai c2 yang rendah yang menghasilkan sebuah tingkat

signifikansi yang lebih besar dari 0.05 akan mengindikasikan tak

adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians data dan

matriks kovarians yang diestimasi (the actual and predicted input

matrices are not statistically different, Hair et. al., 1995).

Seperti dikemukakan di atas, chi-square bersifat sangat

sensitive terhadap besarnya sampel yaitu terhadap sampel yarg telalu

kecil (<50) maupun terhadap sampel yang terlalu besar (>500). Oleh

karena itu penggunaan chi-square hanya sesuai bila ukuran sampel

adalah antara 100 dan 200 sampel. Bila ukuran sampel ada diluar


commit to user

104

rentang itu, uji signifikansi akan menjadi kurang reliabel. Oleh karena

itu pengujian ini perlu dilengkapi dengan alat uji yang lainnya.

2) Probabilitas (p-value). Diharapkan nilai probabilitas lebih dari

0,05 (5%).

3) RMSEA - The Root Mean Square Error of Approximation

RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk

mengkompensasi chi-square statistic dalam sampel yang besar

(Baumgartner & Homburg, 1996). Nilai RMSEA menunjukkan

goodness-of-fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi dalam

populasi (Hair et. al. 1995). Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama

dengan 0.08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya modei yang

menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degrees of

freedom (Browne & Cudeck, 1993). Lebih lanjut, Browne & Cudeck

menulis: “we are also of the opinion that a value of about 0.08 or

less for the RMSEA would indicate a reasonable error of

approximation and would not want to employ a mode,' with a

RMSEA greater than 0.1” (Browne & Cudeck, 1993).

4) GFI - Goodness of Fit Index

Indeks kesesuaian (fit index) ini akan menghitung proposi

tertimbang dari varians dalam matriks kovarians sampel yang

dijelaskan oleh matriks kovarians populasi yang terestimasikan

(Bentler, 1983; Tanaka & Huba. 1989).


commit to user

105

GFI adalah sebuah ukuran non-statistikal yang mempunyai

rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1.0 (perfect fit). Nilai

yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah "better fit".

5) AGFI – Adjusted Goodness-of-Fit Index

Tanaka & Huba (1989) menyatakan bahwa GFI adalah

analog dari R2 dalam regresi bergada. Fit Index ini dapat di adjust

terhadap degrees of freedom yang tersedia untuk menguji diterima

tidaknya model (Arbuckle, 1999). Indeks ini diperoleh dengan

rumus sebagai berikut:

AGFI =1 – (1-GFI)d

db

dimana

db = å=

G

g

p1

= jumlah-sampel-moments

d = degrees-of-freedom

Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila

AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0.90 (Hair

et. al., 1995; Hulland et. al., 1996). Perlu diketahui bahwa baik GFI

maupun AGFI adalah kriteria yang memperhitungkan proporsi

tertimbang dari varians dalam sebuah matriks kovarians sampel.

Nilai sebesar 0.95 dapat diinterpretasikan sebagai tingkatan yang

baik good overall model fit (baik) sedangkan besaran nilai antara

0.90-0.95 menunjukkan tingkatan cukup-adequate fit (Hulland et.

al., 1996).


commit to user

106

6) CMIN/DF

CMIN/DF: The minimum sample discrepancy function

(CMIN) dibagi dengan degree of freedomnya akan menghasilkan

indeks CMIN/DF, yang urnumnya dilaporkan oleh para peneliti

sebagai salah satu indikator untuk mergukur tingkat fitnya sebuah

model. Dalam hal ini CMIN/DF tidak lain adalah statistik chisquare,

c2 dibagi DFnya sehingga disebut c2relatif. Nilai c2relatif kurang

dari 2.0 atau bahkan kadang kurang dari 3.0 adalah indikasi dari

acceptable fit antara models dan data (Arbuckle, 1997).

7) Tucker Lewis Index (TLI). Nilai yang diharapkan adalah sama

atau lebih besar dari 0,95.

8) Comparative Fit Index (CFI). Nilai yang diharapkan adalah sama

atau lebih besar dari 0,95.

Berikut syarat pengujian kelayakan sebuah model (goodness of fit)

yang dirangkum dalam tabel 3.1.

Tabel 3.1

Goodness-Of-Fit Indicies

Goodness-of-fit Indicies Cut-off Value x 2 - Chi Square Probabilitas CMIN/df GFI AGFI TLI CFI RMSEA

Diharapkan kecil > 0,05 < 2,00 atau 3,00 > 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 0,08

Sumber: Ferdinand, 2005


commit to user

107

BAB IV HASIL ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepemimpinan

transformasional pada kinerja dan OCB dengan Leader-Member Exchange

sebagai variabel mediasi. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan DPPKA

Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang dan terbagi dalam 11 unit kerja. Metode

yang digunakan adalah Sensus yaitu penentuan sampel dengan memberlakukan

semua populasi. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak jumlah

populasinya yaitu 160 orang karyawan.

Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta 1. Sejarah dan Perkembangan DPPKA Surakarta

Setelah Proklamasi Kemerdekaan RI, sampai dengan tahun 1946 di

Surakarta terjadi konflik sehubungan dengan adanya pertentangan pendapat antara

pro dan kontra Daerah Istimewa. Hal ini dapat diredam untuk sementara waktu

oleh Pemerintah dengan mengeluarkan Surat Penetapan Pemerintah tanggal 15

Juli 1946 Nomor 16/S-D yang menetapkan Daerah Surakarta untuk sementara

sebagai daerah karesidenan dan dibentuk daerah baru dengan nama Kota

Surakarta. Peraturan yang telah ada tersebut kemudian disempurnakan dengan

dikeluarkannya Undang-Undang Nomor 16 Tahun 1947 yang menetapkan Kota

Surakarta menjadi Haminte Kota Surakarta. Kota Surakarta pada waktu itu terdiri

dari 5 wilayah kecamatan dan 44 kelurahan, karena 9 kelurahan di wilayah

Karanganyar belum diserahkan. Pelaksanaan penyerahaan 9 kelurahan dari


commit to user

108

Kabupaten Karanganyar itu baru terlaksana pada tanggal 9 September 1950.

Pelaksana teknis pemerintah Haminte Kota Surakarta terdiri atas jawatan. Jawatan

tersebut antara lain jawatan Sekretariat Umum, Keuangan, Pekerjaan Umum,

Sosial, Kesehatan, Perusahaan P. D. & K, Pamong Praja, dan jawatan

Perekonomian. Penerimaan Pendapatan Daerah pada waktu itu diurusi oleh

Jawatan Keuangan.

Dengan dikeluarkannya keputusan DPRDS Kota Besar Surakarta Nomor 4

Tahun 1956 tentang Perubahan Struktur Pemerintahan, maka Jawatan Umum

diganti menjadi Dinas Pemerintahan Umum yang terbagi dalam urusan-urusan

dan setiap urusan-urusan tersebut terbagi lagi dalam bagian-bagian.

Dengan adanya perubahan tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk

penanganan pajak sebagai pendapatan daerah yang sebelumnya ditangani oleh

Jawatan Keuangan kini ditangani lebih khusus oleh Urusan Pajak. Berdasar Surat

Keputusan Walikota Kepala Daerah Kota Surakarta tanggal 23 Februari 1970

No.259/X.10/Kp.70 tentang Struktur Organisasi Kotamadya Surakarta termasuk

Dinas Kepentingan Umum diganti menjadi bagian dan bagian itu membawahi

urusan-urusan sehingga dalam Dinas Pemerintahan Umum, Urusan Pajak diganti

menjadi Bagian Pajak.

Berdasarkan Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kotamadya

Surakarta tanggal 30 Juni 1972 No.162/Kep/Kdh.IV/Kp.72 tentang Penghapusan

Bagian Pajak dari Dinas Pemerintahan Umum karena bertalian dengan

pembentukan dinas baru. Dinas baru tersebut adalah Dinas Pendapatan Daerah

yang kemudian sering disingkat DIPENDA. Dinas Pendapatan Daerah dipimpin


commit to user

109

oleh Kepala Dinas yang berkedudukan langsung dan bertanggung jawab kepada

Walikota. Pada saat itu Dinas Pendapatan Daerah dibagi menjadi empat seksi,

yaitu Seksi Umum, Seksi Pajak Daerah, Seksi Pajak Pusat/Propinsi yang

diserahkan kepada Daerah dan Seksi Doleansi/P3 serta Retribusi dan Leges.

Masing-masing seksi dipimpin oleh kepala seksi yang dalam menjalankan

tugasnya langsung dibawah pimpinan dan bertanggung jawab kepada Kepala

Dinas Pendapatan Daerah.

Tugas pokok Dinas Pendapatan Daerah waktu itu adalah sebagai pelaksana

Walikota dibidang perencanaan, penyelenggaraan, dan kegiatan dibidang

pengelolaan sektor-sektor yang merupakan sumber pendapatan daerah.

Berdasarkan Undang Undang Darurat No. 11 Tahun 1957 tentang Pajak Daerah,

terdapat 13 macam Pajak Daerah di Kota Surakarta yang wewenang pemungutan

dan pengelolaannya ada pada DIPENDA. Tetapi saat itu baru 4 macam Pajak

Daerah yang dijalankan dan telah ditetapkan dengan Peraturan Daerah, yaitu dapat

disebutkan sebagai berikut:

a. Pajak Pertunjukan yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 1

Tahun 1992.

b. Pajak Reklame yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 11 Tahun

1971.

c. Pajak Anjing yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 54 Tahun

1953.

d. Pajak Penjualan Minuman Keras yang diatur dalam Peraturan

Daerah


commit to user

110

No. 12 Tahun 1971.

Disamping itu DIPENDA juga bertugas mengelola Pajak Negara yang

diserahkan kepada daerah, yaitu sebagai berikut:

a. Pajak Potong Burung yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 6

Tahun 1959.

b. Pajak Pembangunan I yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 8

Tahun 1960.

c. Pajak Bangsa Asing yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 1

Tahun 1970.

d. Pajak Radio yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 5 Tahun

1957.

Terbitnya Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri No. KUPD 7/12/41-101

Tahun 1978 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah

Kabupaten/Kotamadya Daerah Tingkat II makin memperjelas keberadaan Dinas

Pendapatan Daerah disesuaikan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri tanggal

26 Mei 1988 No. 473-442 tentang Sistem dan Prosedur Perpajakan, Retribusi

Daerah, dan Pendapatan Daerah lainnya telah mengakibatkan pembagian tugas

dan fungsi dilakukan berdasarkan tahapan kegiatan pemungutan pendapatan

daerah yaitu pendataan, pemetaan, pembukuan dan seterusnya. Sistem dan

prosedur tersebut dikenal dengan MAPADA (Manual Pendapatan Daerah). Sistem

ini diterapkan di Kotamadya Surakarta dengan terbitnya Peraturan Daerah No. 6

Tahun 1990 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah

Tingkat II.


commit to user

111

Dengan berjalannya waktu penataan pemerintahaan Kota Surakarta

kembali mengalami perbaikan, dengan pertimbangan-pertimbangan yang matang

Peraturan Daerah No. 6 Tahun 1990 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja

Dinas Pendapatan Daerah Tingkat II dirubah menjadi Peraturan Daerah No. 6

Tahun 2008 tentang Organisasi Dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta.

Dalam peraturan baru ini nama Dinas Pendapatan Daerah (DIPENDA) berubah

menjadi Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset atau yang sering

disebut dengan DPPKA. Peraturan Daerah No. 6 Tahun 2008 tentang Organisasi

dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta ini berlaku mulai tanggal 1

Januari 2009. Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset dalam

melaksanakan tugas dipimpin oleh seorang Kepala Dinas yang berkedudukan di

bawah dan bertanggung jawab kepada Walikota melalui Sekretaris Daerah. Saat

ini Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset atau DPPKA dibagi

kedalam bidang-bidang yang dipimpin langsung oleh seorang Kepala Dinas.

Masing-masing bagian dipimpin oleh Kepala Bagian atau biasa disebut Kabag

yang dalam menjalankan tugasnya langsung di bawah pimpinan dan langsung

bertanggung jawab kepada Kepala Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan

Aset.

2. Kedudukan, Tugas Pokok, dan Fungsi DPPKA

Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset adalah unsur pelaksana

Pemerintah Daerah di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan, dan aset daerah

yang dipimpin langsung oleh Kepala Dinas yang berada di bawah dan

bertanggung jawab kepada Walikota Surakarta. DPPKA Surakarta mempunyai


commit to user

112

tugas pokok seperti yang tercantum dalam Peraturan Daerah No. 6 Tahun 2008

Pasal 34 ayat (2) yaitu menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang

pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset daerah.

Fungsi DPPKA antara lain dapat disebutkan sebagai berikut:

a. Penyelenggaraan kesekretariatan dinas;

b. Penyusunan rencana program, pengendalian, evaluasi, dan

pelaporan;

c. Penyelenggaraan pendaftaran dan pendataan wajib pajak dan wajib

retribusi;

d. Pelaksanaan perhitungan, penetapan angsuran pajak dan retribusi;

e. Pengelolaan dan pembukuan penerimaan pajak dan retribusi serta

pendapatan lain;

f. Pelaksanaan penagihan atas keterlambatan pajak, retribusi dan

pendapatan lain;

g. Penyelenggaraan pengelolaan anggaran, perbendaharaan dan

akuntansi;

h. Pengelolaan aset barang daerah;

i. Penyiapan penyusunan, perubahan, dan perhitungan anggaran

pendapatan dan belanja daerah;

j. Penyelenggaraan administrasi keuangan daerah;

k. Penyelenggaraan sosialisasi;

l. Pembinaan jabatan fungsional;

m. Pengelolaan Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD).


commit to user

113

3. Struktur Organisasi DPPKA Surakarta

Struktur organisasi yang baik perlu diterapkan untuk mempermudah dalam

pengawasan manajemen agar pelaksanaan suatu kegiatan dapat berjalan dengan

lancar. Penetapan struktur organisasi yang jelas sangat diperlukan sesuai dengan

bagian masing-masing. Adapun tujuan disusunnya struktur organisasi adalah

sebagai berikut:

a. mempermudah dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan,

b. mempermudah pimpinan dalam mengawasi pekerjaan bawahan,

c. mengkoordinasi kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan,

d. menentukan kedudukan seseorang dalam fungsi dan kegiatan

sehingga mampu menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya.

Adapun susunan organisasi DPPKA Surakarta menurut Peraturan Daerah Nomor

6 Tahun 2008 adalah sebagai berikut:

a. Kepala.

b. Sekretariat, membawahi:

1. Subbagian Perencanaan, Evaluasi dan Pelaporan;

2. Subbagian Keuangan;

3. Subbagian Umum dan Kepegawaian.

c. Bidang Pendaftaran, Pendataan dan Dokumentasi, membawahi:

1. Seksi Pendaftaran dan Pendataan;

2. Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data.

d. Bidang Penetapan, membawahi:

1. Seksi Perhitungan;


commit to user

114

2. Seksi Penerbitan Surat Ketetapan.

e. Bidang Penagihan, membawahi:

1. Seksi Penagihan dan Keberatan;

2. Seksi Pengelolaan Penerimaan Sumber Pendapatan Lain.

f. Bidang Anggaran, membawahi:

1. Seksi Anggaran I;

2. Seksi Anggaran II.

g. Bidang Perbendaharaan, membawahi:

1. Seksi Perbendaharaan I;

2. Seksi Perbendaharaan II.

h. Bidang Akuntansi, membawahi:

1. Seksi Akuntansi I;

2. Seksi Akuntansi II.

i. Bidang Asset, membawahi:

1. Seksi Perencanaan Aset;

2. Seksi Pengelolaan Aset.

j. Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD).

k. Kelompok Jabatan Fungsional

Dalam struktur organisasi yang baru ini Sekretariat dipimpin oleh seorang

Sekretaris yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas.

Sedangkan Kelompok Jabatan Fungsional dipimpin oleh seorang Tenaga

Fungsional Senior sebagai Ketua Kelompok dan bertanggung jawab kepada

Kepala Dinas. Subbagian masing-masing dipimpin oleh seorang Kepala


commit to user

115

Subbagian yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas

yang bersangkutan. Untuk bidang masing-masing dipimpin oleh seorang Kepala

Bidang atau Kabid yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala

Dinas yang bersangkutan.


commit to user

99

Gambar 4.1

55


commit to user

i

4. Deskripsi Tugas Jabatan Struktural

a. Kepala Dinas

Kepala Dinas mempunyai tugas yang cukup berat yaitu melaksanakan

urusan pemerintahan di bidang pendapatan daerah.

Uraian tugas seorang Kepala adalah sebagai berikut:

1. Menyusun rencana strategis dan program kerja tahunan dinas sesuai

dengan Program Pembangunan Daerah,

2. Membagi tugas kepada bawahan sesuai bidang tugas agar tercipta

pemerataan tugas,

3. Memberi petunjuk dan arahan kepada bawahan guna kejelasan

pelaksanaan tugas.

b. Sekretariat

Sekretariat yang posisinya dibawahi langsung oleh Kepala Dinas

mempunyai tugas melaksanakan administrasi umum, perijinan,

kepegawaian, dan keuangan sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan

oleh Kepala Dinas. Sekretariat juga bertugas untuk melaksanakan

penyusunan rencana strategis dan program kerja tahunan Dinas,

mengadakan monitoring dan pengendalian serta evaluasi dan pelaporan

sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas.

Sekretariat membawahi subbagian-subbagian sebagai berikut:

1) Sub bagian Perencanaan, Evaluasi, dan Pelaporan

Subbagian ini mempunyai tugas untuk mengumpulkan,

mengolah dan menyajikan data sebagai bahan penyusunan

rencana strategis dan program kerja tahunan Dinas. Selain itu


commit to user

ii

ii

juga bertugas sebagai pelaksana/melaksanakan monitoring dan

pengendalian, analisa dan evaluasi dan serta menyusun laporan

hasil pelaksanaan rencana strategis dan program kerja tahunan

Dinas.

2) Subbagian Keuangan

Subbagian Keuangan mempunyai tugas melaksanakan

pengelolaan administrasi keuangan.

3) Subbagian Umum dan Kepegawaian

Subbagian umum dan kepegawaian mempunyai tugas yang

cukup banyak yaitu melaksanakan urusan surat menyurat,

kearsipan, penggandaan, administrasi perijinan, perjalanan

dinas, rumah tangga, pengelolaan barang inventaris, pengaturan

penggunaan kendaraan dinas dan perlengkapannya, hubungan

masyarakat, sistem jaringan dokumentasi, informasi hukum, dan

administrasi kepegawaian.

c. Bidang Pendaftaran, Pendataan, dan Dokumentasi

Bidang Pendaftaran, Pendataan, dan Dokumentasi mempunyai tugas yang

penting yaitu menyelenggarakan pembinaan dan bimbingan dibidang

pendaftaran dan pendataan serta dokumentasi dan pengolahan data sesuai

dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas. Bidang

Pendaftaran, Pandataan, dan Dokumentasi membawahi seksi-seksi sebagai

berikut:

1. Seksi Pendaftaran dan Pendataan


commit to user

iii

iii

Seksi ini mempunyai tugas melaksanakan pendaftaran,

pendataan dan pemeriksaan di lapangan terhadap Wajib Pajak

Daerah (WPD) dan Wajib Pajak Retribusi Daerah (WRD).

2. Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data

Tugas dari Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data adalah

menghimpun, mendokumentasi, menganalisa dan mengolah data

Wajib Pajak Daerah dan Wajib Pajak Retribusi Daerah.

d. Bidang Penetapan

Bidang Penetapan bertugas menyelenggarakan pembinaan dan bimbingan

dibidang penghitungan, penerbitan Surat Penetapan Pajak dan Retribusi

serta penghitungan besarnya angsuran bagi pemohon sesuai dengan

kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas.

Bidang Penetapan membawahi seksi-seksi sebagai berikut:

1) Seksi Perhitungan

Seksi Perhitungan mempunyai tugas melaksanakan

penghitungan dan penetapan besarnya pajak dan retribusi.

2) Seksi Penerbitan Surat Ketetapan

Seksi Penerbitan Surat Ketetapan mempunyai tugas menetapkan

Surat Ketetapan Pajak (SKP), Surat Ketetapan Retribusi (SKR),

dan surat-surat ketetapan pajak lainnya.

e. Bidang Penagihan


commit to user

iv

iv

Bidang Penagihan mempunyai tugas menyelenggarakan pembinaan dan

bimbingan dibidang penagihan dan keberatan serta pengelolaan penerimaan

sumber pendapatan lain sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh

Kepala Dinas.

Bidang Penagihan membawahi seksi-seksi sebagai berikut:

1) Seksi Penagihan dan Keberatan

Tugas yang dipikul adalah melaksanakan penagihan tunggakan

pajak daerah, retribusi daerah dan sumber pendapatan lainnya

serta melayani permohonan keberatan dan penyelesaiannya.

2) Seksi Pengelolaan Penerimaan Sumber Pendapatan Lain

Seksi ini bertugas mengumpulkan data sumber-sumber

penerimaan lain diluar pajak daerah dan retribusi daerah sesuai

dengan ketentuan peraturan perundangan yang berlaku.

f. Bidang Anggaran

Bidang Anggaran ini bertugas untuk membuat rencana anggaran penerimaan

pajak, retribusi, dan rencana pembelanjaan keperluan instansi serta

mengatur pengeluaran-pengeluaran dana yang telah dianggarkan atau

direncanakan.

Bidang Anggaran terdiri dari dua seksi yang merupakan satu kesatuan tim

kerja, yaitu sebagai berikut:

1. Seksi Anggaran I;

2. Seksi Anggaran II.

g. Bidang Perbendaharaan


commit to user

v

v

Bidang Perbendaharaan memegang peranan sebagai pemegang dana dalam

instansi, bidang perbendaharaan dibantu oleh dua kelompok seksi, yaitu:

1. Seksi Perbendaharaan I;

2. Seksi Perbendaharaan II.

h. Bidang Akuntansi

Bidang Akuntansi mempunyai tugas sebagai pencatat segala bentuk

kegiatan pendanaan, yang kemudian dibuat laporan sebagai pertanggung

jawaban kepada Kepala Dinas.

Bidang Akuntansi membawahi seksi-seksi sebagai berikut:

1. Seksi Akuntansi I;

2. Seksi Akuntansi II.

i. Bidang Aset

Bidang Aset bertugas untuk mencatat dan mengelola semua aset yang

dimiliki oleh Pemerintah Daerah Kota Surakarta.

Bidang Aset membawahi seksi-seksi sebagai berikut:

1. Seksi Perencanaan Aset

Seksi ini mempunyai tugas merencanakan dan mengembangkan

semua aset yang dimiliki Pemerintah Daerah Kota Surakarta

sehingga dapat berguna bagi masyarakat dan pemerintah.

2. Seksi Pengelolaan Aset

Seksi ini bertugas sebagai pelaksana rencana yang telah dibuat

oleh Seksi Perencanaan Aset dan juga sebagai pengelola aset-

aset tersebut.

j. Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD)


commit to user

vi

vi

UPTD bertugas untuk memungut dan mengelola Pajak Retribusi Daerah

Kota Surakarta.

k. Kelompok Jabatan Fungsional

Kelompok ini mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas Kepala Dinas

pada Cabang Dinas di Kecamatan.

5. Tata Kerja DPPKA

Dalam melaksanakan tugasnya DPPKA Kotamadya II Surakarta

mendapatkan pembinaan teknis fungsional dan DPPKA Tingkat I Jawa Tengah.

Dalam melaksanakan tugasnya Kepala Dinas menerapkan prinsip prinsip

koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan simplikasi baik dalam lingkungan DPPKA

sesuai dengan bidang tugasnya. Kepala Sekretariat, Kepala Seksi, Kepala Unit

Penyuluhan dan Kepala Unit Pelaksanaan Teknis Dinas harus menerapkan

prinsip-prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan simplikasi sesuai dengan

bidang tugasnya masing masing.

Kepala Sekretariat, para Kepala Seksi, dan Kepala Unit Penyuluhan

bertanggung jawab memberikan bimbingan/pembinaan kepada bawahannya serta

melaporkan hasil-hasil pelaksanaan tugasnya menurut hierarkis jabatan masing-

masing. Kepala Sekretariat, Kepala Seksi, Kepala Unit Penyuluhan, dan Kepala

Unit Pelaksanaan Teknis Dinas bertanggung jawab kepada Kepala Dinas. Para

Kepala Seksi pada DPPKA bertanggung jawab kepada Kepala Bagian

Sekretariat/Kepala Bagian yang membidanginya.

Kepala Dinas, Kepala Sekretariat, dan Kepala Seksi di lingkungan

DPPKA Kotamadya Dati II Surakarta diangkat dan diberhentikan oleh Gubernur

Kepala Daerah Tingkat II Surakarta. Kepala Urusan, Kepala Seksi, dan Kepala


commit to user

vii

vii

Unit Penyuluhan di lingkungan DPPKA Kotamadya Daerah Tingkat II Surakarta

diangkat dan diberhentikan oleh Walikotamadya Kepala Daerah Tingkat II

Surakarta.

6. Visi Dan Misi DPPKA

Visi DPPKA

Visi DPPKA adalah mewujudkan peningkatan pendapatan

daerah yang optimal untuk mendukung penyelenggaraan

Pemerintah Kotamadya Daerah Tingkat II Surakarta.

Misi DPPKA

Misi DPPKA adalah sebagai berikut:

1. Menggali sumber pajak dan retribusi tiada henti.

2. Meningkatkan pendapatan daerah tiada kenal menyerah.

3. Mengutamakan kualitas pelayanan ketertiban.

Deskripsi Data Responden Berdasarkan hasil pengumpulan data diperoleh sampel dengan

berbagai karakteristik. Karakteristik responden yang akan dibahas dibawah ini meliputi; umur, jenis kelamin dan pendidikan.

1. Umur

Hasil penyebaran kuesioner diperoleh karakteristik responden berdasarkan

umur diklasifikasikan sebagai berikut :

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

No Keterangan Jumlah Persentase 1 21 – 30 tahun 25 15.625 2 31 – 40 tahun 64 40 3 41 – 50 tahun 53 33.125 4 51 – 60 tahun 18 11.25

Jumlah 160 100 Keterangan : Data primer yang diolah


commit to user

viii

viii

Pada tabel 4.1 di atas diketahui bahwa responden berdasarkan umur yang

paling banyak adalah berusia 31-40 tahun yaitu sebesar 40%

2. Jenis Kelamin


jenis kelamin diklasifikasikan sebagai berikut:

Tabel 4.2

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Keterangan Jumlah Persentase 1 Laki-laki 83 51.875 2 Perempuan 77 48.125


Pada tabel 4.2 di atas diketahui bahwa responden laki-laki sebesar

51,875% dan responden perempuan sebesar 48.125%.

3. Pendidikan


pendidikan diklasifikasikan sebagai berikut :

Tabel 4.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan

No Keterangan Jumlah Persentase 1 SLTA 35 21.875 2 S1 93 58.125 3 S2 32 20


Pada tabel 4.3 di atas diketahui bahwa responden berdasarkan tingkat

pendidikan yang paling banyak adalah lulusan S1 yaitu sebesar 58,125%,

diikuti lulusan SLTA sebesar 21,875% dan yang paling sedikit adalah

lulusan S2 yaitu sebesar 20%.

4. Tanggapan Responden


commit to user

ix

ix

Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti tampak pada jawaban responden. Dalam analisis ini duraikan mengenai kecenderungan pendapat dan tanggapan dari pegawai kantor DPPKA Surakarta. Peneliti akan memaparkan dua kerenderungan, yaitu kecenderungan positif dan kecenderungan negatif.

a. Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan Transformasional

1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu: “Atasan

selalu mencari peluang baru untuk organisasi”. Item tersebut mendapat

tanggapan positif sebanyak 95 responden (60%), yang terdiri atas 76

responden menjawab setuju dan 20 responden menjawab sangat setuju.

2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 14, yaitu: ”

Atasan menuntut melakukan pekerjaan sebaik mungkin”. Item tersebut

mendapat tanggapan negatif sebanyak 86 responden (53,8%), terdiri dari 4

responden menjawab sangat tidak setuju, 18 responden menjawab tidak

setuju dan 64 responden yang menjawab kurang setuju.

Tabel 4.4

Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan

Transformasional

No

Indikator Jumlah Jawaban Responden

STS TS KS Jml S SS Jml

jml % jml % jml % % jml % jml % %

1 Atasan mengetahui arah tujuan yang akan dicapai. 24 15 45 28.1 43.1 57 35.6 34 21.3 56.9

2 Atasan memberikan rencana yang menarik untuk masa depan kelompok.

2 1.3 14 8.8 59 36.9 47 67 41.9 18 11.3 53.2

3 Atasan selalu mencari peluang baru untuk organisasi. 2 1.3 25 15.6 37 23.1 40 76 47.5 20 12.5 60

4 Atasan mampu memberi inspirasi kepada bawahan. 1 0.6 7 4.4 63 39.4 44.4 71 44.4 18 11.3 55.7

5 Atasan mampu menjadikan orang lain untuk berkomitmen dengan tujuannya.

20 12.5 51 31.9 44.4 75 46.9 14 8.8 55.7

6 Atasan memimpin dengan melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan.

15 9.4 55 34.4 43.8 75 46.9 15 9.4 56.3

7 Atasan memberikan contoh yang baik untuk diikuti. 2 1.3 30 18.8 44 27.5 47.6 64 40 20 12.5 52.5

8 Atasan mampu mendorong kerjasama dalam kelompok kerja. 14 8.8 51 31.9 40.7 80 50 15 9.4 59.4


commit to user

x

x

9 Atasan mendorong bawahan bekerja dalam tim. 11 6.9 64 40 46.9 64 40 21 13.1 53.1

10 Atasan membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan. 10 6.3 72 45 51.3 53 33.1 25 15.6 48.7

11 Atasan mengembangkan sikap & semangat kerja tim diantara karyawan.

23 14.4 56 35 49.4 68 42.5 13 8.1 50.6

12 Atasan menunjukkan pengharapan kepada kinerja bawahan. 2 1.3 13 8.1 63 39.4 48.8 63 39.4 19 11.9 51.3

13 Atasan meminta bawahan memberikan kinerja yang baik. 4 2.5 8 5 70 43.8 51.3 65 40.6 13 8.1 48.7

14 Atasan menuntut bawahan melakukan pekerjaan sebaik mungkin

4 2.5 18 11.3 64 40 53.8 55 34.4 19 11.9 46.3

15 Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan bawahan 15 9.4 63 39.4 48.8 64 40 18 11.3 51.3

16 Atasan menghormati perasaan bawahan 14 8.8 61 38.1 46.9 63 39.4 22 13.8 53.2

17 Atasan memperhatikan kebutuhan bawahan 2 1.3 19 11.9 57 35.6 48.8 67 41.9 15 9.4 51.3

18 Atasan dapat mengarahkan bawahan dengan ide-ide baru. 20 12.5 63 39.4 51.9 57 35.6 20 12.5 48.1

19 Atasan menanyakan pertanyaan yang membuat bawahan harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab.

15 9.4 66 41.3 50.7 58 36.3 21 13.1 49.4

20 Atasan dapat mendorong untuk mengkaji ulang hal-hal yang dilakukan bawahan.

15 9.4 62 38.8 48.2 65 40.6 18 11.3 51.9

b. Tanggapan Responden Terhadap LMX

1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 12, yaitu: “tidak

keberatan bekerja sekuat tenaga untuk pemimpin”. Item tersebut mendapat

tanggapan positif sebanyak 79 responden (49,4%), yang terdiri atas 70

responden menjawab setuju dan 9 responden menjawab sangat setuju.

2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 5, yaitu: ”Atasan

seseorang yang bisa dijadikan teman.”. Item tersebut mendapat tanggapan

negatif sebanyak 113 responden (70,7%), terdiri dari 22 responden

menjawab tidak setuju dan 91 responden yang menjawab kurang setuju.

Tabel 4.5

Tanggapan Responden Terhadap LMX

No Indikator Jumlah Jawaban Responden




commit to user

xi

xi

1 Bawahan menyukai atasannya 1 0.6 17 10.6 85 53.3 64.3 50 31.3 7 4.4 35.7

2

Atasan mempertahankan pekerjaan bawahannya, walaupun tanpa pengetahuan yang cukup tentang isu yang dipermasalahkan.

20 12.5 91 56.9 69.4 45 28.1 4 2.5 30.6

3 Bawaan bekerja untuk atasan diluar apa yang menjadi spesifikasi tugas pekerjaan.

1 0.6 13 8.1 88 55 63.7 50 31.3 8 5 36.3

4 Bawahan terkesan dengan pengetahuan atasan tentang pekerjaan. 15 9.4 85 53.1 62.5 55 34.4 5 3.1 37.5

5 Atasan adalah seseorang yang bisa dijadikan teman. 22 13.8 91 56.9 70.7 41 25.6 6 3.8 29.4

6 Atasan akan mempertahankan bawahan, jika seorang bawahannya mendapatkan serangan dari yang lain.

18 11.3 80 50 61.3 54 33.8 8 5 38.8

7 bawahan akan berusaha ekstra diluar yang diperlukan untuk mencapai tujuan kerja atasan

19 11.9 67 41.9 53.8 69 43.1 5 3.1 46.2

8 Bawahan salut dengan pengetahuan atasan dan kompetensinya terhadap pekerjaan.

17 10.6 95 59.4 70 45 28.1 3 1.9 30

9 Dimata bawahan, atasan seseorang yang sangat menyenangkan. 13 8.1 82 51.3 59.4 59 36.9 6 3.8 40.7

10 Atasan akan mempertahankan bawahan dari orang lain dalam organisasi, jika saya berbuat kekeliruan.

21 13.1 82 51.3 64.4 46 28.8 11 6.9 35.7

11 Bawahan kagum atas profesionalisme keahlian atasan. 14 8.8 73 45.6 54.4 62 38.8 11 6.9 45.7

12 bawahan tidak keberatan bekerja sekuat tenaga untuk atasannya. 12 7.5 69 43.1 50.6 70 43.8 9 5.6 49.4

c. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja

1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu:

“bawahan adalah karyawan yang bekerja baik/sempurna didalam unit

pekerjaan”. Item tersebut mendapat tanggapan positif sebanyak 75

responden (46,9%), yang terdiri atas 62 responden menjawab setuju dan

13 responden menjawab sangat setuju.

2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 2, yaitu:

”karyawan selalu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu”. Item tersebut

mendapat tanggapan negatif sebanyak 97 responden (60,6%), terdiri dari 1

responden yang menjawab sangat tidak setuju, 17 responden menjawab

tidak setuju dan 79 responden yang menjawab kurang setuju.

Tabel 4.6

Tanggapan Responden Terhadap Kinerja


commit to user

xii

xii




1 Bawahan membuat suatu kontribusi penting kepada keseluruhan pencapaian dari unit kerja aktif.

2 1.3 17 10.6 72 45 56.9 46 28.8 23 14.4 43.2

2

Bawahan selalu memenuhi/menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan oleh atasan sesuai pada waktunya.

1 0.6 17 10.6 79 49.4 60.6 46 28.8 17 10.6 39.4

3 Bawahan adalah satu karyawan yng bekerja baik/sempurna didalam unit pekerjaan.

4 2.5 11 6.9 70 43.8 53.2 62 38.8 13 8.1 46.9

4 Pencapaian hasil pada bawahan ini telah sesuai kebutuhan pada atasan.

4 2.5 22 13.8 60 37.5 53.8 58 36.3 16 10 46.3

d. Tanggapan Responden Terhadap OCB

1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu:

“bawahan spontan menerima, menjawab, dan memberi informasi yang

dibutuhkan pihak lain.”. Item tersebut mendapat tanggapan positif

sebanyak 75 responden (46,9%), yang terdiri atas 70 responden menjawab

setuju dan 5 responden menjawab sangat setuju.

2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 1, yaitu: ”bekerja

sungguh, mengikuti peraturan, dan prosedur”. Item tersebut mendapat

tanggapan negatif sebanyak 99 responden (61,9%), terdiri dari 2 responden

yang menjawab sangat tidak setuju, 25 responden menjawab tidak setuju

dan 72 responden yang menjawab kurang setuju.

Tabel 4.7

Tanggapan Responden Terhadap OCB




1 bawahan bekerja sungguh-sungguh mengikuti peraturan dan prosedur.

2 1.3 25 15.6 72 45 61.9 49 30.6 12 7.5 38.1


commit to user

xiii

xiii

2

Bawahan dalam menyampaikan laporan kerja lebih cepat dari waktu yang ditetapkan. 3 1.9 22 13.8 67 41.9 57.6 62 38.8 6 3.8 42.6

3 Bawahan menerima, menjawab, dan memberi informasi yang dibutuhkan pihak lain.

1 0.6 20 12.5 64 40 53.1 70 43.8 5 3.1 46.9

4

Bawahan selalu bersedia membantu orientasi karyawan baru walaupun hal tersebut tidak termasuk tugasnya.

2 1.3 22 13.8 65 40.6 55.7 59 36.9 12 7.5 44.4

5 bawahan selalu siap membantu orang-orang yang membutuhkan bantuannya.

4 2.5 19 11.9 63 39.4 53.8 59 36.9 15 9.4 46.3

6 Bawahan selalu berusaha meluangkan waktu untuk membantu pekerjaan orang lain.

1 0.6 26 16.3 62 38.8 55.7 62 38.8 9 5.6 44.4

Uji Kualitas Instrumen Penelitian (Analisis Konfirmatori Faktor/CFA” First Order”)

Penggunaan Structural Equation Modeling (SEM) dalam kajian

perilaku pengguna semakin popular sebagai peralatan statistik untuk menguji

berbagai hubungan dalam suatu model (Fornell & Bookstein, 1982; Kalafatis,

Pollard, East & Tsogas, 1999; Salisbury, Pearson, Pearson & Miller, 2001,

Loicono, Watson & Goodhue, 2002). Ia memiliki fungsi yang lebih baik

dibandingkan dengan teknik multivariat lainnya seperti multiple regression,

path analysis, dan factor analysis (Maruyama & McGarvey, 1980). Berbeda

dengan teknik multivariat, SEM dapat menguji antara beberapa variabel

bersandar secara serentak (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1998; Cheng,

2001). SEM telah digunakan dengan sukses dalam menganalisis

permasalahan-permasalahan dalam kajian ilmu sosial (Joreskog & Sorbom,

1982).

Pengujian kualitas instrumen penelitian dalam penlitian ini

menggunakan bantuan Amos versi 16 dengan analisis first order confirmatory

factor analysis (First Order CFA). Untuk menilai kemantapan model, kita


commit to user

xiv

xiv

mesti melakukan analisis konfirmatori faktor (confirmatory factor analysis =

CFA) pada langkah pertama analisis data (Bentler, 1982; Chi & Duda, 1995;

Doll, Hendrickson & Deng, 1998). SEM adalah suatu pendekatan analisis

konfirmatori faktor yang cukup baik. SEM telah banyak diaplikasikan peneliti

dalam pemanfaatan model TPB dan TAM dengan sukses. Sebagai contoh,

Shim dkk (2000), Armitage & Conner (2001), dan Mathieson, dkk (2001).

Convergent Validity

Convergent validity dapat dinilai dari model pengukuran yang

dikembangkan dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap

indikator yang diestimasi secara valid mengukur dimensi dari konsep yang

diujinya. Menurut Ferdinand (2001) menyatakan convergent validity

dibuktikan dari signikansi factor loading atau regression weight. Apabila t

statistic dari factor loading atau regression weight > 2 kali standar

errornya, maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel yang

digunakan adalah valid. Tabel di bawah menyajikan t statistic dari

indikator dan dimensi yang membentuk construct.

Variabel Kepemimpinan Transformasional

Tabel 4.8

Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model

Variabel Kepemimpinan Transformasional

Konstruk Estimate S.E. C.R. X20 <--- X 1.000 X19 <--- X .993 .078 12.693X18 <--- X 1.099 .078 14.088X17 <--- X 1.063 .080 13.376X16 <--- X 1.017 .077 13.216X15 <--- X .992 .075 13.235X14 <--- X 1.202 .082 14.700X13 <--- X 1.003 .074 13.479X12 <--- X .930 .083 11.186X11 <--- X .972 .079 12.291


commit to user

xv

xv

X10 <--- X 1.019 .075 13.520X9 <--- X 1.000 .072 13.806X8 <--- X .952 .071 13.398X7 <--- X .996 .098 10.172X6 <--- X .920 .075 12.332X5 <--- X .929 .079 11.701X4 <--- X .921 .071 12.886X3 <--- X .901 .097 9.297X2 <--- X 1.038 .078 13.230X1 <--- X 1.061 .096 11.044Sumber: Data primer diolah tahun 2011

Tabel 4.4 menunjukkan bahwa dari enam instrumen

kepemimpinan transformasional, semua indikator-indikator

kepemimpinan transformasional menunjukkan convergent validity

yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan

Critical Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya, dengan

demikian instrumen kepemimpinan transformasional mengarah pada

satu construct yang disebut kepemimpinan transformasional. Maka

dapat disimpulkan bahwa indikator variabel kepemimpinan

transformasional yang digunakan adalah valid

Variabel Leader-Member Exchange

Tabel 4.9 Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model

Variabel Leader-Member Exchange

Konstruk Estimate S.E. C.R. m12 <--- LMX 1.000 m11 <--- LMX 1.112 .120 9.258 m10 <--- LMX 1.164 .129 9.029 m9 <--- LMX 1.049 .115 9.119 m8 <--- LMX .802 .108 7.463 m7 <--- LMX 1.199 .119 10.066 m6 <--- LMX 1.129 .121 9.308 m5 <--- LMX 1.008 .118 8.507 m4 <--- LMX .961 .113 8.470 m3 <--- LMX .969 .118 8.203 m2 <--- LMX .912 .113 8.078 m1 <--- LMX .996 .122 8.150 Sumber: Data primer diolah tahun 2011


commit to user

xvi

xvi

Tabel 4.5 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen Leader-

Member Exchange, semua indikator-indikator Leader-Member

Exchange menunjukkan convergent validity yang signifikan. Hal ini

ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan Critical Ratio yang lebih besar

dari dua kali standar errornya, Dengan demikian instrumen Leader-

Member Exchange mengarah pada satu construct yang disebut Leader-

Member Exchange. Maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel

Leader-Member Exchange yang digunakan adalah valid.

Variabel Kinerja


Variabel Kinerja

Konstruk Estimate S.E. C.R. y1 <--- KN 1.000

y2 <--- KN .911 .072 12.700

y3 <--- KN .871 .073 11.900

y4 <--- KN .946 .082 11.572 Sumber: Data primer diolah tahun 2011

Tabel 4.6 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen kinerja,

semua indikator-indikator kinerja menunjukkan convergent validity

yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan Critical

Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya, Dengan demikian

instrumen kinerja mengarah pada satu construct yang disebut kinerja.

Maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel kinerja yang

digunakan adalah valid.

Variabel OCB


commit to user

xvii

xvii


Variabel OCB

Konstruk Estimate S.E. C.R. o1 <--- OCB 1.000 o2 <--- OCB .961 .091 10.575

o3 <--- OCB .742 .089 8.364

o4 <--- OCB 1.020 .098 10.454

o5 <--- OCB 1.062 .103 10.289

o6 <--- OCB .852 .098 8.698

Sumber: Data primer diolah tahun 2011

Tabel 4.7 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen kinerja,

semua indikator-indikator kinerja menunjukkan convergent validity

yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan

Critical Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya,

Dengan demikian instrumen OCB mengarah pada satu construct

yang disebut OCB. Maka dapat disimpulkan bahwa indikator

variabel kinerja yang digunakan adalah valid.

Reliabilitas Konstruk

Pendekatan yang digunakan dalam menilai sebuah model

pengukuran adalah menilai besaran composite reliability dari masing-

masing construct. Penggunaan ukuran reliabilitas seperti Alpha Cronbach

tidak mengukur unidimensionalitas, melainkan mengasumsikan bahwa

unidimensionalitas itu sudah ada pada waktu Alpha Cronbach dihitung.

Dengan demikian peneliti dianjurkan untuk melakukan uji dimensionalitas

terhadap semua construct multi indikator, sebelum menilai reliabilitasnya.

Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang

dapat diterima adalah 0,70, walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran


commit to user

xviii

xviii

yang “mati”. Artinya, bila penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori,

maka nilai di bawah 0,70 pun masih dapat diterima (Hair, 1995). Nunally

dan Bernstein dalam Ferdinand (2002) memberikan pedoman yang baik

untuk menginterpretasikan indeks reliabilitas. Mereka menyatakan bahwa

dalam penelitian eksploratori, reliabilitas yang sedang antara 0,5 - 0,6

sudah cukup untuk menjustifikasi sebuah hasil penelitian. Dengan

demikian analisis atas data yang digunakan dalam penelitian ini

memberikan hasil yang dapat diinterpretasikan sebagai cukup reliabel

(lihat Tabel 4.8).

(S Std. Loading)2

Construct – Reliability = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾

(S Std. Loading)2 + S e j

Keterangan:

Std. Loading diperoleh langsung dari standardized loading untuk tiap indicator. Sedangkan ej adalah measurement error dari tiap-tiap indikator. Measurement error adalah sama dengan 1-reliabilitas indikator yaitu pangkat dua dari standardized loading setiap indikator yang dianalisis.

Tabel 4.12

Construct Reliability

Construct a Kepemimpinan transformasional 0,97 Leader-Member Exchange 0,93 Kinerja 0,89 OCB 0,88 Sumber: Data primer diolah tahun 2011

Uji Kecukupan Sampel


commit to user

xix

xix

Jumlah responden dalam penelitian ini adalah sebanyak 160

responden. Jumlah sampel tersebut merupakan responden yang memenuhi

syarat dalam menjawab kuesioner yang diberikan. Jumlah tersebut juga dinilai

memenuhi, karena jumlah sampel minimal bagi penelitian yang menggunakan

alat statistik Structural Equation Modelling (SEM) dengan prosedur Maximum

Likehood Estimation (MLE) yaitu sebesar 5-10 observasi untuk setiap

parameter yang diestimasi atau 100-200 responden. Jumlah parameter yang

digunakan dalam penelitian ini adalah 42, sehingga jumlah minimal sampel

yang direkomendasikan adalah 42 x 5 = 110 sampel.

1. Uji Normalitas

Syarat yang harus dipenuhi selain kecukupan sampel dalam

mengunakan analisis SEM yaitu normalitas data. Nilai statistik untuk

menguji normalitas menggunakan z-value (Critical Ratio atau C.R pada

output Amos 16.0) dari nilai skewness dan kurtosis sebaran data. Bila nilai

C.R lebih besar dari nilai kritis maka dapat diduga bahwa distribusi data

tidak normal. Nilai kritis untuk C.R dari skewness dan nilai C.R kurtosis

di bawah ± 2,58. Hasil selengkapnya adalah berikut ini:

Tabel 4.13

Hasil Uji Normalitas

Variable min max skew c.r. kurtosis c.r. y4 1.000 5.000 -.244 -1.261 -.228 -.590 y3 1.000 5.000 -.364 -1.879 .537 1.386 y2 1.000 5.000 .218 1.124 -.192 -.495 y1 1.000 5.000 .067 .345 -.341 -.882 o6 1.000 5.000 -.149 -.771 -.488 -1.261 o5 1.000 5.000 -.277 -1.428 -.050 -.128 o4 1.000 5.000 -.150 -.775 -.240 -.621 o3 1.000 5.000 -.377 -1.948 -.248 -.640 o2 1.000 5.000 -.366 -1.888 -.044 -.114 o1 1.000 5.000 .034 .174 -.239 -.618 m1 1.000 5.000 .072 .374 .173 .447


commit to user

xx

xx

Variable min max skew c.r. kurtosis c.r. m2 2.000 5.000 .192 .990 -.042 -.108 m3 1.000 5.000 .146 .755 .361 .932 m4 2.000 5.000 .106 .549 -.161 -.415 m5 2.000 5.000 .326 1.681 .073 .189 m6 2.000 5.000 .149 .770 -.247 -.637 m7 2.000 5.000 -.234 -1.208 -.491 -1.268 m8 2.000 5.000 .183 .945 .045 .117 m9 2.000 5.000 .094 .487 -.179 -.463 m10 2.000 5.000 .307 1.588 -.220 -.569 m11 2.000 5.000 .079 .409 -.311 -.804 m12 2.000 5.000 -.066 -.340 -.273 -.706 X1 2.000 5.000 -.170 -.876 -.973 -2.513 X2 1.000 5.000 -.280 -1.447 -.010 -.026 X3 1.000 5.000 -.464 -2.396 -.432 -1.116 X4 1.000 5.000 -.131 -.677 .100 .257 X5 2.000 5.000 -.263 -1.358 -.507 -1.310 X6 2.000 5.000 -.206 -1.066 -.380 -.981 X7 1.000 5.000 -.231 -1.195 -.724 -1.870 X8 2.000 5.000 -.295 -1.524 -.279 -.721 X9 2.000 5.000 .058 .299 -.525 -1.357 X10 2.000 5.000 .240 1.241 -.659 -1.702 X11 2.000 5.000 -.144 -.744 -.621 -1.602 X12 1.000 5.000 -.200 -1.031 -.028 -.072 X13 1.000 5.000 -.422 -2.179 .797 2.057 X14 1.000 5.000 -.211 -1.092 -.126 -.325 X15 2.000 5.000 .004 .019 -.510 -1.317 X16 2.000 5.000 .001 .007 -.588 -1.518 X17 1.000 5.000 -.290 -1.496 -.184 -.475 X18 2.000 5.000 .058 .298 -.662 -1.710 X19 2.000 5.000 .094 .484 -.592 -1.529 X20 2.000 5.000 -.016 -.085 -.507 -1.309 Multivariate 92.806 9.655

Sumber: Data primer diolah tahun 2011

Dari tabel di atas terlihat hasil pengujian normalitas data dalam

penelitian ini. Evaluasi normalitas diidentifikasi baik secara univariate

maupun multivariate. Secara univariate untuk nilai-nilai dalam C.R

skewness maupun nilai C.R kurtosis, tidak terdapat item petanyaan yang

memiliki nilai CR > 2,58 (±), Berarti bahwa secara univariate sebaran

data menunjukkan normal, sehingga dapat digunakan untuk estimasi

pada analisis selanjutnya. Nilai yang tertera di pojok kanan bawah pada

tabel di atas menandakan bahwa data dalam penelitian ini tidak


commit to user

xxi

xxi

terdistribusi normal secara multivariate dengan nilai C.R kurtosis 9,655

> 2,58.

Dikarenakan secara multivariate data tidak terdistribusikan

normal, maka pengujian outlier sangat perlu dilakukan. Adapun hasil

pengujian outlier akan dibahas selanjutnya.

2. Uji Outlier

Outlier adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim

yang memiliki karakteristik unik yang sangat berbeda dari observasi

lainnya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim baik untuk variabel

tunggal maupun variabel kombinasi. Dalam analisis multivariate

adanya outlier dapat diuji dengan statistik chi square (X2) terhadap nilai

mahalanobis distance squared pada tingkat signifikansi 0,01 dengan

degree of freedom sejumlah variabel yang digunakan dalam penelitian

atau secara univariate dapat dilihat dengan melihat nilai p1 dan p2,

dengan ketentuan apabila nilai probabilitas > 0,05 maka data observasi

dikatakan tidak mengalami masalah outlier.

Tabel 4.14

Hasil Pengujian Outlier

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2 54 76.395 .001 .138 37 70.197 .004 .141

149 67.077 .008 .148 38 64.103 .016 .241 60 63.385 .018 .166 92 62.374 .022 .147 43 60.951 .029 .193 73 60.184 .034 .181 12 59.890 .036 .126 51 59.139 .041 .130 71 58.733 .045 .105 30 58.054 .051 .114

. . . .

. . . .


commit to user

xxii

xxii

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2 . . . .

Sumber : Data Primer yang diolah (2011)

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui terdapat indikasi 11

nilai observasi yang mengalami outlier karena nilai p1 < 0,05,

sedangkan dari 11 nilai observasi tersebut memiliki nilai p2 > 0,05.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa 11 nilai observasi tersebut masih

dapat diterima (outliers masih dapat diterima).

3. Multikolinieritas dan Singularitas

Penelitian ini tidak mengalami masalah multikolinieritas dan

singularitas. Apabila terjadi masalah tersebut software/ program AMOS

akan memberikan peringatan atau muncul tanda “warning”.

Penilaian Model Fit Menilai model fit adalah sesuatu yang kompleks dan memerlukan

perhatian yang besar. Suatu indek yang menunjukkan bahwa model adalah fit

tidak memberikan jaminan bahwa model memang benar-benar fit. Sebaliknya,

suatu indeks fit yang menyimpulkan bahwa model adalah sangat buruk, tidak

memberikan jaminan bahwa model tersebut benar-benar tidak fit. Dalam

SEM, peneliti tidak boleh hanya tergantung pada satu indeks atau beberapa

indeks fit. Tetapi sebaiknya pertimbangan seluruh indeks fit.

Dalam analisis SEM tidak ada alat uji statistik tunggal untuk mengukur

atau menguji hipotesis mengenai model (Hair et al., 1995; joreskog &

Sorbom, 1989; Long, 1983; Tabachnick & Fidell, 1996 dalam Ferdinand,

2002). Umumnya terhadap berbagai jenis fit index yang digunakan untuk


commit to user

xxiii

xxiii

mengukur derajat kesesuaian antara model yang dihipotesiskan dengan data

yang disajikan. Peneliti diharapkan untuk melakukan pengujian dengan

menggunakan beberapa fit index untuk mengukur kebenaran model yang

diajukannya. Berikut ini adalah hasil pengujian indeks kesesuaian dan cut-off

valuenya untuk digunakan dalam menguji apakah sebuah model dapat

diterima atau ditolak. Hasil pengujian Goodness of Fit dapat di lihat pada

gambar model struktural sebagai berikut:

Berdasarkan hasil pengujian dengan menggunakan program AMOS 16

diperoleh hasil goodness of fit sebagai berikut:

Tabel 4.15

Evaluasi Goodness-of-Fit Indices

Indeks Model goodness of fit

Cut-off Value

Hasil Model

Kesimpulan

Chi Square Diharapkan kecil 1449,579 Tidak Fit

Probabilitas Chi Square (p) > 0,05 0,000 CMIN/DF < 2,00-3,00 1,783 Fit

.46

KepemimpinanTransformasional

LMX

OCB

Kinerja

.43

.43

.14

.27

.47

.17

e43

.23

e44

.17

e451

Goodness Of Fit:Cmin=1449.579Probability=.000df=813Cmin/df=1.783GFI=.699AGFI=.666TLI=.878CFI=.885RMSEA=.070

.62

X20

.20e20

1.00

1 X19

.24e19

.99

1 X18

.19e18

1.10

1 X17

.23e17

1.06

1 X16

.22e16

1.02

1 X15

.21e15

.99

1 X14

.19e14

1.20

1 X13

.20e13

1.001 X12

.32e12

.931 X11

.26e11

.971 X10

.20e10

1.021 X9

.18e9 1.00

1 X8

.18e8

.95

1 X7

.49e7

1.00

1 X6

.23e6

.92

1 X5

.28e5

.93

1 X4

.20e4

.92

1 X3

.51e3

.90

1 X2

.23e2

1.04

1 X1

.44e1

1.06

1

m12

.26e32

1.00

1m11

.24e31

1.11

1m10

.26e30

1.16

1m9

.19e29

1.05

1m8

.25e28

.80

1m7

.17e27

1.20

1m6

.22e26

1.13

1m5

.25e25

1.01

1m4

.23e24

.96

1m3

.28e23

.97

1m2

.25e22

.91

1m1

.29e21

1.00

1

o1

.29e33

1

o2

.25e34.96

1

o3

.34e35

.74 1

o4

.26e36

1.02 1

o5

.31e37

1.061

o6

.37e38

.851

1.001

1

y1

.23e391.00

1

y2

.21e40

.91 1

y3

.25e41

.87 1

y4

.33e42

.951

Gambar: Struktural ModelGambar 4.2 Model Struktural (SEM)


commit to user

xxiv

xxiv

Adjusted goodness of fit index (AGFI) > 0,90 0,666 Tidak Fit Comparative fit index (CFI) > 0,95 0,885 Marginal Tucker-Lewis Index (TLI) > 0,95 0,878 Marginal Root mean square error approximation (RMSEA)

< 0,08 0,070 Fit

Sumber: data primer diolah, 2011

Tabel di atas menunjukkan ringkasan hasil yang diperoleh dalam

kajian dan nilai yang direkomendasikan untuk mengukur fit-nya model.

Seperti yang ditunjukkan dalam tabel di atas, sebagai syarat utama model

MLE (maximum likelihood estimate) adalah nilai chi-square harus fit (nilai

probabilitas > 0,05) tidak terpenuhi maka langkah selanjutnya model harus

dimodifikasi.

Modifikasi Model Struktural Dikarenakan sebelumnya model dinyatakan tidak fit maka modifikasi

model harus dilakukan dengan cara mengkorelasikan nilai measurement error

indikator melalui “modification indices”nya. Adapun hasil modifikasi model

selengkapnya adalah sebagai berikut:


commit to user

xxv

xxv

Hasil selengkapnya dari modifikasi model struktural pada gambar di

atas akan diuraikan oleh tabel sebagai berikut:

Tabel 4.16

Evaluasi Goodness-of-Fit Indices setelah Modifikasi

Indeks Model goodness of fit

Cut-off Value

Hasil Model

Kesimpulan

Chi Square Diharapkan kecil

796,970 Fit

Probabilitas Chi Square (p) > 0,05 0,083 CMIN/DF < 2,00 1,073 Fit Adjusted goodness of fit index (AGFI) > 0,90 0,783 Marginal Comparative fit index (CFI) > 0,95 0,990 Fit Tucker-Lewis Index (TLI) > 0,95 0,989 Fit Root mean square error approximation (RMSEA)

< 0,08 0,021 Fit

Sumber: data primer diolah, 2011

Tabel di atas menunjukkan ringkasan hasil yang diperoleh dalam

kajian dan nilai yang direkomendasikan untuk mengukur fit-nya model.

Seperti yang ditunjukkan dalam tabel di atas, sebagai syarat utama model

MLE (maximum likelihood estimate) adalah nilai chi-square harus fit (nilai

.48Kepemimpinan

Transformasional

LMX

OCB

Kinerja

.37

.42.16

.29

.53

.16

e43

.21

e44

.16

e451

Goodness Of Fit:Cmin=796.970Probability=.083df=743Cmin/df=1.073GFI=.822AGFI=.783TLI=.989CFI=.990RMSEA=.021

.60

X20

.18e20

1.00

1 X19

.24e19

.98

1 X18

.17e18

1.12

1 X17

.23e17

1.04

1 X16

.22e16

.97

1 X15

.20e15

.98

1 X14

.20e14

1.18

1 X13

.20e13

.981 X12

.33e12

.911 X11

.26e11

.971 X10

.20e10

1.011 X9

.18e9 .98

1 X8

.19e8

.92

1 X7

.49e7

.98

1 X6

.25e6

.87

1 X5

.26e5

.88

1 X4

.21e4

.88

1 X3

.52e3

.88

1 X2

.24e2

1.00

1 X1

.45e1

1.03

1

m12

.25e32

1.00

1m11

.25e31

1.15

1m10

.29e30

1.15

1m9

.19e29

1.04

1m8

.26e28

.79

1m7

.15e27

1.25

1m6

.21e26

1.18

1m5

.27e25

.97

1m4

.24e24

.95

1m3

.28e23

.99

1m2

.26e22

.87

1m1

.31e21

.97

1

o1

.28e33

1

o2

.24e34.99

1

o3

.33e35

.80 1

o4

.31e36

.99 1

o5

.36e37

1.021

o6

.38e38

.791

1.001

1

y1

.23e391.00

1

y2

.21e40

.91 1

y3

.25e41

.87 1

y4

.33e42

.961

Gambar: Model Struktural Setelah Modifikasi Model

.10.07

.11

-.04

-.02

.04

.08

.01-.05

-.06

.05

.07.09

.07

.04-.05

.10

.05.03

-.04

.01

.05

-.03-.07

.06

.04

.11

.08

-.04

.06

.05

-.04-.04

.08-.04

.06

.06

-.03-.03

.07

.02

.03

.06

.05

-.04

.08

.04

.06.03

-.05

-.06

-.05

-.03

.06

-.03

.04

-.05

.03

.02

-.05

.03

-.05-.05

.04

.06

-.04

.06

.04

-.04

-.04

Gambar 4.3 Model Struktural (SEM) setelah Dimodifikasi


commit to user

xxvi

xxvi

probabilitas > 0,05) terpenuhi dengan nilai probabilitas sebesar 0,083 > 0,05,

dan diiringi pengukuran fit model lainnya yang telah dinyatakan fit. Secara

overall atau keseluruhan dari tujuh pengukuran goodness of fit model

dinyatakan fit (enam pengukuran fit, hanya satu pengukuran yang marginal).

Dengan demikian, secara overall model yang dikembangkan adalah fit dengan

data.

Uji Hipotesis (Analisis Kausalitas) Analisis kausalitas dilakukan guna mengetahui hubungan antar

variabel. Pada penelitian ini diharapan dengan adanya pengujian kausalitas

dapat mengetahui pengaruh yang terjadi antara kepemimpinan

transformasional, Leader-Member Exchange, OCB, dan kinerja.

Tabel 4.17

Hasil Pengujian Kausalitas

Kepemimpinan Transformasional

Leader-Member Exchange

Kinerja

OCB

Gambar 4.4 Hubungan Model Struktural (SEM)

0,600***

0,422***

0,368*** 0,294**

0,531***

0,157


commit to user

xxvii

xxvii

Hubungan Variabel Estimate S.E. C.R. P LMX <--- X .422 .064 6.596 *** OCB <--- LMX .157 .113 1.383 .167 OCB <--- X .600 .091 6.560 *** KN <--- X .368 .101 3.658 *** KN <--- LMX .294 .112 2.628 .009 KN <--- OCB .531 .106 4.986 *** Sumber: data primer diolah, 2011

Keterangan: X = Kepemimpinan Transformasional LMX = Leader-Member Exchange KN = Kinerja OCB = Organizational Citizenship Behavior * = Tingkat Signifikansi 0,05 (5%) ** = Tingkat Signifikansi 0,01 (1%) *** = Tingkat Signifikansi 0,001 = Hubungan antar variabel yang memiliki pengaruh = Hubungan antar variabel yang tidak memiliki pengaruh

Berdasarkan hasil analisis data maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

a. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan

terhadap kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 3,658 > 1,960

dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar

0,000 < 0,05.

b. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,560 > 1,960


0,000 lebih kecil dari 0,05.

c. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Leader-Member Exchange, hal ini ditunjukkan dari nilai CR

= 6,596 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai

signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05.


commit to user

xxviii

xxviii

d. Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap

kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 2,628 > 1,960 dengan taraf

signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih

kecil dari 0,05.

e. Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif

terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 1,383 < 1,960


0,167 > 0,05.

f. OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, hal ini

ditunjukkan dari nilai CR = 4,986 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 %

atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05.

Efek Mediasi

Untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung dapat dilihat

dari koefisien gamma dan beta masing-masing model persamaan.

a. Pengaruh Langsung

1) Pengaruh langsung kepemimpinan transformasional (X) terhadap

kinerja sebesar 0,368.

2) Pengaruh langsung kepemimpinan transformasional (X) terhadap

OCB sebesar 0,600.

b. Pengaruh tidak langsung

1) Pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja pegawai melalui LMX sebagai variabel mediasi sebesar =

0,477.


commit to user

xxix

xxix

2) Pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap

OCB melalui LMX sebagai variabel mediasi sebesar = 0,066.

c. Pengaruh total

1) Pengaruh total kepemimpinan transformasional (X) terhadap

kinerja sebesar = 0,846.

2) Pengaruh total kepemimpinan transformasional (X2) terhadap OCB

sebesar = 0,666.

Pembahasan 1) Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja

Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja,

hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 3,658 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau

dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. Semakin seorang pemimpin

berusaha mencari peluang baru untuk organisasi dan semakin pemimpin

mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai oleh perusahaan maka

akan meningkatkan kinerja karyawan.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh

Wang dan Law, 2005 dan Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law, 2005.

2) Kepemimpinan transformasional dengan OCB

Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,560 > 1,960 dengan taraf

signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari

0,05, Semakin seorang pemimpin berusaha mencari peluang baru untuk organisasi

dan semakin pemimpin mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai

oleh perusahaan maka akan memperngaruhi dan meningkatkan OCB.


commit to user

xxx

xxx


Wang dan Law, 2005.

3) Kepemimpinan transformasional dan LMX

Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Leader-Member Exchange, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,596 >

1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000

lebih kecil dari 0,05, Hasil penelitian ini bisa disimpulkan semakin seorang

pemimpin berusaha mencari peluang baru untuk organisasi dan semakin

pemimpin mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai oleh perusahaan

maka akan memperngaruhi dan meningkatkan LMX.


Wang dan Law, 2005.

4) Leader-Member Exchange (LMX) dan Kinerja

Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja, hal ini

ditunjukkan dari nilai CR = 2,628 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat

dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih kecil dari 0,05, semakin tinggi tingkat

bawahan tidak keberatan bekerja sekuat tenaga untuk pemimpin dan tinggi tingkat

bawahan bekerja dengan keras atas apa yang menjadi capaian pemimpin, maka

akan semakin mempengaruhi tingkat kinerja bawahan yang tinggi.


Wang dan Law, 2005.

5) Leader-Member Exchange (LMX) dan OCB

Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif

terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 1,383 < 1,960 dengan taraf


commit to user

xxxi

xxxi

signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,167 > 0,05, hal ini


dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih kecil dari 0,05.


Wang dan Law, 2005.

6) OCB dan Kinerja

OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, hal ini


dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, semakin tinggi bawahan

bersedia memberikan informasi kepada pihak lain/karyawan lain dan bawahan

selalu siap membantu orang-orang (karyawan lain) yang membutuhkan

bantuannya maka akan memberikan pengaruh tinggi pada tingkat kinerja

bawahan.

7) Kepemimpinan transformasional, LMX, Kinerja dan OCB

LMX memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja. Ini berarti perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan

bagi seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat

memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum

yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan

transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk

memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun

komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan,

ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan

organisasi. Kinerja pegawai akan semakin baik jika hubungan antara pimpinan


commit to user

xxxii

xxxii

dengan pegawainya juga semakin baik. Karena kualitas hubungan menentukan

jumlah usaha fisik maupun mental, sumber daya material, informasi dan

dukungan sosial yang dipertukarkan antara supervisor dan bawahannya.

Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang

diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan

kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. OCB menunjukkan

bahwa LMX tidak mempengaruhi hubungan kepemimpinan transformasional

dengan OCB. Karena perilaku kepemimpinan transformasional

memungkinkan bagi seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan

lingkungan yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di

atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari

kepemimpinan transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan

untuk memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara

membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan

kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-

perubahan organisasi, hal tersebut akan mendorong perilaku karyawan (OCB),

terutama perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela.

Perilaku ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang

diberikan perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan

melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan.

Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi. LMX

mempengaruhi kinerja, tetapi tidak berpengaruh terhadap OCB, hal ini dapat

disebabkan kualitas hubungan antara pimpinan dan anggota (member) kurang


commit to user

xxxiii

xxxiii

kuat, akan tetapi belum tentu memberikan dampak buruk pada perubahan

perilaku (OCB) dan kinerja pegawai dalam suatu organisasi.

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan pada bab sebelumnya,

maka diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut:


commit to user

xxxiv

xxxiv

1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan positif terhadap

kinerja dengan nilai probabilitas < 0,05; Kepemimpinan transformasional

berpengaruh signifikan positif terhadap OCB dengan nilai probabilitas <

0,05, maka hipotesis 1a dan hhipotesis 1b terbukti.

2. LMX tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB dengan nilai

probabilitas > 0,05; LMX berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja

dengan nilai probabilitas < 0,05. Maka dapat disimpulkan hipotesis 2a

terbukti dan hipotesis 2b dalam penelitian ini tidak terbukti.

3. Hipotesis ketiga dalam penelitian ini hipotesis 3a terbukti, sedangkan

hipotesis 3b tidak terbukti. Hasil analisis data menunjukkan bahwa LMX

hanya memediasi hubungan kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja, sedangkan LMX tidak memediasi hubungan kepemimpinan

transformasional terhadap OCB.

B. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, diantaranya adalah sebagai

berikut:

1. Objek yang diteliti hanya pegawai pada DPPKA Kota Surakarta, sehingga

hasil penelitian ini tidak bisa digeneralisasi.

2. Penelitian ini hanya mengukur satu variabel bebas yang mempengaruhi

kinerja dan OCB.

3. Variabel yang diteliti dalam penelitian ini hanya terbatas pada replikasi

jurnal utama yang digunakan peneliti.

90


commit to user

xxxv

xxxv

C. Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diberikan saran-saran sebagai berikut :

1. Pada variabel perilaku kepemimpinan transformasional

indikator yang harus diperhatikan pada tuntutan atasan terhadap

bawahannya, sebaiknya kepala kantor DPPKA Kota Surakarta perlu

meningkatkan performa, kinerja dalam bertugas dan mengevaluasi prestasi

kerjanya, hal tersebut harus dilakukan pemimpin dilakukan agar para

karyawannya dapat menganggap atasannya sebagai contoh orang yang

sukses. Perlu diperhatikan juga dalam pemilihan pemimpin harus

didasarkan pada pengalaman-pengalaman sebelumnya dalam memimpin,

pengalaman dalam menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik (track

record-nya), dan jabatan kaitannya dengan bidang keahliannya. Saran

selanjutnya adalah pemimpin harus mampu memotivasi dan

menyemangati untuk mempunyai keberanian menghadapi tantangan dalam

pekerjaan, antara lain yaitu tantangan menyelesaikan tugasnya sesuai

target. usaha-usaha tersebut dimungkinkan agar tercipta peningkatkan

kepuasan kerja karyawan di masa sekarang dan yang akan dating, system

reward dan punishment perlu dilakukan juga.

2. Pada variabel LMX

indikator yang harus diperhatikan yaitu tentang hubungan antara

pemimpin dan bawahan diluar pekerjaan, bahwa seharusnya seorang

pemimpin bila berada diluar konteks pekerjaan seharusnya meninggalkan

status jabatan pekerjaan yang berimbas pada terdapat batasan formal


commit to user

xxxvi

xxxvi

dalam berinteraksi. Sehingga bawahan nyaman dalam berinteraksi dengan

pemimpinnya dalam hal diluar pekerjaan.

3. Pada variabel kinerja

hal yang harus diperhatikan bagi seorang karyawan tentang pengukuran

pekerjaan, dalam hal kualitas hasil pekerjaan yaitu ketetapan waktu.

Seorang bawahan harus mengerti bahwa tanggungjawab seorang bawahan

adalah salah satunya mengerjakan apa yang harus dikerjakan dan selesai

sesuai waktu yang ditentukan. Hal ini perlu di perbaiki oleh bawahan.

4. Pada variabel OCB

indikator yang harus diperhatikan yaitu tentang bekerja sungguh-sungguh

sesuai peraturan dan prosedur, seorang bawahan harusnya mengerti bahwa

deskripsi pekerjaan dan peraturan yang berlaku dalam lingkungan

perusahaan atau lembaga tersebut. Selalu siap kapanpun dibutuhkan oleh

pihak lain dalam hal diluar pekerjaan.


commit to user

xxxvii

xxxvii

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi, 1998. Manajemen Penelitian. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Dessler, Gary. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia : Edisi Bahasa

Indonesia. Jilid 2, PT. Prehallindo, Jakarta. Dessler, Gary. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. New Jersey: Prentice

Hall, Inc. Djarwanto PS dan Subagyo P. 1998. Statistik Induktif, BPFE. Yogyakarta. Ferdinand, Agusty. 2002. Structural Equation Modelling dalam Penelitian

Manajemen, Semarang, BP UNDIP. Francesco, Anne Marie dan Zhen Xiong Chen. 2004. Its Moderating Effects on

The Relationship Between Organizational Commitment and Employee Performance in China. Group & Organization Management, Vol. 29 No. 4.

Ghozali, I. 2005. Model Persamaan Struktural. Semarang: UNDIP. Ghozali, Imam dan Fuad. 2005. Structural Equation Modeling : Teori, Konsep,

dan Aplikasi dengan Program Lisrel 8.5. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Hair, J.R. Andreson, R.E, Tatham. R.L & Black. W.C. 1998. Multivariate Data

Analysis. Upper Saddle River: Prentice Hall International Inc. Haunt, Steven T. 2002. On The Virtues of Staying ’inside of the box’: Does

Organization and Assessment. International Journal of Selection and Assessment, Vol. 10 No. 1/2.

Jogiyanto, H. M.. 2004. Metodologi penelitian Bisnis: Salah Kaprah dan

Pengalaman-pengalaman. Yogyakarta: BPFE. Mangkupawira, Tb . Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Strategik. Jakarta :

Ghalia Indonesia. Marzuki. 2000. Metodelogi Riset, Yogyakarta: BPFE-UII Yogyakarta.


commit to user

xxxviii

xxxviii

Mathis, Robbert L. dan Jackson, John H. 2002. Sumber Daya Manusia. Salemba Empat. Jakarta.

Maxon, Jim Dr. 2005. Transformational Leadership. Maxon Associates. Muchiri, M.K. 2002. The Effect of Leadership Style on Organization Citizenship

Behaviour and Commitment. Gadjah Mada International Journal of Business, Vol 4, No. 2, 265-293.

Pellegrini Ekin K dan Scandula Terri A. 2006. Leader–member exchange (LMX),

paternalism, and delegation in the Turkish business culture : An empirical investigation. Journal of International Business Studies (2006) 37, 264–279.

Podsakoff, P. M., Mac Kanzie, B. C., Moorman, R.H., Fetter, R,. 1990.

Transformational Leader Behavior, and Their Effects ion Followers’ Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviour. Leadership Quarterly, 1 (2), 107-142.

Robbins, Stephen P. 2002. Organizational Behaviour 9th edition. Prentice

International, Inc. Sulistianta, Akhirudin dan Qurroatul Aini, I.N. 2005. Pengaruh perilaku

kepemimpinan transformasional terhadap perilaku citizenship (OCB) dengan kepercayaan pada pemimpin sebagai faktor pemediasi. Fokus Manajerial, Vol. 3, NOo.1, 52-64.

Santoso, Singgih.2007. Structural Equation Modelling Konsep dan Aplikasi

dengan Amos; Membuat dan Menganalisa SEM menggunakan Program Amos. Jakarta : PT Elex Media Komputindo.

Sekaran, Uma. 2000. Research Methode For Business 3rd edition. New york :

John Willey & Sons, Inc. Suliyanto. 2006. Metode Riset Bisnis. Jogjakarta. Andi. Truckenbrodt, Yolanda. 2000. The Relationship Between Leader Member

exchange And Commitment And Organizational Citizenship Behavior. AcquisitionReview Quarterly-Summer 2000.

Vibriwati. 2005. Hubungan Pertukaran Pemimpin-Anggota Dengan

Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Yang Dimediasi Oleh Keadilan Organisasional. Kinerja, Volume 9, No. 2, Th. 2005: Hal. 162-172.

Wang, Hui & Law, Kanneth. 2005. Leader Member Exchange As a Mediator of

the Relationship Between Transformational Leadership and Followers’s

93


commit to user

xxxix

xxxix

Performance And Organizational Citizenship Behavior. Academy of Management Journal, Vol. 48, No. 3, 420-432.

Yukl, Gary. 1994. Leadership in Organizations. Prentice-Hall International, Inc.

PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) …eprints.uns.ac.id/6370/1/211372111201109191.pdf ·...

Documents

Transcript of PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) …eprints.uns.ac.id/6370/1/211372111201109191.pdf ·...