Penilaian Kinerja Big Paper
-
Upload
ilham-ikhwanul-hakim -
Category
Documents
-
view
78 -
download
2
description
Transcript of Penilaian Kinerja Big Paper
PENILAIAN KINERJA
PADA PT. JAYAKARTA BALINDO
Big Paper
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memenuhi tugas akhir mata kuliah
Sistem Pengendalian Manajemen
Disusun oleh:
Febby Novita Sari
NPM. C10100014
PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
EKUITAS
Jl. P.H.H Mustofa No 31 Bandung Telp. (022)7276323,70778332
2012
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pada dasarnya perusahaan dibangun untuk mendapatkan laba yang optimal.
Pandangan ini mengacu pada sistem penilaian kinerja tradisional yang hanya
memfokuskan pada aspek keuangan. Namun pada era globalisasi ini, pandangan
tersebut sudah tidak relevan lagi. Perusahaan dapat berkembang membutuhkan
peningkatan kinerja non-keuangan seperti kualitas/mutu, pelayanan, kepuasan
pelanggan, inovasi dan waktu pengiriman. Sistem penilaian yang diterapkan
perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun
di luar perusahaan. Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan pada era ini,
perusahaan harus menggunakan sistem penilaian yang diturunkan dari strategi dan
kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu, dirancang sistem penilaian
kinerja yang lebih relevan yakni penilaian kinerja kontemporer yang tidak hanya
fokus pada kinerja keuangan tetapi pada kinerja non-keuangan.
Penilaian kinerja tradisional umumnya menggunakan tolok ukur data
keuangan atau laporan keuangan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan. Penilaian
kinerja ini membandingkan antara standar atau anggaran dengan realisasinya.
Penilaian kinerja tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu: manajer unit bisnis
lebih mengutamakan laba jangka pendek sehingga mendorong tindakan jangka
pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan,
menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antar manajer unit bisnis dengan manajemen senior; dan pengendalian
keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Penilaian kinerja kontemporer merupakan penilaian kinerja yang tidak hanya
terfokus pada kinerja keuangan saja, namun diimbangi dengan ukuran kinerja di
bidang non-keuangan. Untuk mendesain sistem penilaian kinerja baru, manajemen
harus dapat memahami dan mengubah kelemahan ukuran-ukuran kinerja tradisional
yang tidak efektif.
Saat ini, sekurang-kurangnya ada tiga model sistem penilaian kinerja
terintegrasi yang sangat populer dan digunakan secara luas di dunia industri. Pertama,
Integrated Performance Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategic
Manufacturing University of Strathclyde. IPMS adalah pendekatan penilaian kinerja
yang menggunakan empat elemen pengukuran yaitu, Stakeholder Requirements,
External Monitor, Objective, dan Measure. Tujuan dari penggunaan metode IPMS
adalah mendeskripsikan bentuk dari integrasi, efektif dan efisien sistem pengukuran
kinerja. Kedua, Performance Prism dari kolaborasi antara Accenure dengan Cranfield
School of Management (Cambridge University). Performance Prism adalah sistem
penilaian kinerja yang terdiri dari lima elemen yaitu stakeholder satisfaction,
stakeholder contribution, strategy, process dan capability. Ketiga adalah Balanced
Scorecard yang dirancang oleh peneliti dari Harvard Business School. Balanced
Scorecard merupakan sistem penilaian kinerja terintegrasi yang paling banyak
digunakan.
Balanced scorecard merupakan konsep yang berusaha menerjemahkan misi
dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi
kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard
adalah suatu sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang memiliki tujuan dan mengukur empat perspektif yang
berbeda yaitu:
Perspektif keuangan (contohnya: margin laba, tingkat
pengembalian atas aktiva, arus kas),
Perspektif pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks
kepuasan pelanggan),
Perspektif bisnis internal (contohnya: retensi karyawan,
pengurangan waktu siklus),
Perspektif pembelajaran dan.pertumbuhan (contohnya:
presentase penjualan dari produk baru).
Pada awalnya balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem
kelemahan sistem penilaian kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan.
Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya,
tidak hanya sebagai alat penilaian kinerja eksekutif, namun meluas sebagai
pendekatan dalam penyusunan rencana strategis perusahaan dan perluasan balanced
scorecard seperti: Analytic Network Performance, Blue Ocean Strategy, Total
Performance Scorecard, System Dynamics dan Teknologi Informasi.
Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis
yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga mendorong
karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini
merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi,
menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.
Setiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek strategi
perusahaan. Dalam menciptakan balance scorecard, eksekutif harus memilih bauran
dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan
keberhasilan strategi perusahaan; (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran
individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran
non-keuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan
pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
Balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan yaitu merupakan konsep
pengukuran yang komprehensif, konsep yang adaptif dan responsive terhadap
lingkungan bisnis, serta memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan
maka dapat disimpulkan bahwa pendekatan balanced scorecard penting diadopsi
untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
PENILAIAN KINERJA PADA PT. JAYAKARTA BALINDO
1.1 Gambaran Ringkas Perusahaan
1.1.1 Sejarah Perusahaan
PT. Jayakarta Balindo merupakan reformasi dari UD. Jayakarta Motor. UD.
Jayakarta Motor merupakan perusahaan yang dimiliki oleh salah satu pemegang
saham PT. Jayakarta Balindo dan bergerak di bidang yang sama yaitu penjualan
mobil Honda. UD. Jayakarta Motor terletak di Jalan Wahidin Denpasar dan terkenal
dengan nama Toko Honda Jayakarta Motor.
Melihat potensi otomotif yang semakin berkembang di Bali, maka pemilik
UD. Jayakarta Motor ingin pula mengembangkan perusahaannya. Pengembangan
dilakukan dengan meningkatkan status UD. Jayakarta Motor yang hanya berstatus
dealer 1S (Sales) menjadi PT. Jayakarta Balindo yang berstatus dealer 3S (Sales,
Service dan Spare Part). UD. Jayakarta Motor hanya menjual mobil Honda,
perusahaan ini menyediakan service Honda tetapi pada tempat yang terpisah. Lain
halnya dengan PT. Jayakarta Balindo yang berstatus 3S, perusahaan ini terdiri dari
Sales, Service dan Spare Part yang teletak pada satu tempat. Terbentuknya PT.
Jayakarta Balindo sangat diharapkan Honda Prospect Motor untuk meningkatkan
kualitas dealer Honda.
PT. Jayakarta Balindo telah dikukuhkan sebagai perusahaan berbadan hukum
Perseroan Terbatas pada tanggal 6 Maret 2007. Pengukuhan ini resmi dihadapan
Notaris I Putu Chandra, SH. Pada tanggal tersebut telah diangkat Nyoman Harry
Mulyadi sebagai Direktur, Eddy Susila Suryadi sebagai Komisaris Utama dan Putu
Antara Suryadi sebagai Komisaris.
Pada tanggal 18 Januari 2008, PT. Jayakarta Balindo mulai beroperasi dan
terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini terletak di Jalan
Imam Bonjol Denpasar dan berada di atas tanah seluas 2 hektar yang terdiri dari
showroom dan bengkel. Perusahaan ini terdiri dari lima bagian yaitu Sales, Service,
Spare Part, Body and Paint serta Accounting dan Umum.
Pada tanggal 7 Desember 2009 telah terjadi Rapat Umum Luar Biasa Para
Pemegang Saham. Rapat ini memutuskan adanya reformasi manajerial di mana
Direktur yang semula adalah Nyoman Harry Mulyadi telah diganti menjadi I Made
Jaya Wijaya dan masih menjabat hingga saat ini.
1.1.2 Visi dan Misi dan Strategi Perusahaan
Visi: membuat Honda menjadi pemimpin pasar, serta menempatkan PT.
Jayakarta Balindo menjadi kontributor terbesar lini penjualan dan pelayanan
purna jual mobil Honda
Misi: menciptakan tenaga kerja yang profesional di bidangnya guna memberi
kepuasan pelanggan tanpa mengesampingkan kepuasan perusahaan dan
karyawan.
Strategi: strategi peningkatan pendapatan. Usaha yang dilakukan adalah
meningkatkan laba perusahaan; meningkatkan fasilitas pendukung dealer baik
di bidang Sales, Service, Spare Part, maupun Body and Paint; meningkatkan
efisiensi waktu kegiatan perusahaan di seluruh bagian, utamanya Sales dan
Service; dan meningkatkan produktvitas karyawan.
1.1.3 Bidang Tugas dan Kegiatan Perusahaan
PT. Jayakarta Balindo merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
Otomotif yang menjual produk-produk dan jasa Honda seperti mobil dan suku
cadang serta service.
1) Bagian Sales
PT. Jayakarta Balindo adalah salah satu dealer resmi penjualan mobil Honda
di Bali yang melakukan penjualan mobil segala tipe merek Honda. Perusahaan
ini melayani pembelian mobil secara tunai dan kredit serta bersedia melakukan
pemesanan sesuai dengan permintaan customer apabila mobil yang diinginkan
tidak ready stock.
2) Bagian Spare Part
PT. Jayakarta Balindo menyediakan spare part asli Honda yang dibutuhkan
oleh bagian service untuk periodical maintenance maupun general repair.
3) Bagian Service
PT. Jayakarta Balindo menyediakan bengkel untuk perawatan purna jual.
Bagian service juga melayani perbaikan mobil yang tidak melakukan
pembelian di PT. Jayakarta Balindo. Bagian ini melakukan pelayanan 24 jam.
4) Bagian Body and Paint
PT. Jayakarta Balindo menyediakan perbaikan body serta painting mobil
khusus Honda yang bekerja sama dengan Muji Motor.
5) Bagian Accounting dan Umum
Bagian Accounting bertugas untuk mengatur kegiatan keuangan dari seluruh
bagian perusahaan. Seluruh bagian akan memberikan bukti-bukti transaksi
yang terjadi di bagian mereka dan Accounting bertugas untuk membuat
laporan keuangan atas transaksi-transaksi tersebut. Bagian Umum bertugas
untuk membantu kelancaran kegiatan perusahaan.
1.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo dibagi menjadi empat bidang yaitu
management, department, section dan staff. Management terdiri dari Commisar dan
Director, department dipimpin oleh masing-masing Manager, sedangkan section
dan staff merupakan karyawan sesuai dengan department masing-masing.
Struktur Organisasi PT. Jayakarta Balindo
1.2 Masalah Perusahaan
PT. Jayakarta Balindo merupakan dealer resmi dari merek mobil asal Jepang
yakni Honda. PT. Jayakarta Balindo berdiri sejak awal tahun 2008 dan terkenal
dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini berdiri atas usulan dari salah
satu pemegang saham yang dulunya memiliki perusahaan sejenis yaitu Honda
Jayakarta Motor. Meningkatnya kebutuhan masyarakat akan kendaraan roda empat
membuat perusahaan yang bergerak di bidang otomotif harus semakin berkembang
baik dalam hal penjualan maupun perbaikan (service) mobil. Untuk itu, perusahaan
otomotif memerlukan upaya penyempurnaan dalam hal produktivitas, pelayanan,
efesiensi, serta efektivitas pencapaian tujuan perusahaan. Perusahaan otomotif harus
terus meningkatkan dan mengembangkan berbagai kebijakan dan strategi. Salah satu
kebijakan tersebut adalah melakukan penilaian kinerja perusahaan otomotif.
PT. Jayakarta Balindo sebagai salah satu dealer penjualan mobil, dalam
menjalankan usahanya tidak luput dari persaingan usaha sejenis. PT. Jayakarta
Balindo akan bersaing dengan perusahaan-perusahaan penjualan merek mobil lain
yang semakin lama semakin banyak di Bali. Persaingan ini merupakan tantangan bagi
manajemen PT. Jayakarta Balindo. Untuk tetap bersaing, perusahaan ini
meningkatkan kinerjanya dengan memberikan pelayanan terbaik terhadap pelanggan
dan menjaga kualitas dari sumber daya manusia yang dimiliki.
Saat ini, penilaian kinerja yang dilakukan PT. Jayakarta Balindo belum
menggunakan balanced scorecard secara utuh. Setidaknya terdapat dua perspektif
penting balanced scorecard yang telah diterapkan PT. Jayakarta Balindo yaitu
customer perspective dan learning and growth perspective. Kinerja perspektif
pelanggan adalah penggunaan Follow Up After Sales dan Voice of Costumer (VOC).
Follow Up After Sales dan VOC merupakan tolok ukur untuk mengetahui respon
pelanggan terhadap kinerja PT. Jayakarta Balindo. Kinerja perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan yakni penggunaan Key Performance Indicators (KPI) untuk
mengukur kinerja karyawan. KPI dilakukan dengan pemberian bobot/nilai dalam
kegiatan karyawan yang sesuai dengan job description masing-masing bagian.
Penggunaan VOC dan KPI dirasa cukup efektif oleh pihak manajemen PT. Jayakarta
Balindo.
Fluktuasi laba yang terpancar dari laporan laba/rugi PT. Jayakarta Balindo
sangat signifikan setiap bulannya. Dua indikator balanced scorecard yang telah
digunakan dan dinyatakan efektif, ternyata tidak diikuti dengan peningkatan atau
setidaknya laba yang merata setiap bulannya. Strategi kinerja keuangan masih belum
dapat terpenuhi secara menyeluruh karena terdapat fluktuasi laba dan pendapatan
setiap bulannya.
Laba/Rugi operasional PT. Jayakarta Balindo telah disajikan pada tabel 2.1.
Bulan Laba Operasional Bulan Laba Operasional
April, 2010 Rp 364,991,637 April, 2011 Rp 352,962,466
Mei, 2010 Rp 214,306,005 Mei, 2011 Rp 759,350,545
Juni, 2010 Rp 444,398,949 Juni, 2011 Rp 491,168,187
Juli, 2010 Rp 392,046,702 Juli, 2011 Rp 697,754,124
Agustus, 2010 Rp 467,760,106 Agustus,2011 Rp 960,647,489
September, 2010 Rp 441,138,374 September, 2011 Rp 199,226,894
Oktober, 2010 Rp 26,800,679 Oktober, 2011 Rp 1,191,446,648
November, 2010 Rp 771,258,765 November, 2011 Rp 507,927,920
Desember, 2010 Rp 19,750,851 Desember, 2011 Rp 97,695,587
Januari, 2011 Rp 185,463,242 Januari, 2012 Rp 642,418,638
Februari, 2011 Rp 417,103,674 Februari, 2012 Rp 559,499,616Maret, 2011 Rp 581,690,447 Maret, 2012 Rp 490,388,189
Tabel 2.1
Laba/Rugi Operasional PT. Jayakarta Balindo April 2010 sampai dengan Maret
2012
Data Perusahaan
Waktu Kegiatan Prospek Customer
No.Unit Tanggal
Type Trans Warna Prospek Hot B Hot A SPK
1 City AT Hitam 3-May - 5-May 11-May2 Jazz RS MT CBP 8-May 11-May 14-May 14-May3 Jazz RS AT Putih 9-May 16-May 20-May 21-May4 Jazz S AT BWP 14-May 16-May 17-May 19-May4 Freed PSD MT Putih 18-May 19-May 20-May 25-May
Waktu Kegiatan Delivery Order
1.3 Rumusan Masalah
Strategi keuangan PT. Jayakarta Balindo yang belum dapat
terpenuhi
Hal tersebut terjadi karena terdapat fluktuasi laba dan pendapatan setiap
bulannya yang diukur berdasarkan penilaian kinerja menggunakan balance
scorecard yang tidak utuh sehingga strategi keuangan belum terpenuhi.
Pengaruhnya dapat dilihat bila penilaian kinerja dengan balance scorecard
diterapkan secara menyeluruh.
1.4 Analisis dan Evaluasi
Pada dasarnya, PT. Jayakarta Balindo belum menggunakan balance
scorecardi secara utuh dan menyeluruh. Perusahaan ini baru menggunakan
pengukuran berdasarkan perspektif pelanggan serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yang telah diterapkan secara efektif. Penilaian kinerja dengan Balanced
CustomerTipe
MobilWarna
Mobil tiba
di dealer
Mobildiantar kecustomer
Cust. 1 Jazz RS BPW 3-Mar 11-MarCust. 2 Jazz RS BPW 18-Mar 29-MarCust. 3 City CBP 27-Mar 29-MarCust. 4 Jazz RS BPW 29-Mar 31-Mar
Cust. 5CRV 2.4
BPW 28-Mar 31-Mar
Cust. 6CRV 2.4
CBP 30-Mar 14-Mar
Cust. 7 Jazz RS BPW 3-Apr 7-Apr
Cust. 8CRV 2.4
ASN 9-Apr 18-Apr
Cust. 9Freed PSD
BPW 30-Mar 21-Apr
Cust. 10CRV 2.4
DMP 25-Apr 5-May
Cust. 11CRV 2.4
BPW 27-Apr 17-May
Cust. 12 Jazz RS BPW 16-May 26-MayCust. 13 Jazz RS ASN 20-May 27-MayCust. 14 Jazz RS PMN 16-May 30-MayCust. 15 Jazz RS CBP 30-May 1-JunCust. 16 Jazz RS BPW 30-May 4-Jun
Scorecard terdiri dari hasil penilaian kinerja perspektif keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berikut ini penilaian kinerja PT.
Jayakarta Balindo dengan menggunakan balance scorecard secara utuh dan
menyeluruh.
1.4.1 Kinerja Perspektif Keuangan
Balanced scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan dalam menilai
kinerja suatu perusahaan karena tolok ukur keuangan berguna untuk
mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi yang telah diambil. Tolok ukur
keuangan menunjukkan apakah strategi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi
pada perbaikan produktivitas perusahaan.
Penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif keuangan
dengan tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan adalah cukup baik. Hal
ini terlihat dari perhitungan Gross Profit Margin, Return onInvestment (ROI) dan
tingkat pertumbuhan pendapatan yang menunjukkan hasil yang cukup baik. Hasil
tersebut dapat dilihat pada tabel perhitungan serta grafik tolok ukur rasio
profitabilitas dan rasio pertumbuhan.
1) Rasio Profitabilitas
Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam
menghasilkan keuntungan. Ukuran kinerja keuangan yang digunakan adalah Gross
Profit Margin dan ROI.
(a) Gross Profit Margin
Rumus Gross Profit Margin yang digunakan adalah:
Gross Profit = Laba bruto x 100%
Margin Pendapatan bruto
Perhitungan Gross Profit Margin dapat dilihat pada tabel 4.1 sedangkan
trendnya disajikan pada grafik 4.1. Trend grafik tersebut menggambarkan
bahwa Gross Profit Margin pada April 2010 sampai dengan Maret 2012
mengalami fluktuasi. Fluktuasi disebabkan adanya ketidakstabilan penjualan
dalam Laporan Laba/Rugi PT. Jayakarta Balindo (Lampiran 1). Dalam grafik
terlihat bahwa Gross Profit Margin pada bulan Juni 2010 sangat tinggi
dibandingkan dengan bulan-bulan yang lainnya. Hal itu disebabkan
meningkatnya harga jual, baik untuk mobil maupun service dan part,
sedangkan harga pokok penjualan adalah harga lama sebelum adanya
kenaikan. Rata-rata Gross Profit Margin selama 24 bulan adalah 7,71%. Rata-
rata Gross Profit Margin mengalami peningkatan dari tahun 2010 sampai
dengan awal tahun 2012 sebesar 0,09%. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo
yang ditinjau dari perspektif keuangan dengan ukuran Gross Profit Margin
cukup baik.
BulanLaba Bruto (dalam Rp)
(1)
Pendapatan Bruto (dalam Rp)
(2)
GPM (dalam %)
(3 = 1:2)
April, 2010 617,473,810 9,521,226,613 6.49
Mei, 2010 526,891,537 7,084,018,092 7.44
Juni, 2010 958,497,820 7,656,247,788 12.52
Juli, 2010 746,852,619 10,709,653,691 6.97
Agustus, 2010 835,735,782 12,651,574,765 6.61
September, 2010 755,638,685 10,526,251,645 7.18
Oktober, 2010 576,637,568 8,014,958,999 7.19
November, 2010 1,082,918,839 13,888,139,796 7.80
Desember, 2010 744,498,135 9,991,340,414 7.45
Januari, 2011 614,602,002 8,621,938,280 7.13
Februari, 2011 1,060,853,320 12,968,640,713 8.18
Maret, 2011 1,118,542,555 15,659,293,652 7.14
April, 2011 836,006,452 11,191,493,619 7.47
Mei, 2011 1,090,199,862 12,958,301,845 8.41
Juni, 2011 1,054,194,974 14,924,700,245 7.06
Juli, 2011 1,176,272,174 13,981,259,918 8.41
Agustus, 2011 1,390,730,248 19,526,562,000 7.12
September, 2011 787,720,437 10,087,535,347 7.81
Oktober, 2011 1,487,945,699 20,436,971,616 7.28
November, 2011 1,033,478,125 13,508,885,684 7.65
Desember, 2011 634,668,038 7,825,682,185 8.11
Januari, 2012 1,255,856,056 16,300,212,438 7.70
Februari, 2012 1,111,439,785 13,900,948,037 8.00
Maret, 2012 1,107,598,037 14,211,789,551 7.79
Average 7.71Tabel 4.1
Perhitungan Gross Profit Margin PT. Jayakarta Balindo Bulan April
2010-Maret 2012
Trend Gross Profit Margin PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2010-Maret 2012
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
Apr
il, 2
010
Mei
, 201
0
Juni
, 201
0
Juli
, 201
0
Agu
stus
, 201
0
Sept
embe
r, 20
10
Okt
ober
, 201
0
Nov
embe
r, 20
10
Des
embe
r, 20
10
Janu
ari,
2011
Febr
uari
, 201
1
Mar
et, 2
011
Apr
il, 2
011
Mei
, 201
1
Juni
, 201
1
Juli
, 201
1
Agu
stus
, 201
1
Sept
embe
r, 20
11
Okt
ober
, 201
1
Nov
embe
r, 20
11
Des
embe
r, 20
11
Janu
ari,
2012
Febr
uari
, 201
2
Mar
et, 2
012
Grafik 4.1
(b) Return on Investment (ROI)
Rumus ROI yang digunakan adalah:
ROI = Laba bersih x 100%
Total aktiva
Perhitungan ROI dilakukan dengan menggunakan data bulan April 2010
sampai dengan Maret 2012 yang disajikan pada tabel 4.2. Trend yang
tergambar (grafik 4.2) menyatakan telah terjadi ROI yang fluktuatif Fluktuasi
disebabkan adanya kelebihan biaya usaha yang tercermin dalam Laporan
Laba/Rugi PT. Jayakarta Balindo. Berdasarkan grafik tersebut, dapat terlihat
bahwa keseluruhan ROI mengalami peningkatan sedikit demi sedikit, tetapi
terdapat pula ROI yang langsung menurun dan meningkat secara drastis. Rata-
rata ROI dari tahun 2010 mengalami peningkatan di tahun 2011 sebesar 0,24%
tetapi mengalami penurunan kembali di awal 2012 sebesar 0,15%. Secara
keseluruhan, terjadi peningkatan antara ROI tahun 2010 hingga awal 2012
sebesar 0,09%. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari
perspektif keuangan dengan ukuran ROI cukup baik.
Bulan
Laba Operasional (dalam Rp)
(1)
Investasi (dalam Rp)
(2)
GPM (dalam %)
(3 = 1:2)
April, 2010 364,991,637 39,302,593,545 0.93
Mei, 2010 214,306,005 39,601,830,487 0.54
Juni, 2010 444,398,949 37,226,865,229 1.19
Juli, 2010 392,046,702 35,790,789,952 1.10
Agustus, 2010 467,760,106 38,482,004,632 1.22
September, 2010 441,138,374 39,318,172,978 1.12
Oktober, 2010 26,800,679 40,293,538,190 0.07
November, 2010 771,258,765 40,637,452,418 1.90
Desember, 2010 19,750,851 34,106,478,905 0.06
Januari, 2011 185,463,242 36,297,280,025 0.51
Februari, 2011 417,103,674 44,741,661,689 0.93
Maret, 2011 581,690,447 41,359,048,536 1.41
April, 2011 352,962,466 42,203,140,180 0.84
Mei, 2011 759,350,545 44,970,676,534 1.69
Juni, 2011 491,168,187 46,208,223,164 1.06
Juli, 2011 697,754,124 50,200,092,335 1.39
Agustus, 2011 960,647,489 50,656,414,186 1.90
September, 2011 199,226,894 49,346,696,893 0.40
Oktober, 2011 1,191,446,648 49,208,918,946 2.42
November, 2011 507,927,920 50,996,149,776 1.00
Desember, 2011 97,695,587 52,194,852,441 0.19
Januari, 2012 642,418,638 56,993,632,753 1.13
Februari, 2012 559,499,616 57,091,424,008 0.98
Maret, 2012 490,388,189 56,389,808,222 0.87
Average 1.03
Tabel 4.2
Perhitungan ROI PT. Jayakarta Balindo Bulan April 2010 Maret 2012
Trend ROI PT. Jayakarta Balindo April 2010-Maret 2012
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
Apr
il, 2
010
Mei
, 201
0
Juni
, 201
0
Juli
, 201
0
Agu
stus
, 201
0
Sept
embe
r, 20
10
Okt
ober
, 201
0
Nov
embe
r, 20
10
Des
embe
r, 20
10
Janu
ari,
2011
Febr
uari
, 201
1
Mar
et, 2
011
Apr
il, 2
011
Mei
, 201
1
Juni
, 201
1
Juli
, 201
1
Agu
stus
, 201
1
Sept
embe
r, 20
11
Okt
ober
, 201
1
Nov
embe
r, 20
11
Des
embe
r, 20
11
Janu
ari,
2012
Febr
uari
, 201
2
Mar
et, 2
012
Grafik 4.2
(c) Rasio Pertumbuhan
Perhitungan tingkat pertumbuhan pendapatan adalah pelengkap dari dua
perhitungan sebelumnya. Berdasarkan tabel 4.3 dan grafik 4.3 dapat dilihat
bahwa pertumbuhan pendapatan April 2010 sampai dengan Maret 2012
mengalami fluktuasi. Pertumbuhan pendapatan secara keseluruhan sangat
dipengaruhi oleh pertumbuhan bagian Sales. Hal tersebut dapat dilihat pada
tabel 4.3, di mana garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan (warna
biru) beriringan dengan garis tingkat pertumbuhan Sales (warna hijau)
sedangkan garis tingkat pertumbuhan Service (warna merah) tidak mengikuti
garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan. Hal ini menunjukkan
bahwa pendapatan bagian Sales sangat mempengaruhi kinerja keuangan
perusahaan. Tolok ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah tingkat
pertumbuhan pendapatan bagian Sales. Fluktuasi pertumbuhan pendapatan
Sales yang merupakan bisnis utama dari perusahaan ini disebabkan tidak
menentunya jumlah customer yang membeli mobil setiap bulannya. Pihak
manajemen utamanya harus melatih karyawan Sales untuk lebih gencar dalam
meningkatkan penjualan dan melakukan follow up customer. Rata-rata
pertumbuhan Sales April hingga Desember 2010 adalah 4,68% mengalami
peningkatan di tahun 2011 sebesar 1,99% dan meningkat lagi di 3 bulan
pertama tahun 2012 sebesar 28,12%. Rata-rata pertumbuhan pendapatan Sales
sebesar 9,43% cukup baik. Jadi, penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo
dengan tolok ukur tingkat pertumbuhan pendapatan adalah cukup baik, tetapi
perlu untuk lebih menstabilkan tingkat penjualan setiap bulannya.
Bulan
Tingkatpertumbuhanpendapatan
sales(dalam %)
Tingkatpertumbuhanpendapatan
service(dalam %)
Tingkatpertumbuhan
pendapatan salesdan service(dalam %)
April, 2010 0.00 0.00 0.00
Mei, 2010 -26.45 34.35 -25.60
Juni, 2010 6.68 61.77 8.01
Juli, 2010 40.95 12.97 39.88
Agustus, 2010 17.75 30.04 18.13
September, 2010 -17.51 3.36 -16.80
Oktober, 2010 -23.53 -31.28 -23.86
November, 2010 73.48 68.17 73.28
Desember, 2010 -29.28 3.99 -28.06
Januari, 2011 -19.51 89.46 -13.71
Februari, 2011 62.09 -37.75 50.41
Maret, 2011 22.31 -9.95 20.75
April, 2011 -29.52 -2.19 -28.53
Mei, 2011 16.93 -4.29 15.79
Juni, 2011 13.64 51.16 15.17
Juli, 2011 -5.53 -20.25 -6.32
Agustus, 2011 40.09 30.70 39.66
September, 2011 -48.79 -38.34 -48.34
Oktober, 2011 108.98 -16.19 102.60
November, 2011 -36.29 77.09 -33.90
Desember, 2011 -44.41 -3.05 -42.07
Januari, 2012 118.86 7.00 108.29
Februari, 2012 -15.03 -8.61 -14.72
Maret, 2012 0.52 33.47 2.24
Average 9.43 13.82 8.85Tabel 4.3
Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2010-
Maret 2012
Grafik 4.3
1.4.2 Kinerja Perspektif Pelanggan
Kinerja perspektif pelanggan PT. Jayakarta Balindo menggunakan Follow Up
After Sales untuk bagian Sales dan Voice of Customer (VOC) untuk bagian Service.
Perspektif pelanggan berkaitan erat dengan tingkat kepuasan pelanggan terhadap
produk atau jasa yang ditawarkan. Kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari
perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales dan VOC adalah
baik. Hal ini terlihat dari hasil Follow Up After Sales yang menunjukkan bahwa
customer sangat puas pada pelayanan PT. Jayakarta Balindo dan VOC yang
menunjukkan bahwa customer puas pada kinerja Perusahaan tetapi perlu
ditingkatkan dari segi quality service.
1) Bagian Sales
Bagian Sales PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan
menggunakan Follow Up After Sales. Follow up After Sales yang dimaksudkan
adalah wawancara yang dilakukan oleh CCO kepada pelanggan yang telah
melakukan delivery order di PT. Jayakarta Balindo. Wawancara yang dilakukan
berhubungan dengan kenyamanan customer pada Thank You Greeting, Sales Person
dan kondisi showroom serta kesediaan customer untuk memberikan data diri. Untuk
menilai kepuasan pelanggan dari bagian Sales digunakan hasil Follow Up After
Sales yang dapat dilihat pada table 4.4.
Kepuasan customer dinilai dari empat indikator yaitu:
Grafik Tingkat Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2010-Maret 2012
-60.00%-40.00%-20.00%
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
100.00%120.00%140.00%160.00%180.00%200.00%220.00%240.00%
Ap
ril,
20
10
Mei
, 2
01
0Ju
ni,
20
10
Juli
, 2
01
0A
gu
stu
s, 2
01
0S
epte
mb
er,
Ok
tob
er,
20
10
No
vem
ber
,D
esem
ber
, 2
01
0Ja
nu
ari,
20
11
Feb
ruar
i, 2
01
1M
aret
, 2
01
1A
pri
l, 2
01
1M
ei,
20
11
Jun
i, 2
01
1Ju
li,
20
11
Ag
ust
us,
20
11
Sep
tem
ber
,O
kto
ber
, 2
01
1N
ov
emb
er,
Des
emb
er,
20
11
Jan
uar
i, 2
01
2F
ebru
ari,
20
12
Mar
et,
20
12
sales
service
sales dan service
(a) Thank you greeting, adalah ucapan salam dan terima kasih yang dilakukan
oleh CCO atas kepercayaan customer telah menggunakan Honda untuk
menunjang aktivitas dan menanyakan kenyamanan penggunaan mobil Honda.
(b) Sales Person, adalah kepuasan customer atas penjelasan dan pelayanan dari
Sales.
(c) Showroom, adalah kepuasan customer atas kenyamanan dan fasilitas yang
tersedia di showroom.
(d) Update data, adalah kesediaan customer untuk memberikan data dan bersedia
untuk dikirimkan informasi terbaru dari PT. Jayakarta Balindo.
Hasil Follow Up After Sales menyatakan bahwa pelanggan puas dengan
kinerja PT. Jayakarta Balindo. Kinerja bagian Sales PT. Jayakarta Balindo yang
ditinjau dari perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales adalah
sangat baik.
BulanJumlah
Customer
Thank yougreeting
Sales Person Showroom Update Data
PuasTidak Puas
PuasTidak Puas
PuasTidak Puas
CompleteNot
Complete
Februari, 2012
75 v v v v
Maret, 2012
70 v v v v
April, 2012 62 v v v v
Mei, 2012 47 v v v v
Tabel 4.4
Hasil Follow Up After Sales PT. Jayakarta Balindo Bulan Februari-Mei 2012
2) Bagian Service
Bagian Service PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan
menggunakan Voice of Customer (VOC). VOC yang dimaksudkan adalah penilaian
yang dilakukan oleh customer dengan memasukkan koin pada salah satu dari empat
kotak yang tersedia. Empat kotak tersebut masing-masing telah berisi keterangan
sangat tidak puas, tidak puas, puas dan sangat puas. Customer memasukkan koin
setelah melakukan proses transaksi. Keempat kotak tersebut diletakkan berdekatan
dengan cashier. Hasil VOC akan direkap setiap harinya. Apabila ditemukan
customer yang memberi nilai 7 dan 8 yang berarti sangat tidak puas dan tidak puas,
maka CCO akan menghubungi customer yang bersangkutan dan menanyakan
keluhan mereka. Hasil VOC akan dibuat secara sistematis setiap bulannya. Hasil
VOC inilah yang digunakan dalam penelitian ini untuk menilai kepuasan pelanggan.
Hasil VOC yang digunakan adalah bulan November 2011-Maret 2012 karena VOC
mulai dilakukan pada bulan November 2010. Hasil VOC disajikan pada tabel 4.5.
BulanJumlah
Customer
Customer yangmemberi skor 7 dan 8
Kriteria
Jumlah % Initiation Advisor Quality FacilityPick up
Other
November, 2011
567 42 7.41% 1 2 13 0 2 5
Desember, 2011
484 41 8.47% 0 0 12 0 2 1
Januari, 2012 393 35 8.91% 0 2 4 3 0 3
Februari, 2012 501 32 6.39% 0 0 3 0 0 4
Maret, 2012 470 37 7.87% 0 3 4 0 2 5
Tabel 4.5
Hasil Voice of Customer (VOC) PT. Jayakarta Balindo Bulan November 2011-
Maret 2012
Berdasarkan hasil VOC di atas, dapat dilihat bahwa terjadi penurunan jumlah
customer yang memberikan nilai sangat tidak puas dan tidak puas, walaupun pada
Maret 2011 terjadi kenaikan, namun tidak signifikan. Dapat dilihat pula bahwa
kurang dari 10% dari jumlah customer setiap bulannya yang menyatakan sangat
tidak puas dan tidak puas dengan kinerja PT. Jayakarta Balindo. Setelah wawancara
dilakukan oleh CCO, sebagian besar customer menyatakan kurang puas pada quality
service PT. Jayakarta Balindo. Jadi kinerja bagian Service PT. Jayakarta Balindo
dinilai dari perspektif pelanggan adalah baik dan perlu ditingkatkan dari segi
kualitasnya.
1.4.3 Kinerja Perspektif Bisnis Internal
Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal menggambarkan
kemampuan PT. Jayakarta Balindo untuk mendukung kualitas pelayanan yang
diharapkan. Salah satu tujuan dari perspektif proses bisnis internal adalah
menghendaki adanya pencapaian efisiensi waktu dari seluruh kegiatan perusahaan.
Penilaian kinerja dengan proses bisnis internal perlu dilakukan menggunakan tolok
ukur Service Cycle Efficiency (SCE) untuk menilai keefisienan waktu yang
digunakan PT. Jayakarta Balindo. Kinerja proses bisnis internal dapat dinilai dari
proses bagian Sales yang merupakan main business dari perusahaan ini dan
ditunjang dengan proses bagian Service. Hasil SCE dari ketiga jenis kegiatan di PT.
Jayakarta Balindo mengindikasikan bahwa kinerja perspektif proses bisnis internal
sudah baik namun belum efisien.
SCE dihitung dengan menggunakan rumus:
SCE = Value Added Time
Throughput Time
1) Bagian Sales. Perhitungan SCE bagian Sales yang digunakan dalam penelitian
ini terdiri dari dua kegiatan.
(a) Jangka waktu kegiatan prospek customer yang dilakukan oleh Sales Person.
Kegiatan prospek merupakan kegiatan di mana Sales Person melakukan
penawaran pada customer mengenai mobil Honda. Setelah melakukan
prospek, Sales Person terus melakukan follow up hingga customer melakukan
SPK. Jangka waktu tersebut telah dirangkum oleh peneliti berdasarkan data
lampiran 4 yang dapat dilihat pada tabel 4.6. Berdasarkan hasil SCE pada
tabel 4.6 ditemukan bahwa rata-rata SCE kurang dari 1 sebesar 0,57. Hal ini
mengindikasikan bahwa ada kegiatan yang tidak bernilai tambah. Kegiatan
tersebut berupa waktu tunggu yang dilakukan oleh Sales Person karena
customer masih memikirkan untuk melakukan SPK. Sementara menunggu
customer membuat keputusan, Sales Person tetap melakukan follow up
customer. Kegiatan yang tidak bernilai tambah ini tidak dapat dihilangkan
karena keputusan berada di tangan customer. Jadi, kinerja PT. Jayakarta
Balindo yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur
SCE pada kegiatan ini cukup baik.
CustomerTipemobil
Prospek SPK
Jangka waktu (hari)
(1)
Value Added Time(hari)
(2)
SCE(3 = 2:1)
Cust. 1 City 3-May 11-May 8 4 0.50
Cust. 2 Jazz RS 8-May 14-May 6 4 0.67
Cust. 3 Jazz RS 9-May 21-May 12 4 0.33
Cust. 4 Jazz S 14-May 19-May 5 4 0.80
Cust. 5 Freed PSD 18-May 25-May 7 4 0.57
Average 7 4 0.57
Tabel 4.6
Tabel Kegiatan Prospek Customer PT. Jayakarta Balindo
(b) Jangka waktu kegiatan delivery order. Waktu yang diperkirakan dapat
ditempuh oleh pihak perusahaan dalam kegiatan ini adalah 2 hari. Waktu itu
terdiri dari persiapan mobil, persiapan prosedural hingga melakukan Pre
Delivery Inspection (PDI) untuk memeriksa kondisi mobil. Setelah semua
kegiatan itu dilakukan, maka mobil telah siap untuk diantar ke customer. Pada
kenyataannya, jangka waktu yang dihabiskan melebihi 2 hari bahkan hingga
23 hari (tabel 4.7). Faktor eksternal perusahaan adalah penyebab utama dari
ketidak efisienan yang terjadi.
CustomerTipemobil
Mobiltiba didealer
Mobil diantar
ke customer
Jangka waktu (hari)
(1)
Value Added Time(hari)
(2)
SCE(3 = 2:1)
Cust. 1 Jazz RS 3-Mar 11-Mar 9 2 0.22
Cust. 2 Jazz RS 18-Mar 29-Mar 10 2 0.20
Cust. 3 City 27-Mar 29-Mar 3 2 0.67
Cust. 4 Jazz RS 29-Mar 31-Mar 3 2 0.67
Cust. 5 CRV 2.4 28-Mar 31-Mar 4 2 0.50
Cust. 6 CRV 2.4 30-Mar 14-Mar 6 2 0.33
Cust. 7 Jazz RS 3-Apr 7-Apr 5 2 0.40
Cust. 8 CRV 2.4 9-Apr 18-Apr 10 2 0.20
Cust. 9Freed PSD
30-Mar 21-Apr 23 2 0.09
Cust. 10 CRV 2.4 25-Apr 5-May 11 2 0.18
Cust. 11 CRV 2.4 27-Apr 17-May 21 2 0.10
Cust. 12 Jazz RS 16-May 26-May 11 2 0.18
Cust. 13 Jazz RS 20-May 27-May 8 2 0.25
Cust. 14 Jazz RS 16-May 30-May 15 2 0.13
Cust. 15 Jazz RS 30-May 1-Jun 3 2 0.67
Cust. 16 Jazz RS 30-May 4-Jun 6 2 0.33
Average 9 2 0.32
Tabel 4.7
Waktu Kegiatan Delivery Order PT. Jayakarta Balindo
Berdasarkan hasil perhitungan SCE di atas ditemukan bahwa rata-rata SCE
kurang dari 1 sebesar 0,22. Hal ini dapat terjadi karena sesungguhnya waktu
bernilai tambah yang ditargetkan perusahaan adalah 2 hari tetapi pada
kenyataannya rata-rata mobil di antar ke customer setelah 9 hari dari
kedatangan di dealer. Pada kenyataannya, rata-rata waktu yang terjadi adalah
9 hari sehingga ada kegiatan tidak bernilai tambah yang terjadi. Kegiatan
tersebut adalah atas permintaan customer seperti menunggu haribaik atau
customer yang sedang berpergian ke luar kota atau ke luar negeri. Pihak
manajemen PT. Jayakarta Balindo telah berusaha untuk meminimalkan hal ini
terjadi dan telah menindak tegas apabila ada mobil yang belum delivery order
lebih dari 20 hari. Sesungguhnya hal ini cukup merugikan perusahaan, apalagi
jika mobil tidak di antar ke customer hingga berbulan-bulan. Mobil yang
belum dikirim ini dapat menjadi masalah karena mobil belum lunas oleh
customer, sedangkan pihak perusahaan harus membayar harga pokok
penjualan mobil tersebut kepada Honda Surabaya Centre (HSC) selaku main
dealer PT. Jayakarta Balindo. Uang yang digunakan oleh perusahaan adalah
kas bank dan terdapat beban bunga yang cukup besar. Selain itu, biaya
perawatan yang tidak terlalu material tetapi tetap mempengaruhi kinerja
keuangan. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif
proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini belum efisien.
2) Bagian Service
Perhitungan SCE bagian Service diambil dari kegiatan service berkala
berdasarkan besar km service yang dilakukan. Jangka waktu yang dihabiskan
untuk perawatan berkala, tergantung pada km service mobil (tabel 4.9).
Berdasarkan perhitungan yang dilakukan, rata-rata SCE dari beberapa
perawatan berkala adalah 0,8. Angka ini hampir mendekati 1, ini berarti
kinerja proses bisnis internal dari bagian Service sudah cukup baik tetapi
masih ada kegiatan yang tidak bernilai tambah. Kegiatan-kegiatan tersebut
adalah waktu tunggu mobil untuk dicuci karena hanya ada dua orang
washingman sedangkan mobil yang harus dicuci dengan segera cukup banyak
dan mengantri. Kegiatan tidak bernilai tambah ini dapat dihindari apabila ada
penambahan karyawan di bagian cuci. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo
yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE
pada kegiatan ini cukup baik. Penjelasan ini dapat dilihat pada tabel 4.8.
CustomerKM
serviceCheck in
Checkout
Jangka waktu (menit)
(1)
Value Added Time
(menit) (2)
SCE(3 = 2:1)
Cust. 1 5000 km Pk. 08.10 Pk. 09.27 77 60 0.78
Cust. 2 5000 km Pk. 10.28 Pk. 11.55 87 60 0.69
Cust. 3 5000 km Pk. 12.46 Pk. 14.28 102 60 0.59
Average 89 60 0.68
Cust. 410.000
kmPk. 09.05 Pk. 10.55 110 90 0.82
Cust. 530.000
kmPk. 10.23 Pk. 12.05 102 90 0.88
Cust. 610.000
kmPk. 14.17 Pk. 16.03 106 90 0.85
Average 106 90 0.85
Cust. 720.000
kmPk. 08.35 Pk. 11.55 200 180 0.90
Cust. 840.000
kmPk. 13.23 Pk. 16.40 197 180 0.91
Cust. 960.000
kmPk. 11.34 Pk. 15.16 222 180 0.81
Average 206 180 0.87
Tabel 4.8
Waktu Kegiatan Service Berkala PT. Jayakarta Balindo
Km Service
Jangka Waktu
Km ServiceJangka Waktu
1.000 km 30 menit 45.000 km 60 menit
5.000 km 60 menit 50.000 km 90 menit
10.000 km 90 menit 55.000 km 60 menit
15.000 km 60 menit 60.000 km 240 menit
20.000 km 180 menit 65.000 km 90 menit
25.000 km 60 menit 70.000 km 90 menit
30.000 km 90 menit 75.000 km 90 menit
35.000 km 60 menit 80.000 km 240 menit
40.000 km 180 menit >80.000 km 240 menit
Tabel 4.9
Waktu Standar Kegiatan Service Berkala
1.4.4 Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kinerja pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada karyawan. Karyawan
berperan penting dalam membentuk kepuasan pelanggan karena terlibat langsung
dalam kegiatan operasional perusahaan serta kegiatan pelayanan. Kinerja perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo dinilai dengan menggunakan
tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key Performance Indicators (KPI)
yang menunjukkan bahwa kinerja PT. Jayakarta Balindo adalah baik.
1) Tingkat produktivitas karyawan
Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan peningkatan keahlian
karyawan, dan inovasi-inovasi yang dilakukan. Tingkat produktivitas karyawan
diukur dengan menggunakan rumus:
Produktivitas = Laba operasional x 100%
Karyawan Jumlah karyawan
BulanLaba Operasional
(dalam Rp) (1)
JumlahKaryawan
(dalam orang) (2)
Tingkatproduktivitas
karyawan(dalam Rp)
(3 = 1:2)April, 2010 364,991,637 71 5,140,727Mei, 2010 214,306,005 78 2,747,513Juni, 2010 444,398,949 74 6,005,391Juli, 2010 392,046,702 73 5,370,503Agustus, 2010 467,760,106 72 6,496,668September, 2010 441,138,374 73 6,042,991Oktober, 2010 26,800,679 73 367,133November, 2010 771,258,765 70 11,017,982Desember, 2010 19,750,851 70 282,155Januari, 2011 185,463,242 72 2,575,878Februari, 2011 417,103,674 71 5,874,700Maret, 2011 581,690,447 70 8,309,864April, 2011 352,962,466 70 5,042,321Mei, 2011 759,350,545 69 11,005,080Juni, 2011 491,168,187 69 7,118,380Juli, 2011 697,754,124 71 9,827,523Agustus, 2011 960,647,489 70 13,723,536September, 2011 199,226,894 69 2,887,346Oktober, 2011 1,191,446,648 69 17,267,343November, 2011 507,927,920 69 7,361,274Desember, 2011 97,695,587 70 1,395,651Januari, 2012 642,418,638 70 9,177,409Februari, 2012 559,499,616 71 7,880,276Maret, 2012 490,388,189 71 6,906,876
Average 6,659,355
Tabel 4.10
Perhitungan Tingkat Produktivitas Karyawan PT. Jayakarta Balindo
Berdasarkan tabel 4.10, dapat dilihat adanya fluktuasi laba operasional yang
dapat diberikan per karyawan selama April 2010 sampai dengan Maret 2012. Rata-
rata laba yang dapat diberikan per karyawan selama kurun waktu 24 bulan adalah
Rp 6.659.355 atau sekitar 1,42% dari rata-rata laba operasional. Persentase yang
positif ini menunjukkan bahwa kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
yang dinilai dengan tingkat produktivitas karyawan adalah cukup baik.
2) Key Performance Indicators (KPI)
KPI merupakan tolok ukur yang digunakan PT. Jayakarta Balindo untuk
menilai kinerja karyawan. KPI telah diberlakukan Januari 2012 dan dibuat per
kuartal. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data KPI kuartal I dari
Januari-April 2012.
Bagian Skor
Sales 3
Service 3
Spare Part 3
CCO 3
Accounting dan Umum 3
Average 3
Tabel 4.11
Data KPI kuartal I PT. Jayakarta Balindo
Penilaian dengan menggunakan KPI untuk masing-masing bagian dibagi
menjadi dua, yaitu penilaian sasaran kinerja utama (70%) dan penilaian umum
(30%). Penilaian sasaran kinerja utama setiap bagian berbeda-beda sesuai dengan
job description yang diberikan sedangkan sasaran penilaian umum untuk semua
bagian adalah sama. Penilaian dilakukan secara langsung oleh manager masing-
masing bagian yang sebelumnya telah disetujui oleh karyawan yang bersangkutan.
Penilaian KPI ini digunakan untuk mengetahui produktivitas dan kenyamanan
karyawan selama bekerja di PT. JayakartaBalindo. Hasil dari KPI digunakan untuk
mengetahui besar bonus yang dapatditerima oleh karyawan dan menentukan
pelatihan yang harus diberikan perusahaan guna meningkatkan kualitas karyawan.
Keterangan:Skor 1 : tidak memuaskanSkor 2 : kurang memuaskanSkor 3 : cukup memuaskanSkor 4 : memuaskanSkor 5 : sangat memuaskan
1.5 Rekomendasi dan Saran
Perusahaan sebaiknya menilai kinerja dengan menggunakan Balanced
Scorecard. Walaupun sudah terdapat dua indikator Balanced Scorecard yang
digunakan, tetapi indikator yang cukup penting yakni perspektif keuangan dan
perspektif proses bisnis internal belum dilakukan. Penilaian kinerja perspektif
keuangan penting dilakukan untuk pengambilan keputusan. Penilaian
kinerjaperspektif proses bisnis internal perlu dilakukan untuk mengetahui apakah ada
kegiatan yang tidak bernilai tambah yang dapat dihilangkan.
Berdasarkan analisis, perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi pada
kinerjanya. Hal ini disebabkan karena laba operasional dan pendapatan yang
fluktuatif. Perusahaan sebaiknya meningkatkan kinerja keuangan dengan cara
meningkatkan pendapatan dan mengoptimalkan biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan.
Selain itu, perusahaan juga sebaiknya lebih memperhitungkan pengaruh dari
setiap perspektif pada penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan serta
melakukan pengembangan terhadap tolok ukur pada masing-masing perspektif
sehingga diperoleh hasil yang komprehensif.
REFERENSI
Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan (F.X. Kurniawan Tjakrawala, Penerjemah).
2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
http://www.google.com/