Pengaruh Pemberian Reward Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada Bank Riau

8/19/2019 Pengaruh Pemberian Reward Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada Bank Riau

http://slidepdf.com/reader/full/pengaruh-pemberian-reward-terhadap-kepuasan-kerja-karyawan-pada-bank-riau 1/6

Pengaruh Pemberian

eward

terhadap Kepuasan Kerja Karyawan

pada Bank Riau

ohanas

Oemar

Abstract: This research aims to analyze ang describe the effects of reward on employees work satisfaction

at Riau Bank. The benefit of this research was to provide inform ation or the consideration of the stakehold-

ers andfinancial institutions concerned with placement and motivational training. Research method was

verificative and descriptive one. Descriptive survey and explanatory survey were used Employees w orking

at marketing Department, credit and costumer service of Riau Bank both in the headquarter and in the

branch ofjices were used as samp le population. Samples were taken through Proportional Stratified Ran-

dom Sampling method according to eductional level Ofthe employees. Data were collected by inlervieiw.

questionaire distribution, and observation. Data were analyzed by Structural Equation Modeling (SEM).

While hypothesis was tested b y regression weight/loadingfactor The results showed trhat reward did not

have

any significant effect on employees work satisfaction at Riau Bank.

Keywords: reward, employees work satisfaction

Sumber daya manusia dalam organisasi merupakan

aspek yang menentukan keefektifan su atu organisasi.

Irnplikasinya, organisasi perlu senantiasa m erekrut dan

menyeleksi karyawan secara efektif. Selain itu orga-

nisasi juga berusah a untuk mempertahankan sum ber-

daya yang potensial agar t idak berdampak pada

perpindahan karyawan. Tingkat perputaran karyawan

yang tinggi akan berdampak negatif terhadap orga-

nisasi, seperti menciptakan ketidakstabilan terhadap

kondisi kerja dan peningkatan biaya sumber daya

manusia. Hal tersebut menjadikan organisasi tidak

efektif karena perusahaa n kehilangan karyawan yang

berpengalaman dan perlu melatih karyawan baru.

Keinginan mengakhiri tugas atau meninggalkan

organisasi berhubungan negatif dengan kepuasan

kerja. Men urut Mine r 1992) kepuasan kerja merupa-

kan tanggapan emosional terhadap situasi kerja.

Individu-individu yang merasa terpuaskan dengan

pekerjaannya cend erun g untuk bertahan dalam orga-

nisasi, sedangkan individu-individu yang merasa

kurang terpuaskan dengan pekerjaanya cenderung

untuk keluar dari organisasi. Kepuasan kerja yang

dirasakan dapat mem pengaruhi pemikiran seseorang

untuk keluar. Evaluasi terhadap berbagai alternatif

pekerjaan, yang pada akhirnya akan mewujudkan

terjadinya perputaran karena individu yang memilih

keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih

memuaskan di tem pat lain. Dam pak ketidakpuasan

selain dalam bentuk meninggalkan pekerjaan atau

keluar dari organisasi dapa t berupa ketidak ha diran.

Untuk meningkatkan kepuasan karyawan dapat

dilakukan dengan membenahi struktur penggajian

sehingga terjadi sistem penggajian yang adil dan

karyawan dapat merasakan kepuasan kerja.

Di sam ping itu, setiap organisasi menggunakan

berbagai imbalan untuk menarik dan mempertahankan

orang dan memotivasi mereka agar m encapai tuiuan

pribadi mereka dan tujuan organisasi. Misalnya saja

dengan cara memberikan kepada karyawan betupa

upah, alih tugas, promosi, pujian dan pengakuan dan

juga membantu menciptakan iklim yang menghasil-

kan pekerjaan yang lebih banyak tantangannya dan

memuaskan. Sebaliknya, para karyawan menukar-

kannya dengan waktu, kemampuan, keahlian, dan

usaha untuk mendapatkan imbalan yang sesuai.

Hubungan antara organisasi dan karyawan tersebut

Yohanas Oemar adalah dosen FakuNas ~kb no m i niversitasRiau, Kandidat DoklorProgran2 Pasca Sarjana Universitas Brawijaya

26



28

JURNAL APLIKASI MANAJEMEN VOLUME

5,

NOMOR

I

APRIL

2007

berikut: rewa rd (X5.1) dan pur nish me nt (X5.2).

Persepsi responden tentang rew ard danpurnishm ent

responden dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1 Tabel Frekuensimersentase Indikator Variabel

Reward dan Punisltment

Sumber: Oemar. 2006

BerdasarkanTabel

1

dapat diketahui bahwa dari

130 orang responden ya ng diteliti seca ra umum per-

sepsi karyawan terhadap variabel re war d dan pun-

ishment (X5) berada pada daerah sangat positif

dengan rata-rata skor 3.33 dan ha1 ini dinyatakan

sangat baik. Indikator pembentuk variabel reward

danpun ishmen tyang mempunyai respon paling tinggi

adal ahpu nishme nt (X5.2) denga n rata-rata skor 3.38,

disusul kemudian oleh indikator reward (X5.1) dengan

rata-rata skor 3.27. Hal ini menunjukkan bahwa re-

wa rdda npu nish ~ne nt i Bank Riau didasarkan pada

imbalan maupun gan jaran atas perilaku individu.

Hasil uji konstruk rewardd anp unis hm ent (X5)

dievaluasi berdasarkan goo dne ss offit dengan krite-

ria model serta nilai kritisnya. Dari evaluasi model

yang diajukan menunjukkan bahwa evaluasi terhadap

konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilaipro-

bability di bawah 0.05 atau nilai c riti cal ratio lebih

besar dari t,,,. Seh ingga variabel yang dapat diguna-

kan sebagai indikator atau dimensi dari rew ard dan

~ u ni sh m en t apat diamati dari nilai loading factor

atau koefisien lambda

A)

an tingkat signifikansinya,

yang mencerminkan m asing-masing variabel sebagai

indikator rew ard danpu nish me nt tampak pada Tabel

2.

Tahel2 Loading Factor

h)

engukuran Rewarddan

Ptc

rrislrnrerrt

Variabel Loading ritical Probabil;@

P)

Ketcrangan

Indikator

Fnclor

2) Ratio

X5 1 0 586 Fix Signifikan

X5 2 0 934 Fix

Signifikan

sum be^: Oemnr.

2006

Ber dasa rkanTabel2 dapat diketahui bahwa indi-

kator yang paling kuat untuk mengukur variabel re-

wa rd dan punishm ent adalah indikatorpurnishrlzent

(X5.2) dengan nilai loadingfactor 0.934 dan reward

(X5.1) dengan nilai load ing facto r 0.586 dari uji

goodness offit hasilnya tidak menunjukkan hasil yang

baik atau memenuhi kriteria ha1 ini disebabkan oleh

indikator pembentuk variabel hanya terdiri dari dua

indikator sehingga semua indikator dimasukkan ke

dalam analisis model keseluruhan.

Analisis pengaruh langsung (direct effect),

pengaruh tidak lang sun g (Indirect Efj s), dan

pengaruh total (Total Effects) ant ar konstruk dari

model dapat dibandingkan untuk mengevaluasi

pengaruh setiap konstruk terhadap pengaruh langsung

yang tidak lain adalah koefisien dari semua garis

koefisien dengan anak panah satu ujung, sedangkan

efek tidak langsungadalah efek yang muncul melalui

sebuah variabel antara (intervening variabel) dan

efek total adalah efek dari berbagai hubungan

(Augusty, 2005), yang h a i l uji ditunjukkan bahwaefek

langsung rew ard terhadap jo b satisfactio~z sebesar

-0.016 dan tidak langsung -0.016 dan secara total

-

0.01 6. Sehingga hipotesis yang diajukan ditolak, yaitu

bahwa rew ard berpengaruh terhadap jo b satisfac-

tion.

PEMBAHASAN

Berdasarkan hasil penelitian di lapangan menun-

jukkan bahwa rew ard tidak mempunyai pengaruh

yangsignifikan terhadapjobsatisfaction Hal ini dili-

hat dari hasil analisis SEM menunjukkan bahwa re-

wardtidak berp eng a~u h ignifikan terhadapjohsatis-

faction. Hasil ini dibuktikan dengan adanya nilai t

hitung (critical ratio) yang lebih besar dari

tId,,

dan

nilaip robabililyatau nilai p lebih kecil dari 0,05. Pene-

litian ini juga menunjukkan ad anya hubungan negatif

antara rew ard dengan jo b satisfaction yang ditandai

dengan koefisien jalur negatif. Hal tersebut dilihat dari

nilai regression weight estim ate sebesar 1.000 dan

stand ardiz ed regression weigth -0.0 16. Dengan

demikian, dapat disimpulkan bahwa reward tidak

memberi pengaruh langsung -terhadap ob satisfac-

tion. Artinya, reward tidak membuat karyawan ter-

sebut dapat meningkatkan kinerja. Hasil ini tidak sesuai

dengan riset sebelu rnnya yang dilakukan Alvero.

Dilihat dari efek langsung antarareward purz-

ishment dengan kinerja dengan arah positif sehesar

0.016. Efek tidak langsung dengan nilai negatif 0,000

sedangkan efek total yang merupakan penjumlahan

efek langsung dan efek tidak langsung diperoleli ang-

ka sebesar-0.016. Dengan demikian, dapat disimpulkan

bahwa hipotesis, yang nienyatakan bahwa reward

berpengaruh signifikan terhadap jo b salisjf lclion

ditolak.



Oemar Pengaruh Pem be~ian eward terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada Bank Riau

29

Penelitian ini secara teoretis diharapkan dapat

menemukan hubungan kausal anta rarew ardd anpu -

nishment dan kinerja. Temuan dari hubungan kausal

antara konstruk atau variabel laten tersebut secara

terperinci dijelaskan bahwa terdapat pen ga n~ h cgatif

signifikan variabel rew ard terhadap jo b sarisfaction

karyawan. Pengaruh negatiftidak signifikan ini berarti

reward yang diterima karyawan dalam bekerja tidak

membuat dia puas dalam ~bekerja.

Menurut Mathis dan Jacson (2000), kepuasan

kerja adalah keadaan emosi yang positif dari evaluasi

pengalaman ke rja seseorang. Fakto r kritis kepuasan

kerja adalah apa yang diterima oleh katyawan sebagai

penghargaan dari pekerjaannya.

Kepuasan kerja tercapai tidak hanya karena

adanya rewa rdy ang tinggi atas prestasi kerja mereka

akan tetapi juga hal-ha1 yang bersangkutan dengan

kebutuhan hidup karyawan. Karena perilaku anggota

organisasi dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhannya,

Abraham Maslo w mem bedakan kebutuhan ini, seba-

gai beriknt: (1) Kebutu han psikologis; makan, peru-

mahan, kehangatan dan keinginan fisik lainnya. (2)

Kebutuhan keamanan; keam anan dan perlindungan

3) Kebutuhan kasih sayang dan rasa memiliki;

keinginan untuk memberi dan m enerima kasih sayang

dan persahabatan.

(4)

Kebutuhan penghargaan; peng-

hargaan diri dan penghargaan dari orang lain.

(5)

Kebutuhan aktualisasi; Apa yang seseorang dapat

lakukan, ia harus melakukan .

Urutan kebutuhan menurut Maslow tersebut

sudah ditentukan berdasarkan kepentingannya sehing-

ga yang disebut terdahulu mempakan kebutuhan yang

lebih penting daripada yang berada di bawahnya.

Keinginan mengak hiri tugas atau meninggalkan

organisasi berhubungan negatif dengan kepuasan

keda. Menurut Miner (1992) kepuasan kerja merupa-

kan tanggapan emosional terhadap situasi kerja.

Individu-individu yang merasa terpuaskan dengan

pekerjaannya cenderung untuk bettahan dalam orga-

nisasi, sedangkan individu-individu yang merasa

kurang terpuaskan den gan pekerjaaanya cenderung

untuk keluar dari organisasi. Kepuasan kerja yang

dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang

untuk keluai . ~valuis ierhadap berbagai alternatif

pekerjaan, yang pada akhirnya akan mewujudkan

terjadinya perputaran karena individu yang memilih

keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih

memuaskan di tem pat lain. Dampak ketidakpuasan

selain dalam bentuk meninggalkan pekerjaan atau

keluar dari organisasi dapat b erupa ketidak hadiran.

Men urut Mathis dan Jackson (2000), kepuasan

kerja ini selain berpengaruh terhadap perputaran tena-

ga kerja juga dapat berpe ngaruh terhadap komitmen

organisasi dan selanjutnya mempengaruhi tujuan

produktivitas, kualitas dan pelayanan. Komitmen orga-

nisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan

karyawan terhadap tujuan organisasi dan mempunyai

keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi ersebut.

Orang-orang yang relatif puas dengan pekerjaanya

akan lebih berkomitmen pada organisasi dan orang-

orang yang komitmen terhadap organisasi lebih munz-

kin untuk mendapatkan kepuasan lebih besar .

Karyawan yang berkomitmen pada organisasi akan

lebih produktif. Orang-orang yang tidak puas dengan

pekerjaannya atau kurang berkomitmen pada orga-

nisasi akan terlihat menarik d iri dari organisasi baik

melalui ketidak hadiran atau m asuk keluar yang tidak

beraturan.

Luthans (1995) menyatakan bahwa kepuasan

kerja memiliki tiga dimensi, yaitu: (1) Kepuasan kerja

adalah tanggapan emosional seseorang terhadap

situasi kerja. (2) Kepua san kerja seringkali ditentukan

oleh sejauhmana h a d kerja memenuhi atau melebihi

harapan seseorang.

3)

Kepua san kerja mencermin-

kan hubungan dengan berbagai sikap lainnya dari

individu.

Untuk meningkatkan kepuasan karyawan dapat

dilakukan dengan membenahi struktur penggajian

sehingga terjadi sistem penggajian yang adil dan

karyawan dapat merasakan kepuasan kerja.

Setiap organisasi m enggunakan berbagai jenis

imbalan untuk m enarik dan m empertahankan orang

dan mem otivasi mereka agar mencapai tujuan pribadi

mereka dan tujuan organisasi. Cara dan waktu men-

distribusikan imhalan tersebut bergantung pada masing

masing sistem yang digunakan pimpinan. Umum nya

imbalan yang diberikan kepada karyawan berupa

upah, alih tugas, p romosi, p ujian dan pengakuan. Di

samping juga membantu menciptakan iklim yang

menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak tantangan-

nya dan memuaskan. Oleh karena, imbalan ini diang-

gap penting oleh para karyawan, m aka imbalan terse-

but mem punyai dam pak yang penting atas perilaku

dan prestasi.

Untuk menarik orang agar dapat berada di orga-

nisasi, dan mempertahankan agar mereka datang

bekerja, dan memberi motivasi agar bekerja secara



13

JURNA LAPLIKASI MANAJEMEN, VOLUME 5 NOMDR I APRIL 2007

sungguh-sungguh, maka pimpinan harus memberi

imbalan bagi karyawannya. Sebaliknya, para karya-

wan menukarkannya dengan waktu, kemampuan,

keahlian, dan usaha untuk mendapatkan imbalan yang

sesuai. Hubungan antara organisasi dan karyawan

tersebut oleh Schein 1988) disebu t sebagai kontrak

psikologis. Selanjutnya, ia menyatakan bahw a setiap

individu mempunyai sejumlah harapan dari organisasi

dan organisasi mempunyai harapan dari mereka.

Harapan-harapan tersebut tidak hanya mencakup

berapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk

sejumlah upah, tetapi juga melibatkan keseluruhan

pola, hak-hak, hak istimew a, dan kewajiban antara

para pekerja dan organisasi.

Berdasarkan argumentasi tersebut, maka dapat

dipahami bahwa s asaran utama dari program im balan

adalah menarik ora ng yang berkualitas untuk berga-

bung dalam organisasi, mem pertahankan karyawan

agar tetap datang bekerja, d an memotivasi karyawan

untuk mencapai tingkat prestasi yang tinggi. Gambar-

an di atas mencoba mengintegrasikan kepuasan,

motivasi, prestasi, dan imbalan sebagaiman a digam-

barkan dalam model Porter Law ler tentan g moti-

vasi dan kepuasan. Padam odel tersebut m enunjukkan

bahwa motivasi untuk m endorong upaya tidak cukup

menimbulkan prestasi ya ng dap at diterima. Prestasi

berasal dari kombinasi antara usaha individu karya-

wan) dengan tingkat kem ampua n, keterampilan, dan

pengalaman individu karyawa n). Selanjutnya,

pimpinan melakukan evaluasi terhadap prestasi yang

dihasilkan individu karyawan), baik sec ara formal

maupun informal. Sebagai hasil dari evaluasi tersebut,

maka ada dua jenis imbalan yang dapat didistribusi-

kan, yaitu imbalan intrinsik dan imb alan ekshins ik.

Kedua jenis irnbalan tersebu t kemudian dievaluasi oleh

individu karyawan). Jika imbalan tersebut memuas-

kan dan adil, maka individu karyawan) akan mencapai

tingkat kepuasan terten tu, demikian sebaliknya.

Jika anggota organisasi m erasa bekerja lebih be-

rat daripada anggota lainnya dan merasa m emperoleh

penghargaan yang lebih sedikit daripada yang diharap-

kan, maka yang bersangkutan mungkin akan bersikap

negatif terhadap kerja, atasan atau rekan kerja

mereka. Di lain pihak apabila yang bersangkutan akan

bersikap positif terhadap kerja, jika mereka m erasa

bahwa usaha yang telah dicurahk an dihargai secara

adil dan diperlakukan dengan baik.

Ketidakadilan atau ketidakpuasan terjadi apabila

prestasi penghargaan) yang diterima seseorang

dalam suatu hubungan adalah tidak proporsional

dengan apa yang telah diberikan dalam hubungan

tersebut. S ecara lebih eksplisit, teori ekuitas didasar-

kan pada premis bahwa ketika seseorang memban-

dingkan situasi mereka sendiri dengan situasi lain dan

mem punyai suatu perasaan ketidakadilan, dan karena

kurangnya prestasi untuk kontribusi mereka, mereka

mengalami tekanan yang meningkat dan berjuang

untuk menguranginya.

Pekerja yang dibayar lebih akan meningkatkan

usaha mereka, dengan m emproduksi lebih banyak,

sebagai suatu cara untuk mengurangi ketidakadilan,

sedangkan pekerja yang dibayar lebih rendah akan

mem produksi lebih sedik it untuk mencapa i suatu ke-

seimbangan antara prestasi kontribusi.

Jenis imbalan yang d apat didistribusikan, yaitu

imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Kedua jenis

imbalan tersebut kemudian d ievaluasi oleh individu

karyawan). Jika imbalan tersebut memuaskan dan

adil, maka individu karyaw an) akan mencapai tingkat

kepuasan tertentu, demikian se baliknya.

Imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Untuk

memahami kedua kategori imbalan tersebut, maka

pertama-tama yang harus dipertimbangkan adalah

imbalan apa yang dinilai oleh orang yang bersangkut-

an. Seseorang akan berupaya sedikit saja, jika imbalan

yang diberikan tidak mempunyai nilai. Baik imbalan

intrinsikm aupun imbalan ekstrinsik keduanya mempu-

nyai nilai Guzzo, 1999).

KESIMPUL N D N S R N

esimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh maka

dapat diambil kesimpulan variabel reward tidak

berpengaruh signifikan positif terhad apjob satisfac-

tion. Hal ini disebabkan masih banvak variabel

kepuasan kerja yang diharapkan oleh karyawan selain

rewardlimbaian dari hasil kerja yang diterimanya

mis alnya alihtug as, promosi, pujian dan pengakuan.

Di samping juga membantu menciptakan iklim yang

menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak tantangan-

nya dan memuaskan. Walaupun imbalan ini sendiri

dianggap penting oleh para karyawan seh ingga mem-

punyai dampak yang penting atas perilaku dan prestasi

karyawan.



Oemar. Pengaruh Pemberian

Rewa,

Saran

Berdasarkan pembah asan d i a tas d apat d i saran-

kan perlunya memperhatikan variabel-variabel lain

yang dapat meningkatkan kepuasan ker ja karyawan

selain reward yan g akan d iber ikan da r i hasi l ker ja

mereka.

D FT R

RUJUK N

Amstrong M. 1990. Manajemen Sum ber Daya Manusia.

Jakarta: Elex Media Kornputindo.

Bums T.J. 1992. Modem Hum an Resources Management

for Bank, 1 Edition.

Toppan Co.. Ltd. Japan.

Davis K. dan Newstrom J.W. 1990.

Hum an Behavior at

Work,

Terjemahan. Jakarta: ErIangga.

Davis K. dan Newstrom J.W. 1993. Hum an Behavior at

Work Managem ent, Heinemann. London.

Denison D.R. 1990. Corporate Culture and Organiza-

tional Effectiveness. Canada: Jhon Wiley Sons.

Hadari

N.

1998.

Manajemen Sumber Daya M anusia untuk

Bisnis yang Kompetitif:

Yoyyakarta: Gajah M ada Uni-

versity Press.

Heidjrachman R. dan Husnan S. 1994. Manajem en Perso-

nalia, Edisi 4 Cetakan Ketiga . Yogyakarta: BPFE

UGM.

Luthans F. 1992. Organizational B ehcvior, 6 th Edition.

Singapore: McGraw-Hill International Editions.

Mon. Nazir. 1988.

Metode Penelitian.

Cetakan Kedua

Ghalialndonesia.

Mulla N. 1994. Manajemen Personalia Aplikasi dalam

Perusahaan. Bandung: Penerbit PT Remaja Rosda

karya

r terhadap Kepuasan K e~ jaKaryawan

p do

Bunk iau

3

Oemar Y. 2006. Pengaruh Faktor Budaya Organ ismi, Pro-

gram Dik laf , Motivasi Kerja terhadap Kinerja

Kaiyawan dun Kepuasan Kerjapad a PT Bank Riau,

Malang : P rog ram Pasca Sa r jana Un ive r si t as

Brawijaya. Malang

Piet R. dan Sunalyanto

L.T.

1994.

8

Masalah Pokok

Dalam Regresi Berganda. Yogyakarta: Andi Offset.

Porter M.E. dan Mau lana

A.

1997. Strategi Bersaing;

Teknik Mengan alisis lndu stri du n Pesaing. Jakarta:

Erlangga.

Ranupandojo H. dan Husnan.1986.

Manajemen Perm-

nalia. Yogyakarta: BPFE.

Soekidjo N. 1991. Pengembangunsumber Daya Manusia.

Jakarta: RinekaCipta.

Ronald and Myers R. 1990. Probabilily and Statistics

For Engineers andscientists.

New York: Colier

Mc

Millan International Edition.

Sondang P.S. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Cetakan Ketujuh. Jakarta: Bumi Aksara.

Sudjana. 1992. Teknik Analisis Regresi d on Kurelasi, Edisi

Pertama. Bandung: Tarsito.

Suharsimi

A.

1993. Prosedur Penelitian: Suatu Pende-

katan Praktek.

Edisi Revisi 1 I. Jakarta: Rinelka Cipta.

Syafarnddin A 2001

Manajem enSum ber Daya Manusia:

Strategi Keunggulan Kompetitif;

Edisi Pertarna.

Yogyakarta: BPFE.

Walker M.H. and Clan Paul L. Wiener. 1993.Metode dan

Analisis Penelitian: Mencari Hubungan, Terjemah-

an. Jakarta: Erlangga.

Werther W.B. and Davis K. 1993.

Hum an Resources and

Personnel Management,

Fourth E dition. Singapore:

McGraw-Hill.

Pengaruh Pemberian Reward Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada Bank Riau

Documents

Transcript of Pengaruh Pemberian Reward Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada Bank Riau