Pengaruh Reward terhadap Kepuasan Kerja dengan Usia ...

1. Penulis 2. Pembimbing

1

Pengaruh Reward terhadap Kepuasan Kerja

dengan Usia Sebagai Variabel Moderator,

Studi Kasus Pegawai Pelaksana Kantor Pelayanan Pajak Pratama

Kota dan Kabupaten Bogor

Jemi Dwifatmi1, Ayu Aprilianti2

Program Studi Ekstensi manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

Abstrak

Sebagai sebuah organisasi pemerintahan yang besar dan memiliki target-target pencapaian kinerja yang tinggi, evaluasi atas kepuasan kerja pegawai harus terus dilakukan oleh Direktorat Jenderal Pajak untuk mendapatkan masukan terhadap pengelolaan SDM di Direktorat Jendral Pajak, agar dapat meningkatkan produktivitas dan loyalitas pegawai. Beberapa penelitian terdahulu menemukan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh beragam faktor, salah satunya adalah sistem reward. Oleh karena itu, berbagai teori tentang kepuasan kerja menyarakan agar sistem reward yang diimplementasikan oleh satu organisasi harus dirancang dengan tepat dan berhati-hati, termasuk jenis dan jumlahnya agar dapat memberikan pengaruh yang positif terhadap kepuasan kerja pegawai. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh sistem reward terhadap kepuasan kerja pada pegawai pelaksana Kantor Pelayanan Pajak Pratama di Kota dan Kabupaten Bogor. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 103 responden. Alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini diambil terdiri dari alat ukur yang dikembangkan oleh Clifford (1985). Data dalam penelitian diolah dengan menggunakan analisis deskriptif dan analisis regresi berganda. Berdasarkan hasil analisis data diketahui bahwa sistem reward yang terdiri dari dimensi intrinsik dan ekstrinsik secara simultan berpengaruh secara signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja pegawai pelaksana Kantor Pelayanan Pajak Pratama Kota dan Kabupaten Bogor. Demikian pula pada saat dilakukan uji parsial, kedua variabel bebas tersebut berpengaruh secara signifikan. Dalam penelitian ini juga ditemukan bahwa usia berperan sebagai moderator dalam hubungan antara reward ekstrinsik dan kepuasan kerja. Sedangkan dalam hubungan antara reward intrinsik dan kepuasan kerja, usia tidak berperan sebagai variabel moderator. Kata Kunci : Kepuasan Kerja, Reward Intrinsik, Reward Ekstrinsik, Usia 1. Pendahuluan

Organisasi pemerintahan yang berorientasi layanan publik pada saat ini kerap kali

menjadi sorotan masyarakat dan diperbandingkan kinerjanya dengan organisasi layanan

publik yang dimiliki pihak swasta. Iklim yang kompetitif di antara organisasi publik dan

swasta dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat tak bisa dipungkiri menuntut setiap

organisasi pemerintah untuk mampu bersaing dan terus-menerus melakukan perbaikan

Pengaruh reward.…, Jemi Dwifatmi, FE UI, 2014

2

terhadap kinerjanya. Untuk dapat melakukan hal tersebut, kualitas para pegawai yang ada

dalam suatu organisasi pemerintahan dan kinerjanya menjadi kekuatan pendorong utama bagi

organisasi tersebut untuk mencapai visi dan misinya memberikan layanan yang terbaik bagi

seluruh masyarakat (Briyan,“Media Keuangan, No.62, Desember 2013, 30-32). Mengingat

pentingnya peran pegawai yang berkualitas dan memiliki kinerja baik tersebut, maka setiap

organisasi termasuk di dalamnya organisasi-organisasi pemerintahan yang bertugas

memberikan layanan publik bagi masyarakat, harus mampu melakukan aktivitas pengelolaan

atau manajemen SDM yang strategis

Untuk dapat mengelola kepuasan kerja pegawai dengan baik, maka setiap organisasi

harus dapat memahami faktor-faktor apa saja yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja

pegawai, mengidentifikasi tingkat kepuasan kerja pegawai dan pada akhirnya melakukan

strategi-strategi khusus terkait dengan aktivitas pengelolaan sumber daya manusianya yang

dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai. Salah satu faktor yang memiliki peran cukup

signifikan dalam mempengaruhi kepuasan kerja adalah gaji dan imbalan atau balas jasa

(reward). Secara garis besar menurut Robbins (2013) Reward ini terdiri dari dua aspek yaitu

reward intrinsik dan reward ekstrinsik. Reward intrinsik adalah suatu nilai atau kesenangan

yang diterima oleh individu melalui konten atau isi dari pekerjaannya. Sedangkan reward

ekstrinsik adalah suatu nilai atau kesenangan yang diterima oleh individu di luar konten atau

isi pekerjaannya.

Terkait dengan DJP sebagai organisasi pemerintahan cukup tua dan sangat besar

yang mengelola 32.465 pegawai di seluruh Indonesia, adanya rentang usia pegawai yang

sangat beragam merupakan salah satu konsekuensi yang tidak dapat dihindari. Dalam

penelitian ini juga akan diteliti peran usia sebagai moderator dalam hubungan antara reward

dengan kepuasan kerja.

2. Tinjauan Teoritis

2.1 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja pada dasarnya menggambarkan tingkat dimana individu suka atau

tidak suka dengan pekerjaannya (Kreitner dan Kinicki, 2011). Kepuasan kerja merupakan

respon emosional atau afektif terhadap berbagai dimensi sebuah pekerjaan. Definisi ini

mengindikasikan bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep yang tunggal (unitary concept).

Seseorang bisa jadi puas terhadap salah satu aspek dari pekerjaan tetapi tidak puas terhadap

aspek yang lain (Kreitner dan Kinicki, 2011).


3

Ahli lain yaitu Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai

perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi

karakteristiknya. Sementara itu, menurut Shiraz dan Rashid (2011) kepuasan kerja

menggambarkan bagaimana seorang pegawai menilai atau memposisikan dirinya terhadap

pekerjaannya. Seorang pegawai yang senang dengan pekerjaannya akan merasa lebih puas..

Robbins (1996) menjelaskan kepuasan kerja merupakan sikap umum terhadap

sebuah pekerjaan. Kepuasan kerja merupakan suatu hasil perkiraan individu terhadap

pekerjaan atau pengalaman positif yang menyenangkan dirinya.

2.2 Reward Intrinsik

Robbins (2011) menerangkan bahwa reward memiliki beberapa tipe yang diberikan

atas dasar individu, kelompok atau organisasi. Secara umum ada dua tipe reward, yaitu

reward intrinsik dan reward ekstrinsik. Reward intrinsik yaitu suatu nilai atau kesenangan

yang diterima oleh individu melalui konten atau isi dari pekerjaannya. Sementara itu ahli lain

mengemukan bahwa reward intrinsik adalah pekerjaan itu sendiri (Mahaney dan Lederer,

2006). Reward intrinsik yang berasal dari konten tugas/pekerjaan itu sendiri dan termasuk

faktor-faktor seperti pekerjaan yang menarik dan memberikan tantangan, tanggung jawab,

variasi, kreativitas, kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan, serta

umpan balik yang memadai mengenai efektivitas kerja seseorang. Karyawan dianggap

termotivasi untuk bekerja keras ketika mereka memiliki kebanggaan dalam pekerjaan

mereka, mereka percaya upaya mereka adalah penting untuk keberhasilan tim, dan pekerjaan

mereka menyenangkan, menantang, dan bermanfaat (Mahaney dan Lederer, 2006).

Dalam penelitiannya Rehman, Khan, dan Lashari (2010) membagi reward intrinsik

dalam 3 elemen, yaitu :

1. Task Autonomy

Task Autonomy adalah sejauh mana seorang pegawai diberi kebebasan dalam

melakukan tugasnya.

2. Task Significance

Task Significance adalah sejauh mana pekerjaan seorang pegawai memberikan

kontribusi pada seluruh proses kerja perusahaan/organisasi

3. Task Involvement

Task Involvement adalah sejauh mana pekerjaan tersebut menarik dan memberikan

tantangan bagi pegawainya.


4

2.3. Reward Ekstrinsik

Reward ekstrinsik adalah reward yang diterima oleh karyawan melalui sisi luar

konten atau isi pekerjaan, diantaranya dapat meliputi direct compensation, indirect

compensation dan non-financial reward (Robbins, 2011).

Penghargaan ektrinsik meliputi gaji dan upah, tunjangan, promosi dan penghargaan

interpersonal. Gaji dan upah biasanya berupa uang yang merupakan penghargaan ekstrinsik

yang utama, mekanisme utama untuk memberikan penghargaan dan memodifikasi perilaku

dalam organisasi. Tunjangan utama di organisasi adalah berupa dana pensiun, jaminan

kesehatan, dan liburan. Promosi merupakan pemberian penghargaan atas kinerja yang baik

atau dikarenakan lamanya karyawan bekerja diinstasi tersebut. Penghargaan interpersonal

berupa status dan pengakuan yang diberikan oleh pemimpin untuk meningkatkan motivasi

kerja karyawannya (Ivancevich, Konopaske, dan Matteson, 2006)

Rehman, Khan, dan Lashari (2010) membagi reward ekstrinsik ke dalam

organizational reward dan social reward. Social Reward merujuk kepada agent feedback,

yaitu sejauh mana karyawan menerima informasi yang jelas mengenai efektivitas kinerja dari

rekan kerja atau supervisor, serta Colleague Assistance, yaitu sejauh mana karyawan

menerima (atau memberikan) bantuan yang memadai dalam menjalankan tanggung jawab

sehari-hari. Organizational reward merujuk kepada Pay Equity yaitu apakah dengan

pekerjaan dan kemampuan yang sama pegawai tersebut dibayar sama dengan pegawai lain di

luar perusahaan/organisasinya, serta Promotion Fairness yaitu kesempatan yang sama yang

dimiliki oleh tiap-tiap pegawai untuk menaiki jenjang karir yang telah ditetapkan di

perusahaan/organisasi.

Hipotesis 1. Reward Intrinsik dan Ekstrinsik secara bersama-sama Berpengaruh Positif

terhadap Kepuasan Kerja

Hipotesis 2. Reward Intrinsik dan Ekstrinsik secara parsial Berpengaruh Positif terhadap

Kepuasan Kerja

2.2.5. Hubungan antara Usia dengan Kepuasan kerja

Usia merupakan karakteristik biografis yang memiliki hubungan dengan kinerja

seorang pegawai (Robbins dan Judge, 2007). Hal ini disebabkan antara lain karena

produktivitas pekerjaan akan menurun seiring dengan bertambahnya usia, kurangnya

fleksibilitas pekerja dengan usia tua dalam menerima pekerjaan, serta sulitnya para pekerja


5

tua menerima perubahan teknologi. Akan tetapi banyak pula hal-hal positif yang dibawa oleh

pekerja senior antara lain komitmen, etos kerja, serta pengalaman yang lebih banyak

(Robbins dan Judge, 2007).

Simpson, Sturges, Woods, dan Altman (2005) berpendapat perbedaan usia dapat

mempengaruhi persepsi pekerja terhadap hasil karir. Sebagai seorang pekerja mendekati

pensiun, ia mungkin tidak melihat pentingnya promosi dan kemajuan dalam perusahaan.

Pertama, para pekerja ini mungkin agak menghindari tambahan beban kerja, tanggung jawab,

dan stres yang berhubungan dengan promosi. Kedua, mereka mungkin tidak perlu

penghasilan tambahan. Ketiga, promosi dapat mengganggu hubungan interpersonal yang ada.

Membangun kembali hubungan ini akan memakan waktu dan usaha. Terakhir, mereka

mungkin merasa pekerja muda lebih layak promosi.

Pada penelitian yang dilakukan oleh Rehman, Khanm & Lashari (2010)

ditemukan bahwa efek moderasi usia adalah bersifat negatif artinya semakin tua usia pegawai

akan memberikan efek mengurangi pengaruh Reward Intrinsik dan Ekstrinsik terhadap

Kepuasan Kerja. Peneliti sebelumnya yaitu Douglas (1991) juga menemukan bahwa bahwa

faktor usia berperan sebagai mediator dalam hubungan antara reward dengan kepuasan kerja.

Pada penelitian yang dilakukan Douglas (1991) ditemukan bahwa pegawai yang usianya

lebih tua memiliki tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi dengan diberikannya imbalan

intrinsik. Sebaliknya pada penelitian Rehman, Khanm & Lashari (2010) diperoleh hasil

bahwa pegawai yang usianya lebih tua memiliki tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi

dengan diberikannya imbalan ekstrinsik.

Hipotesis 3. Usia merupakan Faktor Moderasi terhadap Hubungan antara Reward dengan

Kepuasan Kerja

3. Metode Penelitian

3.1 Desain Penelitian

Objek dalam penelitian ini adalah pegawai dengan jabatan pelaksana yang bekerja

pada kantor pelayanan pajak pratama. Lokasi penelitian ini dilakukan pada kantor pelayanan

pajak pratama di Kota dan Kabupaten Bogor. Alasan pemilihan lokasi tersebut adalah adanya

4 kantor pelayanan dengan karakteristik yang sama sehingga objek penelitian diharapkan data

yang diperoleh dari objek penelitian menjadi valid mewakili populasi.

Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan tujuan untuk memperoleh

gambaran mengenai Pengaruh Imbalan terhadap Kepuasan Kerja pegawai pelaksana di kantor


6

pelayanan pajak pratama Kota dan Kabupaten Bogor. Rancangan penelitian ini adalah

confirmatory dimana penelitian ini ditujukan untuk melakukan evaluasi dan menkonfirmasi

model yang sudah dibangun dalam penelitian sebelumnya.

Penelitian ini juga bersifat asosiatif kausal, Menurut Umar (2003) penelitian

asosiatif kausal adalah penelitian yang bertujuan untuk menganalisis hubungan antara satu

variabel dengan variabel lainnya atau bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain

yaitu untuk melihat pengaruh sebab akibat antara imbalan yang diberikan terhadap kepuasan

kerja pegawai. Dengan penelitian ini peneliti ingin mengetahui dan menganalisis faktor-

faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja berdasarkan model yang dibuat oleh Rehman,

Khanm & Lashari (2010). Hasil dari penelitian diharapkan dapat berguna bagi para pemberi

kerja khususnya Direktorat Jenderal Pajak sebagai masukan dalam mengelola Sumber Daya

Manusia yang berada di bawahnya.

Metode yang digunakan untuk penelitian ini adalah metode kuantitatif.

Pengumpulan data dilakukan melalui teknik survey kuesioner kepada responden. Kemudian

data yang diperoleh akan diolah dengan metode statistik menggunakan metode multiple

regression analysis pada program SPSS Statistik versi 20.0 dimana pertanyaan-pertanyaan

pada kuesioner untuk penelitian ini diambil dari penelitian sebelumnya

Gambar 1. Model Penelitian

Work Rewards

Intrinsic Rewards

-‐ Task Autonomy

-‐ Tas Significance

-‐ Task Involvement

Extrinsic Reward

-‐ Social Rewards

-‐ Organizational Reward

Job Satisfaction

Age Differences


7

3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian

Operasional variabel adalah penentuan suatu konstruk (hal-hal yang sulit diukur)

sehingga ia menjadi variabel atau variabel-variabel yang dapat diukur. Berikut

operasionalisasi variabel penelitian :

Tabel 1 Operasionalisasi Variabel

Variabel

Dimensi Indikator

Reward Intrinsik

Task Autonomy 1. memiliki kebebasan dalam

melaksanakan tugas sehari-hari

2. dapat membuat keputusan kerja tanpa

terlebih dahulu berkonsultasi dengan

atasan

3. mampu membuat perubahan dalam

aktivitas pekerjaan .

4. membuat keputusan sendiri dalam cara

melakukan pekerjaan

Task

Significance

1. Pekerjaan saya memiliki kontribusi

yang signifikan terhadap jalannya

perusahaan

2. Terkadang saya merasa tidak yakin apa

kegunaan dari pekerjaan yang saya

lakukan

3. Pekerjaan saya sangat penting dan

bermanfaat

4. Saya memahami bagaimana peran

pekerjaan saya sesuai dengan tujuan

organisasi

Task Involvement 1. Saya tidak merasa berprestasi dalam

bidang pekerjaan yang saya lakukan

2. Pekerjaan saya memberikan

pemenuhan atas target pribadi


8

Lanjutan Tabel 1 Operasionalisasi Variabel

Variabel

Dimensi Indikator

Reward Intrinsik Task Involvement 3. Saya memiliki kesempatan untuk

menggunakan kemampuan dan

keterampilan yang sebenarnya dalam

jenis pekerjaan yang saya lakukan

4. Pekerjaan saya adalah menarik dan

menantang

Reward

Ekstrinsik

Social Reward 1.Atasan saya sangat mendukung dan

membantu pekerjaan

2.Rekan-rekan kerja saya akan mendukung

dan membantu melaksanakan pekerjaan

Organizational

Reward

1.Ditempat kerja saya ada tersedia waktu,

peralatan kerja, dan lingkungan yang

memadai untuk dapat bekerja dengan baik

2.Saya merasa take home pay saya

sebanding dengan orang lain melakukan

pekerjaan yang sama atau serupa

3.Saya puas karena tempat kerja saya

memberikan kesempatan untuk promosi

pada pegawainya

4.tempat kerja saya memberikan

kesempatan untuk promosi pada

pegawainya

Kepuasan Kerja 1. Pekerjaan itu

sendiri

2. Gaji

3. Pengawasan

4. Kesempatan

Promosi

5. Rekan Kerja

1. Secara umum, saya puas dengan

pekerjaan saya saat ini

2. Jika saya memiliki kesempatan untuk

mencari pekerjaan kembali, saya akan

mencari pekerjaan seperti pekerjaan

saya saat ini

3. Dengan mempertimbangkan semua hal

tentang pekerjaan saya, saya merasa

puas

Sumber : dikembangkan oleh peneliti dari penelitian Rehman, Khanm & Lashari (2010)


9

4. Analisis dan Pembahasan

4.1 Uji Validitas

Tabel 2. Hasil Uji Analisis Faktor pada Variabel

Indikator Component Matrix Kesimpulan

Auto1 0.924 Valid

Auto2 0.829 Valid

Auto3 0.893 Valid

Auto4 0.788 Valid

Signif1 0.921 Valid

Signif2 0.900 Valid

Signif3 0.776 Valid

Signif4 0.664 Valid

Involve1 0.808 Valid




Soc1 0.784 Valid

Soc2 0.742 Valid

Org1 0.705 Valid

Org2 0.934 Valid

Org3 0.835 Valid

Org4 0.825 Valid

JobSat1 0.938 Valid

JobSat2 0.965 Valid

JobSat3 0.971 Valid Sumber : Olahan Peneliti dengan SPSS 20

4.2 Uji Reliabilitas

Di dalam uji reliabilitas, penulis menggunakan program SPSS 20.0, sehingga dengan

SPSS diperoleh hasil sebagai berikut :


10

Tabel 3. Tabel Hasil Uji Reliabilitas Variabel

Variabel Cronbach’s Alpha Kesimpulan

Reward Intrinsik 0.978 Reliabel

Reward Ekstrinsik 0.884 Reliabel

Job Satisfaction 0.943 Reliabel

4.3 Uji Asumsi Dasar

4.3.1 Uji Normalitas

Berdasarkan interpretasi hasil uji normalitas dengan menggunakan Tests of

Normality Kolmogorov-Smirnov diperlihatkan bahwa data variabel berdistribusi normal

karena > 0,05.

Tabel 4. Uji Normalitas Variabel Reward Intrinsik

Variabel Kolmogorov-Smirnov Tests Reliability

Reward Intrinsik Asymp. Sig ( 2-tailed ) 0.129

Reward Ekstrinsik Asymp. Sig ( 2-tailed ) 0.063

Job Satisfaction Asymp. Sig ( 2-tailed ) 0.071

Sumber : Output SPSS

4.3.2 Uji Linearitas

Dengan menggunakan SPSS 20, diperoleh hasil uji linearitas yang menunjukkan

masing-masing variabel Reward Intrinsik dan Reward Ekstrinsik memiliki hubungan yang

linear secara signifikan dengan variabel Kepuasan Kerja. Hasil Uji disajikan dalam table 4.9

sebagai berikut :

Tabel 5. Uji Linearitas

Variabel Nilai

Signifikasi

Nilai F

Hitung

Nilai F

Tabel

Kesimpulan

Reward Intrinsik

terhadap

Kepuasan Kerja

0.225 1.28 1.68 Nilai Signifikansi >0.05 dan Nilai Fhit

< FTabel Terdapat hubungan yang

linear secara signifikan antara

variabel Reward

Ekstrinsik

terhadap

Kepuasan Kerja

0.063 1.06 1.83

Sumber : Outpus SPSS


11

4.4 Uji Asumsi Klasik

4.4.1 Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas digunakan untuk menunjukkan ada atau tidaknya hubungan

langsung (korelasi) antar variabel bebas. Multikolinieritas terjadi jika nilai Variance Inflation

Factor (VIF) lebih besar dari 10 atau nilai tolerance lebih kecil dari 0,10.

Tabel 6. Uji Multikolinieritas

Collinierity Statistic Test ( VIF ) Hasil

Reward Intrinsik 1.171

Reward Ekstrinsik 1.171


Berdasarkan hasil analisis, tidak ada variabel independen dalam penelitian ini yang

memiliki nilai variance inflation factor (VIF) lebih dari sepuluh. Dengan demikian, hasil

analisis menujukkan tidak adanya masalah multikolinier. Variabel Reward Intrinsik memiliki

nilai VIF sebesar 1,171. Variabel Reward Ekstrinsik memiliki nilai VIF sebesar 1,171. Maka

dapat disimpulkan bahwa diantara sesama variabel bebas tidak mempunyai hubungan

langsung.

4.4.2 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah terjadi ketidaksamaan

varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain dalam suatu model regresi.

Jika terjadi heterogenitas maka model regresi berganda tidak layak digunakan dalam

penelitian karena penaksiran regresi akan menjadi tidak tepat. Heteroskedastisitas terjadi

karena perubahan situasi yang tidak tergambarkan dalam suatu spesifikasi model regresi.

Dengan kata lain, heteroskedastisitas terjadi jika residual tidak memiliki variabel yang

konstan.

Tabel 7. Uji Heteroskedastisitas

Variabel -t tabel t hitung t table signifikansi Hasil

Reward

Intrinsik

-1.6606 -0.812 1.6606 0.05 tidak terdapat gejala

heteroskedastisitas

Reward

Ekstrinsik

-1.6606 0.912 1.6606 0.05 tidak terdapat gejala

heteroskedastisitas Sumber : Output SPSS


12

4.5 Analisis Regresi

Dalam pengolahan data dengan menggunakan regresi linier berganda dapat

dilakukan dengan bantuan program SPSS 20.0. Dengan menggunakan regresi linier berganda

akan diketahui hubungan antara variabel independen dan variabel dependen. Pada regresi

linier berganda ini terdapat 2 variabel independen yang terdiri dari Reward Intrinsik dan

Reward Ekstrinsik, sedangkan variabel dependennya adalah Job Satisfaction. Hasil regresi

dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 8. Analisis Regresi Linier Berganda

Variabel

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

(Constant) -6.262 3.039 -2.061 0.042

Reward Intrinsik

(X1) 0.263 0.76 0.338 3.448 0.001

Reward Ekstrinsik

(X2) 0.245 0.88 0.272 2.770 0.007

R Square = 0.274

F Hitung = 18.343

Sign. F = 0.000

Α = 0.05

Sumber : Data Lapangan diolah dengan SPSS 20 oleh peneliti

Berdasarkan hasil output SPSS 20.0 pada tabel diatas dapat dirumuskan sebuah

model persamaan sebagai berikut :

Y = -6.26 + 0.263 (X1) + 0.245 (X2) + e (4.1)

Adapun interpretasi dari persamaan tersebut adalah:

• b1 = 0.263

jika variabel Reward Intrinsik (X1) ditingkatkan, maka akan menyebabkan kenaikan

Job Satisfaction (Y)

• b2 = 0.245

jika variabel Reward Ekstrinsik (X2) ditingkatkan, maka akan menyebabkan kenaikan

Job Satisfaction (Y)


13

4.6 Pengujian Hipotesis Pertama

Untuk menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model

regresi linier berganda mempunyai pengaruh signifikan secara bersama sama terhadap

variabel terikat digunakan uji F. Berdasarkan tabel 4.11 untuk hipotesis yang pertama

dilakukan dengan Uji F yaitu pengujian secara bersama-sama pengaruh Reward Intrinsik dan

Reward Ekstrinsik terhadap tingkat Job Satisfaction. Pada pengujian ini H1 diterima yang

ditunjukkan dengan besarnya Fhitung sebesar 18.343. Nilai ini lebih besar dari Ftabel

(18.343>1,94). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh dari variabel bebas Reward

Intrinsik dan Reward Ekstrinsik terhadap tingkat Job Satisfaction.

Tabel 9 Uji F Analisis Regresi Linier Berganda

Hipothesis Alternative (H1) Nilai Anova Ket

1. Terdapat pengaruh yang signifikan secara

bersama-sama variabel bebas Reward

Intrinsik dan Reward Ekstrinsik terhadap

variabel dependen Job Satisfaction.

F hitung = 18.343

F tabel = 1,94

Sig F = 0.000

H1

diterima/

Ho

ditolak Sumber : Data Lapangan diolah dengan SPSS 20 oleh peneliti

4.7 Pengujian Hipotesis Kedua

Untuk menunjukkan apakah variabel bebas secara parsial (secara individu) yang

terdiri dari Reward Intrinsik dan Reward Ekstrinsik pada KPP Pratama di Kota dan

Kabupaten Bogor mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikat yaitu Job

Satisfaction serta untuk membuktikan variabel bebas manakah yang dominan, maka

digunakan uji t dan koefisien Beta yang telah distandarisasi.

Tabel 10 Uji t Analisis Regresi Linier Berganda

No H1 (Hipothesis Alternative) Nilai

1 Variabel bebas Reward Intrinsik (X1) berpengaruh secara

signifikan terhadap Job Satisfaction

t Hitung =3,448

t Tabel= 1,6602

Sig t = 0.001

2 Variabel bebas Reward Ekstrinsik (X2) berpengaruh

secara signifikan terhadap Job Satisfaction

t Hitung =2.770

t Tabel= 1,6602

Sig t = 0.007 Sumber : Data Lapangan diolah dengan SPSS 20 oleh peneliti


14

4.8 Analisis Moderasi

Analisis Moderasi menggunakan teknik Uji Residual dilakukan masing-masing

terhadap variabel Reward Intrinsik dan Reward Ekstrinsik. Berdasarkan hasil uji pada SPSS

20.0 diperoleh hasil sebagai berikut :

Tabel 11. Analisis Moderasi

Variabel Signifikansi Koefisien Kesimpulan

Reward Intrinsik yang

dipengaruhi Variabel

Moderasi Usia

Terhadap Kepuasan

Kerja

0.214 - 0.125 Nilai Signifikansi 0.214>0.05

dan Koefisien bertanda negatif,

Variabel Usia bukan variabel

moderator dalam hubungan

antara Reward Intrinsik dan

Kepuasan Kerja

Reward Ekstrinsik

yang dipengaruhi

Variabel Moderasi

Usia Terhadap

Kepuasan Kerja

0.000 -0.085 Nilai Signifikansi 0.000>0.05

dan Koefisien bertanda negatif,

Variabel Usia merupakan

variabel moderator dalam

hubungan antara Reward

Ekstrinsik dan Kepuasan Kerja


5. Pembahasan

Reformasi perpajakan melalui modernisasi perpajakan diharapkan tidak hanya

merupakan formalitas namun secara nyata merupakan sarana menuju perbaikan dan

peningkatan kualitas dari segala aspek. Pelayanan prima harus diwujudkan dalam melayani

masyarakat. Era reformasi dan keterbukaan menuntut semua lembaga publik termasuk kantor

pelayanan pajak untuk terus berubah dan memperbaiki sistem yang ada sehingga dapat

memberikan pelayanan yang maksimal kepada masyarakat.

Untuk meningkatkan kepatuhan wajib pajak perlu dilakukan pengawasan yang

maksimal dan juga peningkatan kesadaran wajib pajak. Peningkatan kepatuhan wajib pajak

merupakan syarat utama untuk meningkatkan penerimaan negara pada sektor perpajakan.

Pemberian pelayanan prima kepada masyarakat merupakan salah satu aspek untuk

meningkatkan kepatuhan wajib pajak. Dengan perbaikan kualitas pelayanan dan kemudahan


15

atau kelengkapan fasilitas yang diberikan kantor pajak dalam melaksanakan kewajiban

perpajakannya memberikan kepuasan bagi masyarakat.

Tugas yang berat tentu saja diemban oleh para pegawai pada kantor pelayanan

pajak. Hal ini berdampak pada harapan yang besar atas reward yang akan diterima agar dapat

terus termotivasi menjalankan tugas dan fungsi pelayanan kepada masyarakat. Imbalan yang

diberikan diharapkan dapat memberikan motivasi kepada pegawai yang pada akhirnya dapat

menciptakan kepuasan kerja para pegawai. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal

yang bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat kepuasan kerja yang berbeda–beda

sesuai dengan keinginan dan sistem nilai yang dianutnya.

Dari jawaban pada pertanyaan kepuasan kerja hanya 8 responden yang menjawab

ketiga pertanyaan dengan skala 5. Jawaban lainnya bervariasi dengan rata-rata jawaban

paling rendah terdapat pada pertanyaan “Jika saya memiliki kesempatan untuk mencari

pekerjaan kembali, saya akan mencari pekerjaan seperti pekerjaan saya saat ini”. Jadi secara

umum responden pada kantor pelayanan pajak pratama di kota dan kabupaten bogor puas

dengan bekerja di DJP tetapi responden tidak terlalu puas dengan total reward dari

perusahaan dan beranggapan bahwa pada kantor lain memiliki manajemen yang lebih baik

daripada DJP sehingga apabila diminta mencari pekerjaan kembali mereka akan mencari

pekerjaan selain di DJP. Pada Fungsi pelayanan masyarakat yang dijalankan oleh DJP

memunculkan anggapan bahwa organisasi adalah pro masyarakat tapi tidak pro terhadap

SDM yang ada di dalamnya. Fenomena turnover mulai muncul ke permukaan dan harus

dipahami sebagai bentuk ketidakpuasan terhadap kebijakan-kebijakan organisasi baik yang

berimplikasi langsung terhadap pegawai maupun kebijakan-kebijakan yang terkait dengan

pekerjaan.

Hasil pengujian hipotesis pertama dengan menggunakan uji F diketahui bahwa

secara serempak dimensi Reward Intrinsik dan Ekstrinsik berpengaruh secara signifikan

terhadap kepuasan kerja pegawai. Selain itu berdasarkan persamaan regresi menunjukkan

bahwa terdapat korelasi atau hubungan yang positif dari dimensi Reward Intrinsik dan

Ekstrinsik terhadap tingkat kepuasan kerja pegawai. Peningkatan pada dimensi Reward

Intrinsik dan Ekstrinsik akan serta merta meningkatkan kepuasan kerja pegawai. Hasil

pengujian hipotesis kedua dengan menggunakan uji t diketahui bahwa secara parsial reward

intrinsik dan ekstrinsik berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.

Berdasarkan hasil R Square yang hanya 27,4% dapat dikatakan bahwa masih banyak faktor

lain yang akan mempengaruhi kepuasan kerja pegawai di luar reward intrinsik dan ekstrinsik

yang dibahas dalam penelitian ini seperti permasalahan mutasi, stress kerja dan beban kerja.


16

Hal ini sejalan dengan pembahasan teori yang mengatakan bahwa kepuasan kerja memiliki

dimensi yang luas dan berbeda pada setiap pegawai.

Jika dilihat dari hasil masing-masing variabel, pada variabel reward intrinsik yang

menonjol adalah dimensi task significance dan terendah adalah task involvement. Artinya

pegawai mengetahui bahwa setiap bagian pekerjaan yang dilakukan akan memberikan

kontribusi dan penting bagi organisasi. Sikap ini memberikan dampak yang positif bagi

organisasi. Hal ini merupakan implikasi dari adanya Standard Operating Procedure (SOP)

yang jelas sehingga pegawai dapat mengukur kinerja dan kontribusinya. Rendahnya hasil

pada task involvement menandakan pekerjaan tersebut tidak menarik dan tidak memberikan

tantangan bagi pegawainya. Khusus pada pegawai pelaksana yang merupakan tingkat

terendah dalam organisasi kantor pelayanan pajak pratama, pekerjaan yang sifatnya fisik dan

monoton memang menjadi tantangan tersendiri. Bila disandingkan dengan tingkat

pendidikan, pelaksana dengan pendidikan yang lebih tinggi (D3 ke atas) adalah rata-rata

memberikan nilai yang rendah (cenderung tidak setuju). Jenjang kepangkatan yang pendek

membuat pegawai yang sudah memiliki kompetensi baik tidak serta merta mendapatkan

pekerjaan yang menantang dan lebih sesuai dengan kemampuannya.

Pada variabel reward ekstrinsik, dari enam pertanyaan yang diajukan diperoleh hasil

bahwa jawaban pada dimensi social reward mengenai supervisi dan rekan sekerja

menunjukkan hasil yang baik. Artinya para pegawai yang menjadi responden sudah merasa

nyaman dengan lingkungan tempat mereka bekerja. Ada hubungan yang baik antara atasan

dengan bawahan, serta hubungan yang harmonis dengan rekan sekerja. Akan tetapi jumlah

nilai yang lebih kecil diperoleh untuk dimensi organizational reward yaitu faktor-faktor yang

terkait dengan take home pay, promosi, serta tunjangan kesehatan, pensiun dan tunjangan

lainnya. Dibandingkan dengan Pegawai Negeri Lainnya, pegawai pada Direktorat Jenderal

Pajak mendapatkan take home pay yang paling besar dan merupakan Direktorat pertama yang

memperoleh renumerasi. Masih adanya ketidakpuasan dalam hal take home pay tentu

menjadi anomali tersendiri dan harus dilakukan penelitian lebih lanjut. Bila disandingkan

dengan profil responden, usia menunjukkan hasil yang berbanding lurus dengan penilaian

responden terhadap organizational reward. Semakin tua usia responden, penilaiannya

terhadap item organizational reward cenderung setuju.

Sesuai dengan hasil statistik yang menunjukkan bahwa usia terbukti signifikan

sebagai variabel moderatoe dalam hubungan antara Reward terhadap Kepuasan Kerja secara

negative artinya semakin tua usia pegawai akan memberikan efek mengurangi pengaruh

Reward Ekstrinsik terhadap Kepuasan Kerja, DJP perlu menyikapi perbedaan usia


17

pegawainya dengan baik. Pembebanan kerja pada pegawai dengan usia muda dan gaji yang

rendah harus disesuaikan agar tidak menimbulkan kesenjangan dengan pegawai yang lebih

tua dengan gaji yang lebih besar tetapi sudah menurun produktivitasnya. Pegawai yang lebih

tua dapat diandalkan loyalitasnya kepada organisasi, namun pegawai dalam usia produktif

tentu menginginkan perkembangan yang signifikan pada karirnya sehingga reward berupa

promosi ataupun penghargaan kinerja lainnya lebih menarik untuk diberikan kepada mereka.

Sebaliknya terhadap hubungan Reward Intrinsik dan Kepuasan Kerja, usia tidak

menjadi variabel moderasi. Artinya baik pegawai dengan usia muda maupun pegawai yang

lebih senior, keduanya memiliki pandangan dan komitmen yang sama terhadap pekerjaan.

Pegawai yang ada di DJP saat ini pada dasarnya memiliki kecintaan terhadap pekerjaannya

dan mengetahui bahwa keberadaan mereka adalah penting bagi kelangsungan DJP. Sebagai

implikasi terhadap sikap pegawai tersebut, DJP harus melakukan peningkatan kompetensi

pegawainya dengan berbagai kegiatan seperti diklat, In House Training, maupun seminar.

6. Kesimpulan dan Saran

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan mengenai pengaruh Reward Intrinsik

dan Ekstrinsik terhadap tingkat Kepuasan Kerja pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama di

Kota dan Kabupaten Bogor, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Variabel bebas dari

dimensi Reward Intrinsik dan Ekstrinsik berpengaruh secara bersama-sama terhadap tingkat

Kepuasan Kerja pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama di Kota dan Kabupaten Bogor. Dari

Variabel bebas Reward Intrinsik dan Ekstrinsik masing-masing berpengaruh secara signifikan

terhadap tingkat Kepuasan Kerja pada Kantor Pelayanan Pajak Pratama di Kota dan

Kabupaten Bogor. Usia sebagai Variabel Moderator memberikan efek moderasi yang bersifat

negative terhadap hubungan antara Reward Ekstrinsik dan Kepuasan Kerja, artinya semakin

tua usia pegawai akan memberikan efek mengurangi pengaruh Reward Ekstrinsik terhadap

Kepuasan Kerja. Sebaliknya terhadap hubungan Reward Intrinsik dan Kepuasan Kerja, usia

tidak menjadi variabel moderasi

Untuk Penelitian selanjutnya, item-item pertanyaan pada kuesioner sebaiknya

disederhanakan agar responden dapat lebih mudah memahami maksud pertanyaan pada

kuesioner. Karena penelitian ini hanya dilakukan pada regional Bogor, pada penelitian

mendatang agar dapat dilakukan pada wilayah yang lebih luas untuk mengetahui apakah

Penerapan Reward dan Kepuasan kerja di DJP secara keseluruhan sudah tepat, termasuk

untuk mengetahui secara luas apakah variabel usia menjadi moderatornya. Pada Penelitian


18

selanjutnya sebaiknya pertanyaan-pertanyaa pada variabel kepuasan kerja menggunakan facet

yang lebih banyak tidak hanya overall job satisfaction

Sebagai implikasi manajerial, tingkat Kepuasan kerja dapat ditingkatkan dengan

memperbaiki dimensi Reward. Karena semua faktor variabel bebas yang terdiri dari Reward

Intrinsik dan Ekstrinsik berkorelasi positif dengan tingkat Kepuasan Kerja maka DJP harus

menemukan reward yang tepat yang dapat memotivasi pegawai sehingga dapat

meningkatkan kepuasan kerja. Untuk meningkatkan kepuasan kerja para pegawai DJP harus

diperhatikan faktor-faktor lain diluar pembahasan pada penelitian ini karena variabel bebas

reward hanya menjelaskan kepuasan kerja sebesar 27%. Faktor-faktor tersebut antara lain

beban kerja pegawai, stress kerja, dan kebijakan mutasi pegawai. Usia pegawai yang lebih

muda meningkatkan pengaruh reward terhadap kepuasan kerja. Artinya DJP harus

mengantisipasi ketidakpuasan yang dialami oleh pegawai dengan usia muda. Mungkin

reward dapat diberikan tidak hanya dalam bentuk financial tetapi dapat berupa pelatihan,

pola mutasi yang lebih baik, serta beban kerja yang lebih berimbang.


19

Daftar Referensi

Allen, R.S., & Kilmann, R.H. (2001). The Role of the Reward System for a Total Quality Management Based Strategy, Journal of Organizational Change Management, 14 (2), 110-127. Arikunto, Suharsimi. (2002). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: PT Rineka Cipta. Armstrong, M., Murlis, H. (2001). Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. United State : Kogan Paga Publishers Berger, L.A. & Berger, D.R. (2004). The Talent Management Handbook. United States: The McGraw Hill Berman, E.M. (2006). Performance and Productivity in Public and Nonprofit Organization.Second Edition. Armonk. NY: Sharpe Danish, R.Q. & Usman, A. (2010). Impact of Reward and Recognition on Job Satisfaction and Motivation : An Empirical Study from Pakistan, International Journal of Business Management, 5(2), 159-167 Gazioglu, S. & Tansel, A. (2006). Job Satisfaction in Britain:Individual and Job Related Factor. Applied Economics, 38(10), 1163-1171 Ghozali, Imam. (2001). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Gujarati, D. (1995). Ekonometrika Dasar. Jakarta : Penerbit Erlangga Ivancevich, M.J., Konopaske. R., dan Matteson, T.M. (2006). Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Erlangga, Handoko, T. H. 2008. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Hardiyansyah. (2011). Kualitas Pelayanan Publik : Konsep, Dimensi, Indikator dan Implementasinya. Yogyakarta : Gava Media. Hasibuan, M.S.P. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Kinicki, A. & Kreitner, R. (2005). Perilaku Organisasi, Jakarta : Salemba Empat. Locke, E.A. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. Handbook of industrial and Organizational Psychology. Chicago:Rand Mc Nally Luthans, Fred. (2006). Perilaku Organisasi, (Alih Bahasa V.A Yuwono, dkk), Yogyakarta: ANDI.


20

Mahaney, R.C., & Lederer, A.L. (2006). The Effect of Intrinsic and Extrinsic Rewards for Developers on Information Systems Project Success, Project Management Journal, 37(4), 42-54. Malhotra, N. K. (2004). Marketing Research: An Applied Orientation (4th ed). New Jersey: Prentice-Hall. McShane, S.L., VonGlinow, M.A. (2010). Organizational Behaviour-Emerging Knowledge and Practice for The Real World. Newyork : McGraw-Hill Milkovich, G. dan Newman. (2010). Compensation. America : Mc Graw-Hill Irwin Luthans, Fred. (2006). Perilaku Organisasi, (Alih Bahasa V.A Yuwono, dkk),Edisi Bahasa Indonesia, Yogyakarta: ANDI. Noe, R.M. et.al., (2003). Human Resources Management . America : Mc Graw- Hill Nugroho, Y.A. (2011). It’s Easy Olah Data dengan SPSS. Yogyakarta: Skripta. Oriarewo, G.O., Zechariahs, K.C.A. (2013). Job Rewards as Correlates of Job Satisfaction: Empirical Evidence from the Nigerian Banking Sector. The International Journal Of Engineering And Science, 2(8), 2319-1805

Ozutku, H. (2012). The Influence of Intrinsic and Extrinsic Rewards on Employee Results: An Empirical Analysis in Turkish Manufacturing Industry. Business and Economics Research Journal, 3(3), p29 Pranoto, B.A. (2012). Reformasi Birokrasi: Upaya Membentuk SDM Profesional.16 Oktober 2012 < http://www.pajak.go.id/content/article/reformasi-‐birokrasi-‐ upaya-‐membentuk-‐sdm-‐profesional> Rafiq, M., Javed, M., Khan, M. & Ahmed, M. (2012). Effect Of Rewards On Job Satisfaction Evidence From Pakistan, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business, 4(1), 337-347. Rehman, Z.R., Khan, M.R., & Lashari, A.J. (2010), Effect of Job Rewards on Job Satisfaction, Moderating Role of Age Differences: Emperical Evidence from Pakistan, Social Science Research Network, Rochester. Robbins, S.P., Judge, T. (2013). Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Indek Kelompok Gramedia. Roelen, C.A.M, Koopmans, P.C., & Groothoff, J.W. (2008). Which Work Factors Determine Job Satisfaction?, Work, 30, 433-439. Santoso, S. (2004). Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Jakarta:Gramedia. Santoso, S. (2006). Menggunakan SPSS Untuk Statistik Multivariat. Jakarta:Gramedia. Sekaran, U. (2003). Metodologi Penelitian untuk Bisnis, Edisi 4, Buku 1, Jakarta: Salemba Empat.


21

Shiraz, N., Rashid, M, & Riaz, Adnan. (2011). The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee's Motivation and Satisfaction. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business, 3(3), 1428-1434

Spector, E.P. (1997). Job Satisfaction, Application, Assesment, Cause, and Consequences. London : SAGE Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta Supangat, Andi . (2007). Statistika. Jakarta: Prenada Media Group Sutrisno, Edy. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:Penerbit Kencana. Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley. Westover, J.H. & Taylor, J. (2010). International differences in job satisfaction, International Journal of Productivity and Performance Management, 59(8), 811-828 Wijono, Sutarto. (2010). Psikologi Industri dan Organisasi dalam Suatu Bidang Gerak Psikologi Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada Media Group Wiyono G. (2007). Merancang Penelitian Bisnis dengan Alat Analisis SPSS 17.0 dan Smart PLS 2.0. Yogyakarta : STIM YKPN.


Pengaruh Reward terhadap Kepuasan Kerja dengan Usia ...

Documents

Transcript of Pengaruh Reward terhadap Kepuasan Kerja dengan Usia ...