PENGARUH MANAJEMEN BAKAT, MANAJEMEN

PENGETAHUAN DAN PENILAIAN KINERJA TERHADAP

PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI NON-ASN BADAN

NASIONAL PENANGGULANGAN BENCANA (BNPB)

SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-syarat Untuk Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh:

ALFIAH NURUL ZAKIAH

NIM: 11150810000073

Di Bawah Bimbingan:

Pembimbing

HEMMY FAUZAN,SE.,M.M.

NIP.19760822200701 1014

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

1441 H/2020 M

i

ii

iii

iv

v

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

A. Data Pribadi

1. Nama : Alfiah Nurul Zakiah

2. Tempat Tanggal Lahir : Bogor, 10 Maret 1997

3. Alamat : Kp. Leuwi Sapi RT 07/ RW 05

Ds. Lemah Duhur, Kec. Caringin, Bogor.

4. Agama : Islam

5. Nama Ayah : M. Zaelani

6. Nama Ibu : Isah

7. Nomor Telepon : 083818119229

8. Email : alfiahnurul.zakiah15@mhs.uinjkt.ac.id

B. Pendidikan Formal

1. SD Negeri Nanggeleng

2. SMP Negeri 2 Ciawi

3. MA Negeri 2 Kota Bogor

4. Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

C. Pengalaman Organisasi

1. Anggota Himpunan Mahasiswa Jurusan (HMJ) Manajemen 2015-2016

2. Bendahara Umum UKM KMPLHK RANITA 2018-2019

vi

ABSTRACT

This research aims to determine the effect of talent management, knowledge

management and performance appraisal partially or simultaneously on career

development with quantitative research types. Data sources used are primary data

obtained from the field and secondary data is the form of library data sourced from

books and the internet. The object of this research is non-ASN employees at non-

ministerial government agencies, namely the National Disaster Management

Agency (Badan Nasional Penanggulangan Bencana/BNPB). The sample in this

research were 188 people, using a random sampling method. In analyzing the

results of research using multiple linear regression analysis and using the SPSS 23

application.

The results of the research that have been analyzed show that talent

management, knowledge management and performance appraisal partially or

simultaneously have a significant influence on the career development of non-ASN

BNPB employees.

Keywords: talent management, knowledge management, performance appraisal,

career development, BNPB.

vii

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh manajemen bakat,

manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja secara parsial maupun simultan

terhadap pengembangan karir dengan jenis penelitian kuantitatif. Sumber data yang

digunakan adalah data primer yang didapatkan dari lapangan dan data sekunder

berupa data pustaka yang bersumber dari buku maupun internet. Adapun objek

penelitian ini adalah pegawai non-ASN pada lembaga pemerintah non kementerian,

yaitu Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB). Untuk sampel pada

penelitian adalah sebanyak 188 orang, dengan menggunakan metode random

sampling. Dalam menganalisis hasil penelitian menggunakan analisis regresi linier

berganda dan menggunakan aplikasi SPSS 23.

Hasil penelitian yang telah dianalisis menunjukkan bahwa manajemen

bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja secara parsial maupun

simultan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pengembangan karir

pegawai non-ASN BNPB.

Kata kunci: manajemen bakat, manajemen pengetahuan, penialian kinerja,

pengembangan karir, BNPB.

viii

KATA PENGANTAR

Assalaamu’alaykum Warohmatullaahi Wabarokaatuh,

Alhamdulillah. Segala puji dan syukur atas kehadirat Allah SWT. atas segala

rahmat, nikmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini

yang berjudul “Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan

Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN Badan

Nasional Penanggulangan Bencana”. Shalawat serta salam semoga senantiasa

tercurahkan kepada junjungan Nabi besar kita Muhammad SAW. yang telah

membawa kita dari zaman jahiliyyah menuju zaman yang terang benderang.

Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi syarat-syarat dalam

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S.E.) di Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta. Dengan selesainya penulisan dan penyusunan skripsi ini,

penulis menyadari bahwa tidaklah lepas dari bimbingan, saran, dukungan,

semangat, bantuan moril maupun materil serta do’a dari orang-orang terbaik yang

ada disekeliling penulis. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan ucapan

terima kasih sebanyak-banyaknya kepada:

1. Kedua orang tua dan kedua adik penulis beserta seluruh keluarga atas do’a,

kasih sayang dan dukungannya baik moril maupun materil yang selalu

diberikan kepada penulis selama ini, terutama dalam proses pengerjaan skripsi

ini hingga selesai.

2. Bapak Hemmy Fauzan. S.E., M.M. selaku dosen pembimbing skripsi yang telah

sedia meluangkan waktunya serta membimbing penulis selama proses

penyusunan hingga selesai.

ix

3. Bapak Dr. Herni Ali Husin Thalib, S.E., M.M. selaku dosen pembimbing

akademik yang telah memberikan bimbingan dan arahan dari awal hingga masa

akhir perkuliahan penulis.

4. Ibu Murdiyah Hayati, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen dan Ibu Amalia,

M.SM. selaku Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

5. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

yang telah memberikan ilmu pengetahuan selama masa perkuliahan dan Staff

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pelayanan selama

perkuliahan serta membantu proses administrasi dalam penyelesaian skripsi.

6. Teman-teman seperjuangan jurusan Manajemen angkatan 2015, khususnya

kelas B dan Manajemen SDM 2015 yang telah menemani selama proses

perkuliahan dan pembelajaran, serta berbagai warna dalam pertemanan.

7. Teman-teman KMPLHK RANITA UIN Syarif Hidayatullah Jakarta serta

keluarga besarnya yang telah memberikan begitu banyak warna, rasa,

pembelajaran, arti dan nilai-nilai kehidupan.

8. Teman-teman UKM UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang sedia menjalin

pertemanan dengan penulis selama berorganisasi dan setelahnya.

9. Teman-teman KKN tahun 2018 kelompok 121 Authentic yang sedia menerima

penulis sebagai teman satu rumah selama satu bulan lamanya dan telah menjalin

pertemanan dengan baik.

10. Mas Dias sebagai jalan penghubung dan sedia membantu penulis untuk

kelancaran penelitian di BNPB, serta kepada pegawai lainnya yang ikut

berpartisipasi untuk membantu kelancaran penelitian ini.

x

11. Orang-orang tertentu yang memberikan semangat, dukungan moril dan bantuan

lainnya secara personal kepada penulis selama ini, juga atas hiburan yang telah

diberikan dikala sedang tidak baik-baik saja.

12. Berbagai pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu yang telah membantu

dan menginspirasi penulis, suatu kebahagiaan telah dipertemukan dan kenal

dengan kalian semua. Terima kasih banyak.

Penulis menyadari bahwa ini masih banyak kesalahan dan kekurangan yang

mendasar pada skripsi ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman

penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kepada berbagai pihak berkenan

memberikan kritik dan saran yang membangun guna untuk pencapaian yang lebih

baik untuk penulis berikutnya. Akhir kata, besar harapan penulis agar skripsi ini

dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Wassalamu’alaykum Warohmatullaahi Wabarokaatuh

Jakarta, 2020

Penulis,

xi

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ........................................................... i

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF .............................. ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ............................................... iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH ....................... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ....................................................................... v

ABSTRACT..................................................................................................... vi

ABSTRAK ...................................................................................................... vii

KATA PENGANTAR .................................................................................... viii

DAFTAR ISI .................................................................................................. xi

DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiv

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang .................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ................................................................................ 10

C. Pembatasan Masalah ............................................................................ 10

D. Tujuan Penelitian ................................................................................. 11

E. Manfaat Penulisan ................................................................................ 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori ..................................................................................... 14

1. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ................................. 14

2. Manajemen Bakat ........................................................................... 18

3. Manajemen Pengetahuan ................................................................ 28

4. Penilaian Kinerja ............................................................................ 39

xii

5. Pengembangan Karir ...................................................................... 46

B. Hubungan Antar Variabel ..................................................................... 54

1. Hubungan Manajemen Bakat dengan Pengembangan Karir ............ 54

2. Hubungan Manajemen Pengetahuan dengan Pengembangan Karir .. 55

3. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir.............. 56

C. Penelitian Terdahulu............................................................................. 57

D. Kerangka Pemikiran ............................................................................. 61

E. Hipotesis Penelitian .............................................................................. 63

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 65

B. Metode Penentuan Sampel ................................................................... 65

1. Populasi .......................................................................................... 65

2. Sampel ........................................................................................... 66

C. Metode Pengumpulan Data ................................................................... 67

1. Data Primer .................................................................................... 67

2. Data Sekunder ................................................................................ 69

D. Metode Analisis Data ........................................................................... 69

1. Uji Statistik Deskriptif .................................................................... 70

2. Uji Kualitas Data ............................................................................ 70

3. Uji Asumsi Klasik .......................................................................... 71

4. Uji Hipotesis................................................................................... 74

5. Analisis Linier Berganda ................................................................ 76

E. Operasional Variabel Penelitian............................................................ 78

xiii

BAB IV HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Objek Penelitian ...................................................... 81

1. Sejarah Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) ............ 81

2. Visi dan Misi BNPB ....................................................................... 85

3. Tugas BNPB................................................................................... 86

4. Struktur Organisasi BNPB .............................................................. 88

B. Karateristik Responden dan Distribusi Jawaban Responden.................. 89

1. Karateristik Berdasarkan Usia ......................................................... 89

2. Karateristik Berdasarkan Jenis Kelamin .......................................... 90

3. Karateristik Berdasarkan Pendidikan Terakhir ................................ 90

4. Distribusi Jawaban Responden........................................................ 91

C. Hasil Analisis Data ............................................................................... 98

1. Hasil Uji Statistik Deskriptif ........................................................... 98

2. Hasil Uji Kualitas Data ................................................................... 100

3. Hasil Uji Asumsi Klasik ................................................................. 106

4. Hasil Uji Hipotesis ......................................................................... 111

5. Hasil Analisis Linier Berganda ....................................................... 117

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan .......................................................................................... 120

B. Saran .................................................................................................... 121

1. Bagi Organisasi .............................................................................. 121

2. Bagi Penelitian Selanjutnya ............................................................ 123

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 124

LAMPIRAN

xiv

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Prinsip-prinsip Manajemen Bakat.................................... 25

Tabel 3.1 Skala Pengukuran Linkert ............................................... 69

Tabel 3.2 Operasional Variabel Penelitian ...................................... 79

Tabel 4.1 Jumlah Responden Berdasarkan Usia .............................. 89

Tabel 4.2 Jumlah dan Presentasi Responden Berdasarkan

Jenis Kelamin................................................................... 90

Tabel 4.3 Jumlah dan Presentasi Responden Berdasarkan

Pendidikan Terakhir ......................................................... 90

Tabel 4.4 Distribusi Jawaban pada Variabel Manajemen Bakat ....... 92

Tabel 4.5 Distribusi Jawaban pada Variabel Manajemen

Pengetahuan ..................................................................... 93

Tabel 4.6 Distribusi Jawaban pada Variabel Penilaian Kinerja ........ 95

Tabel 4.7 Distribusi Jawaban pada Variabel Pengembangan

Karir ................................................................................ 96

Tabel 4.8 Hasil Uji Statistik Deskriptif ........................................... 98

Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Manajemen Bakat.............................. 101

Tabel 4.10 Hasil Uji Validitas Manajemen Pengetahuan ................. 102

Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Penilaian Kinerja ............................. 103

Tabel 4.12 Hasil Uji Validitas Pengembangan Karir ....................... 104

Tabel 4.13 Hasil Uji Reabilitas ....................................................... 105

Tabel 4.14 Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov-Smirnov Test) ......... 107

Taberl 4.15 Hasil Uji Multikolinearitas ........................................... 108

Tabel 4.16 Hasil Uji Glejser ........................................................... 111

xv

Tabel 4.17 Hasil Uji Parsial (Uji t) .................................................. 112

Tabel 4.18 Hasil Uji Simultan (Uji F) ............................................. 116

Tabel 4.19 Hasil Regresi Linier Berganda ....................................... 117

Tabel 4.20 Hasil Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2) .............. 119

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Hubungan Perencanaan, Manajemen dan

Pengembangan Karir .................................................. 51

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran .................................................... 62

Gambar 4.1 Metamorfosa Terbentuknya BNPB .............................. 84

Gambar 4.2 Struktur Organisasi BNPB ........................................... 88

Gambar 4.3 Hasil Uji Normalitas Data (P-Plot) .............................. 106

Gambar 4.4 Hasil Uji Heteroskedastisitas Grafik Scatter Plot ......... 110

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sampai saat ini Sumber Daya Manusia (SDM) tetap menjadi salah satu

sumber daya yang memiliki peranan penting dalam pencapaian tujuan sebuah

organisasi. Meskipun dalam sebuah organisasi terdapat modal materil yang

melimpah ataupun teknologi yang modern, namun pelaksanannya tetap

dikelola dan diurus oleh manusia. Oleh karena itu, pengelolaan SDM dalam

organisasi menjadi salah satu hal yang sangat penting, karena SDM sendiri

dapat menjadi salah satu sumber keunggulan bersaing. Pengelolaan SDM ini

dilakukan dengan pemberian arahan dan bimbingan dari pihak manajemen

organisasi pada umumnya dan manajemen SDM pada khususnya. Karena SDM

merupakan salah satu unsur manajemen yang sangat penting di samping unsur-

unsur manajemen yang lainnya. Hal ini berarti bahwa manusia merupakan

sumber daya strategis dalam semua aktivitas organisasi.

Tujuan organisasi pada umumnya dirancang untuk mendapatkan

keuntungan serta keberhasilan bagi organisasi itu sendiri, namun semakin

berkembangnya zaman, tujuan organisasi dirancang pula untuk pencapaian

kesejahteraan manusia, termasuk di dalamnya pegawai yang bekerja pada

organisasi tersebut. Salah satu faktor untuk menentukan keberhasilan

organisasi itu adalah kemampuan organisasi untuk memberdayakan

pegawainya pada semua tingkatan yang ada dalam organisai. Pegawai yang

memiliki potensial serta kualitas yang baik haruslah diberikan kesempatan

2

untuk meniti karir sesuai kompetensi yang dimilikinya, karenanya karir yang

berkembang sering kali dikaitkan dengan masa depan pegawai, walaupun

belum menjamin suatu kesuksesan. Karena sampai saat ini masalah SDM

masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi organisasi untuk tetap dapat bertahan

hidup di era globalisasi.

Seiring berjalannya waktu, kompetensi yang terjadi antar pegawai

semakin sulit dan kompleks, dan suatu organisasi harus sedemikian rupa dapat

mempersiapkan kebutuhan pegawainya agar dapat memenuhi kompetensi

tersebut serta mampu menjawab persaingan yang terjadi pada lingkup Human

Resource. Persaingan yang ketat sudah terjadi baik di lingkungan internal

organisasi maupun lingkungan eksternal, tentunya seorang pegawai harus

memiliki kemampuan kompetensi yang baik. Hal ini menjadi tantangan

tersendiri bagi organisasi untuk terus meningkatkan kemampuan pegawainya

baik dari segi kemampuan talenta maupun pengetahuan agar terciptanya

pegawai yang memiliki kompetensi yang dibutuhkan, serta menilai

kemampuan kinerja mereka dalam melaksanakan segala tugas-tugasnya.

Agar kompetensi pegawai terus meningkat sesuai dengan tuntutan

lingkungan organisasi, seorang pegawai tidak hanya mampu untuk

mempertahankan eksistensi organisasi dengan cara mengembangkan dan

memajukan organisasi, tetapi juga harus adanya peningkatan karir dalam hidup

mereka selama ia bekerja dalam sebuah organisasi. Pegawai yang memiliki

pengetahuan, keahlian, tenaga, serta kreativitas yang lebih akan sangat

dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuan beserta tuntutannya. Oleh

karena itu organisasi harus mempertahankan pegawai yang berbakat serta yang

3

memiliki pengetahuan yang baik di tempat kerja dalam jangka waktu yang

panjang, juga hal itu diperlukan sebagai modal untuk keberlangsungan hidup

organisasi agar dapat memenangkan kompetisi dengan kompetitor. Survei

yang dilakukan LinkedIn (2017) pertumbuhan karir dan kenaikan jabatan

menjadi motivasi utama bagi profesional di Indonesia untuk tetap bertahan

dengan tempat mereka bekerja, selain itu juga sebagai ajang untuk aktualisasi

diri. Sedangkan kompensasi serta tunjangan tidak lagi menjadi faktor utama

untuk bertahan di dalam suatu perusahaan dan memilih untuk mencari tempat

bekerja yang baru (https://ekonomi.kompas.com.2017).

Salah satu fungsi dari manajemen SDM dalam sebuah organisasi yaitu

untuk menyiapkan SDM di dalam organisasi yang memiliki kapabilitas dan

potensi sejak pada masa perekrutan dan berbagai program pelatihan dan

pengembangan yang dilakukan. Selain itu memperlakukan pegawai dengan

baik sehingga mereka merasa dianggap bernilai, dihargai, dan diakui

keberadaannya agar mereka lebih termotivasi dan meningkatkan diri dalam

pekerjaan serta bertahan lebih lama di dalam organisasi. Menurut LinkedIn

(2019) dua dari tiga pegawai akan meninggalkan organisasi tempat mereka

bekerja jika mereka merasa tidak diapresiasi dan 87% organisasi berfokus pada

masa kerja pegawai tersebut (https://liputan6.com.2019). Jika seorang pegawai

merasa dihargai oleh organisasi yang menaungi mereka, maka peluang untuk

mengembangkan karir serta adanya fasilitas yang mendukung dapat

memberikan dampak positif bagi pegawai agar bekerja dalam waktu lama dan

memberikan kontribusi yang positif bagi organisasi. Usaha organisasi untuk

melakukan itu semua bisa dilakukan dengan cara menerapkan manajemen

4

bakat dan manajemen pengetahuan kepada para pegawainya serta melakukan

penilaian kinerja yang sesuai sehingga terjadinya pengembangan karir bagi

pegawai bisa dilakukan dengan efektif.

Alasan dilakukannya manajemen bakat karena organisasi tentunya

mengharapkan mempunyai SDM yang berbakat. Manajemen bakat yang

dilakukan oleh sebuah organisasi diharapkan mampu untuk mengelola SDM-

nya mulai dari awal pada masa perekrutan untuk pegawai baru, penempatan

kerja, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja sampai dengan pegawai

meninggalkan organisasi tersebut. Jika tidak ada manajemen bakat yang baik

dari sebuah organisasi, maka hal itu akan berdampak pada terhambatnya

pengembangan karir bagi para pegawai dan kemungkinan besar tingkat turn

over pada sebuah organisasi akan tinggi. Kurangnya kemampuan bagi sorang

pemimpin untuk menempatkan pekerjaan yang cocok bagi seorang pegawai

atau salah menempatkan posisi sesuai bakat dan kemampuan pegawai hal itu

dapat menghambat kesempatan mereka untuk mengembangkan karirnya,

sehingga tidak sedikit dari mereka dapat bertahan lama untuk bekerja dalam

sebuah organisasi (Ratnawati dan Made Subudi. 2018). Disamping manajemen

bakat yang dilakukan oleh organisasi, penting pula melakukan manajemen

bakat oleh pegawai itu sendiri. Hal itu dilakukan agar pegawai semakin

memahami apa yang dimiliki dan tidak dimiliki oleh diri sendiri demi

kelancaran untuk mengembangkan karirnya. Seperti kualitas dan karakter

pribadi, di mana di dalamnya termasuk berpikir analitis. Berpikir analitis

sangat penting untuk dimiliki seorang pegawai, baik untuk memecahkan suatu

masalah ataupun untuk mengambil keputusan dalam bekerja. Selain itu potensi

5

untuk melaksanakan tugas dengan baik dan benar akan menjadisalah satu

penilaian yang baik bagi seorang pegawai dan menjadi bahan pertimbangan

bagi pihak organisasi untuk mengambil keputusan dalam karir pegawai

(Annisa dan Puspita. 2018).

Dalam praktik manajemen bakat yang dilakukan oleh sebuah

organisasi, salah satunya adalah rotasi dan mutasi pekerjaan yang mana hal itu

ikut andil dalam pengembangan karir bagi seorang pegawai. Di Indonesia

sendiri terdapat sebuah lembaga pemerintahan dalam urusan kebencanaan,

yakni Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB). Pada bulan Februari

(2019) lalu, BNPB telah melakukan mutasi jabatan pada salah satu pegawainya

dari divisi Penanganan Pengungsi menjadi Kepala Biro Keuangan. Hal ini

dilakukan untuk menambahkan pengalaman pada pegawai tersebut serta telah

memberikan kesempatan untuk mengembangkan karirnya

(https://bnpb.go.id.2019).

Bagi organisasi yang jarang melakukan pemindahan tugas ke posisi

lain untuk pegawainya, maka peluang pegawai untuk pengembangan karir

justru tidak terwujud dengan baik. Hasil riset yang dilakukan oleh Boston

Consulting Group (BCG) dan World Federation of People Management

Association (WFMPA) yang dipublikasikan pada tahun 2013 memprediksi

bahwa Indonesia akan mengalami kekurangan tenaga kerja pada level

manajerial di tahun 2020, dan pada tahun yang sama diperkirakan akan

mengalami peningkatan kebutuhan tenaga kerja didukung oleh keadaan di

mana bidang jasa menjadi bidang yang akan mengalami pertumbuhan yang

pesat. Hasil dari pada pelaksanaan manajemen bakat tidak lain adalah sebuah

6

organisasi dapat mengisi posisi manajemen puncak dengan orang-orang yang

berkualitas, sehingga tidak perlu diragukan lagi kinerja para pegawainya yang

akan diangkat menjadi bagian dari posisi manajemen puncak pada organisasi

(http://edukasi.kompas.com.2017).

Strategi manajemen SDM lainnya untuk pengembangan karir pegawai

dapat dilakukannya dengan manajemen pengetahuan, karena salah satu

kualitas pegawai dapat ditentukan dan dinilai dari pengetahuan yang mereka

miliki. Pengetahuan sebagai salah satu aset kompetitif, oleh karena itu

pengetahuan harus dimiliki setiap pegawai untuk dapat mengembangkan

keterampilan, sehingga melalui penguasaan pengetahuan dan keterampilan

seorang pegawai dapat mengelola karir mereka sendiri. Manajemen

pengetahuan merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola pengetahuan

pegawai sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran

pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat,

hingga mereka bisa saling berinteraksi, berbagi pengetauan dan

mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja

organisasi. Salah satu tujuan dari dilakukannya manajemen pengetahuan yaitu

untuk memperbaiki komunikasi antara manajemen puncak dan para

pegawainya, selain itu juga untuk memperbaiki proses kerja serta menanamkan

budaya berbagi pengetahuan. Jika manajemen pengetahuan tidak dilakukan

secara baik dan maksimal, maka hal itu tidak akan memberikan nilai tambah

modal pengetahuan bagi para pegawai. Dalam sebuah organisasi yang terdapat

sistim manajemen pengetahuan dan pembelajaran organisaional yang tidak

maksimal maka sistim tersebut tidak akan memberikan kontribusi kepada

7

kinerja pegawai dan tidak akan memberikan nilai tambah secara maksimal

terhadap peningkatan kualitas pada masing-masing pegawainya, karena dalam

penilaian kinerjanya masih terpaku pada hasil kerja. Dalam sebuah organisasi,

untuk menunjang kelancaran pekerjaan para pegawainya, pastilah organisasi

memiliki Standar Operasional Prosedur (SOP). SOP tersebut harus dibuat

dengan format yang jelas agar pegawai mampu memahaminya dengan baik.

Selain itu ketersediaan berbagai fasilitas teknologi akan lebih mempermudah

juga bagi pegawai untuk bekerja. Oleh karena itu pegawai dituntut untuk

mampu mengikuti dan menghadapi perkembangan zaman terutama semakin

beragamnya teknologi yang ada di lingkungan organisasi. Dengan strategi

manajemen pengetahuan yang baik maka hal itu dapat memberikan suasana

yang kompetitif sehingga dapat mengoptimalkan pemberdayaan SDM dan

mendorong mereka untuk memberikan sumbangan produktivitas terbaiknya

kepada organisasi selain itu juga secara tidak langsung dapat memberikan

kesempatan bagi mereka untuk mengembangkan karirnya (Muthia dan

Machasin. 2017).

Dalam manajemen pengetahuan yang dilaksanakan oleh BNPB,

seringkali dilakukan pemberian materi serta pelatihan-pelatihan kepada para

pegawainya. Sebagai lembaga yang menjadi garda terdepan untuk mengatur

persoalan kebencanaan di Indonesia, BNPB harus mampu mengembangkan

kualitas SDM dalam internal organisasi itu sendiri. Seperti hasil laporan kinerja

BNPB tahun 2018 salah satunya terdapat pelatihan mengenai bimbingan teknis

(bimtek) pengenalan peralatan kebencanaan yang dilakukan sebanyak tiga kali

8

bimtek dalam rentang waktu pada bulan Maret sampai dengan Agustus 2018

(https://bnpb.go.id.2018).

Bagi sebuah organisasi yang ingin membantu pegawainya dalam

mengembangkan karirnya, pihak manajemen SDM perlu memikirkan

penilaian kinerja seperti apa yang efektif dan efisien. Pada umumnya hal-hal

yang perlu diadakan dalam proses penilaian kinerja adalah prestasi kerja,

kedisiplinan, ketaatan, tanggung jawab, kreatifitas, kerjasama, kepemimpinan

dan lain sebagainya. Sebuah organisasi harus memiliki kemampuan untuk

memberikan informasi yang terstruktur mengenai kinerja pegawai saat ini dan

informasi apa saja yang diperlukan pegawai mengenai kinerjanya di masa

depan. Bagi seorang pegawai kualitas dan kuantitas dalam bekerja merupakan

suatu hal yang perlu diperhatikan. Seperti ketelitian dalam bekerja, karena hal

itu akan mempengaruhi hasil daripada pekerjaan itu sendiri. Selain itu juga

catatan kehadiran selama bekerja menjadi salah satu indikator dalam penilaian

kinerja. Oleh karena itu bagi seorang pegawai harus memiliki catatan kehadiran

yang baik. Kegunaan dari penilaian kinerja ini yaitu salah satunya dapat

membantu dalam pengambilan keputusan mengenai perosalan kompensasi,

promosi, transfer kerja dan lain sebagainya. Di mana kegiatan-kegiatan

tersebut bisa berguna juga untuk memberikan kesempatan bagi pegawai dalam

mengambangkan karirnya. Penilaian kinerja yang dilakukan juga diharapkan

dapat memberikan suatu gambaran yang tepat dan akurat mengenai proses

kerja setiap pegawai sehingga bisa tercapainya untuk pengembangan karir

mereka. Pengembangan karir merupakan proses untuk mengidentifikasi

potensi karir pegawai, serta menerapkan langkah-langkah yang tepat untuk

9

mengembangkan potensi tersebut. Untuk mengembangkan karir pegawai bisa

dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai yang biasa disebut dengan

penilaian kinerja pegawai. Dari hasil penilaian tersebut pihak manajemen bisa

mendapatkan infromasi mengenai profil kemampuan pegawainya, dan

infromasi tersebut diidentifikasi dengan berbagai metode untuk

mengembangkan potensi serta karir bagi seorang pegawai.

Badan Nasional Penanggulanagn Bencana (BNPB) merupakan suatu

lembaga yang membidangi urusan penanggulangan kebencanaan di Indonesia,

baik pada sebelum, saat, maupun setelah terjadi becana. BNPB sendiri dituntut

untuk mampu mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan penanggulangan

bencana secara terencana, terpadu dan menyeluruh baik di tingkat nasional

maupun daerah. Bagi seluruh pegawai BNPB tentunya mereka dituntut untuk

mampu melaksanakan tugas-tugas terkait kebencanaan serta hal terkait

administratif. Berdasarkan informasi yang didapat dari salah satu staff biro

umum dan kepegawaian BNPB, seringkali melakukan perubahan jabatan baik

secara horizontal maupun vertikal pada pegawainya, namun beberapa

pengakuan dari mereka ada yang menempati posisi yang tidak sesuai dengan

latar belakang mereka. Selain itu juga BNPB melakukan pelatihan-pelatihan

pula, dan para pegawai yang mengikuti program-program tersebut sangat

antusias dan melaksanakannya dengan baik. Hal ini dilakukan bertujuan untuk

memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para

pegawai, selain itu agar para pegawai semakin mampu memberikan kontribusi

terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi. Atas dasar paparan di atas

menjadikan peneliti ingin melakukan penelitian mengenai manajemen bakat,

10

manajemen pengetahuan serta penilaian kinerja yang dilaksanakan di BNPB.

Oleh karena penelitian ini diberi judul: “Pengaruh Manajemen Bakat,

Manajemen Pengetahuan dan Penilaian Kinerja Terhadap

Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN Badan Nasional

Penanggulangan Bencana (BNPB).

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka masalah yang dapat diidentifikasi

adalah sebagai berikut:

1. Apakah pelaksanaan manajemen bakat berpengaruh signifikan secara

parsial terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB?

2. Apakah pelaksanaan manajemen pengetahuan berpengaruh signifikan

secara parsial terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB?

3. Apakah pelaksanaan penilaian kinerja berpengaruh signifikan secara

parsial terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB?

4. Apakah pelaksanaan manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan

penilaian kinerja berpengaruh secara simultan terhadap pengembangan

karir pegawai Non-ASN BNPB?

C. Pembatasan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah diatas, maka pembatasan masalah yang

hendak diteliti adalah menganalisis pengaruh manajemen bakat, manajemen

pengetahuan serta penilaian kinerja terhadap pengembangan karir pegawai.

Dari sekian banyak faktor yang mempengaruhi pengembangan karir pegawai

11

pada suatu organisasi, penelitian ini hanya fokus untuk menganalisis

pelaksanaan manajemen bakat, manajemen pengetahuan, penilaian kinerja

serta pengaruhnya terhadap pengembangan karir pegawai. Dan untuk objek

yang hendak diteliti adalah pegawai Non-ASN yang bekerja di Badan Nasional

Penanggulangan Bencana (BNPB).

D. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah, penelitian ini bertujuan untuk menemukan

bukti empiris atas hal-hal sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh pelaksanaan manajemen

bakat terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB.

2. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh pelaksanaan manajemen

pengetahuan terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB.

3. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh pelaksanaan penilaian kinerja

terhadap pengembangan karir pegawai Non-ASN BNPB.

4. Mengidentifikasi dan menganalisis pengaruh pelaksanaan manajemen

bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap pegawai

pengembangan karir Non-ASN BNPB.

12

E. Manfaat Penulisan

Adapun manfaat yang diharapkan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Kontribusi Teoritis

a. Bagi peneliti

Penelitian ini dapat digunakan untuk membandingkan teori-teori

manajemen yang didapat ketika dibangku kuliah dengan yang terjadi

dilapangan, khususnya pada suatu organisasi. Juga sebagai upaya untuk

lebih mendalami masalah sumber daya manusia serta menerapkan teori-

teori yang telah diperoleh dibangku kuliah terhadap praktek dilapangan.

Selain itu untuk menambah wawasan lebih bagi peneliti mengenai

manajemen bakat, manajemen pengetahuan, penilaian kinerja dan

pengembangan karir.

b. Bagi akademisi

Penelitian ini bisa sebagai bahan referensi untuk menambah ilmu

pengetahuan terkait penelitian yang serupa. Juga sebagai bahan

referensi bagi pihak-pihak yang akan melaksanakan penelitian lebih

lanjut mengenai topik ini.

2. Kontribusi praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi

organisasi untuk mengembangkan SDM baik dari segi potensi maupun

dalam perjalanan karir bagi seorang pegawai yang dimiliki oleh

organisai sehingga dapat memperbaiki dan memberikan yang terbaik

bagi pegawai, agar tercapainya tujuan sebuah organisasi untuk

mensejahterakan pegawainya. Sedangkan untuk pegawai, diharapkan

13

dapat meningkatkan semangat kerja dan terjadi pengembangan

terhadap karirnya atas berbagai program yang telah dilakukan oleh

organisasi sehingga dapat dengan mudah mencapai posisi pekerjaan

yang sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.

14

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Landasan Teori

1. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan elemen utama

organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal atau

teknologi, sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lainnya.

SDM menjadi satu-satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan,

keinginan, keterampilan, pengetahuan, dorongan daya dan karya.

Semua potensi SDM tersebut berpengaruh terhadap upaya organisasi

dalam mencapai tujuannya. Menurut Hasibuan (2009:244) SDM

memiliki suatu keahlian terpadu yang berasal dari daya pikir serta daya

fisik yang dimiliki setiap orang. Artinya kemampuan manusia sangat

ditentukan oleh daya fisik dan fikirnya. Sedangkan menurut Rivai

(2006:6) SDM adalah seseorang yang mau, siap dan mampu memberi

kontribusi usaha dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Jadi SDM

adalah seseorang yang mau bekerja untuk mencapai tujuan organisasi di

mana ia bekerja.

Agar SDM dapat bekerja dengan optimal, perlu dilakukannya

pengelolaan atau pemeliharaan terhadap SDM. Hal ini biasa disebut

dengan istilah manajemen sumber daya manusia atau MSDM. MSDM

menurut Hasibuan (2016:10) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan

dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien untuk membantu

15

terwujudnya tujuan suatu perusahaan atau organisasi, pegawai dan

masyarakat. Menurut Garry Dessler (2006:5), MSDM merujuk kepada

praktik dan kebijakan yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan

sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi

perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian prestasi

kerja. Sedangkan menurut Bohlander dan Snell (2010:4), MSDM adalah

ilmu yang mempelajari bagaimana memberdayakan individu dalam

organisasi, membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan para

individu yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasi suatu

pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja individu dan memberi

imbalan kepada mereka atas usahanya dan bekerja.

Berdasarkan pengertian di atas menurut para ahli, penulis

menyimpulkan bahwa MSDM merupakan suatu ilmu dan kegiatan yang

mengatur dan mengelola individu maupun kelompok yang bekerja pada

suatu perusahaan atau organisasi agar suatu pekerjaan dapat

dilaksanakan secara efektif dan efisien dalam rangka untuk pencapaian

tujuan organisasi tersebut, serta untuk mengembangkan taraf hidup

individu.

b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan MSDM akan berjalan lancer apabila memanfatkan fungsi-

fungsi daripada MSDM itu sendiri. Adapun fungsi MSDM menurut

Hasibuan (2016:21) meliputi perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi,

pengintergasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian.

16

1) Perencanaan, merupakan suatu kegiatan merencanakan tenaga kerja

secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan

perusahaan atau organisasi dalam membantu terwujudnya tujuan.

2) Pengorganisasian, merupakan kegiatan untuk mengorganisasi

semua tenaga kerja dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan

kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan

organisasi.

3) Pengarahan (controlling), merupakan kegiatan mengendalikan

semua tenaga kerja agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta

efisien dalam membantu tercapainya tujuan.

4) Pengendalian, merupakan kegiatan mengendalikan semua tenaga

kerja agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan atau organisasi

dan bekerja sesuai dengan rencana.

5) Pengadaan (recruitment), merupakan suatu proses penarikan,

seleksi, penempatan, orientasi, dan induk untuk mendapatkan tenaga

kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan atau organisasi.

6) Pengembangan, merupakan proses peningkatan keterampilan teknis,

teoretis, konseptual, dan moral tenaga kerja melalui pendidikan dan

pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai

dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

7) Kompensasi, merupakan pemberian balas jasa langsung (direct) dan

tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada tenaga kerja

sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan atau

organisasi.

17

8) Pengintergasian, merupakan kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan perusahaan dan kebutuhan tenaga kerja, agar tercipta

kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.

9) Pemeliharaan, merupakan kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas tenaga kerja, agar

mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.

10) Kedisiplinan, merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci

terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud

tujuan yang maksimal.

11) Pemberhentian, merupakan suatu kondisi putusnya hubungan kerja

seseorang dari suatu perusahaan atau organisasi. Pemberhentian ini

disebabkan oleh keinginan tenaga kerja, keinginan perusahaan atau

organisasi, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab

lainnya.

c. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Rivai (2006:9), sasaran MSDM terbagi menjadi

empat, yaitu sasaran perusahaan atau organisasi, sasaran fungsional,

sasaran sosial dan sasaran pribadi pegawai. (1) Sasaran perusahaan

ditujukan untuk mengenali manajemen SDM dalam rangka memberikan

kontribusi atas efektivitas perusahaan, selain itu ada juga untuk

perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan, pengangkatan,

penempatan, penilaian dan hubungan pekerja. (2) Sasaran

fungsional, ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen

SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan.

18

(3) Sasaran sosial ditujukan untuk selalu tanggap secara etis maupun

sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan

terus meminimalisasikan dampak negatif atas tuntutan tersebut

terhadap perusahaan. (4) Sedangkan sasaran pribadi pegawai yaitu

untuk membantu para pegawai mencapai tujuan-tujuan pribadi yang

dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan.

2. Manajemen Bakat (Talent Management)

a. Pengertian Manajemen Bakat

Talent atau bakat merupakan faktor pembeda kinerja seorang

pegawai dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Menurut Ernie &

Ratri (2016:3) talenta diartikan sebagai pegawai yang mampu

memberikan kontribusi di atas rata-rata melalui pencapaian kinerja

tinggi maupun kepemilikan potensi yang akan memengaruhi

pertumbuhan organisasi saat ini maupun yang akan datang. Talenta

disini tidak hanya terbatas pada level tertentu tetapi berlaku untuk

seluruh fungsi dan golongan yang ada dalam organisasi.

Jika sebuah organisasi ingin meningkatkan dan mengembangkan

kualitas organisasi, maka organisasi wajib memfokuskan kepada

mencari, menarik dan mempertahankan pegawai yang terbaik. Menurut

Pella dan Afifah (2011:70) organisasi yang baik adalah organisasi yang

visi, misi dan nilai organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya

dijalankan oleh sejumlah pegawai yang berbakat yang bekerja secara

bersama-sama dan bersinergi. Pegawai yang memiliki berbakat inilah

yang harus dikelola dengan baik dengan sistem manajemen yang baik

19

pula. Bakat sendiri menurut Pella dan Afifah (2011:81) adalah manusia-

manusia yang ingin dipelihara perusahaan atau organisasi karena

kelebihannya. Bakat juga dapat diartikan sebagai pegawai yang

diidentifikasi memiliki potensi menjadi pemimpin masa depan

perusahaan (company future leader).

Banyaknya pegawai yang berbakat dalam suatu organisasi tidak

menjamin akan mendorong kemajuan organisasi apabila tidak dilakukan

pengelolaan khusus terhadap mereka. Organisasi yang baik adalah

organisasi yang menciptakan budaya pengembangan bakat dengan baik.

Pella & Afifah (2011:75) mengemukakan bahwa budaya pengembangan

bakat pegawai terdiri dari program-program yang secara spesifik terdiri

dari strategi organisasi dalam memilih pegawai yang tepat,

menempatkan pegawai sesuai dengan kemampuan dan keterampilan

yang dimiliki, memberikan pelatihan dan pengembangan pegawai

sehingga dapat meningkatkan kinerja di dalam bekerja dan

mempertahankan para pegawai dengan memberikan kompensasi. Pada

dasarnya manajemen bakat akan membantu sebuah organisasi untuk

dapat memastikan ketersediaan pegawai dan tidak akan terjadi

kelangkaan pegawai yang berbakat di dalam organisasi, karena posisi

penting dalam organisasi tidak dapat diberikan pada seluruh pegawai

namun harus ada pegawai yang terklasifikasi dan dipersiapkan untuk

posisi penting dalam organisasi. Seperti yang dikemukakan oleh

Amstrong (2010) dalam Erni dan Ratri (2016:4) manajemen bakat

sebagai seperangkat aktivitas yang terintegrasi dan lebih komprehensif

20

yang bertujuan untuk mengamankan aliran bakat dalam organisasi dan

membentuk pemikiran bahwa bakat adalah sumber daya utama dalam

organisasi. Tusang dan Tajuddin (2015) yang dimaksud dengan

manajemen bakat adalah suatu proses untuk memastikan kemampuan

organisasi mengisi posisi kunci pemimpin masa depan organisasi dan

posisi yang mendukung kompetensi inti organisasi (unique skill and

high strategic value). Arti lainnya menurut Sudjatmiko (2011)

menyebutkan bahwa manajemen bakat adalah suatu proses yang

dilakukan untuk memastikan bahwa posisi-posisi kunci dalam

organisasi di masa depan dapat terisi.

Manajemen bakat memiliki manfaat bagi sebuah organisasi seperti

organisai akan mendapatkan orang-orang yang memiliki kemampuan

untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik, orang yang berbakat

tersebut dapat dikembangkan untuk menerima tanggung jawab yang

lebih luas dan lebih besar serta pengangkatan dan pemilihan orang-

orang berbakat tersebut dapat diambil dari sumber internal. Pegawai-

pegawai yang memiliki kualifikasi dan keterampilan tinggi, dipilih dan

dimasukkan ke dalam suatu program pusat pengembangan talenta

(talent pool). Program ini bertujuan memastikan pegawai potensial

tersebut diberikan perlakuan terbaik berupa pendidikan, pelatihan dan

lain sebagainya untuk mengoptimalisasikan kompetensi yang dimiliki

sehingga dapat memberikan kontribusi yang maksimal guna mencapai

tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya (Pella & Afifah,

2011:84).

21

b. Sumber Bakat (Talent Pool)

Dalam menjalankan strategi manajemen bakat dibutuhkan yang

namanya talent pool yaitu sekelompok orang yang telah diidentifikasi

dapat dikembangkan dalam jangka waktu tertentu dan diperlakukan

sebagai suatu investasi. Di dalam mencari dan mendapatkan pegawai-

pegawai yang bertalenta, organisasi memiliki dua sumber yaitu sumber

internal dan eksternal. Pada sumber internal sebenarnya lebih

menguntungkan karena organisasi tidak perlu merekrut dan memilih

pegawai yang baru tetapi memilih pegawai-pegawai yang sudah bekerja

di dalam organisasi dengan asumsi bahwa pegawai tersebut telah

memiliki pengetahuan mengenai budaya organisasinya serta lebih

menghemat biaya.

Menurut Davis (2009:8), untuk sumber internal, sebuah organisasi

dapat menggunakan metode Talent Search Matrix yang

mengombinasikan sejumlah elemen yang dapat dikuantitatifkan dan

yang tidak dapat dikuantitatifkan apabila digabungkan akan memberi

gambaran profil seseorang yang dapat memberikan hasil kinerja yang

diharapkan. Dalam metode ini terdapat enam elemen yang dapat

menjadi dasar penilaian, yaitu (1) pengalaman, yaitu berisi deskripsi

pengalaman yang akan digunakan oleh kandidat untuk menjalankan

perannya. (2) Profil, dapat ditentukan dengan tes psikologi atau tes

profil kepribadian. (3) Kualifikasi mengidentifikasi level prestasi

akademik dan profesional. (4) Keahlian mengidentifikasi kekuatan

pribadi dan pengetahuan yang dituntut. (5) Potensi mengidentifikasi

22

level tanggung jawab yang akan mampu dipikul oleh kandidat. Dan (6)

kuantifikasi merupakan level prestasi yang harus dicapai kandidat dalam

aspek operasional. Sedangkan sumber dari luar sebaiknya dijadikan

pilihan kedua setelah sumber internal dan setelah yakin bahwa di dalam

organisasi tidak ada lagi calon yang memadai sesuai dengan persyaratan

yang diajukan.

c. Proses Manajemen Bakat

Menurut Davis (2009:2) manajemen bakat merupakan pendekatan

korporasi yang terencana dan tersturktur untuk merekrut,

mempertahankan dan mengembangkan orang-orang bertalenta yang

secara konsisten memberikan kinerja unggul. Jadi, proses dari

manajemen bakat itu sendiri adalah terdiri dari merekrut orang-orang

yang berbakat, mempertahankan orang-orang yang bertalenta agar tidak

berpindah ke organisasi lain serta mengembangkan orang-orang yang

berbakat sehingga dapat meningkatkan kinerja yang dimilikinya.

Banyak tahapan program manajemen bakat yang dapat dilakukan,

menurut Alfred Chandler yang dikutip oleh Cappelli (2009:118),

tahapan-tahapan dari program manajemen talenta adalah sebagai

berikut:

1) Menetapkan Kriteria Bakat (Talent Criteria)

Pada tahapan ini memperjelas posisi-posisi kunci, yaitu posisi-posisi

paling penting, serta posisi-posisi yang memiliki risiko tertinggi atau

posisi-posisi yang terkait dengan proyek sebgai sasaran dari

program pengembangan dalam program manajemen bakat.

23

Selanjutnya dilakukan serangkaian aktivitas untuk menetapkan

kriteria calon pemimpin berkualitas salam sebuah organisasi pada

setiap level dan posisi, yang di dalamnya berisikan kualitas karakter

pribadi, pengetahuan bisnis dan fungsional, pengalaman karir,

kinerja dan assignment potensi.

2) Menyeleksi Group Pusat Pengembangan Bakat (Talent Pool

Selection)

Pada tahap ini dilakukan segala macam usaha untuk mengoleksi

kandidat-kandidat dari berbagai posisi, jabatan dan level pegawai

dalam sebuah organisasi untuk menjadi peserta program manajemen

Bakat. Pada tahap ini dilakukan seleksi bakat (talent selection).

Proses ini terdiri dari dua unsur, yaitu mengidentifikasikan bakat dan

menarik oragn yang berbakat untuk masuk dalam grup pusat

pegembangan bakat.

3) Membuat Program Percepatan Pengembangan Bakat (Acceleration

Development Program)

Dalam tahap ini, dilakukan segala macam usaha untuk merancang,

merencanakan dan mengeksekusi program-program pengembangan

yang dipercepat yang diberikan kepada setiap anggota dari program

manajemen bakat.

4) Menugaskan Posisi Kunci (Key Position Assignment)

Pada tahap ini dilakukan penugasan dan penempatan atas setiap

anggota dari program manajemen bakat yang lulus evaluasi

24

kelayakan kepemimpinan untuk menduduki jabatan-jabatan yang

telah diidentifikasi sebelumnya.

5) Mengevaluasi Kemajuan Program (Monitoring Program)

Pada tahap ini dilakukan segala aktivitas untuk memonitor,

memeriksa dan mengevaluasi kemajuan setiap aktivitas.

Mengevaluasi pengembangan serta hasil-hasil kemjuan yang dibuat

peserta program manajemen bakat dalam setiap penugasan yang

diberikan kepada para pegawai sebagai dasar membuat keputusan-

keputusan suksesi dan promo.

d. Perbedaan Rencana Suksesi Tradisional dan Manajemen Bakat

Menurut Pella & Afifah (2011:91) dalam bukunya yang berjudul

Talent Management perbedaan utama antara suksesi tradisional dan

manajemen talenta dimana dalam rencana suksesi tradisional, strategi

bisnis dianggap penting. Sementara dalam program manajemen talenta

diasumsikan bahwa selalu terjadi perubahan dalam strategi organisasi.

Menurut Darmin adalah suksesi tradisional menganggap struktur

organisasi cenderung stabil. Sedangkan dalam mengelola manajemen

talenta, struktur organisasi bersifat cair yaitu dapat mengharapkan

banyak terjadi perubahan-perubahan sedemikian rupa sehingga terbuka

untuk mengindentifikasi kandidat-kandidat mana yang bisa berputar-

putar mengikuti spiral rotasi untuk mengisi kebutuhan bisnis yang dapat

berubah sesuai dengan struktur organisasi yang baru saja diperbaharui.

Selanjutnya dalam perencanaan suksesi tradisional menganggap

jabatan itu bersifat stabil. Sementara dalam pola manajemen talenta

25

asumsi bahwa terjadi perubahan-perubahan tanggung jawab dan pola

pelaporan jabatan yang dapat bervariasi dan berubah dengan cepat. Lalu

dalam perencanaan suksesi tradisional juga menganggap SDM dalan

suatu organisasi bergerak secara vertikal, sedangkan dalam manajemen

talenta berasumsi bahwa setiap orang dapat berpindah bak secara

vertikal, horizontal maupun spiral. Kemudian dalam suksesi tradisional

beranggapan bahwa untuk pengembangan SDM secara totalitas hanya

bisa terjadi dalam organisasi saja, namun dalam manajemen talenta

berasumsi bahwa pengembangan SDM dapat dilakukan di luar

organisasi, misalnya dengan pemberian tugas di luar organisasi.

Tabel 2.1 Prinsip-prinsip Manajemen Bakat (Pella & Afifah,

2011:111)

Prinsip Deskripsi

Manajemn Talenta

dimulai dari CEO

Sebagai CEO, harus dapat mendelegasikan

banyak hal kepada bawahan, menentukan

strategi bisnis, kebutuhan terhadap talenta,

kriteria talenta dan jumlah level kelompok pusat

pengembangan talenta yang dibutuhkan serta

bertanggung jawab pada kaderisasi

kepemimpinan dalam organisasi yang

dipimpinnya, program talent management di

sebuah organisasi dimulai dari CEO.

26

Organisasi perlu

memperjelas kebutuhan

talenta

Inti dari program talent management adalah

untuk menghasilkan sekelompok pegawai yang

siap menduduki posisi puncak di dalam unit-unit

usaha yang sedang berjalan dari berbagai level

dalam organisasi. Dengan demikian, mudah

dipahami bahwa pola pendidikan dalam program

manajemen talenta dilakukan secara berjenjang.

Kepesertaan program

manajemen talenta

bersifat fleksibel

Fleksibel dalam hal ini adalah selama tahun

berjalan, pegawai-pegawai yang termasuk ke

dalam program talent management akan dinilai

kinerjanya. Bila hasil dari penilaiannya tidak

memenuhi standar yang sudah ditentukan, maka

pegawai tersebut akan dikeluarkan dari program

talent management tersebut. Tetapi, tidak

menutup kemungkinan bahwa pegawai yang

sebelumnya tidak terdaftar dalam program talent

management tetapi dalam tahun berjalan

memiliki kinerja yang baik, maka akan

didaftarkan ke dalam program manajemen

talenta.

Pemantauan program

manajemen talenta

Setiap pegawai yang masuk yang masuk ke

dalam program talent management dapat keluar

dan masuk sesuai dengan hasil dari hasil dari

27

kemajuan dan hasil setiap individu (individual

progress and result). Oleh karena itu, seorang

anggota dapat dikeluarkan dari kelompok

akselerasi (talent acceleration pool) bila ia tidak

berkembang seperti yang diharapkan pada

penugasan pekerjaan yang diberikan kepadanya

Keberhasilan program

dimonitor dengan

seksama

Ukuran keberhasilan program talent

management sangat bervariasi. Hal ini

dipengaruhi oleh jumlah posisi yang menjadi

target sasaran, rasio seleksi yang digunakan dan

ukuran organisasi perusahaan.

e. Dimensi dan Indikator Manajemen Bakat

Dimensi dan indikator manajemen bakat menurut menurut

Sudjatmiko (2011) dalam Pella & Afifah (2011:76) adalah sebagai

berikut:

1) Kualitas dan karakter pribadi, yang merupakan suatu ciri yang

tertanam dalam diri seseorang.

Indikator: berfikir analitis, berwawasan luas. berani mengambil

sikap, mampu memotivasi.

2) Potensi, merupakan kemampuan seseorang yang bisa untuk

dikembangkan.

Indikator: berani menghadapi tantangan, kemampuan menangkap

peluang, melaksanakan tugas dengan baik dan benar.

3) Jiwa pembelajar, rasa selalu ingin belajar serta keinginan untuk terus

mengembangkan diri.

28

Indikator: kemauan untuk belajar, mengetahui kelemahan diri,

memiliki rasa ingin tahu.

3. Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management)

a. Pengertian Manajemen Pengetahuan

Menurut kamus Microsoft Encarta (2009) konsep pengetahuan

diambil dari kata knowledge (bahasa Inggris) dengan beragam arti,

antara lain information in mind yaitu kesadaran akan memiliki

informasi, fakta, ide, kebenaran atau prinsip-prinsip tertentu. Specific

information yaitu sadar akan informasi spesifik yang eksplisit, misalnya

tentang situasi atau fakta tertentu. All that can be known, artinya semua

ide, fakta, prinsip, kebenaran, dan lain-lain yang bisa dipelajari

sepanjang waktu. Learning through experience or study, pengenalan

atau pemahaman yang diperoleh melalui pengalaman atau

studi.Pengetahuan adalah data dan informasi yang digabung dengan

kemampuan intuisi, pengalaman, gagasan, motivasi dari sumber yang

kompeten.

Nonaka dan Takeuchi (1995) dalam Handoko, et al. (2014:268)

mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai sebuah proses

penerapan pendekatan yang sistematis untuk menangkap, mengelola

dan menyebarkan/membagi pengetahuan kepada seluruh anggota

organisasi dengan tujuan meningkatkan kecepatan kerja, menerapkan

praktik terbaik dan mengurangi biaya yang tidak efisien. Menurut

Hendrik (2014) sumber pengetahuan bisa berupa banyak bentuk,

contoh, koran, majalah, e-mail, artikel, mailing list, e-book, iklan dan

manusia.

29

Armstrong (2010:149) mengartikan manajemen pengetahuan

sebagai setiap proses atau praktek membuat, memperoleh, menangkap,

berbagi, dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan

pembelajaran dan kinerja organisasi. Menurut Tobing (2007:23) Dua

pendekatan fundamental mengenai knowledge, yaitu tacit knowledge

yang pada dasarnya bersifat pribadi sehingga sulit untuk diekstraksi dari

kepala individu (personal knowledge) dan explicit knowledge yang

mengasumsikan bahwa pengetahuan yang bermanfaat bagi individu

dalam organisasi dapat diartikulasikan dan dibuat eksplisit. Scarborough

et al. (1999) mengartikan manajemen pengetahuan sebagai setiap proses

atau praktik untuk menciptakan, memperoleh, menangkap, berbagi dan

menggunakan pengetahuan dimanapun berada, untuk meningkatkan

pembelajaran dan kinerja di organisasi, manajemen pengetahuan juga

berfokus pada pengembangan pengetahuan dan keterampilan khusus

perusahaan.

b. Jenis Pengetahuan

Pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai dapat dianggap sebagai

pengetahuan yang berharga dan juga keterampilannya yang dapat

dikembangkan melalui pengalaman. Adapun pembagian jenis – jenis

pengetahuan yaitu sebagai berikut:

1) Tacit knowledge

Tacit Knowledge adalah pengetahuan yang diperoleh dari

pengalaman, kegiatan-kegiatan yang dilakukan dan sudah

didefinisikan dimana biasanya dibagikan lewat diskusi-diskusi dan

30

cerita-cerita. Menurut Polanyi (1996) tacit knowledge adalah

pengetahuan yang biasanya dibagikan melalui demonstrasi, lebih

dari sekedar pendeskripsian dan memandu sebagai keterampilan.

Tacit knowledge secara umum dijabarkan sebagai: (1) pemahaman

dan aplikasi pikiran bawah sadar, (2) susah untuk diucapkan, (3)

berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman (4) berbagi

pengetahuan melalui percakapan (story-telling). Davenport dan

Prusak (1998) mendefinisikan “personal knowledge is a fluid mix of

framed experience, values, contextual information and expert

insight that provides a framework for evaluating and incorporating

new experiences and information”. Secara garis besar, berarti

gabungan dari pengalaman, nilai nilai, informasi kontekstual, dan

wawasan luas yang menyediakan sebuah kerangka pengetahuan

untuk mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman -pengalaman

dan informasi yang baru.

2) Explicit knowledge adalah pengetahuan yang sudah diformulasikan,

biasanya disajikan dalam bentuk tulisan misalnya peraturan, buku-

buku literatur. Menurut Polanyi (1996), expelicit knowledge adalah

sesuatu yang mudah untuk dituliskan atau dirangkum. Hal tersebut

relatif mudah untuk diucapkan dan dikomunikasikan dan mudah

dibagikan antara pribadi seseorang dengan organisasi.

c. Fungsi Manajemen Pengetahuan

Menurut Garvin (2000), fungsi aplikasi manajemen pengetahuan

dalam suatu organisasi ada lima, yaitu sebagai berikut:

31

1) Intermediation yaitu peran perantara transfer pengetahuan antara

penyedia dan pencari pengetahuan. Peran tersebut untuk

mencocokkan (to match) kebutuhan pencari pengetahuan dengan

sumber pengetahuan secara optimal. Dengan demikian

intermediation menjamin transfer pengetahuan berjalan lebih

efisien.

2) Externalization yaitu transfer pengetahuan dari pikiran pemiliknya

ke tempat penyimpanan (repisotory) eksternal, dengan cara seefisien

mungkin. Externalization dengan demikian adalah menyediakan

sharing pengetahuan.

3) Internalization adalah “pengambilan” (extraction) pengetahuan dari

tempat penyimpanan eksternal, dan menyaring pengetahuan tersebut

untuk disediakan bagi pencari yang relevan. Pengetahuan harus

disajikan bagi pengguna dalam bentuk yang lebih cocok dengan

pemahamannya. Maka, fungsi ini mencakup interpretasi dan/atau

format ulang penyajian pengetahuan.

4) Cognition adalah fungsi suatu sistem untuk membuat keputusan

yang didasarkan atas ketersediaan pengetahuan. Cognition

merupakan penerapan pengetahuan yang telah berubah melalui tiga

fungsi terdahulu.

5) Measurement yaitu kegiatan manajemen pengetahuan untuk

mengukur, memetakan dan mengkuantifikasi pengetahuan korporat

dan kinerja dari solusi manajemen pengetahuan.

32

Sedangkan menurut Davidson dan Philip (2003), manajemen

pengetahuan memiliki 4 fungsi pokok di dalam sebuah organisasi:

1) Identifikasi aset yang kunci dari pengetahuan yang ada di dalam

organisasi.

2) Merefleksikan apa yang organisasi ketahui.

3) Saling berbagi pengetahuan kepada siapapun yang

membutuhkannya.

4) Menerapkan penggunaan pengetahuan untuk meningkatkan kinerja

organisasi.

d. Pengukuran Manajemen Pengetahuan

Manajemen pengetahuan yang mengacu pada cara organisasi

menangani pengetahuan pada berbagai tahap kehidupannya dalam

sebuah organisasi. Ada empat proses utama dalam manajemen

pengetahuan menurut Fernandez dan Sabherwal (2010), yaitu:

1) Konwlwdge Discovery atau penemuan pengetahuan dapat

didefinisikan sebagai pengembangan pengetahuan diam-diam atau

eksplisit dari data informasi atau dari sintesis pengetahuan

sebelumnya. Penemuan pengetahuan eksplisit baru sangat

bergantung langsung di kombinasi. Menurut Fernandez &

Sabherwal (2010), dapat dikatakan Knowledge Discovery jika dalam

prosesnya terjadi sintesa atau pembentukan pengetahuan baru dari

knowledge-knowledge yang sudah ada. Tentu dalam konteks

manajemen pengetahuan di dalam sebuah organisasi sangatlah

penting pengetahuan yang ada lebih menitik beratkan kepada

33

pemenuhan kebutuhan semua pihak. Penemuan pengetahuan tacit

baru sangat bergantung pada sosialisasi, yaitu pengetahuan tacit

sintesis antar individu, biasanya melalui kegiatan bersama daripada

tertulis atau lisan petunjuk. Misalnya mentransfer ide dan gambar,

magang membantu pendatang baru untuk melihat bagaimana

pemikiran lainnya.

2) Knowledge Capture dapat didefinisikan sebagai proses pengambilan

pengetahuan baik itu explicit ataupun tacit yang berada dalam diri

individual atau grup, artifacts (practices, technologies, atau

repositories) atau entitas organiasai (Fernandez & Sabherwal,

2010). Pengetahuan yang ditangkap mungkin berada di luar

organisasi. Batasan termasuk konsultan, pesaing, pelanggan,

pemasok, dll.

3) Knowledge Sharing adalah proses di mana pengetahuan explicit

atau diam-diam dikomunikasikan ke individu yang lain. Misalnya,

menulis makalah penelitian, memberikan ceramah, berpartisipasi

dalam dialog mengenai kopi. Atau makan siang, dan berpartisipasi

dalam komunitas. Bergantung pada apakah pengetahuan eksplisit

atau diam-diam dibagikan, proses pertukaran atau sosialisasi

digunakan.

4) Knowledge Application, aplikasi pengetahuan adalah bila

pengetahuan tersedia digunakan untuk membuat keputusan dan

melakukan tugas arah dan rutinitas. Proses ini terbagi atas dua hal

yaitu direction dan routines. Directions memproses knowledge

34

dengan tindakan, tanpa proses transfer knowledge. Ketika seorang

pekerja meminta bantuan kepada seorang ekspert untuk

memecahkan permasalahan yang dihadapinya. Routines melibatkan

pemanfaatan dari knowledge yang ada pada prosedur, aturan dan

norma yang ada yang memandu masa depan.

Pendapat berbeda dikemukakan oleh Lindner & Wald (2011)

mengenai pengukuran knowledge management sebagai berikut:

1) Knowledge Obtaining, pengetahuan yang didapat terdiri dari dua

kegiatan, yaitu pengetahuan dan penciptaan pengetahuan. Dua cara

memperoleh pengetahuan adalah mencari dan memperoleh

pengetahuan baru, atau untuk menciptakan pengetahuan baru dari

pengetahuan lama yang ada melalui kerja sama antara aliansi bisnis

dan individu.

2) Knowledge Organizing, pengorganisasian pengetahuan terdiri dari

penyempurnaan pengetahuan, penyimpanan pengetahuan, dan

berbagi pengetahuan. Penyelesaian pengetahuan adalah proses

penambahan nilai organisasi terhadap informasi atau pengetahuan

yang baru diperoleh dengan menyaring, mengkategorikan,

mengkodifikasi, mengintegrasikan, dan mengindeks.

3) Knowledge Applying, penerapan pengetahuan adalah untuk

membuat pengetahuan aktif dan lebih tepat bagi organisasi dalam

menciptakan nilai dengan produk dan layanan baru. Pengetahuan

yang diterapkan adalah penggunaan pengetahuan pegawai untuk

35

memecahkan masalah atau tantangan organisasi yang menyebabkan

lebih sedikit kesalahan atau peningkatan efisiensi.

Pengukuran manajemen pengetahuan menurut Alavi & Leidnar

(2001) dibagi menjadi beberapa proses seperti:

1) Knowledge Creation, penciptaan pengetahuan merupakan proses

pertama yang melibatkan kegiatan yang berhubungan dengan

pengetahuan masuk ke dalam sistem, yaitu pengembangan,

penemuan, dan penangkapan dan pemahaman. Ini adalah proses di

mana pengetahuan baru dibuat atau konten pengetahuan saat ini

diganti dengan konten baru.

2) Knowledge Storage and Retrieval yaitu penyimpanan dan

pengambilan pengetahuan, merupakan proses kedua yang

berhubungan dengan aktivitas yang membuat pengetahuan tetap

dalam sistem. Para ilmuwan telah dengan tegas berpendapat bahwa

faktor kunci dalam menyelesaikannya adalah memori organisasi

yang berkaitan dengan kemampuan organisasi untuk menyimpan

dan memelihara pengetahuan.

3) Knowledge Distribution and Transfer yaitu distribusi pengetahuan

dan transfer merupakan proses ketiga yang melibatkan arus

pengetahuan dari satu sektor atau individu ke bidang lainnya. Ini

termasuk hubungan yang terkait dengan menerjemahkan,

mentransfer, menafsirkan, dan mendaur ulang pengetahuan.

4) Knowledge Application yaitu aplikasi pengetahuan merupakan

proses terakhir dimana kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan

36

pengetahuan dalam proses organisasi. Aplikasi pengetahuan adalah

proses utama siklus hidup pengetahuan mikro. Dalam proses ini

pengetahuan secara langsung diterapkan pada kinerja tugas atau

pemecahan masalah.

Pada dasarnya manajemen pengetahuan itu bertujuan pada

pengumpulan perangkat, teknik, dan strategi untuk mempertahankan,

menganalisis, mengorganisasi, meningkatkan, dan membagikan

pengertian dan pengalaman. Artinya peranan pengetahuan yang ada

dalam sebuah organisasi perlu dikelola dengan baik sehingga setiap

pegawai dapat berperan dan menggunanakan pengetahuan yang

dimilikinya masing-masing.

e. Kontribusi SDM untuk Manajemen Pengetahuan

Menurut Armstrong’s (2010) sumber daya manusia (SDM) dapat

memberikan kontribusi penting untuk mengetahui pengelolaan biro

hanya karena pengetahuannya. Ini bukan hanya masalah memahami

pengetahuan eksplisit melalui penggunaan teknologi dan informasi.

Peran SDM adalah untuk melihat bahwa organisasi memiliki modal

intelektual yang dibutuhkannya. Berbasis sumber daya pandangan

organisasi menekankan, dalam pendapat Cappelli dan Crocker-Hefter

(1996), bahwa 'manusia yang khas Praktek sumber daya membantu

menciptakan kompetensi yang unik yang membedakan produk dan

layanan dan, pada gilirannya, drive daya saing'. SDM dapat

berkontribusi dengan memberikan nasehat tentang budaya manajemen,

desain dan pengembangan organisasi, dan dengan mendirikan

37

pembelajaran dan komunikasi pro-grammes dan sistem. Ada 10 cara

melakukannya ini:

1) Membantu mengembangkan budaya terbuka di mana nilai dan

norma menekankan pentingnya berbagi pengetahuan.

2) Promosikan iklim komitmen dan kepercayaan.

3) Beritahu tentang perancangan dan pengembangan organisasi yang

memfasilitasi berbagi pengetahuan melalui jaringan, kerja tim dan

komunitas praktek.

4) Memberikan pengetahuan tentang kebijakan sumber daya dan

berikan layanan sumber daya yang memastikan bahwa pegawai

berharga yang dapat berkontribusi terhadap penciptaan dan berbagi

pengetahuan tertarik dan dipertahankan.

5) Pemberitahuan metode untuk memotivasi orang untuk berbagi

pengetahuan dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang

melakukannya.

6) Membantu dalam pengembangan proses manajemen kinerja yang

fokus pada pengembangan dan sharing pengetahuan.

7) Mengembangkan proses pembelajaran organisasi dan individu yang

akan menghasilkan dan membantu dalam menyebarkan

pengetahuan.

8) Mengatur lokakarya, konferensi, seminar, komunitas praktik dan

simposium yang memungkinkan pengetahuan dibagikan secara

pribadi ke orang.

38

9) Sehubungan dengan TI, kembangkan sistem untuk menangkap dan,

sejauh mungkin, mengkodifikasi pengetahuan eksplisit dan tacit.

10) Secara umum, promosikan penyebab manajemen pengetahuan

dengan manajer senior untuk mendorong mereka untuk menerapkan

kepemimpinan dan mendukung inisiatif pengelolaan pengetahuan.

f. Dimensi dan Indikator Manajemen Pengetahuan

Menurut Bhojaraju (2005), ada tiga dimensi penting yang saling

berkaitan saat ingin menerapkan manajemen pengetahuan yaitu:

people, process, dan technology. Tiga dimensi tersebut merupakan hal

yang dapat menentukan keberhasilan implementasi sistem manajemen

pengetahuan.

1) People. Berperan sebagai penghasil pengetahuan itu sendiri dan

penyebar pengetahuan. Dalam hal ini kunci keberhasilan dalam

Manajemen Pengetahuan adalah untuk memberikan visibilitas

seseorang, pengakuan dan kredit tiap orang bahwa dia sebagai "ahli"

di bidangnya masing-masing serta memanfaatkan keahlian

(pengetahuan) mereka untuk kesuksesan dalam bekerjanya.

Indikator: pengakuan sebagai ahli, memanfaatkan keahlian dan

pengetahuan, motivasi, sistem penilaian kinerja.

2) Process, merupakan hal yang berhubungan dengan proses

pengambilan (capture) nilai-nilai pengetahuan ke dalam suatu

media dan kemudian didistribusikan ke setiap individu lainnya

untuk digunakan kembali. Anshori dalam Kosasih (2007) selaku

pihak yang mencetuskan manajemen pengetahuan, salah satu

bentuk konkret dari explicit knowledge adalah Standard Operation

Procedure (SOP) atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat untuk

mempertahankan kualitas dan hasil kerja, dimana tugas-tugas akan

semakin mudah dikerjakan.

39

Indikator: kemudahan memahami SOP, kejelasan format SOP,

melaksanakan pekerjaan sesuai SOP.

OP, kejelasan format SOP, melaksanakan pekerjaan sesuai SOP.

3) Technology, merupakan sebuah enabler terjadi suatu pengelolaan

pengetahuan, seperti sebagai alat untuk mengatur pengetahuan yang

masuk, menyimpan pengetahuan yang dimasukkan kedalam suatu

sistem manajemen pengetahuan. Teknologi merupakan salah satu

dimensi pokok yang terdapat pada manajemen pengetahuan, dikenal

sebagai media yang memermudah penyebaran explicit knowledge.

Salah satu teknologi paling mutakhir yang saat ini digunakan oleh

banyak organisasi untuk proses penyebaran pengetahuan adalah

intranet/internet.

Indikator: ketersediaan internet, kapasitas internet, ketersediaan

komputer/alat elektronik lainnya, memahami penggunaan

komputer/alat elektronik lainnya.

4. Penilaian Kinerja

a. Pengertian Penilaian Kinerja

Pengertian Penilaian Kinerja menurut Hasibuan (2009:87) adalah

kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai

serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Evaluasi atau penilaian

perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran,kepemimpinan,

kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan partsipasi pegawai. Menurut Veithzal

(2006:97) kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama

periode tertentu didalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja,

target atau sasaran kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan

telah disepakati bersama. Kinerja pegawai perlu adanya penilaian

dengan maksud untuk memberikan satu peluang yang baik kepada

mereka atas rencana karier mereka dilihat dari kekuatan dan kelemahan,

40

sehingga perusahaan dapat menetapkan pemberian gaji, memberikan

promosi, dan dapat melihat perilaku karyawan. Menurut Handoko

(2014:135) penilaian kinerja adalah proses organisasi mengevaluasi

atau menilai kinerja pegawai. Kegiatan ini dapat memperbaiki

keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para

pegawai tentang pelaksanaan kinerja mereka. Sedangkan menurut

Munandar (2008:287), penilaian kinerja adalah proses penilaian ciri-ciri

kepribadian, perilaku kerja, dan hasil kerja seseorang tenaga kerja, yang

dianggap menunjang unjuk kerjanya, yang digunakan sebagai bahan

pertimbangan untuk pengambilan keputusan tentang tindakan-tindakan

terhadap bidang ketenagakerjaan. Dan menurut Dessler (2008:290)

penilaian kinerja adalah suatu prosedur yang mengaitkan pengaturan

standar kerja, mengukur kinerja dari individu yang dibandingkan

dengan standard an memberi timbal balik pada karyawan dengan tujuan

untuk memotivasi, menghilangkan kinerja yang buruk dan melanjutkan

kinerja yang sudah baik.

Oleh karena itu organisasi tidak cukup hanya mempunyai sistem

penilaian, tetapi sistem tersebut harus efektif, diterima dan dapat

digunakan dengan baik. Dengan kondisi seperti ini, penilaian kinerja

dapat diidentifikasi apa yang diperlukan untuk emningkatkan kualitas

SDM yang berhubungan dengan analisis pekerjaan dan desain,

perencanaan SDM, struktur pegawai, orientasi dan penempatan,

pelatihan daan pengembangan untuk karir pegawai.

41

b. Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki atau

meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM

organisasi. Hasibuan (2012) mengungkapkan bahwa tujuan penilaian

kinerja pegawai adalah sebagai berikut:

1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk

promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.

2) Yntuuk mengukut kinerja pegawai sejauh mana mereka bisa sukses

dalam melaksanakan pekerjaannya.

3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di

dalam organisasi.

Menurut Mangkunegara (2000:10), secara spesifik tujuan penilaian

kinerja sebagai berikut:

1) Meningkatkan saling pengertian antara pegawai tentang persyaratan

kinerja.

2) Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang pegawai, sehingga

mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-

kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.

3) Memberikan perluang kepada pegawai untuk mendiskusikan

keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap

karier atau pekerjaan yang diembannya sekarang.

4) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,

sehingga pegawai termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan

potensinya.

42

5) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai

dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian

menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hak yang perlu diubah.

c. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Sedarmayanti (2010:264) manfaat penilaian kinerja adalah

sebagai berikut:

1) Meningkatkan prestasi kerja

Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun pegawai

memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki

pekerjaan/prestasinya.

2) Memberi kesempatan kerja yang adil

Penilaian akurat dapat menjamin pegawai memperoleh kesempatan

menempati sisi pekerjaan sesuai kemampuannya.

3) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Melalui penilaian kinerja, terdeteksi pegawai yang kemampuannya

rendah sehingga kemungkinkan adanya program pelatihan untuk

meningkatkan kemampuan mereka.

4) Penyesuaian kompensasi

Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam

menentukan perbaikan pemberian kompensasi, dan sebagainya.

5) Keputusan promosi dan demosi

Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan

keputusan untuk mempromosikan atau mendemonstrasikan

pegawai.

43

6) Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaaan

Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan

dalam desian pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu

mendiagnosis kesalahan tersebut.

7) Menilai proses rekrutmen dan seleksi

Kinerja pegawai baru yang rendah dapat mencerminkan adanya

penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi.

d. Metode Penilaian Kinerja

Menurut Hasibuan (2012) metode penilaian kinerja pegawai dapat

dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu metode tradisional dan

metode modern dengan penjelasannya sebagai berikut:

1) Metode tradisional

Metode ini merupakan metode yang paling tua dan sederhana

a) Rating Scale

Metode ini merupakan metode yang paling banyak digunakan,

dimana penilaiannya dilakukan oleh atasan untuk mengukur

karateristik, misalnya mengenai inisiatif, ketergantungan,

kematangan dan kontribusi terhadap tujuan kerja.

b) Employee Comparation

Metode ini dalam penilaiannya dilakukan dengan cara

membandingkan antara seorang pekerjaan dengan pekerjaan

lainnya. Metode ini dibagi menjadi tiga bagian, di antaranya

adalah:

44

- Alternation Ranking, merupakan metode penilaian dengan

cara mengurut peringkat (rangking) pegawai dimulai dari

yang terendah sampai yang tertinggi atau sebaliknya

berdasarkan kemampuan yang dimiliki pegawai.

- Paired Comparation, merupakan metode penilaian dengan

cara seorang pegawai dibandingkan dengan pegawai

lainnya, sehingga terdapat berbagai alternative keputusan

yang akan diambil. Metode ini dapat digunakan untuk

jumlah pegawai yang sedikit.

- Porced Comparation, metode ini sama dengan metode

paired comparation namun untuk jumlah pegawai yang

banyak. Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk

setiap kategori telah dibuat dengan seksama.

c) Check List

Dalam metode ini, penilai tidak perlu menilai tetapi hanya perlu

memberikan masukan atau informasi bagi penilaian yang

dilakukan oleh bagian personalia. Penilaian tinggal memilih

kalimat atau kata-kata yang menggambarkan kinerja dan

karateristik setiap masing-masing pegawai, baru melaporkan

kepada bagian personalia untuk menetapkan bobot nilai, indeks

nilai dan kebijaksanaan selanjutnya bagi pegawai yang

bersangkutan.

45

d) Freedom Eassy

Dengan metode ini penilai diharuskan membuat karangan yang

berkenaan dengan orang atau karyawan yang sedang dinilainya.

e) Critical Incident

Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian

mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian

dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari

berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. Misanya

mengenai inisiatif, kerjasama, dan keselamatan.

2) Metode Modern

a) Assessment Center

Dalam metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan

timpenilai khusus. Cara penilaiannya, tim melakukan

wawancara, permainan bisnis, dan lain sebagainya. Nilai indeks

setiap pegawai adalah rata-rata bobot dari penilai. Indeks kinerja

dengan cara ini diharapkan akan lebih baik dan objektif karena

dilakukan oleh beberapa tim.

b) Management by Objective (MBO)

Dalam metode ini, pegawai langsung diikutsertakan dalam

perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan

kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya masing-

masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran organisasi.

46

c) Human Asset Accounting

Dalam metode ini, faktor pekerjaan dinilai sebagai individu

modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai

dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel yang

dapat memperngaruhi keberhasilan perusahaan. Jika biaya untuk

tenaga kerja meningkat maka laba pun akan meningkat. Maka

peningkatan tenaga kerja tersebut telah berhasil.

e. Dimensi dan Indikator Penilaian Kinerja

Menurut Dessler (2006:169) ada enam dimensi dalam penilaian

kinerja, yaitu:

1) Kualitas dan kuantitas, yaitu pakerjaan yang dicapai berdasarkan

syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

Indikator: ketelitian dalam bekerja, bekerja sesuai target, hasil

pekerjaan yang memuaskan.

2) Pengetahuan kerja, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan

dan keterampilan yang dimiliki individu.

Indikator: keterampilan teknis, praktis dalam bekerja, dan informasi

yang digunakan dalam bekerja.

3) Availability

Indikator: catatan kehadiran dan cuti kerja.

5. Pengembangan Karir

a. Pengertian Pengembangan Karir

Setiap organisasi harus mengakui bahwa dalam pelaksanaannya

sangat tergantung pada SDM, terutama dalam keberlangsungannya di

47

masa yang akan datang maka sangat dibutuhkan pula SDM yang

kompetitif, karenanya jika tidak memiliki SDM yang kompetitif sebuah

organisasi akan mengalami kemunduran sehingga akan tersisih dalam

persaingan karena tidak mampu untuk menghadapi kompetisi yang ada.

Dapat dikatakan bahwa SDM yang berkualitas merupakan competitive

advantage dari sebuah organisasi, maka pengelolaan SDM oleh

manajemen harus mendapatkan prioritas ulama.

Pada saat ini adanya kecenderungan bahwa perencanaan karir lebih

banyak dipergunakan untuk pegawai professional, pegawai teknis dan

manajerial, serta bagi pegawai yang berminat saja. Sedangkan

perencanaan karir akan lebih efektif bila pegawai yang bersangkutan

mempunyai minat terhadap karirnya sementara itu supervisornya

berkepentingan memberi bimbingan. Karir sendiri menurut Mathis dan

Jackson (2006) merupakan rangkaian posisi yang berkaitan dengan

pekerjaan yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Sedangkan

pengertian karir menurut Weinert (2001), merupakan sebagai pola

pengalaman kerja yang terdiri dari seluruh masa hidup seseorang dan

yang umumnya dilihat dengan sejumlah fase atau tahapan yang

mencerminkan transisi dari satu tahap kehidupan kedepan.

Dalam prosesnya tentu saja ada pengembangan dalam karir

seseorang. Pengembangan karir menurut Dessler (2006) didefinisikan

sebagai serangkaian aktivitas sepanjang hidup (seperti workshop) yang

berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan, dan

pencapaian karir seseorang. Menurut Simmons dan Luft (2008)

48

pengembangan karir adalah proses seumur hidup yang mencakup

pertumbuhan dan perubahan proses masa kecil, pendidikan karir formal

di sekolah dan proses pematangan yang terus sepanjang masa, dewasa,

kerja dan pension. Sedangkan menurut Sunyoto (2012) pengembangan

karir adalah proses yang dilalui oleh individu karyawan untuk

mengindetifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai

tujuan karirnya. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri sendiri,

di mana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau

kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan

pengembangan menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen

SDM melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan

(Saweduling, 2013).

b. Tahapan Karir

Ada beberapa tahapan pengembangan karir dalam sebuah

organisasi, tahapan ini lebih menekankan pada waktu dan usia sejak

seseorang memasuki sebuah organisasi hingga usia pension. Menurut

Veithzal Rivai (2006:298) menjelaskan bahwa kebutuhan dan

ekspektasi individu berubah melalui tahapan-tahapan sebagai berikut:

1. Tahap awal/pembentukan, merupakan tahap penekanan pada

perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan

dalam tahun-tahun awal pekerjaannya.

2. Tahap lanjutan, adalah tahap di mana pertimbangan jaminan

keamanan sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan

pada pencapaian, harga diri dan kebebasan.

49

3. Tahap mempertahankan, dalam tahap ini individu mempertahankan

pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai

hasil pekerjaan di masa lalu, individu telah merasa terpuaskan baik

secara psikologis maupun finansial.

4. Tahap pensiun, tahap ini seorang individu telah menyelesaikan satu

karir, dan dia akan berpindah ke kariry yang lain. Dan individu

memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang

sebelumnya tidak dapat dia lakukan.

c. Tujuan Pengembangan Karir

Tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk

menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan pegawai dengan kesempatan

karir yang tersedia saat ini dan di masa yang akan datang. Karena itu

usaha pembentukan pengembangan karir yang dirancang secara baik

akan dapat membantu pegawai dalam membentuk kebutuhan karir

mereka sendiri.

Dalam kegiatan manajemen SDM pada dasarnya tujuan

pengembangan karir untuk memperbaiki dan meningkatkan efektifitas

pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan agar mampu memberikan

kontribusi terbaik untuk tujuan organisasi. Menurut Anwar Prabu

Mangkunegara (2000:77) tujuan pengembangan karir adalah sebagai

berikut:

1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan organisasi.

2. Menunjukan hubungan kesejahteraan karyawan, hal ini juga bisa

meningkatkan loyalitas karyawan pada organisasi.

50

3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka untuk

menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan

keahlian yang dimilikinya.

4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan organisasi.

5. Membuktian tanggungjawab sosial, karena pengembangan karir

merupakan suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan

karyawan menjadi lebih bermental sehat.

6. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program organisasi

agar tujuan orgaknisasi tercapai.

7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian.

8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial.

9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai, maksudnya adalah

untuk mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.

10. Menggiatkan suatu pemikiran/pandangan jarak waktu yang panjang,

hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan

persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.

d. Faktor-Faktor yang Memperngaruhi Pengembangan Karir

Menurut Adekola (2011) faktor–faktor pengembangan karir ada dua

faktor dan dapat mempengaruhi pengembangan karir individu, yaitu:

1) Perencanaan karir, merupakan kontrol pribadi atas pilihan karir,

informasi tentang pekerjaan, organisasi yang mereka pilih, serta

tugas dalam pekerjaan mereka. Organisasi dapat membantu dengan

menyediakan sarana bagi perencanaan karir sebagai layanan

konseling baik melalui literatur atau bekerja sama dengan pusat

51

sumber daya karir untuk membantu pegawai dalam melakukan

analisis dan evaluasi pilihan karir pegawai, menentukan tujuan karir

pegawia dan mempersiapkan diri untuk pengembangan karir

perencanaan.

2) Manajemen karir, merupakan proses yang berkesinambungan mulai

dari mempersiapkan, mengembangkan, melaksanakan dan

memantau rencana dan strategi karir, baik secara individu maupun

dalam hubungannya dengan sistem karir dalam organisasi. Menurut

Hastho dan Meilan dalam Sunyoto (2012:175) manajemen karier

adalah proses pengelolaan karier pegawai yang meliputi tahapan

perencanaan karier , pengembangan dan konseling karier serta

pengambilan keputusan karier.

Gambar 2.1

Hubungan perencanaan, manajemen dan pengembangan karir

Sumber: Hastho dan Meilan dalam Sunyoto ( 2012:188)

Sedangkan menurut Rivai (2013:278) faktor-faktor yang

mempengaruhi pengembangan karir adalah sebagai berikut:

52

1) Prestasi kerja (job performance), merupakan komponen yang paling

penting untuk mengembangkan karir bagi seorang pegawai.

Kemajuan karir sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang

baik dan atis. Dengan mengetahui hasil atas kinerjanya maka

pegawai dapat mengukur kesempatan terhadap pengembangan

karir. Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi seluruh

aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka

dengan mengabaikan upaya-upaya ke arah pengembangan karir

punbiasanya tujuan karir yangpaling sederhana pun tidak dapat

dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada kinerja dan

prestasi.

2) Eksposur, manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama

melalui kinerja dan prestasi pegawai, laporan tertulis, presentasi

lisan, pekerjaan komite dan jam-jam yang dihabiskan.

3) Jaringan kerja berarti perolehan eksposur di luar perusahaan.

Mencakup kontakpribadi dan professional. Jaringan tersebut akan

sangat bermanfaat bagi pegawai terutama dalam pengembangan

karirnya.

4) Kesetiaan terhadap organisasi. Level loyalitas yang rendah

merupakan hal yang umum terjadi dikalangan lulusan perguruan

tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada tempat

mereka bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan

kekecewaan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok profesional

dimana loyalitas pertamannya diperuntukkan bagi profesi. Untuk

53

mengatasi hal ini sekaligus mengurangitingkat keluarnya pegawai

(turn over) biasanya organisasi “membeli” loyalitas karyawan

dengan gaji, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek-praktek

SDM yang efektif seperti perencanaan dan pengembangan karir.

5) Pembimbing dan sponsor, adanya pembimbing dan sponsor akan

membantu pegawai dalam mengembangkan karirnya. Pembimbing

akan memberikan nasehat- nasehat atau saran-saran kepada

karyawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing

berasal dari internal organisasi. Sedangkan mentor adalah seseorang

di dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk

pengembangan karirnya.

6) Peluang untuk tumbuh. Pegawai hendaknya diberikan kesempatan

untuk meningkatkan kemampuannya, misalnya melalui pelatihan-

pelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal ini akan

memberikan pegawai kesempatan untuk tumbuh dan berkembang

sesuai dengan rencana karirnya.

e. Dimensi dan Indikator Pengembangan Karir

Pengembangan karier pegawai bukan merupakan tanggung jawab

organisasi saja tetapi merupakan bagian dari tanggung jawab pegawai

itu sendiri untuk mencapai tujuan puncak karir mereka. Menurut H.

Hadari Nawawi (2011:301-305) dimensi dan indikator pengembangan

karir bagi pegawai meliputi:

54

1) Memilih bidang kerja

Indikator: Pekerjaan sesuai kompetensi, mempelajari jabatan yang

searah dengan dengan karir yang diinginkan, menyiapkan diri untuk

menerima jabatan yang lebih tinggi.

2) Memahami dan terima kedudukan

Indikator: merima kesempatan menduduki kedudukan, jujur pada

diri sendiri dalam memprediksi kemampuan melaksanakan

pekerjaan, memahami organisasi jika menempatkan pada

kedudukan yang cukup lama.

3) Rencanakan dalam keluar

Indikator: menolak pekerjaan yang tidak sesuai, usaha menciptakan

kondisi yang menyenangkan dalam bekerja, mempertimbangkan

waktu yang tepat untuk keluar.

B. Hubungan Antar Variabel

1. Hubungan Manajemen Bakat dengan Pengembangan Karir

Proses pengembangan bagi seorang pegawai tidak terlepas dengan

pelaksanaan manajemen bakat dengan tepat. Sistem manajemen bakat yang

dilaksanakan secara terpadu dapat mempengaruhi perkembanga karir bagi

seorang pegawai. Manajemen bakat juga akan membantu organisasi untuk

dapat memastikan ketersediaan pegawai sehingga tidak akan terjadi

kelangkaan pegawai bertalenta di dalam organisasi. Hal ini menjadi penting

karena posisi penting dalam organisasi tidak dapat diberikan pada seluruh

pegawai namun harus ada pegawai yang terklasifikasi dan dipersiapkan

untuk posisi penting dalam perusahaan. Karena menurut Ernie & Ratri

55

(2016:3) talenta atau bakat sendiri diartikan sebagai pegawai yang mampu

memberikan kontribusi di atas rata-rata melalui pencapaian kinerja tinggi

maupun kepemilikan potensi yang akan memengaruhi pertumbuhan

organisasi saat ini maupun yang akan dating.

Seperti yang diungkapkan oleh Pella dan Afifah (2011:84) bahwa

manajemen bakat memiliki manfaat bagi pegawai, karena bakat yang

mereka miliki oleh sebuah organisasi akan dikembangkan, baik melalui

pelatihan atau pengembangan karir mereka dengan memberikannya

tanggung jawab yang lebih luas dan besar serta pengangkatan jabatan yang

lebih tinggi. Pegawai yang memiliki kualifikasi dan keterampilan tinggi

dipilih dan dimasukkan ke dalam suatu program pusat pengembangan

talenta (talent pool). Dalam penelitian Annisa dan Puspita (2018)

mengungkapkan bahwa manajemen bakat dapat mendukung pengembangan

diri bagi seorang pegawai sehingga dapat menunjang untuk pengembangan

karir pegawai.

2. Hubungan Manajemen Pengetahuan dengan Pengembangan Karir

Dalam sebuah manajemen pengetahuan yang dilakukan oleh

organisasi tentunya memiliki kontribusi bagi tingkat pengetahuan yang

dimiliki oleh seorang pegawai, baik tentang informasi internal organisasi

maupun di luarnya. Armstrong (2010:149) mengartikan manajemen

pengetahuan sebagai setiap proses atau praktek membuat, memperoleh,

menangkap, berbagi dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan

pembelajaran dan kinerja organisasi. Dalam setiap proses manajemen

pengetahuan tersebut menyebabkan pegawai menjadi lebih fleksibel dan

56

dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka sehingga secara positif pegawai

akan memperoleh kesempatan yang luas untuk mengembangkan karir

mereka. Hal ini selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Muthia dan

Machasin (2017) yang mengungkapkan bahwa manajemen pengetahuan

memiliki dampak yang baik bagi perkembangan karir pegawai, karena

organisasi memiliki sistem manajemen pengetahuan yang baik juga telah

membuka kesempatan yang luas bagi pegawainya untuk

mengaktualisasikan dirinya di dalam maupun di luar kegiatan operasional

organisasi.

3. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir

Penilaian kinerja digunakan sebagai metpde untuk mengevaluasi

kinerja seorang pegawai yang hasilnya sebagai bahan pertimbangan untuk

kebijakan selanjutnya. Secara umum penilaian kinerja berisikan mengenai

kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, kedisiplinan, partisipasi dan lain

sebagainya. Tak jarang sebuah organisasi menggunakan hasil penilaian

kinerja sebagai pertimbangan untuk mengangkat seorang pegawai pada

jabatan yang lebih tinggi. Tentunya jabatan yang lebih tinggi itu akan

memiliki tugas dan tanggungjawab yang lebih luas, dan keputusan ini akan

memberikan kesempatan bagi pegawai untuk mengembangkan karir

mereka. Karena menurut Hasibuan (2012) tujuan daripada penilaian kinerja

adalah salah satunya sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang

digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan balas jasa.

Oleh karena itu secara tidak langsung penilaiain kinerja dapat berpengaruh

terhadap pengembangan karir bagi seorang pegawai. Hal ini dibuktikan oleh

57

penelitian yang dilakukan oleh Roydah Gani (2018), yang mengungkapkan

bahwa penilaian kinerja memiliki pengaruh untuk pengembangan karir

pegawai karena dapa dilihat dari seberapa baiknya kualitas dan kuantias

pekerjaan seseorang akan memberikan dampak yang baik bagi

keberlangsungan karir mereka dalam bekerja.

C. Penelitian Terdahulu

Untuk melakukan penelitian ini bahwasanya tidak terlepas dari hasil

penelitian-penelitian terdahulu yang pernah dilakukan sebagai bahan

perbandingan dan kajian. Hasil penelitian terhadulu yang dijadikan sebagai

perbandingan pun tidak terlepas dari topik penelitian ini, yaitu pengaruh

manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap

pengembangan karir bagi seorang pegawai.

1. Manajemen Bakat terhadap Pengembangan Karir

a) Annisa dan Puspita (2018) dengan penelitian berjudul “The Influence of

Talent Management Implementation to Employees Career

Development-Case Study for All Employees Under Group I of

Administration and General Field Badan Pengusahaan Batam” dengan

metode analisis data menggunakan teknik analisis regresi linier

sederhana. Hasil penelitian menunjukkan penerapan variabel talent

management berpengaruh positif terhadap pengembangan karir pegawai

di Badan Pengusahaan Batam.

b) Dian Putri dan Made Subudi (2018) dengan penelitian berjudul

“Pengaruh Talent Management dan Employee Retention terhadap

58

Pengembangan Karir dengan Employee Engagement sebagai Variabel

Mediasi (Studi Kasus Karyawan Sardine Restaurant Seminyak Bali)”

dengan metode analisis data menggunakan teknik analisis jalur (path

analysis). Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa talent

management dan Employee Retention memiliki pengaruh positif dan

signifikan terhadap pengembangan karir pada karyawan Sardine

Restaurant Seminyak Bali.

c) Hanna Viany dan Heru Susilo (2018) dengan penelitian berjudul

“Pengaruh Manajemen Talenta terhadap Pengembangan Karir Pegawai

PT. Pertamina Geothermal Energy Area Ulubelu” dengan metode

analisis regresi linier sederhana. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

variabel manajemen talenta berpengaruh positif dan signifikan terhadap

pengembangan karir pegawai PT. Pertamina Geothermal Energy Area

Ulubelu.

d) Irmawaty dan Mailani Hamdani (2017) dengan penelitian berjudul

“Pengaruh Talent Management terhadap Pengembangan Karir Pegawai

di Universitas Terbuka” dengan metode analisis regresi linier sederhana.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pengaruh management

talenta berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir

pegawai di Universitas Terbuka.

2. Manajemen Pengetahuan terhadap Pengembangan Karir

a) Sonafia Maryani (2018) dengan penelitian berjudul “Pengaruh

Knowledge Management dan Employee Engagement terhadap

Pengembangan Karir Pegawai BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang

59

Samarinda, Banjarmasin dan Bontang” dengan data diolah

menggunakan metode analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa masing-masing variabel knowledge management

dan Employee Performance berpengaruh positif dan signifikan terhadap

pengembangan karir pegawai BPJS Ketenagakerjaan Kantor Cabang

Samarinda, Banjarmasin dan Bontang.

b) Muthia Legina dan Machasin (2017) dengan penelitian berjudul

“Pengaruh Manajemen Pengetahuan dan Pembelajaran Organisasi

terhadap Pengembangan Karir dan Kinerja Karyawan PT. Pegadaian

(Persero) Kanwil II Pekanbaru” dengan data diolah menggunakan

metode analisis jalur (analysis path). Hasil penelitian menunjukkan

bahwa masing-masing variabel manajemen pengetahuan dan

pembelajaran organisasi terhadap pengembangan karir dan kinerja

karyawan PT. Pegadaian (Persero) Kanwil II Pekanbaru.

c) Ona Agustiawan (2017) dengan penelitian berjudul “Pengaruh

Manajemen Pengetahuan terhadap Pengembangan Karir Karyawan-

Studi Kaus Karyawan Lor In Solo Hotel” dengan pengolahan data

menggunakan metode pendekatan partial least square. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa masing-masing variabel manajemen pengetahuan

berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir karyawan Lor In

Solo Hotel.

3. Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir

a) Roydah Gani (2018) dengan penelitian berjudul “Pengaruh Etos kerja

dan Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Karyawan PT.

60

RIM Tour dan Travel Gorontalo” dengan pengolahan data

menggunakan metode analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa masing-masing variabel etos kerja dan penilaian

kinerja secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

pengembangan karir karyawan PT. RIM Tour dan Travel Gorontalo.

b) Kadek Sudayana dan Wayan Gede Supartha (2018) dengan penelitian

berjudul “Pengaruh Penilaian Kinerja, Pengalaman Kerja dan Pelatihan

terhadap Pengembangan Karir Karyawan Bali Masari Villas and SPA”

dengan data diolah menggunakan metode analisis regresi linear

berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing variabel

penilaian kinerja, pengalaman kerja dan pelatihan berpengaruh positif

dan signifikan terhadap pengembangan karir karyawan Bali Masari

Villas and SPA.

c) Putu Kartika dan Gede Riana (2015) dengan penelitian berjudul

“Pengaruh Penilaian Kinerja dan Pengalaman Kerja terhadap

Pengembangan Karir pada PT. Bali Biasa Indah Koleksi Kuta-Bali”

dengan pengolahan data menggunakan metode analisis regresi linier

berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-masing variabel

penilaian kinerja dan pengalaman kerja berpengaruh positif dan

signifikan terhadap pengembangan karir pada PT. Bali Biasa Indah

Koleksi Kuta-Bali.

61

D. Kerangka Pemikiran

Berdasarkan uraian di atas, gambaran sistematis dan menyeluruh mulai dari

latar belakang masalah, landasan teori, maka kerangka pemikiran tertuang

dalam suatu model penelitian. Menurut Sugiyono (2013:60) kerangka berfikir

merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan

berbagai faktor yang telah di identifikasi sebagai masalah yang penting.

Kemudian penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang terjadi

antara varibel independen yaitu manajemen bakat, manajemen pengtahuan dan

penilaian kinerja terhadap variabel dependen yaitu pengembangan karir.

Berikut ini dapat digambarkan kerangka pemikiran yang dijadikan dasar

pemikiran dalam penelitian ini. Kerangka tersebut merupakan dasar pemikiran

dalam melakukan analisis pada penelitian ini.

Manajemen bakat yang dilakukan secara baik oleh sebuah organisasi akan

mampu memastikan ketersediaan pegawai yang berbakat dalam organisasinya,

terutama pegawai yang terklasifikasi dan dipersiapkan untuk mengisi posisi

kunci pemimpin masa depan organisasi. Oleh karena itu manajemen bakat

memberikan kesempatan tersendiri bagi pegawai untuk mengembangkan

karirnya, baik secara horizontal maupun vertikal. Karena dalam manajemen

bakat struktur organisasi bersifat cair yaitu dapat mengharapkan banyak terjadi

perubahan-perubahan sedemikian rupa sehingga terbuka untuk

mengindentifikasi kandidat-kandidat mana yang bisa berputar-putar mengikuti

spiral rotasi untuk mengisi kebutuhan bisnis yang dapat berubah sesuai dengan

struktur organisasi yang baru saja diperbaharui.

62

H2

H4

Manajemen pengetahuan yang berguna untuk meningkatkan kualitas

pegawai dari segi kemampuan mereka, karena pengetahuan sendiri sebagai

salah satu aset kompetitif yang harus mereka miliki. Dan dengan manajemen

pengetahuan ini seorang pegawai akan mampu untuk mengembangkan

keterampilan mereka, sehingga melalui penguasaan pengetahuan dan

keterampilan seorang pegawai akan mampu mengelola karir mereka sendiri.

Sedangkan untuk penilaian kinerja, karena hal ini akan memberikan

informasi apa saja yang diperlukan pegawai mengenai kinerjanya di masa

depan, juga penilaian kinerja akan membantu dalam pengambilan keputusan

salah satunya mengenai rotasi jabatan. Yang mana kegiatan tersebut bisa

berguna untuk memberikan kesempatan bagi pegawai dalam mengembangkan

karirnya.

Berdasarkan dari kerangka teoritis dan penelitian pendahuluan, maka

bentuk dari pada model penelitian ini dapat dilihat di gambar bagan penelitian

di bawah ini:

Gambar 2.2

Kerangka Pemikiran

Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan

Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai BNPB

Manajemen Bakat

Manajemen Pengetahuan

Penialain Kinerja

Pengembangan Karir

63

E. Hipotesis Penelitian

Menurut Sugiyono (2013:84) hipotesis adalah jawaban sementara terhadap

rumusan masalah yang menyatakan antara dua variabel atau lebih. Berdasarkan

kerangka pemikiran yang telah dipaparkan di atas, maka peneliti dapat

merumuskan suatu hipotesis yang merupakan dugaan sementara dalam menguji

suatu penelitian ini, yaitu:

1. Pengaruh variabel manajemen bakat terhadap variabel pengembangan karir

Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen bakat

terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial

Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen bakat

terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial

2. Pengaruh variabel manajemen pengetahuan terhadap variabel

pembengangan karir

Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen

pengetahuan terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial

Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen pengetahuan

terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial

3. Pengaruh veriabel penialain kinerja terhadap variabel pengembangan karir

Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel penilaian kinerja

terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial

Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel penialaian kinerja

terhadap variabel pengembangan karir secara pasrial

4. Pengaruh antara variabel manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan

penialain kinerja terhadap pengembangan karir secara simultan

64

Ho : Tidak terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen bakat,

manajemen pengetahuan, penilaian kinerja terhadap variabel

pengembangan karir secara simultan

Ha : Terdapat pengaruh signifikan antara variabel manajemen bakat

manajemen pengetahuan, penilaian kinerja terhadap variabel

pengembangan karir secara simultan

65

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Ruang Lingkup Penelitian

Objek yang dijadikan pada penelitian ini adalah pegawai non Aparatur

Sipil Negara (ASN) Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) yang

berlokasikan di Graha BNPB, Jl. Pramuka Kav. 38, Jakarta Timur. Penelitian

ini dilakukan pada tanggal 9 Maret sampai dengan 10 April tahun 2020.

Adapun pembahasannya terbatas hanya pada seberapa besar variabel

independen, yakni pengaruh manajemen bakat (X1), manajemen pengetahuan

(X2), penialain kinerja (X3) terhadap variabel dependen yakni pengembangan

karir (Y).

B. Metode Penentuan Sampel

1. Populasi

Menurut Sugiyono (2017:61) populasi adalah suatu wilayah

generalisasi yang terdiri dari obyek atau subyek yang mempunyai kualitas

dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti supaya dapat

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Oleh karena itu, yang

dijadikan populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Badan

Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) yang non Aparatur Sipil

Negara (ASN). Karena secara umum pegawai BNPB memiliki jumlah yang

besar, maka populasi ini dipilih berdasarkan kebutuhan penelitian juga

karena adanya keterbatasan dari peneliti. Berdasarkan Laporan Kinerja

66

BNPB pada tahun 2019, jumlah seluruh pegawai non ASN di BNPB per 31

Desember 2019 adalah sebanyak 353 orang.

2. Sampel

Menurut Sugiyono (2017:62) sampel merupakan bagian dari jumlah

dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Jadi sampel dapat

dikatakan sebagai wakil dari seluruh populasi yang akan diteliti. Dalam

penelitian ini penentuan sampel ditentukan secara probabilitas (probability

sampling) yaitu memberikan peluang yang sama kepada anggota populasi

untuk menjadi sampel. Dilakukan dengan metode sampel acak sederhana

(simple random sampling) yaitu unit sampel yang diambil dilakukan secara

acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi itu. Pengambilan

sampel ini dilakukan apabila anggota populasi dianggap homogen

(Sugiyono, 2017:63). Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin

mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan

dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang

diambil dari populasi itu. Pengambilan sampel dimaksudkan sebagai

representatif dari seluruh populasi yang ada, sehingga kesimpulan juga

berlaku bagi keseluruhan populasi.

Dalam penelitian ini, teknik pengambilan sampel menggunakan

rumus Slovin dalam Sugiyono (2017:88), dengan persentase kelonggaran

sebesar 5% (e = 5%) yaitu sebagai berikut:

𝑛 =𝑁

1 + 𝑁𝑒2

67

Dimana:

n : Ukuran sampel

N : Ukuran populasi

e : Persentase kelonggaran

Berdasarkan rumus yang dituliskan di atas, maka perhitungan

sampel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

𝑛 =353

1 + 353(0,05)2

𝑛 =353

1.8825= 187.5166

Atas perhitungan di atas, maka jumlah sampel pegawai yang diambil

dalam penelitian ini adalah sebanyak 187.5166 orang atau dibulatkan

menjadi 188 orang pegawai BNPB.

C. Metode Pengumpulan Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdari sumber

data primer dan sekunder. Adapaun penjelasan lebih rincinya adalah sebagai

berikut:

1. Data Primer

Untuk mendukung penelitian ini dan memperoleh data yang

dibutuhkan, maka jenis data yang digunakan adalah data primer, yaitu data

yang diambil langsung dari sumber primer. Menurut Sugiyono (2013:187)

data primer adalah sumber data yang langsung diberikan kepada penumpul

data. Data primer ini dikumpulkan melalui metode wawancara dan survey

68

dengan menggunakan kuesioner yang dibuat oleh peneliti. Kuesioner ini

diperoleh dari indikator variabel, selanjutnya indikator tersebut dijadikan

sebagai acuan untuk menyusun butir-butir instrument yang berupa

pernyataan.

a) Wawancara

Menurut Sugiyono (2013:231) wawancara merupakan

pertemuan dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya

jawab, sehingga dapat dikontruksikan makna dalam suatu topik

tertentu. Jenis wawancara yang digunakan dalam penelitian ini adalah

wawancara tak berstruktur, yaitu wawancara yang bebas dimana

peneliti tidak menggunakan pedoman wawancara yang telah tersusun

secara sistematis dan lengkap untuk pengumpulan datanya. Pedoman

wawancara yang digunakan hanya berupa garis-garis besar

permasalahan yang akan ditanyakan. Wawancara tak berstruktur atau

terbuka, sering digunakan dalam penelitian pendahuluan atau untuk

penelitian yang lebih mendalam tentang subyek yang diteliti

(Sugiyono, 2013:317).

b) Kuesioner

Menurut Sugiyono (2013:142) kuesioner merupakan teknik

pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat

pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk

dijawabnya. Kuesioner atau angket yang berisi sejumlah pernyataan

yang kemudian dijawab oleh responden penelitian. Penelitian ini

69

dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada para pegawai pada

BNPB, yang dilakukan sebanyak 90 orang sebagai sampel penelitian.

Skala yang digunakan pada penelitian ini adalah skala likert

(likert scale). Menurut Sugiyono (2013:92) skala likert yang digunakan

untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau

sekelompok orang tentang fenomena sosial. Penilaian untuk masing-

masing variabel adalah sebagai berikut:

Table 3.1

Skala Pengukuran Likert

Kode Kriteria Jawaban Nilai

SS Sangat Setuju 5

S Setuju 4

R Ragu-ragu 3

TS Tidak Setuju 2

STS Sangat Tidak Setuju 1

2. Data Sekunder

Menurut Sugiyono (2013:187) data sekunder adalah sumber data

yang tidak langsung diberikan kepada pengumpul data. Adapun data

sekunder yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan studi pustaka,

yaitu teknik pengumpulan data dengan mengadakan studi penelaahan

terhadap buku-buku, jurnal, literatur-literatur, catatan-catatan, data dari

internet dan data-data dari pada BNPB.

D. Metode Analisis Data

Analisis data adalah pengolahan data yang diperoleh dengan

menggunakan rumus atau dengan aturan-aturan yang ada sesuai dengan

70

pendekatan penelitian. Data yang diperoleh melalui kuesioner yang telah diisi

oleh responden kemudian diolah dan dianalisa menggunakan teknik

pengolahan data untuk menghasilkan suatu kesimpulan atas masalah yang

diteliti. Adapun metode analisis data yang digunakan adalah sebagai berikut:

1. Uji Statistik Deskriptif

Menurut Ghozali (2018:19) statistik deskriptif memberikan gambaran

atau deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar

deviasi, varian, maksimum, minimum, range, kurtosis dan skewness

(kemelencengan distribusi).

2. Uji Kualitas Data

a) Uji Validitas

Menurut Ghozali (2018:51) uji validitas dalam penelitian

digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner.

Validitas adalah ukuran yang menunjukkan sejauh mana instrumen

pengukur mampu mengukur apa yang diukur. Suatu kuesioner

dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu

mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

Uji validitas dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung

dengan r tabel dimana degree of freedom (df) = n-2 dengan alpha 0,05.

Hasil analisis dapat dilihat pada output Crinbach Alpha pada bagian

Corrected Item-Total Correlation (Ghozali, 2018:55). Dalam

pengambilan keputusan untuk menguji validitas indikatornya adalah:

1) Jika r hitung lebih > r tabel maka butir atau pernyataan atau

indikator tersebut dinyatakan valid;

71

2) Jika r hitung lebih < pada r tabel maka butir pernyataan tersebut

dinyatakan tidak valid.

b) Uji Reliabilitas

Menurut Ghazali (2018:45-46) reliabilitas adalah alat ukur untuk

mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau

konstruk. Uji reliabilitas ini digunakan untuk menguji konsistensi data

dalam jangka waktu tertentu, yaitu untuk mengetahui sejauh mana

pengukuran yang digunakan dapat dipercaya atau diandalkan. Adapun

cara yang digunakan untuk menguji reliabilitas kuesioner dalam

penelitian ini adalah reliabilitas dengan unu statistic cronbach alpha.

Variabel-variabel tersebut dikatakan Cronbach’s Alpha nya memiliki

nilai lebih besar 0,70 yang berarti bahwa instrumen tersebut dapat

dipergunakan sebagai pengumpul data yang handal yaitu hasil

pengukuran relative koefisien jika dilakukan pengukuran ulang.

3. Uji Asumsi Klasik

Model regresi berganda dapat disebut juga sebagai model yang baik,

jika model tersebut memenuhi asumsi normalitas data yang terbatas

dari asumsi klasik statistik, baik itu normalitas, multikolinearitas dan

heteroskedastisitas (Bhuono, 2005:57).

a) Uji Normalitas Data

Menurut Ghozali (2018:161) uji normalitas bertujuan untuk

mengetahui apakah dalam model regresi variabel dependen (terikat)

dan variabel independen (bebas) mempunyai distribusi normal atau

72

tidak. Penelitian yang menggunakan metode yang lebih handal untuk

menguji data mempunyai distribusi normal atau tidak yaitu dengan

melihat Normal Probability Plot. Dasar pengambilan dengan

menggunakan Normal Probability Plot adalah sebagai berikut:

1) Jika data menyebar disekitar garis dengan diagonal dan mengikuti

arah garis diagonal atau grafik histogramnya dan menunjukkan pola

distribusi normal, maka model regresi memenuhi asumsi

normalitas.

2) Jika data menyebar jauh dari garis diagonal atau tidak mengikuti

arah garis diagonal atau garis histogram dan tidak menunjukkan

pola diatribusi normal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi

normalitas.

b) Uji Multikolinearitas

Multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah pada model

regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (variable

independent). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi

diantara variabel independen. Untuk mendeteksi ada tidaknya

multikolonieritas didalam model regresi dapat dilakukan dengan

melihat nilai Tolerance dan VIF (Variance Inflation Factor). Kedua

ukuran ini menunjukan setiap variabel independen manakah yang

dijelaskan oleh variabel independen lainnya. Tolerance mengukur

variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel

independen lainnya. Jadi, nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai

VIF tinggi (karena VIF = 1/tolerance). Nilai cut off yang umum dipakai

73

untuk menunjukan adanya multikolonieritas adalah nilai Tolerance ≤

0,10 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10. Setiap peneliti harus menentukan

tingkat kolinieritas yang masih dapat ditolelir, (Ghozali, 2018:107-

108).

c) Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model

regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual suatu pengamatan

kepengamatan lain. Jika variance dari residual suatu pengamatan

kepengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika

berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah

yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali,

2018:137).

Pada saat mendeteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat

ditentukan dengan melihat grafik Plot (Scatterplot). Metode tersebut

dilakukan dengan cara melihat grafik scatterplot antara nilai prediksi

variabel dependen (ZPRED) dengan residual (SRESID). Dasar analisis

untuk melihat hasil uji heteroskedastisitas yaitu sebagai berikut:

1) Jika grafik plot menunjukkan suatu pola seperti titik-titik yang ada

membentuk pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar

kemudian menyempit) maka dapat disimpulkan bahwa telah terjadi

heteroskedastisitas.

2) Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar di atas dan

di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi

heteroskedastisitas (Ghozali, 2018:138).

74

4. Uji Hipotesis

a) Uji Signifikansi Parsial (Uji t)

Uji t bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara variabel

independen dengan variabel dependen secara parsial. Uji statistik t pada

dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel

independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel

dependen (Ghozali, 2018:98).

Untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifikan

dari variabel masing-masing independen yaitu: manajemen bakat,

manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap satu variabel

dependen, yaitu pengembangan karir pegawai, maka nilai signifikan t

dibandingkan dengan derajat kepercayaannya. Uji t dilakukan dengan

cara membandingkan perbedaan antara nilai dua, nilai rata-rata dengan

standar eror dari perbedaan rata-rata dua sampel. Untuk menguji

pengaruh masing-masing variabel independen yang digunakan dalam

penelitian ini secara parsial digunakan uji t dengan tingkat signifikansi

5% (0.05) (Ghozali,2018). Adapun kriteria dalam uji parsial (Uji t)

dapat dilihat sebagai berikut:

1) Uji hipotesis dengan membandingkan thitung dengan ttabel:

a. Apabila thitung > ttabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima, artinya

variabel independen secara parsial mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel dependen.

75

b. Apabila thitung < ttabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak artinya

variabel independen secara parsial tidak mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap variabel dependen.

2) Uji Hipotesis berdasarkan tingkat signifikansi:

a. Jika signifikan t < tingkat kesalahan (α=0,05), maka H0 ditolak,

Ha diterima, berarti ada pengaruh.

b. Jika signifikan t > tingkat kesalahan (α=0,05), maka H0

diterima, Ha ditolak, berarti tidak ada pengaruh.

b) Uji Signifikansi Simultan (Uji F)

Uji simultan F dilakukan untuk membuktikan apakah variabel-

variabel independen secara simultan mempunyai pengaruh terhadap

variabel dependen (Ghozali, 2018:98). Uji F dilakukan dengan tujuan

untuk menguji keseluruhan variabel independen, yaitu: manajemen

bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap satu

variabel dependen, yaitu pengembangan karir pegawai. Secara bebas

dengan signifikan sebesar 0,05 dapat disimpulkan (Ghozali, 2018:98).

Dengan dasar pengambilan keputusan sebagai berikut:

1) Pengambilan keputusan berdasarkan Fhitung:

a. Jika Fhitung > Ftabel , maka H0 ditolak, Ha diterima, berarti secara

bersama-sama variabel independen mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel dependen.

b. Jika Fhitung < Ftabel , maka H0 diterima, Ha ditolak, berarti secara

bersama-sama variabel independen mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel dependen.

76

2) Pengambilan keputusan berdasarkan tingkat signifikansi:

a. Jika signifikan F < tingkat kesalahan (α=0,05), maka H0 ditolak,

Ha diterima, berarti ada pengaruh.

b. Jika signifikan F > tingkat kesalahan (α=0,05), maka H0

diterima, Ha ditolak, berarti tidak ada pengaruh.

5. Analisis Linier Berganda

a) Analisis Persamaan Regresi Linier Berganda

Untuk menguji hipotesis penelitian sejatinya dapat

menggunakan berbagai macam metode analisis data, salah satunya

adalah metode analisis regresi. Untuk menguji hipotesis yang sudah

dirumuskan, peneliti menggunakan analisis regresi linier berganda.

Karena dari beberapa jurnal penelitian terdahulu yang mempunyai tema

hampir sama dengan penelitian ini, sebagian besar penelitian tersebut

menggunakan analisis regresi linier berganda.

Analisis regresi linier berganda adalah hubungan secara linear

antara dua atau lebih variabel independen (X1, X2,….Xn) dengan

variabel dependen (Y). Analisis regresi merupakan metode analisis

yang tepat ketika penelitian melibatkan satu variabel terikat yang

diperkirakan berhubungan dengan satu atau lebih variabel bebas

(Ghozali, 2011). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh

variabel bebas yaitu Manajemen Bakat (X1), Manajemen Pengetahuan

(X2) dan Penilaian Kinerja (X3) terhadap Pengembangan Karir Pegawai

(Y). Adapun bentuk persamaan regresi linier berganda adalah sebagai

berikut:

77

Y= a + b1x1 + b2x2 + e

Keterangan:

Y : Pengembangan Karir

a : Intercept (konstanta)

b1 : Koefisien regresi untuk X1

b2 : Koefisien regresi untuk X2

b3 : Koefisien regresi untuk X3

X1 : Manajemen Bakat

X2 : Manajemen Pengetahuan

X3 : Penilaian Kinerja

e : Nilai Residu

a) Uji Koefisien Determinasi (R2)

Uji koefisien determinasi (R2) merupakan koefisien yang

menjelaskan seberapa besar variabel dependen (pengembangan karir)

dapat dijelaskan oleh variabel independen (manajemen bakat,

manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja) secara bersama-sama.

Nilai R² mempunyai interval antara 0 dan 1. Jika nilai R² bernilai besar

(mendeteksi 1) berarti variabel independen dapat memberikan hampir

semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variabel

dependen. Sedangkan jika R² bernilai kecil berarti kemampuan variabel

inependen dalam menjelaskan variabel dependen sangat terbatas.

78

E. Operasional Variabel Penelitian

Menurut Sugiyono (2013:38) Variabel penelitian adalah segala sesuatu hal

yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga

diperoleh informasi tentang hal tersebut dapat menarik kesimpulannya

(Sugiyono, 2013:59). Penelitian ini terdisi dari 4 variabel, yaitu 3 variabel

independen (manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja)

dan 1 variabel dependen (pengembangan karir).

1. Variabel Independen

Dalam bahasa Indonesia variabel independen sering disebut sebagai

variabel bebas. Variabel bebas adalah merupakan variabel yang

mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya

variabel dependen (terikat) (Sugiyono, 2013). Dalam penelitian ini peneliti

menjadikan manajemen bakat (X1), manajemen pengetahuan (X2) dan

penilaian kinerja (X3) sebagai variabel bebas (variabel independen) yang

dapat mempengaruhi variabel dependen yaitu pengembangan karir (Y).

2. Variabel Dependen

Dalam bahasa Indonesia variabel dependen sering disebut sebagai

variabel terikat. Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau

yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas (Sugiyono, 2013). Dalam

penelitian ini, peneliti menjadikan pengembangan karir (Y) sebagai variabel

terikat yang dipengaruhi oleh tiga variabel bebas.

79

Tabel 3.2

Operasional Variabel Penelitian

No Variabel Dimensi Indikator Ukuran

1

Manajemen

Bakat (X1)

(Sudjatmiko,

2011)

A. Kualitas dan

Karakter Pribadi

1. Berpikir analitis

2. Berwawasan luas

3. Mampu memotivasi

Ordinal

B. Potensi

1. Berani menghadapi

tantangan

2. Kemampuan

menangkap peluang

3. Melaksanakan tugas

dengan baik dan benar

Ordinal

C. Jiwa Pembelajar

1. Kemauan untuk belajar

2. Mengetahui kelemahan

diri

3. Memiliki rasa ingin

tahu

Ordinal

2

Manajemen

Pengetahuan

(X2)

(Bhojaraju,

2005)

A. People

1. Pengakuan sebagai ahli

2. Memanfaatkan

keahlian dan

pengetahuan

Ordinal

B. Process

1. kemudahan memahami

SOP

2. kejelasan format SOP

3. melaksanakan

pekerjaan sesuai SOP

Ordinal

C. Technology

1. ketersediaan internet

2. Kapasitas internet

3. Memahami

penggunaan alat

elektronik lain.

Ordinal

3

Penilaian

Kinerja (X3)

(Dessler, 2002)

A. Kualitas dan

Kuantitas

1. Ketelitian dalam

bekerja

2. Bekerja sesuai target

3. Hasil pekerjaan yang

memuaskan.

4. Praktis dalam bekeja

Ordinal

B. Availability 1. Catatan kehadiran

2. Cuti kerja

Ordinal

4

Pengembangan

Karir (Y)

(Hadari

Nawawi, 2011)

A. Memilih Bidang

Kerja

1. Pekerjaan sesuai

kompetensi

2. Mempelajari jabatan

yang searah dengan

dengan karir yang

diinginkan

Ordinal

80

3. Menyiapkan diri untuk

menerima jabatan yang

lebih tinggi.

B. Memahami dan

terima

kedudukan

1. Merima kesempatan

menduduki kedudukan

2. Jujur pada diri sendiri

dalam memprediksi

kemampuan

melaksanakan

pekerjaan

3. Memahami organisasi

jika menempatkan pada

kedudukan yang cukup

lama

Ordinal

C. Rencanakan

dalam keluar

1. Menolak pekerjaan

yang tidak sesuai

2. Usaha menciptakan

kondisi yang

menyenangkan dalam

bekerja

3. Mempertimbangkan

waktu yang tepat untuk

keluar.

Ordinal

81

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Objek Penelitian

1. Sejarah Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB)

Wilayah Indonesia merupakan gugusan kepulauan terbesar di dunia

yang memiliki ±17.508 pulau karena terletak di antara benua Asia dan

Australia serta di antara Lautan Hindia dan Pasifik. Hal ini menjadi alas am

Negara Indonesia memiliki kekayaan alam dan keindahan pulau-pulau

yang luar biasa. Meskipun begitu Negara Indonesia perlu menyadari bahwa

wilayahnya memiliki ±129 gunung api aktif atau dikenal dengan ring of

fire, serta terletak berada pada pertemuan tiga lempeng tektonik aktif dunia

yaitu Lempeng Indo-Australia, Eurasia, dan Pasifik.

Ring of fire dan berada di pertemuan tiga lempeng tektonik

menempatkan negara kepulauan ini berpotensi terhadap berbagai ancaman

bencana alam. Di sisi lain, posisi Indonesia yang berada di wilayah tropis

serta kondisi hidrologis memicu terjadinya bencana alam lainnya, seperti

angin puting beliung, hujan ekstrim, banjir, tanah longsor, dan kekeringan.

Tidak hanya bencana alam sebagai ancaman, tetapi juga bencana non alam

sering melanda tanah air seperti kebakaran hutan dan lahan, konflik sosial,

maupun kegagalan teknologi.

Menghadapi ancaman bencana tersebut, Pemerintah Indonesia

berperan penting dalam membangun sistem penanggulangan bencana di

tanah air. Sejarah terbentuknya lembaga Badan Nasional Penanggulangan

82

Bencana (BNPB) tidak terlepas dari perkembangan penanggulangan

bencana pada masa kemerdekaan. Tidak dapat dipungkiri bencana yang

sering terjadi mendorong Indonesia untuk membangun ketangguhan

bangsa dalam menghadapi bencana. Lembaga ini telah hadir sejak

kemerdekaan dideklarasikan pada tahun 1945 dan perkembangannya dapat

terbagi berdasarkan periode waktu sebagai berikut.

a. Tahun 1945-1966

Pemerintah Indonesia membentuk Badan Penolong Keluarga

Korban Perang (BPKKP). Badan yang didirikan pada 20 Agustus 1945

ini berfokus pada kondisi situasi perang pasca kemerdekaan Indonesia.

Badan ini bertugas untuk menolong para korban perang dan keluarga

korban semasa perang kemerdekaan.

b. Tahun 1966-1967

Pemerintah membentuk Badan Pertimbangan Penanggulangan

Bencana Alam Pusat (BP2BAP) melalui Keputusan Presiden Nomor

256 Tahun 1966. Penanggung jawab untuk lembaga ini adalah Menteri

Sosial. Aktivitas BP2BAP berperan pada penanggulangan tanggap

darurat dan bantuan korban bencana. Melalui keputusan ini, paradigma

penanggulangan bencana berkembang tidak hanya berfokus pada

bencana yang disebabkan manusia tetapi juga bencana alam.

c. Tahun 1967-1979

Pada tahun 1967 Presidium Kabinet mengeluarkan Keputusan

Nomor 14/U/KEP/I/1967 yang bertujuan untuk membentuk Tim

Koordinasi Nasional Penanggulangan Bencana Alam (TKP2BA),

83

karena frekuensi kejadian bencana alam terus meningkat dan

penanganan bencana secara serius dan terkoordinasi sangat

dibutuhkan.

d. Tahun 1979-1990

Pada periode ini TKP2BA ditingkatkan menjadi Badan

Koordinasi Nasional Penanggulangan Bencana Alam (Bakornas PBA)

yang diketuai oleh Menkokesra dan dibentuk dengan Keputusan

Presiden Nomor 28 tahun 1979. Aktivitas manajemen bencana

mencakup pada tahap pencegahan, penanganan darurat, dan

rehabilitasi. Sebagai penjabaran operasional dari Keputusan Presiden

tersebut, Menteri Dalam Negeri dengan instruksi Nomor 27 tahun 1979

membentuk Satuan Koordinasi Pelaksanaan Penanggulangan Bencana

Alam (Satkorlak PBA) untuk setiap provinsi.

e. Tahun 1990-2000

Bencana tidak hanya disebabkan karena alam tetapi juga non

alam seperti kecelakaan transportasi, kegagalan teknologi, serta sosial

seperti konflik sosial Hal tersebut yang melatarbelakangi

penyempurnaan Bakornas PBA menjadi Badan Koordinasi Nasional

Penanggulangan Bencana (Bakornas PB). Melalui Keputusan Presiden

Nomor 43 Tahun 1990, lingkup tugas dari Bakornas PB diperluas tidak

hanya berfokus pada bencana alam tetapi juga non alam dan sosial. Hal

ini ditegaskan kembali dengan Keputusan Presiden Nomor 106 Tahun

1999. Penanggulangan bencana memerlukan penanganan lintas sektor,

lintas pelaku, dan lintas disiplin yang terkoordinasi.

84

f. Tahun 2000-2005

Indonesia mengalami krisis multidimensi sebelum periode ini.

Bencana sosial yang terjadi di beberapa tempat kemudian

memunculkan permasalahan baru. Permasalahan tersebut

membutuhkan penanganan khusus karena terkait dengan pengungsian.

Oleh karena itu, Bakornas PB kemudian dikembangkan menjadi Badan

Koordinasi Nasional Penanggulangan Bencana dan Penanganan

Pengungsi (Bakornas PBP). Kebijakan tersebut tertuang dalam

Keputusan Presiden Nomor 3 Tahun 2001 yang kemudian diperbaharui

dengan Keputusan Presiden Nomor 111 Tahun 2001.

g. Tahun 2005-2008

Tragedi gempa bumi dan tsunami yang melanda Aceh dan

sekitarnya pada tahun 2004 telah mendorong perhatian serius

Pemerintah Indonesia dan dunia internasional dalam manajemen

penanggulangan bencana. Menindaklanjuti situasi saat iu, Pemerintah

Indonesia mengeluarkan Peraturan Presiden Nomor 83 Tahun 2005

tentang Badan Koordinasi Nasional Penanganan Bencana (Bakornas

PB). Badan ini memiliki fungsi koordinasi yang didukung oleh

pelaksana harian sebagai unsur pelaksana penanggulanagn bencana.

Sejalan dengan itu, pendekatan paradigma pengurangan resiko bencana

menjadi perhatian utama.

h. Tahun 2008-sekarang

Dalam merespon sistem penanggulangan bencana saat itu,

Pemerintah Indonesia sangat serius membangun legalisasi, lembaga,

85

maupun budgeting. Setelah dikeluarkannya Undang-Undang Nomor

24 Tahun 2007 Tentang Penanggulangan Bencana, pemerintah

kemudian mengeluarkan Peraturan Presiden Nomor 8 Tahun 2008

tentang Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB). BNPB

terdiri atas kepala, unsur pengarah penanggulangan bencana, dan unsur

pelaksana penanggulangan bencana. BNPB memiliki fungsi

pengkoordinasian pelaksanaan kegiataan penanggulangan bencana

secara terencana, terpadu, dan menyeluruhpada siklus bencana.

Gambar 4.1

Metamorfosa Terbentuknya BNPB (1945-sekarang)

Sumber: BNPB,(2019)

2. Visi dan Misi BNPB

a. Visi : Ketangguhan Bangsa dalam Menghadapi Bencana

b. Misi:

1) Melindungi bangsa dari ancaman bencana dengan membangun

budaya pengurangan risiko bencana dan kesiapsiagaan dalam

86

menghadapi bencana menjadi bagian yang terintegrasi dalam

pembangunan nasional;

2) Membangun sistem penanganan darurat bencana secara cepat,

efektif dan efisien;

3) Menyelenggarakan pemulihan wilayah dan masyarakat pasca

bencana melalui rehabilitasi dan rekonstruksi yang lebih baik yang

terkoordinasi dan berdimensi pengurangan risiko bencana;

4) Menyelenggarakan dukungan dan tata kelola logistik dan peralatan

penanggulangan bencana;

5) Menyelenggarakan penanggulangan bencana secara transparan

dengan prinsip good governance.

3. Tugas BNPB

Berdasarkan Peraturan Kepala BNPB Nomor 10 Tahun 2013 tentang

Perubahan Atas Peraturan Kepala BNPB Nomor 1 Tahun 2008 Tentang

Organisasi dan Tata Kerja Badan Nasional Penanggulangan Bencana,

disebutkan bahwa BNPB adalah Lembaga Pemerintahan Non Kementerian

yang dipimpin oleh Kepala setingkat Menteri yang berada di bawah dan

bertanggung jawab kepada Presiden. Dalam hal ini BNPB mempunyai

tugas membantu Presiden dalam menyelenggarakan sebagian tugas

pemerintahan dalam bidang Penanggulangan Bencana, yaitu meliputi:

a. memberikan pedoman dan pengarahan terhadap usaha penanggulangan

bencana yang mencakup pencegahan bencana, penanganan keadaan

darurat bencana, rehabilitasi, dan rekonstruksi secara adil dan setara;

87

b. menetapkan standardisasi dan kebutuhan penyelenggaraan

penanggulangan bencana berdasarkan peraturan perundang-undangan;

c. menyampaikan informasi kegiatan penanggulangan bencana kepada

masyarakat;

d. melaporkan penyelenggaraan penanggulangan bencana kepada

Presiden setiap sebulan sekali dalam kondisi normal dan setiap saat

dalam kondisi darurat bencana;

e. menggunakan dan mempertanggungjawabkan sumbangan/bantuan

nasional dan internasional;

f. mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran yang diterima dari

Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara;

g. melaksanakan kewajiban lain sesuai dengan peraturan perundang-

undangan; dan

h. menyusun pedoman pembentukan Badan Penanggulangan Bencana

Daerah.

88

4. Struktur Organisasi BNPB

Gambar 4.2

Struktur Organisasi BNPB

Sumber: BNPB, 2020

89

B. Karateristik Responden dan Distribusi Jawaban Responden

Dalam penelitian ini jumlah responden adalah sebanyak 188 orang pegawai

non ASN di BNPB. Adapun karateristik responden yang diambil adalah usia,

jenis kelamin serta pendidikan terakhir pegawai tersebut. Adapun rinciannya

adalah sebagai berikut:

1. Karateristik Berdasarkan Usia

Tabel 4.1

Jumlah dan Presentase Responden Berdasarkan Usia

No Kelompok Usia Jumlah (Orang) Presentase

1. < 20 tahun 17 9.24%

2. 20 – 30 tahun 67 35.64%

3. 31 – 40 tahun 81 43.09%

4. > 40 tahun 23 12.23%

Total 188 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan data tabel 4.1 mengenai pembagian jumlah usia

responden, penelitian ini menunjukkan bahwa responden rentang usia

kurang dari 20 tahun ada sebanyak 17 orang (9.24%) dari jumlah

keseluruhan responden, sedangkan rentang usia 20 s.d. 30 tahun ada

sebanyak 67 orang (35.64%), usia 31 s.d. 40 tahun sebanyak 81 orang

(43.09%) dan responden dengan rentang usia lebih dari 40 tahun ada

sebanyak 23 orang (12.23%) dari jumlah keseluruhan responden. Data di

atas juga menunjukkan bahwa responden yang berusia di antara 31 s.d. 40

tahun mendominasi daripada rentang usia lainnya.

90

2. Karateristik Berdasarkan Jenis Kelamin

Tabel 4.2

Jumlah dan Presentase Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah (Orang) Presentase

1. Laki-laki 102 54.26%

2. Perempuan 86 45.74%

Total 188 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan data tabel 4.2 mengenai pembagian jumlah jenis

kelamin responden, penelitian ini menunjukkan bahwa responden yang

berjenis kelamin laki-laki ada sebanyak 102 orang (54.26%) dari jumlah

keseluruhan reponden. Sedangkan responden berjenis kelamin perempuan

ada sebanyak 86 orang (45.74%) dari jumlah keseluruhan responden.

Dalam hal ini yang menjadi responden penelitian didominasi oleh laki-laki

daripada perempuan. Karena berdasarkaan Laporan Kinerja BNPB tahun

2019 menunjukan bahwa pegawai laki-laki lebih banyak daripada pegawai

perempuan, sehingga dapat memengaruhi hasil penelitian yang didominasi

oleh laki-laki.

3. Karateristik Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Tabel 4.3

Jumlah dan Presentase Responden Berdasarkan Pendidikan

Terakhir

No Pernyataan Jumlah (Orang) Presentase

1. SMA/Sederajat 23 12.23%

2. Diploma 42 22.34%

91

3. Sarjana/S1 121 64.36%

4. Magister/S2 2 1.06%

Total 188 100%

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan data tabel 4.3 mengenai pembagian jumlah tingkat

pendidikan terakhir responden, penelitian ini menunjukkan bahwa

responden yang berlatar belakang pendidikan SMA/Sederajat ada sebanyak

23 orang (12.23%) dari jumlah keseluruhan responden, sedangkan

responden berlatar belakang Diploma ada sebanyak 42 orang (22.34%),

Sarjana sebanyak 121 orang (64.36%) dan Magister sebanyak 2 orang

(1.06%) dari jumlah keseluruhan responden. Data di atas juga

menunjukkan bahwa responden dengan latar belakang pendidikan Sarjana

lebih dominan daripada responden dengan leatar belakang lainnya.

4. Distribusi Jawaban Responden

Setelah mengetahui gambaran umum responden, selanjutnya peneliti

akan menganalisis distribusi jawaban kuesioner yang telah dibagikan

kepada 188 responden yang menjadi sampel penelitian, yaitu pegawai non

ASN BNPB. Analisis ini meliputi daripada tiap-tipa butir pertanyaan yang

menjadi indikator dari masing-masing variabel penelitian.

a. Distribusi jawaban pada variabel Manajemen Bakat

Pada variabel Manajemen Bakat terdiri dari 9 indikator, lalu

dijabarkan menjadi 9 butir pernyataan yang dibagikan kepada

responden. Adapun pernyataan-pernyataan tersebut adalah sebagai

berikut:

92

Tabel 4.4

Distribusi Jawaban pada Variabel Manajemen Bakat

No Pernyataan STS TS R S SS

1.

Saya selalu mengalisis suatu

persoalan sebelum mengambil

keputusan

0% 0% 4.79% 25.53% 69.68%

2.

Saya selalu mencari informasi

atau ilmu baru untuk menambah

wawasan saya

0% 1.60% 6.38% 23.94% 68.09%

3.

Saya mampu memotivasi diri

sendiri maupun orang lain untuk

bekerja lebih baik

1.06% 2.69% 8.51% 29.26% 58.51%

4.

Saya mampu menghadapi

tantangan baru dalam hidup

saya

0% 1.56% 8.51% 22.87% 67.02%

5.

Saya mampu mengambil

peluang yang diberikan

organisasi maupun dari luar

organisasi untuk menambah

potensi saya

0% 0% 9.04% 22.34% 68.62%

6.

Saya mampu melaksanakan

pekerjaan dengan baik dan

benar sesuai aturan yang

berlaku

0% 2.66% 4.77% 23.96% 68.62%

7.

Saya selalu belajar dari

kesalahan yang telah dilakukan

agar tidak mengulanginya

0% 3.72% 4.26% 21.28% 70.74%

8.

Saya mengetahui kelemahan diri

saya yang dapat menghambat

dalam bekerja

1.60% 2.13% 7.45% 21.81% 67.02%

93

9.

Saya selalu memiliki rasa ingin

tahu terhadap hal-hal baru 0% 1.60% 5.32% 16.45% 76.60%

Mean 0.30% 1.77% 6.56% 23.05% 68.32%

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan tabel 4.4 mengenai distribusi jawaban pada

pernyataan variabel manajemen bakat, dapat diketahui bahwa

responden mayoritas menjawab “sangat setuju” pada variabel ini, yaitu

sebesar 68.32%. Dari 9 butir pertanyaan yang paling mendominasi

jawaban sangat setuju adalah pernyataan nomor 9, yaitu “saya selalu

memiliki rasa ingin tahu terhadap hal-hal baru” dengan presentase

jawaban sebesar 76.60%.

b. Ditribusi jawaban pada variabel Manajemen Pengetahuan

Pada variabel Manajemen Pengetahuan terdiri dari 8 indikator, lalu

dijabarkan menjadi 8 butir pernyataan yang dibagikan kepada

responden. Adapun pernyataan-pernyataan tersebut adalah sebagai

berikut:

Tabel 4.5

Distribusi Jawaban pada Variabel Manajemen Pengetahuan

No Pernyataan STS TS R S SS

1.

Saya diakui oleh pimpinan

dan rekan sebagai ahli

dalam bidang pekerjaan

saya

0% 1.06% 12.23% 54.26% 32.45%

2.

Saya memanfaatkan

keahliah dan pengetahuan 0% 0.53% 5.32% 62.23% 31.91%

94

saya untuk melaksanakan

pekerjaan

3.

Saya dapat dengan mudah

memahami Standar

Operasional Prosedur

(SOP) yang ada

0.53% 2.66% 10.63% 58.51% 27.66%

4.

Format SOP yang ada di

organisasi ini ditulis

dengan jelas sehingga

mudah dipahami oleh

setiap pegawai

0.53% 3.72% 11.70% 59.04% 25%

5.

Saya selalu melaksanakan

tugas sesuai SOP yang

berlaku

0% 0% 9.15% 62.78% 30.32%

6.

Adanya ketersediaan

fasilitas internet untuk

menunjang pekerjaan

0% 0% 4.26% 60.17% 35.64%

7.

Fasilitas internet yang ada

memiliki kapasitas yang

baik dan cepat

0% 2.13% 4.26% 60.11% 30.32.

%

8.

Saya memahami cara

menggunakan alat

elektronik yang disediakan

oleh organisasi

0% 1.06% 9.57% 57.44% 31.91%

Mean 0.13% 1.40% 9.11% 58.71% 30.65%

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan tabel 4.5 mengenai distribusi jawaban pada

pernyataan variabel manajemen pengetahuan, dapat diketahui bahwa

responden mayoritas menjawab “setuju” pada variabel ini, yaitu

sebesar 58.71%. Dari 8 butir pertanyaan yang paling mendominasi

95

jawaban setuju adalah pernyataan nomor 5, yaitu “saya selalu

melaksanakan tugas sesuai SOP yang berlaku” dengan presentase

jawaban sebesar 62.78%.

c. Distribusi jawaban pada variabel Penilaian Kinerja

Pada variabel Penilaian Kinerja terdiri dari 6 indikator, lalu

dijabarkan menjadi 6 butir pernyataan yang dibagikan kepada

responden. Adapun pernyataan-pernyataan tersebut adalah sebagai

berikut:

Tabel 4.6

Distribusi Jawaban pada Variabel Penilaian Kinerja

No Pernyataan STS TS R S SS

1.

Saya selalu teliti dalam

melaksanakan pekerjaan 0% 4.79% 17.56% 52.66% 25%

2.

Saya mampu menyelesaikan

pekerjaan sesuai target yang

diberikan

0.53% 3.72% 23.94% 57.45% 14.36%

3.

Saya selalu puas dengan

pekerjaan yang saya selesaikan 5.32% 28.72% 44.15% 21.80%

4.

Saya mampu melaksanakan

pekerjaan secara praktis, efektif

dan efisien

0% 3.72% 30.32% 51.06% 14.90%

5.

Saya memiliki catatan

kehadiran yang baik 0% 8.51% 27.66% 39.80% 23.94%

6.

Saya mengambil cuti kerja

hanya untuk kepentingan yang

mendesak

0% 9.04% 24.47% 39.90% 26.60%

Mean 0.09% 5.86% 25.44% 47.52% 21.10%

Sumber: data primer yang diolah, 2020

96

Berdasarkan tabel 4.6 mengenai distribusi jawaban pada

pernyataan variabel penilaian kinerja, dapat diketahui bahwa responden

mayoritas menjawab “setuju” pada variabel ini, yaitu sebesar 47.52%.

Dari 6 butir pertanyaan yang paling mendominasi jawaban setuju

adalah pernyataan nomor 2, yaitu “saya mampu menyelesaikan

pekerjaan sesuai target yang diberikan” dengan presentase jawaban

sebesar 57.45%.

d. Distribusi jawaban pada variabel Pengembangan Karir Pegawai

Pada variabel Pengembangan Karir terdiri dari 9 indikator, lalu

dijabarkan menjadi 9 butir pernyataan yang dibagikan kepada

responden. Adapun pernyataan-pernyataan tersebut adalah sebagai

berikut:

Tabel 4.7

Distribusi Jawaban pada Variabel Pengembangan Karir

No Pernyataan STS TS R S SS

1.

Saya menempati bidang

pekerjaan sesuai dengan

kompetensi yang saya miliki

0.53% 4.26% 15.96% 36.70% 42.56%

2.

Saya mempelajari jabatan saya

saat ini karena searah dengan

karir yang diinginkan

0% 1.56% 16.49% 36.17% 45.74%

3.

Saya selalu menyiapkan diri

agar mendapatkan jabatan yang

lebih tinggi

0% 4.26% 16.49% 40.96% 38.30%

4.

Saya mau menerima

kesempatan untuk 0.53% 6.38% 17.56% 30.86% 44.68%

97

mendapatkan jabatan yang

lebih tinggi

5.

Saya mampu memprediksi

kemampuan saya untuk

melaksanakan pekerjaan yang

diberikan

0% 1.06% 12.23% 36.17% 50.53%

6.

Saya memahami organisasi jika

menempatkan saya pada

jabatan dalam waktu yang

cukup lama

0% 2.66% 17.56% 31.91% 47.87%

7.

Saya berani menolak pekerjaan

yang tidak sesuai dengan job

desk saya

0.53% 7.98% 18.09% 25% 48.40%

8.

Saya selalu berusaha

menciptakan kondisi yang

menyenangkan ketika

melaksanakan pekerjaan

0% 2.66% 7.98% 30.86% 58.51%

9.

Saya selalu

mempertimbangkan waktu

yang tepat untuk keluar/resign

dari pekerjaan yang saya miliki

1.50% 6.38% 10.64% 28.72% 52.66%

Mean 0.35% 4.14% 14.46% 33.04% 47.70%

Sumber : Data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan tabel 4.7 mengenai distribusi jawaban pada

pernyataan variabel pengembangan karir, dapat diketahui bahwa

responden mayoritas menjawab “sangat setuju” pada variabel ini, yaitu

sebesar 47.70%. Dari 9 butir pertanyaan yang paling mendominasi

jawaban setuju adalah pernyataan nomor 8, yaitu “saya selalu berusaha

menciptakan kondisi yang menyenangkan ketika melaksanakan

pekerjaan” dengan presentase jawaban sebesar 58.51%.

98

C. Hasil Analisis Data

Selanjutnya peneliti akan melakukan uji analisis data yang meliputi uji

deskriptif, uji kualitas data, uji asumsi klasik dan uji hipotesis.

1. Hasil Analisis Statistik Deskriptif

Menurut Ghozali (2018:19) statistik deskriptif memberikan gambaran

atau deskripsi suatu data yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar

deviasi, varian, maksimum, minimum, range, kurtosis dan skewness

(kemelencengan distribusi). Statistik deskriptif akan mendeskripsikan data

menjadi sebuah informasi yang lebih jelas sehingga mudah untuk

dipahami. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu meliputi

manajemen bakat, manajemen pengetahuan, penilaian kinerja dan

pengembangan karir yang akan diuji secara statistik deskriptif. Dan analisis

yang digunakan hanya nilai minimum, nilai maksimum, nilai rata-rata

(mean) dan standar deviasi dari masing-masing variabel.

Tabel 4.8

Hasil Uji Statistik Deskriptif

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Manajemen_Bakat 188 29 45 41.17 4.076

Manajemen_Pengetahuan 188 25 40 33.50 3.499

Penilaian_Kinerja 188 16 30 23.02 2.907

Pengembangan_Karir 188 24 45 38.11 5.138

Valid N (listwise) 188

Sumber: data primer yang telah diolah, 2020

99

Berdasarkan data tabel 4.8 mengenai hasil uji statistik deskriptif dapat

diketahui bahwa masing-masing variabel jumlah kuesioner ada sebanyak

188 buah. Dari data tersebut juga dapat diketahui bahwa pada variabel

manajemen bakat jawaban minimum responden yang didapatkan dari

pengisian kuesioner adalah sebesar 29 dan jawaban maksimum adalah

sebesar 45. Adapun rata-rata total jawaban dari variabel ini adalah sebesar

41,17 dengan satandar deviasi sebesar 4,076. Pada variabel manajemen

pengetahuan dapat diketahui bahwa jawaban minimum responden yang

didapatkan dari pengisian kuesioner adalah sebesar 25 dan jawaban

maksimum adalah sebesar 40. Adapun rata-rata total jawaban dari variabel

ini adalah sebesar 33,40 dengan satandar deviasi sebesar 3,499.

Selanjutnya adalah variabel penilaian kinerja, pada data di atas dapat

diketahui bahwa jawaban minimum responden yang didapatkan dari

pengisian kuesioner adalah sebesar 16 dan jawaban maksimum adalah

sebesar 30. Adapun rata-rata total jawaban dari variabel ini adalah sebesar

23,02 dengan satandar deviasi sebesar 2,907. Yang terakhir variabel

pengembangan karir yang menunjukan jawaban minimum responden yang

didapatkan dari pengisian kuesioner adalah sebesar 24 dan jawaban

maksimum adalah sebesar 45. Adapun rata-rata total jawaban dari variabel

ini adalah sebesar 38,11 dengan satandar deviasi sebesar 3,138. Melihat

hasil tersebut masing-masing variabel memiliki variasi perbedaan dari

jawaban responden, terlihat dari jumlah minimum dan maksimum, namun

hasil rata-rata dari jawaban responden cendering lebih dekat dengan jumlah

maksimum sehingga dapat disimpulkan bahwa responden dominasi

100

menjawab “setuju” dan “sangat setuju” pada setiap pernyataan dari masing-

masing variabel.

2. Uji Kualitas Data

a. Hasil Uji Validitas

Menurut Ghozali (2018:51) uji validitas dalam penelitian digunakan

untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu

kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu

mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

Untuk mengukur validitas dapat menggunakan pearson correlation dan

dilakukan dengan car melakukan korelasi bivariatif antara masing-

masing skor indikator pernyataan terhadap total konstruk dengan

menunjukkan hasil yang signifikan, yaitu dibawah 0.05 atau 5%. Dalam

pengambilan keputusan untuk menguji validitas indikatornya adalah:

1) Jika r hitung > r tabel maka butir atau pernyataan tersebut

dinyatakan valid;

2) Jika r hitung < pada r tabel maka butir pernyataan tersebut

dinyatakan tidak valid.

Untuk menentukan nilai r tabel, peneliti menggunakan rumus

degree of freedom (df) = n-2, menjadi df=20-2=18. Sehingga nilai r

tabel adalah 0.468.

Sebelum kuesinoner dibagikan kepada seluruh sampel, peneliti

melakukan uji coba terlebih dahulu kepada kepada 20 responden

pegawai non ASN BNPB, dengan memberikan 9 butir pernyataan

variabel manajemen bakat, 8 butir pernyataan variabel manajemen

pengetahuan, 6 butir pernyataan variabel penilaian kinerja dan 9 butir

pernyataan variabel pengembangan karir.

101

Tabel 4.9

Hasil Uji Validitas Manajemen Bakat

(9 butir pernyataan)

No Konstruk

Penelitian Pearson Correlation r tabel

Sig. (2-

*tailed) Ket

1 X1.1 0.642 0.468 0.00 Valid

2 X1.2 0.654 0.468 0.00 Valid

3 X1.3 0.557 0.468 0.00 Valid

4 X1.4 0.510 0.468 0.00 Valid

5 X1.5 0.714 0.468 0.00 Valid

6 X1.6 0.874 0.468 0.00 Valid

7 X1.7 0.504 0.468 0.00 Valid

8 X1.8 0.644 0.468 0.00 Valid

9 X1.9 0.673 0.468 0.00 Valid

Sumber: data primer yang telah diolah, 2020

Berdasarkan data di atas, hasil uji validitas dari masing-masing

instrumen pernyataan pada variabel Manajemen Bakat mempunyai

kriteria yang valid, dengan mengambil signifikansi 5% (0.05) dan

memiliki nilai r hitung yang lebih besar dari pada r tabel. Oleh karena

itu masing-masing instrumen pernyataan pada variabel Manajemen

Bakat dapat dipercaya.

102

Tabel 4.10

Hasil Uji Validitas Manajemen Pengetahuan

(8 butir pernyataan)

No Konstruk

Penelitian Pearson Correlation r tabel

Sig. (2-

*tailed) Ket

1 X2.1 0.583 0.468 0.00 Valid

2 X2.2 0.528 0.468 0.00 Valid

3 X2.3 0.577 0.468 0.00 Valid

4 X2.4 0.805 0.468 0.00 Valid

5 X2.5 0.657 0.468 0.00 Valid

6 X2.6 0.565 0.468 0.00 Valid

7 X2.7 0.483 0.468 0.00 Valid

8 X2.8 0.686 0.468 0.00 Valid

Sumber: data primer yang telah diolah, 2020

Berdasarkan data di atas, hasil uji validitas dari masing-masing

instrumen pernyataan pada variabel Manajemen Pengetahuan

mempunyai kriteria yang valid, dengan mengambil signifikansi 5%

(0.05) dan memiliki nilai r hitung yang lebih besar dari pada r tabel.

Oleh karena itu masing-masing instrumen pernyataan pada variabel

Manajemen Pengetahuan dapat dipercaya.

103

Tabel 4.11

Hasil Uji Validitas Penilaian Kinerja

(6 butir pernyataan)

No Konstruk

Penelitian Pearson Correlation r tabel

Sig. (2-

*tailed) Ket

1 X3.1 0.594 0.468 0.00 Valid

2 X3.2 0.505 0.468 0.00 Valid

3 X3.3 0.680 0.468 0.00 Valid

4 X3.4 0.602 0.468 0.00 Valid

5 X3.5 0.632 0.468 0.00 Valid

6 X3.6 0.577 0.468 0.00 Valid

Sumber: data primer yang telah diolah, 2020

Berdasarkan data di atas, hasil uji validitas dari masing-masing

instrumen pernyataan pada variabel Penilaian Kinerja mempunyai

kriteria yang valid, dengan mengambil signifikansi 5% (0.05) dan

memiliki nilai r hitung yang lebih besar dari pada r tabel. Oleh karena

itu masing-masing instrumen pernyataan pada variabel Penilaian

Kinerja dapat dipercaya.

104

Tabel 4.12

Hasil Uji Validitas Pengembangan Karir

(9 butir pernyataan)

No Konstruk

Penelitian Pearson Correlation r tabel

Sig. (2-

*tailed) Ket

1 Y.1 0.569 0.468 0.00 Valid

2 Y.2 0.695 0.468 0.00 Valid

3 Y.3 0.855 0.468 0.00 Valid

4 Y.4 0.540 0.468 0.00 Valid

5 Y.5 0.560 0.468 0.00 Valid

6 Y.6 0.579 0.468 0.00 Valid

7 Y.7 0.869 0.468 0.00 Valid

8 Y.8 0.510 0.468 0.00 Valid

9 Y.9 0.711 0.468 0.00 Valid

Sumber: data primer yang telah diolah, 2020

Berdasarkan data di atas, hasil uji validitas dari masing-masing

instrumen pernyataan pada variabel Pengembangan Karir mempunyai

kriteria yang valid, dengan mengambil signifikansi 5% (0.05) dan

memiliki nilai r hitung yang lebih besar dari pada r tabel. Oleh karena

itu masing-masing instrumen pernyataan pada variabel Pengembangan

Karir dapat dipercaya.

105

b. Hasil Uji Reliabilitas

Menurut Ghazali (2018:45-46) reliabilitas adalah alat ukur untuk

mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau

konstruk. Uji reliabilitas ini digunakan untuk menguji konsistensi data

dalam jangka waktu tertentu, yaitu untuk mengetahui sejauh mana

pengukuran yang digunakan dapat dipercaya atau diandalkan. Adapun

cara yang digunakan untuk menguji reliabilitas kuesioner dalam

penelitian ini adalah reliabilitas dengan unu statistic cronbach alpha.

Variabel-variabel tersebut dikatakan Cronbach’s Alpha nya memiliki

nilai lebih besar 0,70 yang berarti bahwa instrumen tersebut dapat

dipergunakan sebagai pengumpul data yang handal yaitu hasil

pengukuran relative koefisien jika dilakukan pengukuran ulang.

Tabel 4.13

Hasil Uji Reliabilitas

No Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan

1 Manajemen Bakat (X1) 0.801 Reliable

2 Manajemen Pengetahuan

(X2)

0.714 Reliable

3 Penilaian Kinerja (X3) 0.814 Reliable

4 Pengembangan Karis (Y) 0.820 Reliable

Sumber: data primer yang telah di oleh, 2020

Berdasarkan tabel 4.13, menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha

dari masing-masing variabel adalah melebihi dari 0,70. Hal ini

menunjukkan bahwa butihr-butir pernyataan dari kuesioner bersifat

reliabel dan setiap butir pernyataan yang digunakan mampu

memperoleh data yang konsisten. Maka bila pernyataan tersebut

diajukan kembali akan memperoleh jawaban yang relative sama dengan

jawaban sebelumnya.

106

3. Uji Asumsi Klasik

a. Hasil Uji Normalitas Data

Uji normalitas data bertujuan untuk menguji apakah nilai residual

dalam model regresi memiliki distribusi normal atau tidak. Dalam

penelitian ini, uji Normal Probability Plot (P-P Plot) yaitu suatu

variabel dikatakan normal jika gambar distribusi dengan titik-titik data

yang menyebar disekitar garis diagonal, dan penyebaran titik-titik data

searah mengikuti garis diagonal (Ghozali, 2018:163).

Gambar 4.3

Hasil Uji Normalitas Data

Sumber: data primer yang diolah, 2020

107

Berdasarkan gambar 4.3 mengenai uji normalitas data yang mana

dapat dilihat bahwa hubungan antara variabel manajemen bakat,

manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap pengembangan

karir menunjukkan pola distribusi yang normal karena data menyebar

di sekitar garis diagonal dan penyebaran titik-titik data searah

mengikuti garis diagonal. Hal ini menunjukkan bahwa model regresi

telah memenuhi uji asumsi secara normal.

Selanjutnya untuk menguji distribusi normal, maka dilakukan

dengan cara menggunakan uji kolmogorov-smirnov. Dasar

pengambilan keputusannya adalah jika nilai signifikansi > 0,05 maka

nilai residual berdistribusi normal.

Tabel 4.14

Hasil Uji Normalitas (Kolmogorov-smirnov Test)

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardize

d Residual

N 188

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std. Deviation 5.11835940

Most Extreme

Differences

Absolute .087

Positive .066

Negative -.087

Test Statistic .087

Asymp. Sig. (2-tailed) .200c

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan tabel 4.14 mengenai uji normalitas menggunakan

Kolmogorov-smirnov test dapat diketahui nilai asymp. Sig, 0,200 yang

mana lebih besar dari 0,05 dan kurang dari 1, hal ini menunjukkan

bahwa nilai residual berdistribusi normal.

108

b. Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah suatu model

regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (variable

independent). Untuk mendeteksi ada tidaknya multikolonieritas

didalam model regresi dapat dilakukan dengan melihat nilai Tolerance

dan VIF (Variance Inflation Factor). Tolerance mengukur variabel

independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel

independen lainnya. Jadi, nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai

VIF tinggi (karena VIF = 1/tolerance). Nilai cut off yang umum dipakai

untuk menunjukan adanya multikolonieritas adalah nilai Tolerance ≥

0,10 atau sama dengan nilai VIF ≤ 10. Model regresi yang baik

seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen.

(Ghozali, 2018:107-108).

Tabel 4.15

Hasil Uji Multikolinieritas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity

Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 37.402 5.988 6.246 .000

Manajemen_Bakat .078 .094 .062 .826 .410 .971 1.030

Manajemen_Pengetahuan -.007 .109 -.005 -.063 .950 .984 1.017

Penilaian_Kinerja -.098 .131 -.055 -.750 .454 .985 1.016

a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan tabel 4.15 mengenai uni multikolinearitas,

menjelaskan bahwa data yang ada tidak menunjukkan terjadinya gejala

multikolinearitas antara masing-masing variabel independen dengan

melihat nilai tolerance dan VIF-nya. Karena dari hasil uji di atas

menunjukan bahwa masing-masing variabel independen memiliki nilai

109

tolerance lebih besar dari 0,10 yaitu 0,971 (manajemen bakat), 0,984

(manajemen pengetahuan) dan 0,985 (penialian kinerja). Sedangkan

untuk nilai VIF-nya masing-masing variabel independen memiliki nilai

lebih kecil dari 10 yaitu 1,030 (manajemen bakat), 1,017 (manajemen

pengetahuan) dan 1,016 (penialian kinerja). Oleh karena itu dapat

disimpulkan bahwa pada model regresi linier berganda tidak terdapat

multikolinearitas atau tidak terjadi korelasi diantara variabel independen

dalam model regresi. Hal ini menunjukan bahwa model regresi telah

memenuhi uji asumsi multikolinieritas.

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model

regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual suatu pengamatan

kepengamatan lain. Model regresi yang baik adalah yang

homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas. Jika ada pola

tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk pola-pola yang teratur

(bergelombang, melebar, kemudian menyempit) maka

mengindikasikan telah terjadi heterokedastisitas, jika tidak ada pola

yang jelas, serta titik-titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada

sumbu Y, maka tidak terjadi heterokedastisitas (Ghozali, 2018:137).

Dasar pengambilan keputusan untuk uji statistik dengan

mengggunakan uji Glejser yaitu dengan tingkat signifikan diatas 5%

maka disimpulkan tidak terjadi heterokedastisitas. Namun, bila tingkat

signifikasi dibawah 5%, maka ada gejala heterokedasisitas.

110

Gambar 4.4

Hasil Uji Heteroskedastisitas Grafis Scatter Plot

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan gambar 4.3 mengenai uji heteroskedastisitas berdasarkan

grafis scatter plot dapat dilihat bahwa titik-titik data menyebar secara acak

baik berada di atas maupun di bawah angka 0 (nol), selain itu titik-titik

tersebut tidak mengumpul di atas atau di bawah saja. Penyebaran titik-titik

data di atas juga tidak menunjukan suatu pola yang jelas. Hal tersebut

dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada model

regresi. Maka model regresi ini telah memenuhi uji asumsi

heteroskedastisitas.

Selanjutnya, uji heterokedastisitas juga bisa dilakukan dengan uji

Glesjer. Uji Glejser mengusulkan untuk meregres nilai absolut residual

terhadap variabel independen. Deteksi ada atau tidaknya

heteroskedastisitas apabila nilai signifikansi lebih besar dari 0,05, jika

lebih besar dari 0,05 maka tidak terjadi heteroskedastisitas.

111

Tabel 4.16

Hasil Uji Glejser

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 10.591 3.311 3.199 .002

Manajemen_Bakat -.107 .052 -.151 -2.051 .420

Manajemen_Pengetahuan .023 .060 .028 .389 .698

Penilaian_Kinerja -.120 .072 -.121 -1.662 .098

a. Dependent Variable: RES_2

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan tabel 4.16 mengenai uji heteroskedastisitas dengan

uji glejser yang menunjukan hasil bahwa diperoleh nilai signifikansi

(sig.) yang lebih besar dari 0,05 (5%) yaitu 0,420 (manajemen bakat),

0,698 (manajemen pengetahuan) dan 0,098 (penilaian kinerja). Hal ini

berarti tidak terjadi heteroskedastisitas pada model persamaan regresi.

Dengan demikian model regresi ini layak dipakai untuk variabel

manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja

terhadap pengembangan karir.

4. Uji Hipotesis Penelitian

a. Uji Signifikansi Parsial (Uji t)

Uji t bertujuan untuk mengetahui pengaruh antara variabel

independen dengan variabel dependen secara parsial. Untuk

mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifkan dari variabel

masing-masing independen, yaitu manajemen bakat, manajemen

pengetahuan dan penilaian kinerja terhadap satu variabel dependen,

yaitu pengembangan karir (Ghozali, 2018:99). Adapun langkah dalam

melakukan uji t adalah sebagai berikut:

1) Merumuskan hipotesis untuk masing-masing kelompok

a) H0 = secara parsial tidak ada pengaruh yang signifikan antara

112

X1, X2, dan X3 dengan Y

b) Ha = secara aprsial ada pengaruh yang signifikan antara

X1, X2, dan X3 dengan Y

2) Menentukan tingkat signifikansi (α) yaitu 5% (α = 0,05)

3) Membandingkan tingkat signifikan (α= 0,05) dengan tingkat

signifikan t yang diketahui secara langsung dengan menggunakan

program SPSS dengan kriteria :

a) Jika nilai signifikan t < α=0,05 maka H0 ditolak, H1 diterima,

berarti ada pengaruh.

b) Jika nilai signifikan t > α=0,05 maka H0 diterima, H1 ditolak,

berarti tidak ada pengaruh.

4) Membandingkan thitung dengan ttabel dengan kriteria sebagai berikut:

a) Apabila thitung > ttabel, maka H0 ditolak dan H1 diterima, artinya

variabel independen secara parsial mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel dependen.

b) Apabila thitung < ttabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak artinya

variabel independen secara parsial tidak mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap variabel dependen.

Tabel 4.17

Hasil Uji Parsial (Uji t)

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 7.402 5.988 6.246 .502

Manajemen_Bakat .314 .094 .328 3.826 .001

Manajemen_Pengetahuan .181 .087 .245 4.063 .000

Penilaian_Kinerja .198 .013 .395 3.750 .004

a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir

Sumber: data primer yang diolah, 2020

113

Untuk melakukan analisis terhadap tabel 4.17, sebelumnya harus

menentukan ttabel. Adapun ttabel yang dapat diperoleh adalah

menggunakan α = 5% (0,05) dengan (df) n-1 = 188-1 = 187. Maka ttabel

yang diperoleh adalah 1,9727. Berdasarkan data tabel 4.17 mengenai

hasil uji parsial (uji t) dapat diketahui nilai thitung untuk manajemen

bakat adalah sebesar 3,826, manajemen pengetahuan seberas 4,063 dan

penilaian kinerja sebesar 3,750.

1) Pengaruh manajemen bakat terhadap pengembangan karir

pergawai

Pada tabel 4.17 dapat dilihat bahwa thitung untuk variabel

Manajemen Bakat adalah 3,826. Variabel ini memiliki nilai yang

lebih besar daripada ttabel yaitu 1,9727 (thitung 3,826 > ttabel 1,9727).

Sehingga hipotesis dari penelitian ini yang berbunyi terdapat

pengaruh yang signifikan antara manajemen bakat dan

pengembangan karir dapat diterima (Ha diterima dan H0 ditolak),

artinya penelitian ini dengan variabel manajemen bakat secara

parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel

pengembangan karir. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian

yang telah dilakukan Annisa & Puspita (2018) dengan judul

penelitian “The Influence of Talent Management Implementation

to Employees Career Development-Case Study for All Employees

Under Group I of Administration and General Field Badan

Pengusahaan Batam”, Hanna Vianny & Heru Susilo (2018)

dengan judul penelitian “Pengaruh Manajemen Talenta terhadap

Pengembangan Karir Pegawai PT. Pertamina Geothermal Energy

Area Ulubelu”, dan Dian Putri & Made Subudi (2018) dengan

judul penelitian “Pengaruh Talent Management dan Employee

Retention terhadap Pengembangan Karir dengan Employee

Engagement sebagai Variabel Mediasi (Studi Kasus Karyawan

Sardine Restaurant Seminyak Bali)” yang ketiganya menemukan

bahwa variabel manajemen talenta berpengaruh positif dan

signifikan terhadap pengembangan karir pegawai.

114

2) Pengaruh manajemen pengetahuan terhadap pengembangan karir

pegawai

Selanjutnya variabel manajemen pengetahuan memiliki

thitung 4,603. Variabel ini memiliki nilai yang lebih besar daripada

ttabel yaitu 1,9727 (thitung 4,603 > ttabel 1,9727). Sehingga hipotesis

dari penelitian ini yang berbunyi terdapat pengaruh yang

signifikan antara manajemen pengetahuan dan pengembangan

karir dapat diterima (Ha diterima dan H0 ditolak), artinya

penelitian ini dengan variabel manajemen pengetahuan secara

parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel

pengembangan karir. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian

yang telah dilakukan Sonafia Maryani (2018) dengan judul

penelitian “Pengaruh Knowledge Management dan Employee

Engagement terhadap Pengembangan Karir Pegawai BPJS

Ketenagakerjaan Kantor Cabang Samarinda, Banjarmasin dan

Bontang”, Muthua Legina & Machasin (2017) dengan judul

penelitian “Pengaruh Manajemen Pengetahuan dan Pembelajaran

Organisasi terhadap Pengembangan Karir dan Kinerja Karyawan

PT. Pegadaian (Persero) Kanwil II Pekanbaru”, dan Ona

Agustiawan (2017) dengan judul penelitian “Pengaruh

Manajemen Pengetahuan terhadap Pengembangan Karir

Karyawan-Studi Kaus Karyawan Lor In Solo Hotel” yang

ketiganya menemukan bahwa variabel manajemen pengetahuan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan karir

pegawai.

3) Pengaruh penilaian kinerja terhadap pengembangan karir

Lalu variabel terakhir adalah penilaian kinerja yang

memiliki thitung 3,750. Variabel ini memiliki nilai yang lebih besar

daripada ttabel yaitu 1,9727 (thitung 3,750 > ttabel 1,9727). Sehingga

hipotesis dari penelitian ini yang berbunyi terdapat pengaruh yang

signifikan antara penilalaian kinerja dan pengembangan karir

dapat diterima (Ha diterima dan H0 ditolak), artinya penelitian ini

115

dengan variabel penilalian kinerja secara parsial mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap variabel pengembangan karir.

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian yang telah dilakukan

oleh Royadi Gandi (2018) dengan judul penelitian “Pengaruh Etos

kerja dan Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir

Karyawan PT. RIM Tour dan Travel Gorontalo”, Kadek Sudayana

& Wayan Gede Supartha (2018) dengan judul penelitian

“Pengaruh Penilaian Kinerja, Pengalaman Kerja dan Pelatihan

terhadap Pengembangan Karir Karyawan Bali Masari Villas and

SPA”, dan Putu Kartika & Gede Riana (2015) dengan judul

penelitian “Pengaruh Penilaian Kinerja dan Pengalaman Kerja

terhadap Pengembangan Karir pada PT. Bali Biasa Indah Koleksi

Kuta-Bali” yang ketiganya menemukan bahwa variabel penilalian

kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

pengembangan karir.

b. Uji Signifikansi Simultan (Uji F)

Uji simultan F dilakukan untuk membuktikan apakah variabel-

variabel independen secara bersama-sama mempunyai pengaruh

terhadap variabel dependen (Ghozali, 2018:98). Uji F dilakukan dengan

tujuan untuk menguji keseluruhan variabel independen, yaitu:

manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian kinerja

terhadap satu variabel dependen, yaitu pengembangan karir. Adapun

langkah dalam melakukan uju F adalah sebagai berikut:

1) Merumuskan hipotesis untuk masing-masing kelompok

a) H0 = secara simultan atau bersama-sama tidak ada pengaruh

yang signifikan antara X1, X2, dan X3 dengan Y

b) Ha = secara simultan atau bersama-sama ada pengaruh

yang signifikan antara X1, X2, dan X3 dengan Y

2) Menentukan tingkat signifikansi (α) yaitu 5% (α = 0,05)

3) Membandingkan tingkat signifikan (α= 0,05) dengan tingkat

signifikan F yang diketahui secara langsung dengan menggunakan

program SPSS dengan kriteria :

116

a) Jika nilai signifikan F < α=0,05 maka H0 ditolak, H1 diterima,

berarti ada pengaruh.

b) Jika nilai signifikan F > α=0,05 maka H0 diterima, H1 ditolak,

berarti tidak ada pengaruh.

4) Membandingkan Fhitung dengan Ftabel dengan kriteria sebagai

berikut:

a) Apabila Fhitung > Ftabel, maka H0 ditolak dan H1 diterima, artinya

variabel independen secara parsial mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap variabel dependen.

b) Apabila Fhitung < Ftabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak artinya

variabel independen secara parsial tidak mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap variabel dependen.

Tabel 4.18

Hasil Uji Simultan (Uji F)

ANOVAa

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 737.703 3 512.568 308.472 .000b

Residual 498.952 184 6.625

Total 936.654 187

a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir

b. Predictors: (Constant), Penilaian_Kinerja, Manajemen_Pengetahuan,

Manajemen_Bakat

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan tabel 4.18 mengenasi hasil uji simultan (uji F)

menunjukan bahwa nilai Fhitung sebesar 308,472. sedangkan untuk nilai

Ftabel adalah dapat dihitung dengan rumus Ftabel = dk (pembilang); df

(penyebut) =k (jumlah variabel independen); n-k-1 = 3; 188-3-1 = 3;

184, dengan menggunakan tingkat signifikansi 0,05 maka nilai Ftabel

sebesar 2,65. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa nilai Fhitung>

Ftabel dengan nilai 308,472 > 2,65 maka Ho ditolak dan Ha diterima,

117

artinya variabel manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan

penilaian kinerja bersama-sama berpengaruh terhadap pengembangan

karir pegawai.

5. Analisis Linier Berganda

a. Uji Persamaan Regresi Linier Berganda

Dalam menguji hipotesis yang telah ditentukan, penelitian ini

menggunakan analisis regresi berganda yang bertujuan untuk

mengetahui pengaruh dua atau lebih variabel independen (X) terhadap

variabel dependen (Y). Analisis regresi berganda digunakan sebagai

alat analisis statistik karena penelitian ini dirancang untuk meneliti

variabel- variabel yang berpengaruh dari variabel independent terhadap

variabel dependen dimana variabel yang digunakan dalam penelitian

ini lebih dari satu. Model regresi berganda bertujuan untuk

memprediksi besar variabel dependen dengan menggunakan data

variabel independen yang sudah diketahui besarnya.

Tabel 4.19

Hasil Regresi Linier Berganda

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 7.402 5.988 6.246 .502

Manajemen_Bakat .314 .094 .328 3.826 .001

Manajemen_Pengetahuan .181 .087 .245 4.063 .000

Penilaian_Kinerja .198 .013 .395 3.750 .004

a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir

Sumber: data primer yang dioleh, 2020

Berdasarkan tabel 4.19, nila-nilai di atas dapat disajikan ke dalam

bentuk persamaan regresi standardized sebagai berikut:

𝐘 = 𝐚 + 𝛃𝟏X1 + 𝛃𝟐X2+ 𝛃𝟑X3+ 𝐞

𝐘 = 7,402 + 𝟎,314 𝐗1 + 𝟎,𝟏81𝐗2 + 𝟎,𝟏13𝐗3 + 𝐞

118

Dimana:

Y = Pengembangan karir

a = Konstanta

β₁ s.d. β₃ = Koefisien regresi

X1 = Manajemen bakat

X2 = Manajemen pengetahuan

X3 = Penialian kinerja

e = Standar error

1) Nilai konstanta (a) menunjukan bahwa besarnya dari nilai

pengembangan karir (Y). Variabel manajemen bakat, manajemen

pengetahuan dan penilaian kinerja konstan dengan pengembangan

karir sebesar 7,402. Artinya jika X1, X2, dan X3 = 0 maka Y = 7,402.

2) Koefisien regresi variabel manajemen bakat (X1) sebesar 0,314

maka menyatakan bahwa adanya pengaruh antara manajemen

bakat dengan pengembangan karir, jika semakin baik manajemen

bakat maka pengembangan karir akan meningkat positif.

3) Koefisien regresi variabel manajemen pengetahuan (X2) sebesar

0,181 maka menyatakan bahwa adanya pengaruh antara

manajemen pengetahaun dengan pengembangan karir, jika

semakin baik manajemen pengetahuan maka pengembangan karir

akan meningkat positif.

4) Koefisien regresi variabel penilaian kinerja (X3) sebesar 0,198

maka menyatakan bahwa adanya pengaruh antara penilaian kinerja

dengan pengembangan karir, jika semakin baik penialian kinerja

maka pengembangan karir akan meningkat positif.

b. Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2)

Koefisien determinasi digunakan untuk mengukur sejauh mana

kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen.

Pada pengujian hipotesis pertama koefisien determinasi dilihat dari

besarnya nilai (Adjusted R²) untuk mengetahui seberapa jauh variabel

bebas yaitu manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilaian

kinerja serta pengaruhnya terhadap pengembangan karir. Nilai

119

koefisien determinasi memiliki interval antara 0 sampai dengan 1. Nilai

koefisien determinasi yang mendekati angka 1 merupakan model

regresi yang baik karena hampir semua variabel yang dipakai mampu

menerangkan variasi variabel dependen yang digunakan (Ghozali,

2018:97)

Tabel 4.20

Hasil Uji Koefisien Determinasi (Adjusted R2)

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .873a .811 .787 5.160

a. Predictors: (Constant), Penilaian_Kinerja, Manajemen_Pengetahuan,

Manajemen_Bakat

Sumber: data primer yang diolah, 2020

Berdasarkan tabel 4.20 mengenai hasil uji koefisien determinasi,

dapat disimpulkan bahwa koefisien determinasi yang telah disesuaikan

(Adjusted R Square) adalah sebesar 0,787 atau 78,7%. Artinya semakin

besar angka Adjusted R Square maka akan semakin kuat hubungan dari

kedua variabel dalam model regresi. Maka dapat disimpulkan bahwa

78,7% variabel pengembangan karir dapat dijelaskan oleh variabel

manajemen bakat, manajemen pengetahuan dan penilalaian kinerja.

Sedangkan 0,213 atau 21,3% lainnya dipengaruhi dan dijelaskan oleh

variabel lain yang tidak masuk dalam penelitian ini.

120

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada Bab IV yang telah

dilakukan mengenai Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan

dan Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN

Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB), maka dapat dapat ditarik

kesimpulan sebagai berikut:

1. Variabel Manajemen Bakat mempunyai pengaruh yang signifikan secara

parsial terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN BNPB.

2. Variabel Manajemen Pengetahuan mempunyai pengaruh yang signifikan

secara parsial terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN BNPB.

3. Variabel Penilaian Kinerja mempunyai pengaruh yang signifikan secara

parsial terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN BNPB.

4. Variabel Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan Penilaian Kinerja

berpengaruh signifikan secara simultan (bersama-sama) terhadap

Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN BNPB.

B. Saran

Berdasarkah hasil penelitian dan kesimpulan di atas, adapun saran-

saran yang dapat peneliti sampaikan, ialah sebagai berikut:

1. Bagi Organisasi

Badan Nasional Penanggulanagn Bencana (BNPB) merupakan suatu

121

lembaga yang membidangi urusan penanggulangan kebencanaan di

Indonesia, baik pada sebelum, saat, maupun setelah terjadi becana. Bagi

seluruh pegawai BNPB tentunya mereka dituntut untuk mampu

melaksanakan tugas-tugas terkait kebencanaan serta hal terkait

administratif. Oleh karena itu BNPB diharapkan dapat mengelola karir para

pegawainya, dengan adanya penelitian ini pula diharapkan BNPB dapat

memanfaatkan penelitian ini sebagai bahan pertimbangan agar lebih

memperhatikan kebutuhan pegawai terutama pada variabel manajemen

bakat, manajemen pengetahuan serta penilalain kinerja. Berdasarkan hasil

kuesioner yang telah diisi oleh pegawai Non-ASN BNPB, diperoleh data

bahwa:

a. Berdasarkan hasil penelitian, manajemen bakat memiliki pengaruh

terhadap pengembangan karir pegawai. Dengan hasil penelitian ini

diharapkan agar lembaga tersebut memperhatikan pengelolaan bakat

yang dimiliki para pegawainya terutama pada dimensi karakter pribdai

yang mana lebih difokuskan untuk meningkatkan kemampuan pegawai

dalam memotivasi diri sendiri maupu orang lain, karena indikator ini

yang paling rendah dibandingkan dengan indikator lainnya. Untuk

dimensi lainnya yang sudah tinggi seperti potensi dan jiwa pembelajar di

harapkan terus ditingkatkan dengan mengintegrasikannya ke berbagai

kebijakan yang ada di lingkungan kerja agar dapat tercapai sesuai dengan

visi,misi dan tujuan organisasi, serta memberikan jenjang karir yang baik

untuk para pegawainya.

122

b. Berdasarkan hasil penelitian, manajemen pengetahuan memiliki

pengaruh terhadap pengembangan karir pegawai. Dengan hasil

penelitian terlihat bahwa dimensi proses yang didalamnya mengenai

SOP yang ada dalam organisasi berdasarkan hasil kuesioner memiliki

nilai yang rendah, seperti kejelasan format SOP sehingga kurang

dipahami oleh pegawai, oleh karena itu perlu adanya pebaikan terhadap

hail ini. Selain itu diharapkan lembaga tersebut memperhatikan

manajemen pengetahuan lainnya yang ada di dalamnya, baik

pengetahuan tacit maupun explicit sebagai kebutuhan dasar bagi

pegawainya agar memunjang pengembangan karir mereka.

c. Berdasarkan hasil penelitian, penilaian kinerja memiliki pengaruh

terhadap pengembangan karir pegawai. Dengan hasil penelitian ini

lembaga tersebut terlihat bahwa mereka cukup baik dengan pelaksanaan

pekerjaanya, oleh karena organisasi diharapkan memperhatikan

penilaian kinerja bagi setiap pegawainya, karena hasil dari pada ini

sebagai acuan untuk mengambil keputusan bagi keberlangsungan karir

mereka, serta sebagai acuan hasil kerja para pegawai untuk lembaga ini.

Namun pegawai memiliki catatan yang kurang baik untuk kehadiran

dalam bekerja, sehingga organisasi perlu mengidentifikasi lebih detail

agar tidak salah penilaian dan memberikan point.

2. Bagi Penelitian Selanjutnya

Bagi peneliti selanjutnya yang tertarik untuk mengkaji tema yang serupa

yaitu Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan, Penilaian Kinerja dan

123

Pengembangan Karir, diharapkan untuk mengembangkan penelitian ini,

yaitu dengan:

a. Peneliti dapat memperluas populasi dan sampelnya. Semakin banyak

jumah dari keduanya, maka semakin banyak pula yang akan menjadi

jumlah responden yang digunakan. Karena hal tersebut akan

memperbesar keakuratan penelitian serta mendapatkan hasil yang lebih

baik untuk dikaji dikemudian hari untuk kepentingan ilmiah secara

bersama-sama.

b. Peneliti diharapkan dapat mengkaji variabel lain yang mampu

mempengaruhi Pengembangan Karir selain variabel yang ada dalam

penelitian ini.

c. Peneliti diharapkan mencari referensi terbarukan mengenai penelitian

atau pun teori yang serupa hal itu agar mendapatkan temuan-temuan baru

yang bisa dikaji kembali oleh peneliti selanjutnya di masa yang akan

datang.

124

DAFTAR PUSTAKA

Adekola, Bola. “Career Planning and Career Management as Correlates for

Career Development and Job Satisfaction (A Case Study of Nigerian Bank

Employees)”. Dalam College of Management and Social Sciences. Vol. 1,

No. 2. Nigeria: University Osogbo Nigeria. 2011.

Agustiawan, Ona. “Pengaruh Manajemen Pengetahuan terhadap Pengembangan

Karir Karyawan (Studi Kaus Karyawan Lor In Solo Hotel)”. Surakarta:

IAIN Surakarta. 2017.

Alavi, M. dan Leidner, D.E. “Review: Knowledge Management and Knowledge

Management System: Sonceptual Foundation and Research Issues”. MIS

Quarterly. 2001.

Armstrong, Mischael. Bern Hidayat (Penerjemah). “Managing People: A Practical

Guide For Line Managers”. Jakarta: Bhuana Ilmu Populer. 2010.

BNPB. “Laporan Kinerja tahun 2018”. Jakarta: BNPB. 2018.

_____. “Laporan Kinerja tahun 2019”. Jakarta: BNPB. 2019.

Bhojaraju G. “Knowledge Management: Why do We Need It for Corporates”.

Dalam Malaysian Journal of Library and Information Sciences. Vol. 10, No.

2. 2005.

Bohlander, George., and Snell, Scott. “Principles of Human Resource.

Management, 15th ed”. Mason, OH: South Western – Cengage Learning.

2010.

Capelli, P. dan Crocker, Hefter. “Distinctive Human Resources are a Firm’s Core

Competencies”. Organizational Dynamics. 1996.

Capelli, Peter. Wendra dan Triana (Penerjemah). “Talent on Demand”. Jakarta:

PPM Manajemen. 2009.

Davenport, T. dan Laurence Prusak. “Working Knowledge”. Cambridge: Harvard

Business School Press. 1998.

Davidson, C. dan Phillip Voss. “Knowledge Management: An Introduction to

Creating Competitive Advantage From Intellectual Capital”. New Zealand:

Tandem Press. 2002.

Davis, Tony, et al. Abdul Roshid (Penerjemah). “Talent Assesment Mengukur,

Menilai dan Menyeleksi Orang-orang terbaik dalam Perusahaan”. Jakarta:

PPM Manajemen. 2009.

Fernandez, I. dan Sabherwal, R. “Knowledge Management System and Process”.

New York: M.E. Sharpe, Inc. 2010.

125

Gani, Roydah. “Pengaruh Etos kerja dan Penilaian Kinerja terhadap

Pengembangan Karir Karyawan PT. RIM Tour dan Travel Gorontalo”.

Dalam Jurnal Gorontalo Management Research. Vol. 1, No.1 (hlm. 59-74).

Gorontalo: Universitas Gorontalo. 2018.

Garry, Dessler. Paramita (Penerjemah). “Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi

Kesepuluh Jilid Satu)”. Jakarta: PT. Indeks. 2006.

Garvin, David. “Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization

to Work”. USA: Harvard Business Review. 2000.

Ghozali, Imam. “Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program IBM SPSS 25

(edisi kesembilan)”. Semarang: Universitas Diponegoro. 2018.

Handoko, T. Hani. “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia”.

Yogyakarta: BPFE. 2014.

Hasibuan, Malayu S.P.”Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi Cetakan

ke Tiga Belas). Jakarta: PT. Bumi Aksara. 2009.

__________________. “Manajemen Sumber Daya Manusia (Edidi Revisi Cetakan

ke Enam Belas). Jakarta: PT. Bumi Aksara. 2012.

__________________. “Manajemen Sumber Daya Manusia (Edidi Revisi Cetakan

ke Sembilan Belas). Jakarta: PT. Bumi Aksara. 2016.

Irmawaty, dan Mailani Hamdani. “Pengaruh Management Talenta terhadap

Pengembangan Karir Pegawai di Universitas Terbuka”. 2017.

Kartika, Dewi. dan Gede Riana. “Pengaruh Penilaian Kinerja dan Pengalaman

Kerja terhadap Pengembangan Karir pada PT. Bali Biasa Indah Koleksi

Kuta-Bali”. Dalam Jurnal Manajemen Unud. Vol. 4, No. 7 (hlm. 1918-

1933). Bali: Universitas Udhayana. 2015.

L, Tobing, Paul. “Knowledge Management: Konsep, Arsitektur dan

Implementasi”. Yogyakarta: Graha Ilmu. 2007.

Legian Muthia, dan Machasin. “Pengaruh Manajemen Pengetahuan dan

Pembelajaran Organisasional terhadap Pengembangan Karir dan Kinerja

Karyawan PT. Pegadaian (Persero) Kanwil II Pekanbaru”. Dalam Jurnal

Tapak Manajemen Bisnis. Vol. IX, No.1 (hlm. 700-707). Pekanbaru. 2017.

Linder, Frank. Dan Wald, Andreas. “Succes Factors of Knowledge Management in

Temporary Organization”. International Joural. 2011.

Mangkunegara, A. Anwar Prabu. “Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan”. Bandung: Remaja Rosdakarya. 2000.

Maryani, Sonafia. “Pengaruh Knowledge Management dan Employee Engagement

terhadap Pengembangan Karir Pegawai BPJS Ketenagakerjaan Kantor

Cabang Samarinda, Banjarmasin dan Bontang”. Yogyakarta: Uiversitas

Islam Indonesia. 2018.

126

Mathis, R.L. dan J.H. Jackson. Dian Angelia (Penerjemah). “Human Resource

Management”. Jakarta: Salemba Empat. 2006.

Munandar, Sunyoto. “Psikologi Industri dan Organisasi”. Jakarta: Universitas

Indonesia. 2008.

Nawawi, Hadari. “Manajemen Sumber Daya Manusia: Untuk Bisnis yang

Kompetitif”. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. 2011.

Nugraha Annisa, dan Puspita Wulansari. “The Influence of Talent Management

Implementation to Employees Career Development (Case Study for All

Employees Under Group 1 of Administration and General Field Badan

Pengusahaan Batam)”. dalam e-Proceeding og Management. Vol 5, No 1.

(hlm. 354-359). Bandung: Universitas Telkom. 2018.

Paulus, Saweduling. “Motivasi Kerja, Kompensasi, Pelatiham dam

Pengembangan, Karateristik Pekerjaan terhadap Prestasi Kerja Guru SMP

di Kabupaten Talaud”. Dalam Jurnal EMBA. Vol. 1, No. 4 (hlm. 582-595).

2013.

Pella, Darmin Ahmad & Afifah Inayati. “Talent management Mengembangkan

SDM Untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima”. Jakarta: PT.

Gramedia. 2011.

Polanyi, Michael. “Learning from Collaboration: Knowledge and Networks”.

California: Management Review. 1996.

Octavia, Hanna Viany. dan Susilo Heru. “Pengaruh Manajemen Talenta terhadap

Pengembangan Karir Pegawai (Studi pada Pegawai PT. Pertamina

Geothermal Energy Area Ulubelu)”. Dalam Jurnal Administrasi Bisnis.

Vol. 60, No. 2 (hlm. 168-191). Malang: Universitas Brawijaya. 2018.

Ratnawati Dian, dan Made Subudi. “Pengaruh Talent Management terhadap

Employee Retention terhadap Pengembangan Karir dengan Employee

Engagement sebagai Variabel Mediasi”. Dalam E-Jurnal Manajemen

Unud. Vol. 7, No. 11 (hlm. 6299-6325). Bali: Universitas Udhayana. 2018.

Rivai, Veitzhal. “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari

Teori ke Praktik”. Jakarta: Raja Grafindo Persada. 2006.

____________. “Performance Appraisal Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja

Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Peurahaan”. Jakarta: Raja

Grafindo Persada. 2013.

Scarborough, H. et al. “Knowledge Management-The Next Fad to Forget

People?”. Proceedings of the 7th European Conference on Information

Systems, Copenhagen. 1999.

Sedarmayanti. “Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja , Cetakan Kedua”.

Bandung: Mandar Maju. 2010.

127

Simmons, T.J. dan Luft P. “Transition Planning for Secondary Student with

Disabilities. (Third Edition)”. Colombus: Merril Education. 2008.

Suadnyana, I Kadek. dan I Wayan Gede. “Pengaruh Penilaian Kinerja,

Pengalaman Kerja dan Pelatihan terhadap Pengembangan Karir

Karyawan Bali Masari Villas and SPA”. Dalam Jurnal Manajemen Unud.

Vol. 7, No. 4 (hlm. 1950-1978). Bali: Universitas Udhayana. 2018.

Sugiyono. “Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D”. Bandung:

Alfabeta. 2017.

_______. “Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan

R&D)”. Bandung: Alfabeta. 2013.

Sunyoto, D. “Sumber Daya Manusia”. Yogyakarta: CAPS. 2012.

Tisnawati, Erni dan Ratri Wahyuningtyas. “Manajemen Talenta Terintegrasi”.

Yogyakarta: Penerbit Andi. 2016.

Weinert, Franz E. “Competencies and Key Competencies: Educationel

Perspective”. International Encyclopedia of The Social and Behavioral

Science. Vol.4.

Sumber internet:

Choirul, Arifin. 2017. “LinkedIn: 90 Persen Profesional di Indonesia Pindah Kerja

karena Alasan Aktualisasi Diri”. Diambil dari:

https://www.tribunnews.com/lifestyle/2017/08/30/linkedin-90-persen-

profesional-di-indonesia-pindah-kerja-karena-alasan-aktualisasi-diri.

artikel diakses pada 23 Juli 2019.

BNPB. 2019. “Pelantikan Kepala Biro Keuangan yang Baru”. Diambil dari:

https://bnpb.go.id/berita/pelantikan-kepala-biro-keuangan-yang-baru.

artikel diakses pada 25 Juli 2019.

BNPB. 2020. “Sejarah BNPB”. Diambil dari: https://bnpb.go.id/sejarah-bnpb.

artikel diakses pada 20 Maret 2020.

BNPB. 2020. “Struktur Organisasi BNPB”. Diambil dari:

https://bnpb.go.id/struktur-organisasi-bnpb. artikel diakses pada 21 Maret

2020.

BNPB. 2020. “Visi dan Misi BNPB”. Diambil dari: https://bnpb.go.id/visi-dan-

misi-bnpb. artikel diakses pada 21 Maret 2020.

Gewati, Mikhael. 2017. “Gawat. Indonesia Kekurangan Tenaga Kerja Level

Manajerial”. Diambil dari:

https://edukasi.kompas.com/read/2017/02/13/07150061/gawat.indonesia.k

128

ekurangan.tenaga.kerja.level.manajerial?page=all. artikel diakses pada 24

Juli 2019.

Setiawan, Sakina. 2017. “90 Persen Pekerja Profesional di Indonesia Tertarik

pada Peluang Kerja Baru”. Diambil dari:

https://ekonomi.kompas.com/read/2017/08/30/150152226/90-persen-

pekerja-profesional-di-indonesia-tertarik-pada-peluang-kerja-

baru?page=all. artikel diakses pada 23 Juli 2019.

Wardani, Agustin.2019. “LinkedIn: Banyak Orang Indonesia Pindah Kerja Usai

Lebaran”. Diambil dari:

https://www.liputan6.com/tekno/read/3988704/linkedin-banyak-orang-

indonesia-pindah-kerja-usai-lebaran. artikel diakses pada 23 Juli 2019.

129

LAMPIRAN

130

Lampiran 1: Surat Izin Penelitian Skripsi

131

Lampiran 2: Kuesioner Penelitian

SURAT PERMOHONAN MENJADI RESPONDEN

Kepada Yth.

Bapak/Ibu

Di Tempat

Dengan Hormat,

Salam sejahtera saya sampaikan kepada Bapak/Ibu semoga selalu dalam lindungan Tuhan YME. serta senantiasa sukses dalam menjalankan segala aktifitas sehari-hari.

Dalam rangka penyusunan tugas akhir, dengan ini saya:

Nama : Alfiah Nurul Zakiah

NIM : 11150810000073

Keterangan : Mahasiswi S1, Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia,

Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

Judul Penelitian : Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan Penialain Kinerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai Badan

Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB)

Memohon kepada Bapak/Ibu untuk bersedia menjadi responden saya serta bersedia

meluangkan waktu untuk mengisi kuisioner ini. Dalam menjawab kuisioner ini mohon

kepada Bapak/Ibu untuk memberikan jawaban yang sejujur-jujurnya dan sesuai dengan pengalaman serta kondisi yang dialami. Adapun jawaban yang telah diberikan akan dijamin

kerahasiaannya serta tidak akan berpengaruh terhadap penilaian Bapak/Ibu di instansi,

karena penelitian ini semata dilakukan untuk menunjang tugas akhir saya serta

pengembangan ilmu pengetahuan.

Demikian surat perhonan ini saya buat. Atas ketersediaan Bapak/Ibu, saya ucapkan

terima kasih.

Hormat saya,

Alfiah Nurul Zakiah

132

Kuisioner Penelitian

“Pengaruh Manajemen Bakat, Manajemen Pengetahuan dan Penilaian Kinerja

terhadap Pengembangan Karir Pegawai Non-ASN Badan Nasional Penanggulangan

Bencana (BNPB)”

A. Identitas Responden

Nama : (boleh tidak diisi)

Jenis Kelamin : Pria Wanita

Usia : < 20 Tahun 20-30 Tahun

31-40 Tahun >40 Tahun

Pendidikan Terakhir : SMA/Sederajat Diploma

Sarjana/S1 Magister/S2

B. Petunjuk Pengisian

1. Mohon bantuan Bapak/Ibu untuk mengisi identitas terlebih dahulu

2. Bapak/Ibu diharapkan menjawab kuisioner dengan jawaban yang jujur

3. Berilah tanda ceklist (√) untuk jawaban yang dipilih pada kolom yang sesuai dengan pengalaman serta kondisi Bapak/Ibu

4. Berilah tanda silang (X) untuk jawaban yang hendak diganti

5. Keterangan dari pilihan jawaban adalah sebagai berikut: SS : Sangat Setuju (nilai 5)

S : Setuju (nilai 4)

R : Ragu (nilai 3)

TS : Tidak Setuju (nilai 2) STS : Sangat Tidak Setuju (nilai 1)

6. Jawaban Bapak/Ibu dijamin kerahasiaannya

Selamat Mengisi Kuisioner

Variabel Manajemen Bakat (X1)

No Pernyataan SS S R TS STS

1. Saya selalu menganalisis suatu persoalan

sebelum mengambil keputusan

2. Saya selalu mencari informasi atau ilmu

baru untuk menambah wawasan saya

3.

Saya mampu memotivasi diri sendiri

maupun orang lain untuk bekerja lebih

baik

4. Saya mampu menghadapi tantangan baru

dalam hidup saya

5.

Saya mampu mengambil peluang yang

diberikan organisasi maupun dari luar

organisasi untuk menambah potensi saya

6.

Saya mampu melaksanakan pekerjaan

dengan baik dan benar sesuai aturan yang

berlaku

133

7.

Saya selalu belajar dari kesalahan yang

telah dilakukan agar tidak

mengulanginya

8. Saya mengetahui kelemahan diri saya

yang dapat menghambat dalam bekerja

9. Saya selalu memiliki rasa ingin tahu

terhadap hal-hal baru

Variabel Manajemen Pengetahuan (X2)

No Pernyataan SS S R TS STS

1. Saya diakui oleh pimpinan dan rekan

sebagai ahli dalam bidang pekerjaan saya

2.

Saya memanfaatkan keahliah dan

pengetahuan saya untuk melaksanakan

pekerjaan

3.

Saya dapat dengan mudah memahami

Standar Operasional Prosedur (SOP)

yang ada

4.

Format SOP yang ada di organisasi ini

ditulis dengan jelas sehingga mudah

dipahami oleh setiap pegawai

5. Saya selalu melaksanakan tugas sesuai

SOP yang berlaku

6. Adanya ketersediaan fasilitas internet

untuk menunjang pekerjaan

7. Fasilitas internet yang ada memiliki

kapasitas yang baik dan cepat

8.

Saya memahami cara menggunakan alat

elektronik yang disediakan oleh

organisasi

Variabel Penilaian Kinerja (X3)

No Pernyataan SS S R TS STS

1. Saya selalu teliti dalam melaksanakan

pekerjaan

134

2. Saya mampu menyelesaikan pekerjaan

sesuai target yang diberikan

3. Saya selalu puas dengan pekerjaan yang

saya selesaikan

4. Saya mampu melaksanakan pekerjaan

secara praktis, efektif dan efisien

5. Saya memiliki catatan kehadiran yang

baik

6. Saya mengambil cuti kerja hanya untuk

kepentingan yang mendesak

Variabel Pengembangan Karir (Y)

No Pernyataan SS S R TS STS

1. Saya menempati bidang pekerjaan sesuai

dengan kompetensi yang saya miliki

2.

Saya mempelajari jabatan saya saat ini

karena searah dengan karir yang

diinginkan

3. Saya selalu menyiapkan diri agar

mendapatkan jabatan yang lebih tinggi

4. Saya mau menerima kesempatan untuk

mendapatkan jabatan yang lebih tinggi

5.

Saya mampu memprediksi kemampuan

saya untuk melaksanakan pekerjaan yang

diberikan

6.

Saya memahami organisasi jika

menempatkan saya pada jabatan dalam

waktu yang cukup lama

7. Saya berani menolak pekerjaan yang

tidak sesuai dengan job desk saya

135

8.

Saya selalu berusaha menciptakan

kondisi yang menyenangkan ketika

melaksanakan pekerjaan

9.

Saya selalu mempertimbangkan waktu

yang tepat untuk keluar/resign dari

pekerjaan yang saya miliki

Terima kasih atas jawaban dan kerjasama Bapak/Ibu

136

Lampiran 3: Tabulasi Jawaban Responden

X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 X1.8 X1.9 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6 Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 Y.7 Y.8 Y.9

1 4 4 4 4 4 4 5 3 4 36 4 4 3 3 4 5 5 5 33 4 4 5 4 3 5 25 5 2 3 1 4 4 2 3 5 29

2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 37 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 4 4 4 25 4 4 4 4 3 3 3 4 4 33

5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 43 4 5 5 5 4 5 5 5 38 2 4 4 4 5 5 24 3 3 2 2 3 3 3 2 3 24

6 5 5 4 4 4 4 4 4 5 39 4 4 4 4 4 5 4 4 33 4 4 5 4 5 5 27 4 4 4 2 4 4 5 3 5 35

7 5 5 4 4 4 4 4 3 5 38 4 4 4 5 5 5 5 5 37 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 5 4 4 3 4 3 35

8 4 5 5 4 4 4 5 4 5 40 4 4 4 4 4 5 5 5 35 4 4 5 4 4 5 26 3 4 4 5 3 5 2 3 2 31

9 4 4 4 4 4 4 5 4 4 37 4 4 5 4 4 5 5 5 36 4 4 5 4 4 5 26 4 4 4 4 4 4 3 4 2 33

10 4 4 5 4 3 4 5 4 5 38 4 5 5 4 4 4 3 5 34 5 5 4 5 3 5 27 3 3 3 2 5 5 4 5 4 34

11 5 5 4 4 4 4 4 4 5 39 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 3 4 23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

12 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 4 4 4 4 3 5 32 4 4 3 4 4 5 24 4 4 3 3 3 4 3 5 4 33

13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 4 4 4 5 4 5 34 4 4 5 4 5 4 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

14 5 5 4 5 4 4 3 4 5 39 3 4 4 2 3 4 4 4 28 5 4 4 4 3 4 24 3 3 3 3 2 3 2 5 1 25

15 4 4 4 4 4 4 4 5 4 37 4 4 3 3 4 5 4 5 32 3 4 3 4 2 4 20 4 4 4 4 5 3 3 4 4 35

16 5 5 5 4 4 4 5 4 4 40 4 5 4 4 4 4 5 3 33 4 4 5 4 5 5 27 4 4 3 3 4 3 3 5 3 32

17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 3 3 5 5 32 5 4 4 4 5 5 27 4 4 4 3 4 5 3 5 4 36

18 5 5 4 4 4 5 5 5 5 42 4 4 4 4 3 5 4 5 33 5 4 5 5 4 5 28 3 3 4 4 5 4 4 4 5 36

19 5 5 4 5 4 4 4 3 4 38 5 4 4 4 3 4 5 4 33 4 4 3 4 4 5 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

20 5 4 4 4 4 4 5 4 4 38 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 4 4 5 26 5 5 4 4 3 5 5 5 4 40

21 5 4 4 4 3 4 5 4 3 36 3 5 3 4 4 5 5 4 33 4 4 4 4 4 4 24 5 4 2 3 4 4 3 5 5 35

22 5 4 3 5 4 4 4 4 5 38 3 5 4 3 4 4 3 4 30 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 4 3 4 5 4 5 33 3 4 4 4 4 5 24 4 3 3 4 4 4 3 4 4 33

24 5 5 3 3 3 4 4 4 4 35 3 4 4 4 4 5 4 5 33 3 4 3 3 4 4 21 3 3 3 3 4 4 4 5 4 33

25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 3 3 3 3 3 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4 24 3 3 3 3 3 3 3 4 4 29

26 4 4 4 4 4 5 4 5 4 38 4 3 4 3 4 4 3 4 29 4 5 4 4 4 5 26 3 4 4 4 5 4 5 5 5 39

27 5 5 4 4 4 4 4 4 4 38 3 4 4 2 3 5 3 5 29 4 4 3 4 4 5 24 3 3 3 3 4 2 5 4 5 32

28 4 4 3 4 4 4 4 4 3 34 3 4 4 3 4 4 4 4 30 4 3 4 4 3 5 23 2 3 3 4 4 4 2 3 2 27

29 4 4 4 5 3 4 4 4 5 37 3 3 4 4 4 5 5 3 31 4 3 3 3 4 3 20 4 4 3 3 3 3 3 5 3 31

30 5 5 4 4 5 5 5 5 5 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 4 4 4 4 5 26 5 5 4 5 5 3 3 2 2 34

31 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 2 2 3 3 3 16 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44

32 5 4 5 5 3 4 4 4 4 38 5 5 5 5 5 5 5 5 40 3 4 4 3 5 4 23 4 5 4 5 5 5 5 5 5 43

33 4 4 5 5 5 5 5 5 4 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 3 3 4 2 19 5 5 5 4 5 5 5 5 5 44

34 4 2 4 5 5 3 4 5 5 37 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 3 5 5 4 3 24 3 4 4 4 4 4 4 4 5 36

35 4 4 1 5 3 3 3 5 5 33 4 4 4 4 4 4 4 4 32 2 4 4 4 5 2 21 5 5 5 5 2 4 4 5 4 39

36 3 3 3 5 5 5 5 5 3 37 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 2 4 3 3 19 5 5 5 5 4 4 4 4 4 40

37 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 5 3 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

38 4 4 5 5 5 5 5 5 5 43 5 5 3 2 4 4 4 4 31 5 4 4 2 3 2 20 2 4 2 2 5 5 5 5 5 35

39 5 5 4 2 3 3 2 3 2 29 5 4 5 4 5 4 4 5 36 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 5 3 43

40 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44 4 4 4 3 4 5 4 4 32 4 4 2 4 5 4 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

41 5 4 4 4 3 5 4 2 4 35 3 3 3 2 4 3 5 3 26 4 4 5 4 5 5 27 3 3 5 5 5 5 5 5 5 41

42 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 4 3 4 5 4 23 2 3 5 5 5 2 5 3 5 35

43 5 4 3 5 5 4 4 4 4 38 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 5 5 3 24 5 5 5 3 3 5 2 5 5 38

44 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 3 4 3 3 4 3 3 4 27 4 4 4 4 4 4 24 4 5 5 3 5 3 2 3 5 35

45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 3 4 4 5 23 5 5 5 5 3 5 5 5 2 40

46 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 3 4 4 5 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

48 5 5 5 3 5 5 5 5 5 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 2 3 4 2 4 5 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

49 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 4 5 5 27 2 2 5 5 3 4 5 3 5 34

50 5 4 2 5 5 5 5 5 3 39 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 3 3 3 3 18 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 3 4 5 4 5 5 4 4 34 4 2 2 5 5 2 20 3 5 5 5 5 5 5 5 5 43

52 5 5 5 5 4 5 5 5 5 44 5 5 4 5 4 4 5 5 37 3 3 4 3 5 3 21 4 3 3 5 5 5 3 5 3 36

53 5 5 4 3 3 5 5 1 5 36 3 4 2 2 3 5 5 2 26 5 4 4 5 4 3 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

54 3 5 4 5 5 5 5 5 5 42 5 5 4 4 5 4 4 5 36 3 2 3 3 2 3 16 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42

55 5 4 5 5 5 5 5 5 5 44 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 2 3 4 21 5 5 5 5 5 5 4 5 5 44

56 5 5 5 3 5 5 5 5 5 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 4 3 3 4 5 24 5 5 4 5 4 4 5 5 5 42

57 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

58 5 5 4 5 5 5 4 4 5 42 5 4 4 5 5 4 5 5 37 3 4 3 3 4 4 21 5 5 5 3 5 3 3 5 5 39

59 4 4 4 5 5 5 5 4 5 41 4 4 5 5 3 5 5 5 36 3 3 4 4 4 3 21 4 4 5 4 5 4 4 4 5 39

60 5 5 4 4 5 4 5 5 5 42 3 4 4 3 5 5 4 3 31 4 3 5 3 3 5 23 5 5 4 5 4 5 4 4 4 40

61 3 5 3 3 5 2 3 3 2 29 5 5 4 4 4 4 5 4 35 5 5 5 5 5 5 30 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44

62 5 5 5 5 5 5 5 4 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 3 3 3 21 5 5 4 4 5 5 5 5 5 43

63 5 4 4 5 5 5 5 5 5 43 4 3 4 3 4 4 3 4 29 3 4 4 4 3 2 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

64 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 4 4 5 4 4 36 4 3 4 4 4 4 23 4 4 4 4 5 5 5 4 5 40

65 4 5 5 5 5 3 4 3 3 37 5 4 4 5 4 4 4 4 34 5 5 4 3 2 4 23 5 5 5 5 5 4 5 4 4 42

66 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 4 4 5 4 5 37 4 4 5 3 2 3 21 3 4 4 5 5 3 4 5 4 37

67 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 4 4 3 4 3 23 3 3 3 5 5 5 3 4 4 35

68 4 4 4 3 3 5 5 3 5 36 4 4 5 3 5 5 5 4 35 4 4 3 4 5 4 24 3 5 5 3 3 5 3 5 5 37

69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

70 4 4 5 5 5 5 4 5 5 42 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 5 4 3 3 23 3 4 4 5 5 5 5 5 5 41

Variabel Pengembangan Karir (Y)Total

Variabel Manajemen Bakat (X1)Total

No

Resp.

Variabel Manajemen Pengetahuan (X2)Total

Variabel Penilaian Kinerja (X3)Total

137

71 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 2 3 4 3 4 19 2 5 5 3 4 3 3 4 2 29

72 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 3 4 3 3 19 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44

73 4 3 3 5 5 2 2 3 3 30 5 5 3 3 5 4 4 3 32 4 4 4 3 4 5 24 2 5 5 4 4 4 4 4 5 37

74 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 3 4 2 3 4 21 5 5 5 5 5 5 4 4 4 42

75 5 5 5 5 5 4 5 4 5 43 3 3 3 4 3 4 3 3 26 3 4 3 4 5 4 23 4 5 5 4 4 4 5 5 4 40

76 5 5 4 4 4 5 5 5 5 42 5 5 2 4 4 5 5 3 33 4 4 2 4 5 4 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

77 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 4 5 5 5 5 3 42

78 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 5 5 5 4 4 3 34 3 4 4 4 5 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

79 4 5 4 4 4 5 5 5 4 40 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 3 4 4 2 4 22 3 5 5 5 5 3 3 5 5 39

80 4 3 3 3 3 5 5 1 5 32 5 3 4 4 4 5 4 3 32 4 4 4 3 5 4 24 3 5 5 3 3 3 2 3 2 29

81 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 3 3 4 3 3 20 5 5 5 5 5 4 5 5 5 44

82 5 5 2 3 5 5 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 5 4 39 5 5 4 4 5 4 27 5 5 4 4 4 5 5 5 5 42

83 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 5 3 4 3 22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

84 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 3 3 4 5 5 3 5 5 33 5 3 2 5 2 4 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

85 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 3 4 23 4 5 4 4 4 5 5 5 4 40

86 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 5 5 4 4 4 4 4 34 5 3 4 3 5 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

87 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 5 4 4 33 5 3 3 3 4 2 20 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39

88 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 2 3 5 4 20 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44

89 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 4 4 5 4 4 4 4 34 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

90 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44 5 4 4 4 3 4 4 4 32 3 3 5 3 3 3 20 5 3 5 5 5 4 5 5 5 42

91 5 5 5 5 5 5 4 5 5 44 5 5 4 3 4 5 3 3 32 4 2 3 3 4 3 19 5 5 4 4 4 4 4 4 5 39

92 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 3 4 4 4 4 4 31 4 4 4 3 4 3 22 5 5 4 4 4 4 4 3 5 38

93 5 5 5 3 5 5 3 5 5 41 5 5 5 5 5 5 5 5 40 3 4 3 4 4 4 22 4 5 5 4 4 4 5 4 5 40

94 5 5 5 4 5 5 5 5 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 5 4 4 37

95 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 3 23 4 4 5 4 3 4 5 4 5 38

96 5 5 5 5 5 4 5 5 5 44 4 4 4 4 5 4 4 4 33 4 4 5 4 2 4 23 4 2 4 5 5 3 4 5 5 37

97 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 3 4 5 4 4 3 4 5 32 4 4 3 5 3 3 22 4 4 3 5 3 3 3 5 5 35

98 5 4 5 5 5 4 4 4 4 40 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 3 3 3 4 4 22 3 3 3 5 5 5 5 5 3 37

99 4 4 5 4 4 5 5 4 4 39 3 4 1 1 3 4 5 4 25 4 4 3 3 3 3 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

100 5 5 5 4 5 5 5 5 5 44 5 5 4 4 4 4 2 3 31 3 5 3 3 4 4 22 4 4 5 5 5 5 5 5 5 43

101 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 3 4 4 5 3 24 5 4 3 3 4 4 3 4 4 34

102 5 4 4 5 5 5 4 5 5 42 4 4 4 4 5 5 4 4 34 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

103 5 5 5 5 5 5 5 5 4 44 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 3 3 4 2 4 20 4 3 3 3 4 3 2 5 1 28

104 5 5 3 3 4 5 5 3 3 36 4 3 3 4 4 4 4 4 30 4 4 2 4 4 2 20 4 4 4 4 4 3 3 4 4 34

105 4 5 5 5 4 4 5 5 5 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 4 4 4 3 3 21 4 4 3 3 4 3 3 4 3 31

106 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 3 3 5 22 5 4 4 3 4 5 3 5 4 37

107 5 5 5 5 3 5 5 5 5 43 5 4 4 5 4 4 4 5 35 4 3 4 4 3 2 20 2 4 3 4 3 3 4 4 5 32

108 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 5 4 3 4 32 2 4 4 4 3 4 21 5 5 4 4 4 5 5 5 4 41

109 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 3 4 3 3 3 20 4 4 3 3 4 3 3 4 3 31

110 5 5 2 3 5 3 2 1 5 31 4 4 5 4 4 4 4 4 33 3 4 5 3 3 4 22 5 4 4 3 4 5 3 5 4 37

111 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 2 5 4 4 5 4 32 3 5 3 3 4 4 22 4 4 4 4 4 5 4 5 4 38

112 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 5 4 3 4 5 4 5 5 35 4 3 4 5 3 3 22 5 5 4 4 4 4 4 4 4 38

113 5 5 5 3 5 5 2 3 5 38 3 4 3 3 4 4 3 3 27 2 4 4 3 3 4 20 4 4 3 4 4 4 4 4 3 34

114 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 3 3 3 3 3 3 18 4 4 4 5 3 4 4 4 5 37

115 5 5 3 3 5 5 5 5 5 41 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 4 5 3 24 4 5 2 3 5 2 3 3 2 29

116 5 5 1 5 3 3 5 2 5 34 5 5 3 2 5 5 3 5 33 5 5 4 3 3 3 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

117 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 3 4 3 3 5 22 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39

118 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 5 3 2 23 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44

119 5 2 3 5 5 5 3 2 5 35 4 5 3 4 5 5 3 3 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

120 5 3 5 5 5 5 5 5 5 43 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 5 5 3 3 2 22 4 4 4 4 4 4 5 3 4 36

121 5 5 5 3 4 5 4 3 5 39 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 4 3 3 3 3 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

122 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 5 4 3 4 3 4 31 2 3 4 3 4 3 19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

123 5 5 5 4 4 4 4 4 5 40 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 3 3 3 4 4 22 4 5 4 4 4 4 4 4 4 37

124 4 4 5 4 3 5 5 4 4 38 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 5 4 3 24 5 5 4 4 5 5 5 5 5 43

125 4 3 4 4 5 4 4 4 4 36 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 4 2 4 21 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44

126 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 2 3 3 2 4 4 18 5 4 4 4 5 5 4 2 4 37

127 5 5 5 5 4 4 5 5 5 43 4 4 5 4 4 4 4 5 34 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42

128 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 5 4 4 4 4 4 4 4 33 3 4 5 3 3 3 21 5 4 5 5 5 4 4 4 4 40

129 4 4 3 4 3 4 4 4 4 34 5 5 3 3 4 3 3 2 28 4 3 4 4 3 4 22 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44

130 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 5 4 5 4 4 34 4 3 3 3 4 3 20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

131 5 5 5 4 4 5 5 5 5 43 4 4 4 4 4 4 5 5 34 4 4 5 3 4 4 24 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39

132 4 4 5 5 4 4 4 5 5 40 5 4 4 4 4 5 4 4 34 5 5 5 4 4 4 27 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44

133 5 4 4 5 5 5 5 4 5 42 4 4 4 5 4 4 4 4 33 4 4 2 4 4 4 22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

134 4 2 4 5 5 3 5 5 4 37 5 5 5 5 5 4 5 5 39 5 3 5 2 2 4 21 5 3 5 5 5 4 5 5 5 42

135 4 4 3 3 3 5 5 5 3 35 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 4 4 5 5 4 27 5 5 2 3 5 3 2 5 5 35

136 3 3 3 5 5 5 5 3 5 37 5 5 4 5 5 4 4 5 37 3 3 4 2 4 3 19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

137 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

138 5 5 4 5 5 5 4 5 5 43 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 3 4 4 3 3 20 5 5 5 3 5 5 2 5 5 40

139 4 5 2 3 5 2 3 3 2 29 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 3 3 5 22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

140 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 3 5 4 4 4 5 4 4 33 4 4 5 4 2 4 23 4 3 3 3 3 5 5 5 5 36

138

141 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 5 3 3 4 2 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

142 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 4 2 2 19 5 5 5 3 5 5 5 5 5 43

143 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 4 4 3 3 4 4 2 4 28 3 3 4 3 5 3 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

144 5 3 5 5 5 4 5 5 5 42 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

145 5 4 5 5 5 5 5 5 5 44 4 4 5 4 4 4 5 4 34 4 4 4 4 4 4 24 5 4 2 5 5 5 5 5 3 39

146 3 3 5 5 5 5 5 5 5 41 5 5 5 5 5 5 5 5 40 2 5 3 4 4 4 22 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

147 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 4 2 3 4 3 21 5 5 5 5 4 5 5 5 5 44

148 5 5 4 5 4 4 5 5 5 42 4 5 4 4 5 4 4 4 34 5 2 4 4 4 4 23 5 5 5 3 3 5 5 5 5 41

149 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 3 4 4 4 4 4 4 4 31 4 4 3 3 3 2 19 3 5 4 5 5 5 5 5 5 42

150 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 5 4 4 4 33 4 3 3 4 5 5 24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

151 3 3 5 5 4 2 2 3 3 30 4 4 4 4 4 4 4 4 32 3 5 5 4 3 4 24 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44

152 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 2 4 3 4 3 4 3 4 27 5 5 5 5 5 5 30 5 5 2 5 5 3 2 5 3 35

153 5 5 4 4 5 5 5 4 5 42 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 3 4 3 3 3 21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

154 4 4 4 5 5 5 5 5 5 42 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 5 5 4 3 3 25 3 5 5 5 5 2 5 5 5 40

155 5 5 5 5 5 5 5 4 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 5 3 4 2 5 5 5 5 5 39

156 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 3 3 4 4 4 4 30 2 1 4 4 5 5 21 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44

157 5 5 5 5 4 4 4 5 5 42 4 5 4 4 4 4 4 4 33 4 4 4 4 5 5 26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

158 5 5 4 4 5 4 4 4 5 40 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 5 3 3 3 22 5 3 5 5 5 4 5 5 5 42

159 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 5 4 4 4 5 34 4 4 3 4 3 3 21 5 3 3 3 4 2 5 4 3 32

160 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44 3 4 4 4 5 4 4 4 32 5 4 3 5 2 4 23 2 3 3 4 4 4 2 3 2 27

161 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 4 4 5 4 4 4 3 4 32 5 2 4 4 2 4 21 4 4 3 3 3 3 3 5 3 31

162 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 3 4 4 31 3 4 4 4 3 2 20 3 5 4 5 5 3 3 2 4 34

163 5 5 3 5 5 5 3 5 5 41 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 5 3 5 4 5 27 3 5 4 5 5 5 5 5 5 42

164 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 5 5 5 5 5 5 5 5 40 3 3 3 5 4 4 22 5 5 4 4 4 5 4 4 4 39

165 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

166 5 4 4 4 4 5 4 4 5 39 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 3 3 2 5 21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

167 5 5 5 4 4 4 5 4 4 40 4 4 4 5 4 4 4 4 33 5 4 3 4 4 4 24 3 5 4 5 4 4 5 4 5 39

168 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 5 5 5 5 5 30 3 4 4 4 4 4 4 5 4 36

169 4 5 5 5 5 5 5 5 5 44 3 4 2 3 5 4 2 5 28 4 4 3 4 5 5 25 4 4 4 3 3 5 5 5 5 38

170 5 5 2 5 5 3 2 5 3 35 4 2 4 5 5 4 4 3 31 5 4 3 4 5 5 26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

171 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 4 5 4 4 4 36 5 5 4 5 4 5 28 5 4 4 5 5 5 4 5 5 42

172 3 5 5 5 5 2 5 5 5 40 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 3 3 4 4 34

173 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 2 3 5 4 4 4 4 3 29 4 4 3 3 4 5 23 3 3 3 5 5 5 5 5 3 37

174 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 4 3 5 5 5 5 37 4 5 5 3 4 4 25 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

175 5 3 3 5 5 5 2 5 5 38 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 4 4 24 4 4 5 5 5 5 5 5 5 43

176 5 5 5 2 5 3 3 2 5 35 5 5 3 4 5 5 3 3 33 4 3 3 3 5 2 20 5 5 4 2 3 3 2 3 2 29

177 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 4 4 3 4 3 3 4 30 4 4 4 4 3 2 21 5 5 4 5 5 5 5 5 5 44

178 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 5 3 4 4 4 4 24 5 4 4 4 5 5 4 2 4 37

179 3 3 5 5 5 5 5 5 5 41 5 5 4 4 4 5 4 4 35 4 4 3 3 3 2 19 3 3 3 3 4 3 2 5 1 27

180 5 4 4 5 5 5 5 5 5 43 5 5 4 3 4 4 3 4 32 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 4 3 3 4 4 34

181 5 5 5 5 4 5 5 5 5 44 5 5 5 5 5 5 5 4 39 5 4 4 3 2 4 22 1 3 2 2 5 3 1 5 5 27

182 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 4 4 4 4 4 4 32 5 4 4 5 4 5 27 5 4 4 2 4 4 5 5 5 38

183 4 4 5 5 5 4 5 5 5 42 5 5 2 3 5 5 4 5 34 5 5 5 5 5 5 30 4 4 3 5 4 4 4 4 3 35

184 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 5 5 5 5 5 5 5 5 40 4 4 4 3 3 4 22 5 4 4 5 4 5 2 5 2 36

185 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 4 4 5 4 5 5 5 5 37 4 4 4 4 5 3 24 3 4 4 4 4 4 3 4 2 32

186 5 5 5 4 5 5 5 5 5 44 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 4 4 4 3 4 23 4 3 5 2 5 3 4 4 4 34

187 5 5 5 5 5 5 4 5 5 44 3 4 5 4 4 4 3 4 31 3 3 3 3 3 3 18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

188 3 5 5 5 5 5 5 5 5 43 4 5 5 3 4 5 5 3 34 4 4 4 4 4 5 25 4 4 3 4 4 4 4 4 3 34

139

Lampiran 4: Hasil Uji Statistik Deskriptif

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Manajemen_Bakat 188 29 45 41.17 4.076

Manajemen_Pengetahuan 188 25 40 33.50 3.499

Penilaian_Kinerja 188 16 30 23.02 2.907

Pengembangan_Karir 188 24 45 38.11 5.138

Valid N (listwise) 188

Lampiran 5: Hasil Uji Kualitas Data

1. Uji Validitas Manajemen Bakat

Correlations

X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 X1.8 X1.9 Total_X1

X1.1 Pearson Correlation

1 .698** .058 .452* .438 .452* .009 .145 .503* .642**

Sig. (2-tailed) .001 .808 .045 .053 .045 .972 .542 .024 .002

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X1.2 Pearson Correlation

.698** 1 .236 .408 .421 .408 -.06

9 .131 .612** .654**

Sig. (2-tailed) .001 .317 .074 .064 .074 .772 .583 .004 .002

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X1.3 Pearson Correlation

.058 .236 1 .289 .132 .289 .539* .277 .346 .557*

Sig. (2-tailed) .808 .317 .217 .578 .217 .014 .236 .135 .011

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X1.4 Pearson Correlation

.452* .408 .289 1 .459* .375 -.17

0 .120 .250 .510*

Sig. (2-tailed) .045 .074 .217 .042 .103 .475 .614 .288 .022

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X1.5 Pearson Correlation

.438 .421 .132 .459* 1 .746** .214 .514* .229 .714**

Sig. (2-tailed) .053 .064 .578 .042 .000 .365 .020 .331 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X1.6 Pearson Correlation

.452* .408 .289 .375 .746** 1 .467* .721*

* .500* .874**

Sig. (2-tailed) .045 .074 .217 .103 .000 .038 .000 .025 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X1.7 Pearson Correlation

.009 -.069 .539* -.170 .214 .467* 1 .285 .085 .504*

Sig. (2-tailed) .972 .772 .014 .475 .365 .038 .223 .722 .049

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

140

X1.8 Pearson Correlation

.145 .131 .277 .120 .514* .721** .285 1 .320 .644**

Sig. (2-tailed) .542 .583 .236 .614 .020 .000 .223 .169 .002

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X1.9 Pearson Correlation

.503* .612** .346 .250 .229 .500* .085 .320 1 .673**

Sig. (2-tailed) .024 .004 .135 .288 .331 .025 .722 .169 .001

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Total_X1 Pearson Correlation

.642** .654** .557* .510* .714** .874** .504* .644*

* .673** 1

Sig. (2-tailed) .002 .002 .011 .022 .000 .000 .049 .002 .001 N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

2. Uji Validitas Manajemen Pengetahuan

Correlations

X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 Total_X2

X2.1 Pearson Correlation

1 .260 .218 .594** .266 .121 .329 .099 .583**

Sig. (2-tailed) .268 .357 .006 .257 .610 .157 .677 .007

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X2.2 Pearson Correlation

.260 1 .604** .411 .325 .042 .115 -.04

2 .528*

Sig. (2-tailed) .268 .005 .072 .162 .859 .630 .859 .017

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X2.3 Pearson Correlation

.218 .604** 1 .569** .207 .016 .043 .142 .577**

Sig. (2-tailed) .357 .005 .009 .381 .947 .858 .551 .008

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X2.4 Pearson Correlation

.594** .411 .569** 1 .541* .184 .269 .197 .805**

Sig. (2-tailed) .006 .072 .009 .014 .438 .252 .406 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X2.5 Pearson Correlation

.266 .325 .207 .541* 1 .457* .099 .173 .657**

Sig. (2-tailed) .257 .162 .381 .014 .043 .677 .465 .002

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X2.6 Pearson Correlation

.121 .042 .016 .184 .457* 1 .240 .439 .565**

Sig. (2-tailed) .610 .859 .947 .438 .043 .308 .053 .009

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X2.7 Pearson Correlation

.329 .115 .043 .269 .099 .240 1 .019 .483*

Sig. (2-tailed) .157 .630 .858 .252 .677 .308 .935 .031

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

X2.8 Pearson Correlation

.099 -.042 .142 .197 .173 .439 .019 1 .686*

Sig. (2-tailed) .677 .859 .551 .406 .465 .053 .935 .040

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

141

Total_X2 Pearson Correlation

.583** .528* .577** .805** .657** .565** .483* .686* 1

Sig. (2-tailed) .007 .017 .008 .000 .002 .009 .031 .040 N 20 20 20 20 20 20 20 20 20

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

3. Uji Validitas Penilaiain Kinerja

Correlations

X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6 Total_X3

X3.1 Pearson Correlation

1 .429 .226 .540* .000 .105 .594**

Sig. (2-tailed) .059 .338 .014 1.000 .660 .006

N 20 20 20 20 20 20 20

X3.2 Pearson Correlation

.429 1 .069 .793** .000 .245 .505*

Sig. (2-tailed) .059 .773 .000 1.000 .299 .023

N 20 20 20 20 20 20 20

X3.3 Pearson Correlation

.226 .069 1 .183 .411 .209 .680**

Sig. (2-tailed) .338 .773 .440 .072 .376 .001

N 20 20 20 20 20 20 20

X3.4 Pearson Correlation

.540* .793** .183 1 .000 .308 .602**

Sig. (2-tailed) .014 .000 .440 1.000 .186 .005

N 20 20 20 20 20 20 20

X3.5 Pearson Correlation

.000 .000 .411 .000 1 .376 .632**

Sig. (2-tailed) 1.000 1.000 .072 1.000 .102 .003

N 20 20 20 20 20 20 20

X3.6 Pearson Correlation

.105 .245 .209 .308 .376 1 .577**

Sig. (2-tailed) .660 .299 .376 .186 .102 .008

N 20 20 20 20 20 20 20

Total_X3 Pearson Correlation

.594** .505* .680** .602** .632** .577** 1

Sig. (2-tailed) .006 .023 .001 .005 .003 .008

N 20 20 20 20 20 20 20

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

4. Uji Validitas Pengembangan Karir

Correlations

Y.1 Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 Y.7 Y.8 Y.9 Total_Y

Y.1 Pearson Correlation

1 .425 .425 .075 .172 .226 .430 .212 .547* .569**

Sig. (2-tailed) .062 .062 .754 .469 .337 .059 .369 .013 .009

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Y.2 Pearson Correlation

.425 1 .668** .687** .037 .313 .583*

* .390 .147 .695**

142

Sig. (2-tailed) .062 .001 .001 .876 .179 .007 .089 .535 .001

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Y.3 Pearson Correlation

.425 .668** 1 .728** .404 .442 .669*

* .244 .495* .855**

Sig. (2-tailed) .062 .001 .000 .077 .051 .001 .299 .027 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Y.4 Pearson Correlation

.075 .687** .728** 1 .088 .198 .285 .225 -.039 .540*

Sig. (2-tailed) .754 .001 .000 .711 .403 .223 .341 .871 .014

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Y.5 Pearson Correlation

.172 .037 .404 .088 1 .268 .479* .099 .621** .560*

Sig. (2-tailed) .469 .876 .077 .711 .254 .033 .679 .003 .010

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Y.6 Pearson Correlation

.226 .313 .442 .198 .268 1 .466* .255 .354 .579**

Sig. (2-tailed) .337 .179 .051 .403 .254 .038 .277 .126 .007

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Y.7 Pearson Correlation

.430 .583** .669** .285 .479* .466* 1 .414 .698** .869**

Sig. (2-tailed) .059 .007 .001 .223 .033 .038 .070 .001 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Y.8 Pearson Correlation

.212 .390 .244 .225 .099 .255 .414 1 .191 .510*

Sig. (2-tailed) .369 .089 .299 .341 .679 .277 .070 .421 .022

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Y.9 Pearson Correlation

.547* .147 .495* -.039 .621** .354 .698*

* .191 1 .711**

Sig. (2-tailed) .013 .535 .027 .871 .003 .126 .001 .421 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Total_Y Pearson Correlation

.569** .695** .855** .540* .560* .579** .869*

* .510* .711** 1

Sig. (2-tailed) .009 .001 .000 .014 .010 .007 .000 .022 .000

N 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

5. Uji Reliabilitas Manajemen Bakat

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.801 9

6. Uji Reliabilitas Manajemen Pengetahuan

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.714 8

143

7. Uji Reliabilitas Penilaiain Kinerja

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.814 6

8. Uji Reliabilitas Pengembangan Karir

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.820 9

Lampiran 5: Hasil Uji Asumsi Klasik

1. Uji Normalitas Data

a. P-Plot

144

b. Kolmogrof Smirnov

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized

Residual

N 188

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std. Deviation 5.11835940

Most Extreme Differences Absolute .087

Positive .066

Negative -.087

Test Statistic .087

Asymp. Sig. (2-tailed) .200c

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

c. Lilliefors Significance Correction.

2. Uji Multikolinearitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity

Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 37.402 5.988 6.246 .000

Manajemen_Bakat .078 .094 .062 .826 .410 .971 1.030

Manajemen_Pengetahuan -.007 .109 -.005 -.063 .950 .984 1.017

Penilaian_Kinerja -.098 .131 -.055 -.750 .454 .985 1.016

b. Dependent Variable: Pengembangan_Karir

145

3. Uji Heteroskedastisitas

a. Grafik Scatterplot

b. Glejser

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 10.591 3.311 3.199 .002

Manajemen_Bakat -.107 .052 -.151 -2.051 .420

Manajemen_Pengetahuan .023 .060 .028 .389 .698

Penilaian_Kinerja -.120 .072 -.121 -1.662 .098

b. Dependent Variable: RES_2

Lampiran 6: Hasil Uji Hipotesis Penelitian

1. Uji Parsial (Uji t)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 7.402 5.988 6.246 .502

Manajemen_Bakat .314 .094 .328 3.826 .001

Manajemen_Pengetahuan .181 .087 .245 4.063 .000

Penilaian_Kinerja .198 .013 .395 3.750 .004

146

a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir

2. Uji Simultan (Uji F)

ANOVAa

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 737.703 3 512.568 308.472 .000b

Residual 498.952 184 6.625

Total 936.654 187

a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir

b. Predictors: (Constant), Penilaian_Kinerja, Manajemen_Pengetahuan,

Manajemen_Bakat

Lampiran 7: Hasil Analisis Regresi Linier Berganda

1. Uji Persamaan Regresi Linier Berganda

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 7.402 5.988 6.246 .502

Manajemen_Bakat .314 .094 .328 3.826 .001

Manajemen_Pengetahuan .181 .087 .245 4.063 .000

Penilaian_Kinerja .198 .013 .395 3.750 .004

a. Dependent Variable: Pengembangan_Karir

2. Uji Koefisien Determinasi

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .873a .811 .787 5.160

a. Predictors: (Constant), Penilaian_Kinerja,

Manajemen_Pengetahuan, Manajemen_Bakat