PENERAPAN METODE LEAN SIX SIGMA

UNTUK MENINGKATKAN KAPASITAS

PRODUKSI ELECTRICAL PANEL

DI PT. GILANG ARTHAJAYA ABADI

Oleh

Ilyas Yasyirul Haq

NIM: 004201605014

Laporan Skripsi disampaikan kepada Fakultas Teknik

President University diajukan untuk memenuhi persyaratan

akademik mencapai gelar Sarjana Teknik

Program Studi Teknik Industri

2020

ii

iii

iv

v

ABSTRAK

Metode Lean Six Sigma sangat efektif untuk menyelesaikan permasalah proses

produksi yang memiliki banyak pemborosanv dan aktifitas Non-Value Added

sehingga beberapa lean tools dapat digunakan untuk menghilangkan atau

meminimalkan pemborosan tersebut. Ada beberapa lean tools yang digunakan

dalam penelitian ini antara lain Value Stream Mapping (VSM), Line Balancing dan

Time Study. Permasalahan yang ada di PT. Gilang Arthajaya Abadi adalah lead time

produksi yang lebih lama dibandingkan dengan yang diharapkan oleh pelanggan

sehingga kinerja pengiriman produk ke pelanggan perlu ditingkatkan. Production

Lead Time (PLT) yang diinginkan oleh pelanggan rata-rata 6,8 hari sementara

Aktual PLT saat ini adalah 11,8 hari. Lamanya Aktual PLT berakibat pada

rendahnya On-Time Delivery Manufacturing (OTDM) perusahaan yang hanya

52%, masih jauh dari standard OTDM untuk perusahaan Engineering to Order

(ETO) yang berdasarkan best practices bisa mencapai 75%. Hal ini akan berisiko

terhadap kelangsungan bisnis jangka panjang. Hasil pengukuran PLT setelah

perbaikan adalah 8,7 hari dari sebelumnya 11,6 hari atau turun sekitar 26,3%. Selain

itu, OTDM juga naik dari 52% menjadi 71%. Jadi dapat diambil kesimpulan bahwa

penurunan Production Lead Time dengan menghilangkan atau meminimalkan

aktifitas non-value added akan berdampak pada kecepatan laju produksi sehingga

OTDM meningkat karena pengiriman produk ke pelanggan lebih cepat dari

sebelumnya.

Kata kunci: Lean Six Sigma, Non-Value Added, Value Stream Mapping (VSM),

Line Balancing, Time Study, On-Time Delivery Manufacturing (OTDM).

vi

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya ucapkan kepada Allah swt, atas limpahan rahmat dan hidayah-

Nya, sehingga saya bisa menyelesaikan laporan Skripsi ini tepat pada waktunya.

Laporan Skripsi ini disusun untuk memenuhi persyaratan dalam memperoleh gelar

sarjan Teknik Industri di Fakultas Teknik President University. Dalam penulisan

ini penulis menyampaikan banyak terima kasih atas bantuan semua pihak, sehingga

laporan ini dapat disusun. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis

mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Kedua orang tua saya yang telah mencurahkan kasih sayangnya selama ini,

serta doa yang menjadi kekuatan dalam penyelesaian skripsi ini.Kedua orang

tua saya yang telah mencurahkan kasih sayangnya selama ini.

2. Bapak Johan Krisnanto Runtuk selaku pembimbing penulisan yang membantu

menyelesaikan masalah yang saya hadapi dalam penulisan ini.

3. Seluruh dosen Industrial Engineering di President University yang telah

membimbing selama masa perkuliahan.

4. Bapak Benedictus Laoda yang sudah memberikan kesempatan dan

dukungannya untuk dapat berkuliah di President University.

5. Bapak Dedi Eko Herwanto selaku pembimbing di PT. Gilang Arthajaya Abadi.

6. Tim Produksi di PT. Gilang Arthajaya Abadi.

7. Rekan-rekan Teknik Industri batch 2016 President University.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penyusunan laporan magang

ini, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun untuk

membantu dalam penyempurnaan dimasa yang akan datang.

vii

DAFTAR ISI

LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING ....................................................... ii

LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS ..................................................... iii

LEMBAR PENGESAHAN .................................................................................. iv

ABSTRAK ............................................................................................................ v

KATA PENGANTAR .......................................................................................... vi

DAFTAR ISI ......................................................................................................... vii

DAFTAR TABEL ................................................................................................. x

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xi

DAFTAR ISTILAH ............................................................................................. xii

BAB I PENDAHULIAN ...................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ......................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah .................................................................................. 3

1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................... 3

1.4. Ruang Lingkup Masalah ........................................................................ 4

1.5. Asumsi.................................................................................................... 4

1.6. Manfaat Penelitian ................................................................................. 4

1.7. Sistematika Penulisan............................................................................. 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 7

2.1. Konsep dasar Lean Manufacturing ........................................................ 7

2.1.1 Evolusi Lean Manufacturing ........................................................ 7

2.1.2 Identifikasi Pemborosan (Waste) .................................................. 9

2.2. Six Sigma ................................................................................................ 11

2.2.1 Definisi Six Sigma ......................................................................... 11

2.2.1 Tinjauan Metode DMAIC ............................................................ 13

2.3. Value Stream Mapping (VSM)) .............................................................. 16

2.4. Line Balancing ....................................................................................... 21

2.4.1 Definisi Line Balancing ............................................................... 21

2.4.2 Tujuan Line Balancing ................................................................. 23

2.4.3 Cycle Time .................................................................................... 24

viii

2.4.3.1 Definisi Cycle Time ........................................................... 24

2.4.3.2 Cara Menghitung Cycle Time ........................................... 25

2.4.3.3 Cycle+Time+Reduction ................................................... 25

2.4.4 Takt Time ...................................................................................... 26

2.4.4.1 Definisi Takt0Time ............................................................ 26

2.4.4.2 Cara Menghitung Takt Time ............................................ 26

2.4.5 Perbedaan Cycle Time dan Takt Time .......................................... 27

2.4.6 Lead Time ..................................................................................... 27

2.4.6.1 Definisi Lead Time ........................................................... 27

2.4.6.2 Cara Menghitung Lead Time ............................................ 27

2.4.6.3 Perbedaan Cycle Time dan Lead Time ............................. 28

2.4.7 Metode Line Balancing ................................................................ 28

BAB III METODOLOGI PENELITIAN.............................................................. 31

3.1. Jenis Penelitian ...................................................................................... 31

3.2. Rancangan Penelitian ............................................................................ 31

3.3. Tempat Penelitian .................................................................................. 31

3.4. Objek Penelitian .................................................................................... 31

3.5. Langkah-Langkah Penelitian ................................................................. 32

3.5.1 Alur Penelitian ................................................................................... 32

3.5.2 Kebutuhan Data ................................................................................ 33

3.6. Reaserch Framework ............................................................................. 34

BAB IV PENGOLAHAN DATA DAN ANALISI .............................................. 36

4.1. Gambaran Proses Perakitan Enclosure Panel ....................................... 36

4.1.1 Jenis Enclosure Panel ........................................................................ 36

4.1.2 Proses Perakitan Enclosure Panel ..................................................... 37

4.2. Pemenuhan Demand dan Production Lead Time .................................. 38

4.3. Define .................................................................................................... 40

4.4. Measure .................................................................................................. 42

4.4.1 On-Time Delivery Manufacturing (OTDM) ..................................... 43

4.4.2 Data Lead Time Aktual Produksi ...................................................... 43

4.5. Analyze ................................................................................................... 45

ix

4.5.1 Analisis Production Lead Time ........................................................ 46

4.5.2 Analisis Production Lead Time untuk Proses Assembly .................. 46

4.5.3 Analisis Process Time untuk Process Assembly ............................... 47

4.5.4 Penentuan Takt Time ........................................................................ 49

4.5.5 Process Time Reduction ................................................................... 49

2.5.5.1 Identifikasi Aktifitas Value Added dan Nov-Value Added

Lead Time ........................................................................................ 50

2.5.5.2 Penentuan Rencana Perbaikan ......................................... 50

2.5.5.3 Proses Line Balancing ...................................................... 53

2.5.5.4 Value Stream Mapping (VSM) – Future State ................ 56

4.6. Improve .................................................................................................. 57

4.7. Control ................................................................................................... 62

BAB V SIMPULAN DAN SARAN ..................................................................... 66

5.1. Simpulan ................................................................................................ 66

5.2. Saran ....................................................................................................... 67

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 68

x

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Fase konsep Evolusi Lean ............................................................... 8

Tabel 3.1 Frame Work ..................................................................................... 34

Tabel 4.1 Stasiun kerja (Work Stasion) ........................................................... 37

Tabel 4.2 Forcast Produksi Electrical Panel ................................................... 38

Tabel 4.3 Data Output produksi periode Desember 2018-Agustus 2019 ....... 38

Tabel 4.4 Diagram SIPOC .............................................................................. 40

Tabel 4.5 OTDM Electrical Panel periode Januar 2019-Agustus 2019 .......... 43

Tabel 4.6 Data Lead time aktual produksi Electrical Panel periode Januari 2019-

Agustus 2019 ...................................................................................................... 44

Tabel 4.7 Hasil VSM Current state ................................................................ 45

Tabel 4.8 Proses Time setiap tahapan proses .................................................. 47

Tabel 4.9 Penentuan Takt Time Produksi ........................................................ 49

Tabel 4.10 Identifikasi Aktifitas VA dan VVA ................................................ 50

Tabel 4.11 Uraian Penentuan Rencana perbaikan ............................................ 51

Tabel 4.12 Proses Time setelah perbaikan ....................................................... 52

Tabel 4.13 Hasil perhitungan Cycle Time berdasrkan Line Balancing ........... 54

Tabel 4.14 Tabel Template Master Monitoring Progress ...................................... 65

xi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Ruang Lingkup VSM ................................................................ 18

Gambar 2.2 Peta Tahapan Proses VSM ........................................................ 18

Gambar 2.3 Peta Tahapan Proses VSM dan Aliran Prosesnya ..................... 19

Gambar 2.4 Time Line VSM ......................................................................... 20

Gambar 3.1 Alur Penelitian .......................................................................... 32

Gambar 4.1 Grafik rata-rata aktual PLT vs Target PLT ...................................... 39

Gambar 4.2 Grafik rata-rata aktual OTDM vs Target OTDM ............................. 39

Gambar 4.3 Value Stream Mapping (VSM) – Current State ......................... 42

Gambar 4.4 Grafik Perbandingan Order Lead Time dengan Aktual Lead time ..... 44

Gambar 4.5 Grafik Production Lead Time ..................................................... 46

Gambar 4.6 Grafik VA dan NVA untuk Proses Assembly ........................... 48

Gambar 4.7 Grafik Perbandingan Process Time Sebelum dan Sesudah Perbaikan 53

Gambar 4.8 Grafik Process Time Sesudah Perbaikan ................................... 53

Gambar 4.9 Grafik Cycle Time Setelah Line Balancing ............................... 55

Gambar 4.10 Layout Line Assembly Setelah perbaikan berdasarkan Line

Balacing ........................................................................................................... 56

Gambar 4.11 Value Stream Mapping (VSM) – Future State ....................... 57

Gambar 4.12 Mobile Consumable Trolly ...................................................... 58

Gambar 4.13 Metalpart Trolley .................................................................... 59

Gambar 4.14 Rack Consumble ...................................................................... 60

Gambar 4.15 Area Sub-Assembly Drawer .................................................. 61

Gambar 4.16 Spageti Diagram Sebelum Perbaikan ...................................... 61

Gambar 4.17 Spageti Diagram Setelah Perbaikan ........................................ 62

Gambar 4.18 Grafik Aktual Production Lead Time Sebelum dan sesudah

Perbaikan ........................................................................................................... 63

Gambar 4.19 Grafik On-Time Deliver Manufacturing (OTDM) Sebelum dan

sesudah Perbaikan .............................................................................................. 64

xii

DAFTAR ISTILAH

Cycle time : Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk dari

awal produk tersebut di proses sampai produk tersebut

terselesaikan.

DMAIC : Difine, Measure, Analyze, Improve, Control

ETO : Engineering To Order

JIT : Just In Time

Line Balancing: Suatu metode atau cara pengelompokkan sejumlah tugas ke dalam

beberapa staisun kerja sehingga setiap stasiun kerja memiliki

waktu siklus (cycle time) yang sama atau mendekati sama.

Lead Time : Jumlah waktu yang melewati dari awal suatu proses hingga akhir

sebuah proses.

NVA : Non-Value Added

OTDM : On-Time Delivery Manufacturing

PLT : Production Lead Time

QCD : Quality, Cost, Delivery

ROIC : Return On-Invested Capital

SIPOC : Suplly, Input, Proses Output, Customer

SPC : Statistical Process Control

Takt Time : Jarak antara waktu produk terakhir keluar dengan waktu produk

berikutnya keluar atau dihasilkan dari suatu lini produksi.

VA : Value Added

VSM : Value Steam Mapping

TPS : Toyota Production System

TQM : Total Quality Management

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Masalah

Tujuan utama sistem produksi adalah’untuk menghasilkan produk yang berkualitas

sesuai dengan spesifikasi;dari pelanggan, hargaayang kompetitif dan pengiriman

produk secara tepat waktu kepada pelanggan. Namun dalam pelaksanaannya

seringkali ditemukan aktifitas non-value added (NVA) yang terjadi selama proses

produksi berlangsung, mulai dari proses penerimaan pesanan sampai pengiriman

produk ke pelanggan mengakibatkan proses produksi akan menjadi lebih lama dari

waktu yang diinginkan pelanggan. Lean Manufacturing digunakan oleh sebagian

besar industri manufaktur saat ini untuk mengoptimalkan sumber daya yang

tersedia dengan lebih fokus pada minimalisasi aktifitas non-value added (NVA)

tersebut sehingga keuntungan bisa diperoleh secara optimal. Lean Manufacturing

memiliki beberapa alat perbaikan yang sangat efektif digunakan untuk melakukan

perbaikan secara cepat. Sasaran utama Lean Manufacturing biasanya absolut,

seperti penerapan onepiece flow, penghilangan pemborosan, dan lain-lain sehingga

dapat memenuhi permintaan pelanggan secara efisien (Womack et al, 1990).

Dalam melakukan perbaikan sistem produksi seringkali ditemukan juga permasalah

yang memiliki efek variabilitas sehingga perlu dilakukan pendekatan yang

terstruktur. Permasalahan yang memiliki variabilitas yang kompleks dan

permasalahan yang kronis atau berulang dapat diselesaikan menggunakan metode

Six Sigma dengan tahapan-tahapan penyelesaian yang terstruktur melalui DMAIC

(Define-Measure-Analysis-Improve-Control). Sasaran utama dari penerapan six

sigma cenderung bersifat relative yaitu untuk meningkatkan kinerja proses yang

berhubungan dengan permintaan pelanggan yang kritikal sehingga kebutuhan

pelanggan dapat terpenuhi secara efektif (Antony et al, 2005).

Kombinasi Lean dan Six Sigma yang sering kita sebut dengan LEAN SIX SIGMA

diharapkan dapat memenuhi kedua tujuan tersebut. Lean Six Sigma memberikan

2

deskripsi proses yang sedang terjadi secara terperinci dalam value stream map

sehingga proses yang memberikan nilai tambah (value added) maupun proses yang

tidak bernilai tambah (non-value added) dapat teridentifikasi. Value stream

mapping juga dapat memberikan informasi proses mana yang menjadi penghambat

atau time trap. Berdasarkan informasi tersebut kemudian dapat ditentukan prioritas

rencana perbaikan. Apabila proses penghambat tersebut disebabkan oleh akibat

yang berulang dan variasi penyebab masalah yang tinggi serta penyebab utamanya

belum diketahui, maka penerapan perbaikan dengan menggunakan metode six

sigma akan lebih efektif digunakan. Sementara itu, apabila proses penghambat

tersebut disebabkan oleh banyaknya pemborosan atau aktifitas yang tidak

memeberikan nilai tambah kepada pelanggan, maka penerapan perbaikan dengan

menggunakan lean tools akan memberikan solusi penyelesaiaan masalah yang lebih

efisien. Dalam menerapkan perbaikan berkelanjutan, tentunya perlu sebuah

pendekatan metode yang sistematis agar tercipta sebuah gagasan improvement yang

optimal. Ada dua metode yang biasa digunakan dalam penerapan proses perbaikan

berkelanjutan yaitu metode PDCA (Plan, Do, Check, Action) dan metode DMAIC

(Define, Measure, Analys, Improve, Control).

Persamaan antara PDCA dan DMAIC adalah sama – sama membutuhkan tools

untuk membantu dalam penyelesaian masalahnya. Pada kebanyakan kasus, tools

tersebut berkaitan dengan bagaimana cara meningkatkan kualitas suatu proses

ataupun produk, bagaimana cara menghilangkan waste (pemborosan) baik

pemborosan waktu yang tidak produktif ataupun pemborosan yang lain seperti

biaya produksi yang membengkak yang berdampak pada faktor QCD (Quality,

Cost, Delivery) dalam konsep lean manufacturing. DMAIC lebih sistematis

dibandingkan dengan PDCA. Sebab, PDCA lebih mengarah ke konsep atau filosofi

dalam penanganan masalah. Sangat berbeda dengan DMAIC. Hal itu terbukti

bahwa pengukuran kinerja perusahaan dengan six sigma lebih cocok untuk

diterapkan bersamaan dengan metode DMAIC. Karena DMAIC lebih spesifik,

sebab memiliki tahap measure (pengukuran masalah) yang tidak dimiliki PDCA.

PT. Gilang Arthajaya Abadi merupakan perusahaan lokal yang berpengalaman di

bidang sheet metal dengan product spectrum yang sangat luas, mulai dari marketing

3

merchandise (product display), automation machine (vending machine, ticketing

kiosk, etc) sampai ke enclosure panel. Lebih dari 90% dari produk yang dihasilkan

merupakan customize product dengan fluktuasi order yang sangat tinggi. Sistem

produksi yang digunakan adalah Engineering to Order dimana hampir semua

produk yang dihasilkan harus melalaui proses desain terlebih dahulu dan hanya

diproduksi dalam jumlah terbatas. Permasalahan yang ada di PT. Gilang Arthajaya

Abadi adalah lead time produksi yang lebih lama dibandingkan dengan yang

diharapkan oleh pelanggan sehingga kinerja pengiriman produk ke pelanggan

masih perlu ditingkatkan. Production Lead Time (PLT) yang diinginkan oleh

pelanggan rata-rata 6,8 hari sementara Aktual PLT saat ini adalah 11,8 hari.

Lamanya Aktual PLT berakibat pada rendahnya On-Time Delivery Manufacturing

(OTDM) perusahaan yang hanya 52%, masih jauh dari standard OTDM untuk

perusahaan Engineering to Order (ETO) yang berdasarkan best practices bisa

mencapai 75%. Hal ini tentunya akan mengakibatkan pelanggan tidak puas dan

berisiko terhadap kelangsungan bisnis jangka panjang.

1.2. Perumusan Masalah

Mengacu pada penjelasan yang tercantum dalam latar belakang tersebut, maka

dapat diambil kesimpulan bahwa permasalahan yang dihadapi adalah:

1. Bagaimana menurunkan Production Lead Time (PLT) dari 11,8 hari menjadi

6,8 hari sesuai permintaan pelanggan dengan mengurangi aktifitas Non-Value

Added (NVA) menggunakan Value Stream Mapping (VSM).

2. Bagaimana meningkatkan On-Time Delivery Manufacturing (OTDM)

perusahaan dari 52,3% menjadi 75% dengan meningkatkan kapasitas produksi

secara fleksibel sehingga dapat mengantisipasi fluktuasi pesanan pelanggan

yang tinggi menggunakan Line Balancing.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

4

1. Menurunkan order lead time dari 11,8 hari Menjadi 6,8 hari sesuai permintaan

pelanggan dengan mengurangi aktifitas Non-Value Added (NVA)

menggunakan Value Stream Mapping (VSM).

2. Meningkatkan On-Time Delivery Manufacturing (OTDM) perusahaan dari

52,3% menjadi 75% dengan meningkatkan kapasitas produksi secara fleksibel

sehingga dapat mengantisipasi fluktuasi pesanan pelanggan yang tinggi

menggunakan Line Balancing.

1.4. Ruang Lingkup Masalah

Ruang lingkup atau batasan permasalahan perlu ditetapkan agar penelitian dapat

lebih terfokus pada masalah yang ingin diamati. Adapun ruang lingkup penelitian

ini adalah:

1. Analisis penyelesaian masalah dilakukan hanya di bagian assembling

enclosure panel di PT. Gilang Arthajaya Abadi.

2. Batasan masalah yang dianalisis mulai dari proses assembling main frame

sampai proses pengemasan, tidak termasuk proses penerimaan pesanan, proses

mekanik, proses pengecatan, material supply, penyimpanan produk dan

pengiriman produk ke pelanggan.

3. Data yang digunakan adalah data produksi enclosure panel yang valid mulai

dari Januari 2019 sampai Agustus 2019.

1.5. Asumsi Masalah

1. Tidak ada perubahan order forecast yang diberikan oleh pelanggan.

2. Waktu produksi untuk setiap proses sudah benar dan mewakili dari beberapa

variasi produk yang dihasilkan.

3. Skill operator dianggap sama yaitu level 3 dimana operator dianggap dapat

bekerja tanpa pengawasan pimpinan regu.

1.6. Manfaat Penelitian

Manfaat yang ingin diperoleh dari penelitian ini adalah mampu memberikan

manfaat baik bagi universitas, perusahaan dimana tempat penelitian berlangsung

dan khususnya bagi peneliti itu sendiri. Manfaat yang akan diperoleh dari penelitian

ini antara lain:

5

1. Bagi Universitas

Sebagai sarana untuk menguji kemampuan mahasiswa dalam menerapkan ilmu

pengetahuan yang telah diperolehnya dalam dunia kerja yang sebenarnya

sehingga diharapkan hasil penulisan ini dapat menjadi rujukan bahan studi

kasus dan acauan bagi mahasiswa secara umum untuk menambah ilmu

pengetahuan bagi pembaca.

2. Bagi Perusahaan

Perusahaan memperoleh gambaran terhadap faktor-faktor penyebab lamanya

Production Lead Time (PLT) yang bisa mengakibatkan daya saing perusahaan

menurun.

Memberikan usulan dan rekomendasi perbaikan kepada perusahaan untuk

meningkatkan produktifitas sehingga kapasitas produksi bisa ditingkatkan

untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

3. Bagi Peneliti

Mampu menerapkan keilmuan teknik industri yang diperoleh selama kuliah

untuk memberikan solusi terhadap masalah yang ada pada perusahaan dan

pengalaman praktek dalam menganalisa suatu masalah yang terjadi secara

ilmiah, khusunya di PT. Gilang Arthajaya Abadi.

1.7. Sistematika Penulisan

Bab I : Pendahuluan

Bab ini menjelaskan tentang latar belakang permasalahan, keterkaitan

antara rumusan masalah, tujuan penelitian, ruang lingkup, metodologi

penelitian, dan sistematika penulisan.

Bab II : Tinjauan Pustaka

Tinjauan pustaka berisikan kumpulan teori dan referensi literature yang

berhubungan dengan permasalahan yang akan dianalisa selama penelitian

berlangsung. Sumber l i t e r a t u r d ap a t berasal dari buku pustaka,

jurnal-jurnal ilmiah, makalah, dan hasil penelitian terdahulu.

Bab III: Metode Penelitian

6

Hal yang terpenting dalam penelitian adalah penentuan cara memperoleh

data untuk penelitian tersebut. Bab ini menjelaskan mengenai proses

pengumpulan data yang dilakukan selama penelitian berlangsung.

Pengumpulan data dapat dilakukan dengan observasi langsung,

wawancara dengan pihak yang berkepentingan, pengumpulan data yang

berasal dari database perusahaan maupun pengumpulan data yang

diperoleh berdasarkan hasil eksperimen.

Bab IV: Pengolahan Data dan Analisa

Setelah data yang diperlukan terkumpul, maka langkah selanjutnya adalah

pengolahan data tersebut serta menganalisanya. Pengolahan data dapat

dibagi menjadi dua yaitu pengujian parameter cara pengolahan data dan

peramalan data dengan menggunakan metode yang telah ditentukan. Hasil

analisa dari pengolahan data tersebut dapat digunakan untuk penarikan

kesimpulan sesuai dengan tujuan penelitian yang sudah ditetapkan

sebelumnya.

Bab V: Simpulan dan Saran

Bab ini memberikan jawaban atas rumusan permasalahan dalam bentuk

ringkasan atau garis besar dari suatu masalah. Kesimpulan yang diambil

dalam penenlitian ini harus mampu menjawab rumusan permsalahan yang

sudah ditetapkan sebelumnya berdasarkan hasil analisa data yang telah

dibuat serta memberikan saran yang dapat digunakan sebagai lanjutan dari

penelitian ini.

7

BAB II’

TINJAUAN’PUSTAKA

2.1. Konsep Dasar Lean Manufacturing

2.1.1. Evolusi Lean Manufacturing

Persaingan industri saat ini mengharuskan perusahaan manufaktur untuk terus

meningkatkan hasil produksinya baik dari segi kualitas, jumlah produksi, harga dan

kepuasan pelanggan. Lean manufacturing yang dikenal luas dalam dunia industri

saat ini merupakan sistem produksi yang menitik beratkan pada pemanfaatan secara

maksimal sumber daya yang ada untuk memperoleh nilai ekonomis terhadap

produk yang dihasilkan dengan meminimalkan pemborosan atau waste atau

aktifitas non-added value. Lean manufacturing melihat melihat nilai dari sebuah

produk dari sudut pandang pelanggannya, di mana nilai sebuah produk tersebut

didefinisikan sebagai sesuatu yang pelanggan bersedia untuk membayarnya

(willing to pay).

Jauh hari sebelum Lean Manufacturing diperkenalkan, Hendry Ford selaku pendiri

Ford Motor Company terdorong oleh Return on Invested Capital (ROIC) mencoba

untuk mengurangi persediaan bahan baku karena menurutnya bahan baku yang

tinggi merupakan limbah dengan harga tinggi. Beliau mendorong agar production

cycle time tidak lebih dari 33 jam untuk satu unit mobil yang diproduksi.

Pemikiran tentang ”Lean” pertama kali dipelopori oleh Kiichiro dengan

menciptakan Toyota Production System (TPS). Inovasi ini menimbulkan suatu

persaingan kuat untuk meminimasi resources dalam pasar domestik otomotif

Jepang. Sistem produksi Just-in-time (JIT), metode Kanban dari pull production,

penghargaan untuk pekerja dan pencegahan kesalahan secara terotomasi,

merupakan bagian dari tool atau metode yang digunakan dalam persaingan tersebut.

Pendekatan awal pelaksanaan Lean lebih terfokus pada penghilangan pemborosan

dalam aliran produksi yang berlebih pada System Produksi Toyota (Toyota ”seven

wastes” : Over production, Waiting, Excessive transportation, Inappropriate

8

processing, Unnecessary inventory, Unnecessary motion, dan Defect) dan

memvisualisasikan suatu alternatif model untuk megnhitung besarnya modal dari

mass production (ukuran batch yang besar, pemakaian aset, dan ”hidden wastes”).

Perkembangan konsep lean sampai saat ini telah mengalami beberapa fase

perkembangan yang sangat berarti. (Hines et al, 2004) dalam jurnal

internasionalnya “Learning to envolve : A review of contemporary lean thinking”,

membagi perkembangan konsep Lean kedalam 4 fase. Pada tabel 2.1 berikut ini

digambarkan dengan jelas evolusi dari konsep pemikiran Lean.

Tabel 2.1 Fase konsep Evolusi Lean

Fase 1980-1990

(Awareness/ Kesadaran)

1990 – mid 1990 (Quality) Mid 1990 – 2000 (Quality,

Cost & Delivery)

Tema

Literatur

Persebaran shop floor

practices

Best Practice movement,

benchmarking leading to

emulation

Value Stream Thinking,

lean enterprise,

collaboration in the supply

chain

Fokus Teknik JIT, Biaya Cost, training and

promotion, TQM, process

reengineering,

Manufacturing and

material management

Cost, process based to

support flow

Key

Business

Process

Hanya Manufacturing Shop

Floor

Manufacturing and

material management

Order Fullfilment

Sektor

Industri

Automotive – vehicle

assembly

Automotive – vehicle &

component assembly

Manufacturing in general

– seringkali fokus pada

repetitive manufacturing

Shingo

(1981, 1989)

Shingo (1981,1988)

Schonberger (1982,1986)

Monden (1983)

Ohno (1988)

Mather (1988)

Womack et al. (1990)

Hammer (1990)

Stalk & Hout (1990)

Harrison (1992)

Anderson Consulting

(1993,1994)

Lamming (1993)

MacBeth & Ferguson

(1994)

Womack & Jones

(1994,1996)

Rother & Shook (1998)

9

(Holweg, 2007) dalam jurnalnya mengatakan bahwa “Lean production not only

successfully challenged the accepted mass production practices in the automotive

industry, significantly shifting the trade-off between productivity and quality, but it

also led to a rethinking of a wide range of manufacturing and service operations

beyond the high-volume repetitive manufacturing environment”.

Sedangkan menurut (Gaspersz, 2012) definisi lean merupakan suatu filosofi bisnis

yang mencakup penggunaan sumber daya baik material, sumber daya manusia dan

sumber daya waktu dalam aktivitas sistem produksi yang melalui perbaikan dan

peningkatan berkelanjutan, sehingga terfokus pada penghilangan aktifitas yang

non-value added atau tidak memberikan nilai tambah dalam desain sistem produksi

yang berhubungan dengan proses manufaktur yang berkaitan langsung dengan

pelanggan.

2.1.2. Identifikasi Pemborosan (Waste)

Fokus utama dari penerapan Lean Manufacturing adalah penghilangan

pemborosan/ waste yang muncul selama proses produksi berlangsung. Ada 7

kategori waste atau pemborosan yang biasanya terjadi dalam sebuah industri

manufacturing, antara lain :

1. Overproduction (Produksi yang berlebihan)

Pemborosan yang terjadi karena produksi yang berlebihan biasanya disebabkan

karena waktu setup mesinyang lama, kualitas produk yang rendah sehingga

banyak produk yang harus diproduksi ulang atau karena memproduksi barang

sebagai stock cadangan bila dibutuhkan. Pemborosan produksi yang berlebih ini

bisa berupa barang jadi (Finished Goods) maupun barang setengah jadi (Work-

in Process / WIP). Sesuatu barang yang diproduksi tetapi tidak ada pesanan dari

pelanggan maka dikategorikan sebagai waste/ pemborosan.

2. Inventory (Inventori)

Penumpukan barang baik barang jadi (Finished Goods) maupun barang setengah

jadi serta bahan baku yang berlebihan di setiap proses produksi juga dapat

10

dikategorikan sebagai pemborosan karena akan memerlukan resources atau

sumber daya tambahan untuk penyimpanannya. Inventory yang berlebih juga

dapat dianggap sebagai pemborosan modal kerja karena tidak memiliki

likuiditas.

3. Defects (Cacat / Kerusakan)

Pemborosan karena cacat/kerusakan merupakan jenis pemborosan yang sering

terjadi dalam industri manufacturing. Hal ini terjadi karena rendahnya kualitas

sehingga menyebabkan banyak produk mengalami cacat (defect) sehingga

diperlukan proses tambahan untuk perbaikan. Ini tentunya akan menimbulkan

biaya tambahan yang dapat berupa biaya material, tenaga kerja dan yang tidak

ternilai adalah kepercayaan pelanggan.

4. Transportation (Pemindahan material/Transportasi)

Seringkali aktifitas yang tidak disadari sebagai bentuk pemborosan dalam proses

produksi adalah transportasi atau pemindahan material/ benda kerja.

Pemborosan ini biasanya terjadi karena layout atau tata letak pabrik yang tidak

baik sehingga menimbulkan banyaknya aktifitas pemindahan barang dari satu

tempat ke tempat yang lain dan bahkan terkadang menempuh jarak yang cukup

jauh. Pemindahan material seperti ini tentunya tidak memberikan nilai tambah

terhadap barang itu sendiri. Contohnya adalah pengambilan bahan baku yang

memerlukan waktu lebih lama karena lokasi gudang yang berada jauh dari lini

produksi.

5. Motion (Gerakan)

Jeni pemborosan yang jarang terlihat adalah aktifitas Non Value Added yang

terjadi karena gerakan yang dilakukan oleh Pekerja ataupun Mesin yang

sebenarnya tidak perlu karena tidak memberikan nilai tambah terhadap produk

tersebut. Gerakan pekerja yang tidak menambah nilai tersebut biasanya

disebabkan instruksi kerja yang tidak baku atau pekerja yang belum terlatih serta

tata letak komponen yang tidak ergonomis sehingga pekerja memerlukan

gerakan meraih atau melangkah dari posisi kerja semula untuk mengambil

11

material atau komponen tersebut. Sedangkan pergerakan mesin yang tidak perlu

biasanya disebabkan karena waktu setup yang lama, adjustment mesin dan

teknologi mesin itu sendiri yang masih memungkinkan adanya aktifitas manual.

6. Waiting (Menunggu)

Pemborosan karena waktu menunggu terjadi bila pekerja tidak melakukan

aktifitas kerjanya atau mesin berhenti beroperasi. Waktu menunggu dapat

disebakan karena proses yang unbalance atau tidak seimbang antar proses di lini

produksi tersebut sehingga mengakibatkan pekerja dan atau mesin yang harus

waiting atau menunggu untuk melakukan pekerjaan selanjutnya, machine

breakdown atau kerusakan mesin baik yang direncanakan untuk perbaikan

maupun tidak, masalah kualitas, kelangkaan material atau komponen dan

menunggu keputusan atau informasi.

7. Over processing (Proses yang berlebihan)

Tidak semua proses yang terjadi dalam proses manufakturing memberikan nilai

tambah terhadap produk yang diproduksi. Setiap aktifitas yang tidak

memberikan nilai tambah tersebut adalah bentuk pemborosan yang harus

diminimalkan atau bahkan dihilangkan. Bentuk pemborosan proses yang

berlebihan biasanya terjadi karena adanya masalah kualitas sehingga perlu

dilakukan inspeksi tambahan, desain produk yang kurang baik sehingga

memerlukan tambahan proses yang seharusnya tidak diperlukan, birokrasi yang

tidak efisien sehingga memerlukan proses persetujuan berlapis, atau proses

cleaning atau pembersihan produk. Setiap pelanggan pastinya menginginkan

produk yang berkualitas, namun proses inspeksi yang redundant atau berulang

merupakan aktifitas pemborosan dimana pelanggan tidak ingin membayar untuk

kegiatan tersebut.

2.2.Six Sigma

2.2.1.Definisi Six Sigma

Seorang engineer dari Motorola yang bernama Bill Smith memperkenalkan

metodologi six sigma untuk pertama kalinya pada tahun 1987. Bill Smith didukung

12

sepenuhnya oleh CEO Motorola pada saat ini yang bernama Bob Galvin.

Metodologi Six Sigma diperkenalkan pada saat itu untuk meningkatkan proses

produksi dengan memperbaiki pengendalian kualitas di perusahaan tersebut.

Selanjutnya Six Sigma semakin terkenal di Eropa setelah Jack Welch

menggunakannya sebagai salah satu strategi bisnis di General Electric (GE) pada

tahun 1995.;

Secara umum, Six Sigma merupakan cara atau metode yang digunakan untuk

tindakan perbaikan proses secara berkelanjutan atau (ContinuoussImprovement).

Secara etimologi, Six Sigma berasal dari dua kata yaitu SIX yang berarti enam dan

SIGMA yang berarti symbol dari Standar Deviasi, dilambangkan dengan σ. Jadi, Six

Sigma atau 6σ menunjukan tingkat atau derajat deviasi atau penyimpangan dari

sebuah proses. Semakin tinggi nilai sigma-nya berarti semakin baik tingkat kualitas

dari proses tersebut. Atau dengan kata lain, semakin tinggi tingkat sigma-nya maka

semakin rendah tingkat kecacatan (defect) atau produk gagalnya.

Dalam proses perbaikan menggunakan Six Sigma, ada beberapa strategi yang

dapat dilakukan, antara lain:

• Fokus kepada Kebutuhan dan Kepuasan Pelanggan (Customer Focused).

• Menurunkan jumlah produk yang cacat (Reduce Defect).

• Fokus untuk menghasilkan kinerja disekitar target yang telah ditetapkan (Center

around Target).

• MenurunkannVariasi penyebab masalah (ReduceeVariation).

Sebelum adanya Six Sigma sebenarnya sudah muncul terlebih dahulu konsep

perbaikan kualitas yang dicetuskan oleh beberapa pakar seperti Deming, Ishikawa,

walter Shewhart dan Crossby. Mereka telah memperkenalkan terlebih dahulu

konsep TQM (Total Quality Management) dan Statistical Process Control (SPC).

Kedua konsep tersebut menjadi konsep dasar dari Six Sigma. Six Sigma yang semula

adalah sebuah metric berkembang menjadi sebuah metodologi dengan konsep

DMAIC (Define, Measure, Analysis, Improve and Control) yang selanjutnya

menjadi sebuah Sistem Manajemen.

13

2.2.2.Tinjauan Metode DMAIC

DMAIC adalah pendekatan pemecahan masalah dalam penerapan Six Sigma

dengan penyebab masalah yang belum diketahui. Istilah DMAIC itu sendiri

merupakan metode lima tahapan yang terdiri dari Define, Meaure, Analysis,

Improve, Control. (Gasperz, 2002). Berikuttini adalah 5 Tahapan DMAIC tersebut:

1. DEFINE

Tujuan utama dari tahapannini adalah untuk mendefinisikan masalah dengan

jelas, menetapkan tujuan perbaikan, penentuan ruang lingkup atau batasan

masalah dan mengidentifikasi pelanggan baik internal maupun eksternal beserta

kebutuhan yang mereka inginkan. Dahapan DEFINE dimulai dari identifikasi

Voice of Customer (VOC) yang dapat diperoleh dengan menggunakan beberapa

alat yang berbeda, antara lain:

➢ Pareto Chart

➢ FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

➢ Diagram SIPOC (Supplier – Input – Process – Output – Customer).

➢ Value Stream Mapping (VSM)

➢ Infinity Diagram

2. MEASURE

Tujuan utama tahapan ini adalah mengumpulkan data yang sesuai dan relevan

dengan ruang lingkup permasalahan yang telah ditetapkan sebelumnya. Fase ini

berfokus pada identifikasi parameter yang perlu dikuantifikasi, cara untuk

mengukurnya, mengumpulkan data yang diperlukan dan melakukan

pengukuran dengan berbagai metode. Pengambilan data tersebut kemudian

digunakan untuk mengukur karakteristik dan kapabilitas dari proses yang

sedang diamati sehingga dapat ditentukan langkah yang harus diambil untuk

melakukan perbaikan dan peningkatan proses selanjutnya.

Beberapa alat pengumpulan data yang bisa digunakan dalam tahapan measure

antara lain:

14

➢ Process Flow Chart

➢ Cause and Effect Analysis (Fishbone Chart dan Cause dan Effect Matrix)

➢ Benchmarking.

➢ Alat statistika dasar seperti Mean, Median dan Modus

➢ Gage R&R (Reproducibility and Repeatability)

➢ Process Capability

3. ANALYZE

Tujuan utama tahapan Analyze adalah untuk menentukan Root Cause atau akar

penyebab masalah yang terverifikasi secara benar dan perlu ditindaklanjuti

untuk meningkatkan proses. Penentuan permasalahan bisa dilakukan dengan

mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja aktual dengan target atau tujuan

yang ingin dicapai. Fase ini dimulai dengan mengeksplorasi semua

kemungkinan penyebab masalah utama dengan menggunakan pendekatan drill

down (telusur) sampai ditemukan akar penyebab masalah atau solusi melalui

pernyataan-pernyataan hypothesis dan alat statistik. Fase analisis membutuhkan

kehati-hatian untuk mengidentifikasi dan memverifikasi akar permasalahan

karena efektivitas peningkatan proses melalui proyek six sigma terletak pada

identifikasi akar permasalahan secara benar.

Beberapa alat analisa data yang dapat digunakan antara lain:

➢ Root-Cause-Analysis (RCA)

➢ Failure_Mode_and_Effect_Analysis (FMEA)

➢ Multi-vari chart untuk mendeteksi berbagai jenis variasi dalam suatu proses

➢ Fish Bone Diagram

➢ 5-Why Analysis

➢ Regression, Correlation Analysis

➢ ANOVA (Analysis of Variance)

4. IMPROVE

Tahapan IMPROVE dalam sebuah proyek Six Sigma merupakan tahapan

penentuan solusi potensial yang akan dipilih untuk meningkatkan kinerja

proses. Dalam tahapan ini rencana tidakan perbaikan (Action Plan) ditetapkan

15

dan dilaksanakan. Rencana tindakan ini menentukan tindakan apa yang akan

diambil, kapan dan oleh siapa tindakan tersebut akan dijalankan, serta

parameter apa yang akan diukur dari setiap rencana tindakan tersebut. Selama

tahapan IMPROVE, semua rencana tindakan dijalankan dan diuji efektifitasnya

untuk dapat mengoptimalkan solusi tersebut sehingga benar-benar dapat

memberikan manfaat dan dapat menentukan containment action apabila

ternyata rencana tindakan tersebut tidak dapat memberikan outcome atau hasil

sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.

Beberapa alat yang dapat digunakan dalam tahapan IMROVE antara lain:

➢ Design of Experiment (DOE)

➢ Simulation Software seperti Pro-Model dan software sejenisnya.

➢ Pembuatan experiment atau prototype

➢ Poka-Yoke

➢ Pembuatan alat bantu kerja

➢ Re-layout atau perbaikan tata letak pabrik

5. CONTROLL

Tujuannutama dari tahapanCControl adalah penggunaan data untuk

mengevaluasi antara solusi yang dihasilkan dengan rencana tindakan yang telah

ditetapkan sebelumnya, mempertahankan kinerja secara konsisten dengan

menetapkan standarisasi sehingga perbaikan proses yang telah dilakukan dapat

dikendalikan dan dipertahankan untuk jangka waktu yang panjang dan

mencegah potensi munculnya permasalahan yang berulang di kemudian hari

serta antisipasi ketika ada perubahan proses, tenaga kerja maupun pergantian

atau perubahan manajemen.

Alat pengendalian proses yang bisa digunakan antara lain:

➢ Poka Yoke (Mistake Proofing)

➢ Process Sigma Calculation

➢ Process Control Plan

➢ Process Control Chart

16

2.3.Value Stream Mapping

Keseimbangan antara penawaran dan permintaan selalu berubah-ubah. Namun,

kenyataannya pasokan telah tumbuh dengan pesat dibanyak industry lebih cepat

dari permintaan. Ketika pasar semakin jenuh dari hari ke hari, pelanggan menjadi

semakin sulit diyakinkan bahwa anda akan memberikan nilai yang mereka cari.

Untungnya, Lean memiliki cara untuk membuat sebuah perusahaan unggul dalam

persaingan dengan memvisualkan dan meningkatkan value stream yang diberikan

kepada pelanggannya.

Pemetaan Value Stream menjadi praktik yang popular dengan munculnya Lean

pada paruh kedua abad ke-20, yaitu salah satu fondasi yang membuat sistem

produksi Toyota yang menjadi sensasi manufaktur meskipun saat itu istilah Value

Stream Mapping belum ada. Pemetaan Value Stream mendapatkan popularitas

dalam dunia industri karena memungkinkan tim dapat memvisualisasikan

pekerjaan mereka dan berkolaborasi dengan lebih baik. Bahkan kontribusi dari tiap

individu terlihat dengan optimal apabila dilihat dengan cara Helicopter View

tentang bagaimana kemajuan pekerjaan tim secara menyeluruh. Akibatnya, tim

dapat meningkatkan efisiensi serah terima kerja, yang merupakan penyebab utama

terjadinya waktu tunggu atau Waiting Time antar proses. Menunggu adalah salah

satu dari tujuh pemborosan dalam Lean dan harus menjadi prioritas semua orang

untuk menguranginya. Memetakan proses juga membantu memvisualisasikan

dimana handoff terjadi sehingga hambatan atau antrian dari proses bisa

diidentifikasi dan menemukan cara untuk meminimalkan dampaknya terhadap

kinerja sistem produksi secara keseluruhan.

Value stream mapping, juga dikenal sebagai pemetaan aliran material dan informasi

dengan menggunakan metode Lean-management untuk menganalisis keadaan saat

ini dan merancang keadaan masa depan untuk serangkaian proses sebuah produk

atau layanan dari awal proses yang spesifik hingga mencapai pelanggan.

Menurut (John, 1999) Value Stream Mapping adalah alat visual yang menampilkan

semua langkah penting dalam proses tertentu dan dengan mudah menghitung waktu

dan volume yang diambil pada setiap tahap. Peta aliran nilai menunjukkan aliran

17

material dan informasi saat proses berlangsung. Perbedaan antara nilai dan rantai

nilai adalah bahwa aliran nilai hanya berfokus pada area perusahaan yang

menambah nilai pada produk atau layanan, sedangkan rantai nilai mengacu pada

semua aktivitas dalam perusahaan. Value stream mapping adalah proses pemetaan

aliran nilai yang memungkinkan pembuatan visualisasi terperinci dari semua

langkah dalam proses manufacturing mulai dari aliran barang dari pemasok ke

pelanggan melalui sistem produksi sebuah perusahaan. Misalnya, nilai yang

diberikan perusahaan perangkat lunak kepada pelanggannya adalah solusi

perangkat lunak dan semua fitur di dalamnya.

Definisi “Nilai” menurut prinsip Lean adalah segala aktifitas yang akan dibayar

oleh pelanggan. Namun, ketika datang ke pemetaan aliran nilai, ada langkah-

langkah yang mungkin tidak membawa nilai langsung kepada pelanggan tetapi

membantu memastikan pelanggan akan menerima produk atau layanan akhir yang

diinginkan seperti inspeksi kualitas yang merupakan langkah tak tergantikan dalam

setiap proses produksi. Pelanggan tidak membayar untuk proses cek kualitas

tersebut tetapi proses tersebut akan mempengaruhi kualitas produk akhir yang tidak

memenuhi standar kualitas atau harapan pelanggan.

Tujuan utama Value stream mapping adalah untuk menunjukan tempat-tempat

dimana perbaikan proses bisa dilakukan dengan memvisualisasikan langkah-

langkahnya yang menambah nilai maupun terjadinya pemborosan atau Waste atau

sering disebut sebagai sebagai aktifitas Non-Value Added. Setiap langkah penting

dari proses kerja diuraikan dan dievaluasi untuk mengetahui bagaimana setiap

proses tersebut membawa nilai bagi pelanggan. Analisa secara mendalam disetiap

proses akan memberikan petunjuk diproses mana perbaikan harus dilakukan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan. Value stream mapping yang dibuat adalah

current state mapping yang dapat digunakan untuk memvisualisasikan proses

produksi yang sedang berjalan di perusahaan saat ini. Cara membuat value stream

mapping dapat dijelaskan dalam tahapan sebagai berikut:

1. Tentukan ruang lingkup Value Stream Mapping yang akan dibuat Buat poin

awal dan akhir terlebih dahulu, dan letakkan di sudut kiri dan kanan

dokumen. Jika VSM tersebut mencakup seluruh rantai pasokan, VSM akan

18

dimulai dengan pemasok atau bahan baku (Supplier) dan berakhir dengan

pelanggan (customer). Di samping pelanggan (Customer), cantumkan

waktu takt time berdasarkan customer demand, atau jumlah waktu

maksimum yang dapat anda habiskan sementara masih memenuhi

permintaan pelanggan. Untuk menghitung angka ini, ambil menit yang

tersedia untuk produksi dan bagi dengan unit produksi yang diperlukan.

Contoh pada gambar 2.1 di bawah ini:

Gambar 2.1 Ruang Lingkup VSM

2. Petakan Tahapan Proses

Tambahkan kotak proses untuk menampilkan semua tahapan proses yang

terlibat. Di kotak berisi informasi yang berkaitan dengan tahapan proses

tersebut seperti nama proses, jumlah stasiun kerja, jumlah operator yang

bekerja dalam proses tersebut, lamanya pekerjaan (dapat berupa process

time, cycle time, lead time) dan informasi penunjang lainnya bila diperlukan

seperti reject rate, set up time, dan lain-lain. Contoh pada gambar 2.2 di

bawah ini menunjukkan ada 8 unit mesin atau stasiun kerja dengan 8 orang

operator yang bekerja di dalamnya.

Gambar 2.2 Peta Tahapan Proses VSM

Custome

r

Supplier Customer Demand: 4 panels / day Takt Time : 3.29 Hours MRP

FACTORY

Customer Demand: 4 panels / day Takt Time : 3.29 Hours

Customer Supplier MRP

FACTORY

19

3. Tambahkan Inventory/ WIP dan Waktu Tunggu (waiting time)

Sekarang hubungkan titik awal / akhir VSM tersebut melalui kotak tahapan

proses dengan panah untuk menunjukkan seluruh aliran proses seperti

contoh pada gambar 2.3 di bawah ini:

Gambar 2.3 Peta Tahapan Proses VSM dan Aliran Prosesnya

Di antara setiap tahap, gunakan segitiga inventory untuk menandai jumlah

bagian yang ada di WIP (sedang berlangsung) di akhir setiap langkah. Pada

panah pengiriman, dapat ditambahkan simbol truk, simbol pesawat, atau

simbol peralatan lainnya untuk menunjukkan metode transportasi.

4. Tentukan arah arus informasi

Peta aliran nilai tidak hanya menunjukkan proses produksi, tetapi mereka

juga menampilkan aliran informasi di seluruh proses itu.

Ada 2 jenis tanda panah yang digunakan yaitu:

➢ Tanda panah tipis menandakan adanya aliran informasi

➢ Tanda panah tebal menandakan adanya aliran material

Kemudian tempatkan jalur komunikasi. Garis bergerigi menunjukkan

komunikasi elektronik, seperti email, telepon, atau faks. Dalam VSM dapat

ditambahkan catatan tentang jenis data yang dipertukarkan, frekuensi

pertukaran ini, atau media yang digunakan. Garis lurus menunjukkan

komunikasi manual, seperti memo, laporan cetak, atau percakapan

langsung. Dalam contoh ini, kontrol produksi menerima pesanan dari

pelanggan dan mengirimkan perkiraan mingguan ke pemasok secara

MRP

FACTORY

20

elektronik, tetapi mereka memberikan jadwal harian kepada staf produksi

secara langsung.

5. Buat Time Line

Langkah terpenting dalam pembuatan VSM adalah time line yang dibuat di

bagian bawah gambar VSM. Time line menjadi penting karena tujuan VSM

adalah mengidentifikasi waste atau pemborosan dalam suatu proses.

Time Line memiliki dua level. Di bagian bawah merupakan waktu untuk

proses yang memberikan nilai tambah, yang diambil dari kotak tahapan

proses di atasnya. Sedangkan di bagian atas adalah menunjukkan waktu

tunggu atau pemborosan lainnya.

Ringkasan time line diletakkan di salah satu ujung garis time line yang

berisi informasi sebagai berikut:

PLT atau Production Lead Time: total waktu yang diperlukan oleh sebuah

tahapan proses produksi untuk menyelesaikan pekerjaan dari awal proses

sampai barang siap dikirim.

PT atau Process Time: total waktu nilai tambah dari bagian bawah timeline

PCE atau efisiensi siklus proses: persentase waktu nilai tambah dari PLT

yang dihitung dengan rumus PCE = PT/PLT.

Pada gambar 2.4 dibawah ini adalah contoh penggambarannya.

Gambar 2.4 Time Line VSM

MRP

FACTORY

16 Hrs 29 Hrs 12 Hrs

27.2 Hrs 3.5 Hrs

PLT = 77.7 Hrs PT = 30.7 Hrs PCE = 30.7/77.7 = 39.5%

21

2.4. Line Balancing

2.4.1. Definisi Line Balancing

Istilah line balancing atau keseimbangan lini adalah suatu metode atau cara

pengelompokkan sejumlah tugas ke dalam beberapa staisun kerja sehingga setiap

stasiun kerja memiliki waktu siklus (cycle time) yang sama atau mendekati sama.

Pengelompokkan tugas tersebut bisa dilakukan dengan cara shifting elemen kerja

ke stasiun kerja sebelum atau sesudahnya, penggabungan beberapa stasiun kerja,

pembagian satu stasiun kerja menjadi 2 atau lebih stasiun kerja serta penambahan

stasiun kerja yang sama menjadi beberapa stasiun kerja.

Menurut (Gasperz, 1998), Line Balancing merupakan suatu Teknik untuk

menentukan product mix yang dapat dijalankan oleh suatu assembly line untuk

memberikan fairly consistent flow of work (alur kerja yang konsisten) melalui

assembly line tersebut pada tingkat yang direncanakan.

Menurut (Gasperz, 2000), line balancing atau keseimbangan lini penyeimbangan

penugasan satuan tugas dari suatu lini perakitan ke stasiun kerja untuk

meminimalkan banyaknya stasiun kerja dan meminimumkan total nilai idle time

atau waktu menganggur pada semua statiun kerja untuk meningkatkan output,

dimana dalam penugasan ini, kebutuhan waktu per unit produk yang dikhususkan

untuk setiap tugas dan hubungan sekuensial harus dipertimbangkan. Dalam

penyeimbangan tugas ini, kebutuhan waktu per unit produk yang dispesifikasikan

untuk setiap tugas dan hubungan urutan proses atau sekuensial harus

dipertimbangkan.

Menurut (Purnomo, 2004), keseimbangan lini merupakan pemberiaan tugas-tugas

yang berurutan dalam merakit sebuah produk kepada sekelompok orang/ pekerja

atau mesin dari setiap stasiun-stasiun kerja yang saling berkaitan dalam satu

lintasan atau lini produksi dengan beban tugas baik dari segi waktu maupun bobot

pekerjaan yang seimbang dalam setiap lintasan produksi dengan tujuan untuk

mencapai efisiensi kerja yang tinggi. Setia stasiun kerja tersebut memiliki waktu

kerja yang tidak melebihi waktu siklus yang telah ditetapkan sebelumnya. Fungsi

22

utama dari keseimbangan lini adalah membuat suatu lintasan lini perakitan atau

lini produksi yang seimbang sehingga tidak ada waktu tunggu diantara stasiun

kerja yang terlibat di dalamnya. Sehingga tujuan utama dari penyeimbang lini

adalah mengurangi atau meminimalkan waktu menganggur (Idle Time) pada lini

produksi yang ditentukan oleh operasi yang memiliki waktu siklus paling lama

(Baroto, 2002).

Pengetahuan tentang cara kerja, mesin dan manajemen sumber daya yang

digunakan dalam sebuah system produksi harus benar-benar dipahami sebagai

menejemen industri dalam menyelesaikan masalah keseimbangan lini kerja

tersebut. Untuk melakukan penyeimbangan lini kerja diperlukan data-data

pendukung seperti waktu yang dibutuhkan untuk setiap stasiun kerja dan

hubungan sekuensial antara stasiun kerja tesebut. Manajemen industry juga perlu

menentukan target produksi harian yang disesuaikan dengan customer demand

atau permintaan pelanggan.Aktivitas-aktivitas yang merupakan susunan dan

urutan dari berbagai tugas yang diperlukan, kemudian dibandingkan dengan waktu

produktif yang tersedia per-hari nya. Perbandingan antara customer demand

dengan waktu produktif tersebut dikenal dengan istilah derap produksi atau takt

time. Takt time inilah yang kemudian menjadi dasar acuan penentuan waktu siklus

atau cycle time untuk setiap stasiun kerja (Baroto, 2002).

Diagram pendahuluan atau precendence diagram digunakan untuk

menggambarkan saling keterkaitan antara satu pekerjaan dengan pekerjaan

lainnya. Diagram pendahuluan ini sangat penting sebagai dasar acuan penugasan

pekerjaan ke dalam setiap stasiun kerja.

Hal yang tidak kalah penting dalam manajemen industry adalah penjadwalan

produksi atau production schedule. Penjadwalan produksi akan sangat krusial

dalam suatu perusahaan yang memiliki tipe produksi massal yang melibatkan

berbagai macam material atau komponen dalam jumlah besar yang harus dirakit.

Kelangkaan salah satu dari material atau komponen tersebut akan mengganggu

kelancaran produksi sehingga waktu menganggur atau waktu tunggu masih

mungkin terjadi meskpun lini produksi sudah seimbang.

23

Line balancing sangat penting dalam system produksi jangka panjang karena akan

menentukan aspek-aspek lainnya yang terpengaruh antara lain: tenaga kerja,

biaya, peralatan, keuntungan, material, mesin, dan sebagainya. Keseimbangan lini

harus dilakukan dengan perhitungan dan cara yang tepat karena akan menentukan

tingkat produksi dalam sebuah lini perakitan dalam usahanya untuk menghasilkan

keluaran atau output. Tujuan akhir dari keseimbangan lini sebenarnya untuk

memaksimalkan kecepatan setiap stasiun kerja sehingga efisiensi kerja yang tinggi

dapat tercapai (Kusuma, 1999).

Line balancing adalah penyeimbangan serangkaian stasiun kerja baik berupa

mesin, peralatan maupun orang dalam lintas perakitan yang dipergunakan untuk

membuat produk. Penyeimbangan lini kerja yang dimaksud adalah usaha untuk

mengadakan keseimbangan penugasan kerja antara suatu tahapan proses dengan

proses lainnya dalam satu lini kerja.

2.4.2. Tujuan Line Balancing

Seperti dijelaskan sebelumnya bahwa tujuan utama dalam keseimbangan lini atau

line balancing adalah untuk penugasan pekerjaan yang dialokasikan pada setiap

stasiun kerja. Line balancing dilakukan pada serangkaian stasiun kerja yang

biasanya terdiri dari mesin atau sekelompok orang/pekerja yang dipergunakan

untuk menghasilkan sebuah produk.

Selain itu, pada penerapan lean manufacturing di perusahaan, tujuan

keseimbangan lini bisa diartikan sebagai usaha untuk mengoptimalkan pemakaian

sumber daya baik berupa fasilitas, peralatan dan tenaga kerja dengan membuat

suatu arus produksi yang lancer melalui penyeimbangan penugasan kerja di setiap

stasiun kerja dimana elemen kerja dalam suatu kegiatan produksi dekelompokkan

sedemikian rupa ke dalam beberapa stasiun kerja yang telah ditentukan sehingga

diperoleh keseimbangan beban kerja yang baik.

Peranan perencanaan produksi dalam industry dengan sitem produksi massal atau

repeteitive manufacturing sangatlah penting, terutama dalam penugasan kerja

pada lini. Pernecanaan produksi yang tidak tepat mengakibatkan kecepatan stasiun

24

kerja berbeda sehingga menimbulkan waktu menganggur untuk beberapa stasiun

kerja yang memiliki beban kerja lebih rendah. Dampak selanjutnya adalah

terjadinya penumpukan material (work-in-process) di antara stasiun kerja yang

kecepatan produksinya tidak seimbang tersebut.

Jadi dapat disimpulkan bahwa tujuan dari line balancing adalah sebagai berikut:

• Memastikan beban kerja yang dialokasikan pada setiap stasiun kerja seimbang

sehingga setiap stasiun kerja memiliki waktu yang seimbang dan menghindari

terjadinya bottleneck. Bottleneck merupakan pembatas kapasitas yang akan

mempengaruhi besarnya output.

• Memastikan assembly line tetap lancar.

• Meningkatkan produktifitas dan efisiensi dengan meminimalkan waktu

menganggur (idle time) antar stasiun kerja.

2.4.3. Cycle Time

2.4.3.1. Definisi Cycle Time

Cycle Time (waktu siklus) adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan

sebuah produk dari awal produk tersebut di proses sampai produk tersebut

terselesaikan. Jadi cycle time artinya semua tentang kecepatan pengiriman

produk/jasa ke pelanggan.

Cycle time (waktu siklus) terdiri dari waktu proses (Process Time), dimana unit

ditindaklanjuti untuk mendekatkan ke output (keluaran), dan waktu tunggu

(waiting time), dimana satu unit pekerjaan dihabiskan untuk mengambil tindakan

selanjutnya. Pengurangan waktu siklus (cycle time reduction) sangat penting

dalam penerapan lean manufacturing karena akan meningkatkan produktifitas

dengan menurunkan waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu proses.

Mengingat waktu siklus (cycle time) adalah waktu yang dihitung dari awal

dimulainya sebuah proses sampai penyelesaian sebuah proses tersebut, oleh

karena itu, perhitungan cycle time juga harus berdasarkan pelanggan dari bidang

perusahaan tersebut. Contoh: pada perusahaan manufaktur, umumnya cycle time

dihitung dari penerimaan bahan baku sampai produk selesai pemeriksaan akhir.

25

2.4.3.2. Cara Menghitung Cycle Time

Perhitungan cycle time secara umum dapat menggunakan rumus tersebut di bawha

ini:

Cycle time = 1/Throughput rate

Dimana, Throughput rate = Jumlah unit yang diproduksi/waktu.

Perhitungan cycle time perlu dimodifikasi karena pada beberapa kasus bukan

hanya produk manufaktur saja yang dihasilkan tapi bisa saja berupa jasa. Sehinga

perhitunga cycle time bisa menggunakan rumus sebagai berikut:

Cycle time = Rata-rata waktu antara selesainya unit

Untuk rumus menghitung cycle time adalah sesuai dengan proses yang akan

dilakukan dan untuk mendapatkan hitungan cycle time harus melakukan

perhitungan waktu secara aktual. Waktu aktual tersebut akan mencakup: Value

Added (VA) time dan Non-Value Added (NVA) time sehingga proses cycle time

reduction bisa dengan mudah dilakukan dengan cara mengurangi Non-Value

Added (NVA) time.

Cycle time juga dapat diterapkan dalam semua organisasi atau biasa disebut

dengan cycle time in business. Perhitungan cycle time in business bisa dilakukan

dengan rumus sebagai berikut:

Cycle time = Production time + waiting time (waktu tunggu)

Definisi cycle time in business merupakan periode waktu yang dibutuhkan untuk

fungsi, tugas, atau pekerjaan mulai dari awal sampai akhir atau untuk

menyelesaikan satu siklus operasi atau untuk menyelesaikan.

2.4.3.3. Cycle+Time+Reduction

Aspek penting dari=efisiensi manufacturing ataupun bisnis adalah cycle time.

Dalam penerapan Lean Manufacturing di suatu perusahaan salah satunya adalah

dengan mengurangi waktu siklus atau cycle time tersebut. Untuk itu, cycle time

harus diketahui terlebih dulu sehingga continuous improvement bisa dengan

mudah dilakukan.

26

Banyak cara yang bisa dilakukan untuk implementasi cycle time reduction, salah

satunya dengan menggunakan metodologi yang umum digunakan dalam

penerapan Lean manufacturing yaitu Motion Time Study.

2.4.4. Takt Time

2.4.4.1. Definisi Takt0Time

Takt Time atau derap produksi adalah jarak antara waktu produk terakhir keluar

dengan waktu produk berikutnya keluar atau dihasilkan dari suatu lini produksi.

Dengan kata lain, takt time adalah waktu yang HARUS dipenuhi untuk

menyelesaikan sebuah produk agar kebutuhan pelanggan dapat terpenuhi. Takt

time merupakan detak jantung dari proses kerja.

“Takt” merpakan istilah dari bahasa Jerman yang berarti “baton”; yaitu sebuah

tongkat kecil yang biasanya dipakai oleh pemimpin orchestra atau panglima

perang, takt berarti tempo, pukulan, dan aturan sebuah kecepatan irama.

Takt time dalam Bahasa Indonesia diterjemahkan oleh Kristianto jahja dalam buku

Gemba Kaizen yang merupakan buku alih Bahasa sebagai “pacu kerja”. Secara

umum takt time merupakan waktu yang “diinginkan” untuk membuat satu unit

keluaran produksi. Takt time memungkinkan sebuah proses produksi untuk

mengoptimalkan kapasitas dengan cara yang paling tepat untuk memenuhi

permintaan tanpa menyimpan terlalu banyak persediaan sebagai cadangan.

2.4.4.2. Cara Menghitung Takt Time

Berikut adalah rumus yang dapat digunakan untuk menghitung Takt Time secara

umum adalah:

Takt Time = (Net Available Time for Production) / (Customer’s Daily Demand)

Apabila dilihat dari sudut pandang pelanggan atau proses rumus yang bisa

digunakan adalah:

• Dilihat dari sudut pandang pelanggan sebagai berikut:

Takt Time = waktu operasi yang tersedia / permintaan pelanggan

• Dilihat dari sudut pandang operasi atau proses:

27

Takt Time = Waktu operasi yang tersedia / ramalan permintaan pelanggan

2.4.5. Perbedaan Cycle Time dan Takt Time

Dari penjelasaan sebelumnya dapat diambil kesimpulan bahwa perbedaab antara

Cycle Time dan Takt Time adalah:

cycle time mengukur sirkulasi proses atau kerja sedangkan Takt time mengukur

permintaan pelanggan.

Dengan kata lain, bahwa untuk memenuhi permintaan pelanggan (Takt Time)

maka cycle time harus diturunkan setidaknya sama atau lebih kecil dari takt time.

2.4.6. Lead Time

2.4.6.1. Definisi Lead Time

Lead Time adalah jumlah waktu yang melewati dari awal suatu proses hingga akhir

sebuah proses. Istilah lead time biasanya dipakai di bidang manufaktur,

manajemen supply chain, dan manajemen proyek selama tahap pra-pemrosesan,

pemrosesan, dan pasca-pemrosesan. Dengan membandingkan hasil terhadap tolok

ukur yang telah ditetapkan, perusahaan dapat menentukan di mana inefisiensi

terjadi. Dalam kata lain, Lead Time merupakan apa yang pelanggan lihat.

Arti Lead Time adalah waktu rata-rata yang diperlukan satu unit produk mengalir

di sepanjang proses mulai dari awal proses sampai akhir proses termasuk waiting

time atau waktu menunggu antara sub-sub proses.

2.4.6.2. Cara Menghitung Lead Time

Beberapa cara untuk menghitung Lead Time dalam bisnis atau perusahaan secara

umum dapat menggunakan rumus sebagai berikut:

Lead Time = Cycle Time x Unit WIP x Jumlah Operasi + Jumlah waiting time

antara proses

28

2.4.6.3. Perbedaan Cycle Time dan Lead Time

Cycle time dan lead time adalah dua parameter penting dalam Lean dan

peningkatan proses secara umum. Untuk memahami perbedaan antara cycle time

dan lead time bisa dijelaskan sebagai berikut:

Cycle Time merupakan total waktu dari awal hingga akhir proses, sebagaimana

ditentukan oleh proses owner dan pelanggan. Waktu siklus termasuk waktu

proses, di mana suatu unit ditindaklanjuti untuk membawanya lebih dekat ke

output, dan waktu tunda, di mana unit kerja dihabiskan menunggu untuk

mengambil tindakan selanjutnya. Sedangkan Lead Time tergantung pada cycle

time, tetapi juga tergantung pada backlog yang ditentukan untuk menyimpan

persediaan, kesabaran pelanggan, dan kesiapan pelanggan untuk pengiriman.

2.4.7.Metode Line Balancing

Metode ini dilakukan dengan menggambarkan diagram prioritas dengan cara

tertentu yang menunjukkan fleksibilitas yang tersedia untuk mentransfer tugas

secara lateral dari satu kolom ke yang lain untuk sampai pada keseimbangan yang

paling menjanjikan. Pendekatan heuristik hasil yang sangat baik ketika Wester dan

Kilbridge menerapkannya pada masalah jalur perakitan TV dengan 133 langkah.

Pendekatan Heuristik juga bisa diterapkan dalam implementasi line balancing

pada sistem produksi job shop atau Engineering to Order (ETO) dengan langkah-

langkah prosedural sebagai berikut:

a. Tentukan Tahapan Proses yang akan dilakukan line balancing

Sebelum melakukan line balancing, langkah awal yang harus dilakukan adalah

penentuan cakupan proses yang akan dianalisa termasuk tahapan-tahapan

proses tersebut.

b. Buat sketsa diagram yang menggambarkan tahapan proses

Seringkali sebuah perusahaan memiliki beberapa variasi produk. Untuk

melakukan line balancing secara benar perlu dipilih produk mana yang bisa

mewakili proses secara keseluruhan. Untuk itu perlu digambarkan sketsa

29

diagram tahapan proses untuk setiap variasi produk tersebut. Produk yang

dipilih untuk mewakili proses line balancing adalah produk yang memiliki

tahapan proses terpanjang sehingga semua proses bisa dianalisa secara

komprehensif.

c. Breakdown proses menjadi beberapa elemen-elemen kerja

Setiap tahapan proses tersusun atas beberapa aktifitas baik yang menambah

nilai terhadap produk (Value Added) maupun yang tidak berkaitan langsung

dengan produk sehingga tidak menambah nilai produk tersebut (Non-Value

Added). Untuk memudahkan Analisa terhadap aktifitas tersebut maka setiap

tahapan proses tersebut perlu dibagi kedalam segmen yang lebih kecil lagi

yang kita sebut dengan elemen-elemen kerja. Tujuannya adalah apabila ada

perubahan proses sebagai bagian dari perbaikan proses yang harus dilakukan

maka tidak perlu merubah proses secara keseluruhan. Selain itu, akan

memudahkan proses penyeimbangan lini kerja (line balancing) dengan

mengelompokkan kembali elemen-elemen kerja sehingga terbentuk tahapan

proses yang baru.

d. Analisa Value Added dan Non-Value Added untuk setiap elemen kerja

Setiap elemen kerja tersusun atas beberapa aktifitas kerja baik aktifitas yang

menambah nilai (Value added) maupun aktifitas yang tidak menambah nilai

(Non-Value Added).

e. Hilangkan/ Minimalkan Non-Valua Added

Dalam langkah sebelumnya dijelaskan bahwa proses penyeimbangan lini kerja

atau line balancing dilakukan dengan pengelompokkan kembali elemen-

elemen kerja kedalam tahapan proses yang baru. Namun demikian, untuk

menghasilkan tahapan proses yang lebih produktif dibandingkan tahapan

proses sebelumnya maka setiap elemen kerja tersebut harus sudah melalui

tahapan perbaikan dengan meminimalkan atau bahkan menghilangkan

aktifitas yang tidak menambah nilai atau Non-Value Added (NVA). Langkah

30

ini diharapkan bisa mengurangi proses time sehingga proses line balancing

bisa menghasilkan Production Lead Time yang lebih cepat dari sebelumnya.

f. Lakukan Line Balancing dengan pengelompokan tugas di setiap stasiun kerja

Ada dua konsep pengelompokan tugas di setiap stasiun kerja:

• Permutabilitas tugas

Tahapan line balancing ini berarti bahwa sejumlah tugas atau langkah

kolom dapat digabungkan untuk membuat waktu total lebih dekat

dengan waktu cycle time, asalkan waktu total tersebut tidak melebihi

cycle time.

• Tranferability lateral tugas

Untuk membuat waktu total sama dengan cycle time atau mendekati,

tugas atau elemen kerja dapat digeser ke samping asalkan hubungan

yang didahulukan di pertahankan.

g. Lakukan Line Balancing dengan elastisitas 30%

31

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Pada penelitian ini digunakan jenis penelitian kuantitatif deskriptif yang bertujuan

untuk mendeskripsikan atau menjelaskan suatu peristiwa, gejala, atau kejadian yang

terjadi pada saat sekarang dengan angka-angka yang disajikan secara factual,

sistematis dan akurat. Pada penelitian ini tidak memberikan perlakuan khusus

terhadap sebuah peristiwa karena tujuan dari penelitian ini adalah untuk

menjelaskan peristiwa yang menjadi pusat penelitian tanpa adanya rekayasa.

Penelitian deskriptif ini merupakan salah satu jenis penelitian kuantitaif tanpa

eksperimen yang tergolong mudah. Penelitian ini menyajikan data kuantitatif yang

diperoleh dari sebuah subjek atau fenomena berdasarkan populasinya.

3.2. Rancangan Penelitian

Sumber primer data yang digunakan adalah data order intake untuk produk

enclosure panel yang diterima oleh PT. Gilang Arthajaya Abadi selama periode

Januari 2019 – Agustus 2019. Data tersebut kemudian digunakan untuk hipotesa

masalah. Peneliti mengunakan pendekatan Lean Six Sigma dengan struktur DMAIC

untuk menemukan akar permasalah dan menentukan rencana tindakan yang sesuai

berdasarkan akar permsalahan tersebut.

3.3. Tempat Penelitian

Penelitian dilakukan di PT. Gilang Arthajaya Abadi bagian assembling enclosure

panel.

3.4. Objek Penelitian

Objek dari suatu penelitian merupakan suatu hal yang difokuskan dalam

penelitian ini. Objek penelitian yang menjadi permasalahan adalah order lead time

32

yang lebih lama dibandingkan dengan harapan pelanggan sehingga berdampak

pada on-time delivery manufacturing (OTDM) di PT. Gilang Arthajaya Abadi.

3.5. Langkah-langkah Penelitian

3.5.1. Alur Penelitian

Gambar 3.1 Alur Penelitian

33

3.5.2. Kebutuhan Data

Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini yaitu data yang berkaitan dengan

proses produksi sebagai berikut:

1. Define

Define merupakan tahap awal dalam pembuatan DMAIC pada Six

Sigma yang bertujuan untuk mendeskripsikan permasalahan yang terjadi

pada perusaahaan. Pada tahap ini berisi tentang penjelasan alur proses

proses produksi enclosure panel mulai dari penerimaan pesanan sampai

produk siap dikirim ke pelanggan. Pada tahap ini juga berisi tentang

current state value stream mapping yang digunakan untuk mengetahui

aliran proses produksi dari awal hingga akhir. Selain itu, pada tahap ini

juga mengidentifikasi pemborosan-pemborosan apa saja yang terjadi

pada bagian produksi enclosure panel. Terutama pemborosan yang

mengakibatkan waktu pemesanan produk (Order Lead Time) lebih lama

dari yang diharapkan oleh pelanggan.

2. Measure

Pada tahap ini yang dilakukan adalah menghitung lamanya Order Lead

Time proses produksi enclosure panel. Dimana data yang dibutuhkan

adalah data total waktu yang diperlukan dari mulai penerimaan pesanan

sampai produk siap dikirim ke pelanggan, termasuk waktu non-added

value seperti waktu tunggu, pernbaikan produk, transportasi barang dan

aktifitas non-added value lainnya.

3. Analyze

Dalam tahap Analyze bagian DMAIC, data yang diperlukan adalah data

jenis pemborosan/waste/ Non-Added value yang terjadi selama proses

produksi berlangsung. Data tersebut diolah menggunakan Pareto Chart

untuk menentukan prioritas permasalahan yang berdampak paling besar

terhadap Order Lead Time. Kemudian permasalahan tersebut dianalisa

34

menggunakan Root Cause Analysis (RCA) untuk menentuakan akar

permasalahan sebenarnya.

4. Improve

Pada tahap improve di DMAIC, rencana tindakan ditentukan

berdasarkan akar permasalahan yang sudah ditetapkan pada tahap

Analyze.

5. Control

Pada tahap ini merupakan upaya yang akan dilakukan untuk mengawasi

dan mempertahankan perbaikan-perbaikan yang telah dilakukan dan

akan menjadi standar operasional dalam melakukan pekerjaan pada

bagian assembling enclosure panel. Tahap ini berupa upaya yang

dilakukan dalam mengawasi dan mempertahankan perbaikan yang telah

dilakukan. Upaya ini diharapkan mampu menerapkan usulan dari hasil

improvement yang dilakukan dalam kurun waktu tertentu seperti data

penanganan yang dilakukan oleh bagian assembling enclosure panel.

3.6. Research Framework

Tabel 3.1 berikut adalah Frame Work pada penelitian ini:

Tabel 3.1 Frame Work

TAHAPAN QUSTIONS OUTPUT

DEFINE Apa permasalahnya? Perumusan Masalah

Apa tujuan yang ingin

dicapai?

Tujuan Penelitian/ Project

Charter

Siapa pelanggannya dan apa

yang diinginkan?

Voice of Customer (VOC)

Di proses mana perbaikan

harus dilakukan?

Value Stream Mapping

MEASURE Parameter apa dalam proses

yang paling penting untuk

On-Time Delivery

Manufacturing (OTDM)

35

TAHAPAN QUSTIONS OUTPUT

memenuhi kebutuhan

Pelanggan?

Production Lead Time

(PLT)

Bagaimana kondinisi kinerja

pada saat ini berdasarkan

parameter yang akan diukur?

Grafik kinerja saat ini

(current) untuk parameter:

- OTDM

- PLT

ANALYZE Apa permasalahan yang

terjadi dalam proses dan apa

kemungkinan potensi

penyebab masalah tersebut?

VA / NVA Analysis

menggungakan time study

Apa yang merupakan

penyebab utama

permasalahan tersebut?

Waste Waterfall Breakdown

IMPROVE Apa potensi solusi yang ada

menurut perspektif finansial

(uang ataupun waktu)?

Action Plan Check Sheet

CONTROL Apakah rencana perbaikan

benar-benar dilakukan?

Action Plan Check Sheet

Apakah parameter

pengukuran kinerja benar-

benar dimonitor?

Control Chart

Apakah semua perbaikan

diketahui dan diterima oleh

semua orang yang terlibat?

Standarisasi proses

(Prosedur Kerja)

36

BAB IV

DATA DAN ANALISIS

4.1.Gambaran Proses Perakitan Enclosure Panel

4.1.1. Jenis Enclosure Panel

Enclosure panel merupakan kabinet yang dirancang untuk penempatan peralatan

listrik atau elektronika dan dibuat mengikuti standara atau peraturan tertentu

sehingga pengguna terhindar dari sengatan listrik dan untuk melindungi konten/ isi

didalamnya dari kerusakan karena pengaruh lingkungan seperti benda asing, debu

dan air. PT. GAA memproduksi enclosure panel yang terbuat dari mild steel

dengan ketebalan material mulai dari 1mm – 3mm. Berdasarkan fungsinya,

enclosure panel bisa dikelompokkan Menjadi:

• Electrical Panel: digunakan untuk instalasi peralatan listrik dengan

persyaratan konduktifitas dan keselamatan serta pelindung peralatan listrik

dari gangguan elektromagnetik.

• IT/Telecommunication panel: digunakan untuk menampung sistem

komunikasi elektronik dan dirancang dengan sistem keamanan yang

menjamin tidak bisa diakses oleh orang yang tidak berwenang.

• Wallmount, kiosk dan produk lainnya: kabinet yang dibuat secara custom/

tidak standar untuk kebutuhan pemakaian tertentu berdasarkan kebutuhan

pelanggan.

Sedangkan berdasarkan lokasi penempatannya, enclosure panel terdiri dari:

• Indoor Enclosure: ditempatkan di ruang tertutup, terhindar dari panas

matahari dan air secara langsung.

37

• Outdoor Enclosure: ditempatkan di ruang terbuka sehingga perlu adanya

tambahan pelindung dari akses benda asing, debu dan air serta panas

tambahan yang diakibatkan oleh sinar matahari.

4.1.2. Proses Perakitan Enclosure Panel

Secara garis besar, proses perakitan enclosure panel melalui beberapa proses atau

stasiun kerja, yaitu:

1. Basic Frame

2. Mounting Assembly

3. Door Assembly

4. Busbar Assembly

5. Finishing

Tabel 4.1 Dibawah ini adalah Work Station untuk proses assembly enclosure panel:

Tabel 4.1 Stasiun kerja (Work Stasion)

Process Name

Work

Station 1 :

Basic

Frame

Work

Station 2 :

Mounting

Assy

Work

Station 3 :

Door

Assy

Work

Station 4 :

Busbar

Assy

Work

Station

5:

Finishing

Electrical Panel √ √ √ √ √

IT/

Telecommunicatio

n Panel

√ √ √ X √

Wallmount, Kiosk

dan Produk

lainnya

√ √ X X √

38

4.2. Pemenuhan Demand dan Production Lead Time

Berdasarkan Forecast produksi yang diperoleh dari informasi pelanggan yang

diterima setiap bulannya untuk 12 bulan ke depan. Forecast tersebut merupakan

forecast untuk produk electrical panel yang terdiri dari 2 tipe produk yaitu PCC dan

MCC. PCC adalah jenis electrical panel low voltage dimana equipment atau

peralatan yang terpasang bersifat permanent atau fixed. Sebaliknya, MCC

merupakan jenis electrical panel low volatage dimana equipment terpasang pada

sebuah drawer atau compartment yang bisa dilepas dan bisa diganti dengan

equipment lainnya yang sesuai bila diperlukan. Pada tabel 4.2 berikut adalah

forecast produksi electrical panel untuk bulan Agustus 2019:

Tabel 4.2 Forcast Produksi Electrical Panel Agustus 2019

Tabel 4.2 menunjukan data bahwa permintaan pelanggan untuk electrical panel

rata-rata 72 panel per-bulan. Sedangkan jika dibandingkan dengan data aktual

Output produksi yang diperoleh dari data output produksi Electrical panel pada

periode Desember 2018 sampai Agustus 2019 rata-rata output yang dihasilkan

adalah 34,6 panel per bulan. Dapat dijelaskan pada tabel 4.3 dibawah ini:

Tabel 4.3 Data aktual Output produksi periode Desember 2018-Agustus 2019

Dari data tabel 4.3 di atas menunjukan bahwa perusahaan tidak dapat memenuhi

permintaan pelanggan yang disebabkan oleh tingginya Production Lead Time

(PLT) dapat dijelaskan pada grafik 4.1 berikut ini:

39

Gambar 4.1 Grafik rata-rata aktual PLT vs Target PLT

Dari grafik 4.1 di atas terlihat bahwa selama periode Jan 2019 - Agustus 2019 target

PLT sebesar 6.8 hari secara keseluruhan tidak tercapai. Rata-rata aktual PLT adalah

11.8 hari. Hal ini berdampak terhadap rendahnya On time Delipvery Manufacturing

(OTDM) yang dapat dijelaskan pada grafik 4.2 berikut ini:

Gambar 4.2 Grafik rata-rata aktual OTDM vs Target OTDM

Grafik 4.2 diatas menunjukan bahwa Target OTDM yang ditetapkan adalah 75%,

namun rata-rata aktual OTDM yang bisa tercapai adalah 52%.

19.9

12.2

8.9

11.1

14.8

6.2

8.4

12.7

6.8

-

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Aug-19

Rata-Rata Actual PLT vs Target PLT

39.0%

47.1%

64.3%

57.6%

48.8%

63.2%

46.2%

68.4%

75%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Aug-19

Rata-Rata OTDM vs Target OTDM

40

Salah satu metode yang dapat digunakan untuk menyelesaikan permasalahan ini

adalah Lean Six Sigma dengan tahapan-tahapan penyelesaian yang terstruktur yang

lebih dikenal dengan istilah Define, Measure, Analyze and Control (DMAIC).

4.3. Define

Tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi permasalahan yang akan diselesaikan

beserta biaya, manfaat dan dampak terhadap pelanggan. Ada beberapa tools atau

alat yang bisa digunakan dalam tahapan Define ini diantaranya adalah SIPOC

(Supplier – Input –Process- Output – Customer) dan VSM (Value Stream

Mapping). SIPOC digunakan untuk mengidentifikasi Voice of Customer secara

sederhana. Output yang ingin diperoleh dari SIPOC adalah mengetahui kebutuhan

pelanggan yang sebenarnya. Sedangkan VSM berisi data aliran proses produksi

yang dimulai dari supplier sampai Costumer serta mengidentifikasi pemborosan-

pemborosan apa saja yang ada pada bagian tersebut.

Analisa SIPOC untuk proses perakitan electrical panel dapat disajikan dalam Tabel

4.4 seperti berikut:

Tabel 4.4 Diagram SIPOC

SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER

Customer Informasi Order

(Delivery Time,

spesifikasi produk)

Proses

Perakitan

Electrical

Panel

On-Time

Delivery

dari setiap

order

OTDM

(On-Time

Delivery

Manufacturing) Bagian

Mekanik

Material: Metalpart

Customer Material: Electrical

Component

Human

Resources

Skill operator

Method

Engineer

Proses Perakitan

yang efisien dan

efektif

Staff Admint. Informasi spesifikasi

produk yang jelas

41

Tabel 4.4 menunjukan bahwa Harapan yang diinginkan oleh pelanggan adalah

tingginya On-Time Delivery Manufacturing (OTDM). Dari SIPOC diatas diketahui

beberapa variable input yang yang harus diperhatikan untuk memastikan

terpenuhinya harapan pelanggan tersebut, antara lain:

1. Informasi order

Informasi order adalah sekumpulan informasi yang diperoleh dari pelanggan

seperti spesifikasi produk, jumlah produk yang dipesan, dan tanggal pengiriman

produk tersebut. Informasi ini sangat penting karena menjadi acuan dalam

penentuan rencana produksi.

2. Material

Material yang diperlukan dalam perakitan electrical panel terdiri dari metalpart

dan electrical component. Ketersedian kedua material tersebut sangat

berpengaruh terhadap kelancaraan proses perakitan. Keterlambatan supply dari

salah satu atau bahkan kedua material tersebut akan mempengaruhi ketepatan

pengiriman produk ke pelanggan.

3. Skill Operator

Selain faktor kompleksitas produk, kecepatan proses perakitan juga ditentukan

oleh skill operator yang bekerja. Skill operator disini terdiri dari kemampuan

baca gambar Teknik baik mekanik maupun elektrik serta kemampuan

penggunaan alat kerja seperti pneumatic tools, hand tools dan alat kerja lainnya.

4. Proses Perakitan yang efisien dan efektif

Metod atau cara kerja perakitan juga mempengaruhi lamanya proses perakitan

itu sendiri. Layout yang tidak efisien memungkinkan banyaknya material

handling, transportation dan searching tools (mencari alat kerja). Tidak

tersedianya working instruction atau instruksi kerja yang jelas dan mudah

dipahami juga akan menyebabkan proses perakitan tidak berjalan sesuai dengan

urutan kerja yang dikehendaki.

42

Identifikasi aktifitas pemborosan atau non value added dapat dilakukan dengan

menggunakan Value Stream Mapping (VSM) dimana seluruh aliran proses dan

aliran informasi bisa digambarkan secara bersamaan. VSM sendiri terdiri dari 2

tahapan yaitu Current State dan Future State.

VSM Current state dibuat berdasarkan kondisi aktual saat ini, sedangkan VSM

Future state dibuat setelah proses perbaikan dilakukan.

VSM Current state untuk proses perakitan electrical panel di PT GAA dapat dilihat

pada gambar 4.3 sebagai berikut:

Gambar 4.3 Value Stream Mapping (VSM) – Current State

Gambar 4.3 menunjukan hasil VSM Current state diperoleh data bahwa Production

Lead Time (PLT) saat ini adalah 11,6 hari. Sedangkan Process Time (PT) adalah

6,4 hari. Sehingga efisiensi proses produksi saat ini hanya 55,17%, artinya hampir

separuh waktu dari total PLT merupakan non-value added. Untuk gambar lebih

jelasnya dapat dilihat pada Lampiran 1.

4.4. Measure

Pada tahap ini dilakukan pengukuran kinerja di bagian perakitan. Bagian Perakitan

memiliki beberapa indikator kinerja yang lebih dikenal dengan KPI (Key

43

Performance Indicator) antara lain On-Time Delivery Manufacturing (OTDM),

Production Lead Time (PLT), Defect Part per Million Opportunnity (DPMO),

Quality Cost, Jumlah Kecelakaan Kerja, dan lain-lain. Di antara beberapa KPI

tersebut, OTDM dan PLT merupakan KPI yang berkaitan dengan aktifitas produksi

secara langsung.

4.4.1. On-Time Delivery Manufacturing (OTDM)

Tabel 4.5 berikut ini adalah data OTDM Electrical Panel pada periode Januari

2019-Agustus 2019:

Tabel 4.5 OTDM Electrical Panel periode Januar 2019-Agustus 2019

Tabel 4.5 menunjukan bahwa rata-rata OTDM Electrical Panel pada periode

Januari 2019-Agustus 2019 adalah 52,3%, sedangkan OTDM yang diharapkan

pelanggan adalah 75%.

4.4.2. Data Lead Time Aktual Produksi

Tabel 4.6 berikut ini adalah data aktual Lead Time aktual produksi Electrical panel

pada periode Januari 2019-Agustus 2019:

Bulan #Order

Line

On

time OTDM

Jan 41 16 39.0%

Feb 17 8 47.1%

Mar 28 18 64.3%

Apr 33 19 57.6%

May 43 21 48.8%

Jun 19 12 63.2%

Jul 39 18 46.2%

Aug 19 13 68.4%

YTD

2019 239 125 52.3%

44

Tabel 4.6 Data Lead time aktual produksi Electrical Panel periode Januari

2019-Agustus 2019

Bulan Rata-rata Order Lead

Time

Rata-rata Actual Lead

Time

Jan 12.7 30.5

Feb 1.9 4.2

Mar 1.3 1.9

Apr 5.7 4.0

May 8.8 14.8

Jun 4.7 6.2

Jul 6.3 8.4

Aug 4.9 2.7

Dec 15.0 60.7

Rata-rata 6.8 11.8

Dari data Tabel 4.6 diatas diketahui bahwa rata-rata aktual Lead Time produksi

Electrical panel pada periode Januari 2019-Agustus 2019 adalah 11,8 hari,

sedangkan rata-rata Lead Time yang diharapkan adalah 6,8 hari.

Dapat dijelaskan juga pada grafik 4.4 dibawah ini :

Gambar 4.4 Grafik Perbandingan Order Lead Time dengan Aktual Lead time

6.8

11.8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

ORDER LEAD TIME vs ACTUAL LEAD TIME

Lead Time Av. LT Act. Lead Time Av. Act. LT

45

4.5. Analyze

Berdasarkan data, OTDM yang hanya 52,3%, masih dibawah permintaan

pelanggan yaitu 75%. Rata-rata aktual order lead time masih tinggi yaitu 11,8 hari,

sementara order lead time yang diharapkan oleh pelanggan hanya 6,8 hari per order

line.

Dari data tersebut bisa diambil kesimpulan bahwa ada korelasi antara OTDM yang

rendah dengan aktual order lead time yang panjang. Perbaikan Order Lead Time

diharapkan akan berdampak secara signifikan terhadap perbaikan OTDM. Untuk

itu, fokus perbaikan yang akan dilakukan adalah bagaimana menurunkan

Production Lead Time (PLT) sehingga Order Lead Time secara keseluruhan akan

berkurang.

Dari hasil VSM current state ditemukan ada beberapa waste atau non-value added

yang berpengaruh terhadap lamanya order lead time. Dapat dilihat pada tabel 4.7

dibawah ini:

Tabel 4.7 Hasil VSM Current state

Non-Value Added

Activities Root Cause Action Plan

Jadwal produksi dibuat

secara PUSH SYSTEM

Setiap stasiun kerja memiliki jadwal

produksi masing-masing sehingga tidak

sinkron dengan rencana pengiriman ke

pelanggan

Pembuatan Jadwal

Produksi secara PULL

SYSTEM, jadwal

produksi dibuat

berdasarkan rencana

pengiriman ke pelanggan

PLT tinggi = 11,6 days Prouction line tidak seimbang. Terjadi

penumpukan WIP.

Mekanik:

bottleneck di Bending process. Terjadi

penumpukan WIP

Assembling:

bottleneck di main assembly

Improvement process

bending

Line balancing di process

main assembly

Efficiency Process rendah:

55,17%

Waiting time tinggi dengan ditandai

banyaknya WIP diantara process

sehingga Production Lead Time (PLT)

menjadi 11,6 days padahal Process

Time yang hanya 6.4 days

Reject Rate process

bending tinggi, 7,2%

(Perlu dilakukan project

improvement, Six Sigma)

46

4.5.1. Analisis Production Lead Time

Production Lead Time adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah

pesanan dimulai dari awal proses produksi sampai produk siap dikirim. Dari hasil

VSM diperoleh data PLT sebesar 11,6 days dengan Process Time (PT) hanya 6,4

days. Artinya hampir separuh dari PLT adalah waktu tunggu. Dapat dilihat pada

grafik 4.5 berikut ini:

Gambar 4.5 Grafik Production Lead Time

Grafik 4.5 menunjukan Production Lead Time di PT GAA dibagi ke dalam 2

tahapan proses yaitu Proses Mekanik dan Proses Assembly atau Perakitan. Proses

Mekanik memerlukan waktu 6 hari kerja sedangkan proses assembly sendiri

memerlukan waktu 5,6 hari kerja. Fokus perbaikan yang akan dilakukan adalah

untuk proses assembly sedangkan proses mekanik akan dilakukan perbaikan secara

terpisah.

4.5.2. Analisis Production Lead Time untuk Proses Assembly

Saat ini proses assembly hanya terdiri dari 2 tahapan proses yaitu Basic Frame dan

Main Assembly serta 1 proses sub-assembly yaitu Drawer Assembly.

Tabel 4,8 berikut ini menunjukan data proses time setiap tahapan proses untuk

Proses Perakitan Enclosure Panel:

47

Tabel 4.8 Proses Time setiap tahapan proses

Tahapan Proses Process Time (PT)

(dalam Jam)

Process Time (PT)

(dalam hari)

Basic Frame 6.4 0.4

Main Assembly 54.4 3.4

Drawer Assembly 1.6 0.1

Tabel 4.8 menunjukan bahwa proses sub-assembly dalam penelitian ini diabaikan

dikarenakan process time nya yang pendek sehingga tidak mempengaruhi

Production Lead Time secara keseluruhan. Sedangkan untuk proses Basic Frame

dan Main Assembly memiliki Process Time yang tidak seimbang. Process Time

untuk Basic Frame adalah 0.4 hari sedangkan untuk Main Assembly adalah 3,4 hari.

Hal ini mengakibatkan terjadinya penumpukkan WIP di proses Main Assembly

sehingga waktu tunggu tinggi. Hal ini perlu dilakukan re-design proses perakitan

dengan melakukan line balancing sehingga proses lebih seimbang dan waktu

tunggu bisa berkurang.

4.5.3 Analisis Process Time untuk Process Assembly

Tujuan Analisis Process Time disini adalah untuk menentukan waktu proses aktual

saat ini dan identifikasi perbaikan yang akan dilakukan dengan menentukan

aktifitas Value Added dan Non-Value Added. Metode yang digunakan untuk Analisa

Process time adalah dengan Time Study menggunakan Video Analysis. Dari hasil

time study diketahui bahwa masih ada aktifitas non-value added di setiap tahapan

proses sehingga masih memungkinkan dilakukan process time reduction dengan

cara mengurangi atau bahkan menghilangkan aktifitas non-value added tersebut.

Dapat dijelaskan pada Grafik 4.6 berikut ini:

48

Gambar 4.6 Grafik VA dan NVA untuk Proses Assembly

Grafik 4.6 menujukan hasil analisis process time dalam proses assembly electrical

panel diperoleh hasil sebagai berikut:

3,47 jam dari total 6,4 jam atau 54,2% dari waktu proses yang diperlukan untuk

perakitan basic frame adalah aktifitas non-value added.

40,13 jam dari total 54,41 jam atau 73,75% dari waktu proses yang diperlukan untuk

perakitan main assembly adalah aktifitas non-value added

Meskipun tidak semua aktifitas non-value added bisa dihilangkan tetapi besarnya

aktifitas non-value added tersebut memberikan peluang untuk melakukan

perbaikan sehingga production time dapat dikurangi.

Berdasarkan hasil pengolahan data dalam tahapan Analyze dapat diambil

kesimpulan bahwa permasalahan utama yang menyebabkan Production Lead Time

lama adalah adanya ketidak seimbangan proses di lini perakitan atau Proses

Assembly khususnya untuk lini produksi Electrical Panel. Untuk itu perlu

dilakukan penyeimbangan lini produksi tersebut dengan metode Line Balancing.

Tahapan-tahapan perbaikan dengan menggunakan metode Line Balancing dapat

dijelaskan sebagai berikut:

49

4.5.4. Penentuan Takt Time Produksi

Takt Time produksi ditentukan berdasarkan Customer Demand berdasarkan

forecast/ perkiraan rencana produksi kedepannya. Dari data yang diperoleh,

customer demand yang diminta adalah 72 panel/ bulan. Kemudian dari data tersebut

dapat diperoleh Takt Time berdasarkan organisasi lini produksi yang akan dibuat

yang dihitung dari jumlah hari kerja, jumlah shift per hari kerja dan jumlah jam

kerja per shift nya. Sehingga diperoleh data pada tabel 4.9 sebagai berikut:

Tabel 4.9 Penentuan Takt Time Produksi

Customer Demand 72 Panel / bulan

Elasticity Kapasitas 30%

Kapasitas Maksimal (CMax) 93.6 Panel / bulan

Organisasi Lini Produksi

Jumlah Hari Kerja 22 Per bulan

Jumlah Shift 2 Per hari

Jam Kerja Per Shift 7 Jam

Total Jam Kerja 308 Jam Kerja

Permintaan Per Jam 0.3 Panel/Jam

Takt Time 3.29 Jam/Panel

Tabel 4.9 menunjukan hasil perhitungan Takt Time (laju produksi) sebesar 3,29

jam/panel. Artinya pelanggan meminta setiap 3,29 jam akan dihasilkan 1 unit panel

yang siap dikirim ke pelanggan. Takt Time tersebut akan menjadi dasar acuan

penentuan cycle time untuk setiap tahapan proses dalam pembuatan Line Balancing.

4.5.5. Process Time Reduction

Process Time Reduction adalah pengurangan atau penghilangan aktifitas non-value

added dengan melakukan beberapa perbaikan yang dapat diidentifikasi setalah

proses breakdown elemen kerja dilakukan terhadap seluruh tahapan proses yang

ada.

50

4.5.5.1 Identifikasi Aktifitas Value Added dan Non-Value Added

Hasil identifikasi aktifitas value added dan non-value added untuk setiap tahapan

proses dapat dijelaskan dalam tabel 4.10 berikut ini:

Tabel 4.10 Identifikasi Aktifitas VA dan VVA

Tahapan Prosess Elemen Kerja VA NVA Process Time

Basic Frame Evakuasi Produk - 0.3 0.3

Pemasangan Base Frame 1.3 0.4 1.7

Pemasangan Intermediet 0.4 0.2 0.6

Pemasangan Key Support 0.5 0.3 0.8

Pemasangan Ventilasi 0.1 0.1 0.2

Pemasangan Vertical Frame 1.1 0.4 1.5

Pengambilan benda kerja 0.0 1.3 1.4

Sub Total 3.5 2.9 6.4

Main Assembly Busbar Assembly 11.5 5.3 16.8

Door Assembly 4.2 2.8 7.0

Mounting Assembly 24.3 3.5 27.8

Persiapan 0.1 2.8 2.8

Sub Total 40.1 14.3 54.4

TOTAL (dalam satuan jam) 43.6 17.21 60.8

4.5.5.2 Penentuan Rencana Perbaikan

Setelah proses identifikassi aktifitas Value Added dan Non-Value Added dilakukan

maka langkah selanjutnya adalah menghilangkan atau mengurangi aktifitas non-

value added tersebut. Rencana perbaikan perlu ditentukan secara spesifik sehingga

dapat memberikan dampak yang signifikan terhadap pengurangan waktu non-value

added tersebut dapat dijelaskan pada tabel 4.11 berikut ini:

51

Tabel 4.11 Uraian Penentuan Rencana perbaikan

Tahapan

Process

Element

Kerja Action

Improvement

Impact

Process

Time

Reduction

Basic

Frame

Basic

Frame

Area khusus pallet

dekat lini perakitan

Pengurangan jarak

pengambilan pallet

3.92

Penyediaan hand pallet

khusus lini perakitan

Pengurangan waktu

pengambilan hand

pallet

5.76

Penyediaan hand pallet

khusus lini perakitan

Pengurangan waktu

tunggu pengambilan

hand pallet

8.16

Penyediaan Meja Kerja

khusus

9.76

Penyediaan Rack Tools 2.08

Penyediaan Trolley

khusus untuk lini

perakitan

Frekuensi

pengambilan barang

berkurang dari 2 kali

menjadi 1 kali dengan

membuat trolley yang

lebih besar

8

Penyediaan Trolley

khusus untuk lini

perakitan

Frekuensi

pengambilan barang

berkurang dari 4 kali

menjadi 1 kali dengan

membuat trolley yang

lebih besar

48.92

Penyedian mobile

jointing trolley

Jointing yang

diperlukan tersedia di

setiap lini perakitan

8.24

Main

Assembly

Mounting

Assembly

Penyediaan Meja Kerja

khusus

(blank) 32.16

Penyediaan Rack Tools (blank) 52.64

Penyediaan Trolley

khusus untuk lini

perakitan

Frekuensi

pengambilan barang

berkurang dari 3 kali

menjadi 2 kali dengan

membuat trolley yang

lebih besar

23.364

Penyediaan Trolley

khusus untuk lini

perakitan

Frekuensi

pengambilan barang

berkurang karena

benda kerja diambil

sekaligus (sistem

kitting)

62.56

Penyedian mobile

jointing trolley

Jointing yang

diperlukan tersedia di

setiap lini perakitan

25.68

Penyediaan Rack Tools (blank) 18.64

52

Tahapan

Process

Element

Kerja Action

Improvement

Impact

Process

Time

Reduction

Door

Assembly

Penyediaan Trolley

khusus untuk lini

perakitan

Frekuensi

pengambilan barang

berkurang karena

benda kerja diambil

sekaligus (sistem

kitting)

93.92

Penyedian mobile

jointing trolley

Jointing yang

diperlukan tersedia di

setiap lini perakitan

10.6

Busbar

Assembly

Gunakan sarung tangan

pada saat pemasangan

busbar

Mengurangi finger

mark sehingga waktu

cleaning berkurang

15.75

Penyediaan Rack Tools (blank) 20.16

Penyediaan Trolley

khusus untuk lini

perakitan

Frekuensi

pengambilan barang

berkurang karena

benda kerja diambil

sekaligus (sistem

kitting)

11.76

Penyedian mobile

jointing trolley

Jointing yang

diperlukan tersedia di

setiap lini perakitan

6.44

Sediakan Spidol di

setiap rack tool

Mengurangi waktu

untuk ambil spidol -

sekitar 10% dari total

waktu marking

22.56

TOTAL PROCESS TIME REDUCTION (dalam Menit) 491.07

Setelah rencana tindakan perbaikan ditetapkan dan dijalankan maka process time

secara keseluruhan akan berubah. Process time setelah perbaikan tersebut akan

digunakan sebagai acuan dalam proses line balancing selanjutnya. Tabel 4.12 dan

Grafik 4.7 dibawah ini adalah hasil perbaikannya.

Tabel 4.12 Proses Time setelah perbaikan

Sebelum Perbaikan Setelah Perbaikan

Tahapan Process Element Kerja VA NVA TOTAL VA NVA TOTAL

Basic Frame Basic Frame 3.5 2.9 6.4 3.5 0.8 4.2

Main Assembly

Busbar Assembly 11.5 5.3 16.8 11.5 3.9 15.5

Door Assembly 4.2 2.8 7.0 4.2 0.7 5.0

Mounting Assembly 24.4 6.2 30.6 24.4 2.6 26.9

TOTAL PROCESS TIME (dalam Jam) 43.6 17.2 60.8 43.6 8.0 51.6

Ratio VA terhadap total Process Time 71.7% 84.5%

53

Gambar 4.7 Grafik Perbandingan Process Time Sebelum dan Sesudah Perbaikan

4.5.5.3 Proses Line Balancing

Pembuatan line balancing tidak terlepas dari takt time yang sudah ditentukan di

awal berdasarkan customer demand. Dalam hal ini takt time yang digunakan adalah

3,29 jam. Artinya, lini produksi yang akan dibuat nantinya harus dapat

menghasilkan produk/ panel setiap 3,29 jam. Untuk itu process time setiap tahapan

proses tidak boleh lebih dari 3,29 jam. Proses Time setelah perbaikan dapat dilihat

pada grafik 4.8 segai berikut:

Gambar 4.8 Grafik Process Time Sesudah Perbaikan

05

101520253035

BasicFrame

(sebelum)

BasicFrame

(sesudah)

BusbarAssembly(sebelum)

BusbarAssembly(sesudah)

DoorAssembly(sebelum)

DoorAssembly(sesudah)

MountingAssembly(sebelum)

MountingAssembly(sesudah)P

roce

ss T

ime

(dal

am J

am)

Tahapan Process

Perbandingan Process TimeSebelum dan Sesudah Perbaikan

- 2.0 4.0 6.0 8.0

10.0 12.0 14.0 16.0 18.0 20.0 22.0 24.0 26.0 28.0 30.0

Basic Frame Busbar Assembly Door Assembly Mounting Assembly

Pro

cess

Tim

e (d

alam

Jam

)

Tahapan Proses

Proses TimeSetelah Perbaikan

Takt Time = 3.29 Jam

54

Grafik 4.8 menunjukan bahwa hanya tahapan proses untuk basic frame dan door

assembly yang process time nya mendekati takt time, sedangkan untuk busbar

assembly dan mounting assembly memiliki process time yang lebih lama dari takt

time yang telah ditetapkan. Untuk itu perlu dilakukan penyeimbangan lini kerja

untuk kedua proses tersebut. Ada 2 cara yang dapat dilakukan, yaitu:

1. Shifting atau pindahkan beberapa elemen kerja untuk proses busbar assembly

dan mounting assembly ke proses sebelum atau sesudahnya.

2. Tambahkan stasiun kerja untuk kedua proses tersebut sehingga cycle time di

proses tersebut bisa mendekati takt time. Jumlah stasiun kerja yang diperlukan

dihitung berdasarkan total process time dibagi dengan takt time.

Dalam penelitian ini, cara pertama sulit dilakukan karena mempertimbangkan

karakteristik produk dan komponen-komponen yang ada disetiap tahapan proses

kecuali dengan re-design product dimana hal tersebut memerlukan persetujuan dari

departemen Riset dan Penelitian serta harus dilakukan uji ulang produk yang

memerlukan waktu lama dan biaya yang cukup besar.

Metode line balancing yang memungkinkan dilakukan secara cepat adalah dengan

cara kedua. Hasil perhitungan stasiun kerja menggunakan cara kedua dapat dilihat

pada tabel 4.13 sebagai berikut:

Tabel 4.13 Hasil perhitungan Cycle Time berdasrkan Line Balancing

Takt Time : 3.29 jam

Elasticity : 30%

Tahapan

Process Element Kerja VA NVA

Process

Time

#Stasiun

Kerja

Cycle

Time

Basic Frame Basic Frame 3.5 0.8 4.2 2 2.11

Main Assembly

Mounting Assembly 24.4 2.6 26.9 11 2.45

Door Assembly 4.2 0.7 5.0 2 2.48

Busbar Assembly 11.5 3.9 15.5 7 2.21

Dalam penentuan stasiun kerja, ada 2 parameter yang harus diperhatikan yaitu takt

time dan elasticity. Takt time digunakan untuk memastikan bahwa cycle time setiap

proses tidak melebihi takt time tersebut. Sedangkan elasticity diperlukan untuk

55

mengantisipasi fluktuasi permintaan pelanggan. Hasil proses Line Balancing dapat

dilihat juga pada Grafik 4.9 berikut ini:

Gambar 4.9 Grafik Cycle Time Setelah Line Balancing

Grafik 4.9 menunjukan prose line balancing diatas berdampak pada perubahan

proses perakitan electrical panel yang sebelumnya terdiri dari 2 tahapan proses

yaitu basic frame dan main assembly menjadi 4 tahapan proses baru, yaitu: Basic

Frame, Mounting Assembly, Door Assembly dan Busbar Assembly. Untuk itu perlu

dilakukan perubahan secara fisik di lantai produksi dengan melakukan re-layout

yang dapat digambarkan dalam grafik 4.10 di bawah ini:

- 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50

Basic Fram

e1

Basic Fram

e2

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Mountin

g…

Do

or A

ssem

bly1

Do

or A

ssem

bly2

Bu

sbar A

ssemb

ly1

Bu

sbar A

ssemb

ly2

Bu

sbar A

ssemb

ly3

Bu

sbar A

ssemb

ly4

Bu

sbar A

ssemb

ly5

Bu

sbar A

ssemb

ly6

Bu

sbar A

ssemb

ly7

Cyc

le T

ime

(dal

am ja

m)

Stasiun Kerja

Cycle Time Setelah Line Balancing

Takt Time =3.29 jam

56

Gambar 4.10 Layout Line Assembly Setelah perbaikan berdasarkan

Line Balacing

Grafik 4.10 menjelaskan detail layout assembly line/ lini perakitan setelah

perbaikan. Lini perakitan setelah perbaikan terdiri dari beberapa tahapan proses,

yaitu:

1. Basic Frame dengan 2 stasiun kerja

2. Mounting Assembly dengan 12 stasiun kerja

3. Door Assembly dengan 3 stasiun kerja

4. Busbar Assembly dengan 9 stasiun kerja

4.5.5.4 Value Stream Mapping (VSM) – Future State

Berdasarkan hasil analisis aktifitas non-value added dan penentuan rencana

tindakan untuk menghilangkan atau meminimalkannya, maka langkah selanjutnya

adalah pembuatan Value Stream Mapping (VSM) – Future State.

Setelah rencana tindakan perbaikan dilakukan maka langkah selanjutnya adalah

menggambarkan ulang Value Stream Mapping berdasarkan hasil perbaikan yang

telah dilakukan yang sering kita sebut dengan Value Steam Mapping - Future State.

Gambar 4.11 berikut adalah VSM Future State setelah proses perbaikan.

Mechanic Line

Coating Line

Assembly Line

1 2 3 4

57

Gambar 4.11 Value Stream Mapping (VSM) – Future State

Gambar 4.11 menunjukan hasil VSM Future state bahwa diharapkan Production

Lead Time (PLT) turun dari sebelumnya 11, 6 hari menjadi 9,01 hari dan Process

Time (PT) turun dari 6.4 hari menjadi 5,81 hari. Untuk gambar lebih jelasnya dapat

dilihat pada Lampiran 2.

4.6. Improve

Beberapa perubahan yang dilakukan di Future State adalah:

1. Implementasi PULL SYSTEM antara assembling line / Lini Perakitan

dengan mechanic line / Lini Mekanik. Pelaksanaan pull system dilakukan

dengan menggunakan trolley untuk trigger metalpart yang dibutuhkan di

lini perakitan. Dampak yang diakibatkan adalah production schedule atau

rencana produksi hanya ditempatkan sebelum proses perakitan, berbeda

dengan current state dimana rencana produksi didistribusikan ke seluruh

stasiun kerja sehingga sinkronisasi urutan prioritas sulit dilakukan.

2. Implementasi One-Piece Flow setelah proses mounting assembly sampai

busbar assembly sehingga WIP antar proses tersebut bisa diminimalkan.

58

3. Penghilangan / pengurangan aktifitas non-value added dengan pembuatan

alat kerja berupa trolley, seperti:

a. Mobile Consumable Trolley

Mobile Consumable trolley digunakan untuk mendekatkan material

consumable seperti jointing (baut, mur, screw, rivet, dll) ke benda kerja

sehingga mengurangi aktifitas operator untuk mengambil material

tersebut. Dapat dilihat pada Gambar 4.12 berikut ini:

Gambar 4.12 Mobile Consumable Trolly

b. Metalpart Trolley

Metalpart trolley digunakan untuk proses pengambilan metalpart dari

lini produksi mekanik baik setelah proses bending maupun coating/

painting. Dengan penggunaan trolley tersebut bisa mengurangi

frekuensi operator dalam mengambil metalpart sehingga aktifitas non-

value added berupa material handling bisa dikurangi. Dapat dilihat pada

gambar 4.13 brikut ini:

59

Gambar 4.13 Metalpart Trolley

c. Rack Consumable

Untuk membuat enclosure panel diperlukan lebih dari 65 jenis

consumable part sehingga perlu diatur dengan baik. Penggunaan rack

consumable sangat penting untuk pengendalian persediaan material

tersebut. Penerapan 2-bin system telah berhasil meminimalkan shortage

consumable material sehingga bisa mendukung kelancaran proses

perakitan. Dapat dilihat pada gambar 4.14 berikut ini:

60

Gambar 4.14 Rack Consumble

d. Relayout sub-assembly Drawer

Meskipun sub-assembly drawer baik secara cycle time maupun urutan

proses perakitan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap lead time

perakitan secara keseluruhan, akan tetapi area tersebut perlu di tata

dengan baik sehingga area yang tersedia dapat digunakan secara

optimal. Relayout dengan penambahan rack finish goods dan meja kerja

untuk perakitan drawer sangat diperlukan agar area yang digunakan

lebih kecil tetapi output yang dihasilkan bisa meningkat dua kali lipat.

Dapat dihat pada gambar 4.15 berikut ini:

61

Gambar 4.15 Area Sub-Assembly Drawer

Dengan adanya alat banatu tersebut dapat mengurangi aktifitas Non-Value Added

di lini perakitan berupa material handling seperti pengambilan barang, material

jointing atau consumable dan pengambilan alat kerja. Aktifitas material handling

di lini perakitan sebelum perbaikan dapat digambarkan dalam Spageti Diagram

pada gambar 4.16 di bawah ini.

Gambar 4.16 Spageti Diagram Sebelum Perbaikan

62

Setelah rencana perbaikan dilakukan beberapa aktifitas material handling tersebut

bisa diminimalkan dengan penggunaan alat bantu kerja yang sudah dibuat. Aktifitas

material handling setelah perbaikan dapat digambarkan dalam spageti diagram pada

gambar 4.17 dibawah ini:

Gambar 4.17 Spageti Diagram Setelah Perbaikan

Gambar 4.17 menunjukan dalam spageti diagram tersebut frekuensi pengambilan

barang maupun alat kerja berkurang.

4.7. Control

Ada 2 parameter kinerja yang akan diukur untuk mengetahui apakah perbaikan

proses yang dilakukan berhasil atau tidak yaitu Production Lead Time (PLT) dan

On-Time Delivery Manufacturing (OTDM).

Hasil pengukuran PLT setelah perbaikan dapat dilihat pada grafik 4.18 di bawah

ini:

63

Gambar 4.18 Grafik Aktual Production Lead Time Sebelum dan sesudah Perbaikan

Grafik 4.18 menunjukan sebelum proses perbaikan dilakukan, rata-rata PLT adalah

11,8 hari. Terlihat dari grafik di atas bahwa pada awal perbaikan proses dilakukan,

PLT justru naik menjadi 12,7 hari. Hal ini disebabkan karena adanya familiarization

/ pembelajaran operator terhadap cara kerja yang baru serta proses re-layout yang

sedikit mengganggu jalannya proses produksi. Namun setelah itu PLT mulai

membaik dan memiliki tren menurun selama empat bulan terakhir sehingga rata-

rata PLT setelah perbaikan adalah 8,7 hari.

Sedangkan untuk pengukuran On-Time Delivery Manufacturing (OTDM) diperoleh

data pada grafik 4.19 sebagai berikut:

Sebelum perbaikan Sesudah perbaikan

64

Gambar 4.19 Grafik On-Time Deliver Manufacturing (OTDM) Sebelum dan

sesudah Perbaikan

Grafik 4.19 menunjukan seperti halnya PLT, OTDM juga sempat mengalami

penurunan di awal proses perbaikan namun selanjutanya OTDM mulai membaik.

Sebelum perbaikan proses, OTDM hanya 52% dan setelah perbaikan OTDM

menjadi rata-rata 71%. Meskipun masih di bawah target yang ditetapkan tapi

setidaknya sudah terlihat perbaikan dari 52% menjadi 71%. Dari data PLT dan

OTDM tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa rendahnya OTDM disebabkan

oleh PLT yang tinggi, ketika PLT turun maka akan berdampak secara signifikan

terhadap OTDM.

Selanjutnya, untuk memastikan bahwa PLT dan OTDM selalu terukur maka perlu

dibuatkan standarisasi untuk memonitor order yang diterima dengan pembuatan

data base untuk monitoring order yang disebut dengan istilah Master Monitoring

Progress. Semua order yang diterima harus tercatat dalam Master Monitoring

Progress tersebut mulai dari kapan order diterima sampai pengiriman produk jadi

ke pelanggan. Tabel 4.14 Berikut ini adalah template Master Monitoring Progress

yang dapat digunakan:

Sebelum perbaikan Sesudah perbaikan

65

Tabel 4.14 Tabel Template Master Monitoring Progress

Order

Date PO No. Project Name Qty Due Date

Confm.

DLV

Date

Actual

DLV Date

PLT

Req.

Actual

PLT OTDM

3 Jan 19 2303232319 RG

Laboratory 5 10 Jan 19 10 Jan 19 13 Jan 19 7 10 0

66

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1.Simpulan

Berikut ini merupakan kesimpulan yang diperoleh dari penelitian yang telah

dilakukan pada bagian lini perakitan enclosure panel khususnya perakitan

electrical panel dalam menjawab rumusan masalah yang telah ditetapkan

sebelumnya, diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil identifikasi aktifitas non-value added menggunakan

Value Stream Mapping (VSM) – Current State diperoleh hasil total

Production Lead Time (PLT) = 11.6 hari terdiri dari 6 hari proses

mekanik dan 5.6 hari proses perakitan. Setelah dilakukan analisis lebih

rinci menggunakan time study diperoleh data bahwa aktifitas non-value

added terbesar disebabkan oleh material handling dan waiting time.

Untuk itu rencana tindakan perbaikan perlu ditetapkan dan

dilaksanakan. Kemudian VSM – Future State dibuat untuk

memperkirakan berapa PLT yang dapat dicapai apabila semua rencana

tindakan tersebut telah dilaksanakan. Dari VSM-Future State dapat

diketahui bahwa PLT akan turun dari 11.6 hari menjadi 9.01 hari.

2. Hasil pengukuran PLT setelah perbaikan adalah 8.7 hari dari

sebelumnya 11.6 hari atau turun sekitar 26.3%. Selain itu, OTDM juga

naik dari 52% menjadi 71%. Jadi dapat diambil kesimpulan bahwa

penurunan Production Lead Time dengan menghilangkan atau

meminimalkan aktifitas non-value added akan berdampak pada

kecepatan laju produksi sehingga On-Time Delivery Manufacturing

(OTDM) meningkat karena pengiriman produk ke pelanggan lebih cepat

dari sebelumnya.

67

5.2.Saran

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, berikut merupakan beberapa saran

yang dapat menjadi masukan untuk perbaikan berikutnya yang berkelanjutan:

1. PLT yang dihasilkan dari proses perbaikan ini yang sebesar 8.7 hari

masih jauh dari harapan pelanggan yaitu 6.8 hari. Hal ini disebabkan

karena proses perbaikan hanya dilakukan di area lini perakitan,

sementara kontribusi terbesar terhadap PLT adalah lini mekanik yang

memiliki PLT sebesar 6 hari. Untuk itu perlu segera dilakukan perbaikan

di lini mekanik dengan pendekatan serupa dengan yang telah dilakukan

di lini perakitan.

2. Review atau peninjauan ulang VSM perlu dilakukan secara berkala,

minimal 6 bulan sekali untuk identifikasi aktifitas non-value added

sehingga budaya perbaikan berkelanjutan dapat terwujud.

3. Implementasi beberapa proyek KAIZEN dapat segera dilakukan

khususnya untuk perbaikan berskala kecil seperti penataan alat kerja,

penyusunan material pendukung sehingga waktu untuk mencari material

bisa berkurang, dan lain-lainnya.

68

DAFTAR PUSTAKA

Antony, J., Kumar, M. and Madu, C.N. (2005), “Six sigma in small-and medium-

sized UK manufacturing enterprises: Some empirical observations”, International

Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 22 No. 8, pp. 860-874.

Baroto, T. (2002). Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Ghalia Indonesia,

Jakarta.

Gaspersz, Vincent. (1998). Production Planning and Inventory Control:

Berdasarkan Pendekatan Sistem Teritegrasi MRP II dan JIT Menuju

Manufacturing. Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama.

Gaspersz, Vincent. (2000). Manajemen Produktivitas Total, PT, Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta.

Gaspersz, Vincent, & Fontana, Avanti. (2012) Lean Six Sigma for Manufacturing

and Service Industries Jilid Kedua. Penerbit Vinchristo Publication, Bogor.

Gaspersz, Vincent. (2002). Pedoman Implementasi Program Six Sigma

Terintegrasi dengan ISO 9001: 2000 MBNQA dan HCCP. Jakarta: PT Gramedia

PustakaUtama.

Hines, P., Holweg, M. and Rich, N. (2004), “Learning to evolve: a review of

contemporary lean thinking”, International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 24 No. 10, pp. 994-1011.

Holweg, M. (2007), “The genealogy of lean production”, Journal of Operations

Management, Vol. 25 No. 2, pp. 420-37.

Kusuma, Hendra. (1999). Manajemen Produksi Perencanaan dan Pengendalian

Produksi. Yogyakarta: Andi Offset.

Mike, Rother., dan John, Shook. 1999. “Learning to See: Value stream mapping to

add value and eliminate muda”. Cambride, MA: Lean Enterprise Institute.

69

Purnomo, Hari. (2004). “Pengantar Teknik Industri”, Graha ilmu,Yogyakarta.

Womack, J., Jones, D. and Roos, D. (1990), The Machine that Changed the World,

Rawson Associates, New York, NY.