Hasil Six Sigma

38
PENGARUH PROYEK SIX SIGMA TERHADAP INOVASI DAN KINERJA PERUSAHAAN Abstrak Makalah ini mengembangkan dasar teoritis pengaruh proyek Six Sigma terhadap inovasi dan kinerja perusahaan. Telah dikemukakan bahwa rancangan Six Sigma meningkatkan inovasi teknologi perusahaan, namun, rancangan tersebut bermanfaat bagi perusahaan dalam lingkungan yang stabil. Karena program Six Sigma difokuskan pada pengurangan varians dan efisiensi, inisiatif ini tidaklah cukup efektif dalam lingkungan yang dinamis, di mana tingkat perubahan teknologi bersifat dramatis. Dengan penekanan pada pengurangan varian dan efisiensi program Six Sigma bisa efektif dalam meningkatkan inovasi inkremental. Selain itu, karena fokus dari rancangan Six Sigma pada pelanggan yang sudah ada, rancangan ini mungkin menghambat inovasi untuk pelanggan baru. Oleh karena itu, pelaksanaan rancangan Six Sigma di lingkungan yang tinggi dalam hal inovasi dan perubahan mungkin menjadi tantangan, dan tidak mungkin mendapatkan hasil yang diharapkan. Membangun sesuai teori yang membentuk manajemen proses dan manajemen kualitas makalah ini akan mengemukakan beberapa proposisi untuk mengatasi pengaruh dari rancangan Six Sigma terhadap inovasi dan kinerja perusahaan. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd dan IPMA.

Transcript of Hasil Six Sigma

Page 1: Hasil Six Sigma

PENGARUH PROYEK SIX SIGMA

TERHADAP INOVASI DAN KINERJA PERUSAHAAN

Abstrak

Makalah ini mengembangkan dasar teoritis pengaruh proyek Six Sigma

terhadap inovasi dan kinerja perusahaan. Telah dikemukakan bahwa rancangan Six

Sigma meningkatkan inovasi teknologi perusahaan, namun, rancangan tersebut

bermanfaat bagi perusahaan dalam lingkungan yang stabil. Karena program Six

Sigma difokuskan pada pengurangan varians dan efisiensi, inisiatif ini tidaklah cukup

efektif dalam lingkungan yang dinamis, di mana tingkat perubahan teknologi bersifat

dramatis. Dengan penekanan pada pengurangan varian dan efisiensi program Six

Sigma bisa efektif dalam meningkatkan inovasi inkremental. Selain itu, karena fokus

dari rancangan Six Sigma pada pelanggan yang sudah ada, rancangan ini mungkin

menghambat inovasi untuk pelanggan baru. Oleh karena itu, pelaksanaan rancangan

Six Sigma di lingkungan yang tinggi dalam hal inovasi dan perubahan mungkin

menjadi tantangan, dan tidak mungkin mendapatkan hasil yang diharapkan.

Membangun sesuai teori yang membentuk manajemen proses dan manajemen

kualitas makalah ini akan mengemukakan beberapa proposisi untuk mengatasi

pengaruh dari rancangan Six Sigma terhadap inovasi dan kinerja perusahaan.

Diterbitkan oleh Elsevier Ltd dan IPMA.

Kata kunci: Six Sigma, manajemen proyek, manajemen Proses, Inovasi teknologi,

Eksplorasi, Eksploitasi

1. Pendahuluan

Dalam mengejar efektivitas operasional dan kinerja organisasi yang lebih

tinggi, para sarjana dan praktisi mencari pendekatan baru untuk meningkatkan

kinerja operasional, meningkatkan profitabilitas, dan meningkatkan daya saing.

Sebagai sebuah metodologi terstruktur yang muncul dari manajemen mutu, program

Six Sigma mendapat banyak perhatian dalam perkembangan perbaikan proses yang

tidak pernah berakhir (Linderman et al, 2003, 2006;.. Choo et al, 2007a, b).

Setelah dikembangkan dari filosofi manajemen mutu (Goeke dan Offodile,

2005), Six Sigma menarik perhatian untuk penelitian akademis dalam beberapa tahun

Page 2: Hasil Six Sigma

terakhir (Raisinghani et al, 2005; Schroeder et al, 2008). Dan telah diidentifikasi

sebagai pendekatan perbaikan proses yang secara dramatis meningkatkan kinerja,

meningkatkan kemampuan proses, dan menghasilkan output terpenting bagi

organisasi (Dasgupta, 2003;. Linderman et al, 2003;. Pantano et al, 2006). Evans dan

Lindsay (2005) mendefinisikan Six Sigma sebagai pendekatan perbaikan proses

bisnis yang berusaha untuk menemukan dan menghilangkan penyebab cacat dan

kesalahan, mengurangi waktu siklus dan biaya operasi, meningkatkan produktivitas,

lebih memenuhi harapan pelanggan, dan mencapai pemanfaatan aset dan pendapatan

yang lebih tinggi. Menurut Hammer (2002) Six Sigma menggunakan metodologi

berbasis proyek untuk memecahkan masalah kinerja tertentu yang diakui oleh

organisasi. Fokus dari Six Sigma adalah pada pelanggan bukan produk (Douglas dan

Erwin, 2000).

Walaupun para ahli dan praktisi telah menyebutkan banyak contoh tentang

pengaruh positif dari proyek Six Sigma terhadap kinerja perusahaan (misalnya Hoerl,

1998; Rucker, 2000; Roberts, 2004; Johnson, 2005; Foster, 2007) ada kekhawatiran

dan kritik tentang efektivitas dan dampak dari proyek Six Sigma. Dalam industri

perbankan AS, Bank of America dan Citigroup yang dianggap sebagai organisasi

yang berinvestasi sangat besar dalam Six Sigma dan mengambil manfaat dari itu

(Rucker, 2000; Roberts, 2004). Disamping popularitas program Six Sigma ada

sedikit dukungan teoritis tentang efektivitas dari proyek Six Sigma pada kinerja

organisasi. Beberapa diantaranya berpendapat bahwa Six Sigma hanyalah sebuah

pengemasan ulang dari manajemen mutu tradisional yang tunduk pada keterbatasan

dan kritik akan kualitas program (Dahlg-Aard dan Dahlgaard-Park, 2006). Oleh

karena itu, ada kebutuhan untuk lebih memahami variabel organisasi dan kontekstual

yang memfasilitasi atau menghambat pelaksanaan yang efektif dari proyek Six

Sigma.

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengembangkan kerangka teoritis

untuk mengetahui pengaruh program Six Sigma terhadap inovasi dan kinerja

perusahaan. Untuk melakukannya, dasar dari Six Sigma dan asumsi yang

mendasarinya akan dibahas. Selain itu, peran dari proyek Six Sigma dalam

menangani baik perubahan inkremental (eksploitasi) maupun perubahan radikal

(eksplorasi) juga akan dibahas. Yang terakhir, makalah ini memberikan wawasan

Page 3: Hasil Six Sigma

tentang variabel eksternal yang dapat memberikan pengaruh terhadap dampak

program Six Sigma terhadap kinerja perusahaan.

2. Manajemen mutu dan manajemen proyek

Prinsip dan dasar pemikiran manajemen proyek telah berkembang dari waktu

ke waktu. Secara tradisional, manajemen proyek telah disusun sebagai rencana

terorganisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dalam waktu yang

ditentukan (Laszlo, 1994). Dalam hal ini, trade-off antara sudut pandang waktu,

biaya, dan kualitas tak terelakkan (Khang dan Myint, 1999). Pemikiran terbaru dalam

manajemen proyek menempatkan proyek sebagai himpunan praktek yang bertujuan

menyediakan produk dan/atau jasa dengan kualitas yang lebih baik kepada pelanggan

melalui integrasi dengan praktek organisasi lainnya dan pemanfaatan sumber daya

yang efektif (Cicmil, 2000).

Prinsip, pedoman dan teknik manajemen proyek dapat memberikan

kontribusi bagi keberhasilan proyek yang terkait dengan kualitas (Somasundaram

dan Badiru, 1992). Hal ini menunjukkan hubungan antara manajemen mutu dan

manajemen proyek karena kepuasan pelanggan dianggap sebagai salah satu prinsip

utama dalam manajemen mutu (Dean dan Bowen, 1994). Antilla (1992)

mengemukakan bahwa pemanfaatan konsep yang diusulkan oleh standar mutu dan

sistem mutu (misalnya ISO-9000) cukup signifikan dalam membangun kualitas

proyek. Dalam hal ini, penelitian tentang hubungan antara manajemen mutu dan

manajemen proyek akan memberikan wawasan tentang bagaimana konsep kualitas

dapat secara efektif digunakan dalam manajemen proyek.

Penelitian tentang manajemen mutu dan manajemen proyek justru masih

langka. Cicmil (2000) membahas kurangnya penelitian tentang kualitas proyek, dan

menekankan perlunya melakukan penelitian lebih lanjut untuk mengintegrasikan

konsep kualitas dengan manajemen proyek. Hal ini menunjukkan bahwa pendekatan

multi-perspektif manajemen proyek akan membawa hasil proyek yang lebih baik

(Cicmil dan Terziowski, 1999). Pandangan ini menunjukkan integrasi dan inklusi

perhatian yang bermacam-macam dan berbagai tingkat akan kualitas dalam

manajemen proyek dengan menyeimbangkan harapan para stakeholder proyek yang

berbeda-beda. Dengan menggunakan kerangka kerja berbagai perspektif manajemen

Page 4: Hasil Six Sigma

proyek (PM-MP), Cicmil (2000) mengidentifikasi tiga bidang utama untuk

manajemen proyek yang sukses: konteks proyek, isi proyek dan perilaku organisasi.

Konteks proyek berkaitan dengan konteks organisasi, pengaturan industri yang

spesifik, dan strategi organisasi atau bisnis. Fokus utama dari isi proyek adalah untuk

memastikan tujuan proyek dan metode untuk mencapainya telah didefinisikan secara

tepat dalam tahap awal proyek (Turner dan Cochrane, 1993). Aspek perilaku

organisasi menyangkut dalam hal merancang struktur proyek yang efektif, terutama

berurusan dengan unsur manusia dalam manajemen proyek (Anderson, 1992).

Perhatian terhadap karakteristik ini akan memastikan bahwa proyek dapat mencapai

tujuan yang diinginkan dan akan mendorong adanya proyek-proyek berkualitas

tinggi.

Meskipun beberapa studi sebelumnya telah mengungkapkan faktor kunci

keberhasilan proyek dan mempertajam wawasan kita mengenai bagaimana

merancang dan merencanakan proyek-proyek yang efektif, kualitas dan isu-isu

inovasi dalam manajemen proyek mendapat sedikit perhatian. Selain itu, hubungan

antara proses organisasi dan manajemen proyek diabaikan dalam penelitian

sebelumnya. Untuk mengisi kesenjangan ini dalam literatur, makalah ini akan

berfokus pada proyek Six Sigma. Proyek Six Sigma terutama proyek-proyek

perbaikan mencoba untuk meningkatkan perbaikan dalam proses organisasi dan

rutinitas yang secara menyeluruh berfokus pada tujuan khusus yang telah ditentukan

sebelumnya. Makalah ini terutama difokuskan pada efek dari proyek Six Sigma pada

inovasi dan kinerja perusahaan. Karena proyek Six Sigma dikarakterisasi menurut

manajemen mutu, fokus pada proyek Six Sigma dapat berkontribusi terhadap

pemahaman kita tentang hubungan antara kualitas, inovasi dan manajemen proyek.

Oleh karena itu, diyakini bahwa pandangan akan proyek Six Sigma dapat

meningkatkan pemahaman kita tentang pelaksanaan yang efektif dari manajemen

proyek dan hasil proyek.

3. Apa yang khusus tentang Six Sigma?

Perbedaan mendasar antara Six Sigma dan program perbaikan proses lainnya

(seperti TQM, Lean, dan model Baldrige) berhubungan dengan kemampuan Six

Sigma dalam memberikan konteks organisasi yang memfasilitasi pemecahan

Page 5: Hasil Six Sigma

masalah dan eksplorasi di seluruh organisasi. Sementara program Six Sigma

memiliki akar dalam gerakan mutu, yang berbeda dari program mutu lainnya (sistem

Lean misalnya atau ISO-9000) karena terbatasnya kerangka waktu, tujuan terukur

dan kuantitatif serta struktur proyek (Andersson et al., 2006, Dahlgaard dan

Dahlgaard-Park, 2006).

Telah dinyatakan bahwa Six Sigma memungkinkan organisasi untuk menjadi

lebih pintar dalam mengubah struktur, bertindak secara organik saat dihadapkan

dengan ide-ide baru dan beroperasi secara mekanis dalam memfokuskan pada

efisiensi (Schroeder et al., 2008). Organisasi yang pintar mengelola trade-odd antara

tujuan yang saling bertentangan (penyelarasan dan adaptasi) dengan memanfaatkan

dan melaksanakan "struktur ganda". Dalam bentuk organisasi saat beberapa unit

bisnis berfokus pada efisiensi, unit bisnis lainnya menekankan inovasi dan perubahan

(Duncan, 1976, Gibson dan Birkinshaw, 2004). Struktur ganda memungkinkan

organisasi untuk fokus pada eksploitasi dan eksplorasi, menangani efisiensi maupun

inovasi (Maret, 1991). Namun, kemampuan Six Sigma untuk mencapai efisiensi dan

inovasi telah dihadapkan dari perspektif yang berbeda.

Pertama, Six Sigma yang dikarakterisasi menurut kelompok program

manajemen proses (Hammer, 2002; Benner dan Tushman, 2003; Evans dan Lindsay,

2005). Benner dan Tushman (2003) berpendapat bahwa penggunaan metodologi

manajemen proses mendukung inovasi inkremental (eksploitatif) pada biaya-biaya

peniadaan inovasi radikal (eksploratif). Program seperti TQM, Business Process

Reengineering dan Six Sigma semua berfokus pada peningkatan, rasionalisasi, dan

perbaikan proses organisasi (Hammer dan Champy, 1993; Powel, 1995, Harry dan

Schroeder, 2000). Dengan penekanan pada perbaikan proses dan pengurangan

varians Six Sigma akan menghambat inovasi produk dan perubahan radikal.

Kedua, proyek Six Sigma berfokus terutama pada pemahaman dan

identifikasi karakteristik penting kepada pelanggan yang sudah ada (existing)

(Harry, 1998; Dasgupta, 2003; Linderman et al, 2003;. Evans dan Lindsay, 2005).

Perhatian spesifik kepada pelanggan existing, ditambah dengan fokus pada upaya

perbaikan terus-menerus dalam proses organisasi dan rutinitas dapat dicapai dengan

mengorbankan kemampuan perusahaan untuk mengidentifikasi pelanggan baru dan

memperkenalkan produk-produk dan/atau jasa baru. Seperti dibuktikan oleh Benner

Page 6: Hasil Six Sigma

dan Tushman (2003) inovasi proses inkremental (seperti Six Sigma) pada dasarnya

dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan existing.

Ketiga, sebagai spin-off dari manajemen mutu, Six Sigma mempertahankan

penekanan kuat pada menetapkan tujuan khusus (Linderman et al., 2003). Menurut

Pande et al. (2000) penetapan tujuan yang jelas merupakan inti dari Six Sigma.

Kebutuhan pelanggan dijabarkan ke dalam pengembangan tujuan proyek Six Sigma

(Schroeder et al, 2008.) Namun, fokus pada menentukan target yang terukur pada Six

Sigma ini sangat berbeda dengan pandangan para pendiri manajemen mutu (Deming,

1986;. Linderman et al, 2003.). mengenai hal tersebut, ada yang berpendapat bahwa

program Six Sigma tidak dapat memulai, mengembangkan, dan memelihara sistem

mutu yang berkelanjutan, dan tidak bisa mengatasi prinsip-prinsip pokok dari

manajemen mutu seperti budaya belajar, perbaikan proses berkelanjutan, dan

pandangan sistem organisasi.

Dengan demikian ada kebutuhan untuk menyelidiki ruang lingkup,

keterbatasan, dan dasar pemikiran proyek Six Sigma, dan mengetahui pengaruhnya

terhadap kinerja perusahaan. Karena Six Sigma telah dikategorikan menurut program

perbaikan proses, diyakini bahwa pandangan Six Sigma dari perspektif manajemen

proses dapat memberikan wawasan tentang bagaimana program Six Sigma

meningkatkan proses organisasi dan kinerja perusahaan.

4. Tujuan penelitian

Tujuan dari penelitian ini ada dua. Pertama, menyelidiki pengaruh proyek Six

Sigma pada inovasi perusahaan.

Menggunakan teori dari proses manajemen dan inovasi, makalah ini mencoba

untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

a. Apakah proyek Six Sigma meningkatkan inovasi perusahaan?

b. Jika demikian, bagaimana proyek Six Sigma bisa meningkatkan kemampuan

inovasi perusahaan?

Kedua, makalah ini membahas pengaruh dari Six Sigma terhadap kinerja

perusahaan. Dengan mengaitkan proyek Six Sigma ke variabel eksternal pokok

makalah ini mengkaji peran faktor lingkungan sebagai moderating variable yang

dapat mempengaruhi efek Six Sigma terhadap kinerja perusahaan.

Page 7: Hasil Six Sigma

5. Tinjauan literatur: manajemen proses

Tema sentral dari manajemen operasi adalah manajemen proses. Karena

kompleksitas dan kedinamisan yang melekat dalam pengelolaan proses dalam

penelitian penentuan operasi dalam proses manajemen masih menjadi tantangan

dalam bidang manajemen operasi (Buffa, 1980). Di sisi lain, dampak dari sumber

ketidakpastian dan variabilitas internal maupun eksternal yang terkait dengan

manajemen operasi mempersulit manajemen, koordinasi dan efektivitas proses

(Klassen dan Menor, 2007).

Proses manajemen memiliki implikasi strategis dan operasional yang

berinteraksi dengan semua tingkatan dalam organisasi (Benner dan Tushman, 2003).

Pada tingkat strategis, penelitian menunjukkan bahwa program manajemen proses

(misalnya TQM, model Baldrige, Business Process Reengineering) berdampak

positif pada hasil bisnis dan meningkatkan profitabilitas (Powel, 1995; Hendricks

dan Singhal, 1996; Easton dan Jarrell, 1998; Das et al, 2000;. Douglas dan Judge,

2001; Hendricks dan Singhal, 2001a, b; Kaynak, 2003). Pada tingkat operasional,

transformasi input (misalnya bahan baku, tenaga kerja) dengan output (misalnya

produk dan/atau jasa) menjadi fokus utama manajemen operasi, yang bertanggung

jawab terhadap evaluasi, integrasi dan koordinasi kegiatan yang mentransformasikan

input menjadi output (Silver, 2004). Menurut Klassen dan Menor (2007) manajemen

proses yang efektif memerlukan trade-off baik pada tingkat operasional maupun

strategis, yaitu keseimbangan antara dampak strategis dari proses (jangka panjang)

vs. aspek operasional (jangka pendek). Misalnya, manajemen persediaan

memerlukan perhitungan biaya dalam persediaan (operasi), sementara pada saat yang

sama memikirkan stok yang aman untuk mempertahankan tingkat kepuasan

pelanggan yang dapat diterima (strategis).

Masalah penting dalam manajemen proses adalah keselarasan antara strategi

operasi perusahaan dan trade-off manajemen proses (misalnya biaya vs. kualitas).

Dikemukakan bahwa kemampuan perusahaan untuk merespon perubahan pasar yang

sangat dinamis dan terus berkembang akan beresiko jika manajemen proses

mempertahankan lingkup operasi yang sempit dan ketat. Sebagai contoh, jika sebuah

perusahaan berfokus sepenuhnya pada pengurangan persediaan dan efisiensi dalam

sistem penanganan bahan saat menghadapi pasar yang sangat berkembang,

Page 8: Hasil Six Sigma

kemampuannya untuk menjawab tuntutan pelanggan dan perubahan pasar akan

terancam. Bahkan, keselarasan strategis antara pasar dan manajemen proses adalah

kunci dalam pengambilan keputusan manajemen proses (Bower dan Christensen,

1995; Klassen dan Menor, 2007). Pandangan ini berbeda dengan pandangan

tradisional tentang manajemen proses yang utamanya berhadapan dengan

pengurangan variabilitas operasi perusahaan (Pannirselvam et al, 1999;. Silver,

2004). Manajemen proses yang efektif dalam pasar di mana preferensi pelanggan

berubah dengan cepat dan tingkat inovasi produk/jasa tinggi tidak dapat

dipertahankan dengan penekanan pada efisiensi dan pengurangan varians.

Sebaliknya, itu memerlukan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi.

Pembahasan di atas menegaskan bahwa konteks teknologi dan organisasi

memoderasi pengaruh manajemen proses terhadap tujuan operasional (jangka

pendek) dan tujuan bisnis (jangka panjang) dari suatu perusahaan. Terlalu banyak

penekanan pada manajemen proses dapat menghambat kemampuan perusahaan akan

inovasi dan daya tanggap terhadap pelanggan baru (Sterman et al., 1997). Karena Six

Sigma dikategorikan di bawah payung program manajemen proses, konteks

teknologi dan organisasi memoderasi pengaruh proyek Six Sigma terhadap hasil

operasional dan bisnis.

5.1. Proses organisasi

Dengan fokus program Six Sigma pada perbaikan proses, pemahaman

tentang berbagai jenis proses dalam suatu perusahaan akan memberikan wawasan

tentang bagaimana Six Sigma dan perbaikan proses yang terkait. Proses dapat

didefinisikan dalam tiga kategori: Proses kerja, proses perilaku, dan proses

perubahan (Garvin, 1998). Proses kerja fokus pada menyelesaikan tugas-tugas.

Proses ini dapat dibagi menjadi proses yang menghasilkan barang/jasa (proses

operasional) dan yang mendukungnya (proses administrasi). Perbaikan operasional

terjadi ketika proses kerja didesain ulang dan direstrukturisasi. Untuk mendapatkan

proses kerja terbaik untuk proses operasional maupun proses administrasi harus

ditingkatkan. Kategori proses berikutnya adalah proses perilaku. Setelah berakar

pada dinamika teori dan kelompok organisasi, proses perilaku fokus pada pola-pola

perilaku dalam seluruh organisasi.

Page 9: Hasil Six Sigma

Tiga pola proses perilaku yang berbeda adalah pengambilan keputusan,

komunikasi, dan proses pembelajaran. Yang terakhir, proses perubahan adalah apa

yang berkenaan dengan urutan kegiatan dari waktu ke waktu. Yang menggambarkan

bagaimana individu, kelompok, dan organisasi bertindak, tumbuh dan berkembang

dari waktu ke waktu.

Sedangkan proses kerja dan proses perilaku mengambil pandangan statis dari

proses organisasi, proses perubahan yang menunjukkan tampilan yang dinamis dari

proses, berkenaan dengan pola dan dinamika perubahan dari waktu ke waktu.

Terlepas dari kenyataan bahwa perbaikan bertahap dan incremental pada setiap jenis

proses bisa dicapai, untuk mendapatkan inisiatif perbaikan proses yang terbaik

organisasi perlu melihat pada interaksi dan keterkaitan antara ketiga jenis proses.

Misalnya, peningkatan yang signifikan dalam efisiensi produksi tidak bisa terjadi

tanpa memperbaiki proses administratif pendukungnya, cara keputusan dibuat dalam

organisasi (proses perilaku), dan memahami sifat dan pola perubahan organisasi dari

waktu ke waktu (proses perubahan).

Dengan mengacu pada program Six Sigma sebagai inisiatif manajemen

proses, tampak bahwa inisiatif tersebut sangat terfokus pada peningkatan proses kerja

(terutama proses tugas). Ada sedikit pemahaman tentang implementasi Six Sigma

pada peningkatan atau pembentukan kembali proses perilaku dan perubahan.

Bahkan, ada dua tantangan untuk menerapkan program Six Sigma untuk proses

perilaku dan perubahan. Pertama, program Six Sigma mempertahankan fokus yang

kuat pada menentukan target yang terukur dan kuantitatif (Linderman et al., 2003).

Sementara pada kasus proses kerja (terutama proses tugas) yang mungkin dicapai,

ada sedikit bukti tentang cara untuk menentukan tujuan yang spesifik dan terukur

untuk meningkatkan dan/atau merestrukturisasi proses perilaku dan perubahan.

Kedua, program Six Sigma yang dikembangkan melalui penerjemahan suara

pelanggan (terutama pelanggan eksternal) untuk proyek-proyek perbaikan yang

spesifik. Mengacu pada berbagai jenis proses dalam sebuah organisasi, bisa

dikatakan bahwa proses tugas memiliki keuntungan dalam menerima masukan dari

pelanggan eksternal. Hal itu tidak terjadi pada proses perilaku dan perubahan, di

mana suara pelanggan eksternal tidak dapat didengar. Bahkan, seperti hubungan

antara suara pelanggan eksternal, dan proses perilaku dan perubahan belum

Page 10: Hasil Six Sigma

ditetapkan. Tempatkan hal tersebut secara berbeda, sejauh bahwa proyek Six Sigma

gagal untuk memenuhi suara pelanggan internal, mereka gagal untuk memperbaiki

proses dan perubahan perilaku. Oleh karena itu, program Six Sigma tidak dapat

mengembangkan, memelihara, dan menetapkan program perbaikan proses

berkelanjutan sejak Six Sigma program belum dirancang untuk mengintegrasikan

semua proses dalam upaya perbaikan mereka proses.

5.2. Manajemen proses dan kinerja perusahaan

Ketika pendukung manajemen proses memetik banyak manfaat dari program

perbaikan proses, efek manajemen proses terhadap kinerja perusahaan telah berbaur,

dan gagal memberikan hasil yang menjanjikan (Benner dan Tushman, 2003). Para

peneliti gagal menemukan hubungan yang signifikan antara program manajemen

proses dan kinerja perusahaan (Powel, 1995; Samson dan Terziovski, 1999). Selain

itu, saat program manajemen proses telah mampu meningkatkan kinerja dalam

industri otomotif, program tersebut nampaknya menurunkan kinerja dalam industri

komputer (Ittner dan Larcker, 1997). Orang bisa berargumen bahwa program

manajemen proses sangat tepat diterapkan di pasar yang stabil (misalnya industri

otomotif) sedangkan penerapannya di pasar yang cepat berubah masih terbatas

(industri komputer misalnya).

Sebagian besar penelitian tentang manajemen proses telah dilakukan di

bawah payung manajemen mutu. Penelitian dalam manajemen mutu dan kinerja

perusahaan tidak memberikan jawaban yang jelas tentang pengaruh manajemen mutu

terhadap kinerja perusahaan. Studi empiris menunjukkan bahwa praktek manajemen

mutu (sebagai program manajemen proses terpadu) meningkatkan kinerja perusahaan

(Hendricks dan Singhal, 1996; Easton dan Jarrell, 1998; Kaynak, 2003). Sebaliknya,

penelitian lain menunjukkan bahwa pelaksanaan program manajemen mutu telah

meningkatkan kinerja operasional dalam jangka pendek, tetapi gagal

mempertahankan pada jangka panjang (Sterman et al, 1997.) Tidak ada bukti bahwa

kinerja perusahaan-perusahaan yang sukses telah meningkat berkat pelaksanaan

program manajemen mutu; perusahaan yang memiliki tingkat kinerja yang tinggi

menyatakan bahwa tingkat kinerja setelah menerapkan program manajemen mutu,

dan penerapan manajemen mutu itu bukan faktor utama untuk menjaga keunggulan

kompetitif mereka (York dan Miree, 2004).

Page 11: Hasil Six Sigma

Untuk mengatasi inkonsistensi dalam temuan di atas, beberapa proposisi telah

dibuat. Salah satu argumen yang mungkin bisa digunakan adalah bahwa perusahaan

tidak mengadopsi semua kebutuhan manajemen mutu dan gagal untuk

menerapkannya secara penuh (Westphal et al, 1997; Easton dan Jarrell, 1998;

Zbaracki, 1998). Penjelasan lainnya adalah ketidaksesuaian antara manajemen mutu

dan budaya perusahaan (Sterman et al, 1997; Cameron dan Barnett, 2000).

Kegagalan manajemen mutu juga disebabkan kesenjangan antara retorika

manajemen puncak tentang niat mereka terhadap kualitas dan realitas implementasi

di masing-masing subunit. Ini menjadi lebih rumit apabila organisasi gagal untuk

mengatasi keseimbangan antara meningginya kontrol (perbaikan proses) dan

komitmen dan motivasi yang tinggi terhadap inovasi (Beer, 2003).

Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa peningkatan program seperti

manajemen mutu dapat menghadirkan perusahaan dengan trade-off antara manfaat

jangka pendek dan jangka panjang (Sterman et al., 1997). Pertanyaan mendasar

tentang perbaikan proses untuk menentukan apakah perusahaan yang menekankan

program manajemen proses dapat mencapai tujuan ganda dalam jangka pendek

(efisiensi) dan kinerja jangka panjang (inovasi). Selanjutnya, sejauh mana

perusahaan melaksanakan program perbaikan proses (seperti Six Sigma), bagaimana

tujuan ganda yakni kontrol (efisiensi) dan pembelajaran (inovasi) dilaksanakan? Di

sini, tujuannya adalah untuk melihat Six Sigma, dan menentukan bagaimana ia dapat

meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mencapai paradoks kontrol

(eksploitasi) dan pembelajaran (eksplorasi).

6. Six Sigma sebagai metodologi manajemen proses terpadu

Penelitian tentang Six Sigma terutama telah difokuskan pada bukti anekdot

dan studi kasus (Schroeder et al, 2008). Penelitian akademik tentang Six Sigma

dipercepat dalam beberapa tahun terakhir (Linderman et al, 2003; McAdam dan

Lafferty, 2004).. McAdam dan Lafferty (2004) berpendapat bahwa keberhasilan

pelaksanaan Six Sigma membutuhkan perhatian terhadap perspektif proses

(metodologi) maupun perspektif orang (perilaku). Sedangkan penelitian awal tentang

Six Sigma telah difokuskan pada sisi teknis Six Sigma dalam hal peralatan, teknik

dan metodologi, studi terbaru memperhatikan sisi psikologis, kontekstual dan

Page 12: Hasil Six Sigma

kemanusiaan dari Six Sigma seperti sistem reward untuk Six Sigma (Buch dan

Tolentino, 2006), penetapan tujuan (Linderman et al, 2006), konteks organisasi

(Choo et al, 2007a), dan pengaman psikologis (Choo et al., 2007b).

Six Sigma secara tradisional berfokus pada pengurangan biaya dan efisiensi,

namun penelitian terbaru menunjukkan bahwa ia dapat digunakan sebagai

metodologi untuk meningkatkan profitabilitas (Sodhi dan Sodhi, 2005), dan juga bisa

mendorong kreativitas (Biedry, 2001), meningkatkan pembelajaran organisasi

(Wilklund dan Wilklund, 2002), dan memfasilitasi inovasi (Byrne et al, 2007).

Dalam hal variasi kinerja, sisi kemanusiaan dari Six Sigma menunjukkan tingkat

variasi tertinggi antara kelompok yang berbeda dalam sebuah organisasi (Fleming et

al, 2005 ) Selain itu, ia juga membutuhkan komitmen manajemen atas, pendekatan

yang sangat disiplin, dan pelatihan (Hahn et al., 2000).

Kerangka teoritis yang berbeda telah digunakan untuk memahami penerapan

Six Sigma. Membangun di atas literatur teori tujuan, Linderman et al. (2003)

membahas peran dalam menentukan tujuan yang menantang untuk proyek Six

Sigma, di mana proyek Six Sigma dengan tujuan yang menantang menghasilkan

besaran kinerja yang lebih besar. Selain itu juga menunjukkan bahwa penggunaan

metode terstruktur (dalam proyek Six Sigma) meningkatkan kinerja. Dalam studi

lain, Linderman et al. (2006) secara empiris menunjukkan bahwa tujuan dapat

menjadi efektif bila proyek Six Sigma menggunakan tools dan metode Six Sigma.

Namun, tujuan yang tidak realistis dan sangat menantang akan kontraproduktif,

mengakibatkan frustrasi dan kurangnya motivasi bagi anggota tim.

Dari perspektif manajemen pengetahuan, Choo et al. (2007a)

mengembangkan kerangka kerja berbasis pengetahuan untuk proyek Six Sigma.

Dengan berfokus pada dua sumber penciptaan pengetahuan yang saling melengkapi

dalam proyek Six Sigma - metodologi yang ditentukan dan konteks organisasi -

mereka berpendapat bahwa proyek Six Sigma dapat membuat keseimbangan antara

pelaksanaan yang efektif dari metodologi yang ditentukan (misalnya alat dan teknik

seperti kendali mutu) dan konteks (misalnya kepemimpinan, budaya organisasi, dan

Black Belt role) dapat menghasilkan tingkat pengetahuan yang lebih tinggi. Sejauh

mana perusahaan dapat mengelola keseimbangan, keunggulan kualitas yang

berkelanjutan akan dipertahankan.

Page 13: Hasil Six Sigma

Studi sebelumnya tentang Six Sigma membahas peran Six Sigma sebagai

pendekatan yang sangat terstruktur dan disiplin terhadap proses perbaikan. Meskipun

ada kesepakatan tentang kemampuan Six Sigma pada peningkatan kinerja

operasional (misalnya perbaikan proses) ada sedikit pemahaman tentang pengaruh

Six Sigma pada peningkatan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu (Foster, 2007).

Selain itu, literatur tidak memberikan wawasan tentang peran variabel organisasi dan

kontekstual terhadap efektivitas program Six Sigma.

7. Six Sigma, manajemen proses, dan inovasi

Pengembangan dan pengenalan dari setiap inisiatif inovasi (seperti Six Sigma

sebagai program manajemen proses) dapat dilihat sebagai mekanisme untuk adaptasi

organisasi karena mereka digunakan atau diperkuat oleh organisasi sebagai respon

terhadap perubahan lingkungan (Brown dan Eisenhardt, 1997). Meskipun perbedaan

antara program manajemen proses (seperti TQM, Baldrige Award, Six Sigma) dalam

hal ruang lingkup, metodologi dan pendekatan semuanya memiliki misi yang sama:

memperbaiki proses organisasi (Hammer dan Champy, 1993; Ittner dan Larcker,

1997; Harry dan Schroeder, 2000).

Karena fokus program manajemen proses dalam pengurangan varians

(efisiensi) upaya untuk meningkatkan operasi dan perbaikan terus-menerus dari

kegiatan perusahaan, penekanan lebih pada program ini mempengaruhi

keseimbangan antara eksploitasi dan eksplorasi (Benner dan Tushman, 2003).

Dengan kata lain, terlalu banyak fokus pada manajemen proses akan memiliki efek

negatif pada inovasi, yang dapat berpengaruh negatif terhadap kinerja perusahaan

jangka panjang (Garvin, 1991; Hill, 1993). Untuk mengetahui dampak dari

manajemen proses terhadap kinerja perusahaan baik dalam jangka pendek maupun

jangka panjang, kita perlu melihat lebih dekat pengaruh manajemen proses pada

inovasi.

7.1. Manajemen proses dan inovasi

Manajemen proses mempengaruhi inovasi perusahaan dalam beberapa hal.

Pertama, ia mencoba untuk menyeimbangkan alokasi sumber daya untuk kegiatan

dalam perusahaan (Christensen dan Bower, 1996; Klassen dan Menor, 2007). Kedua,

manajemen proses berkenaan dengan meminimalkan sumber variabilitas dalam

Page 14: Hasil Six Sigma

kegiatan internal dan eksternal (Pannirselvam et al., 1999; Silver, 2004). Hal ini

dapat mengakibatkan adanya fokus pada jenis tertentu inovasi yang konsisten dengan

mengurangi variabilitas dalam proses (Henderson dan Clark, 1990). Itu adalah hal

berkenaan dengan program Six Sigma yang ditujukan untuk inovasi dalam desain.

dan proses pengembangan (Harry dan Schroeder, 2000).

Untuk memahami pengaruh dari Six Sigma pada inovasi kita harus familiar

dengan berbagai jenis inovasi. Para peneliti melihat inovasi dari perspektif yang

berbeda. Inovasi bisa mempengaruhi basis teknologi dari perusahaan, subsistem/

rutinitas/prosedur, dan pasar/pelanggan yang dilayani perusahaan tersebut.

Abernathy dan Clark (1985) mengklasifikasikan inovasi teknologi menjadi dua

dimensi: (1) sejauh mana mereka dekat dengan jalur teknologi saat ini dan (2) derajat

kedekatan mereka dengan pasar/pelanggan yang ada. Sementara perubahan

inkremental dibangun di atas kemampuan teknologi perusahaan saat ini, dengan

mengubah secara fundamental basis teknologi terkini perusahaan dapat menunjukkan

perubahan radikal (Green et al., 1995). Inovasi teknologi mempengaruhi sistem dan

proses dalam perusahaan (Tushman dan Murmann, 1998).

Mereka mungkin. mempengaruhi subsistem, rutinitas atau proses tanpa

mempengaruhi integrasi dan keterkaitan antara proses dan rutinitas, yang

menghasilkan inovasi modular. Di sisi lain, mereka dapat membawa inovasi

arsitektur, mengubah cara subsistem, rutinitas, dan prosedur terkait, dan benar-benar

merestrukturisasi konfigurasi dan keterkaitan antara prosedur dan rutinitas

perusahaan.

Inovasi teknologi juga dapat mempengaruhi pasar/pelanggan yang dilayani

perusahaan. Mereka dapat memenuhi kebutuhan pelanggan/pasar yang ada atau

pelanggan dan/atau pasar yang baru/muncul (Christensen dan Bower, 1996).

Sementara peningkatan dalam basis teknologi terkini cocok untuk menangani

kebutuhan pelanggan/pasar yang sudah ada, produk dan/atau jasa yang dirancang

untuk pelanggan/pasar baru membutuhkan berbagai jenis kemampuan teknologi,

teknologi yang secara fundamental berbeda dari lintasan teknologi terkini perusahaan

(Christensen, 1998). Karena program Six Sigma menerjemahkan suara pelanggan ke

dalam proyek-proyek perbaikan proses yang independen, mereka meningkatkan

inovasi teknologi perusahaan. Oleh karena itu, dikemukakan bahwa:

Page 15: Hasil Six Sigma

P: program Six Sigma secara signifikan meningkatkan inovasi teknologi

perusahaan.

Keputusan kunci tentang program Six Sigma adalah untuk menentukan

dampaknya terhadap (1) basis teknologi perusahaan (incremental vs. radikal), (2)

proses, prosedur, dan rutinitas dalam perusahaan (modular vs. arsitektur), dan (3)

pelanggan/pasar baru atau konsumen/pasar yang telah ada (mempertahankan vs.

meminggirkan teknologi).

7.2. Pengaruh Six Sigma pada inovasi dan kinerja perusahaan

Program Six Sigma berusaha untuk memperbaiki proses pada perusahaan

dengan fokus pada pengurangan variabilitas dalam proses dan rutinitas organisasi

(Linderman et al, 2003; Schroeder et al, 2008). Kerangka kerja populer untuk Six

Sigma adalah DMAIC yang meliputi fase Desain, Pengukuran, Analisa, Perbaikan,

dan Kontrol (Hammer, 2002; Linderman et al, 2003, 2006; Knowles et al, 2005).

Metodologi terstruktur ini membantu program Six Sigma untuk mengidentifikasi

akar penyebab masalah, mencari solusi, dan memperbaiki proses.

Perlu dicatat bahwa dalam mencari perbaikan pada rutinitas dan prosedur

organisasi, upaya-upaya Six Sigma terutama difokuskan pada peningkatan efisiensi

dalam basis teknologi perusahaan yang sudah ada (Benner dan Tushman, 2003).

Karena fokus program perbaikan proses pada perubahan terus menerus dan bersifat

incremental, mereka sebaiknya memperbaiki jalur teknologi yang ada dalam

perusahaan. Dalam mengejar pengurangan variabilitas dan meningkatkan efisiensi,

program Six Sigma memastikan bahwa inovasi teknologi baru (dalam proses atau

sistem) itu sangat dekat dengan basis teknologi perusahaan saat ini. Oleh karena itu,

P1: program Six Sigma secara positif berpengaruh terhadap inovasi

incremental perusahaan.

Program Six Sigma meningkatkan prosedur dan rutinitas organisasi. Six

Sigma mengasumsikan bahwa proses organisasi saat ini berpengaruh tapi masih

memerlukan perbaikan kecil (incremental) untuk menjadi efisien (Hammer, 2002).

Six Sigma tidak mengubah integritas dan keterkaitan proses organisasi, sebaliknya,

akan meningkatkannya.

Page 16: Hasil Six Sigma

P2: Program Six Sigma berpengaruh positif terhadap inovasi modular dalam

perusahaan.

Menurut Douglas dan Erwin (2000) Six Sigma adalah konsep yang lebih

berkonsentrasi pada pelanggan ketimbang produk. Target utama upaya perbaikan Six

Sigma adalah pelanggan yang sudah ada (existing). Informasi dan data dari

pelanggan yang sudah ada ini dikumpulkan dan dianalisis, dan proyek Six Sigma

didefinisikan untuk meningkatkan proses dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan. Organisasi berusaha untuk menurunkan atau menghilangkan jumlah

keluhan pelanggan yang diterima dengan persepsi bahwa semakin sedikit keluhan

sama artinya kepuasan pelanggan meningkat. Hal ini akan mengakibatkan

pengenalan produk dan/atau jasa baru yang ditujukan kepada pelanggan yang sudah

ada dapat dilakukan. Oleh karena itu,

P3: Program Six Sigma secara positif meningkatkan inovasi untuk pelanggan

yang sudah ada.

Pengetahuan tentang persepsi dan sikap pelanggan terkait dengan organisasi,

dan produk dan/atau jasanya akan sangat meningkatkan peluang untuk membuat

keputusan bisnis yang lebih baik. Harry (1998) menyatakan bahwa filosofi Six

Sigma mengakui bahwa ada korelasi langsung antara jumlah cacat, biaya operasional

yang terbuang, dan tingkat kepuasan pelanggan.

Fokus dari Six Sigma adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan existing

(Linderman et al, 2003;. Evans dan Lindsay, 2005). Kebutuhan pelanggan dijabarkan

ke dalam tujuan kuantitatif. Kwak dan Anbari (2006) menyatakan bahwa

implementasi yang efektif dari proyek Six Sigma membutuhkan fokus pelanggan

yang kuat. Bahkan, dalam proses DMAIC (Desain, Pengukuran, Analisa, Perbaikan,

dan Kontrol) memahami kebutuhan dan harapan pelanggan yang perlu ditangani.

Pande et al. (2000) merekomendasikan bahwa organisasi lebih dulu melihat masalah

dari sisi pelanggan ketika berhadapan dengan suatu masalah. Hal ini diyakini bahwa

sebuah perusahaan yang berorientasi pelanggan akan fokus pada mengintegrasikan

masukan dari pelanggan ke dalam proyek Six Sigma-nya, di mana ia akan menangani

proyek-proyek yang memiliki dampak tertinggi pada kepuasan pelanggan (Johnson,

2005). Semua hal di atas menegaskan fokus Six Sigma pada penanganan suara

pelanggan yang sudah ada (existing). Oleh karena itu,

Page 17: Hasil Six Sigma

P4: program Six Sigma meningkatkan kepuasan pelanggan bagi pelanggan

existing.

Seperti yang ditunjukkan sebelumnya proyek Six Sigma fokus pada

pengurangan variabilitas dari proses dan rutinitas organisasi. Organisasi

menggunakan inisiatif Six Sigma untuk menangani masalah tertentu. Dalam hal ini,

mereka menyesuaikan proses upaya perbaikan untuk mengatasi masalah tertentu

yang diajukan oleh pelanggan yang sudah ada. Dalam menuntut atas proses

perbaikan, organisasi meningkatkan produk/jasa yang ada untuk memenuhi atau

melebihi harapan pelanggan. Perbaikan incremental tersebut bisa memiliki dua

manfaat bagi perusahaan, pertama, meningkatkan kepuasan pelanggan bagi

pelanggan yang sudah ada, dan kedua, bisa menarik pelanggan baru karena

perubahan yang mereka buat pada produk. Oleh karena itu, pada tahap awal

penerapan Six Sigma, perusahaan memiliki kesempatan untuk meningkatkan basis

pelanggan mereka baik melalui fokus mereka pada pelanggan yang sudah ada

ataupun menangani kebutuhan pelanggan baru. Tantangan bagi perusahaan pada

tahap awal mereka menggunakan inisiatif Six Sigma adalah apakah akan

melanjutkan upaya mereka untuk memperbaiki produk/jasa yang ada (berfokus pada

pelanggan yang sudah ada) atau merestrukturisasi proses yang ada (yang bertujuan

untuk pelanggan baru). Oleh karena itu, diharapkan pada tahap awal proyek Six

Sigma organisasi mengembangkan kemampuan untuk mengembangkan produk atau

jasa baru, produk ini bisa berupa dalam jalur teknologi perusahaan yang sudah ada

(inovasi incremental) atau mengikuti jalur teknologi yang sama sekali baru (inovasi

radikal). Bahkan, karena cara mereka menerjemahkan dan mengintegrasikan

kebutuhan pelanggan, proyek Six Sigma menyediakan perusahaan landasan untuk

secara bertahap mengembangkan proses yang ada ataupun secara radikal mengubah

proses mereka secara keseluruhan. Dalam hal tersebut, karena perusahaan

mencurahkan sumber daya dan perhatian untuk meningkatkan proses dan rutinitas

yang ada dengan fokus pada pelanggan yang sudah ada, mereka dapat mengabaikan

inovasi radikal. Dengan kata lain, saat berada pada tahap awal Six Sigma perusahaan

dapat termotivasi untuk merestrukturisasi proses dan rutinitas untuk mencapai

inovasi radikal, terlalu banyak penekanan pada proyek Six Sigma mengubah arah

Page 18: Hasil Six Sigma

perusahaan untuk secara bertahap memperbaiki jalur teknologi mereka saat ini. Oleh

karena itu,

P5: program Six Sigma memiliki efek bipolar pada inovasi radikal dari

perusahaan. Orientasi pelanggan perusahaan (yang ada vs. pelanggan yang baru

muncul) memoderasi efek dari Six Sigma pada inovasi radikal.

Konsisten dengan proposisi sebelumnya, proyek Six Sigma (pada tahap awal

implementasi mereka) memberikan perusahaan dasar untuk memenuhi kebutuhan

para pelanggan yang ada dan pelanggan baru (yaitu kesempatan untuk menuju pada

perbaikan proses dan inovasi). Namun, karena organisasi berfokus terlalu banyak

pada proyek Six Sigma, mereka secara sistematis berfokus pada kebutuhan basis

pelanggan mereka. Oleh karena itu, orang bisa berharap bahwa terlalu banyak

penekanan pada proyek Six Sigma dapat melumpuhkan organisasi dalam

mengembangkan produk/jasa baru untuk pelanggan baru mereka. Oleh karena itu,

P6: program Six Sigma memiliki efek bipolar pada inovasi bagi pelanggan

baru. Fokus pada pelanggan yang sudah ada memoderasi efek dari Six Sigma pada

inovasi bagi pelanggan baru.

Hubungan di antara Six Sigma, inovasi dan kinerja perusahaan telah disajikan

pada Gambar 1. Proyek Six Sigma memiliki efek positif pada inovasi inkremental

perusahaan (P1). Kepuasan pelanggan bagi pelanggan yang sudah ada meningkat

karena organisasi berinvestasi lebih pada proyek Six Sigma mereka (P4). Karena

hasil dari peningkatan kepuasan pelanggan seiring dengan kinerja inovasi

incremental kinerja perusahaan akan meningkat.

8. Six Sigma dan kinerja perusahaan

Tingkat dimana program Six Sigma bisa efektif dapat bergantung pada

stabilitas basis pelanggan atau lingkungan. Ketika organisasi melayani basis

pelanggan tertentu dan basis pelanggan tersebut diperkirakan akan tetap stabil

sepanjang waktu, program Six Sigma dapat mempertahankan fokus yang kuat pada

menerjemahkan suara pelanggan ke proyek-proyek perbaikan. Hal ini disebabkan

oleh fakta bahwa dalam basis pelanggan yang stabil, kebutuhan pelanggan

diperkirakan akan tetap stabil sepanjang waktu. Pola yang sama bisa dibayangkan

Page 19: Hasil Six Sigma

dalam pasar/lingkungan yang stabil. Dalam lingkungan seperti itu, tingkat inovasi

dan perubahan dapat diprediksi, dan pola inovasi dan perubahan dapat dengan mudah

diproyeksikan. Lebih khusus lagi, fokus inovasi dan perubahan terletak pada

peningkatan proses organisasi (efisiensi) daripada meningkatkan produk baru

(inovasi). Industri perminyakan bisa menjadi contoh yang baik basis pelanggan yang

stabil. Saat harga minyak berfluktuasi secara dramatis dari waktu ke waktu, SPBU

menyediakan produk standar dan produk spesifik. Untuk meningkatkan efektivitas

organisasi dalam lingkungan tersebut perusahaan perlu fokus pada peningkatan

efektivitas operasional mereka untuk mengurangi biaya operasional, sehingga

mengurangi variabilitas dalam proses dan prosedur. Sebaliknya, dalam produk

elektronika konsumen, produk dan layanan baru yang ditawarkan begitu sering

memerlukan restrukturisasi, mendesain ulang dan mengevaluasi kembali proses dan

rutinitas oleh organisasi. Oleh karena itu, dikemukakan bahwa,

P7: Selama basis pelanggan stabil, program Six Sigma berpengaruh positif

terhadap kinerja perusahaan. Dengan kata lain, basis pelanggan memoderasi efek Six

Sigma program terhadap kinerja perusahaan.

Gambar. 1. Efek proyek Six Sigma terhadap kinerja perusahaan.

Telah ditunjukkan bahwa variabel kontekstual seperti struktur industri dan

persaingan mempengaruhi pelaksanaan program manajemen proses (Das et al, 2000;.

Lai dan Cheng, 2003;. Zhao et al, 2004). Ketika pasar berkembang tingkat inovasi

dan perubahan dalam pasar yang dramatis stabil menunjukkan sedikit perubahan

dalam struktur industri dan intensitas persaingan. Pasar yang terus berkembang

memerlukan perubahan konstan dalam mengembangkan produk dan layanan baru, di

mana perusahaan dipaksa untuk memperkenalkan produk dan layanan baru untuk

tetap kompetitif. Lokus inovasi dalam pasar yang dinamis adalah inovasi produk/

layanan (jasa). Kecenderungan terhadap daya saing membutuhkan eksplorasi dan

Page 20: Hasil Six Sigma

pembelajaran ketimbang eksploitasi dan kontrol. Sebaliknya, pasar/lingkungan yang

stabil yang ditandai dengan adanya produk/jasa yang mapan (established), di mana

hanya sedikit perhatian diberikan untuk mengembangkan produk dan/atau jasa baru.

Dalam lingkungan seperti itu, organisasi harus fokus pada perbaikan dan efisiensi

proses ketimbang inovasi karena sumber keunggulan kompetitif adalah perbaikan

proses. Oleh karena itu, dikemukakan bahwa,

P8: Selama lingkungan stabil, program Six Sigma berpengaruh positif

terhadap kinerja perusahaan. Dengan kata lain, lingkungan memoderasi pengaruh

program Six Sigma terhadap kinerja perusahaan.

9. Pembahasan

Program manajemen proses yang efektif mengintegrasikan sudut pandang

pelanggan ketika mendefinisikan inisiatif perbaikan mereka. Sementara beberapa

program (misalnya BPR) dirancang untuk merestrukturisasi operasi internal

perusahaan yang lainnya (misalnya TQM) dengan secara bertahap mengubah kinerja

operasional mereka (Herzog et al., 2007). Terlepas dari jenis, lingkup, dan janji

program manajemen proses, perbedaan mendasar antara program manajemen proses

adalah sejauh mana mereka dapat tetap baik dalam kompetensi inti organisasi yang

ada atau memberikan kesempatan bagi organisasi untuk mengejar basis teknologi

yang baru dan radikal.

Telah dikatakan bahwa program manajemen proses seperti TQM tidak dapat

menyediakan perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Secara

tradisional program ini telah dikembangkan untuk meningkatkan karakteristik

tertentu dalam proses untuk mencapai tingkat efisiensi operasional yang lebih tinggi,

dengan respek terhadap suara pelanggan. Argumen yang disajikan dalam makalah ini

menunjukkan bahwa kegagalan program manajemen proses seperti Six Sigma dapat

dikaitkan dengan ketidakmampuan mereka untuk mengatasi inovasi radikal dengan

baik. Dengan menerjemahkan suara pelanggan menjadi proyek-proyek yang layak

program Six Sigma meningkatkan karakteristik proses yang sangat penting untuk

pelanggan. Agar efektif dan membawa hasil terbaik, program Six Sigma harus

memenuhi kebutuhan para pelanggan yang ada dan pelanggan masa depan. Namun,

fokus yang demikian secara tradisional belum dikaitkan dengan Six Sigma, yaitu

Page 21: Hasil Six Sigma

menerjemahkan suara pelanggan dikaitkan dengan sudut pandang pelanggan yang

sudah ada.

Pada tingkat yang lebih konseptual, proyek Six Sigma berkenaan dengan

tugas, proses dan operasi. Sebagaimana yang dinyatakan Garvin (1998) tampak

bahwa proyek ini dirancang sangat tepat untuk menangani proses tugas. proses Six

Sigma tidak dapat menangani proses perilaku karena proses ini tidak dapat

memberikan input untuk program Six Sigma. Perbaikan dalam pengambilan

keputusan, komunikasi, dan proses pembelajaran tidak dapat dicapai dengan proyek

Six Sigma karena mereka dirancang untuk berkenaan dengan tujuan perbaikan yang

spesifik, kuantitatif dan terukur. Selain itu, proyek Six Sigma gagal untuk mengatasi

pola dan evolusi perusahaan dari waktu ke waktu. Penerapan Six Sigma yang efektif

membutuhkan perhatian untuk ketiga jenis proses dalam organisasi. Program Six

Sigma telah menunjukkan sedikit bukti untuk meyakinkan kita akan kemampuannya

untuk menangani proses perilaku dan perubahan. Oleh karena itu, perbaikan proses

radikal dan berkelanjutan tidak dapat dicapai dari proyek Six Sigma karena

kurangnya perhatian terhadap proses perilaku dan perubahan.

9.1. Implikasi untuk praktik

Hasil dalam makalah ini akan bermanfaat bagi organisasi yang memfokuskan

pada Six Sigma dan proyek-proyek perbaikan. Organisasi perlu mengembangkan

pedoman pemilihan proyek untuk memastikan mereka mendapatkan keuntungan dari

proyek Six Sigma mereka. Ini berarti bahwa organisasi harus menentukan proyek Six

Sigma mereka dengan mengacu pada strategi bisnis mereka. Jika penekanannya pada

efisiensi dan mengurangi biaya, proyek Six Sigma memiliki tingkat keberhasilan

yang sangat tinggi, dengan asumsi sumber daya untuk proyek (sumber daya manusia

dan modal) dijamin. Manajer proyek dapat berharap mendapatkan keuntungan

banyak dari proyek Six Sigma jika dua kondisi terpenuhi: (1) perusahaan (atau unit

bisnis) berfokus pada efisiensi dan (2) tingkat perubahan dalam industri rendah

(industri yang stabil). Pelaksanaan proyek Six Sigma dalam lingkungan yang sangat

dinamis dan berkembang dengan tingkat inovasi dan perubahan yang tinggi sangat

berisiko karena ketidakmampuan proyek Six Sigma dalam mengatasi perubahan

radikal. Oleh karena itu, dalam mendefinisikan dan mengembangkan proyek Six

Page 22: Hasil Six Sigma

Sigma organisasi harus berhati-hati dalam memilih proyek yang memenuhi kondisi

di atas.

9.2. Keterbatasan dan penelitian di masa depan

Makalah ini membahas dampak dari proyek Six Sigma pada inovasi dan

kinerja perusahaan dengan menggunakan teori dari manajemen proses dan inovasi.

Diyakini bahwa penelitian empiris diperlukan untuk lebih memvalidasi proposisi.

Disarankan bahwa jenis industri (jasa, manufaktur), lingkungan (stabil, dinamis) dan

basis pelanggan (stabil, berkembang) harus diperhitungkan. Selain itu, besarnya

organisasi harus dipertimbangkan sebagai variabel kontrol dalam penelitian masa

depan.

Salah satu tantangan dalam melakukan penelitian dalam Six Sigma adalah

untuk secara jelas membedakan antara proyek Six Sigma dan inisiatif proses

perbaikan lainnya. Organisasi dapat merujuk kepada program-program perbaikan

proses mereka dengan program Six Sigma, yang pada kenyataannya belum tentu

proyek Six Sigma yang tepat. Oleh karena itu, perhatian harus ditujukan pada

memilih secara cermat organisasi yang menerapkan program Six Sigma.

Cara lain yang memungkinkan untuk penelitian ini adalah mengetahui

pengaruh inisiatif kualitas lainnya pada keberhasilan proyek Six Sigma. Pelaksanaan

program manajemen mutu (seperti Lean atau model Baldrige) menyediakan kepada

organisasi kemampuan untuk secara lebih sistematis fokus pada proses organisasi

sehingga mereka dapat secara efektif menerapkan filosofi kualitas total (Dahlgaard

dan Dahlgaard-Park, 2006). Oleh karena itu, akan sangat menarik untuk melihat

apakah ada perbedaan dalam hal kinerja antara organisasi yang telah menerapkan

program kualitas lain dengan organisasi yang hanya terfokus pada Six Sigma.

10. Kesimpulan

Program Six Sigma telah dimanfaatkan sebagai metodologi terstruktur untuk

memperbaiki proses organisasi. Dengan fokus mereka pada sudut pandang

pelanggan, mereka secara sistematis menerjemahkan karakteristik menganggap

penting kualitas ke dalam proyek-proyek perbaikan. Meskipun telah dikemukakan

bahwa program Six Sigma memungkinkan perusahaan untuk menjadi lebih ‘pintar’

melalui fokus ganda mereka pada efisiensi (eksploitasi) dan inovasi (eksplorasi)

Page 23: Hasil Six Sigma

penelaahan terhadap literatur mengenai manajemen proses mengungkapkan bahwa

proyek ini justru dapat menghambat kemampuan perusahaan akan adanya inovasi

radikal, memaksa perusahaan untuk mengejar jalur teknologi terbaru. Selain itu,

karena perusahaan memanfaatkan program Six Sigma mereka, kemampuan mereka

dalam mengidentifikasi, memantau, dan memahami kebutuhan pelanggan masa

depan mereka mungkin akan lumpuh.

Untuk mendapatkan hasil terbaik dari program Six Sigma, organisasi perlu

hati-hati memenuhi kebutuhan pelanggan mereka saat ini sambil melakukan

pemantauan akan pembentukan pasar dan/atau pelanggan baru. Dalam bentuk yang

sekarang, program Six Sigma tidak menjamin keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan bagi perusahaan karena fokus mereka pada proses, produk, dan

pelanggan yang sudah ada. Hal ini berkaitan dengan fakta bahwa mereka belum

dikembangkan untuk mengatasi peningkatan radikal dalam proses dan rutinitas

organisasi. Tidak ada keraguan bahwa organisasi dapat memperoleh manfaat dari

program Six Sigma, namun, manfaat tersebut tidak berkelanjutan sampai program

Six Sigma mengembangkan mekanisme untuk mengatasi inovasi produk, pola

perubahan dalam basis pelanggan, dan ketidakpastian lingkungan sambil

meningkatkan/memperbaiki proses organisasi.