Modul 2_evolusi Organisasi Dan Manajemen

MODUL II ORGANISASI DAN MANAJEMEN BISNIS EVOLUSI TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN Prof.Dr.Samun Jaja Raharja, M.Si

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS PADJADJARAN MEI, 2013

ORGANISASI DAN MANAJEMEN Bisnis--------------------------------------------------------- 1

DAFTAR ISI

1. Daftar Isi

2. Pengantar

3. Kegiatan Belajar

4. Rangkuman

5. Latihan

6. Daftar Pustaka


M O D U L I I

EVOLUSI ORGANISASI DAN MANAJEMEN SAMUN JAJA RAHARJA ---------------------------------------------------------------------------------------- PENGANTAR

Modul ini merupakan modul kedua dari sembilan modul yang

berjudul evolusi organisasi dan manajemen yang akan membahas perkembangan

ilmu organisasi dan manajemen beserta pendekatan pendekatan dalam organisasi

saat ini yang terbagi dalam dua kegiatan belajar.

Kegiatan Belajar 1 membahas tentang beberapa perspektif dalam perkembangan

ilmu organisasi dan manajemen

Kegiatan Belajar 2 membahas tentang beberapa kecenderungan terkini dalam

perkembangan organisasi dan manajemen

Setelah mempelajari dan menyelesaikan modul ini secara umum,

diharapkan Anda dapat memahami bagaimana beberapa teori ini diperkenalan,

dievaluasi dan diperbaiki dari waktu ke waktu sehingga dapat memahami evolusi

organisasi dan manajemen secara menyeluruh.

Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu:

1. Menjelaskan Perangkat Manajemen Modern

2. Menjelaskan Perspektif Klasik

3. Menjelaskan Perspektif Humanistik

4. Menjelaskan Perspektif Ilmu Manajemen

5. Menguraikan Beberapa Kecenderungan Terkini

6. Menjelaskan Teori Sistem

7. Menjelaskan Pandangan Konteingensi

8. Menjelaskan Manajemen Kualitas Total

9. Menjelaskan Pemikiran Manajemen Inovatif di Masa Sulit

10. Menjelaskan Organisasi Pembelajaran

11. Menjelaskan Pengelolaan Tempat Kerja Berbasis Teknologi


12. Menjelaskan Manajemen Rantai Pasokan

13. Menjelaskan Manajemen Hubungna Pelanggan

14. Menjelaskan Outsourcing

15. Menjelaskan Knowledge Based Theory

16. Menjelaskan Resource Based Theory

17. Menjelaskan Teori Stakeholder


KEGIATAN BELAJAR 1 EVOLUSI TEORI ORGANISASI DAN MANAJEMEN ---------------------------------------------------------------------------------------

A. Perangkat Manajemen Modern Sepanjang sejarah organisasi dan manajemen, banyak tren pernah muncul.

Sebagian kritisi berpendapat bahwa teknik-teknik baru mungkin bukan

merupakan solusi permanen. Kritisi lain merasa bahwa para manajer mengadopsi

teknik-teknik baru demi perbaikan yang kontinyu di dunia yang senantiasa

berubah. (Daft, 2010 : 46)

Tren. Selama dekade terakhir, peranti-peranti seperti manajemen berbasis

aktivitas, pemasaran one-to-one, perencanaan skenario, dan tim virtual tidak

masuk ke daftar 25 peranti dan teknik manajemen terpopuler. Rekayasa proses

bisnis mengalami fluktuasi, dengan penggunaan sebanyak 69% di tahun 1995,

turun menjadi 38% di tahun 2000, dan naik kembali menjadi 69% di tahun 2007.

Global. Kalangan eksekutif Amerika Utara lebih cenderung melihat ke

luar dengan lebih banyak menggunakan aliansi strategis dan inovasi kolaboratif

daripada para eksekutif di belahan dunia lain. Kalangan eksekutif Eropa adalah

pengguna utama segmentasi pelanggan. Kalangan eksekutif Amerika Latin paling

sedikit menggunakan peranti, sementara para eksekutif Asia-Pasifik lebih banyak

menggunakan peranti-peranti baru seperti etnografi pelanggan dan blog

perusahaan.

Penelitian terbaru yang dilakukan oleh sejumlah profesor di University of

Louisiana, Lafayette menemukan bahwa dari dekade 1950-an hingga 1970-an,

ketertarikan terhadap suatu ide manajemen populer biasanya membutuhkan lebih

dari satu dekade untuk mencapai puncaknya. Pada dekade 1990-an, interval ini

menciut hingga kurang dari tiga tahun.

Tantangan-tantangan terkini seperti krisis ekonomi dan labilnya pasar

modal, krisis lingkungan dan organisasi, kekhawatiran terus-menerus akan perang

dan terorisme, serta kecurigaan dan skeptisme masyarakat yang diakibatkan oleh

skandal perusahaan telah menyebabkan para eksekutif hari ini mencari peranti


manajemen apa pun baik baru maupun lama yang dapat membantu mereka

menghasilkan yang terbaik dari sumber daya yang terbatas. Pencarian petunjuk ini

dicerminkan oleh membanjirnya berbagai buku, tulisan ilmiah, dan konferensi

yang bertujuan menyelidiki mode dan tren manajemen. Gambar 1 memperlihatkan

perkembangan signifikan dari perspektif manajemen di sepanjang zaman. Masing-

masing perkembangan tersebut akan dibahas di bab ini. Garis waktu menunjukkan

periode dominan dari setiap pendekatan, namun elemen-elemennya masih

digunakan oleh organisasi masa kini. (Daft, 2010: 46)

Sumber : Daft, 2010: 46

Gambar 1 Sejarah Perspektif Manajemen

B. Perspektif Klasik Praktik manajemen dapat dilacak hingga 3000 tahun sebelum masehi,

yakni di zaman organisasi pemerintahan pertama yang dikembangkan oleh bangsa

Sumeria dan Mesir, namun studi formal manajemen relatif masih baru. Studi awal

manajemen yang kita kenal sekarang dimulai dengan apa yang kini disebut

sebagai perspektif klasik (perspektif klasik).

1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Perspektif Klasik

Perspektif Humanistik Perspektif Ilmu Manajemen Teori Sistem

Pandangan Kontingensi Manajemen Kualitas Total

Organisasi Pembelajaran Tempat Kerja Berbasis Teknologi


Perspektif klasik manajemen muncul pada abad kesembilan belas hingga

awal abad kedua puluh. Sistem pabrik yang pertama kali muncul di tahun 1800-an

memunculkan berbagai tantangan yang tidak pernah dihadapi oleh organisasi

sebelumnya. Berbagai persoalan pun muncul yang berkaitan dengan perlengkapan

pabrik, pengelolaan struktur manajerial, pelatihan karyawan (yang sebagian besar

merupakan kaum imigran yang tidak bisa berbahasa Inggris), penjadwalan proses

manufaktur yang rumit, serta ketidakpuasan buruh dan yang menyebabkan

pemogokan.

Berbagai persoalan baru serta perkembangan organisasi-organisasi besar

dan komplek ini menuntut suatu pendekatan baru untuk mengoordinasikan dan

mengontrol, serta subspesies manusia ekonomi baru, yakni manajer profesional

pun terlahir. Antara 1880 dan 1920, jumlah manajer profesional di Amerika

Serikat meningkat dari 161.000 menjadi lebih 1 juta. Para manajer profesional ini

mulai mengembangkan dan menguji berbagai solusi bagi makin banyaknya

tantangan dalam mengorganisasikan, mengoordinasikan, dan mengendalikan

sejumlah banyak orang serta meningkatkan produktivitas pekerja. Maka

perkembangan manajemen modern pun dimulai oleh perspektif klasik.

Perspektif klasik ini mempunyai tiga kajian yang masing-masing memiliki

penekanan yang berbeda: manajemen ilmiah, organisasi birokratis, dan prinsip

administrasi.

1. Manajemen Ilmiah Manajemen ilmiah (scientific management) menekankan pekerjaan dan

praktik manajemen yang berbasis ilmiah sebagai cara untuk meningkatkan

efisiensi dan produktivitas pekerja. Pada akhir tahun 1800-an, seorang insinyur

muda, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), menyarankan bahwa pekerja

dapat disetel ulang seperti mesin, dan peranti fisik dan mental mereka dapat

dikalibrasi untuk memperbaiki produktivitas. Taylor bersikeras bahwa

peningkatan produktivitas berarti manajemen itu sendiri harus berubah, dan lebih

jauh lagi cara berubah tersebut hanya bisa ditentukan oleh penelitian ilmiah. Oleh

karena pemikiran inilah sebutan manajemen ilmiah pun muncul. Taylor

menyarankan bahwa keputusan yang diambil berdasarkan resep dan tradisi lama


harus diganti dengan prosedur tepat yang dirumuskan setelah berbagai situasi

dipelajari secara tunggal.

Falsafah Taylor terangkum dalam pernyataannya,Di masa lampau

manusia menempati posisi terpenting. Di masa depan, sistemlah yang harus

memiliki posisi terpenting. Pendekatan manajemen ilmiah diilustrasikan oleh

proses pembongkaran besi dari lori dan membongkar baja yang sudah

dipersiapkan untuk pabrik Bethlehem Steel di tahun 1898. Taylor menghitung

bahwa dengan pergerakan, peralatan, dan urutan yang tepat, setiap pekerja dapat

mengangkut 47,5 ton besi dan baja per hari, lebih banyak dari 12, 5 ton biasanya.

Ia juga membuat sistem insentif untuk membayar setiap pekerja sebesar 1,85

dolar per hari jika mereka memenuhi target yang baru, lebih besar dari bayaran

sebesar 1,15 dolar sebelumnya. Produktivitas Bethlehem Steel pun meningkat

dalam sekejap.

Meski dikenal sebagai bapak manajemen ilmiah, Taylor tidak sendirian di

bidang ini. Henry Gantt, rekan Taylor membuat Bagan Gantt, sebuah grafik

batang yang mengukur pekerjaan yang telah direncanakan dan diselesaikan

beserta setiap tahap produksi dan waktu yang diperlukan. Dua pionir penting

lainnya di bidang ini adalah pasangan suami-istri Frank B. dan Lillian M.

Gilbreth. Frank B. Gilbreth (1868-1924) menggagas penelitian waktu dan

pergerakan sertabanyak teknik manajemen yang berbeda dengan penelitian

Taylor. Ia mengutamakan efisiensi dan terkenal karena pencariannya akan cara

bekerja terbaik. Meski Frank dikenal lewat karya awalnya yang membahas tukang

batu, karyanya berdampak besar bagi bidang bedah medis karena dapat

mengurangi waktu yang dihabiskan pasien di meja bedah. Para ahli bedah mampu

menyelamatkan banyak nyawa dengan menerapkan hasil penelitian waktu dan

pergerakan. Lillian M. Gilbreth (1878-1972) lebih tertarik dengan aspek

manusiawi dari pekerjaan. Ketika suaminya meninggal di usia 56 tahun, ia

memiliki 12 anak yang berusia 2 hingga 19 tahun. Sebutan ibu manajemen

pantas diraihnya berkat karya-karyanya. Ia menggantikan suaminya dengan

menyampaikan sebuah makalah, melanjutkan seminar dan konsultasi yang mereka

sering adakan, memberi kuliah, dan akhirnya menjadi profesor di Purdue


University. Ia menjadi pionir di bidang psikologi industri dan memberikan

kontribusi penting bagi manajemen sumber daya manusia.

Tabel 1 memperlihatkan ide-ide dasar manajemen ilmiah. Untuk

menggunakan pendekatan ini, para manajer harus membuat metode standar untuk

melakukan setiap pekerjaan, memilih pekerja dengan kemampuan yang sesuai,

mengajarkan metode standar kepada pekerja, membanatu pekerja dan

menghilangkan gangguan, serta memberikan insentif gaji.

Ide-ide manajemen ilmiah yang dirintis Taylor meningkatkan

produktivitas industri luas secara tajam, dan masih penting hingga sekarang.

Sebuah artikel Harvard Business Review baru-baru ini yang membahas inovasi

yang membentuk manajemen modern menempatkan manajemen ilmiah di daftar

12 inovasi berpengaruh. Memang benar, ide menciptakan sistem yang

memungkinkan efisiensi maksimal dan mengorganisasikan pekerjaan agar

mencapai produktivitas maksimal sangat berakar dalam organisasi kita.

Namun, karena mengabaikan konteks sosial dan kebutuhan pekerja,

manajemen ilmiah menimbulkan konflik dan terkadang pertentangan keras yang

makin membesar antara manajer dengan karyawan. Dengan sistem ini, para

pekerja sering merasa dieksploitasi, suatu hal yang sangat bertentangan dengan

harmoni dan kerja sama yang diangankan oleh Taylor dan para pengikutnya.

Tabel 1 Karakteristik Manajemen Ilmiah


Pendekatan Umum Membuat metode standar untuk melakukan setiap pekerjaan. Memilih pekerja dengan kemampuan yang sesuai untuk setiap pekerjaan. Mengajarkan metode standar kepada pekerja. Membantu pekerja dengan merencanakan pekerjaan mereka dan menghilangkan gangguan. Memberi insentif gaji untuk pekerja yang menghasilkan output lebih banyak

Kontribusi Menunjukkan pentingnya kompensasi bagi kinerja. Menggagas penelitian yang saksama terhadap tugas dan pekerjaan. Menunjukkan pentingnya seleksi dan pelatihan personel.

Kritik Tidak mementingkan konteks sosial pekerjaan dan kebutuhan pekerja yang lebih banyak. Tidak mengakui keragaman individu. Cenderung menyeragamkan pekerja serta mengabaikan ide-ide dan saran mereka.


2. Organisasi Birokratis Pendekatan organisasi birokratis (bureaucratic organization), satu

bagian dari perspektif klasik, adalah sebuah pendekatan sistematis yang

berkembang di Eropa dan memandang organisasi sebagai suatu keseluruhan. Max

Weber (1864-1920), seorang ahli dari Jerman, memperkenalkan sebagian besar

dari konsep organisasi birokratis. Hal ini didasari karena pada akhir tahun 1800-

an, banyak organisasi Eropa yang dikelola secara pribadi atau oleh keluarga. Para

karyawan lebih setia kepada individu dan bukan kepada organisasi atau misinya.

Para karyawan pun menjadi pemilik organisasi dan menggunakan sumber daya

untuk kepentingan mereka sendiri, bukan untuk melayani pelanggan. Weber

memiliki visi bahwa organisasi harus dikelola secara impersonal dan rasional.

Bentuk organisasi ini disebut birokrasi. Gambar 2 merangkum keenam

karakteristik birokrasi yang digagas oleh Weber.


Sumber: Diadaptasi dari Max Weber, The Theory of Social and Economic Organizations ed. dan terj. A. M.

Henderson dan Talcott Parsons (New York Free Press, 1947), hlm 328-337

Gambar 2 Karakteristik Birokrasi Ideal Weber

Birokrasi Ideal Pembagian kerja, dengan otoritas dan tanggung jawab yang ditentukan secara jelas Posisi dalam organisasi diatur berdasarkan suatu hierarki otoritas Seleksi dan promosi personel didasarkan pada kualifikasi teknis

Manajer mematuhi aturan dan prosedur yang akan menentukan perilaku yang dapt diandalkan dan diprediksi Tindakan dan keputusan administratif dicatat

Manajemen terpisah dari kepemilikan organisasi


Weber percaya bahwa organisasi yang didasarkan kepada otoritas rasional

akan lebih efisien dan dapat beradaptasi dengan perubahan karena kontinuitas

lebih ditentukan oleh struktur formal dan posisi daripada seseorang, yang bisa

pergi atau meninggal. Bagi Weber, rasionalitas organisasi berarti bahwa seleksi

dan promosi karyawan didasarkan bukan kepada siapa yang kita kenal, namun

menurut pelatihan dan pengalaman. Kontinuitas organisasi bergantung kepada

aturan dan catatan tertulis. Di samping itu, aturan dan prosedur bersifat

impersonal dan berlaku seragam bagi seluruh karyawan. Pembagian tenaga kerja

yang jelas muncul dari definisi yang jelas tentang otoritas dan tanggung jawab,

yang dilegitimasi sebagai tugas resmi. Posisi diorganisasikan dalam sebuah

hierarki, dengan satu posisi berada di bawah posisi lain yang lebih tinggi. Manajer

bergantung bukan kepada kepribadiannya agar berhasil memberi perintah, namun

kepada kekuasaan resmi yang dimungkinkan oleh posisi manajerial.

Istilah birokrasi diartikan negatif oleh organisasi masa kini dan

diasosiasikan dengan aturan dan tinta merah tanpa akhir. Kita semua pernah

dibuat frustasi karena harus mengantri atau mengikuti prosedur konyol. Namun,

aturan dan prosedur birokratis lain telah menjadi cara standar dalam menangani

karyawan. Semua orang diperlakukan dengan setara, dan semuanya mengetahui

aturan yang ada. Fondasi ini memungkinkan banyak organisasi menjadi sangat

efisien

3. Prinsip-prinsip Administratif Kajian perspektif klasik lain dikenal sebagai pendekatan prinsip-prinsip

administratif. Jika manajemen ilmiah mengutamakan produktivitas pekerja

individu, maka pendekatan prinsip-prinsip administratif (administrative

principles) mengutamakan keseluruhan organisasi. Kontributor pendekatan ini di

antaranya adalah Henry Fayol, Mary Parker Follett, dan Chester I. Barnard.

Pada saat Taylor menuliskan hasil penelitiannya tentang manajemen pabrik di

Amerika Serikat, Henry Fayol, orang Perancis, mengkonsolidasikan prinsip-

prinsip organisasinya. Meskipun mereka menulis pada waktu bersamaan, fokus

dari Taylor dan Fayol cukup berbeda. Ide-ide Taylor didasarkan atas penelitian

ilmiah, sedangkan Fayol menuliskan atas dasar pengalamannya bertahun-tahun


sebagai seorang praktisi eksekutif. Fayol mencoba mengembangkan prinsip-

prinsip umum yang dapat diaplikasikan pada semua manajer dari semua tingkatan

organisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukan oleh seorang

manajer. Sedangkan Taylor memusatkan perhatian pada tingkat yang paling

rendah dari organisasi manajemen, yaitu tingkat paling rendah dari sebuah pabrik

(shop level management). (Robbins, 1994 : 39)

Fayol mengusulkan empat belas prinsip yang menurutnya dapat digunakan

secara universal dan dapat diajarkan di sekolah-sekolah dan Universitas-

universitas. Banyak dari prinsip organisasi tersebut, meskipun kurang

keuniversalannya, diikuti secara luas oleh para manajer dewasa ini :

1. Pembagian kerja. Prinsip ini sama dengan "Pembagian kerja Adam Smith.

Spesialisasi menambah hasil kerja dengan cara membuat para pekerja lebih

efisien.

2. Wewenang. Manajer harus dapat memberi perintah. Wewenang

memberikan hak ini kepadanya. Tetapi wewenang berjalan seiring dengan

tanggung jawab. Jika wewenang digunakan, timbullah tanggung jawab. Agar

efektif, wewenang seorang manajer harus sama dengan tangung jawabnya.

3. Disiplin. Para pegawai harus mentaati dan menghormati peraturan yang

mengatur organisasi. Disiplin yang baik merupakan hasil dari kepemimpinan yang

efektif, suatu saling pengertian yang jelas antara manajemen dan para pekerja

tentang peraturan organisasi serta penerapan hukuman yang adil bagi yang

menyimpang dari peraturan tersebut.

4. Kesatuan komando. Setiap pegawai seharusnya menerima perintah hanya

dari seorang atasan.

5. Kesatuan arah. Setiap kelompok aktivitas organisasi yang mempunyai

tujuan sama harus dipimpin oleh seorang manajer dengan menggunakan sebuah

rencana.

6. Mendahulukan kepentingan umum diatas kepentingan individu.

Kepentingan seorang pegawai atau kelompok pegawai tidak boleh mendahulukan

kepentingan organisasi secara keseluruhan.

7. Remunerasi. Para pekerja digaji sesuai dengan jasa yang mereka berikan.

8. Sentralisasi. Ini merujuk kepada sejauh mana para bawahan terlibat dalam


pengambilan keputusan. Apakah pengambilan keputusan itu disentralisasi (Pada

manajemen) atau didesentralisasi (pada para bawahan) adalah masalah proporsi

yang tepat. Kuncinya terletak pada bagaimana menemukan tingkat sentralisasi

yang optimal untuk setiap situasi.

9. Rantai skalar. Garis wewenang dari manajemen puncak sampai ketingkat

paling rendah merupakan rantai skalar. Komunikasi harus mengikuti rantai ini.

Tetapi, jika dengan mengikuti rantai tersebut malah tercipta kelambatan,

komunikasi silang dapat diizinkan jika disetujui oleh semua pihak, sedangkan

atasan harus diberitahu.

10. Tata tertib. Orang dan bahan ahrus ditempatkan pada tempat dan waktu

yang tepat.

11. Keadilan. Para manajer harus selalu baik dan jujur terhadap para

bawahan.

12. Stabilitas masa kerja para pegawai. Perputaran (turnover) pegawai yang

tinggi adalah tidak efisien. Manajemen harus menyediakan perencanaan

personalia yang teratur dan memastikan bahwa untuk mengisi kekosongan harus

selalu ada pengganti.

13. Inisiatif. Para pegawai yang diizinkan menciptakan dan melaksanakan

rencana-rencana kaan berusaha keras.

14. Esprit de corps. Mendorong team spirit akan membangun keselarasan dan

persatuan di dalam organisasi.

Fayol percaya bwa prinsip-prinsip ini harus diterapkan di setiap

organisasi. Ia juga mengidentifikasi lima fungsi atau elemen dasar manajemen:

perencanaan, pengelolaan, pemberian perintah, pengoordinasian, dan

pengendalian. Kelima fungsi ini banyak mendasari pendekatan umum teori

manajemen masa kini.

Mary Parker Follett (1868-1933) mempelajari filsafat dan ilmu politik di

universitas yang kini dikenal dengan sebutan Radcliffe College. Ia bekerja di

banyak bidang, termasuk psikologi sosial dan manajemen. Ia menulis tentang

pentingnya tujuan atasan bersama untuk mengurangi konflik di dalam organisasi.

Karyanya banyak dikenal oleh kalangan bisnis pada masanya, namun sering


diabaikan oleh para ahli manajemen. Ide-ide Follett berseberangan dengan

manajemen ilmiah dan mengalami kebangkitan untuk diterapkan oleh manajer

modern yang tengah menghadapi perubahan besar lingkungan global hari ini.

Pendekatannya terhadap kepemimpinan lebih menekankan pentingnya manusia

daripada teknik. Ia mengingatkan, Jangan terpaku dengan cetak biru Anda, dan

menganalisis dinamika interaksi organisasi manajemen. Ia membahas isu-isu yang

populer di masa ini, seperti etika, kekuasaan, dan cara memimpin yang

mendorong karyawan melakukan yang terbaik. Konsep pemberdayaan, yang lebih

bersifat memfasilitasi daripada mengendalikan karyawan, dan memungkinkan

karyawan untuk bertindak sesuai dengan situasi membuka lapangan baru bagi

studi teoretis yang dilakukan oleh Chester Barnard dan yang lainnya.

Chester I. Barnard (1886-1961) mempelajari ekonomi di Harvard, namun

gagal memperoleh gelar karena tidak mengambil mata kuliah praktik. Ia

kemudian bekerja di departemen statistik AT&T dan pada tahun 1927 menjadi

presiden New Jersey Bell. Salah satu kontribusi terpenting Barnard adalah konsep

organisasi informal. Organisasi informal ada di semua organisasi formal serta

mencakup berbagai kelompok sosial yang terbentuk secara alamiah. Barnard

berpendapat bahwa organisasi bukan mesin dan menekankan bahwa hubungan

informal merupakan kakuatan besar yang dapat membantu organisasi jika dikelola

dengan baik. Kontribusi penting lainnya adalah penerimaan otoritas yang

menyatakan bahwa manusia memiliki kehendak bebas dan bisa memilih untuk

mengikuti perintah manajemen atau tidak. Manusia biasanya mengikuti perintah

karena melihat manfaat positif bagi mereka, tetapi mereka sebenarnya memiliki

pilihan. Para manajer harus memperhatikan hal ini dengan baik karena

penerimaan mereka terhadap otoritas bernilai penting bagi keberhasilan organisasi

di situasi genting.

Keseluruhan perspektif klasik sebagai pendekatan terhadap manajemen

sangat berpengaruh dan melengkapi organisasi dengan kemampuan dasar penting

untuk mencapai produktivitas yang tinggi dan memperlakukan karyawan secara

efektif. Kenyataannya, Amerika Serikat memimpin dunia manajemen dan negara-

negara lain seperti Jepang pun banyak mengadopsi berbagai pemikiran dari

Amerika.


C. Perspektif Humanistik Mary Parker Follett dan Chester Barnard adalah dua pendukung awal dari

perspektif yang lebih humanistik (humanistic perspective) pada manajemen

yang menekankan pentingnya memahami perilaku, kebutuhan, dan sikap manusia

di tempat kerja, di samping interaksi sosial dan proses kelompok. Kita akan

membahas tiga kajian perpektif humanistik, yaitu gerakan hubungan manusia,

perpektif sumber daya manusia, dan pendekatan ilmu perilaku.

1. Gerakan Hubungan Manusia Gerakan hubungan manusia (human relations movement) didasarkan

kepada pemikiran bahwa kontrol paling efektif berasal dari dalam individu

pekerja, bukan dari kontrol ketat dan otoriter. Pemikiran ini mengakui dan

mensponsori langsung tekanan-tekanan sosial demi memberlakukan pekerja

dengan baik. Karya pertama mengenai psikologi industri dan seleksi personel

tidak begitu diperhatikan karena manajemen ilmiah masih mendominasi. Namun

serangkaian penelitian yang dilakukan di perusahaan listrik Chicago, yang

kemudian dikenal sebagai Hawthorne studies, mengubah semua itu.

Sejak tahun 1895 terjadi perseteruan antara penghasil gas dan peralatan

penerangan listrik untuk menguasai pangsa pasar rumahan dan industri. Di tahun

1909, penerangan listrik menang, namun peralatan listrik yang makin efisien

membutuhkan jumlah daya yang lebih kecil. Perusahaan-perusahaan listrik mulai

berusaha untuk meyakinkan pengguna kalangan industri bahwa mereka

memerlukan lebih banyak lampu untuk meningkatkan produktivitas. Ketika

kampanye ini tidak berhasil, peusahaan-perusahaan tersebut mulai menggunakan

eksperimen untuk membuktikan argumentasi mereka. Para manajer meragukan

hasilnya, sehingga Komite Penerangan Industri (CIL) didirikan untuk melakukan

eksperimen tersebut. untuk meningkatkan kredibilitas eksperimen itu, Thomas

Edison pun diangkat sebagai ketua kehormatan CIL. Di satu lokasi eksperimen,


yaitu di instalasi Hawthorne dari Western Electric Company sejumlah peristiwa

menarik terjadi.

Bagian terpenting eksperimen ini melibatkan empat kelompok

eksperimental dan tiga kelompok kontrol. Kelima eksperimen ini menunjukkan

pentingnya faktor selain penerangan dalam meningkatkan produktivitas. Untuk

menyelidiki faktor-faktor ini lebih jauh, beragam eksperimen lain dilakukan. Hasil

penelitian yang paling terkenal, yakni eksperimen Relay Assembly Test Room

(RATR), menimbulkan kontroversi. Di bawah arahan dua orang profesor dari

Harvard, Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger, eksperimen RATR dilakukan

selama hampir enam tahun (10 Mei 1927 sampai dengan 4 Mei 1933) yang dibagi

menjadi 24 periode terpisah. Begitu banyak faktor yang diubah dan begitu banyak

faktor tidak terlihat yang tidak dikontrol oleh para peneliti, sehingga mereka pun

bersilang pendapat tentang faktor-faktor yang benar-benar berpengaruh dalam

meningkatkan kinerja secara umum selama eksperimen tersebut. Namun

mayoritas ahli sepakat dengan satu hal: Uang bukan merupakan faktor penyebab

peningkatan kinerja. Faktor yang paling diyakini menyebabkan peningkatan

kinerja adalah hubungan manusia. Para karyawan memberikan kinerja yang lebih

baik ketika manajer memperlakukan mereka secara positif. Analisis ulang terakhir

terhadap eksperimen ini mengungkapkan bahwa sejumlah faktor berpengaruh

terhadap sebagain karyawan, dan sebagian analisis justru menyatakan bahwa

uanglah faktor yanga paling penting. Wawancara dengan seorang partisipan

eksperimen tersebut menunjukkan bahwa para partisipan eksperimen tersebut

akan mendapatkan tambahan upah yang lebih besar.

Data baru menunjukkan bahwa uang sangat berpengaruh pada eksperimen

Hawthorne. Selain itu, produktivitas pekerja meningkat sebagian karena perasaan

penting yang meningkat dan kebanggaan yang mereka rasakan karena dipilih

dalam eksperimen tersebut. Kontribusi tidak terduga dari eksperimen ini adalah

pemikiran ulang terhadap praktik studi lapangan. Para peneliti dan ahli menyadari

bahwa peneliti dapat mempengaruhi hasil eksperimen jika terlibat terlalu dekat

dengan subjek penelitian. Dalam metodologi penelitian, fenomena ini dikenal

sebagai efek Hawthorne. Subjek penelitian menunjukkan perilaku yang berbeda

karena peneliti pada eksperimen Hawthorne bersikap aktif.


Dari sudut pandang historis, pertanyaan mengenai apakah eksperimen ini

sah secara akademis tidak begitu penting dibandingkan dengan fakta bahwa

eksperimen ini menyebabkan meningkatnya dorongan untuk memandang pekerja

sebagai lebih dari sekedar bentuk lain mesin produksi. Interpretasi yang

menyatakan bahwa kinerja pekerja meningkat jika para manajer memperlakukan

mereka secara positif pun memicu revolusi perlakuan terhadap pekerja untuk

meningkatkan produktivitas pekerja. Meski metodologinya cacat dan

kesimpulannya tidak akurat, hasil eksperimen ini menjadi cikal bakal gerakan

hubungan manusia. Pendekatan ini memengaruhi teori dan praktik manajemen

selama lebih dari seperempat abad, dan keyakinan bahwa hubungan manusia

merupakan pendekatan terbaik untuk meningkatkan produktivitas masih berlaku

hingga sekarang.

2.Perspektif Sumber Daya Manusia Gerakan sumber daya manusia pada awalnya merupakan penerapan pola

pikir di bidang peternakan dalam manajemen sapi yang kenyang akan

menghasilkan lebih banyak susu, dan pekerja yang puas akan bekerja lebih giat.

Lambat laun pemikiran yang lebih mendalam pun berkembang. Perspektif

sumber daya manusia (human resources perspective) tetap berfokus kepada

partisipasi pekerja dan kepemimpinan yang bijaksana, namun penekanannya

bergeser sehingga mencakup tugas harian pekerja. Perspektif ini menggabungkan

aturan perencanaan tugas kerja dengan teori motivasi. Menurut perspektif ini,

pekerjaan harus dirancang sedemikian agar tidak dipandang merendahkan, tetapi

justru memungkinkan pekerja untuk sepenuhnya mengerahkan potensi mereka.

Dua orang kontributor terkenal dari perspektif ini adalah Abraham Maslow dan

Douglas McGregor.

Abraham Maslow (1908-1970), seorang praktisi psikologi, mengamati

bahwa masalah pasien biasanya muncul dari ketidakmampuan mereka dalam

memenuhi kebutuhan. Oleh karenanya, ia menggeneralisasi hasil pengamatannya

dan menggagas hierarki kebutuhan. Hierarki Maslow dimulai dari kebutuhan

fisiologis hingga keamanan, perasaan memiliki, kepercayaan diri, dan akhirnya

aktualisasi diri.


Gambar 3 Hirarki Kebutuhan Maslow

Douglas McGregor (1906-1964) tidak puas dengan perspektif hubungan

manusia ketika ia menjadi rektor Antioch College di Ohio. Ia mempertanyakan

perspektif klasik maupun asumsi hubungan manusia mengenai perilaku manusia.

Berdasarkan pengalamannya sebagai manajer dan konsultan, latar belakang

pendidikannya di bidang psikologi, dan pengaruh karya Maslow, McGregor

merumuskan Teori X dan Teori Y, yang dijelaskan pada Tabel 2, Ia yakin bahwa

perspektif klasik didasarkan kepada asumsi-asumsi Teori X mengenai pekerja. Ia

juga yakin bahwa Teori Y yang sedikit dimodifikasi cocok dengan perspektif

hubungan manusia awal. Dengan perkataan lain, perspektif hubungan manusia

tidak berkembang lebih jauh. McGregor menggagas Teori Y sebagai perspektif

yang lebih realistis terhadap pekerja dalam memperbaiki pemikiran manajemen.


Tabel 2 Teori X dan Teori Y

Apa implikasi dari Teori X dan Teori Y McGregor terhadap teori organisasi/

McGregor berargumentasi bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih disukai dan

asumsi-asumsi itu harus dapat membimbing para manajer dalam merancang

organisasi mereka dan dalam meotivasi pegawai-pegawainya. Gairah yang besar

pada permulaan tahun 1960-an, bagi pengambilan keputusan partisipatif,

penciptaan pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang para pekerja, serta

pengembangan hubungan antar kelompok yang baik dapat ditelusuri dari saran

McGregor agar manajer mengikuti asumsi-asumsi Teori Y.(Robbins, 1994: 44)

3. Pendekatan Ilmu Perilaku Pendekatan ilmu perilaku (behavioral sciences approach) menggunakan

metode ilmiah dan memanfaatkan sosiologi, psikologi, antropologi, ekonomi,

Asumsi Teori X pada dasarnya manusia tidak suka bekerja dan akan menghindarinya jika dapat. Oleh karena pada dasarnya tidak suka bekerja, maka manusia harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan, atau

diancam dengan hukuman agar mereka memberikan upaya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.

Kebanyakan manusia memilih untuk diarahkan, ingin menghindari dari tanggung jawab, tidak banyak berambisi, dan paling menginginkan keamanan.

Asumsi Teori Y Kerja fisik dan mental merupakan sesuatu yang alamiah, sama halnya dengan bermain dan beristirahat.

Pada dasarnya manusia tidak membenci bekerja. Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan satu-satunya cara agar manusia bekerja untuk mencapai

tujuan organisasi. Manusia akan mengarahkan dan mengendalikan diri mereka sendiri jika mereka berkomitmen untuk mencapai tujuan.

Dalam kondisi yang tepat, kebanyakan manusia tidak hanya belajar untuk menerima tanggung jawab, tetapi juga untuk mendapatkannya.

Kemampuan untuk memanfaatkan imajinasi, orisinalitas, dan kreativitas untuk memecahkan masalah-masalah dalam organisasi yang dimiliki secara merata oleh semua orang.

Dalam kehidupan industrial modern, potensi intelektual dari kebanyakan manusia baru dimanfaatkan sebagian kecil saja.

Sumber: Douglas McGregor, The Human Side Enterprise (New York: McGraw-Hill), hlm. 33-48.


serta disiplin ilmu lain untuk mengembangkan teori mengenai perilaku dan

interaksi manusia dalam konteks organisasi. Pendekatan ini dapat ditemui di

hampir semua organisasi. Ketika mengadakan penelitian untuk merumuskan

berbagai tes standar, wawancara, dan profil karyawan yang paling cocok untuk

digunakan dalam perekrutan karyawan baru.

Satu contoh teknik manajemen berbasis pendekatan ilmu perilaku adalah

pengembangan organisasi (organization development OD). Pada tahun 1970-an,

pengembangan organisasi berkembang menjadi bidang tersendiri yang

menerapkan ilmu perilaku untuk meningkatkan kesehatan dan efektivitas

organisasi lewat kemampuannya menghadapi perubahan, mempererat hubungan

internal, dan meningkatkan kemampuan dalam memecahkan masalah. Sejak saat

itu, teknik dan konsep pengembangan organisasi diperluas untuk menangani

organisasi dan lingkungan yang makin kompleks, dan pengembangan organisasi

masih menjadi pendekatan penting bagi para manajer. Konsep lain yang berakar

kepada ilmu perilaku adalah matriks organisasi, tim-tim yang mengelola diri

mereka sendiri, pemikiran budaya perusahaan, dan manajemen dengan cara

berkeliling. Lebih jauh, pendekatan ilmu perilaku telah memengaruhi sebagian

besar peranti, teknik, dan pendekatan yang diterapkan para manajer di organisasi

sejak tahun 1970-an.

D. Perspektif Ilmu Manajemen Perang Dunia II banyak menyebabkan perubahan manajemen. Banyak dan

rumitnya masalah mengubah yang berhubungan dengan perang global modern

menghadap para pengambil keputusan manajerial dengan kebutuhan akan peranti

yang lebih canggih dari sebelumnya. Perspektif ilmu manajemen (management

science perspective) berkembang untuk menangani persoalan ini. Perspektif ini

dibedakan oleh penerapan ilmu matematika, statistik, dan teknik-teknik kuantitatif

lain dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah manajemen. Selama

Perang Dunia II, berbagai tim yang beranggotakan para ahli matematika, ahli

fisika, dan ilmuwan lain dibentuk untuk memecahkan masalah-masalah militer.

Oleh karena masalah-masalah tersebut sering berhubungan dengan memindahkan


sejumlah besar barang dan orang dengan cepat dan efisien, teknik-tekniknya dapat

diterapkan oleh perusahaan-perusahaan berskala besar.

Buku Concept of the Corporation yang ditulis pada tahun 1946 oleh ahli

manajemen Peter Drucker banyak memicu meningkatnya penelitian akademis di

bidang bisnis dan manajemen. Dengan mengadopsi teknik-teknik yang dibuat

untuk keperluan militer, para ahli mulai menggagas berbagai peranti matematis

bagi para manajer perusahaan, seperti penerapan pemrograman linier untuk

mengoptimalkan operasi, kontrol proses statistik di bidang manajemen, dan model

harga aset modal.

Penelitian operasi berkembang dari kelompok-kelompok militer di Perang

Dunia II (yang disebut tim riset operasional di Inggris, dan tim riset operasi di

Amerika Serikat). Bidang ini terdiri atas pembuatan model matematika dan

penerapan teknik-teknik kuantitatif lain untuk memecahkan masalah-masalah

manajerial.

Manajemen operasi adalah bidang manajemen yang berspesialisasi dalam

produksi fisik barang atau jasa. Para spesialis manajemen operasi menggunakan

teknik-teknik kuantitatif untuk memecahkan masalah-masalah manufaktur.

Beberapa metode yang lazim dipakai adalah perkiraan, pemodelan inventori,

pemrograman linier dan nonlinier, teori antrian, penjadwalan, simulasi, dan

analisis impas.

Teknologi informasi (TI) merupakan bagian dari perspektif ilmu

manajemen, yang banyak tercermin dalam sistem informasi manajemen. Sistem

ini dirancang untuk memberikan informasi yang relevan bagi para manajer secara

cepat dan hemat. Belakangan teknologi informasi di organisasi telah berkembang

sehingga mencakup intranet dan ekstranet, di samping berbagai peranti lunak

yang membantu para manajer dalam memperkirakan biaya, merencanakan dan

mengawasi produksi, mengelola proyek, mengalokasikan sumber daya, atau

menjadwalkan karyawan. Mayoritas organisasi di masa kini memiliki departemen

teknologi informasi khusus yang menerapkan teknik-teknik ilmu manajemen

untuk memecahkan masalah-masalah organisasi yang kompleks.


LATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah

latihan berikut!

1. Apa alasan bagi kita untuk memahami berbagai perspektif dan pendekatan

dalam teori organisasi dan manajemen

2. Berikan contoh praktek praktek prinsip manajemen ilmiah pada organisasi

saat ini, apa kelebihan dan kekuarangan dari perspektif manajemne ilmiah

tersebut menruut anda

3. Sebutkan 14 prinsip administrasi dari Fayol dan jelaskan

4. Dua kontributor besar dari perspektif sumber daya manusia adalah

Douglas Mc Gregor dan Abraham Maslow , uraikan pemikiran dari dua

tokoh tersebut

5. Apa yang melatarbelakangi perspektif ilmu manajemen dan kontribusi lmu

apa saja yang muncul dalam perspektif ini.

Daftar Pustaka

Daft, Richard L. 2010. Era Baru Manajemen. Buku 1. Diterjemahkan oleh Tita Maria Kanita. Jakarta : Salemba Empat

Kast, Fremont E & James Rosenzweig. 2002. Organisasi dan Manajemen jilid

2. Diterjemahkan oleh Hasyimi Ali. Jakarta : Bumi Aksara Kusdi. 2009. Teori Organisasi dan Administrasi. Jakarta : Salemba Humanika Robbins, Stephen P. 1994. Teori Organisasi : Struktur, Desain dan Aplikasi.

Diterjemahkan oleh Jusuf Udaya. Jakarta :Arcan


K E G I A T A N B E L A J A R 2

PENDEKATAN PENDEKATAN DALAM ORGANISASI & MANAJEMEN SAMUN JAJA RAHARJA ----------------------------------------------------------------------------------------

A. Beberapa Kecenderungan Historis Terkini Konsep-konsep baru bermunculan setelah Perang Dunia II, diiringi oleh

menguatnya minat akan aspek manusiawi dari manajemen, seperti dinamika tim

dan kelompok serta konsep-konsep lain yang berhubungan dengan perspektif

humanistik, sebagaimana dibahas sebelumnya. Dari beberapa pendekatan yang

telah kita bahas, perspektif humanistik masih paling mendominasi dari tahun

1950-an hingga sekarang. Tiga konsep baru yang berkembang adalah teori sistem,

pandangan kontingensi, dan manajemen kualitas total (total quality management

TQM). (Daft, 2010 : 61)

B. Teori Sistem Sistem (system) adalah kumpulan bagian yang saling terhubung dan

berfungsi sebagai suatu sistem kesatuan untuk mencapai tujuan yang sama. Suatu

sistem berfungsi dengan cara-cara tertentu, dan menghasilkan kembali keluaran ke

lingkungan eksternal. Gambar 1 memperlihatkan teori sistem (system theory)

dasar dari organisasi. Teori ini terdiri atas lima komponen masukan, proses

perubahan, keluaran, umpan balik, dan lingkungan. Masukan adalah sumber daya

materi, manusia, keuangan, atau informasi yang digunakan untuk menghasilkan

barang dan jasa. Proses perubahan adalah teknologi produksi yang digunakan

oleh manajemen untuk mengubah masukan menjadi keluaran. Keluaran meliputi

barang dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi. Umpan balik adalh pengetahuan

tentang hasil-hasil yang memengaruhi seleksi masukan pada siklus proses

selanjutnya.


Lingkungan yang meliputi organisasi mencakup kekuatan-kekuatan sosial, politik,

dan ekonomi yang telah dibahas sebelumnya.

Beberapa pemikiran teori sistem berpengaruh besar terhadap pemikiran

manajemen, yakni meliputi sistem terbuka dan tertutup, sinergi, dan saling

ketergantungan antarsubsistem.

Sumber : Daft, 2010 : 61 Gambar 1 Perspektif Sistem Organisasi

Sistem terbuka (open system) harus berinteraksi dengan lingkungan

untuk bertahan hidup, sementara sistem tertutup (closed systems) tidak harus

berinteraksi dengan lingkungan. Menurut perspektif ilmu manajemen dan

perspektif klasik, organisasi sering dipandang sebagai sistem tertutup. Menurut

perspektif ilmu manajemen, asumsi sistem tertutup tanpa gangguan dari luar

terkadang digunakan untuk menyederhanakan masalah-masalah dalam analisis

kuantitatif. Kenyataannya, semua organisasi adalah sistem terbuka, dan harga

yang harus dibayar karena mengabaikan lingkungan adalah kegagalan.

Keluaran Masukan

Proses Perubahan Manajemen/Teknologi Sumber daya informasi

Sumber daya keuangan

Sumber daya material Sumber daya manusia

Kepuasan pelanggan Barang/jasa

Untung/rugi

Lingkungan

Lingkungan

Umpan balik


Sinergi (synergy) berarti bahwa suatu keseluruhan lebih besar daripada

jumlah bagian-bagiannya. Ketika sebuah organisasi didirikan, sesuatu yang baru

lahir ke dunia. Manajemen, koordinasi, dan produksi yang sebelumnya tidak ada

kini menjadi ada. Unit-unit organisasi yang bekerja sama dapat mencapai lebih

dari pada apa yang dapat dicapai oleh masing-masing unit tersebut secara sendiri.

Departemen penjualan bergantung pada departemen produksi, demikian pula

sebaliknya.

Subsistem-subsistem (subsystems) saling bergantung sebagai bagian dari

sebuah sistem. Perubahan di satu bagian organisasi berpengaruh terhadap bagian-

bagian lain. Organisasi harus dikelola sebagai suatu kesatuan yang terkoordinasi.

Para manajer yang memahami saling ketergantungan antarsubsistem berat untuk

membuat perubahan yang mengabaikan dampak subsistem terhadap organisasi

sebagai suatu keseluruhan. Ambil contoh keberhasilan Toyota dalam menerapkan

sistem kontrol persediaan tepat pada waktunya, yang bertujuan untuk

mempertahankan inventori serendah mungkin. Para manajer tahu bahwa cara

terbaik untuk membuat sistem tersebut bekerja adalah dengan membuat karyawan

pabrik mengontrol aliran bahan baku. Oleh karenanya, perubahan di bidang

produksi mengharuskan Toyota untuk mengubah budaya dan strukturnya. Toyota

melakukan desentralisasi proses pengambilan keputusan sehingga karyawan yang

melakukan pekerjaan itu diberdayakan (untuk memilih cara mencapai tujuan

tersebut. Nilai-nilai budaya diubah guna mendorong setiap karyawan agar berpikir

kreatif dalam meningkatkan kinerja bagiannya di organisasi dan memandang

masalah sebagai peluang untuk belajar dan meningkatkan diri.

Sebagai mana diperlihatkan oleh Toyota, jika para manajer belajar berpikir

secara sistemis, mereka memiliki senjata ampuh untuk mengubah hasil dan

meningkatkan kinerja. Berpikir secara sistemis (systemic thinking) berarti

melihat elemen-elemen yang berbeda dari situasi dan juga interaksi antarelemen

tersebut. Asumsi dasar dari berpikir secara sistematis adalah bahwa semua hal di

dunia ini berpengaruh dan dipengaruhi oleh hal-hal di sekelilingnya. Sebagai

contoh, semua manajer tahu bahwa harga, biaya, volume, kualitas, dan laba saling

terkait. Mengubah salah satu berarti mengubah yang lainnya. Namun, kebanyakan

manajer cenderung berpikir analitis dengan menguraikan sesuatu menjadi elemen-


elemennya. Berpikir sistemis melangkah lebih jauh. Untuk berpikir secara

sistematis, para manajer tidak hanya melihat bagian-bagian yang berbeda dari

suatu sistem atau situasi, tetapi juga melihat contoh antarbagian tersebut, yang

terus-menerus berubah dan saling mengubah satu sama senantiasa berlainan.

Proses pemikiran para manajer untuk menangani masalah dan situasi sangat rumit

yang tidak dimungkinkan dengan berpikir analitis. (Daft, 2010: 63)

P

Sumber: Daft, 2010: 63

Gambar 2 Manajemen Kontingensi

C. Pandangan Kontingensi Perluasan terkini dari pemikiran manajemen adalah pandangan

kontingensi (contingency view). Perspektif klasik merupakan pandangan

universalis. Konsep-konsep manajemen diangggap bersifat universal, yaitu apa

pun yang berhasil diterapkan di satu organisasi (gaya kepemimpinan, struktur

birokratis) dapat diterapkan di organisasi lain. Akan tetapi, dalam ilmu harus ada

alternatif pandangan lain. Dalam pandangan yang disebut pandangan kasus ini,

setiap situasi dianggap bersifat unik. Prinsip-prinsip tidak bersifat universal dan

kita belajar mengenai manajemen dengan menghadapi banyak situasi kasus. Para

manajer bertugas menentukan metode mana yang dapat digunakan di setiap situasi

yang baru.

Untuk mengintegrasi pandangan-pandangan ini, dikembangkanlah

pandangan kontingensi, sebagaimana diperlihatkan pada gambar Di sini

Setiap situasi bersifat Ada cara yang paling tepat.

Pandangan Kontingensi Fenomena dalam organisasi terjadi secara logis. Manajer membuat dan menerapkan respons serupa terhadap jenis persoalan yang sama.

Pandangan kasus

Pandangan universalis


pandangan-pandangan lain tidak dianggap benar sepenuhnya, melainkan terdapat

sejumlah kontingensi atau variabel yang dapat membantu manajemen dalam

mengenali dan memahami berbagai situasi. Pandangan kontingensi menyatakan

bahwa apa yang berhasil di suatu situasi mungkin tidak akan berhasil di situasi

lain. Kontingensi berarti bahwa satu hal bergantung kepada hal-hal lain dan cara

manajer merespons suatu situasi ditentukan oleh kontingensi utama dalam situasi

tersebut.

Salah satu contoh kontingensi penting adalah posisi organisasi di industri.

Struktur organisasi yang efektif bagi perusahaan Internet seperti Google tidak

akan berhasil untuk produsen mobil seperti Ford. Sebaliknya, menurut sasaran

(management-by-objective) yang berhasil dengan baik di suatu perusahaan

manufaktur mungkin tidak tepat jika diterapkan di sistem sekolah. Ketika para

manajer belajar mengenali pola dan karakteristik penting dari organisasi mereka,

mereka dapat menyesuaikan berbagai solusi bagi karakteristik-karakteristik

tersebut. (Daft, 2010: 63 -64)

D. Manajemen Kualitas Total Pembahasan mengenai kualitas adalah konsep lain yang termasuk ke

dalam pemikiran manajemen. Gerakan kualitas erat kaitannya dengan perusahaan-

perusahaan Jepang, meskipun pemikiran ini muncul sebagian sebagai hasil dari

pengaruh Amerika setelah Perang Dunia II. Pemikiran W. Edward Deming, yang

dikenal bapak gerakan kualitas, pada awalnya tidak begitu diperhatikan di

Amerika Serikat, namun Jepang justru mengadopsi dan memodifikasi teorinya

untuk membantu mereka membangun kembali industri mereka menjadi kekuatan

yang mendunia. Perusahaan-perusahaan Jepang mengambil jalan yang sangat

berlainan dengan model Amerika dengan setahap demi setahap beralih kepada

pendekatan terhadap kontrol kualitas berorientasi pemeriksaan kepada pendekatan

yang mengutamakan keterlibatan karyawan dalam mencegah masalah kualitas.

Di tahun 1980-an dan 1990-an, manajemen kualitas total (total quality

management TQM) yang berfokus untuk mengelola keseluruhan organisasi

dalam memberikan kualitas kepada pelanggan menjadi senjata andalan para

manajer Amerika dalam menghadapi persaingan global. Pendekatan ini


menyertakan nilai-nilai kualitas ke setiap aktivitas di suatu perusahaan dengan

para pekerja di garis depan terlibat secara aktif dalam proses tersebut. empat

elemen penting dari manajemen kualitas adalah keterlibatan karyawan, fokus

kepada pelanggan, tolak ukur, dan perbaikan berkelanjutan.

Keterlibatan karyawan berarti bahwa untuk mencapai kualitas tinggi,

seluruh organisasi harus berpartisipasi dalam mengontrol kualitas. Semua

karyawan berfokus kepada pelanggan, dan perusahaan mencari tahu apa yang

diinginkan oleh pelanggan dan mencoba memenuhi kebutuhan dan ekspektasi

mereka. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah suatu proses yang

dilakukan oleh perusahaan untuk mencari tahu bagaimana perusahaan lain

melakukan apa yang mereka lakukan dengan lebih baik untuk ditiru atau

diperbaiki. Perbaikan berkelanjutan adalah penerapan perbaikan rutin dalam

jumlah yang kecil secara bertahap di semua bidang organisasi. Meski TQM bukan

merupakan resep sekali pakai, namun perusahaan-perusahaan seperti General

Electric, Texas Instruments, Proctor & Gamble, dan DuPont memperoleh hasil

yang menakjubkan di bidang efisiensi, kualitas, dan kepuasan pelanggan melalui

manajemen kualitas total. TQM masih menjadi bagian penting dari organisasi di

masa ini, dan para manajer khususnya menganggap tolak ukur sebagai teknik

manajemen yang sangat efektif dan memuaskan.

Beberapa perusahaan saat ini mengejar target kualitas yang sangat

ambisius untuk menunjukkan komitmen mereka dalam meningkatkan kualitas.

Sebagai contoh, Six Sigma, yang dipopulerkan oleh Motorola dan General

Elektric, menargetkan tidak lebih dari 3,4 produk cacat per satu juta produk.

Namun, TQM juga merupakan pendekatan yang luas terhadap kontrol kualitas

yang menekankan upaya tidak kenal lelah yang dibarengi disiplin untuk

menghasilkan kualitas yang tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

E. Pemikiran Manajemen Inovatif Di Masa Sulit Semua ide dan pendekatan yang telah dibahas pada bab ini berkombinasi

dan membentuk manajemen modern. Buku terbaru mengenai pemikiran

manajemen mengindikasikan bahwa banyak ide dan teknik yang digunakan di

masa sekarang berakar pada perspektif-perspektif historis ini. Selain itu, konsep-


konsep inovatif senantiasa muncul untuk menghadapi tantangan manajemen di

masa sulit ini. Organisasi bereksperimen dengan cara-cara baru dalam mengelola

yang dapat lebih menjawab tuntutan lingkungan dan pelanggan masa kini. Dua

inovasi manajemen terbaru adalah pergeseran pada organisasi pembelajaran dan

mengelola tempat kerja berbasis teknologi.

F. Organisasi Pembelajaran Salah satu tantangan terbesar bagi para manajer masa kini adalah membuat

orang lain berfokus kepada perubahan adaptif untuk menjawab berbagai tuntutan

lingkungan yang tidak menentu dan berubah dengan cepat. Beberapa masalah hari

ini muncul dengan solusi siap pakai, dan menuntut seluruh anggota perusahaan

untuk berpikir dengan cara baru dan mempelajari nilai-nilai dan perilaku baru.

Tuntutan ini memerlukan pendekatan baru terhadap manajemen dan jenis

organisasi baru.

Para manajer mulai berpikir mengenai konsep organisasi pembelajaran

setelah Peter Senge menulis bukunya, The Fifth Discipline: The Art and Practice

of Learning Organizations. Senge menggambarkan jenis perubahan yang harus

dilakukan oleh para manajer untuk membantu organisasi mereka beradaptasi di

dunia yang makin kompleks. Pemikiran ini lambat laun berkembang hingga

menggambarkan karakteristik organisasi itu sendiri. Organisasi pembelajaran

(learning organization) dapat didefinisikan sebagai organisasi yang di dalamnya

semua orang berupaya mengenali dan memecahkan masalah, sehingga

memungkinkan organisasi tersebut untuk senantiasa bereksperimen, berubah, dan

melakukan peningkatan guna meningkatkan kemampuan berkembang, belajar,

dan mencapai tujuannya.

Pemikiran penting dalam organisasi jenis ini adalah pemecahan masalah,

yang berseberangan dengan organisasi tradisional yang mengutamakan efisiensi.

Dalam organisasi pembelajaran semua karyawan mengamati masalah, seperti

bagaimana memahami kebutuhan pelanggan khusus. Karyawan juga memecahkan

masalah, yang berarti menggabungkan berbagai hal secara unik untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan. Manajer-manajer terbaik masa kini mengetahui bahwa


keuntungan kompetitif yang berkelanjutan hanya bisa diraih lewat pengembangan

kapasitas belajar dari seluruh anggota organisasi. (Daft, 2010: 65 66)

G. Mengelola Tempat Kerja Berbasis Teknologi Peralihan menuju organisasi pembelajaran berbarengan dengan transisi

menuju tempat kerja berbasis teknologi yang tengah berlangsung. Hari ini banyak

karyawan yang mengerjakan sebagian besar pekerjaan mereka dengan komputer

dan bahkan bekerja dalam tim virtual yang terhubung secara elektronik dengan

kolega mereka di seluruh dunia. Bahkan di pabrik-pabrik yang menghasilkan

produk fisik, mesin-mesin telah mengambil alih pekerjaan rutin dan seragam,

sehingga para pekerja pun dapat menggunakan pikiran dan kemampuan mereka

dengan lebih leluasa. Lebih jauh, perusahaan-perusahaan memanfaatkan teknologi

untuk tetap terhubung dengan pelanggan dan berkolaborasi dengan organisasi lain

dalam skala yang sangat luas.

H. Manajemen Rantai Pasokan (supply chain management) Manajemen Rantai Pasokan adalah proses mengelola rantai urutan

pemasok dan pembeli, mengurusi semua tahap pemrosesan dari memperoleh

bahan baku hingga mendistribusikan barang jadi kepada pelanggan akhir.

Tampilan 2.7 mengilustrasikan model rantai pasokan sederhana. Rantai pasokan

adalah jaringan yang tersusun dari bisnis dan individu yang terhubung melalui

aliran barang atau jasa. Di masa ini banyak organisasi yang mengelola rantai

pasokan dengan menggunakan teknologi elektronik. Di industri ritel, Wal-Mart

menggunakan teknologi rantai pasokan digital sebagai senjata dalam persaingan

untuk memperluas usahanya di AS secara lebih cepat, dan kini mencoba

melakukan hal serupa di seluruh dunia. Sebagai contoh, para manajer Wal-Mart di

India berinvestasi untuk rantai pasokan efisien yang dapat menghubungkan petani

dan produsen kecil secara elektronik, sehingga memaksimalkan keuntungan bagi

kedua pihak.


Sumber: Diadaptasi dari Exhibit pada Proyek Global Supply Chain Games, Delfi University dan Maryland University, R. H. Smith School of Business, http://www.gscg.com:8080/opencms/default/gscg/images/supply_chain.gif (diakses 6 Februari 2008).

Gambar 3 Rantai Pasokan Organisasi Ritel

I. Manajemen Hubungan Pelanggan

Salah satu penerapan teknologi yang paling populer dewasa ini adalah

manajemen hubungan pelanggan. Manajemen hubungan pelanggan (consumer

relationship managemen CRM) memanfaatkan teknologi informasi modern

untuk berhubungan dengan pelanggan serta mengumpulkan dan mengelola data

pelanggan dalam jumlah besar. Data ini dapat membantu para karyawan dan

manajer untuk bertindak sesuai dengan masukan pelanggan, mengambil

keputusan yang lebih tepat, dan memberikan pelayanan yang lebih baik. Sebagai

contoh, ketika kita menginap di hotel Marriott, kemungkinan besar petugas front

office-nya masih mengingat permintaan Anda sebelumnya, seperti ranjang ukuran

besar, kamar bebas rokok, dan akses Internet di kamar Anda.

Minat akan CRM meningkat secara dramatis hanya dalam beberapa tahun.

Managers Shoptalk memperlihatkan bahwa CRM merupakan peranti manajemen

kedua paling populer, yakni sebanyak 84 persen. Hanya 35 persen saja perusahaan

Pemasok Manufaktur Distributor Ritel

Aliran Produk


yang menggunakan CRM di tahun 2000. Betapa pesat perubahan yang terjadi.

Memenuhi kebutuhan dan minat pelanggan adalah tujuan utama organisasi, dan

menggunakan CRM untuk memberikan apa yang diinginkan oleh pelanggan dapat

meningkatkan pelayanan dan kepuasan pelanggan.

J. Outsourcing Teknologi informasi juga ikut menyebabkan maraknya penerapan

outsourcing, yaitu mengontrak organisasi lain untuk melakukan fungsi atau

kegiatan tertentu yang mampu melakukannya secara efisiensi biaya. Perusahaan-

perusahaan dewasa ini makin marak melakukan outsourcing agar dapat

mencadangkan dana untuk berinvestasi di bidang penelitian dan inovasi jangka

panjang. Seperti manajemen rantai pasokan dan CRM, outsourcing bukan hanya

mengharuskan para manajer untuk berteknologi, tetapi juga untuk belajar

mengelola jejaring hubungan-hubungan yang bersifat kompleks. Hubungan-

hubungan ini dapat melampaui batas-batas fisik organisasi, yakni terbangun

melalui jaringan elektronik yang fleksibel antara perusahaan dengan karyawan,

pemasok, rekan, pelanggannya.

K. Knowledge-Based Theory Knowledge based theory of the firm menekankan bahwa kemampuan

perusahaan untuk mengelola pengetahuan lebih efisien dibandingkan yang

mungkin dibandingkan oleh struktur organisasi tipe lain. (Conner, 1991; Kogut &

Zander, 1992, 1993, 1996; Conner & Prahalad, 1996; Foss, 1996; Grant, 1996a,

1996b; Madhok, 1996; Nahapiet & Ghoshal, 1998; Nickerson & Zenger, 2004

dalam Miles, 2012 : 153) Dengan kata lain organisasi adalah entitas sosial yang

menggunakan dan menyimpan pengetahuan internal, kompetensi dan kapabilitas

yang vital untuk kelangsungan hidup, pertumbuhan dan kesuksesan perusahaan

(Hakanson,2010).

Teori (knowledge based theory) membuat sebuah perbedaan kuat antara

tacit knowledge (apa yang seseorang ketahui hanya didalam pikiran mereka

sendiri) dan explicit Knowledge (apa yang didalam domain publik) (Nelson &


winter, 1982; Polanyi, 1996). Tacit berasal dari kata latin tacitus yang berarti

diamlah (be silent). Secara sederhana tacit berarti pengetahuan personal yang

dimiliki seseorang. Gabungan antara knowledge, experience, insight, dan wisdom

pribadi. Tacit hanya ada dikepala dan hidup didunia ide imajinasi individu.

Explicit knowledge adalah pengetahuan yang telah di artikulasikan sehingga lebih

terstruktur dan dapat disimpan, serta dapat dipindahkan ke siapapun dengan

mudah. Bentuk dari explicit knowledge, meliputi : manual, dokumen, dan

prosedur. .

Bagaimana organisasi mengelola ketersediaan pengetahuan mereka

dapat menentukan kesuksesan atau kegagalan mereka. Sebagai contoh,

perusahaan yang lebih efektif daripada perusahaan lain dalam menemukan,

mengabsorpsi, dan mengeksploitasi pengetahuan baru, baik dari dalam ataupun

luar lingkungannya akan cenderung berpeforma lebih baik dari pesaing mereka

(Martin-de-Castro, Delgado-Verde, Lopez-Saez, & Navas-Lopez, 2011 dalam

Miles, 2012: 154). Libeskind (1996) berpendapat bahwa perusahaan yang dapat

melindungi pengetahuan explisit mereka, akan berpeforma lebih baik daripada

perusahaan yang tidak dapat melindunginya. Organisasi dapat melindungi.

pengetahuan mereka dengan mendesain pekerjaan dimana setiap individu tidak

dapat melihat seluruh gambar dari sebuah proses, menggunakan kontrak kerja,

dan perjanjian rahasia untuk memperlambat penyebaran rahasia perusahaan, dan

memaksakan biaya pada karyawan yang meninggalkan perusahaan, seperti

melalui kompensasi yang ditangguhkan (rencana pensiun, opsi saham, dan

seterusnya)

Teori ini berasumsi bahwa pengetahuan diciptakan, disimpan dan

digunakan oleh setiap individu dan tidak oleh organisasi secara keseluruhan.

Koordinasi dan mengintegrasikan pengetahuan ini yang dimiliki oleh beragam

individual merupakan tugas yang sulit bagi manager. Grant (1996b)

mendeskripsikan empat mekanisme untuk mengintegrasikan pengetahuan khusus

(spesial) yang dimiliki setiap individu : (1) aturan dan arahan (prosedur, rencana,

kebijakan dan praktek); (2) sequencing (waktu schedule yang beragam); (3)

Rutinitas (ragam kebiasaan perusahaan yang kompleks) dan (4) pemecahan


masalah kelompok dan pengambilan keputusan (komunikasi sosial yang

melibatkan diskusi, sharing, dan mempelajari kemudian mengambil tindakan).

Empat mekanisme untuk koordinasi dan mengintegrasi individu level

pengetahuan individus semuanya tergantung pada keberadaan dari common

knowledge. Common knowledge mengacu pada pada unsur-unsur pengetahuan

yang setiap orang didalam organisasi harus disadari. Common knowledge penting

di dalam sebuah organisasi karena memungkinkan setiap orang untuk berbagi

pengetahuan yang tidak umum. Berbagai jenis pengetahuan umum termasuk

bahasa, simbol komunikasi (literasi, angka, program software), berbagi

pengetahuan khusus, berbagai makna (berbagai metafora, analogi dan cerita), dan

pengakuan dan saling menyesuaikan dengan karyawan lain (Grant, 1996b).

Hirarki yang kompleks dalam organisasi dapat menghambat berbagi pengetahuan

umum ketika pengetahuan disimpan dalam tingkat terpisah dan jauh di dalam

hirarki.

Kritik dan Tinjauan dari Teori Knowledge based theory dikritik karena tidak cukup mendefinisikan

istilah pengetahuan (Balconi et al., 2007; Kogut & Zander, 1993). Formula

original dari teori memperlakukan pengetahuan sebagai objek sumber perusahaan

seperti properti perusahaan lainnya. Namun, formulasi yang lebih baru dari

pengetahuan memperlakukan konsep sebagai sesuati yang dipelajari, dibagi,

diproduksi, dan dimanfaatkan oleh komunitas manusia. Kemudia lebih hati-hati

mendiskusikan untuk membedakan antara pengetahuan dan mengetahui

(Polanyi, 1996), tapi peneliti masih tidak setuju dengan bagaimana pengetahuan

dikonseptualisasikan dan di operasionalisasikan (Ancori et al., 2000: Hakanson,

2007).

Teori ini juga dikiritik untuk asumsi bahwa pengetahuan didalam perusahaan

dapat dibagi dan digunakan lebih murah dibandingkan pegetahuan antar

perusahaan.


Implikasi Bagi Para Manajer

Menurut knowledge based theory , sebuah organisasi hanya dapat sukses

dengan mengembangkan kemampuan untuk memperoleh, menghasilkan,

menyimpan, dan menggunakan pengetahuan lebih baik dari pesaing (kompetitor).

Pengertian pengetahuan meliputi semua yang diketahui karyawan anda : tahu-

bagaimana, tahu-apa, tahu-siapa, tahu-kapan, dan tahu-kenapa. Tugas seorang

manager adalah untuk membuat sebaik mungkin penggunaan dari basis

pengetahuan karyawan ke arah tercapainya misi, strategi dan tujuan perusahaan.

Sebagian dari karyawan berpengetahuan ekplisit, atau dalam domain publik,

sehingga tersedia untuk setiap orang. Namun, sebagian karyawan berpengetahuan

tacit yang mana, hanya berada didalam pikiran mereka. Pekerjaan seorang

manager adalah untuk membantu mengeluarkan pengetahuan yang berada

didalam otak karyawan, sehingga dapat didokumentasikan, dibagi, dan digunakan

oleh lainnya didalam perusahaan, proses ini disebut kodifikasi.

Kodefikasi tacit knowledge dari karyawan bukanlah proses yang mudah, dan

sering memerlukan karyawan untuk menyaksikan seseorang dengan pengetahuan

luas mendemonstrasikan kemampuan dan keterampilannya. Manajer perlu

memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memperhatikan dan belajar dari

kegiatan karyawan yang berpengetahuan. Selanjutnya perlu memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk mencoba mempraktekan keterampilan yang

baru dipelajari. Tanpa praktek, mereka tidak akan mempertahankan kemampuan

dan keterampilan baru mereka, dan pengetahuan akan hilang.

Akhirnya, perlu untuk menjaga pengetahuan karyawan yang

meninggalkan perusahaan dengan mempertahankan karyawan kunci yang

berpengetahuan (karyawan ahli) , (dengan cara) menawarkan kompensasi yang

ditangguhkan untuk menjaga kepergian karyawan, dan menggunakan penjanjian

rahasia atau metode lain untuk menghalangi karyawan mengungkapkan rahasia

perusahaan ke organisasi lain.

L. Resource Based Theory Ide utama dalam teori berbasis sumber daya ini adalah bahwa suatu

organisasi dapat bersaing dengan organisasi lain melalui sumber daya dan


kemampuan yang dimiliki organisasi tersebut (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984

dalam Miles. 2012: 217). Pesaing di dalam sebuah organisasi dapat

diidentifikasikan dengan kesamaan produk, sumber daya, kemampuan dan

pengganti. Teori ini mengasumsikan bahwa keputusan suatu organisasi untuk

memilih dan mengumupulkan sumber daya adalah secara rasional ekonomis dan

bersubyek pada informasi yang terbatas, bias dan prasangka (penilaian), dan

ambiguitas kausal (Oliver 1997). Ambiguitas kausal artinya bahwa tidak

diketahui secara pasti bagaimana seorang sumber daya dapat memberikan kinerja

yang diatas rata-rata untuk sebuah organisasi.

Sumber daya didefinisikan sebagai sesuatu yang dianggap dapat menjadi kekuatan

bagi suatu organisasi (Wernerfelt, 1984). Sumber daya dapat mencakup aset yang

berwujud dan tidak berwujud yang tidak selalu terikat dengan organisasi (Gua,

1980). Contoh sumber daya, menyertakan nama merek, pengetahuan,

keterampilan dan kemampuan, mesin dan teknologi, modal, kontrak, serta

prosedur yang efisien dan proses (Wernerfelt, 1984). Sumber daya di dalam suatu

organisasi dipandang sebagai kekuatan yang dapat membantu organisasi untuk

lebih dapat bersaing dan untuk mencapai visi, misi, strategi dan tujuan (Porter,

1981).

Posisi yang diinginkan oleh suatu organisasi adalah menciptakan s sumber

daya yang unik dan membuat situasi yang sulit bagi para pesaing untuk bersaing .

Posisi kompetitif suatu organisasi yang relatif terhadap organisasi lain

disadasarkan pada kumpulan sumber daya yang unik. Suatu organisasi memiliki

keunggulan bersaing ketika dapat menggunakan sumber dayanya secara

menguntungkan, dan tidak dapat ditiru oleh organisasi pesaing (Barney, 1991

dalam Miles, 2012 : 218). Jika organisasi pesaing tidak dapat mempelajari dan

meniru strategi tersebut, maka suatu organisasi telah memiliki keunggulan

bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Organisasi

sustainable competitive advantage berasal apabila bersifat sangat berharga,

langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat disubstitusikan (digantikan) (VRIN)

(Barney, 1991).


Teori ini berfokus pada perbedaan kinerja antar perusahaan Sumber daya

yang unggul memungkinkan suatu organisasi untuk menghasilkan produk yang

lebih baik dan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi jika dibandingkan dengan

kualitas sumber daya yang rendah. Organisasi yang efisien adalah ketika suatu

perusahaan dengan biaya rendah dapat menciptakan nilai yang lebih besar dan

laba bersih yang lebih besari jika dibandingkan perusahaan-perusahaan yang tidak

efisien.

. Teori berbasis sumber daya pada awalnya tidak berfokus pada apakah suatu

sumber daya itu statis atau berubah. Namun, peneliti baru-baru ini telah

memfokuskan pada bagaimana suatu sumber daya dapat berubah, beradaptasi, dan

berkembang dari masa ke masa. Contohnya, peneliti telah melakukan penelitian

tentang bagaimana sebuah organisasi dapat mengintegrasikan, membangun dan

mengkonfigurasi ulang sumber daya yang dimiliki dan kamampuan dalam

menghadapi perubahan yang terjadi pada lingkungan Peneliti juga telah

melakukan penelitian tentang bagaimana kemampuan sumber daya dapat

mengikuti siklus kehidupan yang dinamis dimana perusahaan mengalami

pertumbuhan dari kelahiran hingga kematian (Miles, 2012: 218)

Kritik dan Tinjauan dari Teori Teori berbasis sumber daya adalah teori yang sederhana dan hampir

mendekati keabsahan (kebenaran); pada intinya adalah teori ini menarik serta

mudah diajarkan dan dipahami (Kraaijenbrink, Spender & Groen, 2010). Namun,

teori ini cukup banyak dikritik karena memiliki banyak kelemahan. Teori ini

mengandung pengertian manajerial (Priem & Butler, 2001). Teori ini juga

mengasumsikan bahwa seorang manajer memiliki kontrol menyeluruh terhadap

sumber daya yang dimiliki atau dapat memprediksi nilai sumber daya di masa

yang akan datang.

Kritik lain yang tidak dikonfimasi adalah mengatakan bahwa teori berbasis

sumber daya ini sulit. Bukti-bukti yang ditemukan bahwa variasi antar organisasi

dalam sumber daya dan kemampuan menyababkan perbedaan kinerja kompetitif

yang berkelanjutan. Namun, sebaliknya, ketika bukti ditemukan, mungkin berarti

bahwa sumber daya tidaklah memiliki nilai (Hoopes et al., 2003).


Kritikus berbendapat, bahwa teori ini tidak memperhatikan konteks atau

situasi di dalam organisasi seperti bagaimana cara suatu organisasi memperoleh

sumber daya atau menyebarkan sumber dayanya (Oliver, 1997 dalam Miles, 2012:

218). Teori ini belum memberikan banyak perhatian pada organisasi dalam

memperoleh sumber dayanya (Barney & Clark, 2007). Namun, yang perlu

diperhatikan lebih lanjut adalah proses apa yang digunakan oleh suatu organisasi

untuk mengembangkan sumber daya mereka.

Kritik utama atau teorinya adalah bahwa sumber daya dan kemampuan

diperlakukan seolah-olah sama oleh organisasi (Kraaijenbrink, Spender, & Groen,

2010), seperti, apakah sumber daya tersebut statis atau dinamis. Meskipun

sumber daya dan kemampuan telah didefinisikan berbeda, pada dasarnya

organisasi memperlakukannya dengan kedudukan yang sama, seperti kepada

semua jenis sumber daya. Tidak ada perhatian yang lebih diberikan kepada para

sumber daya yang berbeda bagaiamana mereka memberikan kontribusi dengan

cara yang berbeda untuk suatu perusahaan sustainable competitive advantage.

Implikasi Teori Bagi Para Manajer Pendapat pada teori berbasis sumber daya bahwa organisasi dapat

mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan dengan mengendalikan sumber

daya yang berharga, langka serta tidak dapat ditiru dan tidak dapat disubstitusikan

(digantikan). Tugas manaer adalah untuk membantu organisasi dalam memilih

dan menggunakan sumber daya dengan lebih efektif dan efisien dibandingkan

dengan pesaing dari masa ke masa. Membantu organisasi memahami bagaimana

dan mengapa menggunakan sumber daya yang lebih baik atau lebih buruk

daripada pesaing utama. Mengeksplorasi cara yang tepat untuk dapat membantu

perusahaan menciptakan sumber daya yang lebih baik, agar perusahaan dapat

lebih efisien dan lebih menghemat biaya perusahaan. (Miles, 2012 : 220)

M. Teori Stakeholder Pandangan tradisional menjelaskan bahwa organisasi terutama peduli

terhadap peningkatan kekayaan pemegang saham, yang menanamkan saham di

perusahaan mereka. Dalam pandangan ini, tindakan dan keputusan perusahaan


dicurahkan kepada perekonomian sehingga mengorbankan jenis kepentingan

lainnya, karena ekonomi dipandang sebagai kepentingan paling utama didalam

masyarakat. Teori stakeholder bertentangan dengan pandangan tradisional dari

korporasi. (Freeman, 2002 dalam Miles, 2012: 305)

Gagasan utama di dalam teori stakeholder, menjelaskan bahwa organisasi

harus fokus kepada sosialisasi yang lebih luas, dari sekedar kepentingan untuk

mengumpulkan pemegang saham di perusahaan. Selain berfokus kepada kinerja

keuangan perusahaan, organisasi juga harus fokus kepada kinerja sosial mereka.

Mereka harus mencoba memahami, menghormati, dan memenuhi kebutuhan

semua orang yang memiliki kepentingan, melibatkan pemangku kepentingan

dalam keputusan perusahaan yang dianggap sebagai persyaratan etis dan sumber

daya strategis, yang keduanya membantu memberikan keunggulan kompetitif

organisasi (Cennamo, Berrone, & Gomez-Mejia, 2009; Plaza-Ubeda, de Burgos-

Jimenez, & Carmona-Moreno, 2010 dalam Miles, 2012 : 305).

Pemangku kepentingan merupakan individu atau kelompok yang dapat

mempengaruhi, atau dipengaruhi oleh tindakan dan hasil dari organisasi

(Freeman, 1984). Definisi tersebut dapat diperluas, dengan memandang bahwa

siapapun atau kelompok manapun dapat dipandang sebagai pemangku

kepentingan perusahaan. Oleh karena itu, teori stakeholder hanya mempersempit

definisi pemangku kepentingan untuk pihak yang utama, yaitu individu atau

kelompok yang sah. Sehingga, teori stakeholder telah mengabaikan kepentingan

pemangku kepentingan secara individu, menjadi memusatkan kepentingannya

jauh dari sekedar operasi perusahaan atau tujuan perusahaan (Hillman & Keim,

2001; Wals, 2005). Jika sebuah organisasi hanya fokus terhadap pemenuhan

kebutuhan tiap-tiap individu, yang memiliki kepentingan jauh berbeda, maka

organisasi tidak mungkin dapat bertahan hidup secara ekonomi (Mithell, Agle, &

Wood, 1997).

Sirgy (2002) dalam Miles (2012:207) mengembangkan daftar tiga kategori

pemangku kepentingan : pemangku kepentingan internal, eksternal, dan distal.

Internal termasuk karyawan, staf eksekutif, departemen perusahaan, dan dewan

direksi. Pemangku kepentingan eksternal meliputi pemegang saham, pemasok,

kreditur, masyarakat setempat, dan lingkungan. Pemangku kepentingan distal


termasuk perusahaan pesaing, kelompok konsumen dan advokasi, instansi

pemerintah, pemilih, dan serikat buruh.

Kritik dan Tinjauan dari Teori Kritik terhadap teori stakeholder telah menyalahkan gagasan yang

menyatakan bahwa keuntungan perusahaan harus dikorbankan untuk memenuhi

berbagai kebutuhan stakeholder. Pemegang Saham berinvestasi di dalam

perusahaan, karena mereka ingin bertahan dalam bisnis dan mendapatkan

keuntungan. Beberapa peneliti telah menyatakan bahwa kinerja keuangan dan

sosial harus ditekankan, tetapi yang lain telah berfokus pada pentingnya

memenuhi kebutuhan semua pihak terkait, bahkan jika itu harus dengan

mengorbankan keuntungan, ketika tidak ada pilihan solusi lain.

Teori Stakeholder menjelaskan bahwa kepentingan semua orang atau

kelompok dengan legitimasi yang sah dalam suatu organisasi patut untuk

dipertimbangkan. Namun, para pengkritik berpendapat bahwa tidak ada prioritas

yang mapan dari suatu kelompok kepentingan dalam memperoleh keuntungan

atas yang lainnya.

Implikasi teori bagi Para Manajer Teori Stakeholder mengeksplorasi pandangan bahwa organisasi harus

berfokus terhadap seperangkat tujuan yang lebih luas dari sekedar tujuan

meningkatkan kekayaan pemegang saham. Teori ini berpendapat bahwa

organisasi harus menghasilkan uang dan bertahan dalam bisnis, sebab jika tidak

maka organisasi tidak akan mampu untuk membantu memenuhi kebutuhan siapa

pun. Namun, sebuah organisasi harus berusaha untuk memenuhi kebutuhan para

pemegang saham dan pemangku kepentingan, sehingga akan meningkatkan

kinerja keuangan dan kinerja sosial perusahaan.

Sebuah implikasi penting dari teori stakeholder bagi para manajer adalah

perlunya mengidentifikasi hal yang paling penting dan relevan. Manajer belum

tentu dapat mampu menjawab kebutuhan dan tuntutan semua pemangku

kepentingan sehingga manajer dapat membuat cara dengan memprioritaskan

beberapa kebutuhan dan tuntutan dari pada stakholder.


RANGKUMAN

Teori Organisasi dan Manajemen berubah seiring waktu untuk memenuhi

kebutuhan baru. Teori ini dimulai dengan Perspektif klasik yang mempunyai tiga

kajian yang masing-masing memiliki penekanan yang berbeda: manajemen ilmiah

dengan tokohnya F W Taylor dan diperkenalkannya Manajemen ilmiah,selain itu

juga ada Frank dan Lilian Gilberth, organisasi birokratis dengan tokohnya Max

Weber, dan prinsip administrasi dengan tokonya Henry Fayol. Kemudian

dilanjutkan dengan perspektif humanistik dengan kajian gerakan hubungan

manusia dengan studi Hawthorne yang dipelopori Elton Mayo dan kajian sumber

daya manusia dengan tokoh Abraham Maslow dengan teori Hirarki Kebutuhan

serta Douglas Mc Gregor dengan teori X dan Y. Perspektif yang ketiga adalah

perspektif ilmu manajemen dengan berbagai penerapan teknik teknik kuantitatif

dalam memecahkan masalah manajerial.

Sedangkan dalam beberapa kecenderungan hsitoris terkini banyak

berkembang konsep konsep baru yang muncul setelah Perang Dunia II seperti

Teori sistem, teori kontingensi dan TQM. Selain itu juga muncul beberapa

pemikiran manajemen yang menjawab tantangan manajemen saat ini seperti

learning organization (organisasi pembelajaran), supply chain management

(manajemen rantai pasokan), customer relationship management (manajemen

hubungan pelanggan) dan outsourcing (alih daya), knowledge based theory,

resource based theory dan teori stakeholder.


LATIHAN

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah

latihan berikut!

1. Uraikan pemikiran dari teori sistem dan apa maksud dari berpikir

secara sistemis (systemic thinking)

2. Jelaskan dasar pemikiran dari pandangan kontingensi. Bagaimana anda

dapat mengenali berbagai kontingensi utama yang dihadapi oleh

organisasi?

3. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Rantai Pasokan (supply chain

management) dan berikanlah contoh penerapan manajemen rantai

pasokan ini pada perusahaan

4. Jelaskan yang dimaksud dengan Manajemen Hubungan Pelanggan

(customer relationship management), menurut anda apa manfaat yang

dapat diperoleh oleh perusahaan ketika menerapkan Manajemen

Hubungan Pelanggan

5. Menurut anda apa keuntungan bagi perusahaan ketika menerapkan

knowledge based view terutama dalam memenangkan persaingan,

jelaskan


Daftar Pustaka

Daft, Richard L. 2010. Era Baru Manajemen. Buku 1. Diterjemahkan oleh

Tita Maria Kanita. Jakarta : Salemba Empat Hari Lubis & Martani Huseini. Teori Organisasi. Jakarta: Pusat Antar

Universitas Ilmu Ilmu Sosial Universitas Indonesia Kast, Fremont E & James Rosenzweig. 2002. Organisasi dan Manajemen jilid

2. Diterjemahkan oleh Hasyimi Ali. Jakarta : Bumi Aksara Kusdi. 2009. Teori Organisasi dan Administrasi. Jakarta : Salemba Humanika

Miles, Jeffrey A. 2012. Management and Organization Theory : A Jossey Bass Reader. Sanfransisco : John Wiley & Sons

Robbins. 1994. Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi.

Diterjemahkan oleh : Jusuf Udaya. Jakarta : Arcan Robbins, Stephen P & Mary Coulter. 2010. Manajemen. Jilid 1.

Diterjemahkan oleh : Bob Sabran. Jakarta : Erlangga

Modul 2_evolusi Organisasi Dan Manajemen

Documents

Transcript of Modul 2_evolusi Organisasi Dan Manajemen