Metode Pengukuran dan Penelitian - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/Asli/Bab4/2009-2-00404-MNSI...
Click here to load reader
Transcript of Metode Pengukuran dan Penelitian - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/Asli/Bab4/2009-2-00404-MNSI...
176
BAB 4
METODOLOGI PENELITIAN DAN PENGUKURAN
4.1 Metodologi Penelitian dan Pengukuran
Metode penelitian yang penulis gunakan dalam mengumpulkan data dan informasi
adalah dengan menggunakan metode-metode sebagai berikut :
1. Metode Deskriptif Analisis
Yaitu suatu metode yang berusaha memecahkan dan menjawab permasalahan yang
sedang dihadapi dengan tujuan untuk menggambarkan fakta-fakta yang diteliti
secara sistematis, aktual, dan akurat.
2. Metode Historis Analisis
Yaitu suatu metode yang digunakan dengan cara mengumpulkan data dan informasi
pada masa lampau yang dijadikan pedoman untuk dianalisis pada masa sekarang.
4.2 Teknik Pengumpulan Data
Tujuan pengumpulan data yaitu untuk mengetahui jumlah elemen ( unit terkecil dari
obyek penelitian) juga untuk mengetahui karakteristik dari elemen-elemen tersebut.
Karakteristik adalah sifat-sifat, ciri-ciri yang dimiliki oleh elemen, yaitu semua
keterangan mengenai elemen. Contohnya, jika kategori tersebut mahasiswa negeri /
swasta maka karakteristik yang perlu diketahui antara lain jenis kelamin, agama, umur,
golongan dan IQ ( Intelligence Quotient ).
Teknik pengumpulan data yang penulis lakukan dalam penelitian ini adalah :
177
1. Penelitian Lapangan ( Field Research )
Adalah riset yang dilakukan dengan cara melakukan penelitian langsung di objek
penelitian, dalam kasus ini langsung di perusahaan bersangkutan dan berguna untuk
memperoleh gambaran umum mengenai keseluruhan proses bisnis perusahaan.
2. Penelitian Kepustakaan ( Library Research )
Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh data-data sekunder seperti buku wajib,
buku referensi, jurnal ilmiah, majalah ilmiah, paper ilmiah, artikel yang berkaitan
dengan topik penelitian yaitu performance management khususnya menggunakan
metode Balanced Scorecard, dan literatur-literatur ilmiah lainnya yang berhubungan
dengan penelitian dan pengukuran skripsi.
3. Wawancara dan Survei
Wawancara penelitian ini dilakukan baik secara langsung kepada manajer,
supervisor, karyawan operasional yang berhubungan ataupun Presiden Direktur PT.
Kalbe Morinaga, yang bertujuan untuk mengetahui proses bisnis perusahaan secara
langsung dari sumber yang terpercaya.
4. Penelitian online ( Internet-based Research )
Dengan memanfaatkan jurnal ilmiah, riset yang dipublikasikan, dan mengunduh
beberapa sumber-sumber online, seperti wikipedia.org dan kamus online, penulis
mendapatkan data-data tambahan yang berguna untuk menunjang penelitian.
4.2.1 Deskripsi Data
Jenis data yang diperlukan dalam penelitian ini meliputi :
178
1.Data Primer , yaitu data yang diperoleh secara langsung dari simbul data
dimana penelitian itu dilaksanakan
2.Data Sekunder, yaitu data-data yang diperoleh secara tidak langsung dari
objek penelitian melalui literatur yang berhubungan dengan permasalahan yang
penulis bahas.
Gambar 4.1. Deskripsi Data Penelitian
Sumber : J. Supranto (2002, p10)
4.3 Metode Analisis Porter
Analisa Porter atau sering disebut lima model kompetensi Porter, merupakan
metode untuk menganalisa, mengamati serta memprediksi adanya faktor-faktor
lingkungan eksternal yang berpengaruh ke perusahaan.
Bisnis di bidang toll manufacturing dan produksi susu bayi terbagi ke dalam
Data
Menurut Sifat
Menurut Sumber
Menurut Cara Memperoleh
Menurut Waktu Pengumpulannya
Kualitatif Kuantitatif
Internal Eksternal
Primer Sekunder
Time Series Cross Section
179
beberapa industri yang mendukung, antara lain adalah bisnis transportasi, namun
pembahasan hanya difokuskan pada toll manufacturing dan produksinya.
Berikut adalah hasil analisis Metode Porter :
Tabel 4.1. Hasil Analisis Metode Porter ( 5 competitive forces )
Kekuatan Supplier
PT.Shanghiang Perkasa ( principal )
PT.Mycomm Indonesia ( sparepart ) PT.Mitra Arkitura Indonesia ( konstruksi ) PT.Rahadicipta Primasatya ( material ) PT.Sarana Rapipak ( chemical ) PT.Zitech‐Asia ( chemical )
Kekuatan Pembeli PT.Shanghiang Perkasa ( principal ) Ancaman Pendatang Baru
PT.Dairyland ( Garudafood )
Pesaing Intra Industri
PT.Ultrajaya ( Ultramilk ) PT.Sari Husada ( Nutricia ) PT.Mead Jhonson ( Enfagrowth, Enfamil ) PT.Wyett ( Bebelac ) PT.Abbott ( Pediasure )
Ancaman Barang Subsitusi
ASI
Bubur Milna Biskuit Toddler
Sumber : Hasil Penelitian Penulis dan Data Perusahaan (2009)
1.Kekuatan Supplier
Analisis : Untuk supplier utama, yaitu PT.Shanghiang Perkasa memiliki kekuatan yang
sangat dominan sehingga PT.Kalbe Morinaga otomatis ‘dimonopoli’ jalur bahan baku
pembuatan susunya ( produk utama ); sementara itu supplier untuk proses produksi
yang bersifat support seperti pemeliharaan mesin, konstruksi, material lain, dan bahan
kimia yang tidak berhubungan langsung dengan produksi, posisi supplier tidak dominan
( lemah ) disebabkan PT.Kalbe Morinaga Indonesia memiliki banyak supplier pilihan.
180
2..Kekuatan Pembeli ( Buyer )
Analisis : Untuk Customer ( atau disebut juga Buyer ), untuk saat ini PT.Kalbe
Morinaga Indonesia hanya memiliki satu customer utama yaitu PT.Shanghiang Perkasa
sebagai principal customer sehingga dapat dikatakan PT.Shanghiang memonopoli hasil
jasa produksi susu dari PT.Kalbe Morinaga Indonesia.
3.Ancaman Pendatang Baru ( Threats of New Entrants )
Analisis : Untuk pendatang baru, PT.Dairy Land diusung oleh perusahaan Garudafood
yang baru bermain dengan merk Prestine.Meskipun saat ini belum mengancam, namun
patut diwaspadai, mengingat Garudafood memiliki track record cukup baik dalam usaha
retail makanan ( khususnya terkenal dengan kacangnya )
4.Pesaing Intra Industri ( Rivalries between Internal Industries )
Analisis : Pesaing intra industri khususnya dalam produk susu bayi bentuk bubuk yang
harus diperhatikan adalah PT.Ultrajaya ( terkenal dengan produk Ultramilk-nya dan
termurah ), PT.Sari Husada ( produk Nutricia yang sedang naik daun, pesaing cukup
berat ) dan PT.Mead Jhonson ( perusahaan asing dengan modal besar terkenal dengan
produk bayinya ). [ Sesuai dengan pasaran perusahaan, target perusahaan adalah
konsumen menengah keatas ].
Sementara pesaing jasa toll manufacturing terdekat urutannya adalah :
Analisis : Pesaing terbesar PT.Kalbe Morinaga adalah PT.Ultrajaya dengan toll fee
termurah, namun dengan kualitas lebih rendah; sementara pemain yang sudah lama
181
antara lain PT.Sari Husada dan Sugizindo dengan harga bersaing, dengan kualitas
kurang lebih sama ( mengingat pelanggan tidak terlalu memperhatikan kualitas ).
5.Barang Subsitusi ( Threats of Subsitution )
Analisis : Ada tiga barang subsitusi yang dapat menggantikan produk perusahaan antara
lain adalah : ASI ( Air Susu Ibu ), Bubur Milna, dan biskuit Toddler.
4.4 Metode Analisis dan Pengukuran metode Balanced Scorecard
Menurut Kaplan (1996, p15) “if you can measure it you can manage it”, pendapat ini
menjadi dasar pemikiran untuk melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan baik aktivitas yang dapat diukur secara quality maupun
quantity.
4.4.1 Pengukuran Kinerja Perusahaan menggunakan keempat perspektif
1. Perspektif Finansial
Menurut Kaplan, saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka
hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi posisi industri yang
dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu :
Growth, Sustain, dan Harvest.
Dalam perspektif finansial, terdapat dua aspek dari strategi yang penting
dilakukan suatu perusahaan yaitu
182
1. Pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu
perusahaan.
2. Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas ( fokus perusahaan ).
Ukuran utama dalam financial perspective ini adalah Profitabilitas perusahaan yang
mencakup :
Net Sales = Penjualan bersih
COGS ( Cost of Goods Sold ) = Harga Pokok Penjualan
Gross Profit = Laba Kotor
G & A Expenses = Biaya Administrasi dan Umum
PAT & PBT = Laba setelah pajak & sebelum pajak
Interest Expenses = Biaya bunga
ROI = rasio laba modal ( sering disebut juga ROE = Return On Equity )
Semua ukuran diatas dapat diukur berdasarkan Laporan Keuangan Perusahaan pada
tahun yang bersangkutan.
Key Performance Indicator yang dipakai antara lain adalah :
183
Gambar 4.2.
Analisis Key Performance Indicator perspektif Finansial Sumber : Data perusahaan (2009) dengan diolah penulis
Dengan tujuan strategis :
184
Mengoptimalkan nilai pemegang saham ( dilihat dari Gross Profit & Operating
Profit )
Meningkatkan produktivitas dan struktur biaya ( dilihat dari COGS = Cost of
Goods Sold )
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi
customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing
dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan
keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka.
Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama ( Kaplan : 1996,
p67 ) yaitu
1.Pengukuran pangsa pasar ( market share )
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis
dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer,
atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
2.Retensi pelanggan ( customer retention )
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan
bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
185
3.Perolehan pelanggan ( customer acquisition )
Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan customer baru dan
perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
4. Kepuasan pelanggan ( customer satisfaction )
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai
macam teknik diantaranya adalah : survei online, survei manual dengan membagikan
kertas survei pelanggan, survei melalui surat ( pos ), interview melalui telepon, atau
personal interview langsung ke pelanggan. ( fokus perusahaan )
5.Profitabilitas pelanggan ( customer profitability )
Pengukuran profitabilitas pelanggan seharusnya mengukur semua aktivitas yang
mencerminkan nilai tambah customer terhadap keuntungan perusahaan yang berada
pada pangsa pasar perusahaan. Pengukuran tersebut dapat berupa: Atribut produk atau
jasa yang diberikan kepada customer ( seperti : kegunaan, kualitas dan harga ). ( fokus
perusahaan )
Ukuran utama dalam customer perspective ini adalah Customer Satisfaction Index
perusahaan yang mencakup tiga indikator utama ( sekaligus tujuan strategis ) yaitu :
Excellent Quality = Kualitas Unggul ; diwakili oleh [ % NC Product (Yield) ]
Competitive Price = Harga Bersaing ; diwakili oleh [ Toll Fee / Unit Product ]
Timely Delivery = Pengiriman Tepat Waktu ; diwakili oleh [ % Delivery Schedule
Accomplishment ]
186
Key Performance Indicator yang dipakai antara lain adalah :
Gambar 4.3.
Analisis Key Performance Indicator perspektif Pelanggan (Customer) Sumber : Data perusahaan (2009) dengan diolah penulis
187
3.Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas
yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan
suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para
pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama
yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses purna penjualan.
1. Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan
salah satu proses penting, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari
proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan
nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua
yaitu :
Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan
Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
Untuk proses inovasi, perusahaan dibatasi hanya memproduksi produk lisensi Morinaga
( sesuai dengan perjanjian ) sehingga inovasi sangat terbatas dalam hal produk.
2. Proses Operasi
Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing bidang bisnis, perusahaan
menitikberatkan pada efisiensi proses, pemampatan biaya, konsistensi dan ketepatan
waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer sesuai dengan
188
Institutionalized Quality System Standard. Pada proses operasi, pengukuran terhadap
kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi yaitu time measurement, quality process
measurement dan process cost measurement.
a.) Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan ( time
measurements ).
Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk
( waktu proses produksi ) sangat berkaitan erat dengan keseluruhan waktu yang
diperlukan untuk menghasilkan produk sampai produk siap untuk dijual.
Sehingga dalam hal ini pengukuran waktu proses awal ( cycle time ) dapat dilakukan
sejak diterimanya order pelanggan, order pelanggan tersebut dijadwalkan untuk
diproduksi, dibuatnya order permintaan bahan baku untuk keperluan proses produksi,
bahan baku tersebut diterima, dan ketika produksi direncanakan. Sedangkan akhir
proses ( end cycle time ) dideteksi dari produksi dalam unit atau batch telah diselesaikan,
order ( barang jadi ) siap untuk dikirim dan disimpan dalam persediaan barang jadi
dalam warehouse. Customer mengambil barang jadi dari warehouse. Perusahaan
menggunakan ukuran RM / PM Delivery Schedule Fullfillment dalam
b.) Pengukuran terhadap kualitas proses produksi ( quality process
measurements )
Dalam hal kualitas proses produksi, perusahaan diharapkan dapat melakukan
berbagai macam pengukuran terhadap proses produksi yang dideteksi dari adanya hal-
hal sebagai berikut tingkat kerusakan produk dari proses produksi ( defect products ) ,
perbandingan bahan yang dikerjakan ulang karena belum memenuhi standart ( %
189
rework ), bahan buangan ( waste ), bahan sisa ( scrap ), besarnya tingkat pengembalian
barang dari customer, pemenuhan standar dengan Morinaga standard
c.) Pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi ( process cost
measurements )
Dimensi ketiga dari pengukuran terhadap proses operasi adalah pengukuran
sejumlah biaya yang telah dikeluarkan untuk menghasilkan produk. Biaya proses
produksi terangkum dalam struktur biaya proses produksi perusahaan. Yang
dimaksud dengan biaya dalam kegiatan proses produksi adalah penggunaan segala
bentuk sumber daya ( baik Mesin, Material, Energi dan Manusia ).
Berikut adalah gambaran struktur biaya proses produksi :
LTOT
OTNOT
NOTVOT
Gambar 4.4. Hubungan Antara 7 Kerugian Utama pada Peralatan
Sumber : Data Perusahaan (2009) dengan diolah penulis
190
Detail Perhitungan Tiga Ukuran Utama dari OEE ( dalam % ) :
-
-
-
Gambar 4.5. Tiga Perhitungan Utama dalam OEE
Sumber : Data Perusahaan (2009) dengan diolah penulis
Tujuan dari pengukuran OEE adalah untuk membuat proses penggunaan sumber
daya produksi dilakukan seefisien mungkin.
3. Pelayanan Purna Penjualan
Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya
pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer. Pengukuran ini menjadi
bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini
akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas
purna jual diantaranya adalah : perbaikan terhadap produk hasil, perlakuan terhadap
produk cacat atau rusak, proses pembayaran kredit maupun cash. Pelayanan purna jual
terbatas hanya pada satu customer.
‐ Hanya me-record complaint dari customer. ( contoh : rasa produk berbeda
dengan kesepakatan )
191
Key Performance Indicator yang dipakai antara lain adalah :
Gambar 4.6.
Analisis Key Performance Indicator perspektif Internal Business Process ( Proses Bisnis Internal )
Sumber : Data Perusahaan (2009) dan diolah penulis
Ukuran utama yang dipakai dalam perspektif bisnis internal adalah OEE ( Overall
Equipment Effectiveness ) yang dapat menggambarkan kinerja mesin dalam
memproduksi sesuai target yang diharapkan.
192
4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Kaplan mengungkapkan betapa pentingnya suatu perusahaan untuk terus
memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan
pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya pengetahuan karyawan akan
meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk menerapkan pengetahuan tersebut dan
berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.
Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk
melakukan pengukuran yaitu; kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,
adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan.
a) Kemampuan karyawan
Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan, pengukuran dilakukan
atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran
terhadap perputaran karyawan ( rotasi ) dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap
produktivitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan meliputi
antara lain tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan,
pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh informasi sehingga
dapat melakukan pekerjaannya sebaik mungkin, keaktifan & kreativitas karyawan
dalam melakukan pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan,
tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan. Produktivitas
193
karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai cara, antara lain melalui gaji
yang diperoleh tiap-tiap karyawan, atau bisa juga diukur dengan menggunakan rasio
perbandingan antara kompensasi yang diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan
jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan.
b) Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh
akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah
informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik.
Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan
dengan mengukur prosentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh karyawan
mengenai pelanggannya, prosentase ketersediaan informasi mengenai biaya produksi
dan lain-lain.
c) Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan
Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus tetapi
apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya maka semua
itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan
motivasi karyawan dalam bekerja.
194
Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi,
yaitu:
(1) Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan
diimplementasikan. ( Suggestion System )
Dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang disampaikan oleh masing-
masing karyawan kepada perusahaan terutama pengukuran terhadap saran-saran yang
mendukung peningkatan kualitas perusahaan dan peningkatan income perusahaan dan
berhasil diterapkan periode tertentu.
(2) Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan
Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang terbuang
akibat dari adanya keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang rusak, dan
kehadiran karyawan.
(3) Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi
Terdiri dari dua hal yaitu pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang berlaku
dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan pengukuran terhadap kinerja
tim. Pengukuran terhadap keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja
dilakukan melalui pengukuran prosentase manajer dan karyawan yang menyadari
pentingnya Balanced Scorecard.. Selain itu juga dilakukan pengukuran terhadap
persentase unit bisnis yang telah berhasil dalam menyelaraskan kinerjanya dengan
strategi perusahaan.
195
Key Performance Indicator yang dipakai antara lain adalah :
Gambar 4.7.
Analisis Key Performance Indicator perspektif Growth & Learning ( Pertumbuhan dan Pembelajaran )
Sumber : Data Perusahaan (2009) dan diolah penulis
Ukuran utama yang dipakai perusahaan adalah dalam perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran adalah Employee Satisfaction Index yang dapat menggambarkan kinerja
karyawan ( dalam hal ini tingkat kepuasan karyawan terhadap perusahaan ).
196
4.4.2. Langkah-Langkah Implementasi Ukuran Kinerja Perusahaan dengan
Menggunakan Metode Balanced Scorecard dalam Perusahaan
Urutan implementasi dari metode pengukuran kinerja tersebut adalah sebagai berikut :
1.Membangun Konsensus ( Persetujuan secara Menyeluruh ) atas Pentingnya
Perubahan dalam Manajemen Perusahaan
Sebelum kita melangkah pada implementasi Balanced Scorecard, kita memerlukan
adanya “sense of urgency“ pihak manajer eksekutif. Dengan dukungan manajer
eksekutif yang konsisten dan pemahaman yang memadai tentang bagaimana Balanced
Scorecard diterapkan, konsensus akan lebih mudah didapat.
Membangun sebuah scorecard yang berhasil membutuhkan dukungan manajemen
eksekutif mengenai mengapa scorecard tersebut dibuat. Artinya, harus dapat dijelaskan
alasan implementasi Balanced Scorecard mampu menopang kesuksesan proses bisnis
perusahaan.
Hal penting yang dibutuhkan adalah :
Mengapa perlu diadakan Balanced Scorecard ?
Bagaimana cara perusahaan melakukan perubahan manajemen dan kultur
organisasi secara keseluruhan dengan panduan Balanced Scorecard ?
Bagaimana cara kerja dan implementasi Balanced Scorecard meningkatkan
kinerja perusahaan ?
Apakah tolok ukur dalam Balanced Scorecard telah menceritakan strategi
yang mencakup relasi “cause and effect” ?
197
Apakah tolok ukur yang ditetapkan disetujui oleh karyawan yang
bersangkutan ?
2. Membangun Tim Proyek Balanced Scorecard
Keputusan tentang siapa saja yang akan menjadi anggota dalam tim proyek dalam
pengembangan Balanced Scorecard merupakan hal penting mencapai sukses, dan
manajemen harus berhati-hati dalam meyakinkan bahwa tim proyek merupakan wakil
perusahaan secara keseluruhan, sehingga tidak bijaksana menjalankan proyek hanya
dengan melibatkan orang-orang dari bagian pengawasan. Manajemen proyek harus
mengikuti secara kontinyu kemajuan pekerjaan, nasehat yang diberikan, dan saran-saran
yang akan memfasilitasi pemahaman proses secara keseluruhan dan menjamin
konsistensi scorecard yang akan dibangun.
3.Mendefinisikan Bidang Bisnis atau Industri Perusahaan
Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan dasar dalam menyusun konsensus
berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan menjelaskan
perkembangannya untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan peran
perusahaan saat ini. Karena kita akan mencapai persetujuan tentang bagaimana
industri akan berkembang di masa datang maka kita juga akan menyusun platform yang
bernilai dan dilanjutkan dengan perluasan visi dan strategi masa depan kita. Salah satu
cara analisis definisi ini adalah menggunakan analisis SWOT.
Analisis SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat ) ini membagi lingkungan
perusahaan menjadi dua bagian, yaitu lingkungan eksternal dan internal.
198
Pengaruh eksternal yang berdampak positif diidentifikasikan sebagai peluang
( opportunity ), sedangkan pengaruh-pengaruh yang berdampak negatif ( threat )
Pengaruh internal yang berdampak positif dalam perusahaan diidentifikasikan sebagai
kekuatan ( strength ), sedangkan pengaruh internal berdampak negative
diidentifikasikan sebagai kelemahan ( weakness ). Perusahaan harus mampu
menempatkan diri, melalui bidang bisnis,visi, misi dan strateginya untuk menggali dan
memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada dengan kekuatan yang dimiliki
dan mengatasi atau meminimalisasi kelemahan dan ancaman yang ada dengan strategi.
Analisis ini hanya bermanfaat apabila analisis secara jelas menentukan dalam bisnis apa
perusahaan beroperasi, dan ke arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta
ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi dalam
mwujudkan visi dan misinya. Hasil analisis akan memetakan posisi perusahaan terhadap
lingkungannya dan menyediakan pilihan strategi umum yang sesuai, serta dijadikan
dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran perusahaan selama 3 – 5 tahun ke depan untuk
memenuhi kebutuhan dan harapan dari para stakeholder.
4.Menentukan Unit Business atau Satuan Bisnis Unit
Setelah tim proyek ditentukan dan bidang bisnis, visi, misi perusahaan ditentukan, tim
pengembang Balanced Scorecard harus mempertimbangkan sejauh mana aktivitas
perusahaan dan Unit Business yang akan dicakup oleh scorecard. Untuk perusahaan
kecil, sebaiknya adalah menciptakan scorecard perusahaan secara keseluruhan.
Sebaliknya, pada perusahaan yang lebih besar, atau sekumpulan perusahaan akan lebih
cocok memulai dengan satu atau dua pilot project di satuan bisnis unit.