Membangun

LOYALITASSumber Daya Manusia

Dr. Hardani Widhiastuti, MM., PSI.

ii

Perpustakaan Nasional : Katalog dalam Terbitan (KDT)ISBN : 978-602-9019-09-4

Hak cipta dilindungi oleh Undang-undangDilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi bukutanpa izin tertulis dari penulis atau penerbit.

MEMBANGUN LOYALITAS SUMBER DAYA MANUSIA47 halaman + vi

Dr. Hardani Widhhiastuti, MM., PSI.

Tata Letak : PriyonoDesain sampul : Saiful Hadi

Cetakan I tahun 2012

PenerbitSemarang University PressJl. Soekarno Hatta, Semarang

iii

Kata Pengantar

Sumber Daya Manusia (SDM) berguna sebagai alih-alih fungsisuatu aset perusahaan yang paling berharga. Akan tetapi apabilasuatu organisasi atau perusahaan dihadapkan pada suatu masalah,maka tidak segan-segan SDM menjadi sasaran utamapamangkasan.

Sebagai praktisi dan ilmuwan, perlu adanya pemikiran untukmengadakan perubahan dalam rangka memberi penyadaran bagikita semua akan pentingnya dorongan dalam rangka membangunloyalitas SDM. Pada buku ini diberikan suatu wawasan danlangkah-langkah bagaimana cara agar SDM bukan sebagai suatuobyek, melainkan suatu subyek yang selalu butuh pengembangandiri maupun keahlian.

Penulis berharap agar dari tulisan ini muncul ide-ide lanjutanuntuk mengembangkan pembahasan dengan topik yang lebih tajam.Menumbuhkan loyalitas SDM disadari bersama tidak begitumudah, akan tetapi setelah membaca tulisan dari buku inidiharapkan dapat memberi masukan kepada praktisi, pimpinanperusahaan/organisasi, ilmuwan, dosen dan mahasiswa akanpentingnya memperhatikan segi SDM, mengingat SDM merupakanpelaku sebagai kunci utama suatu usaha.

Agar memudahkan pemahaman bagi yang membaca buku ini,maka tulisan dibuat sederhana tetapi berbobot, sehingga semuapihak yang berminat dan membaca, bisa mengerti dan diterapkanpada usaha masing-masing. Pada kesempatan ini pula disampaikanucapan terima kasih kepada semua pihak yang terlibat danmembantu terselesaikannya penyusunan buku ini.

Penulis

iv

v

Daftar Isi

Halaman Judul .......................................................................... iHalaman Hak Cipta .................................................................. iiKata Pengantar .......................................................................... iiiDaftar Isi .................................................................................. v

BAB I PENDAHULUAN .................................................. 1A. Sumber Daya Manusia ..................................... 1B. Lahirnya Manajemen Sumber Daya Manusia ... 2

BAB II SDM SEBAGAI ASET USAHA ........................... 6A. Keeronisan SDM .............................................. 6

1. Perencanaan Sumber Daya manusia ......... 62. Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Perencanaan SDM ..................................... 92.1 Lingkungan Eksternal Organisasi ...... 92.2 Faktor Internal Organisasi .................. 10

2.2.1 Faktor Ketenaga kerjaan ...... 112.2.2 Faktor-faktor lain ................. 11

BAB III LOYALITAS SDM ................................................ 13A. Sebab – sebab Turunnya Loyalitas SDM ......... 13B. Kepemimpinan dan Loyalitas SDM ................. 17C. Kepuasan dan Loyalitas SDM .......................... 18

BAB IV LOYALITAS DAN KEKUATANORGANISASI ........................................................ 24A. Membangkitkan spirit untuk Membangun

Loyalitas ........................................................... 261. Studi Kasus di PT. Astra, Tbk. .................... 262. Studi Kasus pada PT. Bank DKI ................ 32

vi

BAB V PEMBENTUKAN SDM MENJADI SUMBERDAYA INSANI ....................................................... 35A. Peran Komitmen Organisasi .............................. 36B. Menyiapkan Manajemen Insani ....................... 39

DAFTAR PUSTAKA ............................................................. 45

1

Bab IPendahuluan

A. Sumber Daya Manusia

Manusia, merupakan salah satu mahluk hidup yang memilikikelebihan-kelebihan yang lebih banyak dibandingkan mahlukciptaan Allah yang lain. Manusia memiliki naluri dalam hidupnyauntuk berkelompok. Dengan berkelompok, maka salah satukebutuhan yaitu bersosialisai juga akan terpenuhi, sehinggamanusia disebut dengan mahluk sosial.

Manusia memiliki potensi yang beragam sesuai dengankemampuan masing-masing. Manusia merupakan mahluk yangadaptif dan peka terhadap apa yang terjadi dan dibutuhkan dilingkungannya. Kemampuan dan potensi inilah akhirnya manusiamembangun suatu organisasi yang merupakan intensi nyata akan

2

keberadaan manusia dengan seluruh potensi. Satu pihak manusaimembangun kelompok untuk mewujudkan angan-angan yangterealisasi dalam visi, misi, dan tujuan organisasi yangdibentuknya. Di pihak lain, manusia memenuhi kebutuhan untukhidup dengan pilihan menjadi bagian dari sekian banyak manusiayang berperan serta menggerakkan roda organisasi, dengan seluruhkekuatan dan potensi. Dengan demikian, peran serta sekelompokmanusia inilah yang disebut dengan Sumber Daya Manusia, karenamanusia tersebut menjadi bagian integral dari sistem yangmembentuk organisasi.

Dewasa ini, perkembangan terbaru memandang Sumber Dayamanusia atau SDM bukan saja semata-mata hanya sebagai sumberdaya, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi organisasi.Karena itu kemudian munculah istilah baru di luar H.R. (HumanResources), yang berfungsi sebagai H.C. (Human Capital). SDMdilihat bukan sekadar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilaidan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan denganportfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability(beban,cost). Perspektif SDM sebagai investasi bagi organisasilebih mengemuka (Greer, 1995).

B. Lahirnya Manajemen Sumber Daya Manusia

Gerakan hubungan manusia dimulai sejak abad 20, yang mautidak mau disadari atau tidak ikut berperan dalam perkembanganManajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Gerakan-gerakanpekerja di Amerika Serikat maupun gerakan pekerja saat perubahanIndustri I dan Perubahan Industri ke II, memberi pemahaman bagiilmuwan dan pakar-pakar Ekonomi maupun Psikologi Industri padaabad itu.

3

Gerakan-gerakan yang mengawali berdirinya MSDM, tanpadisadari sebenarnya membuat suatu pemicu mengenai konsep yangmemikirkan adanya hubungan kemanusiaan tersebut. Kontribusigerakan kemanusiaan khususnya di dunia industri merupakanharmonisasi hubungan antar karyawan dengan pihak manajemensecara utuh, mengingat sumber daya manusia (SDM) merupakansuatu aset perusahaan yang paling utama, karena melalui sumberdaya manusia itulah akan tercipta suatu atmosfir lingkungan kerjayang nyaman, yang memberi dampak pada tercapainya tujuanperusahaan.

Organisasi-organisasi pekerja mempengaruhi konsep-konsepyang berada dalam MSDM. Dasar pemikirannya adalah bahwaSDM merupakan pekerja yang perlu dimanusiawikan, sehinggauntuk kondisi-kondisi yang berpengaruh terhadap keberhasilankerja dan terwujudnya tujuan perusahaan, perlu jaminan-jaminanpenunjang kesejahteraan pekerja, jaminan penunjang kondisi kerja,serta dukungan lain yang benar-benar diperlukan oleh pekerja agarmereka lebih nyeman dalam bekerja.

Tahap perkembangan berdirinya MSDM pun melewati enamtahapan, antara lain; gerakan ilmu manajemen, gerakankesejahteraan industri, peran psikologi industri, gerakan hubunganantar manusia, gerakan serikat pekerja, gerakan profesionalitasMSDM. Perkembangan MSDM berdasarkan pergerakan tersebutmembuat MSDM semakin kompleks dan mengglobal.

Tokoh-tokoh ilmuwan sudah sejak dekade terakhir banyakyang membuat tulisan tentang MSDM dalam berbagai sudutpandang. Akan tetapi masih perlu memberikan pemahaman lebihlanjut mengenai MSDM itu sendiri beserta aktivitasnya. Tuntutanprofesionalitas dalam penanganan SDM, membutuhkan suatupetunjuk terhadap pengelolaan SDM secara profesional juga. Oleh

4

sebab itu, gerakan-gerakan yang mengawali hingga berkembang-nya MSDM tidak hanya didasari oleh satu bidang ilmu saja, akantetapi didukung oleh lebih dari tiga bidang ilmu, antara lain ilmuekonomi, psikologi, sosiologi, hukum, serta tehnik lingkungan.

Para pengarang buku-buku yang membahas mengenai SumberDaya manusia antara lain Kunde, Ramsay, berpendapat mengenaiperlunya memperhatikan masalah kondisi kerja dalam arti luas,mengingat kondisi kerja karyawan merupakan inti penunjangkenyamanan karyawan. Memang pergerakan dan teori-teoripenunjang SDM tersebut banyak berasal dari AS dan Eropa,mengingat publikasi tokoh-tokoh berasal dari dua benua tersebut.Kemajuan teknologi juga berawal dari benua tersebut. Sebut sajaHarvard Business School dan Michigan Business Schoolmerupakan tempat munculnya MSDM dikembangkan di AS, dandari ke dua sekolah tersebut muncul pula aliran tentangpengembangan MSDM.

Pandangan mengenai pengelolaan SDM dengan MSDM yangmendasarkan pada tercapainya tujuan perusahaan, yaitu denganpemikiran dasar produktivitas dan target pemasaran produk dengantercapainya target penjualan produk. Selain itu karyawandimotivasi agar dapat ikut serta dalam penentuan dan realisasistrategi, sedangkan di satu sisi karyawan dieksploitasi semaksimalmungkin seperti halnya mengelola suatu aset dan material.

Pengelolaan SDM dalam perusahaan atau organisasi memilikikecenderungan untuk mengelola secara utuh, dalam artiprofesionalitas diharapkan terjaga. Efektivitas, efisiensi, kualitaskerja, kemampuan SDM, setiap saat perlu menjadi perhatian utama.

SDM tidak lagi diasumsikan sebagai faktor produksi. Konseptentang SDM ini sudah sejalan dengan perubahan paradigma

5

manajerial yang meletakkan konsep keunggulan kompetitif SDMsebagai salah satu cara organisasi mencapai sukses.

Faktor SDM diberdayakan melalui implementasi fungsi-fungsiManajemen Sumber Daya Manusia dengan dukungan sumber-sumber daya lainnya. Dengan adanya kontribusi inti dari MSDMakan halnya SDM dalam pengintegrasian konsep-konsep strategiaperusahaan, maka MSDM memiliki kandungan sifat stratejik.Stratejik SDM akan menyangkut dimensi-dimensi organisasi,antara lain tujuan, jangkauan, struktur fungsi tugas.

Carneval, misalnya mengemukakan bahwa karyawanhendaknya jangan dipandang sebagai “modal” yang mengandungkonsekuensi “biaya”, melainkan dianggap sebagai salah satubentuk sumber daya organisasi yang dapat meningkatkankeunggulan kompetitif organisasi. Manajemen SDM dikembangkandalam rangka mengelola SDM dalam rangka memanusiakanmanusia dan dalam rangka mengelola SDM. Miner dan Minermengemukakan bahwa manajemen SDM perlu dalam rangkapengembangan, penerapan, menilai kebijakan-kebijakan, menerap-kan prosedur, metode dan program yang berhubungan denganSDM dalam organisasi.

6

Bab IISDM Sebagai Aset Usaha

A. Keeronisan SDM

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan SDM merupakan bagian dan fungsi dariManajemen Sumber Daya Manusia. Bila membahas masalah SDM,maka tidak dapat dilepaskan dengan peran MSDM yang berfungsiuntuk menganalisa dan mengidentifikasi tersedianya kebutuhanSDM dalam kaitannya dengan upaya pencapaian tujuan organisasi.Apabila kita cermati bersama, maka ada tiga kepentingan dalamperencanaan SDM, yaitu kepentingan individu, kepentinganorganisasi, dan yang lebih luas lagi adalah kepentingan nasional.

7

Handoko (2001) Perencanaan sumber daya manusia atauperencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yangdilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis danlingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untukmemenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkanoleh kondisi-kondisi tersebut. Pandangan lain mengenai definisiperencanaan sumber daya manusia dikemukakan olehMangkunegara (2008) Perencanaan tenaga kerja dapat diartikansebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerjaberdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, danpengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi denganperencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatanpegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.

Komponen yang terkait dengan perencanaan SDM antara lain :

1. TujuanPerencanaan SDM harus mempunyai tujuan denganmenghubungkan antara SDM yang ada dengan kebutuhanperusahaan pada masa yang akan datang, misalnya antara lainuntuk menghindari manajemen dan tumpang tindih dalampelaksanaan tugas.

2. Perencanaan OrganisasiPerencanaan organisasi tidak dapat dilepaskan dari peran SDM.Peran-peran yang ada dalam rangka perencanaan organisasi,juga akan merubah SDM dalam kaitannya dengan pencapaiantujuan organisasi dan peningkatan SDM itu sendiri. Misalnyaperubahan teknologi, akan berdampak pada kebutuhan SDMdan organisasi untuk ikut serta mengembangkan teknologiseiring dengan pengembangan di eksternal organisasi.

8

Dengan demikian, perencanaan SDM memberikan petunjukmasa depan, dengan menentukan dimana tenaga kerja diperoleh,kapan tenaga kerja tersebut dibutuhkan, dan pelatihan danpengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Untukkeperluan tersebut, maka perlu dicermati persyaratan perencanaanSDM, yang meliputi :1. Harus mengetahui secara jelas mengenai apa yang akan

direncanakan kaitannya dengan SDM di suatu bagian2. Harus mampu mengump[ulkan dan menganalisis informasi

tentang SDM3. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, dan

situasi SDM4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa

mendatang5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa

depan6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijakan perburuhan

pemerintah.

Apabila para pengelola organisasi akan melakukan perencanaanterhadap SDM yang terkait dengan upaya pencapaian tujuanorganisasi, maka organisai tersebut perlu mengikuti prosedurperencanaan dan sebaiknya tidak menghilangkan salah satu bahkanlebih dari satu prosedur, antara lain :1. Perlu menetapkan secara jelas mengenai kualitas SDM sesuai

dengan kebutuhan.2. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.3. Mengelompokkan data dan informasi SDM tersebut serta

menganalisa.4. Menetapkan beberapa alternative pilihan dalam kaitannya

dengan perencanaan SDM.5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada menjadi rencana.

9

6. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untukdirealisasikan perencanaan Sumber Daya Manusia.

2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan SDM

Perencanaan SDM memiliki kaitan dengan variabel-variabellain. Handoko (2001) mengemukakan adanya keterkaitanperencanaan sumber daya manusia yang dipengaruhi oleh beberapafaktor, antara lain:

2.1. Lingkungan Eksternal Organisasi

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangkapendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalamjangka panjang, yaitu :a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi

sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, penganggurandan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisibisnis yang dihadapi perusahaan.

b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi padaperencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturandi bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dansebagainya.

c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidakhanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangankomputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimanaperubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber dayamanusia.

d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yangakan mempengaruhi permintaan sumber daya manusiaorganisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akanmemaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinyamelalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

10

2.2. Faktor Internal Organisasia. Rencana strategik dan rencana operasional.

Rencana stratejik dan rencana operasional suatu perusahaan.Sehingga setiap ada perbaikan atau perubahan rencana stratejikakan berpengaruh pada perencanaan SDM.

b. Anggaran/Cost SDM.Semakin besar jumlah SDM, maka semakin besar pula danayang diperlukan untuk membayar upah. Sehingga kemampuansuatu perusahaan atau organisasi sangat berpengaruh terhadapperencanaan SDM.

c. Peramalan produksi dan penjualan.Peramalan ini dapat diketahui berapa jumlah keuntungan yangakan didapat oleh organisasi, yang dampaknya dapat mem-pengaruhi perencanaan SDM

d. Faktor bisnis baru.Dengan memperhitungan lingkungan/iklim bisnis dankemampuan menjaring, menganalisa dan memanfaatkaninformasi, selalu terbuka peluang bagi sebuah perusahaan untukmengembangkan usaha bisnisnya.

e. Faktor desain organisasi dan desain pekerjaan.Desain organisasi dan desain pekerjaan pada dasarnyamerupakan hasil menterjemahkan rencana stratejik danoperasional, yang dirancang untuk mewujudkan pekerjaan agarberlangsung efektif efisien. Cara mendesain organisasi danmendesain pekerjaan, baik secara langsung akan berpengaruhpada perencanaan SDM suatu perusahaan.

f. Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan manajer.Manajer yang terbuka dan bersedia ikut serta memberiinformasi lengkap untuk melakukan analisis SDM danselanjutnya melibatkan dalam menyusun perencanaan SDM.

11

2.2.1 Faktor Ketenagakerjaana. Kondisi SDM seperti pensiun, PHK, meninggal dunia, dan

SDM yang sering absen, dalam perencanaan SDM harusdiperhitungkan sebagai pengurangan tenaga kerja yang harusdiganti.

b. Promosi, pindah kerja, pelatihan, pendidikan, harus diper-hitungkan, sehingga keterampilan SDM meningkat.

2.2.2 Faktor-Faktor lain

a. Pasar Tenaga Kerja.Faktor ini perlu diperhatikan kaitannya dengan keterampilan/keahlian, untuk memberi kepastian berapa banyak yangdiperlukan untuk kemungkinan mendapat di pasar tenaga kerja.Prestasi Kerja.Hal ini merupakan bagian dalam memperhitungkan kualitas,yang mempengaruhi pengaturan penempatan dalamperencanaan SDM.

b. Waktu yang tersedia untuk mencapai sasaran.Sejumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatupekerjaan, merupakan hal penting yang harus diperhatikandalam perencanaan SDM.

c. Faktor demografi.Sebaran penduduk sangat berpengaruh terhadap perencanaanSDM, mengingat kondisi, karakteristik dan ketersediaansumber daya dapat dipenuhi berdasarkan ketersediaan sdm diwilayah tertentu.

d. Faktor superviseTerutama memperhitungkan kemampuan dalam memberikanbimbingan dan pengawasan. Sehingga dengan supervisetersebut didapat kriteria SDM yang dibutuhkan.

12

e. Faktor lokasiLokasi member pengaruh yang tidak sedikit, karena jauhdekatnya lokasi perushaan atau organisasi dengan pemukimanakan berdampak pada perencanaan SDM.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa, Perncanaan SDMdipengaruhi oleh Lingkungan Eksternal dan Internal Organisasi,Ketenaga kerjaan, dan faktor lain sepert Pasar Tenaga Kerja,prestasi Kerja,Waktu yang tersedia untuk mencapai sasaran, faktorDemografi dan Supervisi, serta faktor lokasi, melalui diagramgambar berikut ini :

Gambar 1. Faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan SDM

13

Bab IIILoyalitas Sumber Daya Manusia

A. Sebab – sebab Turunnya Loyalitas SDM

Penyebab terjadinya ketidak loyalnya para sumber dayamanusia, salah satu sebabnya adalah adanya ketidakpuasankaryawan. Ketidakpuasan tersebut berasal dari berbagai hal, antaralain ketidakcocokan dengan pimpinan, kenyamanan kerja,lingkungan kerja, masalah upah, fasilitas minim, maupun yangbersifat psikologis seperti penghargaan terhadap karyawan,kebutuhan untuk ikut serta berpartisipasi dalam pengembanganusaha, dll. (Nitisemito, 1996)

Uraian yang disampaikan oleh Nitisemito pun mengemukakanbahwa sebenarnya loyalitas karyawan dapat dihindari apabila parapemilik usaha memperhatikan indikasi-indikasi yang memunculkan

14

turunnya loyalitas kerja yang terlihat dalam sikap kerja karyawan.Hal itu dapat diketahui dalam perilaku yang ditunjukkan, antaralain :1. Turun/rendahnya produktivitas kerja.

Produktivitas kerja tersebut dapat diukur atau diperbandingkandengan waktu sebelumnya. Produktivitas kerja yang turun inidapat terjadi karena pekerjaan yang tertunda.

2. Meningkatnya tingakat absensi.Pada umumnya, apabila loyalitas dan sikap karyawan menurun,maka terlihat dalam perilaku kerja yang malas untuk datangtiap hari. Bila ada gejala-gejala absensi naik, maka perlu dicaripenyebabnya.

3. Tingkat Perpindahan yang tinggi.Turn over atau keluar masuknya karyawan yang meningkattersebut terutama adalah karena tidak senangnya para karyawanbekerja pada perusahaan tersebut, sehingga karyawan mencariperusahaan yang lain yang diminati. Tingkat perpindahankaryawan yang tinggi ini selain berdampak pada menurunnyaproduktivitas kerja, juga dapat mempengaruhi kelangsunganjalannya perusahaan.

4. Kegelisahan dimana-mana.Loyalitas dan sikap kerja yang menurun menyebabkankegelisahan bagi karyawan yang lain. Apabila dampak inidirasakan oleh pimpinan dan segera mengambil langkah, makahal ini segera dapat teratasi. Namun tidak semua pimpinanmemahami dan peduli terhadap situasi perusahaan.

5. Tuntutan yang sering terjadi.Tuntutan yang merupakan perwujudan dan ketidakpuasan,dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanianuntuk mengajukan tuntutan.

15

6. Pemogokan.Indikasi paling dapat diambil kesimpulan adalah saat terjadipemogokan karyawan. Hal ini terjadi apabila karyawan suatuperusahaan sudah tidak merasa tahan lagi hingga memuncak,yang akhirnya muncul tuntutan karyawan sebagai dampak atasketidak puasan. Apabila tuntutan tersebut tidak dipenuhi,biasanya terjadi mogok kerja.

Mengenai loyalitas, juga mempunyai kaitan dengan tingkatkematangan karyawan. Disatu sisi kematangan karyawan tidakmungkin serempak, karena masing-masing orang memiliki latarbelakang yang berbeda-beda. Latar belakang karyawan dari sisikeluarga adalah dipengaruhi oleh pola asuh dan lingkungankeluarga, status gizi, pendidikan. Selain itu,dari sisi usiapun adadampaknya terhadap keputusan kaitannya dengan loyalitas.

Pada kategori usia para karyawan yang berbeda menunjukkanaksentuasi loyalitas yang berbeda pula seperti yang diuraikanberikut ini:a. Angkatan kerja yang usianya di atas lima puluh tahun

menunjukkan loyalitas yang tinggi pada organisasi. Mungkinalasan – alasan yang menonjol ialah bahwa mereka sudahmapan dalam kekaryaannya, penghasilan yang memadai,memungkinkan mereka menikmati taraf hidup yangdipandangnya layak. Banyak teman dalam organisasi, polakarirnya jelas, tidak ingin pindah, sudah “terlambat” memulaikarier kedua, dan dalam waktu yang tidak terlalu lama akanmemasuki usia pensiun.

b. Tenaga kerja yang berada pada kategori usia empat puluhanmenunjukkan loyalitas pada karir dan jenis profesi yang selamaini ditekuninya. Misalnya, seseorang yang menekuni karir dibidang keuangan akan cenderung “ bertahan” pada bidang

16

tersebut meskipun tidak berarti menekuninya hanya dalamorganisasi yang sama. Karena itu pindah ke profesi lain, tetapibergerak di bidang yang sama, bukanlah merupakan hal yanganeh. Barangkali alasan pokoknya terletak pada hasrat untukbenar – benar mendalami bidang tertentu itu karena latarbelakang pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh,bakat, minat, dan pengalaman yang memungkinkannyamenampilkan kinerja yang memuaskan yang pada gilirannyamembuka peluang untuk promosi, menambah penghasilan, danmeniti karir secara mantap.

c. Tenaga kerja dalam kategori 30 – 40 tahun menunjukkanbahwa loyalitasnya tertuju pada diri sendiri. Hal ini dapatdipahami karena tenaga kerja dalam kategori ini masihterdorong kuat untuk memantapkan keberadaannya, kalau perluberpindah dari satu organisasi ke organisasi lain dan bahkanmungkin juga dari satu profesi ke profesi lain. Di samping itupula didukung oleh tingkat kebutuhan yang semakin lamasemakin meningkat tetapi tidak diimbangi dengan pemasukanyang cukup sehingga banyak para pekerja yang mencaripekerjaan lain yang mampu memenuhi kebutuhan hidupnyasehari – hari.

d. Bagi mereka yang lebih muda dari itu, makna loyalitas belumdiserapi dan kecenderungan mereka masih lebih mengarahkepada gaya hidup santai, apabila mungkin disertai dengankesempatan “berhura – hura” Pada kenyataan sehari – haribanyak sekali terjadi kecurangan – kecurangan yang dilakukanoleh para karyawan yang umumnya mempunyai umur relatifmuda hal itu juga dipicu oleh tingkat angan – angan yangtinggi, tetapi tidak diiringi oleh tingkat kerajinan yang tinggidari dalam dirinya sendiri, oleh karena itu tingkat

17

penganggguran semakin lama semakin meningkat (Nitisemito,1996).

Tantangan dan kesulitan menyebabkan menurunnya tingkatloyalitas karyawan. Disatu sisi, suatu negara dengan tingkatloyalitas yang rendah akan berdampak pada stabilitas negaratersebut. Bahkan hasil penelitian dari Fortune 500, yaitu penelitianyang dilakukan oleh Buckingham dan Coffman terhadap 80.000manajer di lebih dari 400 perusahaan (2009), membuktikan bahwaada korelasi positif antara loyalitas karyawan dan kinerjaperusahaan. Karyawan yang loyal akan lebih banyak membawakeuntungan bagi perusahaan. Bagaimana dengan kondisi peruahaansendiri? Apabila di perusahaan sudah tidak banyak dipertanyakankarena karyawan sudah loyal karena banyak karyawan yang sudahbangga karena mengabdi dan mendedikasikan seumur hidupnyapada perusahaan. Loyalitas sudah sekaligus melekat dalam kontrakkerja.

B. Kepemimpinan dan Loyalitas SDM

Secara umum, karyawan merupakan aset terbesar dalam suatuorganisasi perusahaan. Dengan demikian para atasan atau pimpinanperusahaan selalu khawatir apabila kehilangan karyawan terutamakaryawan yang berkualitas. Arus informasi menjadi penunjanguntuk mendukung organisasi maupun untuk kepentingan karyawantersebut. Bagi mereka yang menginginkan karir yang lebih baikjuga tersedia informasi. Sehingga alasan-alasan tersebut menjadikendala dalam mengembangkan organisasi. Upaya yang dilakukansalah satunya adalah mengoptimalkan kepemimpinan yang ada.Para pimpinan perusahaan maupun organisasi selalu berupaya agarSDM ataupun karyawan menjadi termotivasi dan betah untuk

18

tinggal lama di organisasi atau perusahaan tersebut, karenakepemimpinan atau leadership merupakan salah satu eleman atauunsur yang dapat mendorong karyawan untuk loyal di organisasi,karena kenyamanan adalah buah dari hasil kebijakan yangditerapkan dalam unit kerja yang dipimpinannya. Hal ini tercermindalam gaya kepemimpinan (leadership style) seorang atasan.

Dengan demikian sangatlah penting untuk diketahui olehseorang pemimpin tentang gaya kepemimpinan yang tepat agarloyalitas karyawan dapat meningkat. Sehingga yang dapatdiperoleh dengan adanya terapan gaya kepemimpinan tersebut, adapeningkatan loyalitas dan hubungan antara atasan dan bawahanserta antara karyawan sendiri, juga akan lebih baik karena kerjasama tim, distribusi tugas, dan komunikasi dapat terjalin lebih baik.

Sebagai contoh adalah hasil penelitian yang dilakukan olehWork Indonesia tahun 2004/2005 oleh Watson Wyatt (WW) yangmerupakan konsultas Sumber Daya Manusia (SDM) menyatakanbahwa hanya 23 persen responden yang puas dengan penyelia atauatasan mereka. Angka ini lebih rendah 18 persen di bawah rata-rataangka untuk Asia Pasifik. Angka ketidakpuasan karyawan diIndonesia adalah nomor dua terendah di kawasan Asia Pasifik,hanya ada 23 persen karyawan yang menyatakan atasan merekatelah menjalankan kebijakan dan prosedur secara baik. Sedangkanpendapat mereka mengenai perlakuan atasan terhadap karyawanbaik adalah sebesar 30 persen (Lilis, 2004)

C. Kepuasan dan Loyalitas SDM

Pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimanahasil penelitian Herzberg, bahwa faktor yang mendatangkankepuasan adalah prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,

19

tanggungjawab, dan kemajuan (Armstrong, 1994). Pendapat lainmenyatakan kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaanemosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di manapara karyawan memandang pekerjaan mereka (Handoko, 2001).Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerjaialah perasaan seseorang terhadap pekerjaan. Perasaan tersebutmerupakan sikap umum (generalized attitude) seseorang terhadappekerjaannya, yang didasarkan atas penilaiannya terhadap aspekpekerjaannya.

Teori kepuasan yang lain adalah teori yang berkaitan dengantiga teori kepuasan dan loyalitas, walau tidak langsung, yaitu :1. Teori kesenjangan (Discrepancy Theory)

Locke (1969) menyebutkan bahwa kepuasan dan ketidakpuasanterhadap aspek pekerjaan tergantung pada kesenjangan antarapersepsi karyawan mengenai apa yang ia peroleh dengan apayang ia inginkan. Seorang karyawan akan merasa puas jikamerasakan tidak adanya kesenjangan antara kondisi kerja yangdia inginkan dengan kondisi kerja yang senyatanya. Ketidak-puasan akan terjadi manakala karyawan merasa kondisi kerjayang ada, jumlah karakteristik kerja yang ada, adalah kurangatau tidak seperti yang diharapkan.

2. Teori Keadilan (Equity Theory)Teori ini menunjukkan kondisi-kondisi semacam apa yangdipersepsikan karyawan sebagai adil atau tidak adil dan masukakal atau tidak masuk akal. Komponen dari teori ini adalahmasukan (inputs), perolehan (outcomes), orang pembanding(comparison person). Input adalah apa saja yang bernilai yangdipersepsi oleh karyawan sebagai kontribusi terhadappekerjaannya seperti pendidikan, pengalaman, keterampilan,jumlah usaha yang telah ia kerahkan, jumlah jam kerja, danperalatan serta bahan-bahan milik pribadi yang telah digunakan

20

dalam bekerja. Outcomes adalah apa saja yang bernilai yangdipersepsi karyawan sebagai sesuatu yang diperoleh sepertiupah atau gaji, manfaat, simbol-simbol status, pengakuan, danpeluang untuk berprestasi atau berekspresi diri. Sedangkanorang pembanding adalah seseorang atau sejumlah orang yangbekerja di perusahaan yang sama degan dirinya, atau bekerja diperusahaan lain, atau ketika berada pada posisi sebelumnya,yang dijadikan dasar perbandingan. Menurut teori ini, seorangkaryawan menilai keadilan dengan cara membandingkan rasiopendapatan:pengeluaran dirinya dengan satu atau sejumlahkaryawan. Jika perbandingan kedua rasio tersebut dinilaiseimbang, maka karyawan akan mempersepsi adanya keadilanatau ketidakadilan.

3. Teori Dua Faktor (Two-Factor Theory)Menurut teori ini, karakteristik kerja dapat dikelompokkanmenjadi dua kategori, yaitu dissatisfiers atau hygiene factor dankelompok kedua disebut satisfier atau motivator factor (Gibsonet.al., 1996). Beberapa unsur yang termasuk hygiene factorsantara lain gaji, supervise, hubungan interpersonal, kondisikerja, keamanan kerja, dan status. Jika dalam pekerjaanternyata kadar hygiene factor ternyata tidak seperti yangdiharapkan, maka akan terjadai ketidakpuasan kerja, begitupula sebaliknya. Secara umum, hygiene factor dan motivatorfactors.

Dengan demikian, berdasarkan teori-teori di atas, unsure sepertisituasi kerja yang sehat, akan menyebabkan motivasi kerja naik,yang akhirnya berdampak kinerja karyawan naik yang menyebab-kan outcomes terlihat meningkat. Kepuasan dan ketidakpuasankerja merupakan variabel moderator yang secara nyata akanmempengaruhi karyawan atau SDM suatu organisasi akan loyalmelalui komitmen yang telah disepakati bersama.

21

Loyalitas merupakan ukuran untuk melihat apakan seorangkaryawan memiliki komitmen yang kuat atau tidak terhadaporganisasi perusahaan. Komitme adalah suatu keadaan dimanaseorang karyawan memihak pada suatu organisasi yang berartisetuju dengan aturan yang telah ditetapkan, nilai-nilai, tujuan-tujuan serta kepentingan organisasi, serta berniat memeliharakeanggotaan dalam organisasi tersebut (Blau dan Boal, 1987).

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Wijayantie (2010) di RSIHidayatullah Yogyakarta, dari sampel sejumlah 55 subyekpenelitian, mereka yang menyatakan dan hasil yang diterima bahwakepuasan kerja dan komitmen organisasi saling berpengaruh adalahsejumlah 40,7% terhadap intense yang keluar. Dengan demikian,59,3% dipengaruhi oleh sebab-sebab lain. Walaupun hasilpenelitian ternyata pengaruh ke dua variabel tersebut terhadapintense keluar ternyata nihil, akan tetapi berdasarkan hasilperhtungan statistic terbukti signifikan (dengan signifikansikepuasan kerja sebesar 0,003 (p value < 0,05), tingkat signifikanvariabel komitmen organisasional = 0,004 (p value < 0,05). Jaditemuan tersebut secara statistic tetap bermakna. Pada penelitian inijuga terungkap bahwa sebagian besar perawat yang menjadiresponden (62,22%) memiliki tingkat kepuasan sedang, hanya37,38% responden yang sudah memiliki tingkat kepuasan kerjayang tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja perawatmasih sangat perlu ditingkatkan. Dari aspek sifat pekerjaan, secaraumum (68,89%) responden sudah merasa puas, tapi sebagian(31,11%) responden hanya merasa cukup puas. Sebagian respondentersebut merasa pekerjaannya terlalu rutin, membosankan, kurangmemberi perasaan berprestasi.

Aspek perilaku atasan, terdapat 44,45% responden yangmemiliki tingkat kepuasan tinggi, 53,33% responden memiliki

22

tingkat kepuasan sedang, dan 2,22% responden memiliki tingkatkepuasan rendah. Mereka menilai perilaku atasannya antara lainkurang bijaksana, kurang menghargai prestasi mereka, emosional,sangat kaku (kurang fleksibel), kurang memberi masukan. Dariaspek perilaku rekan kerja, 66,67% responden memiliki tingkatkepuasan tinggi dan sisanya (33,33%) hanya menilai cukupmemuaskan. Dari aspek gaji/kompensasi, 66,67% respondenmemiliki tingkat kepuasan rendah, 24,44% responden tingkatkepuasannya sedang, dan hanya 8,89% responden yang sudahmerasa sangat puas. Sebagian besar responden menilai gaji yangdiberikan antara lain kurang adil, rendah, kurang bagus jikadibandingkan instansi sejenis yang lain.

Dilihat dari sisi komitmen organisasional, para responden.40%-nya tinggi, 60% lainnya sedang. Masih banyak perawat yangmenilai antara lain pihak rumah sakit dalam pencapaian tujuannyakurang memerhatikan kepentingan mereka, sehingga hal inimemengaruhi persepsi atau pemihakan mereka terhadap RSIHidayatullah. Perlu disadari bahwa adanya intensi keluar padaperawat, walaupun belum benar-benar terwujud menjadi tindakankeluar, tentulah sedikit banyak berpengaruh pada motivasi kerjabahkan kinerja mereka yang berakibat mengganggu keefektifanorganisasi. Pada penelitian ini terdapat 40% responden yangmemiliki tingkat intensi keluar berkategori sedang, 60% lainnyaberkategori rendah. Perawat yang memiliki intensi keluar yangcukup kuat sulit diharapkan akan memberikan sepenuhkemampuannya, secara fisik maupun secara mental dalam bekerja.Besar kemungkinan sambil bekerja mereka masih memikirkanpeluang-peluang lain untuk berpindah kerja. Jika merekamenemukan peluang yang cukup menarik, besar kemungkinanmereka akan benar-benar keluar untuk pindah ke rumah sakit lainatau pekerjaan lain. Karena intensi keluar merupakan prediktor

23

yang kuat untuk terjadinya tindakan nyata keluar, maka langkah-langkah manajemen untuk menekan timbulnya intense keluar perludilakukan.

Dengan demikian, karena terbukti dari penelitian yangmendukung teori di atas, maka kepuasan dan ketidakpuasan kerjaakan mempengaruhi komitmen kerja yang secara tidak langsungakan mempengaruhi laoyalitas karyawan untuk komit denganorganisasi dimana ia bekerja. Sehingga perlu memperhatikankepentingan dua arah agar tujuan organisasi dapat terwujud.Caranya adalah dengan mengakomodasikan ke dua kepentinganantara karyawan dan organisasi, seperti tunjangan saat organisasidiuntungkan dan gaji serta bonus termasuk penghargaan saat tujuanorganisasi terwujud.

24

Bab IVLoyalitas dan Kekuatan Organisasi

Suatu fenomena atau atau keadaan yang berhubungan denganwaktu, menjadikan suatu organisasi tumbuh. Masa atau waktupertumbuhan organisasi atau sering disebut dengan OrganizationLife cicle. Organisasi yang bertumbuh dan berkembang tidak dapatdilepaskan dari peran para karyawan yang merupakan bagian darifaktor internal organisasi dan faktor eksaternal. Walaupun sumberdaya manusia sudah dikelola secara maksimal oleh menajemen,akan tetapi SDM hanya merupakan bagian dari faktor internaltersebut. Sehingga variabel atau bagian lainnya antara lainkepemimpinan, kebijakan, yang sewaktu-waktu dapat berubahkarena adanya tuntutan dari dalam maupun dari luar organisasi.

25

Berdasarkan hasil penelitian oleh Fortune 500 maupun Fortun1000 yang telah disebutkan pada BAB III, memberi gambarankepada kita bahwa realita tersebut meyakinkan dan mendoronguntuk mempertanyakan mengapa kita harus loyal pada organisasidalam arti organisasi apapun dimana kita menjadi anggota.

Kesadaran bahwa loyalitas tidak selamanya langka, kemudiandihayati oleh para karyawan hingga sampai pada tataran pimpinan.Kesadaran muncul betapa loyalitas menjadi dan tergantung padaseringnya SDM menghitung-hitung atas apa dan berapa yangdidapat pada jangka pendek. Sementara SDM telah berjuang,berpikir dan menjalankan tugas organisasi. Bagi karyawan yangsmart, tentunya memiliki terjemahan atas keahlian dan loyalitas,sehingga loyalitas tidak kaku. Di beberapa organisasi perusahaanyang profesional, mengembangkan rasa loyalitas justru melaluisikap yang lebih agresif, seperti “going the extra mile”, denganlebih membuka wawasan, sehingga bisa merasakan kompetisi dipasaran dan mengembangkan kesiagaan untuk bertindak sejalandengan harapan menajemen perusahaan.

Dari sisi perusahaan, sudah tidak jamannya untuk memberiharapan garansi “employment” seumur hidup. Perusahaan justruperlu mengekspresikan ‘loyalitas’ pada karyawan dengan cara loyalpada prinsip-prinsip pengembangan talenta atau empowerment,terutama bagi karyawan yang memang menampakkan ambisinyauntuk mengembangkan diri. Dengan demikian, fenomena karyawanbertahan selama puluhan tahun di perusahaan tidak berarti bertahansecara pasif, namun aktif mengembangkan diri dan mendorongpertumbuhan perusahaan.

Sebuah perusahaan kurir dunia bahkan secara terbukamengumumkan, “In my business ... and in your business ... loyaltymeans caring enough to correct a bad situation.” Pandangan ini

26

adalah dari sudut pandang loyalitas konsumen dan karyawan dalamrangka menanamkan brand image dan organization image. Bilatimbul masalah dalam hubungan pelanggan atau karyawan denganperusahaan, bukan berarti harus ‘patah arang’. Kita bisamengembangkan rasa percaya bahwa masalah akan ditanganisecara serius. Kita lihat loyalitas bukan musnah, tetapi berubahbentuk menjadi lebih realistis.

A. Membangkitkan spirit untuk MembangunLoyalitas

1. Studi Kasus di PT Astra, Tbk.Loyalitas dapat terbentuk karena adanya motivator dari pihak

manajemen organisasi perusahaan. Spirit para karyawan yangdibangun secara bersama-sama dengan pihak pengelola organisasijustru akan lebih besar hasilnya dibandingkan dengan hanyasekadar memotivasi. Semangat itulah yang diharapkan menjadijantung yang berdegup setiap berada di organisasi atau perusahaan.

Contoh yang dapat menjadi gambaran bagi pengelola SDMadalah bagaimana PT Astra International Tbk. Menjadi selaluterdepan (Sudarmadi, 2011). Presiden direktur yang selalu focusakan komitmen untuk mengelalo SDM dengan maksimal. Presidendirektur Astra sadar betul bahwa mengelola SDM tidak mudah dantidak hanya membalikkan tangan, akan tetapi memiliki strategisehingga agar perusahaan tersebut tetap menjadi besar.

Prijono Sugiarto yang merupakan Presiden Direktur PT AstraTbk. (Dorimulu dkk., 2011) mengemukakan bahwa ia bergabungdengan PT Astra sejak 21 tahun silam bukan sekadar berupayameningkatkan kualitas SDM, akan tetapi lebih pada memeliharadan meningkatkan spirit di kalangan karyawan. “Spirit menjadi

27

yang terbaik tak boleh luntur. Di bisnis apapun, kami inginberjuang menjadi yang terbaik,” ujar peraih gelar Dipl Ing TeknikMesin dari University of A Sc Konstanz, Jerman, dan DiplWirtschaftsing bidang Administrasi Bisnis dari University of A ScBochum, Jerman, tersebut.Yang pasti, meski Grup Astra dianggapsudah sukses, Prijono merasa pencapaian kelompok usaha yangdirintis William Soerjadjaja ini belum lengkap. “Hasil yang dicapaiAstra, menurut saya, belum full,” tuturnya. Rupanya, Prijono jugapunya obsesi besar untuk emiten berkapitalisasi pasar terbesar diBursa Efek Indonesia (BEI) itu. “Saya ingin Astra menjadikebanggaan bangsa ini,” tegas dia.

Berdasarkan kronologis karir Prijono tersebut, selanjutnyasetelah lulus kuliah di Jerman, ia bekerja di Mercedes Benz, diJerman, kemudian di Mercedes Benz Indonesia sebagai salesengineering manager. Pada 1990, Prijono pindah ke Astra danmemegang divisi BMW. Pada 2000, saya diminta menjadi anggotadireksi. Setelah 10 tahun menjadi anggota direksi, ia diangkatmenjadi presiden direktur di Astra International. Sudah 21 tahun iadi Astra. Kemudian Prijono tertarik di karena Astra merupakanperusahaan swasta nasional yang terkenal dengan empat hal, yaknireputasi, integritas, good corporate governance, dan profesional.Astra juga menjunjung tinggi human resources sebagai aset yangbegitu berharga. Saya coba bangun SDM secara maksimal.

Tahapan Perlakuan terhadap Karyawan PT Astra, Tbk.Pertama masuk, karyawan diberi training tentang Astra.

Kemudian, ketika yang fresh graduate naik ke posisi manajer, adaprogram Astra Middle Management Program. Yang dari posisimiddle manager akan naik menjadi senior manager, harusmengikuti Astra Senior Management Program. Naik lagi ke

28

general manager atau executive, ada Astra General ManagementProgram. Ada juga Astra Executive Program dan Astra AdvanceExecutive Program. Jadi, mendidik manusia Astra harus continuedari pertama masuk hingga menjadi top talent, sampai topexecutive.

Di Astra seorang Direktur Utama dibantu delapan direksi.Setiap hari tak dimungkiri pasti ada masalah. Tapi, ia berprinsipuntuk menyelesaikan setiap masalah dengan kepala dingin. Take iteasy !. Misalnya, ketika terjadi tsunami di Jepang, itu menjadimasalah bagi Astra, tapi ia dan semua jajaran direksi mencobamengatasinya dengan baik. Prinsipnya adalah selalumengedepankan teamwork.

Ada Tiga “W” sebagai kunci sukses Astra, antara lain :1. Winning concept, artinya sebelum masuk bisnis harus punya

konsep yang baik.2. Winning system, artinya setelah konsep dibuat bagus,

selanjutnya adalah menjalankan bisnis dengan sebuah sistemyang bisa mengontrolnya.

3. Winning team, artinya pertama-tama Anda harus kasihkepercayaan pada tim yang kuat. Apapun yang dibuat, berharapselalu ingin menjadi yang terbaik.

Gambaran Organisasi PT.Astra Tbk.Sejak 1984, Om Willem (pendiri Astra, William Soerjadjaja)

dan direksi mempunyai pedoman yang disebut dengan CaturDharma yang sampai kini tidak pernah kami tinggalkan, yaitu :1. Menjadi aset yang bermanfaat bagi bangsa dan negara.2. Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.3. Menghargai individu dan membina kerja sama.4. Berusaha mencapai yang terbaik.

29

Spirit tersebut menjadi yang terbaik, tidak pernah dan tidakboleh lepas. Spirit ini harus menjadi jantung perusahaan. Di bisnisapapun, sepakat bahwa berjuang untuk yang terbaik. Bahwa padasemester I tahun 2011 kinerja perusahaan menjadi bagus, ini hasilproses yang begitu panjang. Revenue kami tumbuh 23%, profitkami Rp 8,6 triliun, tumbuh 33%, tersebut dari hasil proses.

Sepuluh tahun lalu, mungkin Astra 85% di otomotif, tapi bydesign Astra melakukan diversifikasi agar menjadi perusahaanyang punya kekuatan non-otomatif yang nantinya bisa mempunyaioperasional excellence di bidang otomatif. Dalam perjalanannya,otomotif tetap atraktif, dan hal tersebut dianggap suatu berkah. JikaAstra memegang pangsa pasar 55% roda empat (mobil) dan 51%roda dua (sepeda motor), hal tersebut juga syukuri.Tapi, Astra juga ingin divisi-divisi lain berkembang. Harus ada titikkeseimbangan, katanya. Sekarang otomotif 50%, finansial 18%,United Tractors (alat berat dan batubara) 16%, Astra Agro Lestari(perkebunan sawit) 11%, sisanya infastruktur dan mata rantailogistik. Ke depan, Astra menginginkan dalam hal otomotif dannon-otomotif seimbang 50:50, hal ini bukan berarti Astra akantinggalkan otomotif.

Otomotif Astra tetap, kini lokalisasi (local content) di otomotifsudah 85%, bahkan di sepeda motor 95%. Berapa banyak nilaitambah yang Astra hasilkan melalui lokalisasi? First tier supplierAstra itu ada 150 perusahaan, second tier 850 perusahaan. Sekitar1.000 perusahaan terlibat, Data tersebut belum bicara tier ketigadan keempat. Sehingga, automotive value chain tersebut dari huluke hilir, dari mulai pembuatan komponen, menjadi assembling,distributor, main dealer, dealer, sampai ke financing Astra CreditCompany, FIF untuk dua roda, hingga Asuransi Astra Buana untukasuransi. Engine, casting sudah diproduksi di Indonesia. Ada

30

beberapa item kalau dilokalkan tidak feasible dan skalakeekonomiannya kurang. Misalnya lebih baik impor baut daripadamembuat pabriknya akan tetapi tidak ada nilai tambah. Kalaukarburator roda dua sudah bisa dibuat di Indonesia.

Pada tahun 1970-an, pemerintah meng-introduce kendaraanbermotor yang namanya KBMS atau dikenal dengan nama Kijang,kondisi tersebut adalah asal muasalnya mereka menggunakanpenalti, dan apabila dilokalkan maka kena penalti. Selanjutnya,sejak akhir 1990- an pemerintah mengubah system insentif,sekarang, apapun yang dilokalkan harus dengan cost penalty dibawah satu. Sehingga, kalau setir dilokalkan harus lebih murah dariimpor. Astra membuat lokalisasi bukan sekadar memenuhiperaturan pemerintah, tapi karena memang jauh lebih murah.Sekarang engine block semua dilakukan di Karawang. Alihteknologi sudah terjadi, bahkan Toyota Group sudah menunjukIndonesia sebagai export base Daihatsu Group untuk mobil-mobilkecil. Toyata memiliki 51% di Astra Daihatsu Motor.

Toyota juga sudah menetapkan rekayasa dilakukan diIndonesia. Kami berharap pada 2014-2015 minor change sudahbisa dilakukan putra-putri Indonesia dan pada 2018 major changesudah bisa dilakukan di Karawang. Kami di sana ada lahan 190hektare. Ini adalah salah satu dari 19 proyek yang dicanangkanPresiden SBY. Jadi, assembling di Jepang akan pindah keIndonesia. Untuk teknologi medium, orang Indonesia tidak kalah.Bahkan, ada satu produk yang akan dikeluarkan Toyota, adalahkarya orang-orangnya Astra dari Daihatsu Motor.

Astra sadari, otomotif Astra merupakan kemitraan strategisdengan Jepang, dan tidak bisa lepas dari Isuzu, Toyota, danDaihatsu. Kalau menginginkan menjadi pemain global, harapanAstra bukan dari otomotif. Untuk menjadi pemain global harus jadi

31

natural owner. Astra menjadi eksportir saja sudah bangga. Tapi,kalau akan memainkan bisnis lain seperti batubara, Astramenganggap menjadi global player. Prinsipal Astra sebagai satustrategic partner yang baik. Bukan hanya pandai menjual, tapi jugapandai bermain di hulu. Melalui Astra Otoparts, banyak pemainJepang yang masuk ke Indonesia. Misalnya di Denso kami punya26%, di Akebono 50%, Kayaba 50%. Dengan adanya musibahtsunami, mereka semakin melirik Indonesia. Kalau mereka masuk,kepercaya mereka akan melirik Astra. Prijono berharap bahwamereka yakinbahwa sasarannya adalah Indonesia, bukan negaraAsia Tenggara lainnya. Tiongkok, India, dan Indonesia yangmereka pilih, karena politik terjamin, kurs stabil, hanya masalahdikeluhkan infrastruktur yang menjadi keluhan. Mudah-mudahanada perbaikan infrastruktur.

Gambaran di atas menjadikan suatu contoh nyata , bahwadengan pengelolaan sistem manajemen yang mumpuni, makasumberdaya manusia juga akan lebih tertata, dihargai, sertamemiliki spirit untuk menunjang loyalitas. Sehingga dalam jangkapanjang akan mendukung dinamika organisasi.

Dengan adanya gambaran kasus Astra Tbk. Tersebutmenyadarkan semua pemerhati organanisasi, bahwa yang utamasebenarnya adalah komitmen yang dibangun adalah justru berasaldari pimpinan terlebih dahulu. Apabila seorang pimpinan sudahmemiliki komitmen yang jelas untuk mengembangkan organisasidengan segenap penjelasan secara rinci mengenai apa yang harusdilakukan baik oleh organisasi, manajemen, maupun olehkaryawannya, maka visi yang ditetapkan akan lebih mudahdipahami oleh semua anggota organisasi tersebut, tak terkecualipara manajer bahkan pemiliknya sekalipun.

32

2. Kasus pada PT Bank DKIContoh kasus lain kaitannya dengan loyalitas SDM adalah

pada PT Bank DKI (Wisesa, 2008). Dalam penelitian tersebutdikemukakan bahwa karyawan merupakan aset terbesar dalamperusahaan sehingga banyak atasan yang tidak ingin kehilangankaryawannya yang berkualitas. Tetapi kesempatan berkarir yangsemakin luas belakangan ini ditunjangdengan perkembangan arusinformasi yang begitu cepat sehingga sulit bagiatasan untukmenahan karyawannya yang ingin mengejar karir lebih baikdi perusahaan lain. Untuk itu diperlukannya loyalitas seorangkaryawan kepada atasan guna mengurangi atau mencegah haltersebut.

Penelitian tersebut diikuti oleh lebih dari 8.000 responden dari46 perusahaan yangmewakili 14 bidang industri di Indonesia.PT.Bank DKI merupakan salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang perbankan khususnya Bank Regional yang bersifat BadanUsaha Milik Daerah (BUMD) yang ada di DKI Jakarta. Dalamperkembangannya perusahaan tersebut membutuhkan SumberDaya Manusia yang handal dan memiliki loyalitas guna bersaing didunia perbankan. Untuk mengelolaSumber Daya Manusia tersebutmaka dibutuhkan seorang pemimpin atau pengendali yang mampumenerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dilingkungankerjanya. Dengan adanya penelitian di PT. Bank DKI,diharapkandapat menambah pengetahuan dan gambaran mengenaiperilakuorganisasi terutama mengenai hubungan dari gayakepemimpinan denganloyalitas bawahan kepada atasan dalam suatuorganisasi bisnis di bidang perbankan.

Semenjak tahun 1992, PT. Bank DKI berubah status menjadiBank Devisa melalui lisensi yang diberikan oleh Bank Indonesia.Perubahan pun terjadi dalam manajemen perusahaan dimana

33

sebelumnya adalah milik Pemerintah Daerah menjadi PerseroanTerbatas (PT.), hal ini dapatdiketahui melalui perubahan namaperusahaan yang dilakukan yaitu dariBank Pembangunan DaerahJaya (BPD Jaya) menjadi PT. Bank DKI.Selama 16 tahun terakhirini, PT. Bank DKI berada pada tahap perkembangan dimana terjadiperbaikan di semua lini, sehingga penelitianmengenai hubungangaya kepemimpinan dengan loyalitas karyawan kepadaatasandibutuhkan guna memberikan masukan dan perbaikan bagisistemyang telah ada khususnya dalam hal kepemimpinan.

Permasalahan yang inti dalam penelitian ini adalah bahwa asetsumber daya manusia mensyaratkan pengelolaan yang berbedadengan aset berwujud (tangible asset ), sebab aset ini memilikipikiran, perasaan, dan perilaku, sehingga jika dikelola dengan baikmaka akan mampu memberikan sumbangan besar bagi kemajuanperusahaan secaraaktif. Setiap orang memiliki gaya kepemimpinanyang berbeda-beda dikarenakan banyaknya perbedaan pada setiapindividu seperti perbedaanusia, jenis kelamin, jabatan / posisi, latarbelakang pendidikan, statuskeluarga serta perbedaan status sosiallainnya. Untuk itu diperlukan caramengelola yang berbeda. Haltersebut akan berhubungan dengan loyalitas para karyawan kepadaatasan dalam menerima dan melaksanakan tugas danwewenangserta tanggung jawab di dalam pekerjaannya sehinggaakan berdampak terhadap tujuan akhir perusahaan.

Hasil penelitian yang didapat adalah bahwa berdasarkan ujikorelasi Rank Spearman, gaya kepemimpinan atas dasarpertimbangan korelasi positif dengan nilai koefisien korelasi ®adalah 0,622 yang masuk dalam kategori keeratan hubungan kuatkarena terletak pada interval 0,4

34

Bab VPembentukan SDM menjadi SumberDaya Insani

Menurut Tulus (1995) dalam buku “Manajemen Sumber DayaManusia”, dijelaskan arti penting sumber daya manusia adalahbahwa sumber daya manusia merupakan salah satu unsur masukanatau input yang bersama-sama dengan unsur lainnya seperti bahanbaku, modal, mesin dan teknologi, yang dapat diubah melaluiproses manajemen yang akhirnya menjadi bentuk keluaran atauoutput berupa barang dan jasa dalam upaya mencapai tujuanorganisasi, sesuai dengan apa yang sudah tertuang dalam visi danmisi organisasi.

35

Suatu organisasi apapun termasuk perusahaan, memang dapatmerubah visi dan misinya. Hal ini dimungkinkan karena ada faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kelangsungan suatu organisasiseperti perusahaan, mengingat adanya kebijakan dari pemerintahyang ikut mengatur regulasi suatu perusahaan, seperti tentangekspor impor, batasan suatu perusahaan besar atau kecilnya usaha,kebijakan tentang SDM kaitannya dengan penghapusanoutsourcing, serta kebijakan lain yang berkaitan dengan regulasiperusahaan dan bidang keuangan. Upaya tersebut syah-syah sajaapabila dengan berbagai upaya dan alasan untuk mempertahankankomitmen perusahaan maupun karyawan.

Strategi organisasi sering menjadi suatu upaya dalam rangkamempertahankan organisasi dan kebersamaan. Ada berbagaistrategi yang sering dipakai olah organisasi atau perusahaan untukmemenej organisasi, namun tidak serta merta dapat diterapkandengan leluasa, karena harus disesuaikan dengan kondisi dansituasi serta usaha perusahaan tersebut. Jelasnya, tidak tergantungpada keputusan mengenai strategi mana yang tepat, akan tetapilebih pada strategi mana yang efektif, sehingga dapat diterapkan diperusahaan tersebut.

Ada beberapa upaya yang dilakukan oleh para pengelolaorganisasi atau perusahaan, sehingga para karyawannya tidak tegadan dengan penuh kesadaran seminimal mungkin mencegahmelakukan hal-hal yang melanggar norma, seperti :1. Melakukan korupsi dalam bentuk apapun.2. Melakukan pelecehan seksual.3. Menyebarkan isu yang tidak pada tempatnya di pekerjaan.4. Berbagai bentuk kolusi ataupun penyogokan dengan alasan

apapun, misalnya untuk upaya promosi jabatan, penerimaanlowongan pekerjaan.

36

5. Melakukan sesuatu yang merugikan orang lain dalam kontekspekerjaan.

6. Melakukan sesuatu yang bukan haknya atau wewenangnya,seperti keinginatahuan tentang penilaian kerja karyawan lainmaupun tentang gaji karyawan lain.

7. Memberikan penilaian terhadap karyawan yang tidak obyektif.8. Melakukan kegiatan pelatihan atau training dengan dasar

mencari uang tidak atas kebutuhan.9. Memberikan informasi lamaran pekerjaan dengan

mencantumkan persyaratan agama dan ras/suku.

A. Peran Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi (Organizational Commitment) adalahsikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individumengenal dan terikat pada organisasi. Karyawan yang memilikikomitmen yang tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagaianggota sejati organisasi. Seorang tokoh ilmuwan Fred Luthan(Baron, A.R. & Greenberg, J., 2000) misalnya, mendefinisikankomitmen organisasi sebagai suatu keinginan kuat anggotaorganisasi karena peran organisasi yang juga mendukung anggotaorganisasi tersebut. Dengan kata lain, komitmen organisasimerupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan padaorganisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasimengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dankeberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.

Tokoh lain Woodman, Sawyer, dan Griffin (Baron, A.R. &Greenberg, J., 2000), berpendapat bahwa komitmen organisasilebih pada kreativitas dalam organisasi yang merupakan kreativitaskelompok, yang memungkinkan adanya individu-individu saling

37

bekerja sama dalam situasi atau lingkungan yang salingmendukung.

Apabila menyoroti Komitmen organisasi memang agakkompleks, mengingat menyesuaikan antara pihak manajemen dananggota organisasi merupakan kesatuan unsure yang memfasilitasitujuan organisasi agar dapat tercapai. Menurut L. Mathis-John H.Jackson, keinginan untuk tinggal bersama sebagai anggotaorganisasi merupakan sesuatu yang sangat berarti karena apabilakesepakatan tersebut tidak terjadi akan berdampak pada anggota itusendiri yang berupa ketidakhadiran karyawan ataupun terjadinyaangka perputaran karyawan yang meningkat.

Ikatan karyawan kepada organisasi atau perusahaan,merupakan cerminan sejauh mana seseorang individu mengenaldan terikat dengan organisasi. Menurut Griffin, karyawan yangmemiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinyasebagai anggota organisasi sejati.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa komitmenorganisasi lebih pada keselarasan antara pihak organisasi dan pihakanggota organisasi dimana pihak organisasi selalu berupaya untukmempertahankan anggota dalam organisasi tersebut. Peranorganisasi dalam upaya membangun komitmen tersebut tidakhanya berat di satu sis, akan tetapi pihak organisasi harus berupayajuga untuk memelihara komitmen tersebut. Hal-hal yang perludiperhatikan adalah adanya program-program khusus yangdiadakan oleh perusahaan kaitannya dengan bagaimanameningkatkan SDM baik secara khusus maupun kaitannya denganfisik, dan organisasi. Karena dengan diadakannya serta perhatianperusahaan terhadap karyawan khususnya dari sisi fisik, juga akanmendukung kinerja yang mumpuni. Contoh saja mengenai programkesehatan fisik maupun mental, tidak menutup kemungkinan

38

menjadi suatu yang lebih menyeluruh, karena usaha preventifbagaimana pun juga diperlukan. Seperti kaus atau masalah yangberkaitan dengan tekanan kerja misalnya yang dapat menimbulkanstress kerja, akan dapat lebih tertangani apabila karyawan sudahdibekali dengan kiat-kiat mengatasinya, dibandingkan dengantanpa usaha dari perusahaan untuk melakukan usaha kuratif danmengembangkan program-program hubungan manusiawi yangakrab dan sehat antara karyawan dan para pimpinan (eksekutif),juga pembinaan bidang spiritual keagamaan.

Contoh Kasus :Seperti apa yang telah dilakukan oleh PT Tiga Pilar Sejahtera

(TPS) Food, yang kita ketahui bersama bahwa PT TPS tersebutberdiri tahun 1959 yang produksi unggulannya adalah bihun jagungyang terletak di Kabupaten Sukoharjo, Solo Jawa Tengah. Berawaldari usaha tersebut, maka pada tahun 1992 perusahaan TPS tersebutberkomitmen untuk membangun secara professional dan resmiberdiri dan kantor pusatnya pun berpindah ke Jakarta, danbisnisnya tidak hanya sebatas dibidang food, akan tetapi merambahke dunia agribisnis, perdagangan, energy dan property.

Transformasi usaha menghasilkan secara mekanis tidak sekadarbihun, juga memproduksi mi, biskuit, permen dan snack. Namunsecara humanistic juga diperhatikan. Hal ini dibuktikan denganadanya dampak human capital yang telah terbentuk. Pembelajaranyang dilakukan oleh pihak manajemen, tidak sekadarmengeksploitasi para karyawannya, akan tetapi lebih terintegrasi,menanamkan good corporate governance yang terencana.Pendekatan humanistic dengan mendirikan TPS Academiy yangmempusisikan sebagai kawah candradimuka bagi para karyawanagar memiliki dedikasi tinggi. Tidak sekadar membelajarkan

39

berkinerja baik, tetapi juga ber etika. Dampak dari dedikasi tersebutakan sangat terasa hasilnya pada laba perusahaan yang cenderungmeningkat dari tahun ke tahun.

Budaya perusahaan juga mendukung tercapainya Sumber DayaInsani yang dikehendaki, karena masing-masing perusahaanmemiliki karakteristik sendiri-sendiri. Hal ini tidak saja berkaitandengan jenis usaha, akan tetapi juga dari sisi lingkup dan petaSDMnya.

TPS memiliki dua budaya organisasi yang sering disebut HardValue, yang lebih mengutamakan kejujuran, kerja keras, dandisiplin. Sedangkan Soft Value, lebih menekankan padamenumbuhkan suasana kekeluargaan di tempat kerja. Selainmemiliki Budaya Organisasi, PT TPS bersama groupnya, jugaberkomitmen atas tiga pilar, yaitu product excellence, processexcellence, dan service excellence (Soetjipto, 2012)

B. Menyiapkan Manajemen Insani

Tidak ada harapan tanpa usaha. Itulah yang selalu memberisuatu gagasan tentang bagaimana caranya membuat orang dapatmemiliki impian yang “super” seperti kata Mario Teguh dalamtayangan di media elektronik. Namun bagaimana memulainya?

Sebagai inspirasi dari apa yang disampaikan oleh tokohspiritual Mahatma Gandhi (Margono, 2010):

“Your beliefs become your thoughts; your thoughts becomeyour words; your words become your actions; your actionsbecome your habits; your habits bicome your values; yourvalues become your destiny.”

40

Kata-kata Mahatma Gandhi tersebut di atas membuat inspirasi bagikita dan bagi orang-orang yang selalu berusaha untuk menjadikaryawan yang inspiratif bagi dan berdedikasi tinggi.

Tidak ada orang yang lahir dengan “sempurna”, yaitu,selain memiliki fisik yang sempurna juga perilaku yang baik yangdapat menjadi panutan orang-orang disekelilingnya. Semua orang,sebagai insan yang luhur, harapannya dapat menjadi apa yangdipahami dan sesuai apa yang berlaku di lingkunannya. Namun,tidak semua lingkungan adalah yang memiliki perilaku danpemahaman yang sama. Hal ini terjadi karena orang memilikikepribadian dan persepsi sendiri-sendiri, belum lagi lingkunganmasing-masing yang mempengaruhi.

Belum ada orang yang dapat menerjemahkan kesempurnaanhidup yang dapat terwujud walau tidak sepenuhnya sempurna.Pengembangan secara seimbang, masing-masing orang jugamemiliki pemukiran yg berbeda pula. Aspek fisik, intelektual,emosi, estetika, sosial, etika, finansial dan juga spiritual.Keseimbangan tersebutlah yang kemungkinan besar akanmembawa seseorang ke arah kesempurnaan. Namun padakenyatannya tidak mampu meraih harapan tersebut, mengapa?Jawabannya adalah karena kita memiliki kemampuan yang berbedasatu sama lain. Hal terpenting pula yang dapat menjadi pedomanakan keberhasilan aspek-aspek terpenuhi adalah adanya niat kitamasing-masing. Ada sementara orang yang mau merubah dirikarena belajar dari pengalaman. Namun ada sementara orang yangtidak mau merubah diri karena ada hal-hal yang berkepentingan.Akibatnya roda kehidupan (wheel of life) menjadi tidak seimbang.Kalau hal ini dibiarkan dalam jangka panjang, akan menyebabkankehidupan manusia tidak produktif dan sulit berkembang. Hal inidapat digambarkan seperti berikut :

41

Memang tidak mudah untuk membangun dan bahkanmengembangkan keyakinan agar mempunyai kesempatan untukbenar-benar memperbaiki diri. Usaha untuk dapat memperbaiki dirimenurut Margono (2010), adalah :1. Membangun impian

Faktor utama yang dapat memunculkan atau timbulnya upayasukses adalah adanya impian yang kita miliki. Setiap orangyang sukses pasti diawali dengan impian. Walt Disney,misalnya, yang memiliki pengalaman masa lalu mengenaicemoohan yang dia terima setelah menuturkan mengenaiimpian yang tidak pernah putus untuk membangun suatu tamanimpian khusus diperuntukan bagi anak-anak. Setelah berhasilmembangun Walt Disney di California tahun 1955, makadiasmpaikan dalam pidato peresmiannya bahwa yang menjadisesuatu berhasil terwujud adalah adanyapenciptaan impian kedepan.

2. Menuliskan keyakianan memberdayakan.

42

Anthony Robbins (Margono, 2010) berpendapat melaluipenelitiannya dengan membagi keyakinan dalam dua kategoriyaitu keyakinan memberdayakan dan keyakinan yang tidakmemberdayakan. Keyakinan memberdayakan tersebut akanmengembangkan keseimbangan hidup yang kita miliki masing-masing, sementara keyakinan tidak memberdayakan akanmembatasi perkembangan hidup kita.

3. Menggali keyakinan yang benar dari sumber yang dapatdipertanggungjawabkan.Sebagai manusia, perlu mempelajari keberhasilan orang lain.Setelah itu, perlu mencari informasi sebanyak mungkin darimedia cetak atau dari elektronik untuk mencari tahu mengenaiorang-orang sukses. Tujuannya adalah untuk mencari tahumengenai hal-hal baru atau acuan-acuan baru, untukmenguatkan keyakinan kita untuk lebih sukses.

4. Keuntungan memegang teguh keyakinanHal ini dilakukan saat seseorang mengalami drop, lelah, takberdaya, merasa tidak berguna, dan perasaan lain yang muncul.Suasana hati tersebut akan melemahkan manusia apabila tidakterselesaikan. Sehingga perlu memunculkan bayangan positifmengenai keinginan manusia itu sendiri untuk memperkuat carakerja otak manusia, sehingga akan meningkatkan keyakinanmanusia, yang memberi dampak antara lain :a. Tubuh terasa lebih fitb. Merasakan getaran karena orang-orang mencari andac. Seolah-olah merasakan anda memiliki sahabat-sahabat barud. Merasakan adanya imej baru atas keberhasilan andae. Bangga dengan penghormatan oleh orang-orang

disekeliling andaf. Merasakan adanya kebahagiaan karena dipromosikan

43

g. Merasakan dampak keberhasilan dengan pemenuhankebutuhan yang atas orang-orang yang disayangi

h. Merasakan ketenangan jiwa dalam hidup dan hilangnya5. Kerugian dengan mempertahankan keyakinan yang tidak

memberdayakan.Setiap orang selalu ada sisi baik dan sisiburuk, sisi kelemahandan sisi kekuatan, sisi kebaikan dan sisi keburukan. Oleh sebabitu, kita sebagai manusia perlu memegang teguh keyakinantersebut.

6. Pentingnya menghancurkan limiting beliefKeyakinan yang tidak memberdayakan (limiting belief) adalahmental blok yang menghalangi manusia untuk mencapaikesuksesan yang kita harapkan. Ciri-ciri limiting belief antaralain perasaan tidak enak hati, malas, sikap menunda-nundapekerjaan, motivasi yang tidak stabil, ragu, khawatir, merasatertekan, takut, bingung, cemas, dll.Salah satu cara untuk mematahkan limiting belief adalahdengan menggunakan teknik EFT (Emotional FreedomTechnique) Teknik ini diketemukan oleh Gary Craig, seorangenginner dari Stanford University dan murid Dr. Callahan yangmenemukan Callahan Technique atau Tough Field Therapy(TFT). EFT merupakan teknik penyembuhan tubuh dan pikiranyang mengkombinasikan efek fisik dari perawatan meridiandengan efek mental dalam memfokuskan pada sakit ataupermasalahan pada waktu yang sama.

7. Melakukan afirmasiAfirmasi adalah suatu yang diproyeksikan atau dimasukan kedalam pikiran bawah sadar dan bersifat sugestif, biasanyaberupa kata-kata atau kalimat yang diucapkan dengan penuhkeyakinan dan berulang-ulang.

44

8. Meyakini semua hal yang mungkin terjadiAda sementara orang yang yang meyakini bahwa sesuatu halmustahil terjadi. Tetapi sebenarnya tidak ada sesuatu hal yangtidak mungkin terjadi, selama kita meyakini hal tersebut.

Usaha manusia untuk merubah diri menjadi yang lebih baik,perlu kesadaran dan contoh-contoh, serta upaya perubahan tersebut.Tidak mudah menyadarkan seseorang untuk merubah danmembangun diri menjadi yang lebih baik. Beberapa hal perludiketahui dengan sungguh-sungguh dari diri orang tersebut agarmau dan mempercayai diri untuk menjadi yang lebih baik. Harapantersebut berdampak pada keinginan untuk membangun loyalitasdiri.

Apabila loyalitas sesuai dengan harapan, bahwa hal tersebutdapat merubah perilaku, maka organisasi atau perusahaan menjadilebih solid dengan adanya karyawan yang terlahir dengan sumberdaya insani.

45

DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, M, 1994, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta :Alex Media Kompetindo.

Baron, A.R. & Greenberg, J., 2000, Behavior in Organization :Understanding & Managing The Human Side of Work,Prentice Hall International Inc. , Canada.

Blau,G.J., & Boal, K.R., 1987, Conceptualizing How JobInvolvement and Organizational Commitment AffectTurnover and Absenteeism, Academy of ManagementReview.

Buckingham, M & Coffman C., 2009, Pertama, Langgar SemuaAturan, Hal-Hal yang Dilakukan Secara Berbeda oleh ParaManajer Terhebat Dunia, Penterjemah : Th. DewiWulansari, Azkia Publisher, Kelompok Pustaka Alvabet.

Dorimulu, dkk., Spirit Harus Jadi Jantung Perusahaan, InvestorDaily, Jakarta, Edisi 12 September 2011

Gatewood, R.D, & Field, H.S., 2000, Human Resource Selection,The Dryden Press, Harcourt Brace College Publisher.

Gibson,J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, Jr., J.H., 1996, Organisasi:Perilaku, Struktur, Proses, Alih Bahasa : Nunuk Ardiani ,Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta..

Greer, Charles R. Strategy and Human Resources: a GeneralManagerial Perspective. New Jersey: Prentice Hall, 1995.

Handoko, H.T., 2001, Manajemen Personalia dan Sumber DayaManusia, BPFE, Yogyakarta.

46

Hasibuan, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara,Jakarta.

Hasibuan, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara,Jakarta.

Lilis, 2004, Leadership, Republika

Locke, E.A., 1969, What is Job Satisfaction?, Organizational andHuman Performance, 4:309-336.

Mangkunegara, 2008, Manajemen Sumber Daya ManusiaPerusahaan, Remaja Rosdakarya, Bandung.

Margono,H., Yusuf,S., Hans,J., 2010, Manajemen Insan Sempurna,The Real Secret To Balance Your Life, PT. InsanSempurnaMandiri, Jakarta.

Nitisemito, 1996, Manajemen Personalia (Manajemen SumberDaya Manusia, Ghalia Indonesia.

Simamora, H., 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, STIEYKPN, Yogyakarta.

Soetjipto, BW., 2012, Kepepetisme Dalam Transformasi Korporat,Majalah Swa, No.25, XXVIII, 22 Nov-5Des 2012

Sudarmadi, 2011, Belajar dari para Senior, majalah Swa, Edisi 13Oktober 2011.

Swansburg, A.C. (1996). Management and Leadership for NurseManagers. Jones and Bartlett Publishers International,London England.

Tulus, M.A., 1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, GramediaPustaka Utama, Jakarta.

47

Wexley, K.N., & Yukl, G.A., 1977, Organizational Behavior andPersonal Psychology, Richard D. Irwin Inc., Homewood,Illinois.

Wijayantie, FC., Pengaruh Kepuasan Kerja dan KomitmenOrganisasional Terhadap Keinginan Untuk Keluar (IntensiKeluar) dari Suatu Organisasi pada Perawat di RSIHidayatullah, Yogyakarta.

Wisesa, Reifan., 2008, Hubungan Gaya Kepemimpinan DenganLoyalitas Karyawan Kepada Atasan Grup Sumber DayaManusia PT. Bank DKI, Skripsi, Departemen Manajemen,Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.