MENJAWAB PERUBAHAN SECARA LANGSUNG MELALUI

MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF

Resume Buku

BAB IIUntuk memenuhi Tugas Matakuliah

Perilaku Organisasi dan Kepemimpinan Kependidikan

yang dibimbing Dr. Imron Arifin, M.Pd OlehI GEDE SEDANA SUCI

NIM. 140132907493

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

PROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

Nopember 2014

KATA PENGANTARPuji-syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa, Penguasa dan Pemelihara alam semesta beserta isinya, dan atas berkat rahmat-Nya, kami dapat menyelesaikan Resume Menjawab Perubahan Secara Langsung Melalui Manajemen dan Kepemimpinan yang Efektif tepat pada waktunya.

Dalam penyelesaian resume ini tidak lepas dari dukungan dan bimbingan berbagai pihak, untuk itu terima kasih kami sampaikan kepada

1. Dr. Imron Arifin, M.Pd3.Rekan-rekan seperjuangan mahasiswa pada program Doktor Manajemen Pendidikan Universitas Negeri Malang Angkatan 2014. Resume ini mungkin banyak kekurangan, kelemahan, dan kesalahan, oleh karena itu kami sangat mengharapkan masukan yang membangun untuk perbaikan Resume ini. Malang, Nopember 2014

Penyusun

MENJAWAB PERUBAHAN SECARA LANGSUNG MELALUI

MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIFBab ini fokus utamanya terhadap perubahan dan proses perubahan dalam organisasi. Dan juga pertimbangan bagaimana manajemen mengahdapi perubahan, mengelola perubahan, atau sungguh-sungguh memimpin perubahan. Setiap organisasi seperti pemerintah atau swasta mengahsilkan laba atau tidak mengsilkan laba memerlukan memerlukan beberapa model manajemen, dan biasanya ini Nampak bahwa keberhasilan dari suatu organisasi berhubungan dengan kualitas dari manajernya (pengelola).melihat perubahan disini dari pandangan teoritis dan kemudian khususnya penerapan dalam konteks anak usia dini. Hasil

Kesimpulan pada bab ini, pembaca diharapkan :

Memahami dan mengerti beberapa pandangn teoritis dalam perubahan;

Pemahaman terhadap proses perubahan

Hubungan proses perubahan dengan konteks anak usia dini

Pengembangan sebuah pemahaman peran pemimpin pada anak usia dini dalam mengelola perubahan. Beberapa pengetahuan bagaimana melaksanakan perubahan sehari-hari dalam konteks anak usia dini

Sesuai dengan contoh khas dalam menghadapi perubahan pada anak usia dini professional di singapura. Apakah ada beberapa teori dibelakang perubahan bisa membantu ketika menghadapi sebuah perubahan seperti salah satu dokumen dalam studi kasus 2.1.

Studi kasus 2.1 adalah salah satu wujud dari pengelolaan pusat anak usia dini. Disini ditunjukan bagaimana proses pengenalan perubahan bisa menjadi berhasil jika dilakukan dengan bekerjasama.tanpa hambatan adalah mungkin, dan dengan dukungan yang maksimal.ini juga menyoroti kebutuhan dalam sekala besar,system-seluruh perubahan untuk berjalanya dukungan berhubungan dengan arah dan pengembangan staf.PERMASALAHAN TEORITIS BERKAITAN DENGAN PERUBAHAN

Dalam pendidikan, individual school adalah sebuah organisasi dan memiliki tujuan manajemen (mengelola/ pengelolaan) yang nampak menyatu. Sistem persekolahan juga merupakan organisasi, yang mana berjalan dengan cara yang berbeda dari komponen-komponennya (the individual school), oleh karena mereka memiliki peran dan tanggungjawab yang berbeda.

Dalam keseluruhan bab ini:

Perubahan merupakan wujud yang selalu hadir: pada kenyataan, hal tersebut merupakan sebuah kebutuhan dalam seluruh organisasi yang dinamis. Dinamis berimplikasi pada pertumbuhan yang berlanjut untuk tetap ada (to meet existing) dan sebagai tuntutan kedepannya.

Sebuah organisasi dapat memilih untuk berubah atau tidak berubah. Keputusan tersebut akan tercermin dalam kelangsungan organisasi tersebut. Pada waktu masa pertumbuhan, organisasi nampak terlihat sebagai evolusioner, progresif dan berupaya bekerja untuk berubah. Kadang-kadang perubahan ini bersifat revolusioner, khususnya ketika cara revolusioner dibutuhkan untuk bertahan hidup.

Banyak pusat perawatan anak di seluruh Australia dan ditempat lain telah berjalan apa yang mereka gambarkan sebagai perubahan revolusioner dimana mereka berjuang bagi kelangsungan hidup dalam lingkungan yang berubah. Dalam banyak kasus arah perubahan pada sektor anak usia dini tidak disertai oleh hal dasar-kepastian-keinginan-sistem pendukung untuk menyiapkan para pekerja terhadap perubahan.

Banyak, walau tidak semuanya, sekolah dan sistem sekolah telah mengalami apa yang mungkin terlihat sebagai perubahan yang radikal terhadap kurikulumnya. Dalam pelayanan anak usia dini terdapat perubahan utama seperti elemen dari pelayanan pra-sekolah telah bergabung dengan pelayanan sekolah setelah berbicara dengan pihak lain. Dalam perawatan anak, input dari pra-sekolah dan sebelum - dan sesudah jam sekolah dilanjutkan dengan merawat anak hal tersebut telah menyebabkan perubahan cara mengoperasikan pusat perawatan. Ini merupakan contoh perubahan bahwa hal tersebut berpengaruh terhadap pelayanan pendidikan saat ini. Perubahan adalah semua tentang kita semua, apakah kita menyukainya atau tidak. Jika kita menerima bahwa perubahan diperlukan untuk kelangsungan hidup kita, jika kita bereaksi terhadap hal itu, beradaptasi dengan itu dan mengelolanya dalam sistem budaya, politik dan ekonomi, maka apa yang kita lakukan dalam pendirian awal instansi anak usia dini dan bagaimana kita mungkin menjamin kelangsungan hidup (untuk bertahan) terus, untuk waktu selanjutnya. Manajemen harus siap untuk perubahan serta siap untuk mengubah.Pengelolaan perubahan melekat dalam teori yang berhubungan dengan organisasi. Teori dan manajemen keduanya telah berubah dari waktu kewaktu.Hodge dan Johnson (1988, di Razik & Swanson 2001:41) menggambarkan sebuah taksonomi dari enam model analitis manajemen: mekanistik/ birokrasi, hubungan manusia, perilaku individu, teknologi, ekonomi, dan kekuatan. Razik dan Swanson (2001:41) Selanjutnya mengatakan bahwa model ini berangkat dari beberapa asumsi:

Organisasi ada untuk memenuhi kebutuhan lingkungan.

Sistem kerja organisasi bergerak untuk memenuhi tujuan yang pada gilirannya akan memenuhi lingkungan kebutuhan.

Struktur organisasi itu sendiri untuk memfasilitasi aktivitas sistem kerja

Desain kekuasaan dan hubungan kewenangan, perbedaan sistem, dan pelimpahan semuanya ditujukan pada fasilitas kerja.

Proses perubahan dan pembaruan wajib bagi kelangsungan hidup dan efektivitas.

Dari model awal manajemen dapat digambarkan bahwa manajemen terbuka dan dinamis saling terkait melintasi batas-batas yang fungsional dan gabungan berbagai kombinasi dari proses interaktif. Kebutuhan untuk saling ketergantungan antara sistem dan subsistem dalam suatu organisasi merupakan kritik dalam manajemen, sebaliknya organisasi mulai menyerupai konglomerat di mana sistem otonom cukup dan subsistem (komponen) yang bebas satu sama lain. Apa yang sedang dipertimbangkan di sini adalah organisasi yang tidak berukuran mega konglomerat tetapi sebaliknya struktur-struktur internalnya yang saling berhubungan dan berinteraksi. Orang dalam organisasi merupakan elemen kunci dalam mencapai proses ini. Oleh sebab itu manajemen itu seharusnya lebih perhatian bagaimana orang-orang ini dalam proses,khususnya pandangan mereka dalam perubahan.Menggunakan ide dari Kimborough dan Nunnery (1998), Razik dan Swanson (2001:40) menulis bahwa perkembangan organisasi atau sistem:

... individu... bergerak dari ketidakdewasaan menuju kedewasaan, dari pasif ke aktif, tergantung ke mandiri, berorientasi sekarang ke orientasi masa depan,, dari posisi luar ke kontrol internal, dan dari yang terbatas ke rasa komitmen yang mendalam.

Pernyataan di atas mencerminkan tujuan praktek-praktek manajemen yang baik seharusnya bertujuan untuk, seperti membangun kekuatan dan komitmen dari semua orang dalam organisasi yang dapat menghasilkan perkembangan organisasi. Organisasi berkembang dengan memiliki keseimbangan realitas antara unsur-unsur birokrasi dan inovasi, dimana birokrasi merujuk kepada unsur-unsur dari manajemen yang diperlukan untuk menjaga fungsi operasi harian organisasi (misalnya rutinitas, aturan, peraturan). Inovasi, di sisi lain, mengacu pada bagaimana organisasi menanggapi secara fleksibel, beradaptasi terhadap tuntutan eksternal (misalnya: persyaratan baru akreditasi, staf rasio perubahan).

Kata 'sistem' telah dijelaskan beberapa kali dalam diskusi singkat ini dalam manajemen. Apa dimaksud dengan istilah 'sistem'? Melekat dalam teori organisasi sistem adalah pendekatan sistem untuk menganalisis model manajemen dalam kancah sosial, pendidikan termasuk bagiannya. Salah satu keuntungan untuk mempertimbangkan teori sistem sebagai batas-batas sistem yang didefinisikan ulang oleh peristiwa dalam sistem atau lingkungan mereka, praktek manajemen dapat dengan mudah menghadapi batas-batas perubahaan tersebut.

Teori Sistem

Kembali kebelakang pada tahun 1938, Barnard memandang organisasi sebagai 'sistem sadar terencana kegiatan dua orang atau lebih' (1938:73). Definisi awal ini mencakup kata kunci yang membantu dalam memahami apa sistem organisasi.

Menurut Steers dan Black, implikasi merupakan dimana organisasi mencapai sasaran dan tujuan, sistem komunikasi, proses koordinasi lainnya dan jaringan individu yang bekerja sama pada tugas-tugas untuk mencapai tujuan organisasi (1994:322).

Diskusi tentang teori sistem biasanya membedakan antara sistem tertutup, dimana semua yang dihasilkan dan dikonsumsi sepenuhnya dalam sistem, dan sistem terbuka, dimana masukan diterima dari lingkungan eksternal dan hasil dikembalikan ke lingkungan eksternal. Melihat sistem yang sedemikian rupa, sistem tertutup atau terbuka, lebih teoritis daripada praktis. Razik dan Swanson (2001:32) menunjukkan bahwa teori relatif berbicara tertutup atau terbuka. Sistem relatif tertutup membutuhkan energi baru sebagai masukan untuk mengatasi entropi. Istilah 'sistem relatif terbuka ' mengacu pada derajat keterbukaan. Sistem tersebut memaparkan banyak intervensi, gangguan, gangguan- some deliberatively sought, others not foreseen. Sistem relatif tertutup dapat menyebabkan ketenangan psikologis, serta menghadapi gangguan yang tidak beralasan dengan menjaga dari ancaman digelincirkan. Sistem relatif terbuka yang terkena intervensi eksternal, dimana mereka dapat melampaui batas-batas yang dinyatakan pada pengaruh eksternal yang tepat, mungkin ada tingkat semanagt yang diciptakan oleh gerakan dinamis, dan jenis lain dari manfaat yang dapat dinikmati. Aturan diri dapat ditetapkan untuk memonitor setiap perubahan yang diusulkan pada sistem (Razik & Swanson 2001:32). Banyak karakteristik dari sistem yang lebih terbuka adalah hubungan interrelasi, interaksi dan saling ketergantungan (2001:33).

Model teori sistem yang disukai oleh Razik dan Swanson (2001:38) menambahkan dimensi lain kepada hal klasik Input-Throughput-Output atau model Input-Throughput-Output-Feedback. Umpan balik ini terlihat untuk berkontribusi pada proses rugulasi yang mendeteksi perlunya perubahan. Razik dan Swanson melihat pentingnya lingkungan sebagai faktor dalam mempengaruhi tahap throughput dan output. Di sini, lingkungan merujuk kepada sistem koleksi yang terletak di luar sistem di bawah studi... [yang] tidak terkontrol oleh sistem tetapi dapat responsif selektif terhadap sistem perilaku (2001: 37). Model yang mereka teliti tergambar pada gambar 2.1.

Gambar 2.1. Permeable System Boundary

Input

Throughput

Ouput

Control -------

System

Feedback

Environment

Sumber: Razik dan Swanson (2001:36)

Bagi sistem pertumbuhan terjadi harus ada kualitas manusia, teknologi, dan organisasi masukan dari dalam dan di luar sistem. Faktor-faktor energi, interaktivitas dan saling ketergantungan yang disebutkan sebelumnya harus berada di sana juga. Model ini mewakili lingkungan dimana kebanyakan sekolah dan organisasi-organisasi anak usia dini awalnya beroperasi, dan itu merupakan teori sistem yang mendasari banyak analisis efektivitas organisasi-organisasi ini.

Telah ada beberapa diskusi di kalangan pendidikan selama dekade terakhir merencanakan untuk menggunakan skenario perubahan masa depan (Beare & Slaughter 1994; Toffler 1990). Seperti Razik dan Swanson (2001:46) menyatakan:

Skenario perencanaan dan merencanakan proses strategis baru yang memegang potensi untuk merevisi bagaimana praktisi pendidikan menciptakan perubahan. Mampu menangani masalah-masalah yang terkait dengan beberapa skenario masa depan yang sepenuhnya berbeda berurusan dengan keadaan yang ada dari saat ini atau kerangka historis dari referensi.

Jika kita menerima bahwa pendidikan memimpin pada perubahan dan kita harus, jika kita percaya lebih berpendidikan maka kita memberi perhatian tentu bisa dipastikan bahwa perubahan diinginkan kemudian kita harus berorientasi pada masa depan dalam pemikiran kita, perencanaan dan pendidikan. Ini adalah proses perubahan tentang semua.

Alasan untuk perubahan dalam pendidikan merupakan hal yang kompleks dan konsekuensi dari perubahan luas. Prasyarat untuk perubahan adalah keakraban dengan lingkungan, kemauan dan kemampuan untuk berubah, dan penerimaan informasi dan umpan balik (Schoderbek, Schoderbek & Kefalas 1990). Sangat penting bahwa guru anak usia dini, khususnya, memahami proses perubahan, karena mereka adalah orang-orang di garis depan perubahan dan menerapkan perubahan ini di tempat kerja mereka sehari-hari.

Rodd (1998:127) mengatakan, perubahan pada anak usia dini, bahwa:

tak terelakkan

kebutuhan;

proses;

terjadi pada individu, organisasi dan masyarakat;

dapat diantisipasi dan direncanakan;

proses yang sangat emosional;

dapat menyebabkan ketegangan dan stres;

ditentang oleh banyak orang;

dapat disesuaikan oleh individu dan kelompok-kelompok dengan dukungan dari pemimpin;

melibatkan pertumbuhan pembangunan dalam sikap dan keterampilan, kebijakan

dan prosedur; dan

fasilitas terbaik berdasarkan kebutuhan yang didiagnosis.

Itu Toffler (1990) yang mengatakan bahwa 'kelangsungan hidup tercepat' akan menjadi ciri khas abad ke-21. 'Tercepat' adalah orang-orang dengan kemampuan untuk mempersingkat waktu pengembangan, untuk memindahkan produk dan layanan lebih cepat dan lebih dekat ke konsumen, dan menggunakan informasi hampir seketika cepatnya (Razik & Swanson 2001:44).

Perubahan Awal Tempat Kerja Anak Usia Dini

Layanan anak usia dini layanan telah semakin beragam, dan perubahan struktur manajemen, persyaratan staf, kebutuhan klien penyebutannya tapi beberapa elemen dalam layanan anak usia dini telah menantang para pemimpin untuk merespon positif dan dalam beberapa kasus dengan cepat jika layanan tertentu mereka adalah untuk bertahan secara finansial dan pendidikan.

Faktor Biaya

Aspek yang kompetitif dari pelayanan adalah fenomena yang relatif baru (sejak 1970-an) dan satu dari beberapa layanan, keduanya pribadi (komersial) dan berbasis masyarakat, belum mampu merespon secara efektif. Kompetisi terutama berasal dari dua penyebab: biaya

Banyak profesional tidak ingin melihat istilah 'industri' diterapkan ke layanan anak usia dini. Namun, orang harus melihat melampaui model pelayanan sosial pemerintah ke daerah-daerah industri untuk menemukan contoh layanan berkualitas tinggi, efisien dan layak secara finansial, terlepas dari label tertentu pada pekerjaan yang dilakukan, atau penyedia layanan. Satu hal pasti: hari-hari yang terisolasi dari perubahan telah pergi, mungkin tidak akan pernah kembali.

Persoalan-Persoalan Kualitas

Penggerak lain yang telah membawa perubahan positif di layanan anak usia dini telah teridentifikasi, kebutuhan, dan kekhawatiran bagi kualitas jasa penyediaan layanan. Perhatian untuk kualitas layanan anak usia dini di seluruh dunia. Hal ini tidak hanya produk sampingan dari sumber daya yang tersedia tetapi, menurut Woodhead (1996:92) mengatakan:

...mencerminkan konteks sosial secara luas berbeda dimana anak usia dini di samping upaya tertanam... (kepercayaan membesarkan anak dan orang tua dan masyarakat luas, Jaringan Keluarga, sekolah) yangmana bentuk apa yang bernilai untuk anak usia dini dan bagaimana hal itu dapat dicapai.

Keinginan untuk meningkatkan kualitas sangat berpusat pada dorongan sosial dari sebagian besar negara maju pengembangannya kurang dikembangkan. Kualitas bagaimanapun, merupakan sebuah konsep yang relatif, dan dimensi tersebut sangat bervariasi menurut konteks budaya.

..............................................................................................................................................

Kami percaya bahwa proses belajar-sendiri dan sifat kolaboratif itu kekuatan dari sistem perbaikan dan akreditasi kualitas ini. Itu bukanlah sistem 'inspectorial', seperti dapat ditemukan dalam banyak sistem sekolah dan yang mengevaluasi standar untuk pusat/sekolah masing-masing. Sebaliknya, dalam menganalisis dan mengevaluasi usaha sendiri setiap pusat tumbuh dalam pengetahuan dan understanding kualitas apa adalah semua tentang dan mampu menempatkan Indikator kualitas ke dalam perspektif lokal dan budaya (Ebbeck 2001:5).

Perubahan & Tenaga Kerja

Masalah motivasi karyawan dan komitmen terkait dengan tingkat pelatihan, status, dan masalah-masalah industri lainnya seperti remunerasi, hak liburan dan hak karyawan lainnya.

Hal ini juga diketahui bahwa status profesional anak usia dini dan para profesional di seluruh dunia lebih rendah daripada kebanyakan sektor lain apa mungkin disebut sebagai 'layanan manusia'. Status guru anak prasekolah vis--vis sebagai 'pekerja' sangat berbeda. Status rendah pekerja pengasuhan anak membawa pertimbangan gaji yang jauh lebih rendah, jam kerja yang panjang, liburan lebih pendek dan sering sangat mengurangi kepemilikan.

Aspek 'kepemilikan', atau kurangnya, dalam perawatan anak (setidaknya di Australia) adalah salah satu kontributor terbesar rendahnya moral tenaga kerja dan kurang optimal komitmen untuk pekerjaan. Mengatakan ini, perlu dicatat bahwa staf perawatan anak, secara umum, berkomitmen untuk pekerjaan mereka dan kesejahteraan anak-anak dalam perawatan mereka. Namun, kurang dari kondisi yang optimal yang disebutkan di sini dibandingkan dengan rekan-rekan mereka di layanan lain tidak bisa tidak mempengaruhi semangat dan komitmen dari banyak orang di dunia kerja.

Satu hal yang tidak dapat disangkal bahwa karyawan merupakan aset terbesar tunggal setiap organisasi. Pernyataan ini tidak relevan untuk sektor pelayanan manusia. Kebanyakan Taman kanak-kanak (jika mereka bukan merupakan bagian dari kompleks sekolah lebih besar) merupakan perusahaan kecil, dengan staf yang sering berjumlah kurang dari enam orang. Pusat-Pusat penitipan anak juga merupakan usaha kecil, meskipun angka staf mungkin sedikit lebih besar karena jam tambahan operasi dan persyaratan perizinan rasio staf untuk anak-anak. Jika staf semangat di sini rendah dan staf komitmen untuk pekerjaan mereka dipertanyakan hasilnya sebagai pusat utama ketidakbahagiaan, dengan pergantian staf yang tinggi dan layanan yang miskin-kualitas. Tentu saja, miskin kualitas sering berarti bahwa akan keluar dari bisnis dan klien mereka akan pergi ke tempat dengan kualitas yang jelas.

Rodd (1998:132) menggunakan pernyataan Dunphy's (1986) deskripsi individu dalam organisasi ada berkelanjutan: pada salah satu ujungnya dimana orang belajar dan sisi yang lain kalah terhadap dirinya sendiri. Orang yang belajar melihat perubahan sebagai kesempatan untuk pertumbuhan dan perkembangan, sedangkan orang yang kalah terhadap dirinya sendiri menganggap bahwa perubahan mengancam/ rasa aman dan mungkin menuntut keterampilan yang tidak dimilikinya.

Seorang yang memiliki harga diri paling berpengaruh terhadap produktivitas mereka, namun hal ini dinyatakan.

Seorang dengan harga diri yang rendah yang tidak didukung dengan cara yang positif jadi seperti akhirnya untuk membangun diri mereka tidak bisa, pada saat perubahan, menjadi orang yang berfungsi sepenuhnya.

Harga diri, dalam pengertian ini, ada hubungannya dengan kapasitas untuk menerima perubahan, untuk mengakomodasi hal itu berfungsi sebagai anggota produktif tim staf. Hal tersebut merujuk kepada pribadi yang berhati-hati dalam mempertanyakan tujuan dan metode yang digunakan dalam mengubah proses. Perilaku ini dapat dilihat dalam cahaya yang positif, sebagai strategi untuk memperjelas tujuan dan proses, bahkan sampai memperkenalkan kemungkinan alternatif.

Perubahan & Teknologi Baru

Layanan anak usia dini sekarang mulai menggunakan teknologi di tempat kerja, tidak hanya dalam pengelolaan kegiatan tetapi juga dalam kurikulum yang direncanakan dan dilaksanakan untuk anak-anak. Ketika seseorang menganggap spektrum pendidikan dari sekunder mengajar untuk anak usia dini, orang terakhir yang ahli dengan teknologi baru tersedia bagi anak usia dini.

Diharapkan bahwa peningkatan penggunaan teknologi akan membuat administrasi anak usia dini dan cara mengajar lebih efisien dan dinamis dengan kemajuan yang akan terus dilakukan. Sangat penting bahwa guru bersedia untuk merespon perubahan positif dan tertarik bahwa teknologi yang tepat dapat membawa ke dini, jika digunakan dengan bijaksana, hal ini hanya dapat memperbaiki kualitas Jasa penyediaan.

Keanekaragaman & Pelayanan (Jasa) Perubahan Yang Lain

Sejak pertengahan 1970-an di Australia layanan anak usia dini, yaitu perawatan anak dan TK/prasekolah, telah berubah jauh. Sebelum waktu itu penitipan anak sebagian besar bertanggung jawab pada sektor swasta, dimana pusat perawatan dioperasikan untuk mendapatkan keuntungan. Biaya dibayar oleh keluarga untuk operator pusat untuk perawatan yang diberikan. Sangat banyak perusahaan komersial. Taman kanak-kanak prasekolah juga dioperasikan sebagian besar di luar sistem sekolah formal, tapi kebanyakan usaha berbasis masyarakat dan nirlaba.

Selama 1970-an pemerintah cukup dana dialokasikan untuk layanan anak usia dini, penitipan anak dan preschooling, sebagai konsekuensi dari kebijakan pemerintah baru dan prioritas baik didorong secara politik dan ekonomi. Penitipan anak didanai pemerintah datang dari keberadaan kompetisi dengan sektor swasta; pelatihan personil pengasuhan anak telah diresmikan dalam teknik dan pendidikan lanjutan perguruan tinggi; dan, sebagai akibatnya, aturan yang baru dan standar perawatan didirikan. Pra-sekolah adalah hampir sepenuhnya didanai pemerintah, sesuai dengan janji-janji pemilu pendidikan pra sekolah adalah gratis untuk setiap anak untuk tahun sebelum memasuki sekolah formal. Tindakan ini juga menyaksikan permulaan prasekolah melekat pada sekolah utama dan asumsi dari tanggung jawab untuk pra-sekolah oleh Kementerian Pendidikan dan Departemen Pendidikan.

Kegiatan di atas telah menyebabkan total pembenahan dini layanan kurang dari 30 tahun. Sementara ini mungkin terdengar seperti waktu yang lama, pada kenyataannya tidakl lama ketika seseorang menganggap besarnya pembaharuan yang dialami. Orang-orang yang bekerja di bidang anak usia dini akan mengatakan bahwa perubahan membawa perubahan lebih lanjut. Selalu ada hal-hal yang harus dilakukan berbeda manajemen dan kurikulum. Intervensi pemerintah, pendanaan dan kebijakan membuat semua membawa tuntutan baru, baru persyaratan untuk pengelolaan dan akuntabilitas.

Mengapa Perubahan?

Sejauh dalam bab ini diskusi ini berhubungan langsung dengan faktor-faktor utama untuk mengubah di tempat kerja anak usia dini. Faktor-faktor ini tidak berbeda dari industri umum, seperti semua industri terdiri dari orang-orang dan praktek mereka. Terkadang orang berpikir industri pertama seperti mesin dan teknologi dan yang kedua adalah orang-orang, yang membuat organisasi. Ketika perubahan ada orang-orang menjadi tegang, memiliki ketakutan yang tidak diketahui, memiliki keamanan pikiran dan tubuh yang terancam. Bagian ini berkaitan dengan orang-orang dalam proses perubahan dan perilaku mereka selama proses perubahan.

Jawaban dasar pertanyaan Mengapa perubahan? jika kita tidak berubah kita akan tertinggal di belakang, perubahan yang ada disekitar kita akan berkelanjutan dan apakah kita berpartisipasi di dalamnya dan menerimanya atau tidak. Telah selalu percaya bahwa pendidikan menyebabkan perubahan: yang lebih berpendidikan orang atau masyarakat, kemungkinan lain akan menjadi jelas. 'Kemungkinan' di sini berarti 'potential'. Sebuah keyakinan yang didasarkan pada gagasan bahwa pendidikan adalah sebuah perusahaan yang memandang ke depan, bahwa ini mengarahkan perubahan, itu membawa proses perubahan. Jika hanya ini adalah benar. Lebih sering daripada tidak sekarang mengubah (khususnya masyarakat dan perubahan technological) memimpin praktek pendidikan, dan itu adalah masalah education penangkapan.

Fullan (1982) menulis bahwa perubahan dapat memperburuk masalah guru atau menyediakan secercah harapan.

Perubahan, oleh karena itu, dapat positif dan negatif:

Bagaimana para guru mengatasi perubahan sangat penting.

Sering perubahan sesuatu yang cepat.

Jika hal ini tidak sepenuhnya dipahami oleh orang-orang yang bertanggung jawab

untuk implementasi (staf), pelaksanaannya dapat lebih merusak daripada produktif.

Di tahun 1961 Chin, Bennis dan Benne menulis buku mereka sekarang klasik, The perencanaan

Perubahan. Sejumlah revisi berikutnya tidak berubah para penulis pusat tesis tentang perubahan:

Hidup di zaman yang satu konstan adalah mengubah, semua laki-laki dan perempuan membutuhkan sumber daya apa pun dapat dibuat tersedia. mereka berusaha untuk memahami dan mengelola sendiri dan lingkungan mereka, untuk memahami dan memecahkan unprecedented pribadi dan sosial masalah yang dihadapi mereka.

Tantangan intelektual berasal dari kebutuhan untuk mengembangkan teori yang memadai dari proses di mana pengetahuan tentang perilaku manusia dan sistem manusia diterapkan dan dimanfaatkan. Lebih khusus lagi, teori menerapkan dan mengadaptasi teori dinamika sosial, interpersonal dan Pribadi untuk kasus khusus disengaja perubahan diperlukan. (Bennis, Benne & Chin 1985:111)

Mereka pergi pada untuk mengatakan bahwa bagian dari tantangan praktis untuk melaksanakan perubahan untuk membantu orang-orang yang mengembangkan sebagai agen efektif dan bertanggung jawab direncanakan perubahan... Satu dapat menyetujui atau menyesalkan perubahan tapi tak seorang pun dapat menyangkal importance nya, dan kita semua perlu untuk lebih memahami potensi dan

keterbatasan perubahan:

Richard Weaver pernah mengatakan bahwa istilah utama dalam retorika kontemporer, istilah' Allah yang baik', adalah 'proses' atau 'perubahan': dunia, sebagai komentar Oppenheimer, mengubah saat kami berjalan di dalamnya. Itu akan muncul, kemudian, bahwa kita berada di luar memperdebatkan inevitabil-ity perubahan; Kebanyakan siswa masyarakat kita setuju bahwa invarian besar satu kecenderungan gerakan, pertumbuhan, pengembangan, proses: mengubah. Con-sementara perdebatan telah berayun dari perubahan versus tidak ada perubahan untuk metode yang digunakan dalam mengontrol dan mengarahkan pasukan dalam perubahan. Kwek telah mengatakan bahwa. . sejarah menjadi proses perubahan menghasilkan perubahan tidak hanya secara rinci tetapi juga dalam metode mengarahkan perubahan sosial '. (Bennis, Benne & Chin 1985:2)

Guru, orang tua dan dewasa umumnya mengatakan bahwa anak-anak sekarang tahu lebih banyak tentang hal-hal yang banyak, banyak memiliki pengalaman dan telah diinternalisasi

kedalam pengalaman pengalaman-pengalaman ini dalam 'mindset' yang sangat berbeda dari generasi sebelumnya. Jika kurikulum di sekolah dan anak usia dini pengaturannya tidak berubah, maka kita harus bertindak untuk mempertimbangkan kerugian anak-anak kita.

Gambar 2.2 Perubahan Berkelanjutan

Permulaan

Implementasi

Kelanjutan

Hasil

Sumber: Fullan (1991:48)

Semuanya ini positif untuk perubahan meskipun, berubah hanya demi perubahan tidak logis. Kita melihat bahwa perubahan dari waktu ke waktu sebagai akibat dari khayalan-khayalan dan imajinasi politis terutama setelah pemilihan politik. Ini adalah bagian dari mentalitas 'Sapu baru menyapu bersih'. Tekanan kelompok dalam organisasi datang dan pergi tetapi mereka memiliki pengaruh dan kekuasaan untuk dapat mengusulkan perubahan, menghasut dan memimpin. Sebuah contoh yang baik dalam pendidikan saat ini adalah peningkatan pengaruh kurikulum yang didasarkan pada pendekatan konstruktivistik. Kelompok tekanan berpengaruh dalam otoritas pendidikan untuk mendukung apa yang mereka lihat sebagai reformai kurikuler dengan mempengaruhi perubahan besar dalam sistem sekolah dan awal masa kanak-kanak. Namun, apa yang umumnya tidak dihargai banyak pendekatan-pendekatan konstruktivis dalam kasus ini ada disekitar kita dalam waktu yang lama. Pendekatan konstruktivis, bersama-sama dengan 'metode proyek', membentuk dasar bagi pekerjaan John Dewey selama awal 1900-an di Amerika Serikat. Pendekatan yang membantu, dan mengarahkan ke perubahan yang positif ketika mereka dianggap sebagai pedoman atau proposal. Ketika mereka menjadi preskripsi harus diikuti sehingga mereka kehilangan efektivitas dan individualitas untuk kurikulum, dan metode pembelajaran didasarkan pada konsep profesionalisme dan sistem kepercayaan yang sangat pribadi.

Fullan (1991) menulis bahwa perubahan adalah proses, bukan peristiwa yang terisolasi sendiri, dan itu terjadi dari waktu ke waktu. Grafik sederhana proses perubahan akan ditampilkan dalam gambar 2.2. Dalam menjelaskan kontinum ini, Fullan (1991) mengusulkan bahwa seseorang atau kelompok memulai perlunya perubahan:

Proses implementasi kemudian dimulai dan tahap lanjutan adalah perluasan periode awal.

Tahap hasil merujuk kepada berbagai jenis hasil, dan ini akan bervariasi.

Hal yang penting untuk dicatat dua arah panah dalam diagram, itu bukanlah proses

yang lurus, linier, dan peristiwa dapat mengubah keputusan yang diambil pada tahap

apapun.

Perspektif waktu akan bervariasi tergantung pada lingkup perubahan.

Apa pun yang terjadi pada fase tertentu kemungkinan untuk mempengaruhi dan

mempengaruhi tahap berikut, dan faktor penentu baru akan muncul.

Perubaan dalam Organisasi

Kebanyakan literatur tentang perubahan membagi analisis apapun atas proses perubahan dalam faktor-faktor yang bersifat eksternal dan internal organisasi mengalami perubahan, tidak peduli seberapa besar atau kecil organisasi itu. Sebagai contoh, pada layanan anak usia dini di Australia hari penghapusan subsidi administrasi pemerintah yang sebelumnya dialokasikan berbasis kepada masyarakat pusat pengasuhan anak perlu memikirkan kembali pusat administrasi dan pengelolaan praktik administrasi, staf profil, struktur biaya bahkan pusat total program. Contoh ini menggambarkan bahwa dalam operasi kecil (dan pusat-pusat penitipan anak yang beroperasi sangant kecil bila dibandingkan dengan dunia bisnis umumnya) penghapusan jumlah yang relatif kecil (seperti $A40000 p.a.) dapat menghasilkan tingkat perubahan dalam operasi yang cukup besar.

Contoh lebih lanjut organisasi perubahan dalam layanan anak usia dini dapat berkonsolidasi dalam satu struktur administratif dari apa yang sebelumnya terpisah, berbasis masyarakat TK dan berdampingan atau dekat dengan sekolah dasar. Dalam kasus tersebut dan telah ada sejumlah Taman kanak-kanak terintegrasi ke dalam sekolah dasar kompleks di Australia sebagai hal pertama yang perlu untuk menerima kewenangan dari administratif baru dari dua perbedaan yang saling melengkapi kegiatan di bawah yurisdiksi. Akan ada sebuah elemen tidak wajib (TK) dan elemen yang wajib (sekolah), dengan model pendanaan yang berbeda atau kriteria (belum realitas mendapat perlakukan secara wajar). Kedua, terus-menerus terdapat pertimbangan yang bersifat kurikuler (misalnya kesinambungan antara taman kanak-kanak untuk 3-5-year-olds dan pendidikan dasar untuk 5 tahun keatas). Akan ada perbedaan dalam dasar-dasar filosofis sifat dan kurikulum dua layanan, mungkin perbedaan dalam gaya dan metode pelaporan kepada orang tua dan seterusnya. Personil awal yang telah melalui perubahan struktural di masa lalu akan setuju dengan proses, sedangkan mungkin hal yang diinginkan dalam jangka panjang, tidak selalu mudah atau lancar di tahap-tahap awal.

Dua contoh perubahan dalam usia dini yang disajikan di sini adalah contoh perubahan yang berasal dari faktor-faktor eksternal. Dalam contoh pertama faktor adalah perubahan kebijakan pemerintah (pembiayaan). Dalam contoh kedua, sekali lagi faktornya adalah intervensi pemerintah tapi mungkin dalam tingkat lokal, konsultasi komunitas. Layanan anak usia dini umumnya, sebagian besar merupapkan layanan manusia, perubahan sering dirangsang oleh hasil dari tindakan pemerintah, kebijakan atau pendanaan.

Sementara beberapa perubahan yang tercantum di atas terlihat dalam 'faktor internal', sering juga ada unsur eksternal di balik perubahan. Namun, kriteria yang mendasari dalam kasus tersebut adalah bahwa kekuatan dalam organisasi (staf, manajemen, orangtua) yang membuat keputusan untuk mengubah, struktur proses perubahan dan dukung.

Sering perubahan dirangsang dari dalam organisasi hal ini tercermin dalam mengubah rutinitas untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan tersebut bisa menjadi hal yang kecil seperti mengubah jadwal waktu harian untuk mengakomodasi aktivitas one-off (satu hari kosong), seperti mengunjungi grup hiburan. Atau itu bisa menjadi perubahan yang relatif besar, ketika membagi kelompok besar anak-anak ke unit yang lebih kecil sesuai usia sehingga alokasi staf dapat lebih sesuai dengan pengalaman dan keahlian staf.

Diferensiasi harus dibuat diantara rutinitas perubahan dan perubahan yang dibawa tiba-tiba oleh krisis, seperti penyakit dan ketidakhadiran para staf. Pendirian anak usia dini menghadapi jenis perubahan setiap hari dan biasanya telah mengembangkan ukuran langkah-langkah kontingensi, seperti prosedur staf bantuan, untuk memenuhi kebutuhan mereka segera.

Dari diskusi tersebut dan contoh-contoh perubahan anak usia dini seharusnya jelas bahwa perubahan adalah salah satu kepastian beberapa dalam kehidupan sehari-hari dan manajemen. Proses perubahan dapat lancar atau mengalami masalah. Itu dapat diterima secara positif oleh staf, atau dapat ditolak. Entah cara menciptakan stres, yang harus ditangani oleh staf dan terutama oleh pemimpin.

Hambatan pada PerubahanSekali lagi banyak buku-buku dalam managemen perubahan mendiskusikan hambatan dalam perubahan dari dua pandangan; bahwa hambatan berawal dari sumber pribadi (contoh dari pandangan pribadi dalam suatu organisasi), dan mengenai hambatan organisasi. (Tabel 2.1 ) daftar alasan pribadi dan organisasi untuk penghambat terhadap perubahan. Hal ini diambil dari teks pada perilaku organisasi dan menunjukkan banyak alasan untuk menghambat.

Pribadi-atau, bahkan, hambatan-pribadi datang sebagai hasil dari sejumlah faktor yang tercantum dalam tabel 2.1. Sementara mungkin ada beberapa alasan mengapa hambatan terhadap perubahan adalah faktor dalam pelayanan anak usia dini, dengan mendengarkan kepemimpinan dari waktu ke waktu hambatan tersebut umumnya menguasai. Jika terlalu banyak perubahan, perubahan yang diperkenalkan terlalu sering atau dalam langkah-langkah besar seperti yang menjadi "dicerna" dan sulit untuk dikelola hambatan makin panjang, dimana tingkat hambatan pasif antara staf dalam proses perubahan akan menjadi melambat. Dalam kejadian ini terjadi dalam organisasi, tugas pemimpin dalam proses perubahan menjadi lebih rumit. Dalam hambatan pribadi utama muncul sebagai hasil dari ketakutan yang tidak diketahui dan ini dalam hal manajemen pribadi, cukup dimengerti. Takut juga membawa tingkat stres, dan menjadi tekanan staf di tempat kerja.

Tabel 2;1 Alasan Untuk Berubah secara Pribadi dan Organisasi

SUMBER PRIBADISUMBER ORGANISASI

1. Tidak Mengerti tujuan,cara kerja atau konsekwensi dari perubahan

2. Dilihat kegagalan untuk berubah

3. Ketakutan tidak diketahui

4. Ketakutan kehilangan status, keamanan, kekuatan, dll, akibat dari perubahan

5. Kurangnya identifikasi atau keterlibatan dalam perubahan

6. Kebiasaan

7. Mempunyai saham dalam status sekarang

8. Kaidah dan petunjuk peraturan dalam kelompok

9. Ancaman keberadaan hubungan social

10. Bertentangan tujuan pribadi dan organisasi1. Sistem penghargaan bisa jadi penguat status sekarang

2. Persaingan antar bagian atau konflik pimpinan keengganan untuk bekerja sama

3. Dibebankan biaya-biaya dalam keputusan dan tindakan yang telah lewat.

4. Takut perubahan akan mengacaukan keseimbangan kekuasaan saat ini.

5. Menang dalam iklim organisasi

6. Kurang mampu memilih cara mengenalkan perubahan

7. Cerita masa lalu ketidakberasilan mencoba perubahan dan dampaknya.

8. Struktur yang kaku

Situasi penuh tekanan tidak membuat harmonis di dalam suatu organisasi, dan ketika tempat kerja dilihat oleh para pegawai yang akan bertentangan dengan mereka kehendaki (tentang apa yang bisa dan harus) maka staf mencari sesuatu untuk disalahkan atau untuk alasan untuk tindakan mereka. Jika perubahan dibuat , ini menjadi sasaran permusuhan para pegawai.

Pemimpin dalam situasi perubahan harus waspada, karena hambatan pasif dapat dengan mudah menjadi "gerakan bawah tanah". Apapun gejala dan penyebab yang jelas dari hambatan ini mungkin, harus terus terbuka keluar sehingga mereka dapat ditangani dengan secara terbuka oleh semua yang terlibat.

Hambatan Organisasi dalam pelayanan anak usia dini sulit untuk menopang, sebagai adanya beberapa layanan tersebut keterikatan dalam pembiyaan dimana di Australia, sebagian besar berasal dari sumber-sumber pemerintah dan dari biaya orang tua untuk layanan. jika salah satu atau kedua mengering, operasi berjalan keluar dari bisnis yang sangat cepat. Tidak seperti banyak perusahaan komersial lainnya, pengasuhan anak dan taman kanak-kanak adalah usaha kecil, dan harus cukup cairan, baik manajemen dan pemberian layanan, perubahan harus dilakukan dengan perselisihan minimal dan dalam jangka waktu yang singkat.

Seperti banyak dari pusat penitipan yang telah berjalan,pelayanan swasta yang berkualitas baik, bersedia membantu struktur manajemen dimana keputusan yang diambil setujua untuk kerjasama, hambatan organisasi berkurangnya masalah.Namun, ini tidak berarti bahwa perubahan pendirian anak usia dini tanpa melekat ketidakamanan-untuk pegawai, manajemen dan untuk orang tua (klien).

Jika Anda mempertimbangkan faktor-faktor hambatan terhadap perubahan disajikan dalam tabel 2.1 Anda akan melihat kompleksitas hambatan tersebut. Beberapa faktor ini adalah sesuai terhadap layanan anak usia dini dan relevan untuk proses perubahan, lainnya mungkin lebih tepat untuk perusahaan bisnis yang lebih besar. Hal ini penting untuk diingat bahwa pelayanan anak usia dini dan, karenanya, tergantung pada "klien; untuk keberadaan mereka. Penitipan anak dan TK lebih rendah tapi masih realistis sejauh mana perusahaan komersial, tidak ada peduli bagaimana struktur manajemen mereka. Beberapa faktor yang tercantum dalam tabel 2.1 di bawah sumber organisasi, oleh karena itu, untuk pertimbangan dalam manajemen anak usia dini.

Perencanaan Bagi PerubahanPerubahan yang paling efektif dalam setiap organisasi adalah perubahan yang telah direncanakan. tentunya, urutan dalam perencanaan, memang strategi dari rencana itu sendiri, akan bervariasi sesuai dengan kompleksitas perubahan yang diusulkan dan ukuran organisasi dipengaruhi oleh perubahan. banyak rencanan perubahan, bagaimanapun, memiliki proses enam langkah berikut:

1. Pengakuan bahwa ada kesenjangan antara kinerja;

2. Pengakuan bahwa ada kebutuhan untuk perubahan dan diagnosis masalah;

3. Penciptaan iklim untuk perubahan yang efektif;

4. Pertimbangan dan pemilihan strategi yang mungkin untuk mengatasi masalah;

5. Pelaksanaan strategi yang dipilih;dan

6. Evaluasi dari efektivitas perubahan.

langkah ini merupakan strategi yang disederhanakan untuk mengimplementasikan perubahan. Mereka mengatakan apa-apa tentang waktu yang tepat untuk strategi dalam perubahan. Faktor ini juga tergantung pada kompleksitas perubahan dan ukuran organisasi. Di bidang pendidikan, misalnya, akan ada waktu berbeda jika perubahan itu hanya mekanis, seperti memindahkan markas sistem dari satu lokasi ke lokasi lain, dari satu digunakan jika perubahan itu serumit memperkenalkan kerangka kurikulum baru di seluruh keseluruhan sistem pendidikan.

Enam langkah dalam proses perubahan secara sederhana digambarkan di atas bisa memerlukan berikut.

Kesenjangan Hasil Kerja

Sebuah pengakuan oleh guru dan pengasuh bahwa hal-hal yang bisa dilakukan lebih efisien dan dengan hasil yang lebih baik, atau realisasi dengan sistem manajer bahwa ada terlalu besar perbedaan dalam kinerja staf yang bekerja dalam sistem dan karenanya terlalu besar perbedaan dalam hasil dalam sistem. Contoh terakhir ini bisa berhubungan dengan kurikulum, prosedur evaluasi dan yang lainya.

Kebutuhan terhadap Perubahan & Diagnosis Masalah

Setelah menyadari bahwa ada kesenjangan dalam kinerja keseluruhan organisasi, semua pihak yang terlibat, termasuk manajemen, akan setuju bahwa ada beberapa kebutuhan untuk diubah dan berusaha untuk mengklarifikasi masalah yang tepat dan bagaimana masalah bisa diatasi. Sebagai contoh, sebuah sistem pendidikan mungkin menemukan bahwa variasi dalam hasil siswa di beberapa umum pemeriksaan / evaluasi yang begitu besar bahwa mereka menyebabkan beberapa malu dalam sistem dan kekhawatiran di kalangan orang tua. Atau, pada tingkat yang lebih mendasar, staf dari TK atau pusat penitipan anak mungkin prihatin bahwa metode mereka sehari-hari dan perencanaan mingguan menghadap elemen penting dalam perkembangan anak-anak dan percaya bahwa sistem evaluasi berdasarkan observasi anak menggunakan fakta-fakta akan akan menanggulangi masalah .Menciptakan Iklim PerubahanIni bisa memerlukan lokakarya atau diskusi tentang keprihatinan yang diangkat dan kebutuhan yang jelas dalam upaya untuk mendapatkan orang-orang dalam proses perubahan di sisinya, sehingga menghilangkan atau setidaknya mengurangi potensi hambatan terhadap perubahan. tujuan dari langkah ini adalah untuk mendapatkan dukungan total untuk perubahan yang diajukan. Contoh dimana pegawai taman kanak-kanak atau pusat penitipan anak menjadi tantangan untuk meninjau praktek rencana program dan beberapa staf menentang ususulan perubahan. Yang menjadi perahatian dalam perencanaan oleh pimpinan tim bagaimana akan menyoroti masalah keberadaan dalam sistem sebagaimana mungkin mereka mungkin bangun selanjutnya berhasil melewati rasa malas staff untuk ide mengejar usulan perubahan.

PEMILIHAN STRATEGI UNTUK PERUBAHAN YANG DIUSULKANDi sini orang yang bertanggung jawab untuk proses perubahan, bersama dengan staf yang terlibat (dan dalam kasus pendidikan dan perawatan anak- orang tua), mempertimbangkan semua implikasi yang berkaitan dengan kesenjangan kinerja diidentifikasi dan solusi yang mungkin untuk mengatasi kesenjangan ini, implikasi tersebut dapat mencakup hal keuangan, perubahan buku teks atau keseimbangan antara subjek dalam kurikulum dan membebaskan waktu staf untuk perencanaan. Dalam situasi anak usia dini itu bisa berarti semua yang disebutkan ditambah masukan orangtua dan mungkin beberapa bantuan eksternal dengan cara-cara pemrograman baru. Dalam semua kasus manfaat dari perubahan yang diusulkan harus disorot.

PELAKSANAAN DARI PROSES PERUBAHAN DIPILIH.

Langkah ini menunjukkan bahwa proses ini umumnya disepakati, bahwa orang-orang dalam proses yang menyadari tujuan dan sasaran serta waktu yang tepat untuk proses tersebut, dan bahwa mereka bersedia untuk mencoba inovasi yang datang dengan prosedur baru. Sebagaimana ditunjukkan sebelumnya, tergantung pada besarnya perubahan berlangsung, pada waktu yang tepat setuju untuk harus sedemikian rupa, sehingga pelaksanaan adalah mungkin-bahwa ada tingkat fleksibilitas dalam waktu yang dijadwalkan untuk berbagai tahapan dalam rencana implementasi (namun tidak begitu fleksibel yang itu bisa menjadi kisah yang tidak pernah berakhir) .dalam penitipan anak, itu sering terjadi bahwa bantuan eksternal berusaha untuk bekerja dengan personil inti seluruh proses perubahan. Bantuan ini sangat berharga ketika, misalnya, pusat perawatan bekerja pada peningkatan kualitas pelayanan untuk akreditasi atau alasan lain. Pemerintah Federal Australia telah mendanai berbagai negara Lady Gowrie Child Centre untuk menyediakan sumber daya dan bantuan ke pusat-pusat penitipan anak. Demikian pula, berbagai otoritas perizinan negara memberikan layanan konsultasi bagi organisasi anak usia dini mengenai hal-hal yang berkaitan dengan persyaratan perizinan (misalnya persyaratan bangunan dan kurikulum).

Fullan (1982; 1992) menyebutkan sejumlah faktor yang mempengaruhi implementasi, yaitu:

A. Karakteristik Perubahan: (1) Kebutuhan dan relevansi perubahan, (2) Kejelasan, (3) Kompleksitas, (4) Kualitas dan kepraktisan program (bahan dll)

B. Karakteristik di Tingkat Distrik Sekolah: (1) Sejarah usaha-usaha inovatif, (2) Proses adopsi, (3) dukungan keterlibatan administrasi pusat, (4) Pengembangan staf (dalam-pelayanan) dan partisipasi, (5) Waktu yang tepat dan sistem informasi (evaluasi), (6)Dewan dan masyarakat karakteristik .

C. Karakteristik ditingkat sekolah: (1)Kepalasekolah,(2) Hubungan Guru-guru(3) Karakteristik Guru dan orientasi.

D. Karakteristik eksternal ke sistem lokal: (1)Peran pemerintah (2) Bantuan eksternal.

Evaluasi

Langkah penting ini kadang-kadang dilihat sebagai akhir dari proses perubahan, tetapi sebenarnya tidak. Proses perubahan adalah satu kelanjutan, siklus di alam, seperti salah satu unsur perubahan telah dicapai dilain tempat dalam organisasi di mana perubahan yang diinginkan datang ke garis depan dari perhatian. Hal ini diperlukan organisasi untuk mengevaluasi apakah kesenjangan kinerja awalnya diakui oleh orang-orang dalam organisasi telah mengurangi dan apakah atau tidak strategi perubahan berhasil, dan seberapa banyak. Langkah ini juga diagnostik, dalam evaluasi yang dilakukan dapat didiagnosis untuk melihat di mana keberhasilan yang dicapai dan mana perbaikan atau perubahan lebih lanjut dalam proses berikutnya dapat dibuat.

Ada tiga strategi umum untuk perubahan orgnisasi, yaitu:

1. Pendekatan struktur , dimana perubahan berhubungan dengan struktur organisasi seperti dalam perubahan departemen, peranan dan tanggung jawab staff.

2. Pendekatan teknologi, dimana perubahan berhubungan dengan teknologi ditempat kerja (seperti pengenalan komputer dan system komputer kedalam management) disini perubahan berkaitan dengan bagaimana pekerjaan dilaksanakan.

3. Pendekatan pusat orang-orang, dimana perubahan bertujuan meningkatkan ketrampilan dan sikap pekerja. Strategi Perubahan individu individu dikenalkan oleh Kurt Lewin pada tahun 1930 an dan selajutnya dikembangkan oleh Schein pada era 1960-an. Mereka membuat model ada empat langkah.

a. Menginginkan perubahan

b. Tidak bergairah (dimana orang memilki sedikit motivasi untuk perubahan)

c. Mengubah (dimana orang pada saat ini dengan pola baru dari tingkah laku/ cara dan yang lainnya dan menyetujui itu) dan

d. Gairah baru (dimana perubahan sikap, keterampilan dll, menyatukan kedalam pola prilaku normal.

Studi kasus 2.2 Mengambil beberapa unsur-unsur utama dalam bab ini-perubahan, perubahan managemen, proses dari perubahan- dan menunjukan bagaimana itu bisa terjadi digunakan sebuah pendekatan sistem

Studi Kasus 2.2.

Dalam studi kasus 2.2 kita melihat perkembangan proses yang mengarah ke langkah 2 dan 3 dari proses perubahan yang disebutkan sebelumnya. Dan proses yang persis sama dan ini biasanya ini langkah-langkah yang kabur dalam proses tersebut.

Hasildiskusidankonsultasiselamatahun1997/98berpusatpadadaerah1999DETE, dikutipdalamSthen1999;

Membuatbahasadokumen-dokumenyanglebihmudah diaksesdanramah terhadap penguna; Menggunakanbahasasecara konsistendi seluruhbidangpelajarandandisetiap belajar Mengurangivolumedokumen-dokumen. Menghilangkan,atauidentifikasi,sebagaidukunganuntukperencanaan terintegrasi,tumpang tindihdi seluruhbidangpembelajaran; dan Meningkatkanhubunganantarapernyataandanprofildanarahkurikulumlain.

Pertimbangan itumenyebabkankeputusanpadadesainmungkinkurikulum baru. sebagai kerangka model yang ada bekerja cukup baik, maka diputuskan bahwa desain baru juga akan dalam bentuk dokumen kerangka kerja daripada desain preskriptif isidan pembelajaranmetodology. Ini mewakili struktur dasar dimana sekolah dan pelayanan anak bisa membangun kurikulum mereka. Selain itu, sejumlah komite didirikan untuk mengawasi Penyusunan kerangka kerja dan proses penulisan dimulai dengan kontrak yangdiberikan setelahBuka iklan. di sini proses mencapai langkah 4seperti yang dijelaskandalamprosesperubahanyangdisebutkan di atas.

Penerapan dari pemilihan strategi ini (langkah 5) terdiri dari persiapan dan pelaksanaan rencana dan isi yang penting untuk dijelaskan kepada para pendidik seperti bidang apa yang di inginkan. Rencana ini menunjukan penerapan SACSA adalah prioritas departemen untuk tahun 2001 dan 2002 dan secara detail bagaimana ini dicapai pada akhir 2002 semua tempat dan pelayanan akan melaporkan kepada kelompoknya tentang kerampingannya hasil-hasil dalam hubungan standar kurikulum didalam kerangka SACSA (SACSA Rencana Penerapan 2001-2002:11)

Rencana ini menunjukan bagaimana tanggungjawab untuk menerapkan SACSA akan membagi tanggung jawab untuk semua tempat. Distrik dan bagian dari kantor pimpinan.A SACSA menerapkan pengarah akan melihat dan mengkordinasikan penerapan aktivitas di setiap bagian dan tingkat distrik dan menyiapkan secara langsung untuk evaluasi eksternal dari proses pelaksanaannya.

Mendukung kerangka-kerangka pelaksanaan adalah datang dari penyelarasan cetakan materi yang mana terdiri dari bahan tercetak,tugas-tugas berita dan timbal balik, informasi, dan pengembangan profesional peralatan-peralatan dan kegiatannya dan terbagai dari sumber ide. Pentingnya dukungan isi dalam proses pertanggungjawaban kurikulum juga bisa dapat dan terdiri penilaian tugas-tugas yang lebih lunak. Seperti yang ditunjukan dalam table 2.1, a berbagai jenis pengembangan aktivitas yang telah direncanakan untuk pemimpin ditempat untuk memungkinkan mereka mengerti dengan tujuan, sasaran-sasaran dan proses dari kerangka dan tindakan yang mendukung jaringan.

Sehingga mulai rencana penerapan. Terdiri dari apa disini, apakah hanya mulai menerapakan kerangka SACSA. Rencana meliputi aktivitas selama 2 tahun dan evaluasinya. Pengembangan professional adalah juga bagian dari rencana penerapan, dan waktunya untuk pengembangan program meliputi semua tahun 2001 dan 2002, dalam hubungan dengan pengembangan profesional, rencananya bertujuan; tanggap terhadap berbagai kebutuhan dari pemimpi-pemimpin dan para pendidik seluruh Australia Selatan. Untuk fleksibel dan sesuai dengan permintaan dan permasalahan-permasalahan lokal. Dan hasil didalam prakteknya menghasilkan untuk bisa berbagi dengan para pendidik lainya. Pengembangan professional terdiri dari berdasarkan-tempat aktivitas penggunaan alokasi profesional pengembangan waktu.perencanaan juga meliputi pengembangan profesional untuk pimpinan, strategi aktivitas distrik, jaringan profesional dan pembagian lokal dan berbagai dukungan dari sumber department.

Evaluasi adalah langkah terakhir dalam proses perencanaan perubahan. Dalam kasus dari SACSA proses evaluasi dalam wujud desain menutupi tingkat langkah percobaan penerapan dari kerangka-kerangka dan selama periode Januari-April 2001 dengan mengadakan perjajian dengan para penilai-Korporasi kurikulum. Laporan secara lengkap dapat dilihat di Website SACSA. Kesimpulan pengelola berkomentar dalam proses dari evaluasi didalam istilah refrensi.

Kesimpulan dalam evaluasi menemukan beberapa komentar seperti:

Proses digunakan produk ditempat dalam batas waktu yang direncanakan

Proses digunakan setelah melihat partisipasi yang mempunyai beberapa keuntungan dan dampak positif dalam apa telah direalisasikan dan bagaimana ini direalisasikan.

Pada tingkat pembahasan profesional dan pemeriksaan produksi secara langsung dalam proses yang nampak kontribusi kurikulum lebih kuat dan dapat dipertahankan

Beberapa responden melihat kekuatan keuntungan-keuntungan menguntungkan secara langsung kepada rekan ini menjaga keseimbangan.

Proses konsultasi mengunakan konsep dan merupakan kerangka kerja yang dinilai banyak oleh para responden.

Tujuan proyek adalah mengembangkan salah satu kerangka kerja. Ada bukti dari ketegangan antara elemen-elemen ini

Ini adalah tetapi beberapa dari temuan evaluasi. Mereka menunjukkan bagaimana evaluasi proses tahap persidangan bisa assits dalam menyempurnakan proses pelaksanaan rencanajuga,dengan kesimpulan mencolok masalah yang mungkin timbuldalam kaitannya dengankerangkakerjayang tepat.

SACSAimplementasinyamempersiapkansebuah rencana untuk evaluasi proses pelaksanaan. ituakanditerbitkan di web ketika selesai dan itu akan jelas mengenai bagaimana (termasuktahun-tahun awal )yang terpisah dievaluasi. dalam hubungannya dengan evaluasi direncanakan, bentuk-bentuk lain dari evaluasi akan dilakukan, seperti yang dilakukan sejak lahir sampai 3 tahun dari tahun-tahun awal. Evaluasi ini tertentu telahdidanai oleh pemerintah federal "kemitraan strategis dengan industri, penelitian dan pelatihan hibah (lari cepat) dan mencoba untuk melihat bahwa kerangka kerja kurikulum membuatperbedaan apapun untuk kualitas kerja pusat-pusat penitipan anak dalam perencanaan mereka untuk kelompok bayidanbalita.Kepemimpinan Pada Waktu PerubahanMemimpin adalah memberdayakan pernyataan seperti inimenandakanbahwa pemimpin yang efektif dalam pendidikan adalah seseorang yang membagun pandangan pribadinya secara professional adalah orang yang berkuasa (Rodd1997:4). Pemberdayaan, dalam arti bahwakamimenggunakannyadalamkonteks perubahan, adalah sebagai batu (1995:294) tersirat: berlatih professional mengambil kepemilikan dan menerima hak mereka untuk terlibatdalam memutuskandan mempunyai pengaruh mengenaiperubahan.TopikkepemimpinantelahditanganidengansepenuhnyadalamBab1.Penting di sini namun, beberapa pertimbangan diberikan peran pemimpin dalam proses perubahan. di sini kita lihat pemimpin sebagai sebuah bentuk pengubah peran dan pekerjaan yangperlu bergeser terus-menerus(Razik & Swanson2001:48).Studikasus2.2 telah menunjukkan dengan jelas bahwa kepemimpinan yang kuatdisemua tingkat pelaksanaan dalam perubahan perubahan adalah penting untuk keberhasilan dalam pelaksanaanya iniadalahcara SACSArencana implementasi rencana memilikikomponenutamapada pengembangan profesional, termasuk pengembangan professional bagi para pemimpin.

kepemimpinanselamaprosesperubahanadalahaktivitas yang komplek beberapa caraitu dapatdisamakandengan memimpin perubahan budaya, seperti pendidikanpra sekolahtelah, selama bertahun-tahun, menghasilkan budaya sendiri.Tentunya ketika kita berbicaratentangpendidikan sebagai suatu proses kita masuk ke dalam dunia perasaan, pikirandan tindakan orang ada asumsi tentang pendidikan(berkeyakinanbenar atautidak) tentang kurikulumdalam prosespembelajaran.

Perubahan Yang Diterima

Fullan (1982) pada awal publikasinya membagi secara khusus faktor-faktor apakah yang mempengaruhi dan tidak diterima dalam perubahan adalah:

Keberadaan dan kualitas dari penemuan-penemuan baru

Akses kepada Informasi

Anjuran dari pusat pengelola

Dukungan dari pengajar

Konsultan dan Agen-agen perubah

Tekanan masyarakat/dukungan/ketidakpedulian/berlawanan

Kemampuan dari federal atau sumber-sumber dana lainya

Peraturan penting yang baru atau kebijakan (Federal/bagaian/provinsi)

Isentif birokrasi untuk mempengaruhinya.

Fullan dan Hargreaves (1992) percaya bahwa kekuatan perubahan dalam pendidikan tidak hanya wujud sendiri sendiri, ini tentunya lebih luas, multidimensional. Guru mungkin menerapkan beberapa semuanya atau tidak dari sudut pandang perubahan. Perubahan dalam prakteknya mungkin sangat berbeda dari perubahan didalam teori.

Dimana dalam sistem perubahan (seperti mengadopsi bagian pemerintah, departemen pendidikan atau sistem sekolah-sekolah agama) disini dikenal sangat menerima perubahan dari element-elemen yang berkuasa dari sistem tersebut. Bagaimanapun juga sementara diterima apabila dirasakan nyaman oleh para guru. Ini bisa menyebabkan masalah jika system.juga bisa tidak diterima bila terjadi perbedaan yang sangat besar dengan bentuk sekolah dengan sistemnya. Jika terlalu focus pada kekakuan hasil. Bisa jadi kerugian untuk menerapkan perubahan yang efektif dari beberapa kurikulum.

Seperti yang telah berjalan dalam permintaan kurikulum TK untuk menuju kurikulum sekolah dasar mungkin mereka mempunyai tantangan tetapi juga mempunyai potentsi tidak ada tantangan. Sebagian orang mungkin berpikir bahwa telah dijelaskan didalam kurikulum untuk sebelum sekolah syaratnya guru tk memberikan anak-anak kesiapan anak-anak untuk cara pasti sekolah. Ini bisa juga kelihatanya seperti penekanannya ke bawah, didalam kurikulum dipersyaratkan dan satandar yang harus diterima. Ini juga seharusnya bisa juga tidak seharusnya.

Kurikulumnya Nampak sudah cukup fleksibel belum dengan kejelasan tujuan yang disampaikan dan objektivitasnya hanya bisa membantu semua guru-guru TK dan para pengasuhnya.ini adalah perkembagan yang bagus sperti kurikulum bisa menjadi panduan para guru merencanakan hasinya dan menyelaraskan perkembagannya. Tetapi tidak bisa dikatakan bahwa setelah pendidikan TK adalah tidak ada kurikulum. Dalam beberapa kasus ini tidak ditampilkan, dalam beberapa cara dipertahakan sebagai pendidikan dan kedegaranya pembagnunan mentalitas.

Upaya Perubahan dalam Praktek Sehari-hariDalam bab ini telah dtelusuri pikiran-pikiran tentang perubahan adalah tentang semua kita, bagian dari pengalaman pribadi dan mempengaruhi semua wilayah-wilayah dari pelayanan anak usia dini.disini kita melihat secara langsung bagaimana perubahan mempengaruhi beberapa bentuk operasi harian dari pusat penitipan anak dan pelayanan anak usia dini lainya.

Schrag, Nelson dan Siminowaky (1998) dalam Neuggebauer (1998;232) memberikan tiga contoh perubahan yang mempengaruhi pusat anak usia dini dalam dasar keseharianya.

Pertama masalahnya mengabungkan dengan menambahkan dengan ruangan baru untuk bayi dalam mengoperasikan pusat penitipan anak seperti yang telah dijelaskan. Sementara penambahan beberapa pelayanan baru telah sukses dan mereka telah meyumbangkan beberapa uang. Masalahnya muncul disebabkan tindakan ini yang telah mempengaruhi elemen-elemen yang lainya dari pusat-pusat kerja. Staf telah bingung sebab perlengkapan dan pembiayaan telah mengurangi dukungan aktivitas yang baru dan direktur pusat beberapa waktu secara langsung jauh hari mendukung keberadaan pelayanan yang baru.

Contoh kedua berhubungan kepada karyawan dengan kepala sekolah yang baru di dalam TK. Keberadaan staf disini tidak mempertimbangkan untuk promosi posisi dan telah terancam oleh gagasan-gagasan dan semangat dari kepala sekolah yang baru. Contoh ketiga berkaitan dengan pengenalan komputer sesudah-sekolah-program jam. Guru terancam mereka tidak cakap dengan komputer, dan jelas semagat dari anak-anak bertambah tertekan akibat dari inovasi kurikulum ini.

Ini adalah contoh-contoh secara umum wajar dari perubahan dalam seting anak usia dini. Bab oleh Schargg.dalam contoh yang lain. Neughebauer (1998) telah mendiskusikan bagaimana pemeimpin yang efektif bisa membantu karyawan mengatasi masalah yang muncul dari beberapa perubahan, seperti menumbuhkan karyawan menjadi ulet, menjaga karyawan informasi, memberikan dukungan, dan semuanya diatas, melibatkan semua staf dalam proses perubahan.

Kami tidak bisa memberikan cara yang lebih jauh aturan adalah sangat penting dari pimpinan dalam memecahkan beberapa perubahan, baik dalam skala kecil maupun dalam sekala besar. Dalam mengatur anak usia dini pemimpin biasanya pemimpin pusat atau dalam pusat yang luas dimana mereka terdiri dari team-team operasi, dipilih atau nominasi team leader. Seperti pemimpin harus melaksanakan pekerjaanya, dan melibatkan staf pengelola dan anak-anak (karena aktivitas anak-anak adalah produk dari perencanaan para staf) pengaturan perlengkapan dan isi, pertemuan orang tua dan hubungan dengan pengelola senior. Bagaimanapun juga semua tugas tersebut adalah tugas manajemen dan pimpinan staf mewakili aktivitas utama dari pimpinan. Dalam beberapa kasus ini pemimpin adalah orang yang menunjang antara tekanan persaingan dalam proses perubahan.

Sesungguhnya, ketika perubahan terjadi pemimpin telah memberitahukan dengan baik dari dereksi dimana perubahan yang di pimpimya. Memantau staf adalah penting: ini adalah tidak hanya cukup melibatkan staf secara sederhana dalam proses perubahan-mereka biasanya ingin dibantu dalam menerapkan perubahan.pemimpin ada dalam struktur sperti mengawasi aktifitas didalam rencana kerjanya. Biasanya ini terlaksana dari atas kepada semua yang lainya, biasa, aktivitas dai pimpinan.

Contoh kedua memberikan contoh pada awal dari seksion ini-bahwa anggota staf baru, hidup dan semangat dan hambatannya untuk keberadaan staf-sikap masalah yang lain untuk manajemen dan pimpinan. Tentunya perubahan dalam situasi seperti itu adalah tantangan keberadaan beberapa staf yang mungkin melebihi waktu, datang untuk menerima orang baru tetapi dalam jangka pendek mengakomedasi mereka dalam semua pusat operasi.Dalam keahlian tangan pimpinan/manger semangat dan keahlian anggota yang baru bisa memberikan bantuan membagun keahlian para pegawai.

Beberapa orang mempunyai kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan, sementara orang lain tidak. Neughbeur 1998:235 mengusulkan bahwa ada lima sikap bersama oleh orang-orang oleh orang yang paling mampu menangani perubahan yaitu:

1. Tantangan- sebagai keterbukaan untuk mengubah

2. Komitmen- keterlibatan tingkat tinggi dalam apa yang dilakukan

3. Control dampak rasa pribadi dalam perubahaneksternal

4. Kepercayaan-Pengakuan bahwa tidak ada situasi menempatkan nilai pribadi pada barisan anda.

5. Hubungan-jangkauan dari terobosan yang anda rela tetapkan antara diri anda dengan yang lainya dan lingkungan anda. Atau membuat hubungan bagaimanapun juga kelihatan diijinkan proses yang sejajar dengan mengambil tempat diluaran, memungkikan orang mengembangkan system yang cangih untuk menyesuaikan dalam perubahan.

Elemen satu dengan lainya dalam praktek perubahan sehari-hari jaringan adalah sangat penting untuk mendukung.dalam anak usia dini dalam penyediaan pusat layanan dan keluarganya meminta pelayanan yang masuk akal hubungan yang lebih tertutup, pemahaman orang tua dan didukung dalam proses perubahan yang diinginkan dan biasanya suka menolong

Studi Kasus 2.3.

Ringkasan BabBab ini telah berusaha untuk menghadapi proses perubahan dalam pengaturan anak usia dini:

Perubahan adalah kurang lebih satu-satunya kepastian dalam pengelolaan pelayanan termasuk diluar anak usia dini.

Perubahan bukan sesuatu yang perlu ditakutkan oleh organisasi, melainkan harus dilihat sebagai tantangan jika organisasi tetap layak didalam lingkungan perubahan.

Pembaharuan dan perubahan adalah sesuatu yang wajib untuk bertahan hidup dan keefektivan.

Bab ini terdiri dari beberapa pemikiran dalam teori perubahan dan dalam system teori tertentu, sebagaiman kita bekerja dalam system, besar atau kecil dan apa yang mempengaruhi salah satu bagian dari system, adalah mempengaruhi semua dalam satu cara atau lainya.

Proses Perubahan didalam bermacam tempat kerja anak usia dini telah mempertimbangkan sejumlah pos sebagai perubahan dalam anak usia dini adalah dinamis, sebelum jauh dilihat, biasanya menggangu management dan staf dan tampaknya tidak pernah berakhir.

Penolakan terhadap perubahan juga mempertimbangkan dipandang dari sudut perilaku staf dan dari pandangan pemimpin, sudut pandang dari staf pengembagan.

Peraturan dan tanggung jawab dari kepemimpinan dan managemen dalam proses perubahan juga dipertimbangkan.

Tiga studi kasus menunjukan berbagai cara bisa disalin dalam perubahan dalam konteks yang berbeda.