Manajemen Kinerja Non-profit AIESEC Surabaya Kelompok 4

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat karunia

dan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan laporan Analisis Pengukuran Kinerja pada

AIESEC Surabaya . Penyelesaian laporan ini dilakukan dalam rangka pemenuhan tugas besar

mata kuliah Manajemen Kinerja untuk mahasiswa Jurusan Manajemen Bisnis Institut

Teknologi Sepuluh Nopember.

Di samping sebagai pemenuhan tugas, laporan ini juga bertujuan memahami sistem

manajemen kinerja yang diterapkan oleh AIESEC Surabaya. Diharapkan setelah membaca

laporan ini, pembaca menjadi paham mengenai sistem manajemen kinerja yang diterapkan pada

suatu perusahaan, khususnya industri manufaktur.

Dalam proses pendalaman materi dan penyusunan materi ini, penulis mendapat

bimbingan, arahan, serta saran, oleh sebab itu penulis sampaikan rasa terimakasih kepada:

1) Ibu Naning Aranti Wessiani, selaku dosen mata kuliah Manajemen Kinerja

2) Sdri. S. Deailova El Y, selaku asisten dosen mata kuliah Manajemen Kinerja

Demikian laporan ini penulis buat, semoga laporan ini dapat berguna dan dapat

membantu pembaca. Segala kritik dan saran akan membantu penulis dalam perkembangannya.

Penulis,

Desember 2015

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ i

DAFTAR ISI .............................................................................................................................. ii

DAFTAR TABEL ...................................................................................................................... v

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................................... vii

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 9

1.1 Latar Belakang ............................................................................................................ 9

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................... 10

1.3 Tujuan ........................................................................................................................ 10

1.4 Manfaat ...................................................................................................................... 10

1.4.1 Manfaat Untuk Peneliti ...................................................................................... 10

1.4.2 Manfaat Untuk Organisasi ................................................................................. 11

1.5 Ruang Lingkup Penelitian ......................................................................................... 11

1.5.1 Batasan ............................................................................................................... 11

1.5.2 Asumsi ............................................................................................................... 11

BAB II GAMBARAN UMUM ORGANISASI ...................................................................... 13

2.1 Sejarah berdirinya AIESEC....................................................................................... 13

2.2 Karakter, Visi, dan Nilai AIESEC Indonesia ............................................................ 14

2.3 Definisi Logo AIESEC .............................................................................................. 15

2.4 AIESEC di Indonesia ................................................................................................ 15

2.5 Struktur Organisasi AIESEC Surabaya ..................................................................... 17

BAB III TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................ 19

3.1 Manajemen Kinerja ................................................................................................... 19

3.1.1 Manajemen ......................................................................................................... 19

3.1.2 Kinerja ................................................................................................................ 19

3.1.3 Manajemen Kinerja ............................................................................................ 21

3.1.4 Integrasi Sistem Manajemen Kinerja Korporat dengan Employee .................... 22

3.2 Model Pengukuran Kinerja ....................................................................................... 22

3.2.1 Balanced Scorecard ............................................................................................ 23

iii

3.2.2 PA (Performance Appraisal) .............................................................................. 25

3.2.3 KPI (Key Performance Indicator)....................................................................... 26

3.2.4 Langkah-langkah Pengukuran Kinerja ............................................................... 27

3.3 Mekanisme Pemantauan Monitoring Kinerja ............................................................ 30

3.3.1 Pengertian Pemantauan....................................................................................... 30

3.3.2 Mekanisme Monitoring ...................................................................................... 31

3.3.3 Fokus Monitoring ............................................................................................... 31

3.3.4 Acuan Monitoring .............................................................................................. 31

3.3.5 Waktu Pelaksanaan Monitoring ......................................................................... 31

BAB IV PEMBAHASAN ........................................................................................................ 33

4.1 Analisis Model Balanced Scorecard ......................................................................... 33

4.1.1 Strategic Map Sebagai Turunan Visi Organisasi ............................................... 33

4.1.2 Strategic Map AIESEC ...................................................................................... 35

4.2 Key Performance Indicator ....................................................................................... 38

4.2.1 Learning and Capacity Perspective .................................................................... 39

4.2.2 Internal Process Perspective .............................................................................. 40

4.2.3 Customers Perspective ....................................................................................... 42

4.2.4 Sustainability Perspective................................................................................... 44

4.3 Penentuan Pembobotan .............................................................................................. 45

4.4 Performance Appraisal .............................................................................................. 46

4.4.1 Job Description dan KPI dalam Performace Appraisal ..................................... 46

4.4.2 Performance Appraisal ...................................................................................... 47

4.5 Hubungan Pengukuran Kinerja Korporat dan Individu ............................................. 49

4.6 Penggunaan traffic light ............................................................................................. 49

BAB V REKOMENDASI DAN SARAN ................................................................................ 51

5.1 Rekomendasi dan Saran untuk Strategic Map ........................................................... 51

5.2 Rekomendasi dan Saran untuk KPI ........................................................................... 51

5.3 Rekomendasi dan Saran untuk Performance Appraisal ............................................ 51

iv

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 53

v

DAFTAR TABEL

Tabel 3. 1 Performance Grade .................................................................................................. 28

Tabel 4. 1 Learning and Capacity Perspektif dan KPI nya. ..................................................... 39

Tabel 4. 2 Internal Process Perspektif dan KPI nya ................................................................ 40

Tabel 4. 3 Customer Perspektif dan KPI nya ........................................................................... 42

Tabel 4. 4 Sustainability Perspektif dan KPI nya ..................................................................... 44

Tabel 4. 5 The Way We Do It perspektif dan KPI nya.............................................................. 44

Tabel 4. 6 Pengaruh nilai PA pada indikator pengukuran kinerja korporasi ............................ 49

vi

(halaman ini sengaja dikosongkan)

vii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 Mapping desain logo AIESEC ............................................................................ 15

Gambar 2. 2 Logo AIESEC ...................................................................................................... 15

Gambar 2. 3 Struktur Organisasi AIESEC Surabaya 2015/2016 ............................................. 17

Gambar 4. 1 Planning Flow AIESEC ...................................................................................... 34

Gambar 4. 2 Business Logic Model For AIESEC .................................................................... 35

Gambar 4. 3 Strategic Map dari Balance Scorecard AIESEC ................................................. 36

Gambar 4. 4 Job Description dan KPI dari iGCDP AIESEC Surabaya................................... 47

Gambar 4. 5 Performance Appraisal Project Manager iGCDP AIESEC Surabaya ............... 48

viii


9

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dari suatu perusahaan atau organisasi lainnya tidak dapat dilepaskan dari

kinerja yang baik dari setiap jajaran. Untuk mencapai kinerja yang baik tersebut diperlukan

adanya manajemen kinerja sebagai pendorong dalam mendapatkan hasil tersebut. Kinerja

sendiri dapat diartikan sebagai hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik yang bersifat

profit oriented maupun non profit oriented yang dihasilkan dalam satu periode waktu

(Armstrong, Performance Management, 2004). Disebutkan pula bahwa kinerja merupakan hasil

pekerjaaan yang memiliki hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan

konsumen, dan memberikan kontribusi ekonomi (Armstrong & Baron, 2005). Jika ditinjau dari

beberapa pengertian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja sendiri merupakan hasil

kerja perusahaan yang tentu saja sangat penting untuk diperhatikan mengingat hasil kerja dari

perusahaan akan menentukan keuntungan serta arah dari perusahaan terkait. Untuk itulah ilmu

manajemen dapat diaplikasikan dalam konsep kinerja tersebut menjadi manajemen kinerja.

manajemen kinerja memiliki pengertian sebagai suatu bidang ilmu yang memadukan seni di

dalamnya untuk menerapkan suatu konsep manajemen yang memiliki tingkat fleksibilitas yang

representatif dan aspiratif guna mewujudkan visi dan misi perusahaan dengan cara

mempergunakan orang yang ada di organisasi tersebut secara maksimal (Fahmi, 2013). Tujuan

dari penerapan manajemen kinerja menurut Armstrong adalah untuk mencapai peningkatan

yang dapat diraih dalam kinerja organisasi, bertindak sebagai pendorong perubahan dalam

mengembangkan suatu budaya yang berorientasi pada kinerja, serta meningkatkan motivasi dan

komitmen karyawan (Armstrong, 2004).

Berkaitan dengan ilustrasi di atas, penulis ingin mengetahui dan menganalisis sistem

manajemen kinerja yang ada di organisasi non-profit yang akan menjadi objek penelitian dari

tugas ini. Kelompok akan memilih AIESEC sebagai objek amatan dari tugas ini. Hal tersebut

dikarenakan AIESEC merupakan organisasi nirlaba yang memiliki fokus pada pengembangan

talenta remaja dan anak muda dalam mengembangkan potensinya sebagai pemimpin muda,

sehingga cocok dengan tema organisasi non profit yang didapatkan. Selain itu, AIESEC juga

memiliki anggota berjumlah lebih dari 1.000.000 anak muda di seluruh dunia dan alumninya

telah menjadi orang-orang yang penting dan memiliki dampak yang baik di masyarakat

sehingga dirasa pantas untuk dijadikan objek amatan dalam penelitian ini.

10

1.2 Rumusan Masalah

Masalah-masalah yang akan diteliti dirumuskan sebagai berikut:

1. Apakah AIESEC memiliki manajemen kinerja di bidang korporat dan/atau employee?

Model pengukuran kinerja seperti apa yang digunakan oleh AIESEC?

2. Apakah sudah ada integrasi sistem manajemen kinerja korporat dan employee di

AIESEC?

3. Bagaimana AIESEC melakukan pemantauan kinerjanya?

4. Apakah kekurangan dan kelebihan dari manajemen kinerja yang telah dilakukan

AIESEC?

1.3 Tujuan

Berikut ini adalah tujuan dari penelitian ini:

1. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi manajemen kinerja di bidang

korporat dan/atau bidang employee dari AIESEC

2. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi integrasi sistem manajemen

kinerja di AIESEC

3. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi model pengukuran kinerja

korporat dan/atau employee yang digunakan AIESEC

4. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi kekurangan dan kelebihan dari

manajemen kinerja yang telah dilakukan AIESEC

5. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi alignment antara visi misi dan

pengukuran kineja yang dibuat oleh AIESEC

1.4 Manfaat

Adapun manfaat yang diperoleh dari tugas besar mata kuliah Manajemen Kinerja ini

dibagi menjadi dua bagian, yaitu manfaat untuk peneliti serta manfaat untuk organisasi terkait.

1.4.1 Manfaat Untuk Peneliti

Adapun manfaat untuk peneliti adalah:

1) Peneliti mampu mengidentifikasi manajemen kinerja di bidang korporat dan/atau

employee dari AIESEC

2) Peneliti mampu mengidentifikasi integrasi sistem manajemen kinerja di AIESEC

3) Peneliti mampu mengidentifikasi model pengukuran kinerja korporat dan/atau

employee di AIESEC

4) Peneliti mampu mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan dari manajemen kinerja

yang dilakukan AIESEC

11

1.4.2 Manfaat Untuk Organisasi

Adapun manfaat untuk organisasi terkait yaitu AIESEC adalah:

1) Organisasi mampu mengetahui lebih rinci mengenai sistem manajemen kinerja yang

telah dijalankan

2) Organisasi mampu mengetahui kekurangan serta kelebihan dari manajemen kinerja

yang telah dijalankan

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Batasan dan asumsi adalah sebagai berikut:

1.5.1 Batasan

Batasan yang digunakan dalam pengerjaan tugas besar ini adalah:

1) Pengamatan ini dilakukan dalam rentang waktu dari bulan Oktober hingga

November 2015

2) Organisasi yang menjadi bahan penelitian adalah AIESEC

1.5.2 Asumsi

Asumsi yang digunakan dalam pengerjaan tugas besar ini adalah:

1) Tidak ada perubahan kebijakan dari AIESEC selama penelitian ini berlangsung

2) Tidak ada perubahan sistem manajemen kinerja dari AIESEC

12


13

BAB II

GAMBARAN UMUM ORGANISASI

Bab ini berisi penjelasan mengenai gambaran umum dari organisasi mulai dari

penjelasan singkat mengenai sejarah berdirinya AIESEC, visi, definisi logo, dan mengenai

AIESEC di Indonesia.

2.1 Sejarah berdirinya AIESEC

AIESEC (Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et

Commerciales) didirikan pada tahun 1948 oleh beberapa mahasiswa dari 6 universitas di dunia.

Hal ini bermula dari banyaknya pemuda generasi masa depan yang meninggal akibat perang

dunia kedua, sehingga mereka berinisiatif untuk membentuk sebuah organisasi yang mampu

menciptakan perdamaian dunia sekaligus mampu mengembangkan potensi-potensi yang ada di

dalam diri manusia untuk menjadi pemimpin di masa depan.

Pada tahun 1955, aiesec melakukan perluasan sampai kekawasan Timur Tengah. Ini

adalah kehadiran pertama di kawasan non-Eropa dan juga di Yunani. Aiesec juga mampu

berhasil menembus angka lebih dari 1000 international exchange untuk pertama kalinya. Pada

tahun 1977, aiesec telah memiliki anggota penuh di 50 negara di 6 benua yang tersebar di

seluruh dunia. Bahkan pada tahun itu aiesec terlihat tidak memiliki hambatan dan tidak

menunjukkan tanda-tanda melambatanya kegiatan meskipun telah terjadi depresi global. Untuk

pertama kalinya pada tahun 1984, terdapat sekitar 5.000 rumah untuk para mahasiswa

international exchange dalam satu tahun periode. Hal ini merupakan prestasi yang belum

pernah terjadi sebelumnya mengenai jumlah dari mahasiswa yang bersedia memfasilitasi

pengalaman rekan-rekan luar mereka.

Seiring berjalan nya waktu aiesec terus tumbuh dan semakin aktif dalam melakukan

kegiatan-kegiatan yang bersifat internasional. Pada tahun 2005, delegasi aiesec di kongres

internasional ingin mengembangkan misi jangka menengah untuk mendorong organisasi untuk

mencapai tujuan lebih besar lagi yaitu, ingin mencapai annual exchange melebihi dari 10.000

pada tahun 2010. Pada tahun 2008, muncullah the aiesec ways dimana ini terdeskripsi kan yaitu;

AIESEC adalah non-politik, mandiri, dan tidak-untuk organisasi nirlaba global yang

dijalankan oleh mahasiswa dan lulusan baru dari lembaga pendidikan tinggi. Sehingga,

pada tahun 2015 ini aiesec memiliki ambisi untuk dapat mencipatakan kontribusinya ke arah

global.

14

2.2 Karakter, Visi, dan Nilai AIESEC Indonesia

AIESEC Indonesia merupakan organisasi non-profit yang mengacu pada Pancasila dan

UUD 1945. Karena dibawah naungan AIESEC Internasional dan kegiatannya berskala

internasional, maka bahasa yang digunakan untuk berkomunikasi dalam organisasi adalah

bahasa Inggris. Hal tersebut telah diatur dalam International Compendium AIESEC yang

merupakan alat acuan dari segala kebijakan maupun aktivitas yang dijalankan oleh AIESEC.

Sedangkan setiapnegara juga memiliki National Compendium yang disesuaikan dengan

karakterdan ketetapan yang dimiliki oleh setiap negara. Organisasi AIESEC bersifat global,

non-politik, independen, tidak mencari keuntungan, dijalankan oleh para pemuda dalam rentang

usia 19-30 tahun dariinstitusi pendidikan yang lebih tinggi. Anggota dari AIESEC berfokus

kepada isu-isu yang sedang berkembang di dunia, khususnya dibidang sosial, kepemimpinan,

dan manajemen. AIESEC merupakan organisasi yang tidak membeda-bedakanras, warna kulit,

jenis kelamin, orientasi seksual, kepercayaan, agama, bangsa, etnis, ataupun status sosial. Visi

dari AIESEC adalah “peace and fulfillment of humankind’s potential’ yang memiliki arti

kedamaian dan pemenuhan potensi yang dimilikioleh manusia. Hal tersebut dilatarbelakangi

oleh alasan berdirinya AIESEC setelah Perang Dunia II terjadi, dimana terjadi perpecahan di

banyak negara. Berdasarkan National Compendium AIESEC Indonesia, nilai-nilai yangharus

diamalkan di dalam organisasi tersebut yaitu:

1) Striving for Excellence.

2) Enjoying Participation.

3) Living Diversity.

4) Activating Leadership.

5) Demonstrating Integrity.

6) Acting Sustainably.

Dengan visi AIESEC yang telah dijabarkan, membuat orang-orang yang membentuk

AIESEC kemudian melihat “the power of Exchange” dimana ketika terjadi pertukaran

pemahaman budaya, pengetahuan, saling mengerti dan respect satu sama lain dapat

menciptakan perdamaian antar sesama. Oleh karena itu, AIESEC membentuk sebuah program

exchange guna menciptakan pemahaman dan saling mengerti antar pemuda bangsa sehingga

tidak ada lagi perang yang terjadi. Namun kemudian muncul masalah baru dengan adanya

kesenjangan sosial, rakyat yang belum sejarhtera, penyakit-penyakit yang timbul akibat

lingkungan yang kurang sehat, dan masih banyak lagi masalah-masalah sosial yang terjadi di

berbagai tempat di belahan dunia. Sehingga AIESEC tetap meneruskan visi yang ada hingga

15

saat ini sampai masalah-masalah dunia dapat terpecahkan dan kedamaian benar-benar dapat

dirasakan oleh setiap insan di dunia.

2.3 Definisi Logo AIESEC

Logo AIESEC pertama kali dibentuk pada tahun 1991. Logo ini memiliki makna yang

relevan dan mengandung hal yang paling penting dari AIESEC yaitu brand identity. Desain

dari logo memperlihatkan dua hal yaitu:

1) Orang – orang muda (remaja) yang berjalan keluar dari sebuah blue mass.

2) Orang – orang muda (remaja) ini merupakan wujud atau symbol dari mereka yang

merupakan individu untuk masa depan.

The Global Descriptor merupakan perusahaan yang bekerja sama dengan AIESEC dalam

menciptakan logo yang diinginkan. Untuk memudahkan pembuatan logo tersebut maka Global

Descriptor membuat sebuah mapping dari logo awal AIESEC beserta definisinya.

Gambar 2. 1 Mapping desain logo AIESEC

Gambar 2. 2 Logo AIESEC

Logo diatas merupakan logo yang sampai sekarang masih digunakan oleh AIESEC.

Perubahan dari logo yang pertama kali dibuat lebih kepada perubahan warna saja. Secara umum

arti dari logo ini merupakan AIESEC memiliki orang-orang muda (young people) yang

merupakan individu berkompeten dan sesuai dengan prinsip AIESEC untuk menghadapi masa

depan dunia.

2.4 AIESEC di Indonesia

AIESEC adalah organisasi internasional untuk para pemuda yang membantu

mengembangkan potensi kepemimpinan mereka. AIESEC juga berfokus pada pengembangan

kepemimpinan, pengalaman kepemimpinan, hingga partisipasi di Global Learning

Environment. Markas AIESEC saat ini di Rotterdam, Belanda. Ada empat pendiri AIESEC di

Indonesia, Abdul Gani, Mr. Patia Mamontang, dan 2 orang lain. Empat dari mereka yang

16

ditawarkan oleh Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia untuk menghadiri Konferensi

AIESEC yang diadakan di Osaka, Jepang. Setelah menghadiri konferensi itu, empat dari

mereka benar-benar tertarik untuk memulai AIESEC di Indonesia dan karena empat dari

mereka adalah mahasiswa di Fakultas Ekonomi, yang AIESEC pertama di Indonesia berada di

Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Setelah itu, terdapat insiden terjadi yang

menyebabkan ketidakstabilan politik yang mengakibatkan penghentian AIESEC di Indonesia.

Setelah 10 tahun vakum, fakultas sekali lagi ditawarkan Mr. Adi Zakaria dan Ms. Ita Budi untuk

menghadiri Konferensi AIESEC yang digelar di Belanda saat itu. Setelah mereka kembali ke

Indonesia, mereka memutuskan untuk memulai AIESEC di Indonesia sekali lagi. Berikutnya,

mereka memutuskan untuk menghadiri konferensi AIESEC lain di Avignon, Prancis pada tahun

1984. Tapi, sebelum mereka tiba di Perancis, Mr. Adi dan Ibu Ita Budi diberi pelatihan tentang

sistem exchange dan sistem lain di AIESEC juga. Setelah dua minggu pelatihan, mereka berdua

dan anggota AIESEC di Belanda pergi ke Perancis untuk menghadiri konferensi. Keberadaan

AIESEC Indonesia akhirnya diakui untuk pertama kalinya dalam forum internasional.

Saat ini AIESEC ada di 115 negara dan lebih dari 800 universitas di seluruh dunia. Di

Indonesia sendiri komite lokal AIESEC ada di 15 kota (Universitas Indonesia, Bandung,

Universitas Andalas, President University, Bina Nusantara, Prasetiya Mulya Business School,

Universitas Diponegoro, Universitas Gadjah Mada, Universitas Pembangunan Veteran

Yogyakarta, Universitas Negeri Sebelas Maret, Universitas Brawijaya, Surabaya, Universitas

Muhammadiyah Malang, Universitas Sriwijaya, Universitas Lampung,Universitas

Hasanuddin, Institut Pertanian Bogor, Universitas Jember, Universitas Jenderal Soedirman).

AIESEC menyediakan anggotanya dengan pengalaman pengembangan terpadu

(integrated experience) yang terdiri dari peluang kepemimpinan (leadership opportunity),

magang internasional (internship) dan berpartisipasi dalam lingkungan pembelajaran global

(global learning environment). AIESEC memiliki 4 program yaitu team leader program

(dimana seseorang bekerja secara professional sebagai leader dan memikirkan cara terbaik

untuk mengembangkan potensi yang ada pada orang yang dipimpinnya), team member program

(dimana para member dapat mengembangkan dan menggali potensi yang ada pada diri mereka

dengan cara bergabung di salah satu project yang dibuat oleh AIESEC seperti menjadi

organizing committee pada project-project social yang dijalankan di daerahnya), Global

Community Development Program (GCDP) yaitu program exchange dimana mahasiswa atau

yang sudah lulus melakukan magang di luar negeri di salah satu NGO/LSM ataupun project

social sebagai volunteer dan menjadi ambassador dari daerah/negaranya, Global Internship

Program (GIP) dimana participant akan melakukan magang untuk professional working di

17

perusahaan ataupun lembaga-lembaga di luar negeri dengan gaji yang ditentukan oleh pihak

perusahaan. Dengan program-program yang dimiliki oleh AIESEC memungkinkan generasi

muda untuk menggali dan mengembangkan potensi kepemimpinan mereka untuk memberikan

dampak positif bagi masyarakat.

2.5 Struktur Organisasi AIESEC Surabaya

Gambar 2. 3 Struktur Organisasi AIESEC Surabaya 2015/2016

Pada gambar diatas merupaka struktur organisasi dari AIESEC Surabaya kepengurusan

tahun 2015/2016. Untuk jajaran kepengurusan dinamakan dengan Middle Management Board.

Jenis dari struktur organisasi terbagi menjadi tiga yaitu organisasi lini, organisasi fungsional,

dan organisasi staf. Berdasarkan penyusunan dan struktur organisasi pada AIESEC Surabaya

dapat dilihat bahwa AIESEC Surabaya menggunakan jenis organisasi fungsional, yang berarti

suatu organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian

yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan kepada para pelaksana yang mempunyai

keahlian khusus. Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor. Struktur ini

berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap

atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada

hubunganya dengan fungsi atasan tersebut. Di dalam struktur organisasi didalam AIESEC

Surabaya ini terdiri dari beberapa dan jabatan, yaitu:

1) LCP (Local Comittee President) yang merupakan jabatan paling tinggi didalam

struktu organisasi.

18

2) LCVP (Local Committee Vice President) yang merupakan penanggung jawab

langsung dari beberapa divisi-divisi di organisasi.

3) Manager yang menjalankan baik project atau pelaksanaan dari kegiatan yang

dilaksanakan oleh AIESEC Surabaya.

Untuk divisi-divisi yang ada di AIESEC Surabaya terdiri dari:

1) F&G (Financial and Governance Division)

2) HR (Human Resource Divison)

3) ProgMar (Program Marketing Division)

4) LnD (Learning and Development Divison)

5) IGCDP (Incoming Global Community Development Program Division)

6) OGCDP (Outgoing Global Community Development Program Division)

7) PR & IM (Public Relation Division)

AIESEC Surabaya juga memiliki jumlah anggota sebanyak 194 orang. Dimana seluruh

anggota berasal dari beberapa universitas di Surabaya. Sebanyak 72 orang anggota berasal dari

Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), 93 orang anggota berasal dari Universitas

Airlangga (UNAIR), 8 orang anggota berasal dari Universitas Surabaya (UBAYA), 12 orang

anggota berasal dari Universitas Negeri Surabaya (UNESA), dan 9 orang anggota berasal

Universitas Pembangunan Nasional (UPN), Universitas Ciputra, Universitas Widya Mandala

(UWM), dan Universitas Wijaya Kusuman (UWK).

19

BAB III

TINJAUAN PUSTAKA

3.1 Manajemen Kinerja

Pada sub-bab ini akan dibahas tentang definisi manajemen kinerja. Pembahasan akan

mencakup definisi manajemen, definisi manajemen kinerja, dan juga definisi dari manajemen

kinerja.

3.1.1 Manajemen

Manajemen menentukan keefektifan dan efisiensi dari setiap kegiatan-kegiatan

organisasi. Menurut Peter Drucker, efisiensi ditekankan pada cara melakukan pekerjaan dengan

benar (doing things right) sedangkan efektif adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the

right things). Menurut Encyclopedia of the Social Sciences (Sabardi 2001), manajemen

diartikan sebagai proses pencapaian suatu tujuan tertentu yang diselenggarakan dan diawasi.

Sedangkan menurut Mary Parker Follet, manajemen adalah seni dalam menyelesaikan

pekerjaan melalui orang lain. Thomas H. Nelson mengatakan manajemen perusahaan adalah

ilmu dan seni memadukan ide-ide, fasilitas, proses, bahan dan orang-orang untuk menghasilkan

barang atau jasa yang bermanfaat dan menjualnya dengan menguntungkan. Menurut G.R.

Terry, manajemen diartikan sebagai proses yang khas yang terdiri atas perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan dan usaha

mencapai sasaran-sasaran dengan memanfaatkan sumberdaya manusia dan sumberdaya

lainnya.

Dari berbagai penjelasan tersebut, dapat disimpulkan secara sederhana bahwa

manajemen merupakan suatu proses yang memadukan segala sumber daya seperti sumber daya

manusia dan sumber daya lain secara efektif dan efisien dengan tujuan untuk mencapai visi dan

misi suatu organisasi.

3.1.2 Kinerja

Pengertian kinerja atau performance menurut Moeherino (2012) merupakan gambaran

mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencaan

strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur apabila suatu organisasi atau

perusahaan telah memiliki tolak ukur dan standar dari pengukuran kinerja itu sendiri.

Karenanya, sebelum dilakukan pengukuran kinerja, perusahaan harus menentukan tolak ukur

dari kinerjanya sendiri.

20

Selanjutnya Moeherino menyebut bahwa Arti kinerja sebenarnya berasal dari kata-kata

job performance dan disebut actual performance atau prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya

yang telah dicapai. Dengan kata lain kinerja berarti sebuah proses penilaian tentang pekerjaan

terhadap tujuan dari pekerjaan itu sendiri. Sedangkan pengukuran kinerja (performance

measurement) berarti suatu proses penilaian tentang pengukuran kemajuan pekerjaan terhadap

tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan

jasa, termasuk efisiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi

Berkaitan dengan individu karyawan Moeherino (2012), menyampaikan bahwa kinerja

dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan selalu berhubungan dengan

kepuasan kerja karyawan dam tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh

ketrampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Oleh karenanya, menurut model mitra-

lawyer, kinerja individu pada dasarnya dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor: (1) harapan

mengenai imbalan, (2) dorongan kerja, (3) kemampuan individu, (4) kebutuhan, sifat, dan

karakter individu (5) persepsi individu terhadap tugas yang diberikan, (6) imbalan internal dan

eksternal, serta (7) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. (Moeherino 2012)

Menurut Oxford Dictionary, kinerja (performance) merupakan suatu tindakan proses

atau cara bertindak atau melakukan fungsi organisasi. Pada kenyataannya, kinerja merupakan

suatu yang bersifat konstruk, dimana banyak ahli yang masih memiliki sudut pandang dan

pendapat yang berbeda dalam mendefinisikan arti dari kinerja tersebut. Seperti yang dikatakan

oleh Robbins bahwa kinerja bersifat sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability

(A), motivasi atau motivation (M), dan kesempatan atau opportunity (O). Oleh karena itu,

kinerja dapat dijabarkan menjadi kinerja = f(A x M x O) dimana berarti kinerja merupakan

fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan. Selanjutnya Moeherino, mengungkapkan

bahwa kinerja menurut The Scriber-Bantam English Dictionary, berasal dari kata “to perform”

dengan beberapa entries, yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do carry of a

execute), (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to discharge of

fulfil; as vow), (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or

complete an understaking), (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin

(to do what is expected of a person machine).

Dari beberapa pengertian di atas maka definisi kinerja atau performance adalah hasil

kerja yang diberikan oleh setiap karyawan atau individu ataupun hasil kerja yang diberikan oleh

organisasi itu sendiri yang berhubungan dengan kemampuan yang dimiliki, kesempatan yang

diberikan, dan juga motivasi yang dimiliki setiap individu dalam mengerjakan pekerjaan dan

tugas yang diberikan.

21

Moeherino (2012), selanjutnya menyimpulkan ada beberapa aspek yang mendasar dan

paling pokok dari pengukuran kinerja, yaitu sebagai berikut:

1) Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum

apa yang diinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya.

2) Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian

kunerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran

kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama (critical success factors)

dan indikator kinerja kunci (key performance indicator).

3) Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil

pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat

capaian tujuan dan sasaran organisasi.

4) Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan

keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada organisasi

seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang

diambil organisasi selanjutnya.

3.1.3 Manajemen Kinerja

Menurut Moeherino (2012) Tujuan Pelaksanaan Manajemen Kinerja, bagi Pimpinan

dan Manajer, tujuan pelaksanaan manajemen kinerja adalah:

1) Mengurangi keterlibatan dalam semua hal

2) Menghemat waktu, karena para pegawai dapat mengambil berbagai

keputusansendiri dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan serta

pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan yang benar

3) Adanya kesatuan pendapat dan mengurangi kesalahpahaman diantara pegawai

tentang siapa yang mengerjakan dan siapa yang bertanggung jawab.

4) Adapun bagi para pegawai, tujuan pelaksanaan manajemen kinerja adalah:

5) Membantu para pegawai untuk mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan dan

mengapa hal tersebut harus dikerjakan serta memberikan kewenangan dalam

mengambil keputusan.

6) Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan keahlian dan

kemampuan baru

7) Pegawai memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan dan

tanggung jawab kerja mereka.

Jika kita gabungkan antara pengertian manajemen dan pengertian kinerja dapat

diartikan bahwa manajemen kinerja merupakan proses penataan aktivitas yang berkaitan

22

dengan perencanaan, pengorganisasi, pengarahan, dan pengendalian terhadap pencapaian hasil

kerja karyawan secara menyeluruh. Manajemen kinerja juga dapat diartikan sebagai upaya

manajemen untuk terus memacu kinerja karyawannya secara optimal.

3.1.4 Integrasi Sistem Manajemen Kinerja Korporat dengan Employee

Menurut Djoko Santoso Moeldjono (dalam Nurhayati, 2013) integrasi menunjukkan

seberapa jauh keterkaitan dan kerjasama yang ditekankan dalam melaksanakan tugas dari

masing-masing unit di dalam suatu organisasi.

Pengintegrasian (Roestaman, 2013) adalah kegiatan menyatupadukan keinginan

karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang memberi kepuasan.

Menurut Flippo (dalam Permadi 2008:12), Integrasi merupakan suatu tindakan yang

menyangkut penyesuaian keinginan dari para pegawai dengan keinginan organisasi, untuk itu

para manajer perlu memahami sikap dari karyawan untuk memeprtimbangkan dalam

pembuatan berbagai kebijakan organisasi

Dari beberapa definisi menurut para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa integrasi

merupakan sebuah upaya untuk menyatukan pendapat dan pemahaman yang sama antar unit

dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuan dari organisasi itu sendiri tanpa

mengesampingkan keinginan pegawai.

Pengintegrasian antar unit dalam sebuah organisasi adalah fungsi dari manajemen HRD

yang paling penting sekaligus paling sulit dan kompleks untuk direalisasikan, hal ini disebabkan

karena sifat manusia yang dinamis, memiliki pikiran dan perasaan sehingga membawa

keinginan yang berbeda, perilaku yang berbeda dalam menanggapi masalah, dan juga respon

yang berbeda dalam menghadapi masalah.

Sistem manajemen kinerja karyawan juga harus menjadi pertimbangan bagi perusahaan

untuk menyusun sistem manajemen kinerja perusahaan. Hal ini karena perusahaan tidak bias

mengabaikan kinerja karyawan karena bagaimanapun kinerja perusahaan akan bagus apabila

karyawannya memiliki kinerja yang baik, karyawan terpacu untuk mencapai prestasi kerja yang

optimal, dan sebagainya. Jika karyawan tidak terpacu untuk berprestasi, sulit bagi perusahaan

untuk mendapat hasil yang optimal juga.

3.2 Model Pengukuran Kinerja

Salah satu dari delapan tujuan kunci pengukuran kinerja menurut Behn (2006) adalah

untuk belajar. Oleh karena itu, menurut Kalplan dan Norton 1996 (dalam Jamil, 2011) salah

satu elemen dalam pengukuran kinerja yang harus ada agar tujuan dari pengukuran kinerja yaitu

belajar dapat terpenuhi adalah adanya feedback atau umpan balik.

23

Pengukuran kinerja (Lubis, 2012) merupakan alat manajemen untuk meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja dilakukan untuk

memastikan apakah pengambilan keputusan yang dilakukan oleh perusahaan telah dilakukan

secara tepat dan obyektif. Dengan adanya pengukuran kinerja kita juga bisa memantau dan

mengevaluasi pelaksanaan kerja yang ada di lapangan dan membandingkannya dengan rencana

kerja awal. Dari situlah perusahaan bias melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja

periode berikutnya. Kinerja organisasi perlu diukur secara periodik dalam periode 6 bulan atau

minimal setiap tahun agar dapat dievaluasi perkembangan dari tahun ke tahun, walaupun pada

dasarnya lebih baik apabila pengukuran kinerja dilakukan secara real-time.

3.2.1 Balanced Scorecard

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang dipimpin oleh David P. Norton

mempelopori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini

didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja yang hanya diukur dari kinerja

keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi

memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard

Measures That Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Yuwono, 2002).

Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan

menilai kinerja keuangan dan kinerja non-keuangan. Inti dari Balanced Scorecard adalah

mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Sebelumnya ukuran untuk

kinerja sebuah perusahaan kebanyakan hanya diukur melalui aspek keuangan (finance) seperti

menggunakan “Balanced Sheet” dan “Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio

keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep

Balanced scorecard, tidak hanya aspek keuangan yang digunakan sebagai alat pengukur kinerja

sebuah perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut

yaitu, Customer, Internal Business Process dan Learning & Growth.

Kaplan dan Norton (1996), menjelaskan bahwa Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata,

yaitu:

1) Scorecard

Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya

digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.

2) Balanced

24

Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan

dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka

panjang dan dari segi intern maupun ekstern.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor

yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi

keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek.

Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced scorecard meliputi empat

proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka

panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :

1) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

3) Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis

4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan

antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton,1996:47). Ada empat

perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu:

1) Perspektif keuangan (Financial Perspective) Perspektif keuangan tetap menjadi

perhatian dalam Balanced Scorecard, karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar

dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh pengambilan

keputusan (Sugiyanto dan Anwar, 2003). Aspek keuangan menunjukkan apakah

perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan

yang mendasar. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan

dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:

a) Growth (bertumbuh) : tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana

perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini manajemen terikat

dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas

produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem,

infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global,

serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

b) Sustain (bertahan) : tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan

investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik.

Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada,

bahkan mengembangkannya jika memungkinkan.

25

c) Harvest (menuai) : Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil

investasi ditahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik

ekspansi pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk

pemeliharaan dan perbaikan.

2) Perspektif Pelanggan Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan

pada kemampuan internal untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan teknologi

dengan memahami selera pasar. Dalam perspektif ini peran riset pasar sangat besar.

Suatu produk atau jasa harus bernilai bagi pelanggan atau potensial pelanggan,

artinya memberikan manfaat yang lebih besar dan apa yang dikorbankan pelanggan

untuk mendapatkannya.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan

pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik

manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat

memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham.

4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Kaplan (Kaplan, 1996) mengungkapkan

betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus mempertahankan

karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan

pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan

karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi

dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan perusahaan. Perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan organisasi merupakan faktor pendorong

dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Balanced Scorecard

3.2.2 PA (Performance Appraisal)

Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan organisasi untuk menilai

kinerja anggotanya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk

memberikan gambaran kepada perusahaan bagaimana performa karyawannya serta

memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan

meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan kebijakan pemberian

reward perusahaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan

dan latihan.

Penilaian kinerja adalah proses evaluasi seberapa baik performa karyawan dalam

mengerjakan tugasnya, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian hasil

tersebut dikomunikasikan kembali dengan para karyawan (Mathis dan Jackson 2002). Penilaian

26

kinerja disebut juga sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi

kinerja dan penilaian hasil pedoman. Penilaian kinerja menurut Armstrong (1998) adalah

sebagai berikut :

1. Ukuran dihubungkan dengan hasil.

2. Hasil harus dapat dikontrol oleh pemilik pekerjaan.

3. Ukuran obyektif dan observable.

4. Data harus dapat diukur.

5. Ukuran dapat digunakan dimanapun.

Penilaian kinerja merupakan landasan bagi penilaian kegiatan manajemen sumber daya

manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan

karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan data atau informasi tentang

kinerja karyawan dan berhubungan langusung dengan keberlangsungan organisasi,

Tujuan penilaian kinerja menurut Hasibuan (dalam Ardyasa 2013) yaitu sebagai dasar

dalam pengambilan keputusan yang digunakan oleh manajemen HRD untuk menentukan

promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa untuk karyawan dengan

cara mengukur kinerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya. Penilaian

kinerja juga digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di dalam

perusahaan.

3.2.3 KPI (Key Performance Indicator)

Dalam setiap proses pengukuran kinerja dibutuhkan suatu ukuran untuk mengetahui

tingkat keberhasilan atau capaian dari kinerja perusahaan tersebut. Salah satu ukuran yang biasa

digunakan dalam proses pengukuran kinerja adalah Indikator Kinerja Utama atau apa yang

sering disebut dengan Key Performance Indicator (KPI). Key Performance Indicator (KPI)

merupakan suatu indikator yang digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi yang

diterapkan dan dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan (Moeherino,

2012)

KPI adalah sebuah metric, baik metrik finansial ataupun non-finansial yang digunakan

untuk membantu suatu organisasi menentukan dan mengukur kemajuan pencapaian yang telah

didapatkan perusahaan terhadap sasaran organisasi. KPI digunakan untuk menilai keadaan dari

suatu bisnis dan menentukan suatu tindakan untuk menghadapi keadaan tersebut (Fernando,

2012).

Menurut Kaplan dan Norton (dalam Fernando, 2012), KPI digunakan sebagai suatu

indikator untuk mengukur keberhasilan suatu perusahaan dalam pencapaian strateginya.

27

Indikator Kinerja Utama/Key Performance Indicator (KPI) ini juga memiliki peran lain

selain sebagai ukuran keberhasilan dalam suatu perusahaan (Moeherino, 2012), antara lain

yaitu:

1) Sebagai indikator bagi karyawan untuk mengetahui di mana area karyawan tersebut

harus bekerja dan menghasilkan output sesuai dengan target yang telah ditentukan.

2) Sebagai alat komunikasi atasan dengan bawahan ataupun perusahaan ke seluruh lini

organisasi.

3) Sebagai media yang secara eksplisit menyatakan kemampuan proses yang harus

dicapai, sehingga target perusahaan juga tercapai.

Ada beberapa kata kunci untuk mengidentifikasi Key Performance Indicator (KPI),

yaitu: (1) memiliki proses bisnis; (2) tujuan yang jelas dari proses bisnis; (3) ada ukuran

kuantitatif dan kualitatif dari hasil dan dibandingkan dengan tujuan; (4) investigasi unsur-

unsur yang memengaruhi tujuan (Moeherino, 2012).

KPI berbeda tergantung sifat dan strategi organisasi. KPI merupakan bagian kunci

suatu sasaran terukur yang terdiri dari arahan, KPI, tolok ukur, target, serta kerangka waktu

(Fernando, 2012).

Darmin (dalam Moh. Mahsun, 2011: 168) menyatakan bahwa Key Performance

Indicator (KPI) yang baik perlu memenuhi unsur-unsur sebagai berikut.

1) Dapat menjadi sarana perusahaan mengkomunikasikan strategi.

2) Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan.

3) Indikator tersebut bersifat kuantitatif, memiliki formula tertentu dalam

penghitungannya.

4) Indikator tersebut dapat dihitung.

5) Frekuensi pemutahirannya bermanfaat.

6) Penetapan target untuk perbaikan dapat dilakukan.

7) Kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat dilakukan.

8) Pengukurannya masih valid.

9) Data dan sumber daya tersedia.

10) Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya.

3.2.4 Langkah-langkah Pengukuran Kinerja

Moeherino (dalam Anisa Tri: 2012), menjelaskan mengenai beberapa tahap dalam

pengukuran kinerja perusahaan, yaitu:

1) Mendesain

28

Proses mendesain meliputi beberapa aktivitas, antara lain seperti menentukan model

apa yang dipilih termasuk kerangka kinerjanya sampai penentuan indikator kinerja

utama. Indikator tersebut harus dalam bentuk metrik yang dapat diukur dan dapat

merepresentasikan tujuan strategis dari organisasi.

2) Mengukur

Indikator-indikator yang telah ditentukan dalam tahap desain kemudian diterapkan

untuk mengukur kinerja perusahaan menggunakan data-data aktual perusahaan.

3) Mengevaluasi

Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi hasil pengukuran yang telah dilakukan.

4) Menindak-lanjuti

Hasil yang diperoleh pada tahap evaluasi kemudian ditindaklanjuti dengan

menentukan indikator-indikator mana saja yang menunjukkan kinerja yang sudah

baik dan indikator-indikator mana saja yang masih menunjukkan kinerja yang

buruk.

5) Mengevaluasi kembali

Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi kembali apakah sistem pengukuran kinerja

yang telah disusun dan diterapkan tersebut telah sesuai atau belum dengan

kebutuhan perusahaan. Sistem tersebut juga dievaluasi kembali apakah sudah dapat

mencerminkan kinerja perusahaan yang sesungguhnya atau belum.

Mulyadi (2007: 345-358) menjelaskan ada beberapa langkah yang perlu dilaksanakan

dalam pengukuran kinerja, namun demikian sebelum melakukan serangkaian langkah-langkah

tersebut perlu didahului dengan mendesain sistem penghargaan terlebih dahulu.

Sistem penghargaan tersebut didesain melalui enam langkah berikut.

1) Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan.

2) Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja.

3) Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja

dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade. Performance

grade merupakan standar nilai yang digunakan dalam proses penilaian kinerja.

Kisaran nilai dapat ditentukan dengan angka-angka seperti yang tertera di dalam

tabel berikut ini.

Tabel 3. 1 Performance Grade

Kisaran 1 sampai dengan 5 Kisaran 1 sampai dengan 3

1,0-1,9 Cukup 1 Cukup

29

2,0-2,9 Baik 2 Baik

3,0-3,9 Baik sekali 3 Baik sekali

4,0-5,0 Luar bias

Sumber: Mulyadi (2007: 346)

4) Menetapkan bobot (weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik

dalam achievement base aspect. “Achievement base aspect adalah keberhasilan

personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah

ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan” (Mulyadi 2007: 345).

5) Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategik dalam setiap perspektif dalam

achievement base aspect.

6) Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian

penghargaan dalam achievement base aspect. Target setiap sasaran strategik

ditetapkan untuk basis penetapan penghargaan atas keberhasilan personel dalam

pencapaian target.

Setelah tahapan-tahapan dalam desain sistem penghargaan telah dilakukan, selanjutnya

perusahaan dapat melakukan proses penilaian kinerja yang terdiri dari delapan tahap sebagai

berikut.

1) Pengumpulan data pencapaian target setiap sasaran strategik di achievement aspect

base.

2) Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical

competence, dan core values. Core competence base merupakan keberhasilan

personel dalam menguasai kompetensi inti yang dituntut oleh strategi pilihan

organisasi. Technical competence base merupakan keberhasilan personel dalam

menguasai kompetensi teknikal yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi. Core

value base adalah keberhasilan personel dalam memahami dan menghayati nilainilai

yang disepakati untuk dijunjung oleh organisasi dalam menjalankan bisnis (Mulyadi

2007: 346).

3) Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja.

4) Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja.

5) Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base.

6) Penjumlahan angka nilai setiap aspek kinerja.

7) Penghitungan skor tertimbang (weighted score).

8) Penetapan performance grade berdasarkan hasil penghitungan skor tertimbang.

30

3.3 Mekanisme Pemantauan Monitoring Kinerja

3.3.1 Pengertian Pemantauan

Menurut Suryana (2011), monitoring ditujukan untuk memperoleh fakta, data dan

informasi tentang pelaksanaan program. Nantinya akan diketahui apakah proses pelaksanaan

kegiatan dilakukan sesuai dengan apa yang telah direncakan. Selanjutnya temuan-temuan hasil

monitoring yang berupa informasi digunakan untuk proses evaluasi sehingga hasilnya akan

menunjukkan apakah program yang ditetapkan dan dilaksanakan memperoleh hasil yang

berkesesuaian dengan tujuan awal yang ditetapkan perusahaan atau tidak.

Kegiatan monitoring disini bertujuan untuk memantau, meneliti, dan mengembangkan

suatu kegiatan dalam pencapaian sasaran. Kegiatan monitoring meliputi mekanisme

monitoring, fokus monitoring, acuan monitoring, dan jadwal monitoring

Sebelum menguraikan kegiatan monitoring satu persatu, terlebih dahulu akan dijelaskan

apa sebetulnya monitoring dan evaluasi itu? Penjelasan tentang monitoring dan evaluasi akan

diuraikan sebagai berikut;

Monitoring adalah pengumpulan dan analisis informasi secara sistematis untuk melihat

kemajuan dari suatu project

1) Monitoring bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dari sebuah

project atau organisasi.

2) Monitoring berdasarkan target dan kegiatan yang telah direncanakan selama proses

pekerjaaan berlangsung.

3) Monitoring dapat membantu pekerjaan tercatat dalam jalurnya, dan manajemen

mudah mengetahui suatu kesalahan dalam pekerjaan.

4) Monitoring memungkinkan anda untuk menentukan sumber mana yang tersedia

dengan cukup baik dan dapat digunakan, dan juga kapasitas yang mencukupi dan

sesuai, sehingga anda dapat melakukan apa yang telah anda rencanakan.

Langkah-langkah monitoring dapat dijabarkan menjadi beberapa tahap seperti berikut

1) Menenetukan indikator dari efficiency, effectiveness dan impact;

2) Merencanakan sistem untuk mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan

indikator;

3) Mengumpulkan dan mencatat informasi;

4) Menganalisa informasi;

5) Menggunakan informasi untuk menginformasikan day-to-day management

31

3.3.2 Mekanisme Monitoring

Pelaksanaan monitoring dapat dilakukan dengan berbagai cara, disesuaikan dengan

situasi dan kondisi yang ada. Untuk monitoring di tingkat lapangan dapat dilakukan dengan

cara diskusi langsung secara intensif bersama para stakeholder yang terlibat dalam kegiatan,

atau dengan presentasi setiap kegiatan oleh penerima manfaat pada waktu yang disepakati.

3.3.3 Fokus Monitoring

Dalam pelaksanaannya monitoring di tingkat lokal maupun tingkat managemen pusat

akan di fokuskan pada :

1) INPUT: pendanaan, sdm, peralatan

2) PROSES: metoda, waktu pelaksanaan, ketepatan pelayanan pemberdayaan

masyarakat, perencanaan kerja.

3) OUTPUT: Lapangan usaha, success story, networking

3.3.4 Acuan Monitoring

Dalam pelaksanaan monitoring mengacu pada :

1) Kegiatan

2) Rencana Kinerja Masa Program

3) Penetapan Kinerja

4) Term of Reference (TOR) / Kerangka Acuan Kerja / Logframe

5) Laporan Kemajuan Kegiatan

6) Hasil monitoring pendamping program

7) Self Assesment

3.3.5 Waktu Pelaksanaan Monitoring

Pelaksanaan monitoring di tingkat managemen lokal dilakukan secara intensif setiap

bulannya, sedangkan untuk tingkat manajemen pusat dilakukan dalam setiap pelaksanaan

kegiatan yang disesuaikan dengan kebutuhan.

32


33

BAB IV

PEMBAHASAN

Pada bab ini, akan dijelaskan model pengukuran kinerja pada tingkat korporat dan tingkat

employee dari AIESEC. Model pengukuran kinerja pada tingkat korporat yang digunakan oleh

AIESEC adalah Balance Scorecard sedangkan pengukuran kinerja pada tingkat employee yang

digunakan oleh AIESEC adalah Performance Appraisal.

4.1 Analisis Model Balanced Scorecard

4.1.1 Strategic Map Sebagai Turunan Visi Organisasi

Secara sederhana, strategic map adalah bagan yang menyajikan rangkaian dari empat

dimensi pengukuran utama pada Balance Scorecard. Keempat dimensi tersebut tersusun

tingkatan terendah hingga tertinggi dengan puncak dari strategic map tersebut adalah hasil yang

dicapai dari pelaksanaan keempat dimensi tersebut. Fungsi dari penyajian rangkaian tersebut

sendiri adalah sebagai gambaran hubungan sebab-akibat yang ditimbulkan dari kinerja

perusaahaan terhadap ketercapaian visi-misi perusahaan. Selain itu strategic map juga dapat

menyajikan perubahan dari kinerja perusahaan, serta menggambarkan hubungan atau

keterkaitan dari seluruh ukuran tersebut dengan tujuan finansial dari organisasi (Singgih,

Damayanti, & Octavia, 2001). Strategic map adalah langkah awal dari balance scorecard

dimana nantinya Critical Success Factors dari tiap dimensi akan diturunkan menjadi beberapa

Key Performance Indicators pada Main Square. Strategic Map sendiri dirumuskan berdasarkan

strategic objective hasil penerjemahan dari visi-misi organisasi.

AIESEC, sebagai organisasi amatan yang menggunakan Balance Scorecard untuk

pengukuran kinerja level organisasi, memiliki skema penurunan visi tingkat nasional (disebut

The AIESEC Way) hingga tingkat departemen lokal. Turunan dari visi-misi tersebut yang

nantinya akan menjadi Balance Scorecard yang dipetakan menjadi strategic map organisasi.

Berikut ini adalah skema penurunan visi-misi AIESEC berupa planning flow yang akan

disajikan pada gambar.

34

Gambar 4. 1 Planning Flow AIESEC

Berdasarkan gambar tersebut, The AIESEC Way atau Development Block selama 5

tahun ke depan kemudian diturunkan menjadi bagian dari Balance Scorecard berupa strategic

map. The AIESEC Way tersebut merupakan visi dari AIESEC pada tingkat nasional untuk 5

tahun ke depan yaitu “Bigger, Better, Stronger”. Strategic map tersebut dibentuk setelah

menetapkan kefokusan pertahun untuk tingkat nasional atau National Focus Area dan Team

Identity atau misi tingkat nasional dari AIESEC. Sementara itu Team Identity untuk AIESEC

regional harus mengacu kepada dimensi-dimensi dari yang telah ditetapkan pada Balance

Scorecard tersebut. Kemudian, Team Identity regional tersebut akan terus diturunkan hingga

menjadi proyek tiap departemen dan timeline pengerjaan dari proyek tersebut. Dengan

demikian, maka dapat ditarik kesimpulan pada bagian strategic map, yaitu dimensi-dimensi

yang akan ditampilkan pada strategic map beserta Critical Success Factors dari tiap dimensi

adalah hasil dari turunan visi-misi AIESEC di tingkat nasional yaitu “Bigger, Better, Stronger”.

Hasil turunan tersebut kemudian diterjemahkan menjadi sebuah model oleh AIESEC yang

disebut Business Logic Model. Pada model tersebut, AIESEC menerjemahkan strategic

objective dari visi menjadi dimensi-dimensi yang akan digunakan pada Balance Scorecard.

Business Logic Model ini juga akan menyajikan hubungan dari dimensi satu dengan dimensi

yang lain dari tingkat awal hingga tingkat terakhir.

35

Gambar 4. 2 Business Logic Model For AIESEC

Berdasarkan Business Logic Model tersebut, dimensi pada tingkat paling bawah yaitu

Learning and Capacity akan mempengaruhi dimensi atas yaitu Internal Processes. Fokus dari

Internal Processes sendiri akan terpisah menjadi dua bagian, yaitu untuk dimensi Customer

serta untuk dimensi Sustainability. Kemudian yang terakhir, Customer dan Sustainability akan

bermuara pada target yang ingin dicapai oleh AIESEC pada dimensi The Way We Do It.

4.1.2 Strategic Map AIESEC

Setelah AIESEC menerjemahkan strategic objective dari visi mereka yang disebut The

AIESEC Way, kemudian AIESEC akan menerjemahkan dimensi-dimensi yang akan

digunakan dalam Balance Scorecard serta strategic map milik AIESEC. Dimensi-dimensi

tersebut disesuaikan dengan tujuan asli organisasi yang merupakan not-for-profit organization

untuk kemudian diuraikan menjadi beberapa Critical Success Factors. Pada subbab

sebelumnya telah dijelaskan mengenai Business Logic Model AIESEC yang berisikan

dimensi-dimensi pada Balance Scorecard AIESEC beserta hubungan antar dimensi tersebut.

Berikut ini adalah Critical Success Factors dari tiap dimensi AIESEC:

Learning and Capacity: Hal yang ingin difokuskan terkait daya manusia dan teknologi

demi tercapainya kemajuan di sektor tersebut. Critical Success Factors yang

digunakan adalah Talent Capacity, Talent Development, Membership Productivity,

serta Infrastructure

Internal Process: Proses internal yang dilakukan AIESEC sebagai kefokusan dalam

mencapai tujuan (baik optimalisasi ataupun pengembangannya). Critical Success

Factors yang digunakan adalah Managing Information, Governance & Accountability,

36

Planning Review, Market Analysis & Review, Market Approach, dan Internal

Efficiency.

Customers: Cara AIESEC meningkatkan kepuasan konsumen hingga kepada level

tertinggi melalui pengalaman-pengalaman yang diberikan oleh AIESEC. Critical

Success Factors yang digunakan adalah Generating Relationships With Stakeholders,

Product Service, Brand Positioning, dan Customer Loyalty

Sustainability: Cara AIESEC bertahan secara finansial. Critical Success Factor yang

digunakan hanya satu yaitu Smart Investments

The Way We Do It: Target-target yang ingin dicapai AIESEC, merupakan puncak dari

strategic map AIESEC. Critical Success Factors yang digunakan adalah Generating

Global Community Development Programme (GCDP) Experiences, Generating

Global Internship Programme (GIP) Experiences, Generating Team Member

Programme (TMP) Experiences, Generating Team Leader Programme (TLP)

Experiences, dan Net Promoter Score (NPS) sebagai ukuran kuantitatif.

Tingkatan dari pemetaan tersebut disusun berdasarkan tingkat terendah menuju tertinggi

dengan urutan awal adalah Learning and Capacity, kemudian Internal Process, Customers

yang ditempatkan setara dengan Sustainability, di atasnya terdapat The Way We Do It yang

merupakan target yang ingin dicapai serta kolom yang akan diisikan tujuan organisasi yaitu

Impact

Gambar 4. 3 Strategic Map dari Balance Scorecard AIESEC

Hubungan antara Critical Success Indicator dengan dimensi disajikan dengan garis

putus-putus yang mengelilingi Critical Success Factor dari tiap dimensi. Garis putus-putus

37

tersebut melambangkan dimensi tersebut memiliki Critical Success Factor apa saja. Kemudian

hubungan antara dimensi dengan dimensi lain digambarkan melalui tanda panah yang berarti

dimensi bawah mempengaruhi hasil dari dimensi atas. Hubungan menggunakan tanda panah

tersebut tidak disajikan secara eksplisit pada strategic map melainkan secara implisit dan telah

diketahui oleh orang-orang yang bertanggung jawab terhadap Balance Scorecard dari AIESEC.

Namun, tidak ada garis-garis atau panah yang menghubungkan antara Critical Success Factor

level bawah dengan Critical Success Factors level atas yang mengindikasikan bahwa seluruh

Critical Success Factors pada tiap dimensi benar-benar mendukung hubungan terhadap

dimensi pada level diatas.

Hasil dari pemetaan pada Balance Scorecard pada AIESEC ini dapat diketahui melalui

perubahan warna pada masing-masing Critical Success Factors setelah setiap Key Performance

Indicator telah terisi. Perubahan warna tersebut meliputi warna merah yang berarti buruk,

warna kuning yang berarti medium atau sedang, serta warna hijau yang berarti baik. Adanya

perubahan warna menuju lebih buruk pada salah satu Critical Success Factor tentu akan

mempengaruhi dimensinya dan yang lainnya sehingga dapat menyebabkan Result yang tersaji

menjadi buruk. Dengan melihat perubahan warna tersebut dan dampak pada strategic map ini,

maka AIESEC dapat mengetahui apa saja yang perlu dievaluasi pada organisasi dengan

mengacu pada Critical Success Factor yang sudah baik, sedang, maupun yang buruk.

Sebagai organisasi pada segmen not for profit, Critical Success Factors pada strategic

map yang digunakan telah mencerminkan bagaimana AIESEC ingin mencapai tujuannya. Pada

puncak dimensinya, AIESEC tidak menempatkan dimensi finansial pada puncak strategic map

melainkan menempatkan The Way We Do It, dimana hal tersebut berisi tujuan AIESEC

menjadi wadah mahasiswa untuk go international. Suatu hal yang tidak biasa mengingat

organisasi pada umumnya meletakkan dimensi finansial pada posisi teratas namun bisa

dipahami mengingat tujuan AIESEC adalah not for profit. AIESEC sendiri memposisikan

dimensi finansialnya di samping dimensi customer dengan nama dimensi sustainability. Hal

tersebut dikarenakan AIESEC merasa bahwa prioritas dalam finansial memiliki kepentingan

yang sama dengan prioritas untuk memberi pengalaman pada customer mereka serta hal

tersebut dirasakan akan saling mendukung untuk AIESEC mencapai dimensi teratas yaitu The

Way We Do It. AIESEC sendiri juga telah memiliki strategic map yang cukup lengkap dengan

adanya indicator warna yang melambangkan kinerja organisasi untuk setiap Critical Success

Factor. Dengan adanya indicator warna tersebut, AIESEC akan menjadi lebih mudah untuk

mengetahui Critical Success Factor mana yang hasilnya tidak maksimal sehingga akan

memudahkan bagi AIESEC untuk melakukan evaluasi terkait kinerja.

38

Namun, pada strategic map dari AIESEC masih menggambarkan bahwa seluruh Critical

Success Factors pada satu dimensi juga mendukung seluruh Critical Success Factor pada

dimensi lain. Dengan kata lain, strategic map AIESEC belum menunjukkan secara spesifik

mengenai pendukung dari Critical Success Factor pada level-level atas. Hal ini akan membuat

kesulitan bagi AIESEC dalam melakukan tracking hingga ke level terkecil karena tidak adanya

penunjuk hubungan secara pasti. Selain itu, AIESEC memang menempatkan dimensi

sustainability sebagai pengganti dimensi finansial. Namun dari segi pemberian nama, nama

dimensi tersebut sangat jauh berbeda dengan strategic map pada umumnya karena perbedaan

pemahaman. Kemudian, yang perlu diperhatikan adalah antar dimensi juga tidak memiliki

konektor pada strategic map tersebut. Hal tersebut akan menyebabkan orang lain yang mungkin

bukan anggota AIESEC atau belum mengetahui mengenai Balance Scorecard AIESEC dapat

mengalami kesalahan penafsiran ketika melihat strategic map tersebut, juga akan menyebabkan

kebingungan tersendiri dalam memahami strategic map AIESEC. Oleh karena itu, ada baiknya

AIESEC memberikan tanda penghubung seperti panah untuk menghubungkan tiap Critical

Success Factors antar dimensi maupun tanda penghubung untuk menghubungkan tiap dimensi

sendiri. Selain itu, sebaiknya AIESEC mengganti nama dimensi sustainability menjadi dimensi

financial untuk menghindari kesalahan pemahaman yang dikhawatirkan dapat terjadi.

4.2 Key Performance Indicator

Pada metode Balanced Scorecard (BSC) yang digunakan oleh AIESEC Surabaya terdiri

dari empat perspektif dimana setiap perspektif memiliki key performance indicator (KPI)

masing-masing untuk membantu mengukur sejauh mana kinerja setiap individu yang ada

didalam AISEC Surabaya terhadap pencapaian misi dari AIESEC itu sendiri. Pada bagian ini

akan membahas mengenai KPI yang digunakan. Analisa yang dilakukan yang pertama adalah

KPI yang digunakan sudah sesuai dengan SMART atau tidak dan yang kedua adalah analisa

yang untuk setiap KPI dan hubungan nya dengan misi dari AIESEC. Penggunaan dari BSC

sendiri merupakan pengukuran dari sisi kinerja keseluruhan dari organisasi AIESEC Surabaya,

maka setiap KPI dalam BSC ini akan dianalisa mengenai keterkaitannya dengan misi AIESEC

Indonesia. Pemilihan KPI ini dilakukan berdasarkan breakdown yang dilakukan dari

keseluruhan visi AIESEC Indonesia yang diturunkan menjadi misi AIESEC Indonesia dan

diturunkan kembali kedalam bentuk beberapa strategi objektif. Dari beberapa strategi objektif

itu barulah terbentuk critical success factor yang didalamnya memiliki beberapa KPI yang

menjadi indikator keberhasilan dari setiap faktor yang sudah dibentuk.

Berikut analisa KPI berdasarkan dari masing-masing perspektif:

39

4.2.1 Learning and Capacity Perspective

Tabel 4. 1 Learning and Capacity Perspektif dan KPI nya.

Perspective

Critical Success

Factors # Key Performance Indicators

Learning

and

Capacity

Talent Capacity

1 Members Recruited for Team Member Programme

2 Members Recruited for Team Leader Programme

3 Integrated Experiences oGCDP

4 Integrated Experiences oGIP

5 Members on Practical Induction

6 Number of EwA engagement

7 Average of PA score

Talent

Development

8 LEAD Delivered

9 TTI Delivered

10 TTT Delivered

11 TTM Delivered

12 TTS Delivered

13 Project Management Delivered

14 LDM Average Score

Infrastructure 15 Percentage of infrastructure on internal audit

checklist

Membership

Productivity

16 Productivity iGCDP

17 Productivity iGIP

18 Productivity oGCDP

19 Productivity oGIP

20 Performance on sales

21 Performance on Marketing

Pada tabel diatas merupakan data dari learning and capacity perspektif yang

didalamnya terdapat empat critical success factor dimana di setiap faktor nya terdapat KPI yang

menjadi indikator nya. Namun, beberapa indikator masih belum sesuai dengan kriteria SMART

(Specific, Measureable, Achieveable, Realistic, Time-Based). Namun, beberapa dari KPI yang

digunakan masih belum sepenuh nya sesuai dengan kriteria dari SMART ini contoh nya adalah

KPI yang ada pada bagian Talent Development dimana terdapat KPI yang terdiri dari TTI

Delivered, TTT Delivered, TTM Delivered, dan TTS Delivered dimana KPI tersebut hanya

diukur dari kegiatan fun training yang diadakan.

KPI diatas dapat terlihat masih kurang spesifik dan ukuran yang masih kurang sesuai,

setidaknya ukuran dari fun training ini lebih baik jika dapat ditambahkan atau dilengkapi berapa

kali minimal diadakannya kegiatan fun training tersebut agar indikator itu dapat dikatakan

berhasil. Kemudian juga KPI yang masih belum sesuai dengan kriteria SMART ada pada bagian

membership productivity dimana didalamnya terdapat KPI yaitu performance on marketing

40

dimana disini indikator yang digunakan masih kurang spesifik mengenai performance pada

kegiatan marketing seperti apa yang ingin dinilai dan bagaimana cara menilai nya karena

ukuran yang digunakan juga masih belum ada.

Performance on sales juga masih menjadi bagian dari KPI yang ada dalam membership

productivity dengan ukuran yang digunakan adalah jumlah penjualan yang berhasil dilakukan

pada semua project yang dilakukan oleh divisi yang berkaitan. Disini jika performance on sales

dan performance on marketing lebih baik jika dijadikan menjadi satu ukuran KPI. Ini dilakukan

karena kedua nya memiliki hubungan dimana biasanya jika performance on sales meningkat

atau bagus itu diakibatkan dari kegiatan performance on marketing yang baik, sehingga cukup

dipilih salah satu yang masuk dalam KPI atau dijadikan dalam satu kesatuan perfomance

indicator. Semua KPI yang digunakan menggunakan time-based nya dalam hitungan per bulan.

4.2.2 Internal Process Perspective

Tabel 4. 2 Internal Process Perspektif dan KPI nya

Internal

Processes

Planning and

Review

22 High Performance Team Leaders

23 High Performance Team Members

24 Monthly Closure Meetings

25 Functional Meetings

26 Executive Board Meetings

27 Budget Review (monthly)

28 Plan Review (monthly)

29 % of oGCDP target achieved

30 % of oGIP target achieved

31 % of iGCDP target achieved

32 % of iGIP target achieved

33 Reward and Recognition

Governance

and

Accountability

34 Board of Advisors Meetings

35 Financial & Performance transparency newsletter

for internal & external

36 Percentage of Compliance Fulfillment checklist

37 Legislative Assemblies

38 Percentage of Full Members

Managing

Information

39 Percentage of data collection

40 EP Newsletters Sent

41 IR Newsletters Sent

42 LC Newsletters Sent

43 % Members Aware of LC Opportunities &

Performance

Market

Analysis &

Research

44 Opportunities identified for oGIP

45 Opportunities identified for oGCDP

46 Opportunities identified for iGCDP

47 Opportunities identified for iGIP

41

48 Presence in #Universities

Market

Approach

49 Applications Received for oGCDP

50 Conversion Submit-Interview

51 Applications Received for oGIP

52 Conversion Apply - Accepted

53 Applications Received for TMP

54 Sales Meetings - iGCDP

55 Sales Meetings - iGIP

56 Sales Meetings - Strategic Alliances

Internal

Efficiency

57 Matching Rate iGCDP

58 Realization Rate iGCDP

59 Matching Rate oGCDP

60 Realization Rate oGCDP

61 Matching Rate iGIP

62 Realization Rate iGIP

63 Matching Rate oGIP

64 Realization Rate oGIP

Tabel diatas merupakan Internal Process perspektif dan KPI nya. Terdapat beberapa

crisis success factors yang ada didalamnya yaitu planning and review, governance and

accountability, managing information, market analysis and research, market approach, dan

internal efficiency. Beberapa diantara KPI yang ada diatas masih belum memenuhi kriteria misi

yang baik yaitu yang sesuai dan memenuhi standari SMART. Contohnya adalah, KPI yang

terdapat pada planning and review yaitu functional meetings disini indikator yang digunakan

sudah cukup spesifik namun pada pengukurannya masih belum jelas apakah indikator ini dapat

dikatakan berhasil jika seluruh vice president dari AIESEC seluruhnya dapat selalu menghadiri

meeting atau dapat dikatakan berhasil dengan memiliki minimal batas berapa orang vice

president yang dapat menghadiri meeting. Kemudian, jika bisa kita lihat KPI yang mengenai

reward and recognition, indikator tersebut masih belum spesifik dan ukuran yang digunakan

juga masih belum jelas karena belum ada keterangan pada lembar balanced scorecard.

Beberapa KPI juga masih belum terlalu spesifi seperti percentage of full members dan

percentage of data collection. Pada indikator tersebut masih belum spesifik dan juga mengenai

presentase tersebut diukur dari mana. Untuk bagian mananging information terdapat KPI yaitu

percentage of members aware of LC opportunities and performance disini masih belum

measureable karena presentase yang digunakan masih belum diketahui diukur menggunakan

apa. Beberapa KPI yang masih belum ada ukuran yang jelas seperti coversion submit-interview

dan conversion apply-accepted.

42

4.2.3 Customers Perspective

Tabel 4. 3 Customer Perspektif dan KPI nya

Customers

Customer

Loyalty

65 % Promoters iGCDP

66 % Promoters oGCDP

67 % Promoters iGIP

68 % Promoters oGIP

69 Upscaling iGCDP Partners

70 Upscaling oGCDP Partners

71 Upscaling iGIP Partners

72 Upscaling oGIP Partners

73 Retention Member Rate

74 Member apply for higher role

75 Re-raised Partner

76 EP Reintegrated

77 EwA converted into market expansion/entity

expansion

Brand

Positioning

78 Engagement on Twitter

79 Engagement on Instagram

80 Engagement on FB Fanpage

81 Showcased experiences

82 Press Conference

83 PR Activities

Generating

Relationships

with

Stakeholders

84 iGCDP - Opportunity opened

85 iGCDP - Opportunity re-raised

86 iGIP - Opportunity open

87 iGIP - Opportunity re-raised

88 oGCDP People in progress (raised)

89 oGIP People in progress (raised)

90 TN Takers GCDP

91 TN Takers GIP

92 oGCDP Partners

93 oGIP Partners

94 Alumni Engaged

95 Partner Engaged

Product

Service

96 iGCDP Matched Forms

97 oGCDP Matched Forms

98 iGIP Matched Forms

99 oGIP Matched Forms

## Response Rate iGCDP

## Response Rate oGCDP

## Response Rate iGIP

## Response Rate oGIP

43

## Cases Closed iGCDP

## Cases Closed oGCDP

## Cases Closed iGIP

## Cases Closed oGIP

## % fulfillment of 16 standards

## Partnership scorecard iGIP

## Partnersip scorecard iGCDP

## Partnership scorecard (others)

## % Team Minimum Implementation

Pada tabel customer perspektif terdapat beberapa yang menjadi crisis success factor

yaitu customer loyalty, brand positioningm generating ralationships with stakeholders, dan

product services. Setiap crisitical success factors terdiri dari beberapa KPI nya masing-masing.

KPI yang baik adalah indikator yang tidak terlalu banyak namun, seharusnya cukup dan dapat

mewakili dari beberapa faktor tetapi, disini kalau kita lihat pada bagian brand positioning

dimana KPI nya ada engagement on twitter, engagement on instagram, dan engagement on FB

fanpage. Ketiga KPI diatas kita dapat lihat disini ketiganya memiliki kesamaan yaitu

merupakan social media dimana disini ketiga nya diukur dengan ukuran yang sama yaitu

jumlah followers yang ada pada setiap media. Ketiga KPI diatas seharusnya tidak harus menjadi

suatu indikator yang terpisah-pisah. Menjadikan nya cukup satu indikator saja sudah dapat

mewakili ketiganya, seperti mengganti ketiga indikator tersebut dengan hanya menjadi

engagement on social media dengan ukuran jumlah seluruh followers dari social media yang

digunakan.

Kebalikkan nya disini indikator yang sebaiknya bisa di jadikan lebih spesifik adalah PR

Activites. Hal ini dilakukan karena aktivitas yang dilakukan pada bagian PR itu seperti apa saja

yang diukur dan bagaimana mengukurnya, belum tentu aktivitas setiap PR dapat diukur dengan

cukup satu indikator saja sehingga, lebih baik disini ditambahka aktivitas yang jenisnya seperti

apa. Untuk KPI yang masih kurang measureable dapat dilihat pada bagian customer loyalty

yaitu KPI re-raised partner dimana untuk mengukur indikator tersebut masih belum jelas

menggunakan apa dan apa yang menjadi alat ukur dari keberhasilan indikator tersebut. Pada

KPI yaitu showcased experiences ini diukur dengan menggunakan people engaged namun,

ukuran dari seberapa orang-orang dapat engage dengan showcases yang diadakan masih kurang

jelas apakah diukur menggunakan kuisioner, wawancara, atau dengan ukuran lain.

44

4.2.4 Sustainability Perspective

Tabel 4. 4 Sustainability Perspektif dan KPI nya

Sustainability

Financial

Sustainability

## Program Incomes/Total Incomes

## Budget Constraint

## Margin oGCDP

## Margin oGIP

## Margin iGCDP

## Margin iGIP

## Margin BD

## % of Other Income (partner, merchandise, interest,

income)

## Months of Reserves

Smart

Investments

## Return on Investment iGCDP

## Return on Investment oGCDP

## Return on Investment iGIP

## Return on Investment oGIP

## Return on Investment BD

Pada tabel Sustainability perspective diatas terdiri dari dua critical success factor yang

didalamnya terdapat beberapa KPI. Disini pada tabel sustainabality kita dapat menganalisa

beberapa KPI yang sudah cukup spesifik dan pengukuran nya juga sudah sesuai dengan kriteria

SMART. Diantaranya adalah pada bagian yang smart invesments yaitu KPI yang digunakan

adalah ROI dari setiap indikator yang sudah spesifik. Disini penamaan sustainability berbeda

pada perspektif yang seharusnya yaitu mengenai environment atau lingkungan sekitar tempat

perusahaan. Sustainbability disini mengacu pada bagaiamana AIESEC dapat secara sustain

dalam hal financial sehingga, ini dapat dikatakan merupakan financial perspective dari

AIESEC. Sebaiknya penamaan ini dapat diganti karena sustainability yang seharusnya jauh

berbeda dengan apa yang menjadi ukuran dari AIESEC. Mengganti dengan financial

persepective , seharusnya tidak menjadi masalah karena AIESEC merupakan organisasi yang

bersifat non-for-profit. Dimana AIESEC tetap melakukan pencarian dan penggalangan dana

namun, dana tersebut dilakukan untuk melaksanakan kegiatan untuk mencapai visi dan misi

AIESEC yang sudah dirancang diawal.

Tabel 4. 5 The Way We Do It perspektif dan KPI nya

The Way We

Do It

GCDP ## Increasing iGCDP Experiences

## Increasing oGCDP Experiences

GIP ## Increasing iGIP Experiences

## Increasing oGIP Experiences

TMP ## Increasing TMP Experiences

45

TLP ## Increasing TLP Experiences

NPS

## Net Promoter Score - iGCDP

## Net Promoter Score - oGCDP

## Net Promoter Score - iGIP

## Net Promoter Score - oGIP

Pada perspektif the way we do it beserta KPI nya meninjau kembali apa yang sudah

dilakukan dengan mengukur sisi kualitas dari acara atau kegiatan yang dilakukan. Jika beberapa

indikator sebelum nya mengukur berapa banyak kegiatan dan target yang tercapai berapa

banyak, pada indikator ini bukan menghitung secara kuantitas tetapi lebih kepada kualitas.

Kualitas ini merupakan hasil output dari nilai net promoter score, dimana jika NPS yang didapat

bernilai besar maka kualitas yang diberikan AIESEC kepada customer nya sudah bagus

sebaliknya, jika nilai NPS nya kecil maka walau kegiatan dan kuantitas dari yang mengikuti

kegiatan yang diadakan AIESEC banyak tetapi dari segi kualitas mereka belum tercapai atau

gagal. Pengukuran NPS ini dilakukan dengan sistem pengisian kuisioner mengenai kepuasan

dari customer atau orang-orang yang telah mengikuti kegiatan atau program yang diadakan oleh

AIESEC. Pada bagian ini sudah sesuai dengan SMART cukup spesifik dengan membedakan

pengukuran setiap kegiatan dan sudah measureable. Adapun sebaiknya nama perspektif bisa

diganti dengan penamaan yang lebih mudah dipahami sehingga, seluruh anggota AIESEC dapat

memiliki pemahaman yang sama mengenai perspektif-perspektif yang ada dalam AIESEC itu

sendiri.

4.3 Penentuan Pembobotan

Pada metode balanced scorecard yang digunakan oleh AIESEC , pembobotan dari setiap

perspektif adalah sama. Antara perspektif yang satu dan yang lainnnya dianggap memiliki nilai

dan porsi yang sama dalam menunjang ketercapaian visi misi organisasi. Pembobotan yang

dianggap sama dalam setiap perspektif ini kurang efektif dalam menilai seberapa

berpengaruhnya kinerja dari satu perspektif terhadap keseluruhan kinerja korporat.

Pembobotan yang efektif seharusnya mempertimbangkan seberapa besar pengaruh dari

satu perspektif terhadap keseluruhan kinerja perusahaan dengan tujuan agar perusahaan dapat

menentukan suatu tindakan atau pengambilan berdasarkan prioritas. Dengan memberikan

pembobotan yang berbeda pada setiap perspektifnya, AIESEC nantinya dapat memberikan

perlakuan yang berbeda juga kepada masing-masing perspektif untuk menghasilkan performa

maksimal pada organisasi.

Dalam menentukan bobot untuk setiap perspektif nya, jajaran direksi AIESEC Surabaya

dapat melakukan brainstorming. Hal ini dilakukan untuk menentukan perspektif mana yang

46

memiliki pengaruh yang besar dibanding perspektif yang lain. Akan tetapi, metode

brainstorming dapat menimbulkan subjektifitas karena pembobotan ditentukan berdasarkan

pendapat masing-masing individu dalam jajaran direksi. Selain brainstorming, AIESEC

Surabaya juga dapat menggunakan salah satu metode sistem pendukung keputusan yaitu

Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan yang

kompleks dengan menstruktur suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan, dan hasil

dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan bobot atau prioritas.

4.4 Performance Appraisal

Performance Appraisal (PA) merupakan salah satu metode yang digunakan oleh AIESEC

untuk mengukur kinerja individu dalam organisasi. Pada sub bab ini akan dibahas tentang

performace appraisal dari AIESEC, bagaimana PA terbentuk dan analisisnya.

4.4.1 Job Description dan KPI dalam Performace Appraisal

AIESEC menggunakan metode Performance Appraisal untuk mengukur kinerja setiap

individu yang terlibat dalam kegiatan yang dilakukan oleh organisasi. Sebelumnya, setiap

departemen yang ada di AIESEC memiliki Job Description masing masing dimana setiap Job

Description itu memiliki Key Performance Indicator (KPI) yang berbeda. Job Description

untuk mengukur performansi individu dalam performance appraisal dibuat oleh Talent

Management dan VP berdasarkan pada visi dan misi dari organisasi itu sendiri. KPI yang ada

pada setiap job description ditentukan oleh VP Talent Manager dan team leader. Setelah Job

Description dibuat, nantinya tanggung jawab Job Description ini akan diberikan kepada masing

masing manajer ataupun staff, berdasarkan pada kapabilitas manajer.

47

Gambar 4. 4 Job Description dan KPI dari iGCDP AIESEC Surabaya

Gambar 4.4 menunjukkan tentang apa saja Job Description dan KPI dari masing-masing

Job Description yang dibuat oleh VP Talent Manager. Pada kolom iGCDP tertulis beberapa

job area yang akan dijangkau oleh departemen, kemudian nantinya akan di breakdown menjadi

job description (JD). Tolok ukur keberhasilan suatu JD bisa diukur dari satu ataupun beberapa

KPI yang berbeda.

Setelah JD dan KPI terbentuk, JD tersebut akan diserahkan kepada manajer dan team

member. Setelah tiap-tiap individu menerima JD masing masing, barulah pengukuran

performance appraisal dapat dimulai.

4.4.2 Performance Appraisal

Pengukuran peryformace appraisal di AIESEC berdasarkan pada ketercapaian Job

Description dilihat dari tolok ukur KPI-nya. Performance Appraisal merupakan penilaian

kinerja di level individu untuk menilai dan mengetahui potensi/ perkembangan yang dimiliki

tiap individu/ staf dalam organisasi. Berikut adalah contoh dari performance appraisal salah

satu staff iGCDP AIESEC yang dibentuk berdasarkan Job Description yang diberikan oleh

manajer/ Team Leader.

Fin TM Mark BD M01 M02 M03 M04 M05 OCP OC1 OC2 OC3 OC4 OC5 OC6

Market ResearhFinding contacts Number of leads (HR/PR/CSR) of potential companies v v v v v v v

Number of sales call v v v v v v v

% of accounts called proceed to meetings v v v v v

Number of meetings v v v v v v v

% of accounts on meetings proceed to raising v v v v v

Ensuring sales efficiency Average duration (days) from sales call to raise v v v v v v

Average duration (days) from JQ filling to myaiesec.net recording v v v v

Number of Raise v v v v v v

Average duration (days) of income collection v

% of cash inflow in actual compared to in ideal (#raise multiply raise price) v

Internal Marketing/Sales (Spam, matching mania, etc)Average applicant for each TN ID v v v v v

Interviews % of completion of required for interviewer (TTI) v v v v v

Average duration (days) of from TN interview till the result (per country) v v v v v

Average duration (days) of matching process (IL, visa, etc) after the result v v v v v

International Relations % of matching delivery per country v v v v

Number of Match v v

Average duration (days) of matching v v

% of conversion rate (raising to matching) v v

Number of Realizations v v

Number of NPS Score v v v v v

100% Eps picked up v v v

100% Eps getting standardized quality of host family v v v

Number of AIESEC engagement activities executed for current realized Eps v v v v

% of case closed compared to case opened about logistics/engagement support v v v

Number of EP buddy compared to amount of EP Buddy v

% of completion of required intern Buddy education v

100% of intern buddy attendance at education events v

% of completion of required Intern LnD (based on what's required) v v v

100% of EP attendance at OPS v v v

100% of EP attendance at Induction v v v

% development of CAT v v v

% of accomplishment of PA v v v

% of promotors compared to realizations v v v

iGCDP JD KPI

Person Responsible

Supportive SectorsVP

MB OC Team

Sales

Sales Call

Follow Up Meetings

Raising

Signing contract and system record

Income collection

Matching

Optimizing matching process

Ensuring general matching performance

Realization

Ensuring general realization performance

Logistics

Intern Buddy preparation

Intern Development

48

Gambar 4. 5 Performance Appraisal Project Manager iGCDP AIESEC Surabaya

Gambar 4.5 menunjukkan salah satu form PA project manager. Jangka waktu

pengukuran PA adalah 3 bulan, dimulai pada 1 Juli 2015 sampai dengan 30 September 2015.

Pengukuran PA yang dilakukan AIESEC adalah pengukuran per 3 bulan dalam satu tahun

kepengurusan. Job Area yang diberikan kepada Project Manager meliputi Project Planning

dan Exchange Management. Dari kedua Job Area tersebut terdapat 11 Job Description yang

masing-masingnya diwakilkan oleh satu KPI. Untuk pengukuran ketercapaian KPI yang dibuat,

Team leader dibantu oleh Talent Manager akan membuat target ketercapaian suatu KPI,

biasanya dalam bentuk persentase dan angka.

Selanjutnya penilaian per individu dilakukan oleh team leader. Team leader akan

menilai berapa presentase atau nilai pencapaian dari setiap individu berdasarkan pada KPInya.

Setelah itu nilai yang ada akan ditotal dan dicari rata-rata nilai per individu. Untuk tipe job yang

ada dalam performace appraisal ini sendiri dibagi menjadi dua, main job dan side job. Main

job merupakan pekerjaan yang ditentukan berdasarkan visi misi dari AIESEC dan di-

breakdown menjadi Job Description oleh Team leader dan Talent Manager, sedangkan side

job merupakan tugas atau pekerjaan tambahan yang diberikan oleh team leader kepada staff

apabila ditengah kepengurusan ada pekerjaan lain yang dirasa perlu tetapi belum ada di Job

Description yang sebelumnya sudah dibuat. Untuk pembobotannya sendiri, main job mendapat

bobot 80 persen sedangkan side job apabila ada mendapat bobot 20 persen.

Setelah nilai dari main job dan side job dijumlahkan dalam bentuk presentase, nilai ini

kemudian akan diubah menjadi performace level. Performace level yang ada di AIESEC dibagi

menjadi tiga performace level, Low, Medium, dan High. Low performance level diberikan

kepada masing-masing individu apabila jumlah dari penilaian KPInya berada di bawah 50

Department IGCDP Position Project Manager

Team Name BLACK SWORD Team Leader Name/Reviewer :

Team Vision long-lifed connection Start Date Review: 1 july 2015 01-Jul-15

Start / End Date Experience:july 1st 2015 - june 30th 2016 End Date Review 30-Sep-15

No Area Activities Description (JD) Key Driving Performance Target Achieved Gap Score Final Score

1 OCP Selection OCP selected on time 100% 50% 1 50 50

2 OCP education % of education delivered 100% 100% 0 100 100

3 OC Team Selection % of OC selected 100% 100% 0 100 100

4 OC education % of education delivered 100% 30% 1 30 30

5 Organize OC weekly % of OC attends the weekly meeting 80% 80% 0 100 100

6 doing research about issue # of issue output for SIM 3 3 0 100 100

7 draft concept of the project Pre-Proposal submitted on time 100% 0 1 0 0

8 Project Hearing Project Hearing on time 100% 0 1 0 0

9 Project pre-proposal and Average days final proposal created 14 0 14 0 0

10 Sales Calls and Meetings # of cold calls / meeting / follow up meeting 30 0 30 0 0

11 TN Raising Management #of TN being Raised/ re raised 30 0 30 0 0

total 480

Number of job(s) done : 11

43,636Average Score:

Perfomance Appraisal Form

Reviewee Name :

Exchange Management

Main Job Description (weight: 80%)

Project Planning

49

persen. Medium performance level diberikan kepada masing-masing individu apabila jumlah

dari penilaian KPInya berada di antara 50 sampai 79 persen. Sedangkan High performance level

diberikan kepada masing-masing individu apabila jumlah dari penilaian KPInya berada di atas

79 persen.

4.5 Hubungan Pengukuran Kinerja Korporat dan Individu

Hubungan antara pengukuran kinerja korporat menggunakan balanced score card dan

pengukuran individu menggunakan performance appraisal disini masih belum sepenuhanya

terintegrasi. Pembuatan KPI dari BSC sudah merujuk kepada turunan dari visi misi dari

AIESEC Indonesia tetapi, pembuatan KPI dari PA tidak merujuk kepada BSC. KPI pada

pengukuran kinerja individu (PA) dibuat langsung oleh team leader dan talent management

berdasarkan visi misi organisasi tanpa mempertimbangkan KPI yang sudah dibuat pada BSC.

Namun, hasil pengukuran kinerja per individu masuk sebagai salah satu KPI pada pengukuran

kinerja korporat.

Tabel 4. 6 Pengaruh nilai PA pada indikator pengukuran kinerja korporasi

Critical Success

Factors # Key Performance Indicators

Talent Capacity

1 Members Recruited for Team Member Programme

2 Members Recruited for Team Leader Programme

3 Integrated Experiences oGCDP

4 Integrated Experiences oGIP

5 Members on Practical Induction

6 Number of EwA engagement

7 Average of PA score

Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa salah satu indikator yang mempengaruhi hasil dari

salah satu critical success factors adalah skor rata-rata dari PA per individu pada AIESEC

Surabaya. Namun, pengaruhnya masih sedikit karena nilai dari PA itu hanya digunakan pada

learning and capacity perspektif saja.

4.6 Penggunaan traffic light

Pada balanced score card dan performance appraisal penggunaan sistem traffic light

atau pewarnaan sebagai tanda atau sign bagaimana sebuah kinerja tersebut baik untuk korporat

dan individu sudah dilakukan. Sama seperti yang seharusnya pewarnaan yang digunakan

adalam merah, kuning, dan hijau. Dimana merah menandakan kinerja tersebut buruk dan range

nilai atau skornya adalah 0 sampai dengan 50. Warna kuning menandakan kinerja yang medium

atau biasa saja dan range nilai atau skor nya adalah 61 sampai dengan 80. Terakhir merupakan

50

warna hijau dimana itu menandakan kinerja yang baik atau excellent dengan range nilai atau

skor 81 sampai 100. Kriteria penilaian diatas dibuat berdasarkan brainstorming yang dilakukan

oleh jajatan direksi AIESEC Indonesia dan diturunkan kepada seluruh AIESEC regional

51

BAB V

REKOMENDASI DAN SARAN

5.1 Rekomendasi dan Saran untuk Strategic Map

Setelah menganalisis strategic map yang disajikan oleh AIESEC, langkah selanjutnya

adalah pemberian rekomendasi untuk perbaikan metode pengukuran kinerja yang dilakukan

oleh organisasi terkait yakni AIESEC. Rekomendasi untuk AIESEC adalah sebagai berikut:

1) Memberikan konektor atau tanda panah untuk menghubungkan antar Critical

Success Factor pada tiap dimensi maupun konektor untuk menyambungkan antar

dimensi demi mengetahui Critical Success Factor mana yang mempengaruhi level

atasnya, begitu juga dengan dimensi mana yang mempengaruhi level atasnya

2) Mengganti nama dimensi sustainability menjadi financial untuk menghindari

kesalahan pemahaman

5.2 Rekomendasi dan Saran untuk KPI

Setelah menganalisis KPI yang disajikan oleh AIESEC, langkah selanjutnya adalah

pemberian rekomendasi. Rekomendasi untuk AIESEC adalah sebagai berikut:

1) Sebaiknya AIESEC dapat membuat KPI yang sesuai dengan SMART dengan alat

pengukuran yang jelas sehinggaa setiap team leader yang mengisi bsc dapat

memiliki pemahaman yang sama dalam mengisi pengukuran kinerja korporat dari

AIESEC tersebut.

2) Penamaan dari tiap perspektif juga sebaik nya digunakan dengan sesuai seperti apa

yang menjadi indikator penilaiannya. Melakukan perubahan nama perspektif

tersebut sebaik nya dilakuka seperti pada sustainability dan the way we do it

perspektif, hal ini dapat membantu team leader lebih mudah mengerti perbedaan

tiap perspektif nya dan melihat kesinambungan antara penamaan perspektif dengan

indikator yang diukur.

3) AIESEC Surabaya sebaiknya membuat intergrasi antara pengukuran kinerja

korporat dan individu. Pengukuran kinerja korporat (BSC) seharusnya menjadi

acuan dalam membuat pengukuran kinerja individu (PA).

4) AIESEC Surabaya sebaiknya membuat pembobotan yang berbeda pada setiap

perspektif pada pengukuran kinerja korporat. Dalam membuat pembobotan

AIESEC Surabaya

5) dapat menggunakan metode brainstorming atau analytical hierarchy process

(AHP).

5.3 Rekomendasi dan Saran untuk Performance Appraisal

Setelah menganalisis kekurangan dan kelebihan Performance Appraisal yang disajikan

oleh AIESEC, langkah selanjutnya adalah pemberian rekomendasi untuk perbaikan metode

pengukuran kinerja yang dilakukan oleh organisasi terkait yakni AIESEC. Rekomendasi untuk

AIESEC adalah sebagai berikut:

52

1) Memberikan kriteria penilaian yang jelas untuk masing masing KPI pada

tiap Job Description dalam Performace Appraisal yang ada agar nantinya

tidak terjadi penilaian secara subjektif apabila dinilai oleh individu yang

berbeda.

53

DAFTAR PUSTAKA

Ahmadi, P., Khodammi, S., Osanlou, B., & Moradi, H. (2011). Using The Balance Scorecard

To Design Organizational Comprehensive Performance Management. Tarbiat

Modares University.

AIESEC. (2015). AIESEC: BSC, CSF, and KPI definition.

AIESEC. (2015). The AIESEC Way Refreshed Final.

Armstrong, M. (2004). Performance Management. Nyutran: Tugu Publisher (terjemahan).

Armstrong, M., & Baron, A. (2005). Performance Management. London: Jaico Publishing

House.

Blancard, H. (1995). Manajemen Perilaku Sumber Daya Manusia. Erlangga.

Cobbold, I., & Laurie, G. (2002). The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic

Management Tool. Performance Management Association.

Darsono. (2010). Budaya Organisasi (Kajian Tentang Organisasi, Budaya, Ekonomi, Sosial,

dan Politik). Nusantara Consuling.

Fahmi, I. (2013). Manajemen Kinerja, Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta.

Kaplan, & Norton. (2001). Transforming the balance scorecard from performance

measurement to strategic management. .

Kristine, A. (1998). Partnership For Performance; The Balanced Scorecard Put To The Test

At The University of California. California: University of California.

Kusek, J. Z. (2004). Ten steps to a results based monitoring and evaluation system.

Washingtong, D.C.: The world bank.

Moeherino. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Edisi Revisi. Jakarta: PT

Rajagrafindo Persada .

MTD Training Team. (2010). Performance Management. United Kingdom: Ventus

Publishing.

Olve, N., Roy, J., & Wetter, M. (1999). Performance Drivers: A Practical Guide to Using the

Balance Scorecard. John Wiley & Sons.

Rock, D. (2007). Enam Langkah Mengubah Kinerja demi Kesuksesan Perusahaan Anda.

Jakarta: PT. Gramedia.

54

Romuna. (2005). Mengenal Potensi Manusia. untuk kalangan sendiri.

Sabardi, A. (2001). Manajemen Pengantar. UPP AMP YKPN.

Sabardi, A. (2001). Manajemen Pengantar Edisi Revisi. Yogyakarta: Akademi Manajemen

Perusahaan YKPN.

Singgih, M. L., Damayanti, K. A., & Octavia, R. (2001). Pengukuran dan Analisa Kinerja

Dengan Metode Balance Scorecard di PT. "X". Surabaya.

Sugian, S. (2006). Kamus Manajemen. Gramedia Pustaka Utama.

Sujova, A., Rajnoha, R., & Merkova, M. (2014). Business Process Performance Management

Principles Used in Slovak Enterprises. Slovakia.

Susilo, H. (2012). Manajemen Kinerja dan Kompensasi: Konsep Dasar Manajemen Kinerja.

Toru, M., & Hiroshi, K. (2003). Using the Balance Scorecard in Reforming Corporate

Management System. Nomura Research.

Manajemen Kinerja Non-profit AIESEC Surabaya Kelompok 4

Documents

Transcript of Manajemen Kinerja Non-profit AIESEC Surabaya Kelompok 4