(Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik

7/26/2019 (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik

1/36

1. BAB 1

2. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

3. Sebuah sistem manajemen mutu dapat digambarkan sebagai seperangkat elemen

kualitas kunci yang harus di tempat untuk operasi kerja organisasi untuk berfungsi dengan

cara yang

4. memenuhi sasaran mutu yang dinyatakan organisasi. Sistem ini menyediakan sarana

untuk

5. mengarahkan dan mengendalikan organisasi dalam hal mutu.

6. Uji mutu berkomunikasi struktur dan detail dari kualitas organisasi

manajemen dan dokumentasi sistem untuk personel sendiri, pelanggan, dan penilai eksternal.Kualitas elemen dalam manajemen aboratorium adalah !

". #. $rganisasi

%. &. Sumber 'aya (ersonil

). 3. (eralatan

#*. 4. (emasok dan (elanggan +su

##. 5. (roses Kontrol

#&. 6. 'okumen dan ekaman#3. ". 'istribusi manajemen

#4. %. (enilaian (erbaikan

#5. ). (roses

#6. #*. -asilitas dan Keselamatan

#". ##. anajemen +nformasi

#%. #&. ayanan (elanggan dan Kepuasan

#). Untuk mencapai kualitas elemen dalam manajemen laboratorium tersebut

perlu adanya perubahan demi tercapainya tujuan organisasi dalam manaemen laboratorium.

eskipun perubahan adalah kenyataan hidup, apabila manajer dalam suatu organisasi

laboratorium ingin efektif, mereka tidak lagi dapat membiarkan perubahan itu

terjadi sebagaimana adanya. ereka harus dapat menyusun strategi untuk

merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. /kan tetapi

adakalanya satu0satunya jalan menuju efektif itas dan efesiensi adalah

melalui per ubaha n.


2/36


3/36

&6.

&".

&%.

29.

3.

31.

32.

33.

3!.

3".

3#.

3$.

3%.

39.

!.

!1.

!2.

!3.

!!.

!".

!#.

!$.

!%.

!9.

".

"1.

"2.

"3.

"!. BAB &&

"". &'&

"#. 2.1 Peru(ahan )an k*n+l,k -ang alam,

5". /sumsi baha perubahan dan konflik tidak bisa dihindari menunjukkan

baha mereka adalah hasil alami dari proses manajerial. 8erlepas dari tingkat hirarki atau

khusus, manajer harus melakukan fungsi dasar perencanaan, pengorganisasian, susunan


4/36

kepegaaian, pengarahan, dan pengendalian. 'ia diharapkan mengatur fungsifungsi ini dan

pada saat yang sama memenuhi tuntutan organisasi.

5%. 8idak mungkin untuk mengatur fungsifungsi ini tanpa memperkenalkan

perubahan ke dalam lingkungan kerja. (erubahan pasti memunculkan beberapa bentuk

bertentangan, baik dari baahan atau dari orang lain secara langsung atau tidak langsung

terlibat dengan sasaran atau tujuan organisasi

5). (emberitahuan anajer sering merasa baha masalah yang dia hadapi adalah unik untuk

pengaturan dan situasinya. eskipun hubungan manusia dan lingkungan kerja yang

berinteraksi antar indi9idu untuk menciptakan situasi yang benar, penyebab dan solusi

untuk masalah ini sering mirip.

6*. Setelah manajer menyadari baha perubahan dan konflik adalah fenomena

alam dalam proses manajemen, ia dapat memfasilitasi perubahan dan mengendalikan konflik

dengan gangguan minimal dan pertentangan. anajer yang efektif akan mengintegrasikan

kebutuhan dan keinginan baahan dengan maksud dan tujuan organisasi.

#1. 2.2 La(*rat*r,um se(aga, se(uah kesatuan *rgan,sas,

6&. aboratorium medis hadir untuk memberikan layanan secara umum, staf

performa berbagai layanan anatomi dan patologi yang berkisar dari prosedur medis rutin

untuk penelitian yang sangat kompleks. /papun tanggung jaab spesifik, laboratorium

menyediakan fungsi diagnostik yang berharga dalam proses peraatan kesehatan.

63. Karena laboratorium merupakan elemen penting dari pelayanan rumah sakit

diagnostik dan terapeutik modern, hal ini biasanya merupakan subunit penting dari struktur

organisasi rumah sakit. 'ean pimpinan disediakan tujuan keseluruhan dan tanggung jaab

untuk institusi, tetapi dihilangkan dari partisipasi langsung dalam operasi rumah sakit.

keenangan administratif memanjang dari papan yang mengatur melalui administrator untuk

berbagai kepala departemen. kepala departemen termasuk controller, manajer housekeeping,

manajer laundry, insinyur, agen pembelian, dan sebagainya

64. /dministrator professional merupakan kekuasaan untuk peraatan pasien

dengan staf medis. -ungsi yang terkait dengan staf medis termasuk pelayanan keperaatan,

farmasi, patologi, pelayanan sosial, catatan medis, dan pelayanan makanan.

65. Sebagai gambar #*# mengilustrasikan, laboratorium rumah sakit hanya satu sub fungsi

staf medis terorganisir. +ni berfungsi selaras dan kompetisi dengan sub unit lain dalam

organisasi sementara berkonsentrasi pada tujuan sendiri.

##. /am(ar0


5/36

6". aboratorium medis juga dapat menjadi kesatuan yang terpisah yang

menyediakan layanan diagnostik untuk lembaga medis dan dokter. 'alam hal ini,

laboratorium tidak terbebani oleh berbagai tuntutan dari proses peraatan kesehatan biasanya

berhubungan dengan rumah sakit. Ketika merupakan bisnis yang terpisah, laboratorium

memiliki otonomi besar dan beroperasi di baah orientasi keuntungan dari pemiliknya.

/pakah bagian dari rumah sakit atau badan keuangan yang terpisah, laboratorium medis

dapat berubah dan konflik yang akan menjamin kelangsungan hidup atau kematian.

#%. 2.3 Peru(ahan

#9. 2.3.1 ekuatan )alam eru(ahan

"*. 8idak ada fungsi laboratorium dalam kekosongan. laboratorium harus mencari

kelangsungan dalam bentuk klien, kekurangan sumber daya finansial, personil, dan peralatan

untuk menyelesaikan misinya. Untuk bertahan hidup, itu harus menyadari lingkungannya.

Karakteristik utama dari lingkungan itu, dan semua masyarakat modern, adalah perubahan.

anajer laboratorium harus memiliki kemampuan untuk mengenali perubahan dan bertindak

sesuai.

"#. 'ua puluh tahun yang lalu, beberapa akan membayangkan baha putusan pengadilan

mengenai malpraktek medis akan memicu serangan permintaan untuk layanan

laboratorium. dunia luar Sebuah laboratorium adalah sangat 9olatile. Secara umum, setiap

manajer harus mengakui empat bidang yang luas dalam perubahan !

"&. #. eningkatnya tren untuk pendidikan lanjutan dan pelatihan, ditambah dengan aspirasi

karyaan untuk bekerja lebih menarik dan kemajuan

"3. &. (ermintaan mempercepat untuk loyalitas karyaan kepada organisasi relatif terhadap

perubahan sosial yang terjadi di pasar

"4. 3. asalah serikat pekerja dan karyaan permintaan imbalan lebihkeuangan dan

psychological dari lingkungan kerja mereka

"5. 4. 8antangan peningkatan produksi pendapatan ditambah dengan biaya penahanan dan

standar kualitas tinggi

"6. elihat lebih dekat pada empat bidang perubahan mengungkapkan faktorfaktor yang

mempengaruhi perubahan juga terjadi dalam organisasi. isalnya, sebagian besar

manajer menengah yang akut selaras dengan personil pergeseran yang mungkin

mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengelola kelompok kerja mereka. (erubahan

ini mungkin drastis atau halus. 'alam kasus apapun, manajer menyadari baha kekuatan

kekuatan ini ada dan baha ia harus berurusan dengan atau penyebaran mereka.


6/36

"". Kebanyakan manajer, setelah mempelajari lingkungan internal dan eksternal mereka,

mampu membedakan antara perubahanperubahan yang akan menghambat atau

meningkatkan kemampuan mereka untuk mengelola unit kerja mereka sendiri. 1amun,

kemampuan untuk membedakan antara perubahan yang dangkal atau diabaikan dan

mereka yang mungkin memiliki dampak yang besar datang hanya dengan pengalaman

dan pengetahuan tentang proses perubahan.

$%. 2.3.2 Pengert,an Peru(ahan

"). anajemen (erubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat

akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. (erubahan dapat

terjadi karena sebabsebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut

%. 2.3.3 Man+aat )an Tujuan Peru(ahan

%#. (erubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi,

tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan baha usia organisasi tidak akan bertahan

lama. (erubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis

dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan

kesehatan adalah peningkatan kesadaran pasen akan pelayanan yang berkualitas

%2. 2.3.! T,e Peru(ahan

%3. (erubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe memerlukan strategi

manajemen perubahan yang berbeda pula. 8iga macam perubahan tersebut adalah!

:#; (erubahan utin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasiontoh! Untuk memonitor tingkat infeksi semua staf di klinik,

termasuk para dokter, pegaai lab,peraat, bidan, petugas kebersihan, petugas yang

menyediakan sabun dan tissue, para pasen.


10/36

111. 2.3.$ Taha4taha manajemen Peru(ahan

##&. Suatu perubahan terjadi melalui tahaptahapnya. (ertamatama adanya

dorongan dari dalam :dorongan internal;, kemudian ada dorongan dari luar :dorongan

eksternal;. Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. 8ahap

tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu!

##3. Taha 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorangdapat

mengenal perubahan apa yang akan dilakukan @terjadi. 'alam tahap ini seseorang atau

kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

##4. Taha 2: adalah tahap perencanaan perubahan. (ada tahap ini harus dianalisis

mengenai diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan.

'alam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan

dapat terjadi dengan baik.

##5. Taha 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses

pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. /pabila suatu perubahan sedang

terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

##6. Taha !, adalah taha ealuas, )an uman (al,k. Untuk melakukan e9aluaasi

diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan

evaluasi data tersebut. Casil e9aluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap # sehingga

memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

##". Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilainilai dari orang

!ang terlibat dan tipe ga!a manajemen !ang dibutuhkan. =ika perubahan melibatkan

sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk

merubahnya dan membutuhkan aktu yang lama.

##%. =ika pimpinan manajemen perubahan mengetahui emosi normal !ang dicapai, ini

akan lebih mudah untuk memahami dan menghandel emosi secara benar.

##).

#&*.

#.

#&&.

#&3.

#&4.

#&5.

#&6.

#&".


11/36

#&%.

#&).

#3*. D*r*ngan ,nternal D*r*ngan eksternal

#3#.

#3&.

#33.

#34.

#35.

#36.

#3".

#3%.

#3).

#4*.

#4#.

#4&.

#43. (endukung

1!!.

1!".

#46.

#4".

#4%.

#4).

#5*.

#5#.

#5&.

#53.

#54.

#55.

#56. Umpan alik

#5".

#5%.

#5).

#6*.

#. /am(ar 2 TAHAP4TAHAP

2. Tahap 1

3. Identifkasi Perubahan

4.5.

6. engenal

Kebutuhan

). +dentifikasi tipe

(erubahan

"0.Tahap #

11. Perencanaan Perubahan

#&.

#3. (emiliha

n

#4. (emilih

an

#5. Strategi

#6. 'iagno

stik

#". Situasio

19. Tahap 3

&*.

21.&mlementas, Peru(ahan

22.

23.

2!.&". (embekuan@+ntegri

tas&%. &).

31. Tahap 43&. Ealuas, ; Uman Bal,k

33. (engumpul

an

3". D9aluasi

'ata E


12/36

1#1. /am(ar 3

1#2. 5aktu )an esul,tan untuk meru(ah Bu)a-a7e(,asaan

#63.

#64.

#65.

#66.

#6".

#6%.

#6).

#"*.

#"#.

#"&.

#"3.

#"4.

#"5.

#"6.

#"".

#"%.

1$9.

1%.

"$". < Re+ Atk,ns*n: P. 199 %reating %ulture %hange &edford. I'S (td.

"$#. Kempton edford +S1 %#%5 "%)*&&

#%3. Bambar dibaah ini memperlihatkan baha jika paserta yang hadir

memberikan dukungan yang cukup, mereka akan dapat menerima perubahan. ereka tetap

membutuhkan banyak dukungan untuk dapat menerima secara keseluruhan dan memahamiperubahan tersebut ke setiap tindakan dan perilaku normal mereka sendiri. Bambar ini akan

mengilustrasikan proses perubahan lebih baik.

#%4. 8anggung jaab terhadap pengelolaan perubahan ini harus

mempertimbangkan perasaan dan emosiorangorang yang terlibat di dalamnya.)ika hal ini

diabaikan atau tim manajemen perubahan tidak sensitif terhadap hal ini, perubahan tidak

akan dapat terjadi sesuai rencana !ang telah dibuat. Perubahan dapat menjadi sangat

resisten dan defensif. Seseorang yang memimpin perubahan mungkin harus merubah kinerja

perubahan tersebut dengan maksud untuk memberikan dukungan yang lebih efektif.

4*. N&L4#. esul,ta

n

4&. '&

43. /A=A MANA>EMEN

44. PER&LAU TETAP

45. A'&

46. PERA'AAN

4". 5aktu untuk


13/36

#%5. 'alam proses perubahan, seorang pemimpin harus berupaya untuk melatih

perubahan terlebih dahulu pada dirinya sendiri. Sehingga terjadi suatu integritas pada

dirinya. 'an perubahan ini akan mempengaruhi terjadinya perubahan kinerja dalam

organisasi yang dipimpinnya. Bambargambar dibaah ini menunjukkan bagaimana proses

perubahan tersebut terjadi, komponen apa yang terkena dalam diri indi9idu bila ingin

berubah, bagaimana orang luar terlibat dalam proses perubahan di suatu organisasi dan

bagaimana manajemen perubahan tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.

186. TRANSISI EMOSI SELAMA PERUA!AN

#%".

#%%. Bambar &! engelola Dmosi dalam (roses (erubahan F

%9.

9.

91.

#)&.

)3.

"9*.

19".

19#. 2.3.% ?*nt*h Manajemen Peru(ahan La(*rat*r,um l,n,k

#)". (erubahan manajemen aboratorium klini memiliki temuan kunci yang akan disusun

dalam tiga bidang!kegiatan khusus, proses teknologi,dan lingkungan fisik.

a. eg,atan husus

#)%. perbaikan operasional dan proses yang utama moti9ator perubahan dalam jenis dan

kuantitas tes. tujuan rumah sakit meliputi!

4%. ea)aan untukPer(an),ngan -g

Ba,k

4). 1.

".

RU'

"1.

TRA

"!.

RU'

"".

TRA'

5". #. Pemahaman

5%. 5a

5). !.

#. ". Pengalaman

#1.

6&. (erlu dukungan

63. 2.

+*. < Re+ Atk,ns*n: P. 199 %reating %ulture %hange &edford. I'S (td.

65. empton &edford IS&- $"$5 $90##

##. 3. ekuatan

Em*s,

#$.

6%. (erlu

#9. $.


14/36

#)). G engurangi turnsekitar kali

&**. G eningkatkan kualitas

&*#. G enanggapi perubahan kegiatan pengujian

&*&. G enanggapi ketersediaan staf yang berkualitas

&*3. G enanggapi perubahan lokasi pasien

&*4. Holume dan jenis pengujian yang terus berubah sebagai pelayanan rumah sakit

tumbuh, ketajaman pasien meningkat, penyakit yang ditemukan atau bergeser, dan

kesehatan yang sistem berkembang. 8es campuran berfluktuasi setiap hari, meskipun ada

tren secara keseluruhan terhadap peningkatan raat jalan 9olume dan penurunan 9olume

raat inap. laboratorium hari ini melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit manusia

dans"mber keuangan meskipun 9olume tumbuh. +tu ayoritas :"%I; dari laboratorium

melaporkan peningkatan 9olume dalam dua tahun terakhir, dan "*I mengantisipasi lebih

lanjut peningkatan 9olume dalam dua tahun ke depan. beban kerja tumbuh karena!

&*5. G (ergeseran layanan untuk pengaturan raat jalan

&*6. G (ertumbuhan umah Sakit

&*". G Sebuah pergeseran demografi pasien

&*%. G Usaha patungan dengan laboratorium luar

&*). G kegiatan penjangkauan (eningkatan

21. G (erubahan layanan inti

(. Pr*ses Tekn*l*g,

#. ?ilayah kedua temuan kunci adalah proses teknologi! layanan, sistem

informasi, dan otomatisasi teknologi yang beroperasi laboratorium. Kemajuan diujudkan

dalam peralatan menentukan jenis, jumlah, dan kecepatan pengujian.(roses teknologi juga

menentukan ruang dan persyaratan fungsional diperlukan untuk mendukung peralatan.

Campir #**I dari laboratorium disur9ei memperluas uji mereka setidaknya sekali setiap dua

tahun. Selain itu, hampir )*I dari laboratorium teknik yang disur9ei dan layanan baru

setidaknya sekali setiap dua tahun.

&. sistem informasi aboratorium juga menyebabkan perubahan yang cepat.

sebagai perangkat lunak menjadi pusat lab operasi, teknisi dipaksa menjadi informasi

spesialis di samping medis teknisi. 'i antara laboratorium disur9ei, )#I menambahkan baru

atau memperbaharui informasi yang ada dalam periode lima tahun departemen laboratorium

klinis. Holume tinggi klinis tes laboratorium yang membutuhkan aktu penyelesaian yang

cepat menjadi semakin otomatis :misalnya, kimia dan hematologi;. 'aerah pengujian

otomatis :meakili hampir "5I dari 9olume pengujian; adalah yang paling rentan perubahan


15/36

teknologi, dan akibatnya mesin dan layanan diperbarui secara teratur. 'alam lima tahun

terakhir, 5"I dari laboratorium disur9ei menambahkan baru atau memperbarui otomatisasi

yang ada. 'i luar lab inti, kemajuan teknologi mulai untuk mengiJinkan biayaefektif dan

efisien penggunaan dari poin peraatan pengujian. Campir setengah :4#I; dari laboratorium

yang disur9eimemiliki laboratorium satelit di rumah sakit< terutama didepartemen darurat,

peraatan kritis, dan operasi dan raat jalan.

@. L,ngkungan ,s,k

. 8emuan kunci terakhir melibatkan lingkungan fisik! tempat yang mendukung kegiatan

dan diagnostic pengujian. (erubahan lingkungan fisik laboratorium tersebut akan disusun

dalam tiga lapisan! infrastruktur, rencana ruang, dan isinya.

. G (erubahan infrastruktur laboratorium. +nfrastruktur fisik dari laboratorium

:misalnya, CH/>, listrik atau pencahayaan, pipa, kabel; harus mendukung kedua lokasi

aal dan relokasi peralatan, dan mengakomodasi peralatan baru ujung tombak perubahan

teknologi. Sejak laboratorium klinis mengandung bahan mudah terbakar, bakar, tegangan

tinggi, biohaJards, dan teknologi tinggi, keselamatan staf adalah kekhaatiran, dan

peraturan seringkali ketat.

. ayoritas :"*I; dari laboratorium disur9ei diganti, upgrade, direlokasi, atau

diperluas satu atau lebih infrastruktur sistem dalam aktu lima tahun, dan 43I membuat

perubahan pada beberapa unit atau seluruh sistem. 8emuan aal menunjukkan baha

perubahan dibuat untuk sistem 9entilasi, sering diamanatkan oleh berkembang peraturan,

yang paling umum di daerah yang berhubungan dengan penyakit menular :misalnya,

mikrobiologi, immunohematologi;, atau menggunakan bahan kimia berbahaya untuk

pengujian. eskipun rekabel terjadi lebih sering, perubahan itu lebih mengganggu dan

mahal ketika sistem CH/> dan prasarana yang terlibat, karena fasilitas kesehatan terbuka

sepanjang tahun, &4 berjamjam dalam sehari.

. G (erubahan dalam rencana ruang lab. /ntara #%I dan 36I dari total luas besar

dilaporkan terlibat dalam beberapa jenis perubahan rencana ruang. ereno9asi dan

relokasi fungsi lab yang paling (erubahan rencana ruang umum dilaporkan. 'alam lima

tahun periode, "4I dari laboratorium direno9asi interior mereka tata letak setidaknya

sekali, yang melibatkan antara #6I dan 36I dari total ruang lab. Selain itu, 6%I

laboratorium direlokasi fungsi dan @ atau departemen minimal satu kali selama periode

lima tahun, yang melibatkan ##I sampai &"I dari total ruang lab. abs menciptakan

ruang terbuka untuk mengintegrasikan daerah lab. emperluas, bergerak, atau

membangun lab baru , tapi beberapa responden mencatat baha mereka sedang dalam


16/36

proses perencanaan atau menyelesaikan pembangunan baru laboratorium klinis.

(erubahan isi lab. umahrumah laboratorium klinis berbagai instrumen, peralatan,

orkstation, lemari, dan perlengkapan. 'ari semua perubahan diselidiki, pembelian,

penyeaan, atau relokasi peralatan adalah perubahan tercepat dialami oleh laboratorium.

'alam periode lima tahun, )*I dari laboratorium direlokasi beberapa potonganpotongan

peralatan setidaknya sekali, dan )"I dibeli atau diseakan peralatan baru setidaknya

sekali.

21$. 2.! *n+l,k

21%. 2.!.1 Takt,k Mengatas, Pen*lakan Atas Peru(ahan &n),,)ual

). 8erdapat setidaknya enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi

perubahan, antara lain !

#. (endidikan dan Komunikasi. erikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang,

tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam

berbagai macam bentuk. >eramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentukbentuk

lainnya.

&. (artisipasi. /jak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. (impinan hanya

bertindak sebagai fasilitator dan moti9ator. iarkan anggota organisasi yang mengambil

keputusan

3. emberikan kemudahan dan dukungan. =ika pegaai takut atau cemas, lakukan

konsultasi atau bahkan terapi. eri pelatihanpelatihan. emang memakan aktu,

namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4. 1egosiasi. >ara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan

pihakpihak yang menentang perubahan. >ara ini bisa dilakukan jika yang menentang

mempunyai kekuatan yang tidak kecil. isalnya dengan serikat pekerja. 8aarkan

alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka

5. anipulasi dan Kooptasi. anipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya.

isalnya memlintir :tisting; fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal

yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara

memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam

mengambil keputusan.

6. (aksaan. 8aktik terakhir adalah paksaan. erikan ancaman dan jatuhkan hukuman

bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

22. 2.!.2 Met*)e untuk Menangan, *n+l,k


17/36

&. etode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama

dengan mengurangi konflik< kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk metode

pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan mendinginkan

persoalan terlebih dahulu :cooling thing don;. eskipun demikian cara semacam ini

sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. >ara lain adalah dengan membuat

musuh bersama7, sehingga para anggota di dalam kelompok tersebut bersatu untuk

menghadapi musuh7 tersebut. >ara semacam ini sebenarnya juga hanya mengalihkan

perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami konflik.

&&&. >ara kedua dengan metode penyelesaian konflik. >ara yang ditempuh adalah

sebagai berikut !

#. 'ominasi :(enekanan;

&&3. etodemetode dominasi biasanya memilki dua macam persamaan, yaitu ! :a;

ereka menekan konflik, dan bahkan menyelesaikannya dengan jalan memaksakan konflik

tersebut menghilang di baah tanah7< :b; ereka menimbulkan suatu situasi manangkalah,

di mana pihak yang kalah terpaksa mengalah kaena otoritas lebih tinggi, atau pihak yang

lebih besar kekuasaanya, dan mereka biasanya menjadi tidak puas, dan sikap bermusuhan

muncul.

8indakan dominasi dapat terjadi dengan macammacam cara sebagai berikut !

a. emaksa :-orcing;

&&4. /pabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan Sudah, jangan banyak

bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus melaksanakan perintah saya7, maka

semua argumen habis sudah. Supresi otokratis demikian memang dapat menyebabkan

timbulnya ekspresiekspresi konflik yang tidak langsung, tetapi destruktif seperti

misalnya ketaatan dengan sikap permusuhan :alicious obedience; Bejala tersebut

merupakan salah satu di antara banyak macam bentuk konflik, yang dapat menyebar,

apabila supresi :peneanan; konflik terus menerusa diterapkan.

&&5. b. embujuk :Smoothing;

&&6. 'alam kasus membujuk, yang merupakan sebuah cara untuk menekan :mensupresi;

konflik dengan cara yang lebih diplomatic, sang manager mencoba mengurangi luas dan

pentingnya ketidaksetujuan yang ada, dan ia mencoba secara sepihak membujuk phak

lain, untuk mengkuti keinginannya. /pabila sang manager memilki lebih banyak

informasi dibandingkan dengan pihak lain tersebut, dan sarannya cukup masuk akal,

maka metode tersebut dapat bersifat efektif. 8etapi andaikata terdapat perasaan baha


18/36

sang menejer menguntungkan pihak tertentu, atau tidak memahami persoalan yang

berlaku, maka pihak lain yang kalah akan menentangnya.

&&". c. enghindari :/9oidence;

&&%. /pabila kelompokkelompok yang sedang bertengkar datang pada seorang manajer

untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata baha sang manajer menolak untuk turut

campur dalam persoalan tersebut, maka setiap pihak akan mengalami perasaan tidak puas.

emang perlu diakui baha sikap purapura baha tidak ada konflik, merupakan seuah

bentuk tindakan menghindari. entuk lain adalah penolakan :refusal; untuk menghadapi

konflik, dengan jalan mengulurulur aktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan,

sampai diperoleh lebih banyak informasi7

d. Keinginan ayoritas :ajority ule;

&&). Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan suara, dimana

suara terbanyak menang :majority 9ote; dapat merupakan sebuah cara efektif, apabla para

angota menganggap prosedur yang bersangkutan sebagai prosedur yang fair7 8etapi,

apabila salah satu blok yang memberi suara terusmenerus mencapai kemenangan, maka

pihak yang kalah akan merasa diri lemah dan mereka akan mengalami frustrasi.

&. (enyelesaian secara integrati9e

&3*. 'engan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik antar kelompok diubah

menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan dengan bantuan

tehniktehnik pemecahan masalah :problem sol9ing;. (ihakpihak yang bertentangan

bersamasama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya mencoba menekan

konflik atau berkompromi. eskipun hal ini merupakan cara yang terbaik bagi

organisasi, dalam prakteknya sering sulit tercapai secara memuaskan karena kurang

adanya kemauan yang sunguhsungguh dan jujur untuk memecahkan persoalan yang

menimbulkan persoalan. . /da tiga macam tipe metode penyelesaian konflik secara

integrati9e yaitu metode :a; >onsensus :concencus;< :b; Konfrontasi :>onfrontation;< dan

:c; (enggunaan tujuantujuan superordinat :Superordinate goals; :?inardi, #))4 ! %4 %);

3. Kompetisi

&3#. (enyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau

mengorbankan yang lain. (enyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah inlose

orientation.

232. 2.!.3 'u)ut an)ang -ang (er(e)a tentang k*n+l,k

&33. #.(andangan tradisional


19/36

&34. (andangan ini menyatakan baha konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang

negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik ini suatu hasil disfungsional akibat

komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan, keterbukaan diantara orangorang dan

kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi para karyaan tersebut.

&35. &.(andangan kepada hubungan manusia.

&36. (andangan ini menyatakan baha konflik dianggap sebagai sesuatu peristia

yang ajar terjadi didalam suatu kelompok atau organisasi. Konflik dianggap sebagai sesuatu

yang tidak dapat dihindari karena didalam kelompok atau organisasi pasti terjadi perbedaan

pandangan atau pendapat. $leh karena itu, konflik harus dijadikan sebagai suatu hal yang

bermanfaat guna mendorong peningkatan kinerja organisasi tersebut.

&3". 3.(andangan interaksionis.

&3%. (andangan ini menyatakan baha mendorong suatu kelompok atau organisasi

terjadinya suatu konflik. Cal ini disebabkan suatu organisasi yang kooperatif, tenang, damai

dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif dan tidak ino9atif. $leh karena itu,

konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga tiap

anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat dan kreatif.

239. 2.!.! 'um(er4 'um(er *n+l,k

&4*. -aktor faktor penyebab konflik beraneka ragam, yaitu!

&4#. #.Komunikasi! pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit

dimengerti atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya indi9idu manajer

yang tidak konsisten.

&4&. &.Struktur! (ertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan

kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan

sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok

kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.

&43. 3.(ribadi! ketidaksesuaian tujuan atau nilai nilai social pribadi karyaan dengan

perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan perbedaan dalam nilai nilai atau

persepsi.

4.Kelangkaan sumber daya dan dana yang langka. Cal ini karena suatu indi9idu atau

organisasi yang memiliki sumber daya dan dana yang terbatas.

&44. 5.Saling ketergantungan pekerjaan.

&45. 6.Ketergantungan pekerjaan satu arah. erbeda dengan sebelumnya, ketergantungan

pekerjaan satu arah berarti baha keseimbangan kekuasaan telah bergeser, konflik pasti


20/36

lebih tinggi karena unit yang dominan mempunyai dorongan yang sedikit saja untuk

bekerja sama dengan unit yang berada di baahnya.

&46. ".Ketidakjelasan tanggung jaab atau yurisdiksi. 'alam hal tertentu, pada dasarnya

orang memang tidak ingin bertanggung jaab, terlebih mengenai hal hal yang berakibat

tidak atau kurang menguntungkan. /pabila hal ini menyangkut beberapa pihak dan

masing masing tidak mau bertanggung jaab maka kejadian seperti ini dapat

menimbulkan konflik.

&4". %.Ketidakterbukaan terhadap satu sama lain

&4%. ).Ketidaksalingpercaya antara satu orang dengan orang lain dalam organisasi.

&4). #*.Ketidakjelasan pola pengambilan keputusan, pola pendelegasian eenang,

mekanisme kerja dan pembagian tugas.

&5*. ##.Kelompok pimpinan tidak responsitif terhadap kebutuhan dan aspirasi para

baahannya.

&5#. #&./danya asumsi baha dalam organisasi terdapat berbagai kepentingan yang

diperkirakan tidak dapat atau sulit diserasikan.

&5&. 2.!." 'um(er4'um(er *n+l,k 6rgan,sas,

&53. erbagai faktor dapat menjadi sumber konflik, antara lain faktor psikologis

yang bersumber dari sifatsifat indi9idual karyaan. alu konflik antar

indi9idu #Interpersona$ %on&$i'(, konflik antar kelompok #Intergr"p %on&$i'()namun di sini

dikonsentrasikan pada konflik yang bersumber secara struktural.

#. Saling ketergantungan tugas. ila dua atau lenih unit kerja saling tergantung untuk

kerjasama, informasi, ketaatan, atau kegiatan koordinatif lainnya.

&. Ketegantungan satu arah. ila satu unit kerja secara unilateral tergantung dari unit

kerjalainnya.dalam kasus seperti ini seberapa besar potensi konflik atau kooperasi

sangat tergantung pada cara situasi tersebut dikelola. Kadangkadang konflik muncul

bila seluruh kelompok yang terlibat diberi terlaul banyak pekerjaan. 8ekanan diantara

berbagai macam kelompok akan naik, dan mereka saling menyalahkan atau melepar

tanggung jaab. Konflik mungkin juga memanas bila pekerjaan didistribusikan secara

sama tetapi penghargaanpenghargaan diberikan secara berbedabeda. Konflik

potensial adalah terbesar bila suatu unit tidak dapat mulai pekerjaannya karena harus

menunggu penyelesaian pekerjaan unit lain.

3. 'iferensiasi horiJontal yang tinggi. ila unitunit kerja memiliki tujuan, organisasi

aktu, dan filsofi yang berbeda, seperti produksi, pemasaran, dan keuangan.


21/36

4. -ormalisasi yang rendah. ila tidak ada pedoman, manual, dan standarisasi, maka

perselisihan mudah timbul.

5. Kelangkaan sumbersumber. ila unitunti kerja tergantung dari fasilitas, tenaga,

dana, dan anggaran yang terbatas. ila setiap satuan dalam suatu organisasi

mempunyai sumber daya terbatas, masalah bagaimana membaginya merupakan

konflik potensial. Sumber dayasumber daya tersebut harus dialokasikan, sehingga

beberapa kelompok tak terelakkan akan mendapatkan lebih sedikit dari pada yang

mereka inginkan atau butuhkan. Konflik dapat timbul karena kelompokkelompok

organisasi bersaing untuk memperebutkan bagian terbesar sumber dayasumber daya

yang tersedia.

6. (erbedaanperbedaan dalam berbagai tujuan. Seperti telah kita ketahui, kelompok

kelompok organisasi cenderung menjadi terspesialisasi atau dibedakan karena mereka

mengembangkan berbagai tujuan, tugas dan personalia yang tidak sama. (erbedaan

perbedaan ini sering mengakibatkan konflik kepentingan atau prioritas, meskipun

tujuan organisasi sebagai keseluruhan telah disetujui. Sebagai contoh, departemen

penjualan mungkin menginginkan penetapan harga rendah untuk menarik lebih

banyak langganan, sedangkan departemen produksi mungkin menghendaki harga

lebih tinggi untuk menutup biayabiaya produksi. Karena para anggota setiap

departemen mengembangkan berbagai tujuan dan sudut pandangan yang berbeda

beda, mereka sering menghadapi kesulitan untuk menyetuju programprogram

kegiatan.

". (erbedaan kriteria e9aluasi. ila unitunit kerja dinilai prestasinya secara terpisah, dan

bukan atas dasar presentasi bersama.

%. (erbedaan nilainilai atau persepsi. (erbedaanperbedaan tujuan di antara para

anggota berbagai satuan dalam organisasi sering berkaitan dengan berbagai

perbedaan sikap, nilainilai dan persepsi yang dapat menimbulkan konflik. Sebagai

contoh, para manajer tingkat atas, yang terlibat dengan pertimbanganpertimbangan

jangka panjang hubungan manajemenserikat buruh, mungkin ingin menghindari

penetapan perjanjianperjanjian, dan mungkin malah mencoba untuk membatasi

fleksibilitas para penyelia lini pertama. (ara anggota departemen teknis mungkin

menggunakan kriteria nilainilai mereka atas dasar kualitas produk, kecanggihan

desain dan daya tahan, sedangkan para anggota departemen pabrikasi mungkin

mendasarkan nilainilai mereka pada kesederhanaan desain dan biayabiaya produksi

yang rendah. Ketidaksesuaian nilainilai tersebut dapat menimbulkan konflik.


22/36

). Kemenduaan organisasional. Konflik antarkelompok dapat juga berasal dari tanggung

jaab kerja yang dirumuskan secara mendua :ambiguous; dan tujuantujuan yang

tidak jelas. Seorang manajer mungkin mencoba untuk memperluas peranan kelompok

kerjanya, usaha ini biasanya akan menstimulasi para manajer lain untuk

mempertahankan lading mereka7. 'i samping itu, komunikasi yang mendua dapat

menyebabkan konflik pengertian yang berbeda bagi kelompokkelompok yang

berbeda.

#*. (embuatan keputusan bersama. (roses pembuatan keputusan bersama menumbuhkan

peluang perselisihan dan ketidakcocokan.

##. Ketidakselarasan status. (eranan suatu profesi dalam suatu organisasi yang tidak

sesuai dengan statusnya secara umum.

#&. Ketidakpuasan. (erasaan ketidakpuasan atas perlakuan bisa menimbulkan

ketidakpuasan dan konflik.

#3. 'istrosi komunikasi. Cambatan, ketidakjelasan, penahanan dan pemutarbalikan

informasi baik sengaja maupun tidak sengaja.

#4. Bayagaya indi9idual.anyak orang menyukai konflik, debat dan ada argumentasi,

dan bila hal ini dapat dikendalikan maka dapat menstimulasi para anggota organisasi

untuk meningkatkan atau memperbaiki prestasi. 8etapi bila hal itu mengarah ke

peperangan7, akan menimbulkan konflik. (ada umumnya, potensi konflik

antarkelompok adalah paling tinggi bila para anggota kelompok sangat berbeda dalam

hal cirriciri seperti sikap kerja, umur dan pendidikan .

2"!. 2." Ras,* euangan Untuk Manajemen La(*rat*r,um Dalam Pengam(,lan

eutusan

&55. /nalisa aporan Keuangan menyangkut pemeriksaaan keterkaitan angka0

angka dalam laporan keuangan dan trend angka 0angka dalam beberapa periode, satu tujuan

dari analisis laporan keuangan menggunakan kinerja perusahaan yang lalu untuk

memperkirakan bagaimana akan terjadi dimasa yang akan datang.

&56. enurut Han Corne : &**5 ! &34; ! asio keuangan adalah alat yang

digunakan untuk menganalisis kondisi keuangan dan kinerja perusahaan. Kita menghitung

berbagai rasio karena dengan cara ini kita bisa mendapat perbandingan yang mungkin akan

berguna daripada berbagai angka mentahnya sendiri7.

&5". eskipun analisis rasio mampu memberikan informasi yang bermanfaat

sehubungan dengan keadaan operasi dan kondisi keuangan perusahaan, terdapat juga unsur


23/36


24/36

&"&. asio keuangan dapat dibagi kedalam tiga bentuk umum yang sering

dipergunakan yaitu ! asio ikuiditas, asio Sol9abilitas : e9erage ;, dan asio

entabilitas.

&"3. #. atio ikuiditas :iuidity atio;

&"4. erupakan atio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam

memenuhi keajian financial jangka pendek yang berupa hutang 0 hutang jangka pendek

:short time debt; enurut Han Corne !7Sistem (embelanjaan yang baik >urrent ratio

harus berada pada batas &**I dan Luick atio berada pada #**I7. /dapun yang

tergabung dalam rasio ini adalah !

&"5.

&"6. a. >urrent atio : asio ancar;

&"". erupakan asio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan

dalam membayar keajiban jangka pendeknya dengan menggunakan akti9a lancar yang

dimiliki,

&"%. >urrent atio dapat dihitung dengan rumus !

&"). >urrent atio M /kti9a ancar

&%*. Cutang ancar

&%#. >ontoh ! >urrent atio (ada (8 NOP edan adalah sebagai berikut : dalam

upiah ; !

&%&. 8ahun &**5 ! M #,*4

&%3. 8ahun &**6 ! M #,*5

&%4. +ni berarti baha kemampuan untuk membayar hutang yang segera harus

dipenuhi dengan akti9a lancar, untuk tahun &**5 adalah setiap p. # hutang lancar dijamin

oleh /kti9a lancar p. #,*4. untuk tahun &**6 adalah setiap hutang lancar p. # dijamin oleh

p.#,*5 akti9a lancar.

&%5. b. Luick atio : asio >epat ;

&%6. erupakan rasio yang digunaka untuk mengukur kemampuan perusahaan

dalam membayar keajiban jangka pendeknya dengan menggunakan akti9a yang lebih likuid

. Luick atio dapat dihitung dengan rumus yaitu !

&%". Luick atio M /kti9a ancar 0 (ersediaan

&%%. Cutang ancar

&%). c. >ash atio : asio ambat;


25/36

&)*. erupakan asio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan

dalam membayar keajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia dan yang disimpan

diank. >ash atio dapat dihitung dengan umus yaitu !

&)#. >ash atio M >ash Q Dfek

&)&. Cutang ancar

&)3. &. atio Sol9abilitas

&)4. asio ini disebut juga atio le9erage yaitu mengukur perbandingan dana yang

disediakan oleh pemiliknya dengan dana yang dipinjam dari kreditur perusahaan tersebut.

asio ini dimaksudkan untuk mengukur sampai seberapa jauh akti9a perusahaan dibiayai

oleh hutang rasio ini menunjukkan indikasi tingkat keamanan dari para pemberi pinjaman

:ank;. /dapun asio yang tergabung dalam asio e9erage adalah !

&)5.

&)6.

&)".

&)%. a. 8otal 'ebt to Duity atio :asio Cutang terhadap Dkuitas;

&)). erupakan (erbandingan antara hutang 0 hutang dan ekuitas dalam

pendanaan perusahaan dan menunjukkan kemampuan modal sendiri, perusahaan untuk

memenuhi seluruh keajibanya .

3**. asio ini dapat dihitung denga rumus yaitu !

3*#. 8otal 'ebt to euity atio M 8otal Cutang

3*&. Dkuitas (emegang Saham

3*3. b. 8otal 'ebt to 8otal /sset atio : asio Cutang terhadap 8otal /kti9a ;

3*4. asio ini merupakan perbandingan antara hutang lancar dan hutang jangka

panjang dan jumlah seluruh akti9a diketahui. asio ini menunjukkan berapa bagian dari

keseluruhan akti9a yang dibelanjai oleh hutang. asio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu !

3*5. 8otal 'ebt to 8otal /sset atio M 8otal Cutang

3*6. 8otal /kti9a

3*". 3. atio entabilitas

3*%. asio ini disebut juga sebagai atio (rofitabilitas yaitu rasio yang digunakan

untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba atau keuntungan,

profitabilitas suatu perusahaan meujudkan perbandingan antara laba dengan akti9a atau

modal yang menghasilkan laba tersebut.

3*). Oang termasuk dalam ratio ini adalah !

3#*. a. Bross (rofit argin : argin aba Kotor;


26/36

3##. erupakan perandingan antar penjualan bersih dikurangi dengan Carga (okok

penjualan dengan tingkat penjualan, rasio ini menggambarkan laba kotor yang dapat dicapai

dari jumlah penjualan.

3#&. asio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu !

3#3. Bross (rofit argin M aba kotor

3#4. (enjualan ersih

3#5. b. 1et (rofit argin :argin aba ersih;

3#6. erupakan rasio yang digunaka nuntuk mengukur laba bersih sesudah pajak lalu

dibandingkan dengan 9olume penjualan.

3#". asio ini dapat dihitung dengan umus yaitu !

3#%. 1et (rofit argin M aba Setelah (ajak

3#). (enjualan ersih

3&*.

3.

3&&. c. Darning (oer of 8otal in9estment

3&3. erupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal

yang diin9estasikan dalam keseluruhan akti9a untuk menghasilkan keuntungan netto. . asio

ini dapat dihitung dengan rumus yaitu !

3&4. Darning (oer of 8otal in9estment M aba Sebelum (ajak

3&5. 8otal akti9a

3&6. d. eturn on Duity :(engembalian atas Dkuitas;

3&". erupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal

sendiri untuk menghasilkan keuntungan bagi seluruh pemegang saham, baik saham biasa

maupun saham preferen. asio ini dapat dihitung dengan rumus yaitu !

3&%. eturn on Duity M aba Setelah (ajak

3&). Dkuitas (emegang Saham

33. 2.".1 Tujuan (aru )an tantangan

33#. (ergeseran dalam penekanan telah menciptakan tantangan baru. 'an tantangan

baru membutuhkan sumber daya baru. 'alam pembuat keputusan laboratorium memerlukan

pemahaman menyeluruh termasuk ekonomi laboratorium, serta akses ke data biaya

kuantitatif rinci. 8ujuan dari materi ini ada dua! pertama, untuk menyajikan gambaran dari

sistem laboratorium manajemen informasi yang efektif< kedua, untuk menunjukkan

bagaimana sistem ini memberikan data penting yang diperlukan untuk membuat keputusan

manajemen operasional dan fungsional kritis.


27/36

33&. Kebanyakan bisnis dibagi menjadi pemasaran dan penjualan, produksi dan

manufaktur, dan akuntansi dan keuangan pemasaran dan penjualan di9isi mengidentifikasi

kebutuhan untuk produk dan pasar .$rangorang manufaktur bertanggung jaab untuk secara

efisien menghasilkan produk< dan di9isi keuangan melihat baha produk yang dihasilkan,

dipasarkan. dan dijual dengan keuntungan.

333. 'emikian pula, laboratorium klinis memiliki tiga di9isi fungsional :Bbr. 3*.#;.

'i laboratorium, pemasaran dan penjualan fungsi disebut pemanfaatan dan dikendalikan oleh

dokter pada kesehatan staf. 'engan memesan tes laboratorium untuk mendiagnosa penyakit

dan memonitor terapi, misalnya, dokter akhirnya menentukan jumlah dan jenis tes diproses

dan dilakukan di laboratorium.

334. =enis uji klinis yang dilakukan oleh berbagai laboratorium dari yang

sederhana, sangat otomatis, tes kimia rutin, ke kompleks, esoteris, padat karya, 9olume

rendah tes hormon. 'okter menetapkan persyaratan tingkat layanan untuk setiap tes.

isalnya, tes mungkin diperintahkan dalam mode RstatR dengan & jam persyaratan turn

aroundaktu, atau mungkin memerintahkan dalam mode RrutinR dengan perputaran aktu

&4 jam. Karena lebih mahal untuk laboratorium untuk memberikan pelayanan yang cepat,

kontrol dokter, dalam biaya laboratorium.

33". 2.".2 T,ga Langkah Pr*ses

336. engelola laboratorium klinis adalah proses tiga langkah. anajer pertama

menetapkan tujuan yang tepat dan realistis, kemudian mengembangkan sebuah sistem untuk

menge9aluasi dan mengukur kemajuan menuju tujuan tersebut, dan akhirnya mengambil

tindakan korektif bila diperlukan.

33". 8ujuan laboratorium dan tujuan sampai melalui proses perencanaan strategis.

'alam perencanaan strategis, eksternal, faktor encironmental tertentu dan internal, faktor

laboratorium diperiksa dan dianalisa. Sebuah analisis mendalam tentang faktorfaktor

eksternal menyingkap peluang dan kendala dalam iklim ekonomi saat ini. analisis faktor

internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari laboratorium. Kekuatan dan

kelemahan yang cocok dengan peluang dan containts, dan tujuan dan sasaran yang tepat

ditentukan

33%. /nalisis faktor internal yang melibatkan manajemen laboratorium dan struktur

organisasi, jenis dan penggunaan tenaga kerja, dan kondisi keuangan. Sebagai contoh,

analisis struktur organisasi dan manajemen dapat mengungkapkan memberikan tingkat

layanan yang diminta oleh staf medis. /tau analisis akan mengungkapkan baha karena tidak

ada metode penghitungan data pada pemanfaatan sumber daya dan mendistribusikannya ke


28/36

super9isor bagian yang sesuai, biaya tenaga kerja, dan pasokan yang lebih tinggi dari yang

diharapkan.

339. 2.# Manajemen Perse),aan Dan B,a-a Penangguhan

3!. 2.#.1 Manajemen Perse),aan

34#. anajemen persediaan merupakan hal yang mendasar dalam penetapan

keunggulan kompetatif jangka panjang. utu, rekayasa, produk, harga, lembur, kapasitas

berlebih, kemampuan merespon pelanggan akibat kinerja kurang baik, aktu tenggang :lead

time; dan profitabilitas keseluruhan adalah halhal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan.

(erusahaan dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada pesaing cenderung berada

dalam posisi kompetitif yang lemah. Kebijaksanaan manajemen persediaan telah menjadi

sebuah senjata untuk memenangkan kompetitif.

3!2. 2.#.2 Elemen Harga P*k*k Bahan Baku

343. 8erdapat empat kelompok biaya yang mempengaruhi harga pokok persediaan

bahan baku, yaitu !

344. #. Carga -aktur. Carga faktur adalah harga yang disetujui antara perusahaan

dengan pemasoknya. (otongan pembelian akan mengurangi harga faktur, sedangkan biaya

angkut yang ditanggung perusahaan diperlakukan sebagai tambahan harga faktur.

345. &. iaya (emesan ahan aku. iaya ini disebut juga procurement cost atau

ordering cost yaitu biaya yang dikeluarkan dalam melaksanakan pembelian bahan baku.

iaya ini dikelompokkan menjadi & yaitu ! a. iaya (emesan 8etap b. iaya (emesan

Hariabel

346. 3. iaya (enyimpan ahan aku. iaya ini disebut juga storage cost atau

carrying cost yaitu biaya yang dikeluarkan dalam melaksanakan kegiatan penyimpanan bahan

agar siap dipakai di dalam kegiatan produksi. iaya ini dikelompokkan menjadi dua yaitu ! a.

iaya (enyimpanan 8etap b. iaya(enyimpanan Hariabel

34". 4. iaya Ketidakcukupan (ersediaan. iaya ini timbul akibat adanya

persediaan bahan baku yang tidak mencukupi untuk memenuhi kebutuhan produksi. iaya ini

meliputi ! kerugian hilangnya penjualan, tambahan biaya angkut karena dibeli secara

mendadak, tuntutan dari pelanggan karena keterlambatan, dan tambahan biaya karena tidak

teraturnya proses produksi.

3!%. 2.#.3 Alasan Mem,l,k, Perse),aan

34). aba yang maksimal dapat dicapai dengan meminimalkan biaya yang

berkaitan dengan persediaan. 1amun meminimalkan biaya persiapan dapat dicapai &**&

digitiJed by USU digital library & dengan memesan atau memproduksi dalam jumlah yang


29/36

kecil, sedangkan untuk meminimalkan biaya pemesanan dapat dicapai dengan melakukan

pesanan yang besar dan jarang. =adi meminimalkan biaya penyimpanan mendorong jumlah

persediaan yang sedikit atau tidak ada, sedangkan meminimalkan biaya pemesanan harus

dilakukan dengan melakukan pemesanan persediaan dalam jumlah yang relatif besar,

sehingga mendorong jumlah persediaan yang besar. /lasan yang kedua yang mendorong

perusahaan menyimpan persediaan dalam jumlah yang relatif besar adalah masalah

ketidakpastian permintaan. =ika permintaan akan bahan atau produk lebih besar dari yang

diperkirakan, maka persediaan dapat berfungsi sebagai penyangga, yang memberikan

perusahaan kemampuan untuk memenuhi tanggal penyerahan sehingga pelanggan merasa

puas. Secara umum alasan untuk memiliki persediaan adalah sebagai berikut !

35*. #. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dan biaya

penyimpanan. &. Untuk memenuhi permintaan pelanggan, misalnya menepati tanggal

pengiriman.

35#. 3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat !

35&. a. Kerusakan mesin

353. b. Kerusakan komponen

354. c. 8idak tersedianya komponen

355. d. (engiriman komponen yang terlambat

356. 4. Untuk menyanggah proses produksi yang tidak dapat diandalkan.

35". 5. Untuk memanfaatkan diskon

35%. 6. Untuk menghadapi kenaikan harga di masa yang akan datang.

3"9. 2.#.!. E@*n*m,@ 6r)er uant,t-

36*. iaya pemesan 9ariabel dan biaya penyimpanan 9ariabel mempunyai

hubungan terbalik, yaitu semakin tinggi frekuensi pemesanan, maka semakin rendah biaya

penyimpanan 9ariabel. /gar biaya pemesanan 9ariabel dan biaya penyimpanan 9ariabel dapat

ditekan serendah mungkin, maka perlu dicari jumlah pembelian yang paling ekonomis, yaitu

dengan rumus !

3#1.

36&. >ontoh !


30/36

363. (8. 'ei9y pada aal tahun &**# menyusun anggaran biaya bahan baku sebagai

berikut !

364. #. Kebutuhan bahan baku setahun M #&.*** Kg

365. &. Carga@unit bahan baku M p. #**

366. 3. iaya (emesanan !

36". a. iaya Hariabel M p. 3."5*

36%. b. iaya 8etap@tahun M p. #%.***

36). 4. iaya (enyimpanan !

3"*. a. iaya Hariabel M #* I

3"#. b. iaya 8etap@tahun M p. 6.***

3"&. 'ari data di atas, maka D$Lnya adalah ! & A #&.*** A p.3."5* D$L M

3"3. p. #** A #* I M 3.*** Kg

3$!. 2.#." Re*r)er P*,nt

3"5. /gar pembelian bahan yang sudah ditetapkan dalam D$L tidak mengganggu

kelancaran kegiatan produksi, maka diperlukan aktu pemesanan kembali bahan baku.

-aktorfaktor yang mempengaruhi titik pemesanan kembali adalah !

3"6. #. ead 8ime. ead time adalah aktu yang dibutuhkan antara bahan baku

dipesan hingga sampai diperusahaan. ead time ini akan mempengaruhi besarnya bahan baku

yang digunakan selama masa lead time, semakin lama lead time maka akan semakin besar

bahan yang diperlukan selama masa lead time.

3"". &. 8ingkat pemakaian bahan baku ratarata persatuan aktu tertentu.

3"%. 3. (ersediaan (engaman :Safety Stock;, yaitu jumlah persediaan bahan

minimum yang harus dimiliki oleh perusahaan untuk menjaga kemungkinan keterlambatan

datangnya bahan baku, sehingga tidak terjadi stagnasi. 'ari ketiga faktor di atas, maka

reorder point dapat dicari dengan rumus berikut ini !

3").

3%*. >ontoh !

3%#. (8. 'ei9y menetapkan lead time bahan baku / selama 4 minggu, pemakaian ratarata

sebesar &5* Kg perminggu, safety stock yang ditaksir sebesar pemakaian ratarata untuk &

minggu. 'ari data ini, maka reorder pointnya adalah sebagai berikut !


31/36

3%&. eorder (oint M :4 A &5*; Q :& A &5*; M #.5**

3%3. 2.#.# 'a+et- 't*@k

3%4. Untuk menaksir besarnya safety stock, dapat dipakai cara yang relatif lebih

teliti yaitu dengan metode sebagai berikut !

3%5. #. etode (erbedaan (emakaian aksimum dan ataata. etode ini dilakukan

dengan menghitung selisih antara pemakaian maksimum dengan pemakaian ratarata

dalam jangka aktu tertentu :misalnya perminggu;, kemudian selisih tersebut dikalikan

dengan lead time.

3%6.

3%". isalkan (8. /gung memperkirakan pemakaian maksimum bahanbahan perminggu

sebesar 65* kg, sedangkan pemakaian rataratanya sebesar 5** kg dan lamanya lead time

& minggu, maka datadata tersebut safety stock sebesar!

3%%. Safety Stock M :65* 0 5**; & M 3** Kg

3%). &. etode Statistika.

3)*. Untuk menentukan besarnya safety stock dengan metode ini, maka dapat digunakan

program komputer kuadrat terkecil :least suare;. Untuk menggambarkan penggunaan

metode ini, maka diberi contoh berikut ini, yaitu untuk menaksir safety stock tahun &**#

didasarkan pada data tahun &***.


32/36

3)#.


33/36

3)&.

3)3.

3)4.

3)5.

3)6.

3)".

3)%.

3)).

4**.

4*#.

!2. Ba( &&&

!3. PENUTUP

3.1 es,mulan

4*4. anajemen (erubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat

akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. (erubahan dapat

terjadi karena sebabsebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.


34/36

Suatu perubahan terjadi melalui tahaptahapnya. (ertamatama adanya dorongan dari dalam

:dorongan internal;, kemudian ada dorongan dari luar :dorongan eksternal;. Untuk

manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan.

4*5. etode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah pertama

dengan mengurangi konflik< kedua dengan menyelesaikan konflik. erbagai faktor dapat

menjadi sumber konflik, antara lain faktor psikologis yang bersumber dari sifatsifat

indi9idual karyaan. alu konflik antar indi9idu #Interpersona$ %on&$i'(, konflik antar

kelompok #Intergr"p %on&$i'(.

4*6. enurut Han Corne : &**5 ! &34; ! asio keuangan adalah alat yang

digunakan untuk menganalisis kondisi keuangan dan kinerja perusahaan. Kita menghitung

berbagai rasio karena dengan cara ini kita bisa mendapat perbandingan yang mungkin akan

berguna daripada berbagai angka mentahnya sendiri7. eskipun analisis rasio mampu

memberikan informasi yang bermanfaat sehubungan dengan keadaan operasi dan kondisi

keuangan perusahaan, terdapat juga unsur keterbatasan informasi yang membutuhkan kehati

0 hatian dalam mempertimbangkan masalah yang terdapat dalam perusahaan tersebut.

engelola laboratorium klinis adalah proses tiga langkah. anajer pertama menetapkan

tujuan yang tepat dan realistis, kemudian mengembangkan sebuah sistem untuk menge9aluasi

dan mengukur kemajuan menuju tujuan tersebut, dan akhirnya mengambil tindakan korektif

bila diperlukan.

4*". anajemen persediaan merupakan hal yang mendasar dalam penetapan

keunggulan kompetatif jangka panjang. utu, rekayasa, produk, harga, lembur, kapasitas

berlebih, kemampuan merespon pelanggan akibat kinerja kurang baik, aktu tenggang :lead

time; dan profitabilitas keseluruhan adalah halhal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan.

(erusahaan dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada pesaing cenderung berada

dalam posisi kompetitif yang lemah. Kebijaksanaan manajemen persediaan telah menjadi

sebuah senjata untuk memenangkan kompetitif.

4*%.

3.2 'aran

4*). 'engan adanya makalah ini diharapkan para pembaca dapat memahami

mengenai manajemen perubahan dan konflik serta analisis pengambilan keputusan

pengeluaran keuangan dan manaemen persediaan dalam manajemen laboratorium. Selain itu

penulis juga berharap pembaca lebih banyak lagi menggali pengetahuan mengenai materi

tersebut.


35/36

4#*.

4##.

4#&.

4#3.

4#4.

4#5.

4#6.

4#".

4#%.

4#).

4&*.

4.

4&&.

4&3.

4&4.

4&5.

4&6.

4&".

4&%.

4&).

43*.

43#.

43&.

433.

434.

435.

436.

43".

!3%. DATAR PU'TAA

*+,.

**-. attisto) .) / A$$ison) . #0--+(. Understanding te Nat"re and Rate o& 2ange in

2$ini'a$ Laboratories. P"b$ised b3 te 2oa$ition o& !ea$t En4ironments Resear'. 56

pages7 a4ai$ab$e at ttp99:::. 'eresear'.org9.


36/36

**1. 2o&&man) N. #1,,8) A"g"st(. Te 2ompetiti4e Marketp$a'e An E;'iting irmingham

usiness =ournal. 0

(Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik

Documents

Transcript of (Kel 10) Manajemen Perubahan Dan Konflik