KATA PENGANTAR - e-renggar.kemkes.go.id · dalam penyusunan rencana kegiatan tahunan yang...

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 i

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan syukur kehadirat Allah SWT, penyusunan

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015

– 2019 dapat diselesaikan. Hal ini tidak lain adalah berkat Rahmat dan Hidayah-

Nya juga serta kerjasama diseluruh jajaran manajemen maupun fungsional.

Dengan ditetapkannya Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai

Unit Pelaksanaan Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan RI yang menerapkan

Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK – BLU), maka Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai Instansi Pemerintah mempunyai

kewajiban untuk membuat Rencana Strategis Bisnis yang merupakan salah satu

syarat administratif Rumah Sakit BLU.

Rencana Strategis Bisnis ( RSB ) merupakan Rencana Kerja Jangka

Panjang 5 (lima) tahun yang digunakan sebagai pedoman dan kerangka acuan

dalam penyusunan rencana kegiatan tahunan yang dituangkan dalam dokumen

kerja Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA).

Kami berharap Rencana Strategis Bisnis (RSB ) Tahun 2015 - 2019

dapat menjadi landasan program dalam menjawab tantangan di masa yang akan

datang, sehingga apa yang menjadi cita-cita kita bersama untuk mewujudkan Visi

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi “ Menjadi Rumah Sakit Terdepan

Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke Wilayah Sumatera

Tahun 2019 ”. dapat menjadi kenyataan.

Bukittinggi,

2019

Direktur Utama

dr. Hj. Ermawati, M Kes

NIP. 1961042311987102001

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 ii

D A F T A R I S I

KATA PENGANTAR …………………………………………………………………… i

DAFTAR ISI …………………………………………………………………………………

ii

DAFTAR TABEL …………………………………………………………………………… iv

DAFTAR GRAFIK ………………………………………………………………………… vii

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI …………………………………………………… viii

LEMBAR PENGESAHAN DEWAS ……………………………………………………… ix

BAB. I. PENDAHULUAN ………………………………………………………………… 1

1.1. Latar Belakang ……………………………………………………………… 1

1.2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ………………………………………… 3

1.3. Dasar Hukum ………………………………………………………………… 3

BAB. II. KONDISI UMUM, POTENSI DAN PERMASALAHAN ……………………… 5

2.1. Kondisi Umum ………………………………………………………………… 5

2.1.1. Kinerja RS. Stroke Nasional Bukittinggi Saat Ini …………………… 5

2.1.2. Kegiatan Pelayanan …………………………………………………… 7

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ……………………………………… 17

2.3. Status Kelembagaan dan Manajemen ……………………………………… 24

2.4. Pelayanan ……………………………………………………………………… 24

2.5. Sarana Prasarana …………………………………………………………… 25

2.6. Alat Kesehatan ………………………………………………………………… 25

2.7. Sumber Daya Manusia ……………………………………………………… 25

2.8. Budaya Kinerja ………………………………………………………………… 26

2.9. Akses dan Mutu Pelayanan ………………………………………………… 26

2.10. Pembiayaan Pengembangan Rumah Sakit ……………………………… 26

2.11. Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian ……………………………………… 27

2.12. SIRS …………………………………………………………………………… 27

2.13. Potensi dan Permasalahan ………………………………………………… 28

BAB. III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI ………………………………………… 31

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai …………………………… 36

3.2. Aspirasi Stakeholders ………………………………………………………… 36

3.3. Tantangan Strategis ………………………………………………………… 38

3.4. Benchmarking …………………………………………………………………. 38

3.5. Analisa SWOT ………………………………………………………………… 39

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 iii

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ……………………………… 40

3.7. Analisa TOWS ………………………………………………………………… 43

3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Score Card (BSC) ………………… 45

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS … 47

4.1. Matriks IKU ………………………………………………………………………… 47

4.2. Kamus IKU ………………………………………………………………………… 49

4.3. Program Kerja Strategi …………………………………………………………… 61

BAB. V ANALISIS DAN MITIGASI RESIKO …………………………………………… 64

5.1. Identifikasi Resiko ………………………………………………………………… 64

5.2. Penilaian Tingkat Resiko ………………………………………………………… 66

5.3. Rencana Mitigasi Resiko ………………………………………………………… 68

BAB. VI. PROYEKSI FINANCIAL ……………………………………………………… 72

6.1. Estimasi Pendapatan ……………………………………………………………… 73

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran …………………………………………………… 74

6.3. Rencana Pendanaan ……………………………………………………………… 79

BAB. VII. IMPLEMENTASI RENCANA BISNIS ……………………………………… 82

BAB VIII. PENUTUP ……………………………………………………………………… 84

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 iv

D A F T A R T A B E L

1. Hasil Kunjungan Pelayanan Tahun 2010 – 2014 …………………… 7

2. Perbandingan Kunjungan Pasien Stroke dan Non Stroke Tahun

2010 – 2014 ………………………………………………………………

9

3. Kunjungan Rawat Inap Stroke dan Non Stroke Tahun 2010 -2014 … 11

4. Kunjungan IGD Pasien Stroke dan Non Stroke Tahun 2010 – 2014 12

5. Efektifitas Pelayanan Tahun 2010 -2014 ……………………………… 13

6. Mutu Pelayanan Tahun 2010 -2014 …………………………………… 14

7. Hasil Perhitungan (Score) ……………………………………………… 15

8. Kepedulian Kepada Masyarakat Tahun 2010 – 2014 ……………… 16

9. Kinerja Kepuasan Pelanggan Tahun 2010 – 2014 …………………… 16

10. Capaian Kinerja Kepedulian Terhadap Lingkungan Tahun 2010 -

2014

17

11. Realisasi Pendapatan Tahun 2010 – 2014 …………………………… 18

12. Realisasi Anggaran Operasional Tahun 2010 – 2014 ……………… 19

13. Realisasi Anggaran Kegiatan Pengembangan Tahun 2010 – 2014 20

14. Penilaian Kinerja Keuangan Tahun 2009 – 2010 …………………… 21

15. Penilaian Kinerja keuangan Tahun 2011 – 2014 …………………… 22

16. Penilaian Kinerja Tahun 2010 – 2014 ………………………………… 24

17. Program Kerja Strategi Tahun 2010 – 2014 ………………………… 32

18. Aspirasi Stakeholder berupa Harapan dan Kekhawatiran …………… 37

19. Benchmarking …………………………………………………………… 38

20. Faktor – Faktor Yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan ……… 39

21. Faktor – Faktor Yang membentuk Peluang dan Ancaman ………… 40

22. Penilaian Faktor - Faktor Kekuatan …………………………………… 40

23. Penilaian Faktor - Faktor Kelemahan ………………………………… 41

24. Penilaian Faktor – Faktor Peluang

………………………………………

41

25. Penilaian Faktor – Faktor Ancaman …………………………………… 42

26. Matrik TOWS ……………………………………………………………… 44

27. Matrik IKU Perspektif Learning and Growth …………………………… 48

28. Matrik IKU Perspektif Bisnis Internal …………………………………… 48

29. Matrik IKU Perspektif Customer ………………………………………… 48

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 v

30. Matrik IKU Perspektif Financial ………………………………………… 49

31. Kamus IKU Perspektif Staf Medis ……………………………………… 49

32. Kamus IKU Perspektif Staf Keperawatan ……………………………… 49

33. Kamus IKU Perspektif Staf Non Keperawatan ……………………… 50

34. Kamus IKU Perspektif Staf Administrasi ……………………………… 51

35. Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Medis …… 51

36. Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Non Medis 52

37. Kamus IKU Level Integrasi IT ………………………………………… 53

38. Kamus IKU Persentase Jumlah Karyawan Yang Berkinerja Baik … 53

39. Kamus IKU Indikator Kinerja Area …………………………………… 54

40. Kamus IKU Indikator Kinerja Area Manajerial ……………………… 54

41. Kamus IKU Jumlah Inovasi Pelayanan ………………………………… 55

42. Kamus IKU Ditetapkan RS sebagai RS Khusus ……………………… 55

43. Kamus IKU Persentase Fasilitas Kesehatan Jejaring Aktif ………… 55

44. Kamus IKU Persentase Kasus Stroke Yang Ditangani Secara

Terpadu

56

45. Kamus IKU Akreditasi Rumah Sakit Versi 2012 ……………………… 57

46. Kamus IKU Akreditasi Rumah Sakit versi SNARS …………………… 57

47. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien ………………………………… 58

48. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Karyawan …………………………… 58

49. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik ………………………… 59

50. Kamus IKU Imbalan Atas Aset Tetap (ROA) ………………………… 59

51. Kamus IKU Imbalan Ekuitas (ROE) …………………………………… 60

52. Kamus IKU Rasio Pendaparan PNBP Terhadap Biaya Operasional 60

53. Program Kerja Strategis Perspektif Learning and Growth …………… 61

54. Program Kerja Strategis Perspektif Bisnis Internal …………………… 62

55. Program Kerja Strategis Perspektif Custumer ………………………… 63

56. Program Kerja Strategis Perspektif Financial ………………………… 63

57. Identifikasi Resiko ………………………………………………………… 64

58. Penentuan Tingkat Resiko ……………………………………………… 66

59. Mitigasi Resiko …………………………………………………………… 68

60. Estimasi Pendapatan Tahun 2015 – 2019 …………………………… 73

61. Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015 - 2019 ………………… 74

62. Estimasi Anggaran Program Pengembangan dengan Proyeksi

Biaya Tahun 2015 – 2019 ………………………………………………

75

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 vi

63. Perbandingan Estimasi Pendapatan dengan Proyeksi Biaya Tahun

2015 - 2019 ……………………………………………………………..

77

64. Estimasi Anggaran Operasional tahun 2015 - 2019 ………………… 77

65. Estimasi Anggaran Program Pengembangan (Sesuai Dengan

Estimasi Pendapatan) tahu 2015 - 2019 ………………………………

78

66. Estimasi Pendapatan Tahun 2015 – 2019 …………………………… 79

67. Rencana Pendapatan Tahun 2015 – 2019 …………………………… 80

68. Rencana Implementasi RSB RS. Stroke Nasional Bukittinggi ……… 83

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 vii

D A F T A R G R A F I K

1. Pertumbuhan Produktifitas Masing – Masing Pelayanan Tahun

2015 – 2019 …………………………………………………………………

8

2. Jumlah Tindakan Rehabilitasi Medik Tahun 2015 – 2019 …………… 9

3. Kunjungan Kasus Stroke Rawat Jalan Tahun 2015 – 2019 ………… 10

4. Kunjungan Rawat Inap Berdasarkan Kasus Stroke Tahun 2015 –

2019 ….

11

5. Kunjungan IGD Berdasarkan Kasus Stroke Tahun 2015 – 2019 …… 12

6. Penilaian Kinerja Efesiensi Pelayanan Tahun 2015 – 2019 ………… 14

7. Penilaian Kinerja Mutu Pelayanan Tahun 2015 – 2019 ……………… 15

D A F T A R G A M B A R

1. Diagram Kartesius RS. Stroke Nasional Bukittinggi ………………… 43

2. Rancangan Peta Strategis RS. Stroke Nasional Bukittinggi ……… 43

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 viii

Lembar Pengesahan Direksi

Disusun Oleh

Direksi

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

Bukittinggi, 2019

Direktur Utama

dr. Hj. Ermawati. M. Kes

NIP. 1961042311987102001

Direktur Keuangan & Adm. Umum Direktur Medik &Keperawatan

Syafli, S.Sos. MM dr. Ruhaya Fitrina, Sp.S

NIP. 196406191985021001 NIP. 196711152000032006

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 ix

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 x

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 – 2019 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rencana Strategis Bisnis merupakan suatu proses yang dilakukan

organisasi untuk menentukan strategi atau arah serta pengambilan

keputusan untuk mengalokasikan sumber daya yang dipunyai termasuk

sumber daya manusia maupun sumber daya finansial, Disamping itu

Rencana Strategis Bisnis adalah merupakan alat manajemen yang

digunakan untuk pengelolaan kondisi yang ada saat ini dan untuk

melakukan proyeksi kedepan untuk mencapai tujuan yang diharapkan

suatu organisasi

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai suatu organisasi

dalam hal ini sebagai UPT Vertikal Kementerian Kesehatan RI dengan

tugas pokok dan fungsinya memberikan pelayanan kesehatan kepada

masyarakat. Dengan status sebagai BLU mau tidak mau harus meyusun

Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi untuk

periode 2015 – 2019.

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

5 (lima) tahun ke depan merupakan salah satu perangkat strategis bagi

Direksi untuk memandu dan mengendalikan arah gerak serta prioritas

pengembangan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan juga bagi

berbagai unit kerja di bawahnya serta mitra kerja lainnya untuk bergerak

searah dan bersinergis menuju tujuan yang diharapkan. Rencana

Strategis Bisnis adalah sebagai kompas yang membantu pengambilan

keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “

bertahan di jalur ” dan kapan perlu merubah strategi organisasi dalam

menghadapi dinamika tuntutan stakeholders.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi mengacu kepada Rencana Strategi Kementerian

Kesehatan RI yang telah ditetapkan dengan Surat Keputusan Menteri

Kesehatan RI No HK.02.02/ MENKES/ 52/ 2015.

Pembangunan kesehatan pada periode 2015-2019 adalah

Program Indonesia Sehat dengan sasaran meningkatkan derajat


kesehatan dan status gizi masyarakat melalui upaya kesehatan dan

pemberdayaan masyarakat yang didukung dengan perlindungan finansial

dan pemeratan pelayanan kesehatan. Sasaran pokok RPJMN 2015-2019

yang salah satunya berhubungan dengan keberadaan Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi adalah meningkatnya akses dan mutu

pelayanan kesehatan dasar dan rujukan terutama di daerah terpencil,

tertinggal dan perbatasan;

Beberapa isu dan tantangan strategis untuk pengembangan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukitinggi 5 (lima) tahun kedepan antara

lain pelaksanaan program indonesia sehat dengan 3 ( tiga ) pilar

utamanya yaitu paradigma sehat, yang dilakukan dengan usaha

penguatan promotif, preventif dan pemberdayaan masyarakat.Pilar

penguatan pelayanan kesehatan yang dilaksanakan dengan strateginya

adalah peningkatan akses pelayanan kesehatan, optimalisasi sistem

rujukan dan peningkatan mutu pelayanan kesehatan. Dalam rangka

menerjemahkan isu strategis tersebut, saat ini Isu Strategis Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi untuk menjawab tantangan 5 (lima) tahun

kedepan adalah : “Peningkatan akses dan mutu pelayanan Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi sesuai kekhususannya tanpa melupakan

upaya promotif dan preventif ”. Dari isu strategis yang ada saat ini

diharapkan akan terjadi peningkatan pelayanan dengan kemudahan

akses pelayanan dengan sumber daya manusia yang profesional di

bidang masing - masing dan sarana prasarana yang lengkap.

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

Adapun tujuan utama penyusunan Rencana Strategi Bisnis

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah sbb :

a. Sebagai peran serta dan upaya RS Stroke Nasional Bukittinggi untuk

mewujudkan tercapainya program Indonesia Sehat 2015 - 2019

b. Sebagai pedoman dan panduan dalam melaksanakan visi, misi,

tujuan, strategi, kebijakan, serta program Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi sesuai Tupoksi.

c. Sebagai target kualitatif keberhasilan dan kegagalan Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi.

d. Dasar rujukan untuk menilai kinerja Pimpinan Rumah Sakit.


e. Sebagai acuan dalam penyusunan Rencana Bisnis Anggaran

tahunan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

1.3. Dasar Hukum

a. Undang-Undang No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara.

b. Undang-Undang No. 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional.

c. Undang – Undang No.36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

d. Undang – Undang No.44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.

e. Peraturan Pemerintah No. 20 tahun 2004 tentang Rencana Kerja

Pemerintah.

f. Peraturan Pemerintah No. 21 tahun 2004 tentang Penyusunan

Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga.

g. Peraturan Pemerintah No. 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum.

h. Peraturan Menteri Keuangan No. 119/ PMK.05/ 2007 tentang

Persyaratan Administratif Dalam Rangka Pengusulan dan Penetapan

Satuan Kerja Instansi Pemerintah Untuk Menerapkan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, Sebagai Pengganti

dari PMK N0.07/PMK.02/ 2006

i. Keputusan Menteri Keuangan No. 245/KMK-05/2009 tentang

Penetapan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi pada

Departemen Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang

menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum tanggal

10 Juli 2009

j. Surat Keputusan Kementerian Kesehatan RI

No.833/Menkes/SK/VII/2010 tanggal 9 Juli 2010 Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi ditetapkan sebagai Rumah Sakit Khusus dengan

Klasifikasi Klas B.

k. Keputusan Gubernur Sumatera Barat No. 445-882-2013 tentang

Pemberian Izin Operasional Penyelenggaraan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi.

l. Peraturan Pemerintah no 23 tahun 2014 tentang Pemerintahan

Daerah


m. Peraturan Menteri Kesehatan RI Kesehatan RI No HK.02.02/

MENKES/ 52/ 2015.Tentang Rencana Srategis Kementerian

Kesehatan RI 2015 - 2019


BAB II

KONDISI UMUM, POTENSI DAN PERMASALAHAN

RUMAH SAKIT STROKE NASIONAL BUKITTINGGI

2.1. Kondisi Umum

Gambaran kondisi umum Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

dipaparkan dalan bentuk pencapaian kinerja rumah sakit, kondisi

lingkungan strategis dan perkembangan baru lainnya dalam rangka

menentukan arah perencanaan strategis Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi untuk tahun 2015 – 2019.

2.1.1. KINERJA RUMAH SAKIT STROKE NASIONAL BUKITTINGGI SAAT INI

Kinerja pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi selama

kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir yang merupakan hasil dari penjabaran

berbagai sasaran dalam Renstra Rumah Sakit tahun 2009 sampai tahun

2013 dan dijabarkan dalam program serta kegiatan kegiatan pertahunnya

dalam bentuk Rencana Bisnis Anggaran. Selama lima tahun terakhir

pencapaian sasaran, program serta kegiatan yang dilaksanakan belum

semuanya bisa mencapai target sesuai yang direncanakan karena

berbagai kendala baik faktor internal maupun faktor eksternal.

Beberapa sasaran yang direncanakan dalam 5 tahun terakhir adalah :

1. Peningkatan kualitas dan kuantitas pelayanan, dalam 5 (lima) tahun

terakhir memang terjadi peningkatan kuantitas pelayanan secara

signifikan


2. Terwujudnya team work dalam pengelolaan kasus stroke.

Pengelolaan kasus stroke yang merupakan salah satu kekhususan

pelayanan belum terlaksana dalam bentuk team work dengan

melibatkan disiplin ilmu terkait seperti penyakit dalam, Jantung,

psikiatri, fisioterapi dan gizi.

3. Meningkatnya profesionalisme SDM sesuai standar kompetensi

Profesionalisme SDM mulai meningkat sesuai standar kompetensi.

4. Meningkatnya kerjasama antar lembaga pendidikan kesehatan dalam

rangka pendidikan, pelatihan dan penelitian kasus stroke. Kerja sama

dengan lembaga pendidikan belum terlaksana khususnya dengan

bagian neurologi fakultas kedokteran Universitas Andalas sehingga

potensi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi belum

termanfaatkan dalam pendidikan, pelatihan dan penelitian khususnya

penyakit stroke.

5. Melaksanakan pembinaan jejaring dan peningkatan pangsa pasar.

Pembinaan jejaring walaupun belum terlaksana seperti yang

diharapkan akan tetapi pangsa pasar Rumah Sakit cukup meningkat

dilihat dari meningkatnya kunjungan dari daerah daerah di luar

Sumatera Barat.

6. Melaksanakan pelayanan Rumah Sakit yang mendukung wisata

kesehatan. Belum terlaksananya pelayanan Rumah Sakit yang

mendukung wisata kesehatan seperti Brain Check Up.

7. Melaksanakan fungsi manajemen secara baik dan konsisten.

Pelaksanaan fungsi manajemen Rumah Sakit mulai membaik

Pencapaian kinerja aspek pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional


Bukittinggi tahun 2015 s/d 2019 memuat kegiatan pelayanan, mutu

dan manfaat kepada masyarakat dalam 5 (lima) tahun terakhir.

2.1.2. Kegiatan Pelayanan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai Rumah Sakit

Pemerintah yang memberikan pelayanan kepada pasien umum,

Askes, Inhealth, Jamkesmas, dan Jamkesda. Semenjak tahun 2014

hanya melayani pasien BPJS dan pasien umum. Selama 5 (lima)

tahun terakhir gambaran hasil kegiatan pelayanan dan penilaian

kinerja pelayanan dapat dilihat pada tabel – tabel di bawah ini yang

terdiri dari aspek layanan dan aspek mutu dan manfaat kepada

masyarakat :

Tabel 1

Hasil Kegiatan Pelayanan RS Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2010 – 2014

No Kegiatan Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Kunjungan Rawat

Jalan Kunj 32003 33597 34.505 36.263 41.630

2 Kunjungan Gawat

Darurat Kunj 7.729 7.735 8143 8.732 9.556

3 Hari Perawatan Rawat

Inap Hari 32.532 37.266 36.688 37.343 40.125

4

Pemeriksaan

Radiologi dan

Elektromedik

Tind 1.887 1.950 2.746 5.391

7.717

5 Pemeriksaan

Laboratorium Tind 55.663 102.989 96.203 105.385 128.860

6 Tindakan Operasi Tind 149 220 191 130 307

7 Rehab Medik Tind 25.195 35.743 39.507 47.733 41.549


Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar kegiatan

pelayanan terjadi peningkatan. Bila dilihat jumlah tindakan operasi pada

tahun 2012 dan 2013 terjadi penurunan ini disebabkan ditutupnya

pelayanan kebidanan dan juga spesialis bedah syaraf yang sering tidak

ada karena dokternya pindah dari Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi. Rata rata per-hari masing masing kegiatan pelayanan dan

perhitungan produktifitas pelayanan digambarkan pada grafik dibawah ini

Grafik 1

Perhitungan Pertumbuhan Produktifitas Masing-masing Pelayanan

Tahun 2010 – 2014

Dari grafik diatas kegiatan pelayanan diatas dapat dilihat bahwa

sebagai Rumah Sakit khusus stroke dengan didukung oleh pelayanan

rehab medik yang cukup lengkap, selama lima tahun terakhir kegiatan

dan kunjungan dapat dilihat pada grafik dibawah ini.


Grafik 2

Jumlah Tindakan Rehabilitasi Medik

Tahun 2010 – 2014

Tabel 2

Perbandingan Kunjungan Pasien Stroke dan Non Stroke Rawat Jalan

Tahun 2010 – 2014

Kunjungan 2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan Kasus Stroke 9.118 12.458 13.439 15.482 17.835

Kunjungan Kasus Non Stroke

13.767 23.461 21.066 20.813 23.767

TOTAL 22.885 35.919 34.505 36.295 41.602

Dari tabel diatas dapat dilihat dalam 5 (lima) tahun terakhir

kunjungan pasien rawat jalan dengan kasus stroke cenderung meningkat

seperti ditampilkan pada grafik dibawah ini


Grafik 3

Kunjungan Kasus Stroke Rawat Jalan

Tahun 2010 – 2014


Tabel 3

Kunjungan Rawat Inap Berdasarkan Stroke dan Non Stroke

Tahun 2010 – 2014

Kunjungan 2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan Kasus

Stroke 2.007 4.227 3.542 3.844 3.532

Kunjungan Kasus Non

Stroke 5.033 1.925 2.628 2.035 2.681

TOTAL 7.040 6.152 6.170 5.879 3.267

Grafik 4

Kunjungan Rawat Inap Berdasarkan Kasus Stroke

Tahun 2010 – 2014

Dari tabel dan grafik diatas dapat dilihat bahwa kunjungan kasus

stroke cenderung terjadi peningkatan dibandingkan dengan kasus non

stroke.


Tabel 4

Kunjungan IGD berdasarkan Stroke dan Non Stroke

Tahun 2010 – 2014

NO Kunjungan IGD 2010 2011 2012 2013 2014

1 Kunjungan Kasus

Stroke 2.009 2.68 3.521 5.999 4.644

2 Kunjungan Kasus

Non Stroke 5.219 7.119 3.448 2.744 4.920

TOTAL 7.728 9.799 7.007 8.743 9.564

Grafik 5

Kunjungan IGD Berdasarkan Kasus Stroke

Tahun 2010 – 2014

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa kunjungan kasus stroke ke

IGD cenderung meningkat.


Tabel 5

Efektifitas Pelayanan

Tahun 2010 – 2014

Efektifitas Pelayanan 2010 2011 2012 2013 2014

Kelengkapan Rekam medik 24 jam selesai

pelayanan (%)

62 65 66 75 77

Pengembalian Rekam Medik(%) 62 68 70 72 75

Angka Pembatalan Operasi 0 0 0 0 0

Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0 0 0 0 0

Penulisan resep sesuai Formularium (%) 65 70 80 85 90

Angka Pengulangan Pemeriksaan

Laboratorium

0 0 0 0 0

BOR (%) 69 77 81 87 77

Dari tabel diatas efektifitas pelayanan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi kurun waktu tahun 2010 – 2014 cukup baik, Angka

kegagalan hasil radiologi, pengulangan laboratorium dan pembatalan

operasi nol. Skor efisiensi pelayanan dapat di lihat pada grafik di bawah

ini


Grafik 6

Penilaian Kinerja Efisiensi Pelayanan

Tahun 2010 – 2014

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa efisiensi pelayanan di

Rumah Sakit Stroke Nasional “ Baik “.

Tabel 6

Mutu Pelayanan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014

No Mutu Pelayanan Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Emergency Response

Time Rate

Menit 5 5 7 3 5

2 Waktu Tunggu Rawat

Jalan

Menit

60

100

105

95

110

3 Length of Stay Hari 6,2 6,3 6,1 6,51 5

4 Kecepatan Pelayanan

Resep Obat Jadi

Menit

15

25

27

15

25

5 Waktu Tunggu Sebelum

Operasi

Jam

24

24

22

20

20

6 Waktu Tunggu Hasil

Radiologi

Jam

1

2

2

2

2

7 Waktu Tunggu Hasil

Laboratorium

Jam

1

1

2

2

3


Grafik 7

Penilaian Kinerja Mutu Pelayanan Rumah Sakit

Tahun 2010 – 2014

Tabel 7

Hasil Perhitungan ( Score ) Mutu Klinik

Tahun 2010 – 2014

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa pencapaian indikator mutu

klinik Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittingggi sudah sesuai dengan

standar.

No Mutu Klinik 2010 2011 2012 2013 2014

1 Angka Kematian IGD 2 2 1 2 2

2 Angka Kematian > 48 jam 1 2 2 1.5 1.5

3 Angka Kematian Post Operasi 3 3 2 2 2

4 Angka Infeksi Nosokomial 1 1 2 1.5 1.5


Tabel 8

Kepedulian Kepada Masyarakat

Tahun 2010 – 2014

Dari Tabel diatas dapat dilihat bahwa Program Kepedulian kepada

masyarakat Rumah Sakit Stroke Nasional cukup baik, dan rasio tempat

tidur klas III telah 37% dari total 180 Tempat Tidur saat ini

Tabel 9

Kinerja Kepuasan Pelanggan

Tahun 2010 - 2014

No

Kepedulian

Kepada Masy Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1

Pembinaan

kepada Pusat

Kesehatan

Masy dan

Sarana

Lainnya

Ada program

dilaksanakan

sebagian

Ada program

dilaksanakan

sebagian

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

Ada program

dilaksanakan

seluruhnya

2 Penyuluhan

Keshatan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

Ada Program

dan

Dilaksanakan

3 Rasio T Tidur

Klas III % 39 39 28 25 37

No Kepuasan Pelanggan Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Penanganan Pengaduan

Atau Komplain

% 100 100 100 100 100

2 Kepuasan Pelanggan % - - 65 70 95


Dari tabel diatas semua pengaduan telah ditindak lanjuti, dari hasil

kepuasan pelanggan dengan melakukan survey baru dilaksanakan pada

tahun 2013 dengan hasil 70% sedangkan pada Semester I tahun 2014

sebanyak 95%.

Tabel 10

Pencapaian Kinerja Kepedulian Terhadap Lingkungan

Tahun 2010 – 2014

N

o

Kepedulian Terhadap

Lingkungan

Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Kebersihan Lingkungan Nilai - - 8.600 7.600 7.000

2 Proper Lingkungan Warna Hitam Hitam Hitam Hitam -

Dari Tabel diatas Kepedulian Terhadap Lingkungan di Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittingi masih kurang dan kedepan menjadi salah

satu program untuk segera diatasi

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Capaian kinerja keuangan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dapat

dilihat dari beberapa aspek seperti :

1. Realisasi pendapatan rumah sakit selama 5 (lima) tahun terakhir

untuk menilai peningkatan dari pendapatan yang dihasilkan dari

proses pelayanan yang dilakukan.

Berikut disajikan realisasi pendapatan rumah sakit dari tahun 2010 -

2014 sbb :


Tabel 11

Realisasi Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2010 – 2014

No Sumber Pendapatan

Realisasi Pendapatan (Rp)

2010 2011 2012 2013 2014

1 Dana Pemerintah (APBN) RM 30.251.217.639 31.110.198.315 65.427.416.001 72.236.057.414 31.436.459.823

2 Kontribusi unit

kerja/Pendapatan Jasa

Pelayanan RS (PNBP-BLU) 18.014.631.264 24.137.907.219 31.251.282.792 34.333.684.434 45.746.224.064

3 Pemasukan lain-lain (PBNP) 62.621.844 63.166.798 491.406.965 429.313.480 127.560.469

Total 48.328.470.747 55.311.272.332 97.170.105.758 106.999.055.328 77.310.244.356

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa pendapatan

rumah sakit baik yang berasal dari jasa pelayanan maupun yang

berasal dari non operasional dan APBN mengalami peningkatan rata-

rata pertahunnya sebesar 38,20%. Sementara itu, peningkatan

pendapatan yang berasal dari kegiatan pelayanan mengalami

peningkatan rata-rata pertahun sebesar 65,06%. Kondisi ini

menunjukkan bahwa peningkatan kinerja keuangan yang berasal dari

pelayanan sejalan dengan peningkatan kinerja pelayanan itu sendiri.

2. Realisasi belanja rumah sakit besarannya yang dikeluarkan dalam

rangka merealisasikan program dan kegiatan yang direncanakan

selama 5 (lima) tahun terakhir dapat dilihat pada tabel dibawah ini :


Tabel 12

Realisasi Anggaran Operasional

Tahun 2010 - 2014

No Jenis Kegiatan

Realisasi Anggaran (Rp)

2010 2011 2012 2013 2014

ALOKASI RM

1 Belanja Gaji dan tunjangan PNS 13.531.672.553 15.075.856.868 18.759.149.151 21.280.438.848 22.225.584.353

2 Belanja pengadaan bahan makanan pasien

993.895.189 1.286.329.250 1.450.275.831 1.603.182.550 -

3 Belanja pengadaan makanan/minuman penambah daya tahan tubuh

316.357.916 429.584.600 465.997.000 465.896.000 -

4 Belanja pengadaan pakaian dinas pegawai dan pakaian kerja tenaga teknis

105.304.900 106.360.400 176.829.000 223.122.500 -

5 Belanja pemeliharaan gedung dan bangunan

1.452.500.490 1.365.755.000 997.082.000 1.260.007.200 1.574.277.696

6 Belanja pemeliharaan peralatan dan mesin

451.895.168 590.665.062 893.189.521 933.490.572 1.442.454.604

7 Belanja langganan daya dan jasa 443.856.569 515.028.006 519.816.367 623.920.253 760.717.805

8 Belanja operasional perkantoran 1.502.600.165 957.567.430 1.252.462.209 2.825.787.804 1.740.927.013

9 Belanja barang operasional lainnya (obat-obatan, BHP, Reagen lab dll)

5.919.492.289 7.698.640.149 9.361.589.222 9.216.530.219 2.925.202.879

10 Belanja perjalanan dinas 745.232.400 769.000.550 664.650.100 807.857.110 767.295.473

ALOKASI BLU

11 Belanja operasional rumah sakit 14.567.164.845 16.625.024.472 21.091.518.267 24.728.072.550 29.875.072.813


1.988.211.150

13 Belanja pengadaan makanan/minuman penambah daya tahan tubuh

111.575.000

TOTAL 40.029.972.484 45.419.811.787 55.632.558.668 63.968.305.606 63.411.318.786

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa realisasi belanja

operasional Rumah sakit baik yang berasal dari alokasi RM dan BLU

mengalami peningkatan setiap tahunnya rata-rata sebesar 17,47%.

Terjadinya peningkatan realisasi belanja operasional rumah sakit

disebabkan oleh meningkatnya kegiatan operasional rumah sakit baik

yang berasl dari kegiatan pelayanan secara langsung maupun yang

berasal dari kegiatan penunjang termasuk kegiatan administrasi dan

umum.

Berikut disajikan juga realisasi belanja dari kegiatan

pengembangan rumah sakit pada tahun 2010 - 2014


Tabel 13

Realisasi Anggaran Kegiatan Pengembangan

Tahun 2010 - 2014

No Jenis Kegiatan

Realisasi Anggaran (Rp)

2010 2011 2012 2013 2014

ALOKASI RM

1 Belanja modal pengadaan alat kedokteran dan kesehatan

4.759.010.000 2.073.825.000 16.805.000.000 28.508.688.000 -

2 Belanja modal gedung dan bangunan

- 241.586.000 14.081.375.600 4.487.136.358 -

3 Belanja modal pengadaan alat pengolah data/inventaris kantor

29.400.000 - - - -

ALOKASI BLU

4 Belanja peningkatan SDM 1.685.763.937 1.226.157.374 2.425.669.044 1.725.981.909 873.959.405

5 Belanja modal gedung dan bangunan

- - 635.688.800 13.989.422.565 152.170.000

6 Belanja modal pengadaan alat kedokteran dan kesehatan

4.302.291.000 - 2.705.428.000 113.630.000 196.306.000

7 Belanja modal fisik lainnya (belanja pengembangan SIRS)

378.905.000 680.585.000 - -

8 Belanja modal peralatan dan mesin kendaraan ambulance SPGDT

- - 481.768.090 293.631.910 -

9 Belanja modal peralatan dan mesin BLU (Peralatan penunjang perkantoran)

95.640.000 2.937.118.022 993.688.700 1.536.196.500 442.025.000

10 Belanja modal pengadaan alat pengolah data

84.832.100 - 392.737.000 5.977.700 367.255.010

TOTAL 10.956.937.037 6.857.591.396 39.201.940.234 50.660.664.942 2.031.715.415

Berdasarkan tabel diatas dapat kita lihat bahwa realisasi belanja

program kegiatan pengembangan rumah sakit mengalami peningkatan

rata-rata pertahunnya sebesar 154,99% dimana peningkatan anggaran

belanja tesebut dipengaruhi oleh adanya peningkatan belanja kegiatan

pengembangan yang terjadi pada tahun 2013. Terjadinya peningkatan

biaya ini disebabkan oleh meningkatnya kebutuhan pembiayaan program

rumah sakit untuk merealisasikan masing-masing kegiatan dari program

strategis tahun 2009-2013.

3. Capaian indikator kinerja keuangan yang dijabarkan dalam bentuk rasio

keuangan dan penilaian kepatuhan pengelolaan keuangan. dapat dilihat

rasio keuangan dan pengelolaan keuangan seperti dapat dilihat dari tabell

di bawah ini :


Tabel 14

Penilaian Kinerja Keuangan RSSN Bukittinggi

Tahun 2009 dan 2010

NO INDIKATOR

BOBOT 31/12/2009 31/12/2010

NILAI NILAI

RIIL HAPER

NILAI

RIIL HAPER

1 RASIO KEUANGAN 19 15,75 14,35

a. Rasio Kas (Cash Ratio) 2 265,55 2,00 478,55 0,50

b. Rasio Lancar (Current Ratio) 2 495,00 2,00 965,70 2,50

c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period) 2 12,57 2,00 20,50 2,00

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2 26,,69 2,00 28,06 2,00

e. Imbalan atas Aktiva Tetap (ROA) 2 26,02 2,00 6,31 2,00

f. Imbalan Ekuitas (ROE) 2 26,00 2,00 6,47 1,60

g. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 2 90,94 0,50 54,48 2,00

h.

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

(POBO) 2,5 42,54 1,75 46,21 1,75

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 2 0,00 0,00 0,00 0,00

2 KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU 11 0 6,45 0 5,85

a. RBA Defenitif 2 2,00 2,00

b. Laporan Keuangan berdasarkan SAK 2 1,75 1,75

c. SP3B BLU 2 1,40 0,80

d. Tarif Layanan 1 0,00 0,00

e. Sistem Akuntansi 1 0,80 0,80

f. Persetujuan Rekening 0,5 0,50 0,50

g. SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,00 0,00

h. SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,00 0,00

i. SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,00 0,00

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,5 0,00 0,00

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,5 0,00 0,00

TOTAL 30 - 22,20 - 20,20


Tabel 15

Penilaian Kinerja Keuangan RSSN Bukittinggi

Tahun 2011, 2012, 2013 dan 2014

Dari penjabaran kinerja pelayanan dan kinerja keuangan diatas,

maka penilaian kinerja Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi seperti di

lihat pada tabel dibawah ini :

NO INDIKATOR

BOBOT 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2013 30/06/2014

NILAI NILAI RIIL

HAPER NILAI RIIL

HAPER NILAI RIIL

HAPER NILAI RIIL

HAPER

1 RASIO KEUANGAN 19 14,75 15,50 12,75 11,80

a. Rasio Kas (Cash Ratio) 2 923,26 0,25 385,97 1,00 54,55 0,25 501,99 0,25

b. Rasio Lancar (Current Ratio) 2,5 1.612,20 2,50 606,41 2,50 442,23 1,50 1.125,12 2,50

c. Periode Penagihan Piutang (Collection

Period) 2 16,05 2,00 8,61 2,00 27,31 2,00 92,55 0,25

d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset

Turnover) 2 33,62 2,00 36,51 2,00 27,77 2,00 13,63 1,00

e. Imbalan atas Aktiva Tetap (ROA) 2 8,38 2,00 15,81 2,00 15,32 2,00 5,87 1,70

f. Imbalan Ekuitas (ROE) 2 11,20 2,00 24,98 2,00 18,90 2,00 6,49 1,60

g. Perputaran Persediaan (Inventory

Turnover) 2 58,44 2,00 45,70 2,00 15,08 1,00 48,17 2,00

h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap

Biaya Operasional (POBO) 2,5 53,20 2,00 54,04 2,00 56,56 2,00 77,78 2,50

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,00 0,01 0,00

2 KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU 11 0 6,45 0 9,60 0 9,45 10,00

a. RBA Defenitif 2 2,00 2,00 2,00 2,00

b. Laporan Keuangan berdasarkan SAK 2 1,75 1,85 2.00 2,00

c. SP3B BLU 2 1,40 2,00 1,00 1,00

d. Tarif Layanan 1 0,00 0,75 1,00 1,00

e. Sistem Akuntansi 1 0,80 1,00 1,00 1,00

f. Persetujuan Rekening 0,5 0,50 0,50 0,50 0,50

g. SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,00 0,50 0,50 0,50

h. SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,00 0,50 0,50 0,50

i. SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,00 0,00 0,00 0,50

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,5 0,00 0,00 0,00 0,50

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,5 0,00 0,50 0,50 0,50

TOTAL 30 - 21,20 - 25,10 19,75 21,80

Review RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 - 2019 24

Tabel 16

Penilaian Kinerja RSSN Bukittinggi

Tahun 2010 – 2014

Penilaian Kinerja 2010 2011 2012 2013 2014

Pelayanan 44,95 47,85 47,15 54,95 57,75

Keuangan 20,20 21,10 25,10 19,75 21,80

Total 65,15 68,95 72,25 74,7 79,55

Kriteria A A A A A

BAIK BAIK BAIK BAIK BAIK

Dari tabel diatas penilaian Kinerja Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi adalah “ BAIK “ dengan nilai yang meningkat setiap tahunnya.

2.3. Status Kelembagaan dan manajemen

Kelembagaan Rumah Sakit Stroke saat ini adalah UPT vertikal

Kementerian kesehatan RI, sebagai Rumah Sakit Khusus klas B non

pendidikan dengan pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum. Struktur

organisasi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dipimpin oleh seorang

direktur utama dengan eselon II B

Potensi ke depan untuk pengembangan status kelembagaan rumah

sakit menjadi Rumah Sakit Khusus klas A pendidikan.

2.4. Pelayanan

Perkembangan pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

cukup berkembang, manajemen berusaha mengembangkan bukan saja

pelayanan kekhususan Rumah Sakit juga pelayanan yang mendukung

kekhususan. Usaha pelayanan kesehatan sampai saat ini memang baru


terfokus kepada usaha pelayanan kuratif dan rehabilitatif, Potensi

pengembangan usaha pelayanan yang bersifat komprehensif dengan

mengembangkan upaya promotif dan preventif dalam bentuk pemeriksaan

brain check up dll.

2.5. Sarana Prasarana

Sarana Prasarana Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagian

besar berasal dari bangunan lama yang sebagian besar belum sesuai standar

dan dengan perkembangan Rumah Sakit dalam 5 tahun terakhir diperlukan

pengembangan sarana prasarana secara bertahap sesuai dengan standar.

Permasalahan pengembangan sarana prasarana bukan saja terkendala

besarnya biaya yang dibutuhkan juga ketersediaan lahan yang kurang untuk

pengembangan

2.6. Alat Kesehatan

Selama 5 tahun terakhir telah diusahakan untuk pemenuhan kebutuhan

alat kesehatan sesuai kekhususan RS seperti Cath Lab, alat kesehatan

radiologi berupa MRI, CT Scan, RO Panoramic, TCD, EMG ,EEG TMS,

Peralatan Bedah Syaraf dan Rehabilitasi Medik. Pemenuhan kebutuhan alat

kesehatan ini adalah dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan. Walaupun

alat kesehatan yang ada saat ini lebih dari cukup masih diperlukan pemenuhan

beberapa alat kesehatan yang ada.

2.7. Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia kesehatan RS Stroke Nasional Bukittinggi

sampai akhir 2014 berjumlah 602 orang. Masih kurangnya jumlah tenaga medis


spesialis kekhususan dan sub spesialis kekhususan dan spesialis lainnya. Mutu

SDM medis yang ada juga perlu dikembangkan dengan berbagai pelatihan dan

pendidikan yang dibutuhkan. SDM kesehatan lainnya juga harus diupayakan

peningkatan dari mutu SDM yang ada saat ini.

2.8. Budaya Kinerja

Disamping masih kurangnya jumlah SDM yang ada, saat ini budaya

kinerja SDM rumah sakit masih dirasa kurang. Budaya kinerja yang masih

kurang merupakan suatu kendala yang dihadapi. Usaha usaha peningkatan

budaya kinerja harus dilaksanakan dalam rangka peningkatan mutu pelayanan

melalui pendidikan dan pelatihan.

2.9. Akses dan Mutu Pelayanan

Sejak berubahnya tipe dan klas Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi menjadi Rumah Sakit Khusus Stroke klas B kunjungan rumah sakit

terjadi peningkatan. Kunjungan rumah sakit bukan saja berasal dari Kota

Bukittinggi dan Propinsi Sumatera Barat, tetapi juga berasal dari propinsi

lainnya seperti Propinsi Riau, Sumatera Utara, Jambi dan Bengkulu, Sumsel,

bahkan ada yang dari Pulau Jawa.

Mutu pelayanan RS terjadi peningkatan dan RS telah terakreditasi

dengan 5 ( Lima ) pelayanan dasar. Dalam menjaga mutu pelayanan RS perlu

dilakukan pembaharuan akreditasi RS sehingga RS terakreditasi versi

Akreditasi 2012 dan akreditasi versi JCI.


2.10. Pembiayaan Pengembangan Rumah Sakit

Pengembangan RS. secara bertahap telah dilaksanakan dengan

bertambahnya kapasitas tempat tidur dari 130 tempat tidur pada tahun 2010

menjadi 180 tempat tidur pada tahun 2015. Pengembangan jenis layanan yang

berhubungan dengan kekhususan seperti layanan Rehabilitasi Medik, layanan

Bedah Syaraf dan lain lainnya.

Pembiayaan pengembangan RS masih menjadi kendala karena

berhubungan dengan kemampuan Kementerian Kesehatan, walaupun setiap

tahun terjadi peningkatan pembiayaan baik yang bersumber dari APBN

maupun dari dana BLU

2.11. Pendidikan, pelatihan dan penelitian

Sesuai dengan Visi Rumah Sakit Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam

Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ”

Pendidikan, pelatihan dan penelitian di RS Stroke Nasional Bukittinggi belum

terlaksana secara maksimal. RS Stroke Nasional Bukittinggi memang telah

menjadi lahan pendidikan oleh beberapa profesi seperti keperawatan, farmasi,

rekam medik, rehab medik dan lain-lain, akan tetapi sampai saat ini RS belum

merupakan suatu RS Pendidikan

Penelitian sampai saat ini baru dilaksanakan oleh individu, belum

adanya penelitian yang berhubungan dengan kekhususan.

2.12. SIRS

Berdasarkan evaluasi terhadap pengembangan Sistim Informasi Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sampai tahun 2014 dapat diketahui bahwa

tahap pengembangan SIRS sudah sampai pada tahap level 2 ( Siloed 2 ). Pada


tahun 2014 dalam rangka mendukung program pelaksanaan Jaminan

Kesehatan Nasional rumah sakit dalam tahap mengintegrasikan sistem INA

CBGs dan BPJS dengan Sistim Informasi rumah sakit.

2.13. Potensi dan Permasalahan

Potensi dan Permasalahan yang dihadapi rumah sakit adalah sebagai

berikut :

2.13.1. Peraturan Menteri Kesehatan RI No. 56 tahun 2014

Sehubungan dengan berlakunya Peraturan Menteri Kesehatan

RI 56 tahun 2014 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit. Dapat

diketahui nomenklatur RS khusus Stroke tidak tercantum dalam

klasifikasi RS Khusus.

Permasalahan yang akan muncul sehubungan dengan keluarnya

SK tersebut antara lain : rumah sakit tidak akan mendapat dukungan

dari Kemenkes dalam bentuk bantuan sarana dan prasarana, SDM dan

pembiayaan sehingga berdampak terhadap kelangsungan keberadaan

rumah sakit sebagai rumah sakit vertikal.

Untuk itu rumah sakit harus mempersiapkan perubahan

nomenklatur RS Stroke Nasional Bukittinggi yang saat ini menjadi

Rumah Sakit Pusat Otak Nasional tipe A tahun 2015.

2.13.2. Lokasi RS

RS Stroke Nasional Bukittinggi berlokasi di Bukittinggi yang

merupakan salah satu destinasi wisata terfavorit dan berada ditengah

tengah pulau sumatera dengan akses yang cukup dekat dengan


propinsi tetangga Riau, Sumatera Utara , Jambi, Bengkulu, Sumsel (

Sumatera Bagian Tengah ).

Sehubungan dengan meningkatnya jumlah kunjungan pasien

dalam 5 tahun terakhir yang berasal dari daerah tersebut memunculkan

permasalahan diantaranya sarana dan prasarana gedung dan bangunan

yang ada tidak mampu menampung pasien.

Keterbatasan pengembangan gedung dan bangunan disebabkan

karena keterbatasan lahan rumah sakit yang hanya seluas 1,3 Ha yang

tidak bisa di perluas.

2.13.3. Peningkatan kasus - kasus penyakit tidak menular

Penyakit menular yang sampai saat ini insidennya masih terus

meningkat, kecenderungann peningkatan kasus kasus penyakit tidak

menular juga menjadi beban utama masalah kesehatan saat ini.

Penyakit tidak menular seperti diabetes melitus dan hipertensi yang

merupakan faktor utama resiko terjadi stroke dan dari data terakhir

penyakit stroke merupakan penyebab utama kematian di Indonesia saat

ini.

Potensi RS Stroke Nasional Bukittinggi untuk berperan dalam

mengatasi permasalahan kesehatan ini, bukan saja dalam hal kuratif

juga upaya upaya promotif dan preventif.

2.13.4. Berlakunya UU No. 23 tahun 2014.

Undang-undang nomor 23 tahun 2014 tentang pemerintahan

daerah dimana dalam urusan pemerintahan terdiri dari urusan

pemerintahan absolut, urusan pemerintahan konkuren serta urusan


pemerintahan umum. Urusan pemerintahan konkuren adalah urusan

pemerintahanan yang dibagi antara pemerintah pusat dan daerah

provinsi dan daerah kabupaten / kota Kesehatan merupakan urusan

pemerintahan konkuren dan merupakan urusan pemerintahan wajib

yang berkaitan dengan pelayanan dasar yang harus dilaksanakan.

Urusan pemerintahan konkuren yang menjadi urusan

pemerintah pusat adalah urusan pemerintahannya yang penggunaanya

lintas provinsi atau lintas negara

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi yang saat ini dari data

yang ada digunakan oleh bukan saja masyarakat Sumatera Barat tetapi

juga masyarakat dari provinsi lain.

2.13.5. Berlakunya masyarakat ekonomi Asean

Akan diberlakukannya Masyarakat Ekonomi Asean pada 1

Januari 2016 yang akan datang merupakan ancaman bukan saja bagi

RS Stroke Nasional Bukittinggi tapi bagi pelayanan kesehatan dan

investasi kesehatan di dalam negeri. Dimana terjadinya liberalisasi

pelayanan kesehatan dan investasi kesehatan.

Untuk itu perlu penguatan daya saing RS Stroke Nasional

Bukittinggi dengan peningkatan dan pembenahan pelayanan yang

dilaksanakan bukan saja dari sumber daya manusianya juga sarana

prasarana, peralatan dan sistem manajemen.


BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai satunya – satunya rumah

sakit vertikal non pendidikan tipe B yang dengan kekhususan pelayanan di bidang

penyakit stroke, arah strategis bisnis rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan adalah ikut

berperan dalam pencapaian rencana strategi Kementerian Kesehatan RI 2015 -2019

yaitu meningkatkan akses pelayanan kesehatan rujukan yang berkualitas.

Untuk mencapai arah bisnis strategis perlu dilakukan pemilihan prioritas –

prioritas strategis bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi 5 (lima) tahun ke

depan. Prioritas strategis terdiri dari 1) Peningkatan status kelembagaan Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi dan 2) Peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi: 3) peningkatan kualitas dan jumlah SDM, 4) peningkatanan

sarana prasarana rumah sakit serta perlunya 5) melakukan kerjasama dengan institusi

pendidikan, organisasi profesi dan pemerintah daerah. Arah prioritas strategis bisnis

dalam rangka mewujudkan visi, misi serta nilai-nilai Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi.

Untuk melaksanakan visi dan misi, tujuan dan strategi perlu disusun program

kegiatan sesuai dengan Tugas Pokok dan Fungsi Rumah Sakit.


Tabel 17

Program Kerja Strategi

Tahun 2015 – 2019

Sasaran Strategis

PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya Staf yang

Memiliki kompetensi

Komprehensif

1. Pemetaan dan

penempatan SDM

yang sesuai

kompetensi

2. Pemenuhan

kebutuhan SDM

yang kompeten

3. Peningkatan

kompetensi SDM

melalui Pendidkan

dan pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan SDM

yang kompeten

2. Peningkatan

kompetensi SDM

melalui Pendidkan

dan pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi SDM

melalui

Pendidkan dan

pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan dan

pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan dan

pelatihan

Terwujudnya

kehandalan sarana

prasarana medis dan

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian, kinerja

dan kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan


dan kualitas sarana

dan prasarana non

medis

1. Pemenuhan


dan kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan


dan kualitas sarana

dan prasarana non

medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

Terwujudnya Sistem

Informasi Rumah Sakit

Yang Terintegrasi

Pemenuhan sarana

dan peningkatan

SIMRS

Pemenuhan sarana dan

peningkatan SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Terwujudnya Indek

Budaya Kinerja

1. Penyusunan sistem

evaluasi kinerja

karyawan

2. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

3. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Program

peningkatan Budaya

Kinerja

2. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

3. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

2. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

2. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

2. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

Terwujudnya proses

bisnis terpadu

1. Evaluasi terhadap

proses dan

pencapaian indicator

kinerja area klinis

dan manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan sarana

dan prasarana untuk

peningkatan capaian

indicator kinerja


proses dan

pencapaian indicator

kinerja area klinis

dan manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan sarana

dan prasarana untuk

peningkatan capaian

indicator kinerja


proses dan

pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian indicator


proses dan

pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian indicator


proses dan

pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian indicator


Sasaran Strategis


2015 2016 2017 2018 2019

kinerja kinerja

kinerja

Terwujudnya Pelayanan

khusus stroke yang

mendukung wisata

kesehatan

1. Menyiapkan sarana

dan prasarana untuk

mendukung wisata

kesehatan

2. Realisasi pelayanan

baru yang

mendukung wisata

kesehatan

1. Program persamaan

persepsi dengan

stoke holder

2. Pengembangan

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

1. Realisasi

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehata

2. Optimalisasi

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan baru

1. Realisasi

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

2. Optimalisasi

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan baru

1. Realisasi

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

2. Optimalisasi

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan baru

Terwujudnya RS

khusus

1. Persiapan sarana

prasarana dan

SDM menuju RS

Khusus

2. MOU dengan FK

Unand Padang

1. Peningkatan status

kelembagaan

2. Implementasi dan

evaluasi penetapan /

penentuan RS

3. Implementasi dan

evaluasi penetapan /

penetuan RS

1. Optimalisasi

sarana prasarana

dan SDM menuju

RS Khusus

2. Evaluasi proses

pelaksanaan

MOU dengan FK

Unand Padang

1. Optimalisasi

sarana

prasarana dan

SDM menuju

RS Khusus Otak

dan Saraf

2. Evaluasi proses

pelaksanaan

MOU dengan

FK Unand

Padang

1. Optimalisasi

sarana prasarana

dan SDM menuju

RS Khusus Otak

dan Saraf

2. Evaluasi proses

pelaksanaan

MOU dengan FK

Unand Padang

MOU dengan

UNAND dan

Institusi

Kesehatan

lainnya

Terwujudnya pelayanan

stroke yang terpadu

Peningkatan mutu dan

cakupan pelayanan

stroke meliputi :

promotif, preventif,

kuratif dan rehabilitatif


cakupan pelayanan

stroke meliputi :

promotif, preventif,


Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke

meliputi : promotif,

preventif, kuratif dan

rehabilitatif

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke



rehabilitatif

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke



rehabilitatif

Terwujudnya sistem

jaringan pelayanan dan

pendidikan menuju rssn

sebagai pusat rujukan

stroke wilayah sumatera

1. Pembinaan faskes

jejaring

2. Evaluasi

kemampuan faskes

binaan

1. Pengembangan

jejaring baru

2. Pembinaaan jejaring

yang sudah ada

3. Monev jejaring

1. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

2. Pembinaan

faskes jejaring

1. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

Pembinaan

faskes jejaring

2. Pembinaan

faskes jejaring

1. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

Pembinaan

faskes jejaring

2. Pembinaan

faskes jejaring

Terwujudnya Akreditasi

RS

1. Persiapan akreditasi

versi 2012

2. Pemenuhan sarpras

sesuai standar

akreditas

1. Persiapan Akreditasi

2. Pemenuhan sarpras

sesuai standar

akreditas

3. Assesment internal

4. Penilaian akreditasi

Rumah sakit

Persiapan akreditasi

versi SNARS


versi SNARS


versi SNARS

Terwujudnya Pelayanan

RS Sesuai harapan

Pelanggan

1. Survey berkala

terhadap pasien,

karyawan dan

peserta didik


hasil survey

3. Perbaikan terhadap

SDM, sarana

prasarana

berdasarkan hasil

evaluasi

1. Peningkatan

kepuasan

pelanggan


hasil survey

2. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi

1. Survey berkala

terhadap pasien,

karyawan dan

peserta didik

2. Evaluasi

terhadap hasil

survey

3. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi

1. Survey berkala

terhadap pasien,

karyawan dan

peserta didik

2. Evaluasi

terhadap hasil

surve

3. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi


Sasaran Strategis


2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya Surplus

RS

1. Efisiensi Belanja

2. Peningkatan

pendapatan RS


2. Peningkatan

pendapatan RS


2. Peningkatan

pendapatan RS


2. Peningkatan

pendapatan RS


2. Peningkatan

pendapatan RS

Adapun penetapan indikator sasaran kegiatan yang dimiliki oleh Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi adalah sebagai berikut :

No Indikator Sasaran TARGET IKU ( PER TAHUN )

2014 2015 2016 2017 2018 2019

1. Terwujudnya Staf yang memilki

kompetensi komprehensif dengan

program sebagai berikut :

Persentase Staf Medis

Yg memiliki kompetensi

sesuai kekhususan

Persentase staf keperawatan

Yg memliki kompetensi

sesuai

Persentase staf non

keperawatan

Yg memliki kompetensi

sesuai

Persentase staf administrasi

manajerial yang memiliki

kompotensi sesuai

70%

60%

30%

30%

75%

70%

40%

40%

80%

80%

55%

55%

85%

85%

65%

65%

90%

90%

70%

70%

90%

90%

75%

75%

2 Terwujudnya Kehandalan sarana

prasarana medis dan non medis

dengan program

Tingkat utilisasi sarana

dan prasarana medis

Tingkat utilisasi sarana dan

prasarana non medis

60%

60%

70%

70%

75%

75%

80%

80%

85%

85%

85%

85%

3 Terwujudnya Sistim Informasi

Rumah Sakit yang terintegrasi

dengan program Level integrasi IT

25%

30%

50%

70%

95%

95%

4 Terwujudnya indek budaya kinerja

dengan program Persentase

jumlah karyawan yang berkinerja

baik

70%

75%

80%

85%

90%

95%


5. Terwujudnya proses bisnis terpadu

dengan program sebagai berikut :

Indek kinerja Rumah sakit

Area Klinis

Indek kinerja Rumah sakit

Area Manajerial

70%

70%

75%

75%

78%

78%

80%

80%

82%

82%

85%

85%

6. Terwujudnya Pelayanan khusus

stroke yang mendukung wisata

kesehatan dengan program

Jumlah inovasi pelayanan

1

1

1

1

1

1

7. Terwujudnya RS khusus dengan

program Ditetapkan RS Sebagai

RS Khusus Otak dan Saraf

20%

50 %

60 %

70 %

80%

100%

8. Terwujudnya sistem jaringan

pelayanan dan pendidikan menuju

rssn sebagai pusat rujukan stroke

wilayah sumatera dengan program

Jumlah faskes yang dibina sebagai

jejaring per tahun

1

1

2

2

2

2

9. Terwujudnya pelayanan stroke

yang terpadu dengan program

Persentase Pengelolaan kasus

stroke secara multidisplin

0 %

5 %

20%

40%

70%

100 %

10. Terwujudnya Akreditasi RS

dengan program

- Akreditasi Rumah Sakit versi

2012

- Akreditasi Rumah Sakit versi

SNARS

30 %

-

60 %

-

100 %

-

100%

20%

-

40%

-

70%

11. Terwujudnya Pelayanan RS sesuai

harapan Pelanggan dengan

program

Tingkat kepuasan Pelanggan

sebagai berikut :

1. Pasien

2. Karyawan

3. Peserta Didik

50%

50%

50%

50%

50%

50%

55 %

55 %

55 %

60 %

60 %

60 %

65%

65%

65%

75%

75%

75%

12. Terwujudnya surplus RS dengan

program

ROA

ROE

POBO

8 %

7 %

65 %

9 %

8 %

65%

10%

10%

68%

12%

12%

70%

15%

15%

70%

6%

8%

45%


3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

VISI : “ Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan

Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ”.

MISI :

a. Menyediakan pelayanan komprehensif stroke yang berorientasi kepada

kepuasan pelanggan.

b. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian stroke sesuai dengan

kemajuan IPTEKDOK.

c. Mengembangkan jejaring pelayanan stroke secara nasional, regional, dan

internasional.

d. Mengembangkan inovasi pelayanan stroke terpadu yang mendukung wisata

kesehatan.

NILAI – NILAI

a. Kebersamaan.

b. Profesionalisme.

c. Kejujuran.

d. Keterbukaan.

e. Disiplin.

3.2. Aspirasi Stakeholder

Aspirasi Stakeholder Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi berupa harapan

dan kekhwatiran dari masing-masing stakeholder periode 5 (lima) tahun

kedepan dapat dilihat pada tabel dibawah ini:


Tabel 18

Aspirasi Stakeholder Berupa Harapan & Kekhawatiran

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

Dirjen BUK Kemenkes RI

1. Akses pelayanan yang luas dengan pelayanan unggulan yang berkualitas

1. Lingkup pelayanan yang terbatas

2. Penerapan sistim manajemen kinerja RS

3. Integrasi RS dengan Institusi pendidikan yang ada

4. Peran serta RS dalam pengembangan pelayanan fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dan primer

Fakultas Kedokteran dan Institusi pendidikan lainnya

1. RS Pendidikan yang terakreditasi

1. Birokrasi yang rumit

2. Kemudahan birokrasi dan administrasi

Peserta Didik 1. RS Pendidikan yang terakreditasi

1. Birokrasi yang rumit

2. Kemudahan birokrasi dan administrasi

PEMDA 1. Terlayaninya semua masyarakat

1. RS Vertikal sebagai pesaing RS daerah dalam pelayanan kesehatan

2. Mitra kerja PEMDA dalam bidang kesehatan khususnya wisata kesehatan

Mitra kerja /asosiasi profesi

1. Sebagai pusat penelitian dan pengembangan ilmu kedokteran dan kesehatan khususnya neurologi dan disiplin ilmu lainnya yang terkait

1. Potensi RS yang tidak termanfaatkan

Penyedia barang dan jasa /supplier

1. RS semakin berkembang dengan sarana dan prasarana medis dan non medis yang lengkap

1. Persaingan usaha yang belum sehat


3.3. Tantangan Strategi

Tantangan strategis adalah berupa harapan masing-masing

Stakeholder untuk diwujudkan oleh Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

Tantangan strategis tahun 2015 - 2019 adalah :

1. Meningkatan akses pelayanan

2. Mengimplementasikan sistem manajemen kinerja yang baik

3. Mengembangkan layanan unggulan.

4. Meningkatkan mutu layanan dan patient safety

5. Meningkatkan kerja sama antar lembaga dalam pengembangan layanan

RS.

6. Menjadi pusat pendidikan dan penelitian

7. Menyediakan sarana dan prasarana sesuai standar

8. Mewujudkan sistem informasi Rumah Sakit yang terintegrasi

9. Meningkatkan SDM yang kompeten dan berkomitmen

10. Mewujudkan sistem penganggaran berbasis kinerja

11. Mewujudkan sistem pemasaran yang terpadu

3.4. Benchmarking

Tabel 19

Benchmarking RSSN Bukittinggi

Benchmarking RS Stroke

Nasional

Bukittinggi

RSUP Adam Malik

Medan

RSUP Dr. M.

Djamil Padang

Tipe dan Klas RS Khusus B Umum A

pendidikan

Umum B

pendidikan

SDM Medis kekhususan Kurang Cukup Cukup

Sarana dan prasarana

Kekhususan

Lengkap Lengkap Kurang Lengkap

SIRS Belum Terintegrasi Terintegrasi Belum Terintegrasi

Akreditasi 5 Jenis Pelayanan 16 Jenis Pelayanan 16 Jenis Pelayanan


Berdasarkan benchmarking diatas Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi dibandingkan dengan Rumah Sakit lain masih bisa bersaing dengan

pelayanan kekhususan neurologi dan sarana prasarana yang lengkap.

3.5. Analisa SWOT

Analisis SWOT adalah suatu intrumen strategis yang klasik. Dengan

menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan peluang dan

ancaman, instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan

cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Untuk lebih jelasnya dapat

dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 20

Faktor – Faktor Yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Brand image yang bagus 1) Budaya Kinerja belum maksimal

2. Sarana peralatan medis penunjang

stroke yang memadai

2) Masih kurangnya SDM Medis

3. Cost recovery yang meningkat 3) Pembinaan jejaring belum optimal

4. Sebagai satu-satunya RS khusus

stroke di Sumatra

4) Tata ruang (lay out) RS belum

memadai karena terbatasnya lahan

5. Pelayanan rehabilitasi medik yang

komprehensif

5) Belum terakreditasi versi 2012 dan

JCI

6) Belum optimalnya sistem

manajemen RS

7) SIRS yang belum terintegrasi


Tabel 21

Faktor – Faktor Yang Membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Adanya Program BPJS / JKN 1) Masih banyaknya minat pasien

yang berobat ke Luar Negeri

2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS 2) Image masyarakat yang masih

rendah terhadap pelayanan RS

Pemerintah

3. Bukittinggi sebagai kota wisata 3) Globalisasi

4. Meningkatnya Pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan

dan profesi untuk bekerjasama

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi

Untuk menggambarkan posisi daya saing Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi, digunakan diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius

dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante

dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan

resultante dari total nilai peluang dan ancaman.

Untuk menentukan posisi nilai total peluang, ancaman, kekuatan dan

kelemahan dapat dilakukan dengan cara berikut ini :

Tabel 22

Penilaian Faktor - Faktor Kekuatan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING

(0 SAMPAI 100)

NILAI

TERBOBOT

1. Brand image yang bagus

2. Sarana peralatan medis penunjang

stroke yang memadai

3. Cost recovery rate meningkat

4. Sebagai satu – satunya RS khusus

stroke di Sumatra

0,3

0,15

0,15

0,2

50

40

60

50

15

6

9

10


5. Pelayanan rehabmedik yang

komprehensif

0,2 50 10

JUMLAH 1,00 50

Tabel 23

Penilaian Faktor-Faktor Kelemahan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING

(0 sampai 100)

NILAI

TERBOBOT

1. Budaya kinerja belum maksimal

2. Masih kurangnya SDM Medis

3. Pembinaan Jejaring belum optimal

4. Belum terakreditasinya versi 2012

dan JCI

5. Tata ruang (lay out) RS yang belum

terstandar karena terbatasnya lahan

6. Belum optimalnya sistem manajemen

RS

7. SIRS yang belum terintegrasi

0,20

0,15

0,15

0,20

0,1

0,1

0,1

60

60

60

70

30

50

50

12

9

9

14

3

5

5

JUMLAH 1,00 57

Tabel 24

Penilaian Faktor - Faktor Peluang RSSN Bukittinggi

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING

(0 SAMPAI 100) NILAI

TERBOBOT

1. Adanya program JKN

2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS

3. Bukittinggi sebagai Kota Wisata

4. Meningkatnya pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan

dan profesi untuk bekerjasama

0,2

0,1

0,3

0,3

0,1

60

50

70

70

50

12

5

21

21

5

JUMLAH 1,00 64


Tabel 25

Penilaian Faktor-Faktor Ancaman RSSN Bukittinggi

Berdasarkan hasil di atas dapat ditentukan untuk masing – masing sumbu X dan

sumbu Y sebagai berikut:

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai kelemahan

= 50 – 57 = - 7.0

Nilai Sumbu Y = total nilai bobot peluang dikurangi total nilai ancaman

= 64 - 58 = 6

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-7.0 ; 6). Kondisi ini

menunjukkan posisi Rumah Sakit Stroke adalah di Kuadran II, yang

mengindikasikan bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi mempunyai

posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan

organisasinya, namun mempunyai peluang usaha yang masih lebih tinggi dari

ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi dari pada

total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih terbuka

lebar.

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING

( 0 SAMPAI 100) NILAI

TERBOBOT

1. Masih banyaknya pasien yang

berobat ke Luar Negeri

2. Image masyarakat yang masih

rendah terhadap pelayanan RS

pemerintah

3. Globalisasi

0,3

0,5

0,2

50

70

40

15

35

8

JUMLAH 1,00 58


(-7.0 - 6 )

Sumbu Y

Kuadran II Kuadran I

Kuadran III Kuadran IV

W

T

S

0

Gambar 1

Diagram Kartesius RS Stroke Nasional Bukitinggi

3.7. Analisa TOWS

Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS.

Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan

dalam rangka merealisasikan Visi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.


Tabel 26

Matrik TOWS RSSN Bukittinggi

Matriks

TOWS

FAKTOR INTERNAL

Kekuatan (S) Kelemahan ( W )

1. Brand image yang bagus

2. Sarana peralatan medis

penunjang stroke yang

memadai

3. Cost recovery rate

meningkat

4. Sebagai satu – satunya

RS khusus stroke di

Sumatra

5. Pelayanan rehabilitasi

medik yang komprehensif

1. Budaya kinerja belum

maksimal

2. Masih kurangnya SDM Medis

3. Pembinaan Jejaring belum

optimal

4. Tata ruang (lay out) RS

belum memadai karena

terbatasnya lahan.

5. Belum terakreditasinya versi

2012 dan JCI

6. Belum optimalnya sistem

manajemen RS

7. SIRS yang belum terintegrasi

Peluang (O) SO Strategi WO Strategi

F

A

K

T

O

R

E

K

S

T

E

R

N

A

L

1. Adanya program JKN

2. Fleksibilitas dalam

KSO / IKS

3. Bukittinggi sebagai

Kota Wisata

4. Meningkatnya pola

penyakit degeneratif

5. Tingginya minat

institusi pendidikan

dan profesi untuk

bekerjasama

1. Terwujudnya Surplus RS

2. Terwujudnya pelayanan

khusus stroke yang

mendukung wisata

kesehatan

3. Terwujudnya Kehandalan

sarana prasarana medis

dan non medis

1. Terwujudnya proses bisnis

terpadu

2. Terwujudnya sistem jejaring

3. Terwujudnya akreditasi RS

4. Terwujudnya SDM yang

kompeten

5. Terwujudnya RS Khusus

Klas A pendidikan

Ancaman (T) ST Strategi WT Strategi

1. Masih banyaknya

pasien yang berobat

ke Luar Negeri.

2. Image masyarakat

yang masih rendah

terhadap pelayanan

RS pemerintah

3. Globalisasi


RS sesuai harapan

pelanggan


stroke yang komprehensif

dan akuntable

1. Terwujudnya budaya kinerja

2. Terwujudnya sistim

manajemen yang profesional


3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card

Gambar 2

Rancangan Peta Strategi RSSN Bukittinggi

PETA STRATEGIS

Visi 2019

Menjadi RS Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke Wilayah

Sumatera Tahun 2019

Perspektif Finansial

Terwujudnya Surplus

Rumah Sakit

Perspektif Stake Holder

Perspektif BPI

Perspektif L & G

Terwujudnya Pelayanan, RS

Sesuai Harapan Pelanggan

Terwujudnya Akreditasi

Rumah Sakit

Terwujudnya Pelayanan Khusus Stroke

Yang Mendukung Wisata Kesehatan

Terwujudnya Sistim

Jejaring

Terwujudnya RS

Khusus Kelas A

Pendidikan

Terwujudnya Proses Bisnis Terpadu

Terwujudnya Indek Budaya

Kinerja

Terwujudnya Staf Yang

Memiliki Kompetensi

Komprehensif

Terwujudnya Sistim

Informasi RS yang

Terintegrasi

Kehandalan sarana &

prasarana medis dan non

medis

Terwujudnya Pelayanan Stroke

Yang Terpadu

Perspektif :

Pembelajaran dan Pertumbuhan :

1. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif

2. Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medis dan non medis

3. Terwujudnya sistim informasi rumah sakit yang terintegrasi

4. Terwujudnya indek budaya kinerja

Perspektif :

Process Bisnis Internal :

1. Terwujudnya proses bisnis terpadu

Terwujudnya

sistem jaringan

pelayanan dan

pendidikan

menuju rssn

sebagai pusat

rujukan stroke

wilayah

sumatera

Terwujudnya Sistim

Informasi Manajemen RS

yang Terintegrasi

Terwujudnya

Kehandalan sarana &

prasarana medis dan

non medis


2. Terwujudnya pelayanan khusus stroek yang mendukung wisata kesehatan

3. Terwujudnya RS Khusus Kelas A Pendidikan

4. Terwujudnya sistim jejaring

5. Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu

6. Terwujudnya akreditasi rumah sakit

Pelanggan :

1. Terwujudnya pelayanan rumah sakit sesuai harapan pelanggan

Keuangan :

1. Terwujudnya surplus rumah sakit


BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Matriks IKU

Untuk menjabarkan indikator kinerja utama rumah sakit yang dapat diukur dan

melihat pencapaian setiap tahun maka dapat dijabarkan dalam matrik IKU sebagai

berikut :

Tabel 27

Matrik IKU Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan RSSN Bukittinggi

Sasaran strategis IKU BOBOT SATUAN TARGET IKU ( PER TAHUN )

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Perspektif

Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Terwujudnya Staf yang

memilki kompetensi

komprehensif

1. Persentase Staf Medis

Yg memiliki kompetensi

sesuai kekhususan

2. Persentase staf

keperawatan Yg memliki

kompetensi sesuai

3. Persentase staf non

keperawatan Yg memliki

kompetensi sesuai

4. Persentase staf

administrasi manajerial

yang memiliki

kompotensi sesuai

2 %

2%

2%

1%

Persentase

Persentase

Persentase

Persentase

70%

60%

30%

30%

75%

70%

40%

40%

80%

80%

55%

55%

85%

85%

65%

65%

90%

90%

70%

70%

90%

90%

75%

75%

Terwujudnya

Kehandalan sarana

prasarana medis dan

non medis

1. Tingkat utilisasi

sarana dan prasarana

medis

2. Tingkat utilisasi sarana

dan prasarana non

medis

5 %

4 %

Persentase

Persentase

60%

60%

70%

70%

75%

75%

80%

80%

85%

85%

85%

85%

Terwujudnya Sistim

Informasi Rumah Sakit

yang terintegrasi

Level integrasi IT 5 % Persentase 25% 30% 50% 70% 95% 95%

Terwujudnya indek

budaya kinerja

Persentase jumlah karyawan

yang berkinerja baik

5 % Persentase 70% 75% 80% 85% 90% 95%

Total

26%


Tabel 28

Matrik IKU Perspektif Bisnis Internal RSSN Bukittinggi

Tabel 29

Matrik IKU Perspektif Pelanggan RSSN Bukittinggi

Sasaran Strategis IKU BOBOT SATUAN

TARGET IKU ( PER TAHUN )

Perspektif Pelanggan 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya

Pelayanan RS sesuai

harapan Pelanggan

Tingkat kepuasan

Pelanggan :

1. Pasien

2. Karyawan

3. Peserta Didik

4%

4%

4%

%

%

%

50%

50%

50%

50%

50%

50%

55 %

55 %

55 %

60 %

60 %

60 %

65%

65%

65%

75%

75%

75%

Total 12%

Sasaran

Strategis IKU BOBOT SATUAN Target IKU ( Pertahun )

Perspektif

Bisnis Internal 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya

proses bisnis

terpadu

Indek kinerja Rumah

sakit :

1. Area Klinis

2. Area Manajerial

6%

6%

Jumlah

Jumlah

70%

70%

75%

75%

78%

78%

80%

80%

82%

82%

85%

85%

Terwujudnya

Pelayanan

khusus stroke

yang

mendukung

wisata

kesehatan

Jumlah inovasi

pelayanan

8%

Paket

Pelayanan

1

1

1

1

1

1

Terwujudnya

RS khusus

Ditetapkan RS Sebagai

RS Khusus Otak dan

Saraf

8% Sertifikat 20% 50 % 60 % 70 % 80% 100%

Terwujudnya

sistem jaringan

pelayanan dan

pendidikan

menuju rssn

sebagai pusat

rujukan stroke

wilayah

sumatera

Jumlah faskes yang

dibina sebagai jejaring

per tahun

8%

Jumlah

Faskes

1

1

2

2

2

2

Terwujudnya

pelayanan

stroke yang

terpadu

Persentase Pengelolaan

kasus stroke secara

multidisplin

6% Nilai 0 % 5 % 20% 40% 70% 100 %

Terwujudnya

Akreditasi RS

Akreditasi Rumah Sakit

versi 2012 3% 30 % 60 % 100 % 100% -

Akreditasi Rumah Sakit

versi SNARS 2% - - 20% 40% 70%

Total 47%


Tabel 30

Matrik IKU Perspektif Keuangan RSSN Bukittinggi

4.2. Kamus IKU

Tabel 31

Kamus IKU Persentase Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan

Perspektif Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Sasaran Strategis Terwujudnya Staf yang memilki kompetensi komprehensif

I K U Persentase Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan

Definisi

Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan adalah staf medis yang memiliki jabatan fungsional yang memiliki sertifikat pelatihan yang sesuai dengan jabatan fungsionalnya

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 2 %

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Subag. TU dan Kepegawaian

Instalasi Diklit

Periode Pelaporan Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Medis 70% 75% 80% 85% 90% 90%

Tabel 32

Kamus IKU Persentase Staf Keperawatan Yang Memiliki

Kompetensi Sesuai



I K U Persentase Staf Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai

Sasaran strategi

Perspektif Keuangan IKU BOBOT SATUAN

TARGET IKU( PER TAHUN )

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya surplus RS ROA

ROE

POBO

5%

5%

5%

%

%

%

8 %

7 %

65 %

9 %

8 %

65%

10%

10%

68%

12%

12%

70%

15%

15%

70%

6%

8%

45%

Total 15%


Definisi Staf Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai adalah Pegawai yang memiliki jabatan fungsional yang memiliki sertifikat pelatihan yang sesuai fungsional keperawatan

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 2 %



Instalasi Diklit


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Keperawatan 60% 70% 80% 85% 90% 90%

Tabel 33

Kamus IKU Persentase Staf Non Keperawatan Yang

Memiliki Kompetensi Sesuai



I K U Persentase Staf Non Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai

Definisi Staf Non Keperawatan yang memiliki kompotensi sesuai adalah : pegawai pegawai yang memiliki jabatan fungsional yang memiliki sertifikat pelatihan yang sesuai contohnya radiografer, apoteker, tenaga teknis kefarmasian, nutrisionis, analis laboratorium, fisioterpis, okupasi terapis, terapi wicara, orthotic prostetic, akupunktur, fisikawan medis, sanitarian, tenaga teknis elektromedik, perekam medik, pranata IPCN,

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 2 %



Instalasi Diklit


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Non

Keperawatan

30% 40% 55% 65% 70% 75%


Tabel 34

Kamus IKU Persentase Staf Administrasi Yang

Memiliki Kompetensi Sesuai



I K U Persentase Staf Administrasi yang memiliki kompotensi sesuai

Definisi Staf Administrasi yang memiliki kompotensi sesuai adalah : pegawai pegawai yang memiliki jabatan fungsional yang memiliki sertifikat pelatihan yang sesuai contohnya bendahara, arsiparis, auditor, analis perencana, pranata kehumasan, analis kepegawaian,ULP, analis pengelolan keuangan APBN, pranata keuangan APBN, pranata komputer

Formula

x

100%

Bobot IKU (%) 1 %



Instalasi Diklit


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Administrasi 30% 40% 55% 65% 70% 75%

Tabel 35

Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Medis

Sesuai Best Practice ( Overall Equipment Effectiveness / OEE )


Sasaran Strategis Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medik dan

non medis

I K U Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis Sesuai

Best Practice ( Overall Equipment Effectiveness / OEE )

Definisi Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis Sesuai

Best Practice adalah sarana dan prasarana yang

memenuhi aspek persyaratan : ketersediaan, kinerja dan

atau kualitas.

Ketersediaan adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi

jumlah hari kerja sesuai best practice

Kinerja adalah kemapuan yang ada di bagi kemampuan

yang tersedia ( utilisasi alat )


Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan

Alat yang dihitung penggunaan CT-Scan

Formula OEE = Ketersedian x Kinerja x Kualitas

Bobot IKU (%) 5%

Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Instalasi Radiologi

Periode Pelaporan Tahunan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Medik 60% 70% 75% 80% 85% 85%

Tabel 36

Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Non Medis

Sesuai Best Practice ( Overall Equipment Effectiveness / OEE )


Sasaran Strategis Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medik dan

non medis

I K U Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Non Medis

Sesuai Best Practice( Overall Equipment Effectiveness /

OEE)

Definisi

Tingkat kehandalan sarana dan prasarana non medis

Sesuai Best Practice adalah sarana dan prasarana non

medis yang memenuhi aspek persyaratan : ketersediaan,

kinerja dan atau kualitas.

Ketersediaan adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi

jumlah hari kerja sesuai best practice

Kinerja adalah kemapuan yang ada di bagi kemampuan

yang tersedia ( utilisasi alat )

Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan

Alat yang di hitung Mesin Cuci

Formula OEE = Ketersedian x Kinerja x Kualitas

Bobot IKU (%) 4%


Sumber Data Instalasi CSSD

Periode Pelaporan Tahunan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Non Medik 60% 70% 75% 80% 85% 85%


Tabel 36

Kamus IKU Level Integrasi IT

Tabel 38

Kamus IKU Persentase Jumlah Karyawan Yang Berkinerja Baik


Sasaran

Strategis

Terwujudnya Indek Budaya Kinerja

I K U Persentase karyawan yang berkinerja

Definisi Indek Budaya Kinerja merupakan penilaian terhadap kinerja

karyawan sesuai Indikator Kinerja Individu ≥ 80%

IKI yang di hitung adalah IKI yang sudah di validasi oleh TIM

validasi remunerasi

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 5 %

Person In

Charge

Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Kabag. Umum

Periode

Pelaporan

Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 85% 90% 95%

Perspektif Proses Pembelajaran & Pertumbuhan

Sasaran Strategis Terwujudnya Sistim Informasi Rumah Sakit yang

terintegrasi

I K U Level IT yang Terintegrasi

Definisi Level IT yang terintegrasi adalah tahapan pengembangan

proses sistim informasi manajemen berbasis IT.

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 5 %


Sumber Data Perencanaan dan Informasi

Instalasi SIRS


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

25% 30% 50% 70% 95% 95%


Tabel 39

Kamus IKU Indikator Kinerja Area Klinis Rumah Sakit

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran

Strategis

Terwujudnya proses bisnis terpadu

I K U Indikator Kinerja Area Klinis Rumah Sakit

Definisi Indikator Kinerja Area klinis adalah indicator yang

digunakan untuk menilai aspek kepatuhan standar,

pengendalian infeksi, dan capaian indikator medik

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 6%

Person In

Charge

Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Unit Kerja Direktorat Medik dan Keperawatan

Periode

Pelaporan

Bulanan

Target

Area Klinis

2014 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 78% 80% 82% 85%

Tabel 40

Kamus IKU Indikator Kinerja Area Manajerial Rumah Sakit


Sasaran

Strategis

Terwujudnya proses bisnis terpadu

I K U Indikator Kinerja Area Manajerial Rumah Sakit

Definisi Indikator Kinerja Area Manajerial adalah indikator yang

digunakan untuk menilai aspek utilisasi, kepuasan

pelanggan , ketepatan waktu pelayanan, dan keuangan

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 6 %



Sumber Data Semua Unit Kerja

Periode

Pelaporan

Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Area menejerial 70% 75% 78% 80% 82% 85%


Tabel 41

Kamus IKU Jumlah Inovasi Pelayanan


Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan khusus stroke yang mendukung

wisata kesehatan

I K U Jumlah Inovasi Pelayanan

Definisi Inovasi pelayanan adalah penambahan jenis pelayanan

baru seperti brain check up, fungsi luhur dan skrining

potensi stroke yang mendukung wisata kesehatan

Formula 1 ( satu ) pelayanan baru per tahun

Bobot IKU (%) 8 %


Sumber Data Bidang Pelayanan medis


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1 1

Tabel 42

Kamus IKU Ditetapkan RS sebagai RS Khusus Kelas B

Khusus Otak dan Saraf


Sasaran Strategis Terwujudnya RS Kelas B Khusus Otak dan Saraf

I K U Ditetapkan RS kelas B Khusus Otak dan Saraf

Definisi Rumah Sakit Kelas B Khusus Otak dan Saraf adalah

rumah sakit yang sesuai dengan Permenkes No.56

tahun 2014

Formula -

Bobot IKU (%) 5 %


Sumber Data Bagian Umum

Periode Pelaporan Tahun

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

20% 50 % 60 % 70 % 80 100%

Tabel 43

Kamus IKU Persentase fasilitas kesehatan jejaring aktif


Sasaran Strategis Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan

menuju rssn sebagai pusat rujukan stroke wilayah

sumatera


I K U Persentase fasilitas kesehatan jejaring yang dibina

Definisi Fasilitas Kesehatan Jejaring yang dibina adalah Rumah

Sakit tipe C, tipe D serta fasilitas kesehatan tingkat

pertama yang memperoleh pembinaan berupa preventif,

promotif, kuratif dan rehabilitative yang berhubungan

dengan kekhususan pelayanan stroke

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 8 %



Sumber Data Perencanaan dan Informasi

Laporan PPK – Humas

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

0% 10% 25% 40% 60% 75%

Tabel 44

Kamus IKU Persentase kasus stroke yang ditangani secara terpadu


Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan stroke yang Terpadu

I K U Persentase kasus stroke yang ditangani secara terpadu

Definisi Kasus stroke yang ditangani secara terpadu adalah

kasus stroke yang di kelola secara tim yang terdiri dari:

1. Tim Evakuasi pasien : Tim yang menangani

evakuasi pasien yang dilakukan di IGD terdiri dari

dokter jaga, para medis IGD dan sopir ambulance

SPGDT

2. Tim Diagnostik Pasien : Tim yang menangani

diagnostik pasien yang dilakukan di IGD terdiri dari :

dokter jaga IGD, dokter Neurologi dan dokter

Radiologi

3. Tim Terapeutik pasien : Tim yang menangani

terapeutik pasien yang dilakukan sesuai kondisi

pasien bisa di kamar operasi, ICU, Ruangan

Radiologi Intervensi atau Ruang Rawat Inap. Tim

terdiri dari : dokter bedah saraf, dokter neurologi,

dokter radiologi, dokter anastesi dan bisa di dukung

oleh dokter ahli lainnya sesuai kondisi pasien

4. Tim rehabilitasi pasien : Tim yang menangani

pasien di ruang rawat inap, atau ruang rehabilitasi

atau di rumah pasca rawat inap. Tim ini melibatkan

dokter rehabilitasi medik dan petugas fisioterapi,

Okupasi terapi, Terapi wicara, Akupunktur


Formula x 100%

Bobot IKU (%) 6 %


Sumber Data Medical Record

Periode Pelaporan Bulanan dan tahunan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

0 % 5 % 20% 40% 70% 100 %

Tabel 45

Kamus IKU Akreditasi Rumah Sakit Versi 2012


Sasaran Strategis Terwujudnya Akreditasi Rumah Sakit

I K U Akreditasi Rumah Sakit Versi 2012

Definisi Terakreditasinya RS merupakan pengakuan yang

diberikan kepada RS oleh pemerintah atau badan yang

berwenang karena RS telah memenuhi standar

pelayanan yang telah ditentukan.Standar Akreditasi yang

dipakai sekarang adalah standar akreditasi versi 2012.

Formula -

Bobot IKU (%) 4 %


Sumber Data Panitia Akreditasi


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

30 % 60 % 100 % - - -

Tabel 46

Kamus IKU Akreditasi Rumah Sakit versi SNARS


Sasaran Strategis Terwujudnya Akreditasi Rumah Sakit

I K U Akreditasi Rumah Sakit versi SNARS

Definisi Akreditasi Rumah Sakit versi SNARS merupakan

serangkaian proses tahapan yang harus diikuti oleh RS

dalam rangka memperoleh sertifikat akreditasi versi

SNARS

Langkah - langkahnya sebagai berikut :

1. Pengumpulan dokumen Rs terkait akreditasi

(kebijakan, pedoman, panduan dan SPO)

2. Pemenuhan seluruh dokumen yang belum tersedia

3. Pelatihan dalam rangka akreditasi


4. Pemenuhan sarpras sesuai kaidah akreditasi

5. Expo akrediatasi

6. Survei simulasi akreditasi

7. Penilaian akreditasi

Formula Jumlah tahapan yang sudah dilaksanakan pertahun :

jumlah tahapan keseluruhan X 100%

Bobot IKU (%) 1 %


Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Tim akreditasi ( Sekretariat )


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

0 % 0 % 0 % 20% 40% 70%

Tabel 47

Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien

Perspektif Pelanggan

Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan RS sesuai harapan pelanggan

I K U Tingkat kepuasan pasien

Definisi Tingkat kepuasan pasien adalah nilai yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pasien yang dilakukan oleh rumah sakit secara rutin

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 4 %


Sumber Data PPK - Humas

Periode Pelaporan Triwulan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

50% 50 % 55 % 60 % 65% 75%

Tabel 48

Kamus IKU Tingkat Kepuasan Karyawan



I K U Tingkat Kepuasan Karyawan

Definisi Tingkat kepuasan karyawan adalah nilai yang diperoleh dari hasil survey kepuasan karyawan yang dilakukan oleh rumah sakit secara rutin terhadap kebijakan yang ada di rumah sakit


Formula x 100%

Bobot IKU (%) 4 %


Sumber Data Hasil survei kepuasan pelanggan dari PPK - Humas


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

50% 50 % 55 % 60 % 65% 75%

Tabel 49

Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik



I K U Tingkat kepuasan peserta didik

Definisi Tingkat kepuasan peserta didik adalah nilai yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik yang dilakukan oleh rumah sakit secara rutin terhadap kebijakan dan pelayanan di rumah sakit

Formula x 100%

Bobot IKU (%) 4 %


Sumber Data Hasil survei kepuasan pelanggan dari PPK - Humas


Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

50% 50 % 55 % 60 % 65% 75%

Tabel 50

Kamus IKU Imbalan atas Aset Tetap (ROA)

Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis Terwujudnya surplus RS

I K U ROA ( Imbalan atas Aset Tetap )

Definisi ROA adalah ukuran keefektifan manajemen dalam menghasilkan surplus dengan mengunakan asset tetap yang tersedia

Formula X100 %

Bobot IKU (%) 5 %


Sumber Data Bagian Keuangan


Target : ROA

2014 2015 2016 2017 2018 2019

10% 10% 15% 15% 15% 6%


Tabel 51

Kamus IKU Imbalan Ekuitas (ROE)

Perspektif Keuangan


I K U ROE ( Imbalan Ekuitas )

Definisi ROE adalah ukuran pembelian keefektifan manajemen dalam menghasilkan surplus dengan mengunakan equitas yang tersedia

Formula X 100

%

Bobot IKU (%) 5 %




Target : ROE

2014 2015 2016 2017 2018 2019

7% 8% 10% 12% 15% 8%

Tabel 52

Kamus IKU Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO)

Perspektif Keuangan


I K U POBO ( Rasio pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional )

Definisi POBO adalah perbandingan antara pendapatan PNBP dengan biaya operasional untuk menilai kemampuan RS dalam menutupi biayan operasional dari pendapatan PNBP yang diperoleh

Formula x 100 %

Bobot IKU (%) 5 %




Target : POBO

2014 2015 2016 2017 2018 2019

65% 65% 68% 70% 70% 45%


4.3. Program Kerja Strategis

Pada tabel dibawah ini ditampilkan program kerja strategis pertahun berdasarkan

masing masing perspektif

Tabel 53

Program Kerja Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran Strategis

Base line PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya Staf

yang Memiliki

kompetensi

Komprehensif

1. Pemetaan dan

penempatan SDM

yang sesuai

kompetensi

2. Pemenuhan

kebutuhan SDM

yang kompeten

3. Peningkatan

kompetensi SDM

melalui Pendidkan

dan pelatihan

1. Pemetaan dan

penempatan

SDM yang

sesuai

kompetensi

2. Pemenuhan

kebutuhan SDM

yang kompeten

3. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan dan

pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan dan

pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan

dan pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan

dan

pelatihan

1. Pemenuhan

kebutuhan

SDM yang

kompeten

2. Peningkatan

kompetensi

SDM melalui

Pendidkan

dan pelatihan

Terwujudnya

kehandalan sarana

prasarana medis

dan non medis

1. Pemenuhan


dan kualitas

sarana dan

prasarana medis

2. Pemenuhan


dan kualitas

sarana dan

prasarana non

medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas sarana

dan prasarana

non medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas

sarana dan

prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas

sarana dan

prasarana non

medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas

sarana dan

prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas

sarana dan

prasarana non

medis

1. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas

sarana dan

prasarana

medis

2. Pemenuhan

ketersedian,

kinerja dan

kualitas

sarana dan

prasarana non

medis

Terwujudnya Sistem

Informasi Rumah

Sakit Yang

Terintegrasi

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan level

SIRS (Siloed I)

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Pemenuhan sarana

dan peningkatan

SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Pemenuhan

sarana dan

peningkatan

SIMRS

Terwujudnya Indek

Budaya Kinerja

Penyusunan sistem

evaluasi kinerja

karyawan

1. Penyusunan

sistem evaluasi

kinerja

karyawan

2. Penyempurna-

an sistim

evaluasi

kinerja

karyawan

3. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Program

peningkatan

Budaya Kinerja

2. Penyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Menyempurnaan

sistim evaluasi

kinerja karyawan

2. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan

1. Menyempurn

an sistim

evaluasi

kinerja

karyawan

2. Monitoring

dan evaluasi

kinerja

karyawan

1. Menyempur-

naan sistim

evaluasi

kinerja

karyawan

2. Monitoring dan

evaluasi kinerja

karyawan


Tabel 54

Program Kerja Strategis Perspektif Bisnis Internal

Sasaran Strategis

Base line PROGRAM KERJA STRATEGIS PER – TAHUN

Perspektif Bisnis

Internal

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya proses

bisnis terpadu

1. Sosialisasi indicator

kinerja area klinis

dan manajerial

2. Penyempurnaan

mekanisme

pelaporan indicator

kinerja area klinis

dan manajerial

1. Evaluasi

terhadap proses

dan pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk

peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian indicator

kinerja


proses dan

pencapaian

indicator kinerja

area klinis dan

manjerial

2. Pembuatan dan

revisi kebijakan

untuk

peningkatan

capaian indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana untuk

peningkatan

capaian indicator

kinerja

1. Evaluasi

terhadap

proses dan

pencapaian

indicator

kinerja area

klinis dan

manjerial

2. Pembuatan

dan revisi

kebijakan

untuk

peningkatan

capaian

indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana

untuk

peningkatan

capaian

indicator

kinerja

1. Evaluasi

terhadap

proses dan

pencapaian

indicator

kinerja area

klinis dan

manjerial

2. Pembuatan

dan revisi

kebijakan

untuk

peningkatan

capaian

indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana

untuk

peningkatan

capaian

indicator

kinerja

1. Evaluasi

terhadap

proses dan

pencapaian

indicator

kinerja area

klinis dan

manjerial

2. Pembuatan

dan revisi

kebijakan

untuk

peningkatan

capaian

indicator

kinerja

3. Pemenuhan

sarana dan

prasarana

untuk

peningkatan

capaian

indicator

kinerja

Terwujudnya

Pelayanan khusus

stroke yang

mendukung wisata

kesehatan

1. Menyiapkan sistem

dan kebijakan untuk

wisata kesehatan

2. Menetapkan jenis

pelayanan baru

untuk mendukung

wisata kesehatan (

brain check up ,

fungsi luhur dan

skrining potensi

stroke )

3. Menyiapkan paket

wisata kesehatan

1. Menyiapkan

sarana dan

prasarana untuk

mendukung

wisata

kesehatan

2. Realisasi

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

1. Program

persamaan

persepsi dengan

stoke holder

2. Pengembangan

pelayanan baru

yang mendukung

wisata kesehatan

1. Realisasi

pelayanan

baru yang

mendukung

wisata

kesehata

2. Optimalisasi

pelayanan

baru yang

mendukung

wisata

kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan

baru

1. Realisasi

pelayanan baru

yang

mendukung

wisata

kesehatan

2. Optimalisasi

pelayanan

baru yang

mendukung

wisata

kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan

baru

1. Realisasi

pelayanan

baru yang

mendukung

wisata

kesehatan

2. Optimalisasi

pelayanan

baru yang

mendukung

wisata

kesehatan

3. Evaluasi dan

perbaikan

pelaksanaan

pelayanan

baru

Terwujudnya RS

khusus

1. Penyusunan draf

RS Khusus

2. Persiapan sarana

prasarana dan SDM

menuju RS Khusus

1. Persiapan

sarana

prasarana dan

SDM menuju

RS Khusus

2. MOU dengan

FK Unand

Padang

1. Peningkatan

status

kelembagaan

2. Implementasi

dan evaluasi

penetapan /

penentuan RS

3. Implementasi

dan evaluasi

penetapan /

penetuan RS

1. Optimalisasi

sarana

prasarana

dan SDM

menuju RS

Khusus

2. Evaluasi

proses

pelaksanaan

MOU dengan

FK Unand

Padang

1. Optimalisasi

sarana

prasarana

dan SDM

menuju RS

Khusus Otak

dan Saraf

2. Evaluasi

proses

pelaksanaan

MOU dengan

FK Unand

Padang

1. Optimalisasi

sarana

prasarana

dan SDM

menuju RS

Khusus Otak

dan Saraf

2. Evaluasi

proses

pelaksanaan

MOU dengan

FK Unand

Padang MOU

dengan

UNAND dan

Institusi

Kesehatan

lainnya

Terwujudnya

pelayanan stroke

yang terpadu


cakupan pelayanan

stroke meliputi :

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke

Peningkatan mutu

dan cakupan

pelayanan stroke


Tabel 55

Program Kerja Strategis Perspektif Pelanggan RS

Sasaran Strategis PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

Perspektif

Pelanggan

Baseline 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya

Pelayanan RS Sesuai

harapan Pelanggan

Persiapan metode

survey kepuasan

pelanggan

1. Survey berkala

terhadap pasien,

karyawan dan

peserta didik


hasil survey

3. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana prasarana

berdasarkan hasil

evaluasi

1. Peningkatan

kepuasan

pelanggan

1. Evaluasi

terhadap hasil

survey

2. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi

1. Survey berkala

terhadap

pasien,

karyawan dan

peserta didik

2. Evaluasi

terhadap hasil

survey

3. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi

1. Survey berkala

terhadap

pasien,

karyawan dan

peserta didik

2. Evaluasi

terhadap hasil

surve

3. Perbaikan

terhadap SDM,

sarana

prasarana

berdasarkan

hasil evaluasi

Tabel 56

Program Kerja Strategis Perspektif Keuangan

SASARAN

STRATEGIS PROGRAM KERJA STRATEGIS PER TAHUN

Perspektif Keuangan 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya Surplus

RS


4. Peningkatan

pendapatan RS


4. Peningkatan

pendapatan RS


4. Peningkatan

pendapatan RS


4. Peningkatan

pendapatan RS


4. Peningkatan

pendapatan RS

promotif, preventif




rehabilitatif



rehabilitatif


preventif, kuratif

dan rehabilitatif


preventif, kuratif

dan rehabilitatif


preventif, kuratif

dan rehabilitatif

Terwujudnya sistem

jaringan pelayanan

dan pendidikan

menuju rssn

sebagai pusat

rujukan stroke

wilayah sumatera

1. Pembinaan faskes

jejaring

2. Evaluasi

kemampuan faskes

binaan

1. Pembinaan

faskes jejaring

2. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

1. Pengembangan

jejaring baru

2. Pembinaaan

jejaring yang

sudah ada

3. Monev jejaring

1. Evaluasi

kemampua

n faskes

binaan

2. Pembinaan

faskes jejaring

1. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

Pembinaan

faskes jejaring

2. Pembinaan

faskes jejaring

1. Evaluasi

kemampuan

faskes binaan

Pembinaan

faskes

jejaring

2. Pembinaan

faskes jejaring

Terwujudnya

Akreditasi RS


versi 2012

1. Persiapan

akreditasi versi

2012

2. Pemenuhan

sarpras sesuai

standar akreditas

1. Persiapan

Akreditasi

2. Pemenuhan

sarpras sesuai

standar akreditas

3. Assesment

internal

4. Penilaian

akreditasi Rumah

sakit

Persiapan

akreditasi versi

SNARS

Persiapan

akreditasi versi

SNARS

Persiapan

akreditasi versi

SNARS


BAB V

ANALISIS DAN MITIGASI RESIKO

5.1. Identifikasi Resiko

Tabel 57 Identifikasi Resiko

SASARAN STRATEGIS RESIKO

1. Terwujudnya Staf Yang Memiliki

Kompetensi Komprehensif

a. Kebijakan sistim pengadaan

pegawai nasional

b. Tidak terpenuhinya permintaan

SDM

c. Tidak mencukupi dana untuk

pengembangan SDM

d. Kurangnya minat pegawai untuk ke

RSSN Bukittinggi

2. Terwujudnya kehandalan sarana


a. Belanja modal yang terbatas untuk

pengadaan sarana dan prasarana

medis

b. Kurangnya kalibrasi dan perawatan

peralatan medis

c. Kurangnya perawatan sarana dan

prasarana non medis

3. Terwujudnya sistim Informasi

Rumah Sakit Yang Terintegrasi

a. Keterbatasan dana pengadaan

SIRS

b. Kurangnya SDM yang kompeten di

bidang IT

c. Kemajuan Iptek

4. Terwujudnya Indek Budaya Kinerja a. Kurangnya pengetahuan karyawan

RS akan budaya kinerja

b. Kurangnya motivasi karyawan RS

untuk melaksanakan pelayanan yg

berorientasi pada kepuasan

pelanggan


5. Terwujudnya proses bisnis terpadu a. Kurang pemahaman tentang tupoksi

b. Tidak optimalnya pelaksanaan

tupoksi

c. Tidak terwujudnya team work yang

baik

6. Terwujudnya Pelayanan khusus

stroke yang mendukung wisata

kesehatan

a. Belum adanya kerjasama dengan

PEMDA dan Pihak swasta lainnya

b. Belum adanya program pelayanan

khusus stroke yang mendukung

wisata kesehatan

7. Terwujudnya RS khusus a. Belum terpenuhinya SDM RS untuk

RS Khusus

b. Belum terpenuhinya sarana dan

prasarana RS khusus

8. Terwujudnya sistem jejaring a. Tidak adanya hubungan lintas

sektoral dengan jejaring

b. Kurangnya pengetahuan tentang

program jejaring

9. Terwujudnya pelayanan stroke

yang tepadu

a. Kurangnya SDM yang professional

dan akuntabel

b. Belum terpenuhinya sarana dan


10. Terwujudnya akreditasi RS a. Kurangnya alokasi anggaran untuk

akreditasi

b. Kurangnya Komitmen manajemen

dan Tim Akreditasi

c. Pemahaman karyawan rumah sakit

akan akreditasi RS masih kurang

11. Terwujudnya pelayanan RS sesuai

harapan pelanggan

a. Buruknya pencatatan komplain

pelanggan

b. Belum maksimalnya tindak lanjut

komplain pelanggan

12. Terwujudnya surplus RS a. Kurangnya efesiensi

b. Target pendapatan tidak tercapai


5.2. Penilaian Tingkat Resiko

Tingkat penilaian resiko di Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sesuai

sasaran strategis dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 58

Penentuan tingkat risiko

Sasaran Strategis Resiko Kemungkinan

Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

Resiko

Warna

Terwujudnya staf yang

memilki kompetensi

komprehensif

a. Kebijakan sistim

pengadaan pegawai

nasional

Besar Malapetaka Ekstrim Merah

b. Tidak terpenuhinya

permintaan SDM Besar Malapetaka Ekstrim Merah

c. Tidak mencukupi dana

untuk pengembangan

SDM

Besar Medium Tinggi Kuning

d. Kurangnya minat pegawai

untuk ke RSSN Besar Medium Tinggi Kuning

Terwujudnya kehandalan

sarana prasarana medis

dan non medis

a. Belanja modal yang

terbatas untuk

pengadaan sarana dan

prasarana medis

Sangat besar

Mayor Ekstrim

b. Kurangnya kalibrasi dan

perawatan peralatan

medis

Sangat besar Mayor Ekstrim

c. Kurangnya perawatan


non medis

Sangat besar

Mayor

Ekstrim

Merah

Terwujudnya indek budaya

kinerja

a. Kurangnya pengetahuan

karyawan RS akan

budaya kinerja


b. Kurangnya motivasi

karyawan RS untuk

melaksanakan pelayanan

yg berorientasi pada

kepuasan pelanggan


Terwujudnya sistim informasi

manajemen RS yang

terintekgrasi

a. Keterbatasan dana

pengadaan SIRS Sangat besar Mayor Ekstrim Merah

b. Kurangnya SDM yang

kompeten di bidang IT Besar Medium Tinggi Kuning

c. Kemajuan Iptek

Sangat besar Mayor Ekstrim Merah

Terwujudnya proses bisnis a. Kurang pemahaman Sedang Mayor Ekstrim Merah



Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

Resiko

Warna

terpadu tentang tupoksi

b. Tidak optimalnya

pelaksanaan tupoksi Sedang Mayor Ekstrim Merah

c. Tidak terwujudnya team

work yang baik Sedang Mayor Ekstrim Merah


khusus stroke yang

mendukung wisata

kesehatan

a. Belum adanya kerjasama

dengan PEMDA dan

Pihak swasta lainnya

Besar Minor Tinggi Kuning

b. Belum adanya program

pelayanan khusus stroke

yang mendukung wisata

kesehatan

Terwujudnya RS khusus a. Belum terpenuhinya SDM

RS Besar Mayor Ekstrim Merah

b. Belum terpenuhinya

Sarana dan prasarana

RS

Sedang Minor Moderat

Terwujudnya sistem jejaring

pelayanan dan pendidikan

menuju rssn sebagai pusat

rujukan stroke wilayah

sumatera

a. Tidak adanya hubungan

lintas sektoral dengan

jejaring

Besar Mayor Ekstrim Merah

b. Kurangnya pengetahuan

tentang program jejaring Besar Mayor Ekstrim Merah


stroke yang terpadu

a. Kurangnya SDM yang

professional dan

akuntabel

Sedang

Mayor Ekstrim Merah

b. Belum terpenuhinya


medis dan non medis

Sedang

Mayor Ekstrim Merah

Terwujudnya akreditasi RS a. Kurangnya alokasi

anggaran untuk

akreditasi

Besar Malapetaka Ekstrim Merah

b. Kurangnya Komitmen

manajemen dan TIM

Akreditasi


c. Pemahaman insan

rumah sakit akan

akreditasi RS masih

kurang


Terwujudnya pelayanan RS

sesuai harapan pelanggan

a. Buruknya pencatatan

komplain pelanggan


b. Belum maksimalnya

tindak lanjut komplain

pelanggan


Terwujudnya surplus RS a. Kurangnya efesiensi Besar Mayor Ekstrim Merah



Resiko Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

Resiko

Warna

b. Target pendapatan tidak

tercapai Besar Mayor Ekstrim Merah

5.3. Rencana Mitigasi Resiko

Tabel 59

Mitigasi Risiko


Resiko

Terjadi

Dampak

Resiko

Tingkat

Resiko

Warna Rencana

Mitigasi Resiko

Penanggung

Jawab

Terwujudnya Staf

yang Memiliki

Kompetensi

Komprehensif

a. Kebijakan sistim

pengadaan

pegawai

nasional

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Rekrutmen

pegawai BLU

Non PNS

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

b. Tidak

terpenuhinya

permintaan

SDM

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Rekrutmen

pegawai BLU

Non PNS

c. Ttidak

mencukupi dana

untuk

pengembangan

SDM

Besar Medium Tinggi Kuning Realokasi

anggaran

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

d. Kurangnya

minat pegawai

untuk ke RSSN

Besar Medium Tinggi Kuning 1. Pemberian

Insentif yang

sesuai

dengan

aturan

2. IKS tenaga

propesional

dar luar RS

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

Terwujudnya

kehandalan

sarana prasarana

medis dan non

medis

a. Belanja modal

yang terbatas

untuk

pengadaan

sarana dan

prasarana

medis

Sangat besar

Mayor Ekstrim 1. Perencanaan

dengan scala

prioritas

2. Pengalokasian

anggaran

bertahap

3. KSO

b. Kurangnya

kalibrasi dan

perawatan

peralatan medis

Sangat besar Mayor Ekstrim 1. Pemantapan

SPO

2. Penganggaran

sesuai dengan

kebutuhan

Direktur

Keuangan dan

Umum

c. Kurangnya

perawatan

sarana dan

prasarana non

medis

Sangat besar

Mayor

Ekstrim

Merah

1. Pemantapan

SPO

2. Penganggaran

sesuai dengan

kebutuhan

Direktur

Keuangan dan

Umum


Terwujudnya

Sistim Informasi

Manajemen

Rumah Sakit

Yang Terintegrasi

a. Keterbatasan

dana

pengadaan

SIRS

Sangat besar Mayor Ekstrim Merah 1) Realokasi

anggaran

2) KSO SIRS

Direktur

Administrasi

Umum dan

Keuangan

b. Kurangnya SDM

yang kompeten

di bidang IT

Besar Medium Tinggi Kuning Pelatihan

Direktur

Administrasi

Umum dan

Keuangan

c. Kemajuan Iptek Sangat besar Mayor Ekstrim Merah SIRS

Terwujudnya

Indek Budaya

Kinerja

a. Kurangnya

pengetahuan

karyawan RS

akan budaya

kinerja

Besar Medium Tinggi Kuning 1. Pelatihan

Customer

Service

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

b. Kurangnya

motivasi

karyawan RS

untuk

melaksanakan

pelayanan yg

berorientasi

pada kepuasan

pelanggan

Besar Medium Tinggi Kuning 1.Capacity

Building

2. Reword dan

punishment

Terwujudnya

proses bisnis

terpadu

a. Kurang

pemahaman

tentang tupoksi

Sedang Mayor Ekstrim Merah 1. Pendidikan

dan Pelatihan

2. Sosialisasi

Direksi

b. Tidak

optimalnya

pelaksanaan

tupoksi

Sedang Mayor Ekstrim Merah 1. Pendidikan

dan Pelatihan

2. reward dan

punishment

Direktur

Keuangan dan

Adum

c. Tidak

terwujudnya

team work yang

baik

Sedang Mayor Ekstrim Merah Capasity

Building

Direktur

Keuangan dan

Adum

Terwujudnya

sistem jejaring

pelayanan dan

pendidikan

menuju rssn

sebagai pusat

rujukan stroke

wilayah sumatera

a. Belum adanya

kerjasama

dengan PEMDA

dan Pihak

swasta lainnya

Besar Minor Tinggi Kuning 1) Membuat

kesepakata

n antara RS

dengan

Pemda

tentang

wisata

kesehatan

2) Menyusun

MoU

dengan

Pemda

Direktur Adm.

Umum dan

Keuangan

b. Belum adanya

program

pelayanan

khusus stroke

yang

mendukung

wisata

kesehatan

Menyusun

program


c. Belum

optimalnya

pelaksanaan

program

pelayanan

khusus stroke

yang

mendorong

wisata

kesehatan

Monev

Terwujudnya RS

khusus

a. Belum

terpenuhinya

SDM RS

Khusus

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Rekrutmen

Pegawai RS

sesuai

kebutuhan RS

Khusus

Direktur

b. Belum

terpenuhinya

Sarana dan

prasarana RS

untuk khusus

c. Belum

terpenuhinya

SDM dan

Manajemen

untuk RS

Khusus

Sedang Minor Moderat 1. Perencanaan

dengan scala

prioritas

2.Pengalokasian

anggaran

bertahap

3. Revisi

dokumen tata

kelola

Direktur Medik

dan

Keperawatan

Terwujudnya

sistem jejaring

terpadu

a. Tidak adanya

hubungan lintas

sektoral dengan

jejaring

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Evaluasi dan

koordinasi

lintas

sektoral

2. Pembuatan

MOU

Direktur

Keuangan dan

Umum

b. Kurangnya

pengetahuan

tentang program

jejaring

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Pendidikan

dan

Pelatihan

2. Sosialisasi

Direktur

Keuangan dan

Adum

Terwujudnya

pelayanan stroke

yang terpadu

a. Kurangnya SDM

yang

professional dan

akuntabel

Sedang

Mayor Ekstrim Merah 1. Rekruetmen

pegawai

2. Pendidikan

dan

Pelatihan

Direktur

Keuangan dan

Adum

Belum terpenuhinya

sarana dan

prasarana

medis dan non

medis

Sedang

Mayor Ekstrim Merah 1. Perencanaan

dengan scala

prioritas

2. Pengalokasian

anggaran

bertahap

3. KSO

Direktur Medik

dan

Keperawatan

Terwujudnya

akreditasi RS

a. Kurangnya

alokasi

anggaran untuk

akreditasi

Besar Malapetaka Ekstrim Merah Penganggaran

sesuai

kebutuhan

Direktur


b. Kurangnya

Komitmen

manajemen dan

TIM Akreditasi

Besar Medium Tinggi Kuning Sosialisasi dan

penandatangana

n komitmen

c. Pemahaman

insan rumah

sakit akan

akreditasi RS

masih kurang

Besar Medium Tinggi Kuning sosilisasi

Terwujudnya

pelayanan RS

sesuai harapan

pelanggan

a. Buruknya

pencatatan

komplain

pelanggan

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Membuat

SPO

pencatatan

komplain

pelanggan

2. Evaluasi

complain

pasien

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

b. Belum

maksimalnya

tindak lanjut

komplain

pelanggan

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Membuat

SPO tindak

lanjut

komplain

pelanggan

2. Monev

Direktur Medik

dan

Keperawatan

Terwujudnya

surplus RS

a. Kurangnya

efesiensi

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Pengadaan

barang dan

jasa

sesuai scala

prioritas

2. Evaluasi

seluruh SPO

RS

3. Pengunaan

anggaran

secara selektif,

efektif dan

efisien

Direktur Adm

Umum dan

Keuangan

b. Target

pendapatan

tidak tercapai

Besar Mayor Ekstrim Merah 1. Pembukaan

layanan baru

2. Penyesuaian

tarif

3. Optimalisasi

penagihan

piutang

Direktur Medik

dan

Keperawatan

Review RSB. Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2015 -2019 72

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Pada bahasan berikut akan dipaparkan proyeksi keuangan rumah sakit tahun

2015-2019 yang dihitung mengacu kepada program strategis tahun 2015-2019.

Adapun asumsi yang digunakan untuk menyusun proyeksi keuangan ini adalah

sebagai berikut :

1. Asumsi Makro

Asumsi Makro yang digunakan adalah asumsi makro penyusunan RAPBN

tahun 2015 sebagai berikut :

- Tingkat inflasi = 4,7%

- Tingkat pertumbuhan ekonomi = 5,5%

- Kurs dolar terhadap Rupiah = Rp 13.400,-

- Tingkat sukubunga SPB 3 bln = 5,5%

2. Asumsi Mikro

- Kebijakan Nasional tentang JKN masih dilanjutkan

- Perhitungan proyeksi total pendapatan dan total belanja menggunakan

analisis tren berdasarkan realisasi pendapatan dan belanja tahun 2010-

2013 dan prognosa pendapatan dan belanja tahun 2014

- Rasio pasien BPJS-JKN dengan pasien umum non jaminan adalah 80 : 20

- Rata-rata pertumbuhan pasien rawat inap pertahun 20-30%

- Terjadi subsidi silang antar tarif paket INA CBGs

- Adanya rencana penambahan pelayanan baru setiap tahunnya yang akan

berpengaruh terhadap penambahan sumber daya yang akan digunakan

- Masih adanya subsidi pemerintah dalam pembiayaan operasional dan

investasi rumah sakit.

- BOR sebesar 67 %

- ALOS sebesar 5.5 hari


6.1. Estimasi Pendapatan

Berdasarkan asumsi di atas berikut disajikan estimasi pendapatan

Rumah sakit tahun 2015-2019 sebagai berikut :

Tabel 60

Estimasi Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Sumber pendapatan Baseline Tahun

sekarang

Estimasi pendapatan (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana pemerintah (RM) 31.436.459.823

41.212.803.000

83.789.896.000

72.910.800.000

78.105.495.000 83.300.189.000

2 Kontribusi unit kerja (BLU) 45.746.224.064

53.118.862.000

56.810.760.000

57.879.354.059

59.252.823.344 68.140.746.846

3 Pemasukan lain-lain (BLU) 127.560.469

110.669.857

144.070.335

166.880.885

183.568.974

201.925.871

TOTAL 77.310.244.356

94.442.334.857

140.744.726.335

130.957.034.944

137.541.887.318

151.642.861.716

Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa pendapatan rumah

sakit baik yang berasal dari pendapatan APBN maupun BLU diproyeksikan

mengalami peningkatan setiap tahunnya. Proyeksi peningkatan pendapatan

setiap tahunnya rata-rata sebesar 17,63%. Terjadinya peningkatan pendapatan

dipengaruhi oleh terjadinya pendapatan yang berasal dari pelayanan rumah

sakit maupun pendapatan non operasional lainnya berupa kerjasama

penyewaan lahan dan pendapatan jasa dari perbankan dalam bentuk investasi

jangka pendek.

Disamping itu, pendapatan yang berasal dari APBN diproyeksikan juga

mengalami peningkatan disebabkan oleh meningkatnya kebutuhan rumah sakit

untuk membiayai kegiatan operasional dan program pengembangan yang tidak

sepenuhnya dapat ditutupi dari pendapatan rumah sakit. Namun demikian

untuk program pengembangan yang bersifat non fisik diprioritaskan dari

sumber dari sumber pendapatan BLU, sehingga pembiayaan untuk program


pengembangan yang bersifat pengadaan sarana prasarana dan pembangunan

fisik diharapkan dapat diakomodir dari pendapatan APBN.

6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran

a. Estimasi Anggaran Program Kelangsungan Operasional RSSN Bukittinggi

dapat dilihat pada tabel :

Tabel 61

Estimasi Anggaran Operasional RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Jenis kegiatan Baseline Tahun

Sekarang

Estimasi kebutuhan anggaran (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

ALOKASI RM

1 Belanja pengadaan obat-obatan dan bahan habis pakai

3.000.000.000 6.315.079.000 3.464.443.000 4.503.776.000 5.854.908.000 7.611.381.000

2 Belanja gaji dan tunjangan PNS 20.261.759.000 24.576.519.000 32.336.572.000 38.803.886.000 46.564.663.000 55.877.596.000

3 Belanja barang operasional lainnya

2.202.080.000 2.700.350.000 2.200.483.000 2.288.502.000 2.380.042.000 2.475.244.000

4 Belanja langganan daya dan jasa

960.000.000 1.260.000.000 1.500.000.000 1.875.000.000 2.343.750.000 2.929.688.000

5 Belanja perjalanan dinas 803.372.000 403.361.000 810.755.000 814.809.000 818.884.000 822.978.000

6 Belanja pengadaan bahan makanan pasien dan penambah daya tahan tubuh

2.273.285.000 4.761.718.000 5.475.977.000 6.297.374.000 7.241.979.000

7 Belanja pengadaan pakaian dinas pegawai

223.200.000 300.000.000 300.150.000 300.300.000 300.450.000

ALOKASI BLU

6 Belanja operasional BLU 13.729.723.000 11.947.292.000 11.042.777.000 12.699.194.000 14.477.081.000 16.648.641.000

7 Belanja pengadaan obat-obatan dan BHP BLU

10.000.000.000 13.181.115.000 16.757.773.000 18.433.550.000 19.908.234.000 22.894.470.000

JUMLAH 50.956.934.000 62.880.201.000 73.174.521.000 85.194.844.000 98.945.236.000 116.802.427.000

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa anggaran program kelangsungan

operasional rumah sakit diproyeksikan mengalami peningkatan rata-rata setiap

tahunnya sebesar 18,06%. Alokasi anggaran program kelangsungan operasional

terbesar diproyeksikan berasal dari sumber dana APBN karena pendapatan BLU

rumah sakit diprioritaskan untuk membiayai program pengembangan rumah sakit.


b. Anggaran Program Pengembangan RS Stroke Nasional Bukittinggi

Estimasi anggaran program pengembangan Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi dapat dilihat pada tabel :

Tabel 62

Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Nama program strategis Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

A PENCAPAIAN IKU

ALOKASI RM

I Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

- Pemeliharaan sarana dan prasarana medis dan non medis

3.434.548.000 3.461.009.000 3.281.255.000 3.609.380.000 3.970.318.000 4.367.350.000

- Pemenuhan seluruh sarana dan prasarana medis

- 19.060.880.000 20.434.015.000 9.575.256.000 1.673.523.000

ALOKASI BLU


- Pemenuhan kebutuhan SDM yang kompeten

- - 30.000.000 40.000.000 50.000.000 60.000.000

- Peningkatan kompetensi SDM 1.252.070.000 1.433.040.000 2.252.619.977 2.281.848.580 2.327.454.793 2.673.706.062


- 1.622.038.000 1.703.140.000 1.788.297.000 1.877.712.000 1.971.597.000

- Pemenuhan seluruh sarana dan prasarana non medis

1.522.032.000 485.000.000 287.784.000 - - 100.000.000


1.100.000.000 1.500.000.000 445.202.000 95.122.000 104.634.000 300.000.000

- Pemenuhan dan peningkatan Sistem Informasi Rumah Sakit (SIRS)

320.000.000 450.300.000 450.000.000 119.190.000 198.845.000 312.849.000

II Perspektif bisnis internal

- Peningkatan dan penguatan team work yang profesional

317.700.000 377.000.000 414.700.000 422.995.000 431.454.000 474.599.000

- Pengembangan jenis pelayanan baru

- - 50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000

- Sosialisasi program pelayanan baru kepada PEMDA dan pihak swasta

- - 50.000.000 55.000.000 60.000.000 65.000.000

- Peningkatan promosi pelayanan 323.820.000 329.600.000 346.080.000 363.384.000 381.553.000 400.630.000

- Persiapan RS Kelas A - - 5.000.000 6.000.000 -

- Persiapan akreditasi 2012 dan JCI

180.970.000 611.714.000 623.948.000 623.948.000 636.427.000 649.155.000

B MITIGASI RESIKO


- Pemberian reward and punishment

18.516.891.000 20.447.544.000 22.826.200.000 24.576.308.000 27.033.939.000 31.085.358.000

- Ikatan kerjasama tenaga medis dan tenaga profesional/fungsional dari luar rumah sakit

156.000.000 218.400.000 262.080.000 314.496.000 377.395.500 452.874.000

- Kerjasama Operasional (KSO) dalam pengadaan Sistem Informasi Rumah Sakit

- - 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000

- Kerjasama operasional (KSO) dalam pengadaan sarana dan prasarana medis/non medis

- - 30.000.000 30.000.000 40.000.000 40.000.000



Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019


- Pembinaan jejaring pelayanan stroke

60.000.000 77.000.000 92.400.000 106.260.000 122.199.000 140.530.000

- Pengadaan MOU dengan PEMDA dan pihak swasta dalam mewujudkan pelayanan wisata kesehatan

- - 5.000.000 5.000.000 6.000.000 6.000.000

JUMLAH 27.184.031.000 31.012.645.000 52.236.288.977 54.951.243.580 47.283.187.293 44.873.171.062

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa anggaran program

pengembangan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dari tahun 2015-2019

diproyeksikan mengalami peningkatan rata-rata setiap tahunnya sebesar

14,06%. Alokasi pembiayaan program pengembangan diproyeksikan lebih

besar dari pendapatan BLU rumah sakit, dengan harapan program strategis

yang telah disusun dapat terealisasi secara optimal.

Berdasarkan proyeksi pendapatan dan belanja diatas dapat kita buat

suatu perbandingan untuk mengetahui apakah kebutuhan belanja dibandingkan

pendapatan rumah sakit lebih besar atau sebaliknya sebagaimana yang

tampak pada tabel berikut ini :


Tabel 63

Perbandingan Estimasi Pendapatan dengan Proyeksi Biaya RSSN

Bukittinggi Tahun 2015 – 2019

No Uraian

Proyeksi

2015 2016 2017 2018 2019

1 Pendapatan RS 94.442.334.857 140.744.726.335 130.957.034.944 137.541.887.318 151.642.861.716

2 Biaya RS

- Operasional 62.880.201.000 73.174.521.000 85.194.844.000 98.945.236.000 116.802.427.000

- Program Pengembangan 31.012.645.000 52.236.288.977 54.951.243.580 47.283.187.293 44.873.171.062

Jumlah Biaya RS 93.892.846.000 125.410.809.977 140.146.087.580 146.228.423.293 161.675.598.062

3 Surplus/(Defisit) 549.488.857 15.333.916.358 (9.189.052.636) (8.686.535.975) (10.032.736.345)

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa kebutuhan biaya

rumah sakit pada tahun 2016 - 2019 melebihi estimasi pendapatan yang

akan diperoleh oleh sebab itu berdasarkan data tersebut dibutuhkan

penyesuaian besaran proyeksi anggaran belanja program pengembangan

sehingga proyeksi belanja yang dikeluarkan dapat ditutupi oleh

pendapatan yang akan diterima baik yang bersumber dari BLU maupun

Rupiah Murni. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut

Tabel 64

Estimasi Anggaran Operasional RS. Stroke Nasional Bukittinggi

( Sesuai dengan Estimasi Pendapatan )

Tahun 2015 – 2019

No Jenis kegiatan Baseline Tahun

Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

ALOKASI RM

1 Belanja pengadaan obat-obatan dan bahan habis pakai

3.000.000.000 2.664.956.000 3.464.443.000 4.503.776.000 5.854.908.000 7.611.381.000

2 Belanja gaji dan tunjangan PNS 20.261.759.000 26.947.143.000 32.336.572.000 38.803.886.000 46.564.663.000 55.877.596.000

3 Belanja barang operasional lainnya

2.202.080.000 2.115.849.000 2.200.483.000 2.288.502.000 2.380.042.000 2.475.244.000

4 Belanja langganan daya dan jasa 960.000.000 1.200.000.000 1.500.000.000 1.875.000.000 2.343.750.000 2.929.688.000 5 Belanja perjalanan dinas 803.372.000 806.722.000 810.755.000 814.809.000 818.884.000 822.978.000


4.140.625.000 4.761.718.000 5.475.977.000 6.297.374.000 7.241.979.000

7 Belanja pengadaan pakaian dinas pegawai

299.950.000 300.000.000 300.150.000 300.300.000 300.450.000

ALOKASI BLU 6 Belanja operasional BLU 13.729.723.000 9.602.415.000 11.042.777.000 12.699.194.000 14.477.081.000 16.648.641.000

7 Belanja pengadaan obat-obatan dan BHP BLU

10.000.000.000 13.964.811.000 16.757.773.000 18.433.550.000 19.908.234.000 22.894.470.000

JUMLAH 50.956.934.000 61.742.471.000 73.174.521.000 85.194.844.000 98.945.236.000 116.802.427.000


Tabel 65

Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS. Stroke Nasional

Bukittinggi ( Sesuai dengan Estimasi Pendapatan )

Tahun 2015 – 2019


Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

A PENCAPAIAN IKU

ALOKASI RM



3.434.548.000 2.982.959.000 3.281.255.000 3.609.380.000 3.970.318.000 4.367.350.000


- 19.060.880.000 15.239.320.000 9.575.256.000 1.673.523.000

ALOKASI BLU



- - 30.000.000 40.000.000 50.000.000 60.000.000

- Peningkatan kompetensi SDM

1.252.070.000 1.433.040.000 1.681.965.000 1.803.223.000 1.977.545.000 2.271.401.000


- 1.622.038.000 1.654.480.000 1.687.568.000 1.721.320.000 1.755.748.000


1.522.032.000 485.000.000 287.784.000 - - 100.000.000


1.100.000.000 1.500.000.000 445.202.000 95.122.000 104.634.000 300.000.000


320.000.000 450.300.000 450.000.000 119.190.000 198.845.000 312.849.000



317.700.000 377.000.000 414.700.000 422.995.000 431.454.000 474.599.000


- - 50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000


- - 50.000.000 55.000.000 60.000.000 65.000.000

- Peningkatan promosi pelayanan

323.820.000 329.600.000 336.192.000 342.917.000 349.774.000 356.770.000

- Persiapan RS Kelas A - - 5.000.000 6.000.000 -

- Persiapan akreditasi 2012 dan JCI

180.970.000 611.714.000 623.948.000 623.948.000 636.427.000 649.155.000

B MITIGASI RESIKO



18.516.891.000 20.447.544.000 22.826.200.000 24.576.308.000 27.033.939.000 31.085.358.000


156.000.000 218.400.000 262.080.000 314.496.000 377.395.500 452.874.000


- - 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000


- - 30.000.000 30.000.000 40.000.000 40.000.000



60.000.000 77.000.000 92.400.000 106.260.000 122.199.000 140.530.000

- Pengadaan MOU dengan PEMDA dan pihak swasta

- - 5.000.000 5.000.000 6.000.000 6.000.000



Sekarang


2015 2016 2017 2018 2019

dalam mewujudkan pelayanan wisata kesehatan

JUMLAH 27.184.031.000 30.534.595.000 51.607.086.000 49.156.727.000 46.745.106.500 44.211.157.000

6.3. Rencana Pendanaan

Berikut juga disajikan estimasi pendapatan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi tahun 2015-2019 apabila target pendapatan yang

telah ditetapkan dia tas tidak dapat terpenuhi yang disebabkan oleh

adanya penyesuaian asumsi Makro Ekonomi karena adanya kebijakan

pemerintah maupun perubahan pada proses bisnis rumah sakit.

Tabel 66

Estimasi Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Sumber pendapatan Baseline Tahun

sekarang Estimasi pendapatan (Rp)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana pemerintah (RM) 30.661.759.000 41.158.204.000 48.655.226.000 57.671.480.000 68.530.239.000 81.626.666.000

2 Kontribusi unit kerja (BLU)

47.479.206.366 49.512.918.900 53.970.222.561 58.210.195.081 64.031.214.589 73.635896.778

3 Pemasukan lain-lain (BLU)

98.747.863 99.602.871 129.663.302 156.348.797 171.983.676 189.182.044

TOTAL 78.239.713.229 90.770.725.771 102.755.111.862 116.038.023.878 132.733.437.265 155.451.744.821

Berdasarkan estimasi pendapatan di atas maka proyeksi belanja

operasional dan program pengembanganpun membutuhkan penyesuaian

tanpa harus menghilangkan program-program strategis yang dibutuhkan

dalam mencapai tujuan rumah sakit. Oleh sebab itu berikut disajikan

rencana pendanaan rumah sakit apabila target pendapatan rumah sakit

tidak dapat terpenuhi sebagaimana yang ditampilkan pada tabel 6.3.1 di

atas


Tabel 67

Rencana Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2015 – 2019

No Jenis kegiatan Baseline Estimasi kebutuhan anggaran (Rp)

Tahun sekarang 2015 2016 2017 2018 2019

I Belanja Operasional

Belanja pengadaan obat-obatan dan bahan habis pakai

3.000.000.000 2.664.956.000 3.464.443.000 4.503.776.000 5.854.908.000 7.611.381.000

Belanja gaji dan tunjangan PNS 20.261.759.000 26.947.143.000 32.336.572.000 38.803.886.000 46.564.663.000 55.877.596.000

Belanja barang operasional lainnya 2.202.080.000 2.115.849.000 2.200.483.000 2.288.502.000 2.380.042.000 2.475.244.000

Belanja langganan daya dan jasa 960.000.000 1.200.000.000 1.500.000.000 1.875.000.000 2.343.750.000 2.929.688.000

Belanja perjalanan dinas 803.372.000 806.722.000 810.755.000 814.809.000 818.884.000 822.978.000

Belanja pengadaan bahan makanan pasien

4.140.625.000 4.761.718.000 5.475.977.000 6.297.374.000 7.241.979.000

Belanja pengadaan pakaian dinas pegawai

299.950.000 300.000.000 300.150.000 300.300.000 300.450.000

Belanja operasional BLU 13.729.723.000 9.602.415.000 10.492.777.000 11.999.967.000 13.470.432.000 15.490.325.000

Belanja pengadaan obat-obatan dan BHP BLU

10.000.000.000 13.964.811.000 15.757.773.000 16.933.550.000 18.408.234.000 20.994.470.000

Jumlah Belanja Operasional 50.956.934.000 61.742.471.000 71.624.521.000 82.995.617.000 96.438.587.000 113.744.111.000

II Belanja Program Pengembangan

2.1 Pencapaian IKU

2.1.1

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


3.434.548.000 2.982.959.000 3.281.255.000 3.609.380.000 3.970.318.000 4.367.350.000


- - - - -


- - 30.000.000 40.000.000 50.000.000 60.000.000

- Peningkatan kompetensi SDM 1.252.070.000 1.433.040.000 1.681.965.000 1.803.223.000 1.977.545.000 2.271.401.000


- 1.422.038.000 1.254.480.000 1.287.568.000 1.321.320.000 1.405.748.000


1.522.032.000 285.000.000 50.000.000 - - 70.000.000


1.100.000.000 693.660.000 167.371.000 95.122.000 104.634.000 300.000.000


320.000.000 450.300.000 450.000.000 119.190.000 198.845.000 312.849.000

2.1.2

Perspektif bisnis internal


317.700.000 77.000.000 114.700.000 122.995.000 131.454.000 174.599.000


- - 50.000.000 60.000.000 70.000.000 80.000.000


- - 50.000.000 55.000.000 60.000.000 65.000.000

- Peningkatan promosi pelayanan 323.820.000 329.600.000 336.192.000 342.917.000 349.774.000 356.770.000

- Persiapan RS Kelas A - - 5.000.000 6.000.000 - -

- Persiapan akreditasi 2012 dan JCI 180.970.000 611.714.000 423.948.000 448.948.000 461.427.000 499.155.000

2.2 Mitigasi Resiko

2.2.1

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


18.516.891.000 20.447.544.000 22.826.200.000 24.576.308.000 27.033.939.000 31.085.358.000


156.000.000 218.400.000 262.080.000 314.496.000 377.395.500 452.874.000


- - 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000


- - 30.000.000 30.000.000 40.000.000 40.000.000

2.2.2

Perspektif bisnis internal


No Jenis kegiatan Baseline Estimasi kebutuhan anggaran (Rp)

Tahun sekarang 2015 2016 2017 2018 2019


60.000.000 77.000.000 92.400.000 106.260.000 122.199.000 140.530.000

- Pengadaan MOU dengan PEMDA dan pihak swasta dalam mewujudkan pelayanan wisata kesehatan

- - 5.000.000 5.000.000 6.000.000 6.000.000

Jumlah Belanja Program Pengembangan

27.184.031.000 29.028.255.000 31.130.591.000 33.042.407.000 36.294.850.500 41.707.634.000

TOTAL BELANJA 78.140.965.000 90.770.726.000 102.755.112.000 116.038.024.000 132.733.437.500 155.451.745.000

TOTAL PENDAPATAN APABILA TARGET PENDAPATAN TIDAK TERPENUHI

78.239.713.229 90.770.725.771 102.755.111.862 116.038.023.878 132.733.437.265 155.451.744.821

Apabila diasumsikan pendapatan layanan BLU Rumah Sakit yang

tercapai hanya sebesar 95% dari target, pendapatan BLU lainnya

diprediksi hanya tercapai sebesar 90% dari target dan Pendapatan APBN

berupa belanja Modal tidak disubsidi dari sumber dana APBN maka

kebijakan yang akan dilakukan adalah melaksanakan optimalisasi dan

penyesuaian besaran proyeksi belanja yang direncanakan tanpa

mengorbankan program strategis yang sudah disusun.

Adapun proyeksi belanja yang akan disesuaikan adalah sebagai berikut :

1. Penyesuaian anggaran belanja operasional BLU

2. Penyesuaian anggaran belanja pengadaan obat-obatan dan bahan

habis pakai

3. Penyesuaian anggaran belanja pemeliharaan sarana dan prasarana

medis dan non medis

4. Penyesuaian anggaran belanja pemenuhan sarana dan prasarana

Medis dan Non Medis

5. Penyesuaian anggaran belanja akreditasi 2012 dan JCI

6. Penyesuaian anggaran belanja peningkatan kompetensi SDM

7. Penyesuaian anggaran belanja peningkatan dan penguatan team

work yang profesional


BAB VII

IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS

Implementasi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi tahun 2015 – 2019 dibuat dalam bentuk :

1. Penetapan Kinerja Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi antara Direktur

Utama dengan Direktur Jendral Bina Upaya Kesehatan

2. Penetapan Kinerja Masing masing Direktorat dan penetapan Kinerja Internal

masing masing Direktorat Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dengan

semua unit kerja per Direktorat baik Fungsional maupun Struktural.

3. Monitoring pelaksanaan

4. Performance dialog

5. Mekanisme reward dan consequency

6. Desember tahun 2015, penetapan pernyataan kinerja tahun 2016 antara

Direktur Utama dengan Dirjen BUK Kemenkes RI

Untuk lebih jelasnya Rencana Implementasi Rencana Strategis Bisnis

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi digambarkan seperti tabel dibawah ini


Tabel 68 Rencana Implementasi RSB RS Stroke Nasional Bukittinggi

No Implementasi

Jan

2015

Feb

2015

Maret

2015

April

2015

Mei

2015

Juni

2015

Juli

2015

Agus

2015

Sept

2015

Okt

2015

Nov

2015

Des

2015

1 Penetapan Kinerja RS

Stroke Nasional Bukittinggi

antara Direktur Utama

dengan Direktur Jendral

Bina Upaya Kesehatan

2 Penetapan Kinerja Masing

masing Direktorat

3 dan penetapan Kinerja

Internal masing masing

direktorat

4 Monitoring pelaksanaan

5 Performance dialog

6 Mekanisme reward dan

consequency


BAB VIII

PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis ini merupakan dokumen penting yang disusun oleh

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan dimaksudkan sebagai panduan dan

pedoman dalam pelaksaan program dan kegiatan dalam rangka upaya untuk

mencapai Visi dan Misi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

Disamping itu Rencana Strategis Bisnis adalah merupakan acuan dalam

penyusunan Rencana Bisnis Anggaran selama periode tahun 2015 – 2019 ( lima

tahun kedepan ) yang memuat indikator pencapaian kinerja yang terukur dan juga

digunakan untuk acuan dalam mengevaluasi dan penyusunan laporan kinerja tahunan.

Posisi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi berdasarkan Analisis SWOT

berada pada posisi pertumbuhan ( kodran II ) sehingga pada periode tahun 2015 –

2019 Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi akan mencanangkan strategi bertumbuh

serta pengembanagan produk – produk atau inovasi layanan baru untuk memenuhi

kebutuhan pasar disertai dengan strategi pemasaran yang efektif.

Mengingat Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah rumah sakit khusus

yang menjadi rujukan Nasional ( BPJS ) saat ini, yang sekarang diarahkan untuk

menjadi rumah sakit Tipe A Pendidikan, yang akan diadakan bekerjasama dengan

institusi-institusi pendidikan disamping akan dijadikan sebagai lahan pendidikan dan

penelitian stroke. dengan demikian diharapkan dengan adanya Rencana Bisnis

Strategis pengembangan pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi akan

lebih cepat.

Apabila dalam implementasi Rencana Bisnis Strategis ini terdapat kendala-

kendala sehingga menyebabkan kesulitan dalam pelaksanaan program serta kegiatan


dikarenakan perkembangan IPTEKDOK yang baru maka tidak tertutup kemungkinan

dilakukan perbaikan substansi dari Rencana Bisnis Strategis ini.

RSB. RS Stroke Nasional Bukittinggi 2015 -2019 86

KATA PENGANTAR - e-renggar.kemkes.go.id · dalam penyusunan rencana kegiatan tahunan yang...

Documents

Transcript of KATA PENGANTAR - e-renggar.kemkes.go.id · dalam penyusunan rencana kegiatan tahunan yang...