LATAR BELAKANG

Perusahaan Grand Jean adalah perusahaan yang didirikan pada pertengahan abad ke-19.

Dan pada tahun 1989 perusahaan ini telah memproduksi berbagai macam baju dan pakaian pria

dan wanita dengan berbagai macam model dengan menggunakan merk Jean. Dengan menjual

40juta pasang celana panjang tahun lalau, akhirnya Grand Jean berhasil menjadi perusahaan

manufaktur terbesar di dunia.

Saat ini Grand Jean memiliki 25 mesin untuk memproduksi barangnya, dimana setiap

mesin memiliki variasi kapasitas mesin berbeda-beda, ada yang memiliki kapasitas sekitar 20ribu

pasang per minggunya. Namun dengan semakin banyaknya jumlah permintaan produk dari

pasar maka untuk memenuhinya Grand Jean meminta bantuan kepada beberapa kontraktor.

Mereka menjalin kerjasam dengan sistem kontak dengan beberapa kontraktor. Dimana di dalam

kontrak dikatakan jika para kontraktor diberikan izin untuk memproduksi celana panjang untuk

Grand Jean.

Dan untuk mengontrol setiap penjualan yang terjadi maka Tom Wick, yang merupakan

wakil direktur operasi dari Grand Jean, akan membuat budget penjualan setiap bulan dan juga

tahunan. Bukan hanya itu Tom Wick juga sangat mengutamakan kesejahteraan dari

karyawannya. Untuk itu Tom Wick memakai sistem poin untuk menghitung seberapa besar

bonus yang akan diterima oleh setiap karyawannya.

Fungsi dari budget yang dibuat oleh Tom Wick bukan hanya digunakan untuk

mengontrol penjualan tapi juga digunakan untuk 5 departemen pemasaran yang ada di bawah

kendali direktur operasi untuk menentuka besarnya biaya yang akan digunakan untuk melakukan

promosinya. Diharapkan dengan adanya penetuan budget penjualan yang sudah dilakukan maka

tidak akan terjadi pemborosan biaya yang terjadi di perusahaan.

Di dalam pembahasan kelompok kami akan membahas mengenai strategi apa saja yang

digunakan Grand Jean agar mmperoleh laba yang diinginkan oleh perusahaan dan tidak

merugikan pihak manapun.

Pembahasan

Dalam kasus 4-6 (grand jean Co) yang menggambarkan perusahaan secara

keseluruhan memiliki tujuan utama yaitu profit oriented, dimana bertujuan untuk

menyediakan produk busana (jean) dengan cara memproduksi berbagai macam model

jean dengan meningkatkan produksi Kapasitas pada prinsip-prinsip efisiensi, kecepatan

dan penghematan (waktu, tenaga dan biaya) dalam proses produksi. Jadi tujuan dari

perusahaan secara keseluruhan adalah berbeda dari divisi marketing yang harus bekerja

keras untuk menguasai pasar dengan model pemasaran, karena perusahaan menempatkan

divisi sebagai pusat laba pemasaran (pusat pendapatan), dengan kata lain pasar menjadi

ujung tombak penjualan produk perusahaan. Mereka juga dievaluasi atas dasar target unit

penjualan dan target penjualan secara dollar. Juga, mereka bertanggung jawab untuk

membuat perkiraan permintaan yang digunakan untuk menentukan tingkat produksi

masing-masing pabrik.

Padahal, pabrik memiliki tujuan untuk hanya memenuhi angka anggaran dan

memenuhi kuota yang dialokasikan untuk setiap pabrik. Karena mereka dianggap sebagai

pusat biaya dan tidak ada hadiah uang segera untuk mengkompensasi peningkatan

tanggung jawab atau persyaratan, mereka tidak peduli untuk mencapai efisiensi yang

lebih tinggi dan dengan demikian, tidak ingin melebihi target.

Untuk system pengendalian yang diterapkan saat itu bagi bagian manufaktur dan

marketing, terdapat sisi kekuatan dan kelemahaannya masing-masing, yaitu :

Kekuatan

1. Perusahaan ini memiliki 25 eksekutif manufaktur dengan 20 kontraktor, merek

yang handal dan terbukti selama 30 tahun bekerja sama untuk membuat celana.

2. departemen pemasaran memiliki 5 pemasaran wakil presiden yang bekerja untuk

berbagai produk yang diproduksi oleh perusahaan.

3. Mereka telah mengembangkan kurva belajar untuk mengembangkan produksi jam

standar.

4. Gunakan anggaran untuk mengatur kuota, yang dapat mengevaluasi kinerja

dengan mudah.

Kelemahan

1. Tidak ada insentif untuk pabrik melebihi produksi. Sebaliknya, itu membuat

beberapa hal menjadi sulit bagi mereka karena mereka harus memenuhi

peningkatan kuota.

2. Perhitungan standar jam yang dilakukan pada skala yang sama untuk mesin baru

dan lama, yang karenanya menghasilkan hasil yang tidak akurat

3. .Ada kurangnya staf untuk beberapa departemen karena mereka terus maintain11:

rasio 1 supervisi untuk mencapai keunggulan kepemimpinan.

4. Mereka sangat tergantung pada luar kontraktor independen yang menyediakan

sekitar sepertiga dari total celana yang dijual oleh mereka.

5. Sistem reward tidak adil. Orang-orang yang bekerja di kantor pusat diberikan

peringkat yang lebih tinggi daripada manajer pabrik.

Jika dilihat dari kasus dan pandangan Mia Packard, ada pandangan bahwa pabrik

seharusnya dioperasikan sebagai pusat keuntungan karena akan mengatasi beberapa

masalah ditemukan oleh Mia Packard dan penulis kasus. Manajer pabrik ini berkomentar,

pesaing saya adalah produsen dekatnya independen yang membuat celana yang sama

untuk Grand Jean sebagaimana yang dibuat pabrik si manajer. Dan diluar sana mungkin

juga ada membuat celana untuk pesaing Grand Jean. Karena pasar yang kompetitif, hanya

pabrik yang dikelola terbaik yang dapat bertahan dalam bisnis ini. Oleh karena itu, seperti

manajer di luar perusahaan, saya harus memiliki tanggung jawab bottom line dan

dihargai dengan sesuai.

Menurut kelompok kami, pabrik manufaktur memiliki tujuan untuk hanya

memenuhi angka anggaran dan memenuhi kuota yang dialokasikan untuk setiap pabrik.

Seperti yang sudah dijabarkan sebeblumnya, tidak ada insentif untuk pabrik yang

melebihi produksi. karena mereka dianggap sebagai pusat biaya dan tidak ada hadiah

uang segera untuk mengkompensasi peningkatan tanggung jawab atau persyaratan,

mereka tidak termotivasi untuk mencapai efisiensi yang lebih tinggi. Ini akan menjadi ide

yang baik untuk mengubah pabrik untuk profit center karena akan meningkatkan

profitabilitas perusahaan. Dengan demikian, tujuan dari tim produksi dapat diselaraskan

dnegan perusahaan secara keseluruhan yaitu menghasilkan profit/ profit oriented. Juga

karena persaingan yang ketat dari kontraktor independen, hanya pabrik terbaik yang akan

bertahan. Oleh karena itu pabrik-pabrik tersebut harus kompetitif. Juga peningkatan

produksi akan membantu perusahaan untuk menjadi mandiri dan akan mengurangi

ketergantungan mereka pada kontraktor eksternal.

Jika demikian, ada setidaknya 3 alterntif yang disarankan oleh penulis kasus,

yaitu :

a) Menggunakan harga jual dicatat oleh Grand Jeans tenaga penjualan untuk

celana dijual ke pengecer dan distributer.

Hal tidak akan memberikan margin abgi departemen penjualan. Departemen

Penjualan tidak akan mendapatkan keuntungan apapun. Oleh karena itu bukan

pilihan yang layak. Setiap departemen perlu untuk menghasilkan pendapatan

untuk rezeki.

b) Menggunakan biaya produksi standar penuh per unit ditambah persentase

markup

Hal ini tetap adil untuk metode laba kotor yang memiliki keuntungan bahwa ada

insentif bagi departemen manufaktur untuk beroperasi dengan baik dan untuk

meningkatkan efisiensi. Ada persentase tetap dari biaya yang unit manufaktur

yang akan dikenakan terhadap biaya dan di atas biaya dan itu akan menjadi laba

kotor. Jadi, untuk setiap unit yang mereka produksi dan jual, mereka akan

mendapatkan keuntungan. Keuntungan ini akan membuat mereka bekerja lebih

keras dan mencapai efisiensi. Juga sebagai profit center bahkan jika mereka

menghasilkan lebih dari apa yang menjadi kebutuhan perusahaan mereka sendiri

mereka mungkin menjualnya ke pasar sebagai produsen yang dikontrak dan

mendapatkan keuntungan lebih sebagai persentase wajar biaya.. Tapi dalam kasus

ini tidak ada motivasi bagi karyawan untuk fokus pada menjaga biaya produksi

serendah mungkin. Oleh karena itu, alternatif ini memiliki beberapa keunggulan

motivasi, tetapi faktor biaya yang harus diurus.

c) Pilihan harga rata-rata kontrak yang Grand Jeans membayar kepada

perusahaan luar

Jika kita mempertimbangkan pilihan harga rata-rata kontrak yang Grand Jeans

bayarkan kepada perusahaan luar untuk mendapatkan produk yang dibuat maka

akan memberi mereka kisaran harga dengan sangat sedikit margin untuk bekerja

dengan daya tawar Grand Jeans yang cukup tinggi. Oleh karena itu, ini dapat

menyebabkan penurunan kualitas sehingga dapat menjaga margin yang adil untuk

diri mereka sendiri. Hal ini mungkin dapat menyebabkan peningkatan jumlah

penolakan di konsumen akhir dan dapat menyebabkan penurunan nilai merek dan

kehilangan pangsa pasar untuk perusahaan.

Sehingga dapat dilihat drari ketiga alternative yang diberikan, maka yang

paling sesuai menurut kelompok kami adal pilihan yang kedua yaitu

Menggunakan biaya produksi standar penuh per unit ditambah persentase

markup jiika seluruh bagian manufaktur merupakan pusat laba disbanding

menjadi pusat beban. Hal ini kembali kepada perusahaan grand Jean’s apakaha

tetap ingin mempertahankan bagian manufaktur sebagai pusat beban atau

mengikuti saran kami/pikiran penulis kasus mengenai diubahnya bagian

manufaktur ini menjadi pusat laba.