Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad 19. Perusahaan ini mampu bertahan

bertahun-tahun. Produk dominannya yaitu blue denim jeans. Grand Jeans merupakan market

leader dalam wash-and-wear, bell-bottom and flare jeans, dan celana kasual modern. Pada

tahun 1989, Grand Jean Company menjadi salah satu manufaktur pakaian terbesar di dunia.

Produk yang ditawarkan antara lain berbagai macam variasi dress atau gaun dan fashion jeans

untuk pria dewasa dan anak laki-laki serta berbagai macam jenis celana wanita. Grand jean

memiliki reputasi memiliki harga yang terjangkau dan produk yang berkualitas.

Produksi

Dalam 30 tahun terakhir, Grand Jean Company menjual hampir seluruh hasil produksinya

dan seringkali melakukan penjatahan celana yang dapat dibeli oleh pembeli saat 4 bulan

terakhir periode produksi. Perusahaan ini memiliki 25 pabrik manufaktur. Setiap pabrik

memiliki kapasitas yang bervariasi, namun rata-ratanya menghasilkan output sekitar 20.000

buah celana per minggu. Setiap pabrik memproduksi berbagai macam jenis celana kecuali

dua atau tiga pabrik yang biasanya hanya memproduksi blue denim jeans. Perusahaan

menambah kapasitas produksinya dengan cara mengkontrak pengusaha pabrik luar

(independen). Saat ini. Terdapat 20 kontraktor yang memproduksi berbagai lini produk

celana Grand Jean, termasuk blue denim jeans. Tahun lalu, kontraktor memproduksi sepertiga

dari total celana yang berhasil dijual oleh Grand Jean.

Tom Wicks, vice president untuk operasi produksi berkomentar mengenai penggunaan

kontraktor luar : Sebagian besar kontraktor telah bekerjasama dengan perusahaan ini selama

lima tahun atau lebih. Beberapa diantaranya bekerja sangat efisien dan dapat diandalkan

selama lebih dari 30 tahun. Dengan maksud untuk pembuatan celana, kami dapat memahami

hubungan dengan beberapa pengusaha pabrik independen yang tidak tahu apa yang harus

mereka lakukan dan terancam bangkrut karena memiliki biaya yang besar.

Kontrak perjanjian dibuat oleh saya dan staf saya. Harga batas tertinggi atau harga

maksimum yang rela kita bayar untuk setiap tipe celana kini telah ditetapkan. Bila kontraktor

mampu membuat kami terkesan dengan menjadi dapat diandalkan dan sanggup menghasilkan

celana berkualitas, kami akan membayar pada harga maksimum. Namun bila kami ragu,

kemungkinan kami akan membayar sedikit dibawah harga maksimum untuk tahun pertama

atau hingga tahun kedua, sampai kontraktor dapat membuktikan ia sanggup memenuhi syarat

diatas.

Karena kompetisi domestik dan luar negeri yang intens, tingkat kegagalan dalam industri

garmen menjadi cukup tinggi. Selain itu banyak pula pendatang baru yang memulai bisnis di

bidang ini.

Sistem Pengendalian

Mr. Wicks melanjutkan : Kami memperlakukan 25 pabrik kami sebagai expense center

(pusat biaya). Operasional setiap pabrik telah diuji oleh ahli teknik industri dan biaya. Ia

bangga pada standar waktu dan biaya yang perusahaan miliki. Perusahaan bahkan telah

mengembangkan kurva belajar (learning curve) yang dapat memberikan informasi mengenai

berapa lama waktu produksi yang dibutuhkan untuk suatu tipe celana panjang untuk

mencapai standar jam yang diperbolehkan setelah start up awal dan penggantian produksi.

Mereka dapat mengetahui pada tingkat total produksi celana mana yang dapat mencapai

standar untuk setiap model dasar celana yang mereka buat. Mereka menggunakan informasi

tersebut untuk menganggarkan biaya pabrik. Staf pemasaran akan mengestimasikan jumlah

tiap jenis celana yang mereka ingin produksi tiap tahunnya. Informasi tersebut digunakan

untuk membagi total produksi diantara pabrik. Jika memungkinkan, mereka akan

mengkhususkan satu pabrik untuk mengerjakan satu jenis celana panjang sepanjang

tahunnya. Hal tersebut akan menghemat biaya start-up dan biaya pergantian produksi. Karena

perusahaan ini dapat menjual seluruh produk yang mereka produksi, mereka berusaha untuk

beroperasi pada titik puncak efisiensi. Sayangnya, bagian pemasaran selalu berhasil

menyulitkan jadwal produksi dengan perubahan kebutuhan celana panjang pada tengah

tahun, sehingga tujuan ini sulit tercapai.

Rencana anggaran dibuat oleh Tom Wicks dan staffnya dengan menentukan apakah

penempatan kuota pabrik ( dalam celana panjang ) untuk setiap bulan akan dicapai dalam satu

tahun sekali. Mereka melihat pada kinerja yang lalu dan menambahkan sedikit target kuota

tersebut karena mereka mengharapkan para pekerja akan meningkatkan kinerja mereka.

Anggaran tahunan diupdate pada setiap akhir bulan dengan menyoroti hasil produksi pada

bulan sebelumnya. Jika manajer pelaksana menjalankan anggaran ini, kita anggap dia telah

melakukan pekerjaan dengan baik. Jika dia tidak dapat mencapai kuota tersebut, maka para

pekerjanya tidak melakukan pekerjaanya pada apa yang mesti dilakukan, hal itu berdampak

pada tingkat kecepatan dan efisiensi. Atau mungkin tingkat ketidak hadiran atau perputaran

pekerja, masalah besar dalam pabrik kita, membawa dampak yang sangat besar. Ketika kuota

tidak tercapai, kita ingin mengetahui mengapa dan berusaha memperbaiki masalah secepat

yang kita bisa.

Dengan mengetahui kecendrungan jumlah celana panjang yang diproduksi dalam

pabrik selama 1 bulan, maka dapat menentukan jumlah standar jam kerja yang diperlukan

dalam 1 bulan. Dari standar jam kerja tersebut mereka membandingkannya dengan jumlah

jam kerja actual untuk menentukan bagaimana kinerja manajer pabrik sebagai expense

center. Tom Wicks selalu menelpon setiap manajer pelaksana tiap bulan untuk memberikan

umpan balik secara cepat, baik kinerja nya memuaskan maupun tidak. Kita juga melihat sisi

yang lain dalam mengevaluasi seorang manajer pelaksana. Apakah hubungan komunitas

berjalan dengan baik? Apakah pekerjanya merasa senang? Pemilik perusaan sangat

memperhatikan faktor ini.

Bonus tahunan menjadi inti dari sistem penghargaan yang dimiliki Grand Jean. Wicks

dan kedua asisten pemimpinnya menghitung kinerja setiap manajer pelaksana dalam skala 1

sampai 5, dimana 5 merupakan angka tertinggi. Di akhir tahun, manajer tingkat atas Grand

Jean Company menetapkan dasar bonus dengan mengevaluasi kinerja perusahaan secara

keseluruhan dan keuntungan dalam setahun. Dasar bonus yang di tetapkan setinggi $ 10000.

Tingkat kinerja untuk setiap anggota manajemen dikalikan dengan dasar penetapan bonus

yang diberikan manajer. Sebagi contoh manajer mendapat tingkat poin 3 akan menerima

bonus $ 30000.

Group Manajemen Grand Jean melibatkan bagian keuangan dan pemasaran yang ahli

di bidangnya. Lima departemen pemasaran diperlakukan seperti pusat pendapatan. Peramalan

yang dibuat pihak marketing digunakan untuk mengatur target unit penjualan dan target

penjualan dalam jumlah uang. Kinerja departemen bagian pemasaran diukur berdasarkan

target tersebut. Untuk memenuhi permintaan konsumen yang berubah-ubah , perubahan

dalam bauran produk secara berkala menjadi sangat penting. Kompensasi mereka terdiri dari

gaji ditambah 8 % komisi penjualn. Komisi menunjukkan secara kasar setengah rata rata

kompensasi yang didapat perorangan. Konsumennya adalah toko retail dan distributor

pakaian. Untuk penilaian kinerja departemen pemasaran , dilihat dari penjualan setiap jenis

celana panjang yang menjadi tanggung jawab departemen pemasaran. Manajer departemen

pemasaran berpartisipasi dalam sistem bonus perusahaan.

Evaluasi Sistem

Menurut Mia Packard tentang sistem pengendalian yang dipakai oleh Grand Jean

Company Wicks adalah seorang eksekutif yang baik , dan dia seorang pebisnis yang pandai.

Akan tetapi saya sesungguhnya tidak sependapat dengan sistem yang digunakan untuk

mengevaluasi manajer pelaksana. Saya tidak sengaja menemukan bahwa manajer pelaksana

menimbun beberapa celana panjang yang dihasilkan melebihi pesanan. Dia melakukan hal ini

untuk melindungi dirinya sendiri untuk menghadapi apabila terjadi kekurangan produksi di

masa yang akan datang. Saya mencurugai bahwa manajer pelaksana tidak bersungguh

sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika output mereka naik, maka target

untuk periode berikutnya akan naik, sehingga untuk mendapatkan reward mereka harus

menjangkau tingkat produksi lebih banyak lagi, dan hal tersebut menyulitkan mereka. Selain

itu tidak ada perbedaan standar antara pabrik baru dengan pabrik lama. Padahal, pabrik lama

sering kali mengalami kerusakan mesin, butuh pemeliharaan lebih, dan menjadi sulit untuk

digunakan.