FORMULASI STRATEGI BISNIS PT. SKYFINDO...

FORMULASI STRATEGI BISNIS

PT. SKYFINDO INTEGRASI MEDIA

SKRIPSI

Oleh:

Andi Sutradewa 1701294000

Muhammad Algo Prayogo 1701314261

Jakarta

2017

i



Oleh:



Universitas Bina Nusantara

Jakarta

2017

ii



SKRIPSI

diajukan sebagai salah satu syarat

untuk gelar kesarjanaan pada

Jurusan International Business Management

Jenjang Pendidikan Strata 1

Oleh:



Universitas Bina Nusantara

Jakarta

2017

viii

UNIVERSITAS BINA NUSANTARA

International Business Management Skripsi Sarjana S1

Semester Ganjil tahun 2017

FORMULASI STRATEGI BISNIS PT. SKYFINDO INTEGRASI MEDIA

Andi Sutradewa 1701294000 Muhammad Algo Prayogo 1701314261

ABSTRACT

PT. Skyfindo Integration Media engaged in the digital advertising industry. Along with the development of science and technology in the era of global business, every businessman should be able to meet and cope with the demands of customers who continually changes at once can outperform competitors. The purpose of this study was to identify the internal and external conditions and formulate business strategies are most appropriate for PT. Skyfindo Media Integration. The method used in this research is quantitative descriptive. Based on the results and analysis QSPM matrix, a strategy that has the highest appeal for PT. Skyfindo Media Integration is a product development strategy. (AS/MA) Keywords: Digital Advertising, Business Strategy, Quantitative Descriptive, QSPM, Product Development Strategy

ABSTRAK PT. Skyfindo Integrasi Media bergerak di dalam industri periklanan digital. Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam era bisnis global, setiap pelaku bisnis harus mampu memenuhi dan menghadapi tuntutan pelanggan yang terus menerus berubah sekaligus dapat mengungguli pesaing-pesaing. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal perusahaan dan merumuskan strategi bisnis apa yang paling tepat untuk PT. Skyfindo Integrasi Media. Metode yang digunakan dalam penelitian ini kuantitatif deskriptif. Berdasarkan hasil dan analisis matriks QSPM, strategi yang memiliki daya tarik paling tinggi bagi PT. Skyfindo Integrasi Media adalah strategi pengembangan produk. (AS/MA) Kata Kunci: Perikalanan Digital, Strategi Bisnis, Kuantitatif Deskriptif, QSPM, Strategi Pengembangan Produk

ix

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan YME. berkat Rahmat, Hidayah, dan Karunia-Nya

kepada kita semua sehingga kami dapat menyelesaikan skripsi dengan judul

“FORMULASI STRATEGI BISNIS PT. SKYFINDO INTEGRASI MEDIA”.

Tujuan penyusunan skripsi ini sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar

Sarjana Ekonomi pada Jurusan International Business Management, Universitas Bina

Nusantara, Alam Sutera pada semester ganjil 2017.

Penulis menyadari dalam penyusunan skripsi ini tidak akan selesai tanpa

bantuan dari berbagai pihak. Karena itu pada kesempatan ini kami ingin

mengucapkan terima kasih kepada:

• Bapak Prof. Dr. Ir. Harjanto Prabowo, M.M., selaku Rektor Bina

Nusantara University yang telah memberikan kesempatan untuk

menyelesaikan penulisan skripsi ini

• Bapak Dr. Engkos Achmad Kuncoro, S.E., M.M., selaku Head of

School of Business Management

• Ibu Lim Sanny S.T., M.M., selaku Head of International Business

Management Program

• Ibu Selly Novela S.T., M.M., selaku dosen pembimbing

• PT. Skyfindo Integrasi Media selaku pihak perusahaan/lembaga

tempat penelitian dan sumber data selama skripsi berlangsung

• Pihak yang secara langsung membantu dalam proses penelitian

dan penulisan

• Orang tua, saudara/i kami, atas doa, bimbingan, serta kasih sayang

yang selalu tercurah selama ini

• Keluarga besar Universitas Bina Nusantara (BINUS), khususnya

teman-teman seperjuangan kami atas semua dukungan, semangat, serta

kerjasamanya

x

Kami menyadari makalah skripsi ini tidak luput dari berbagai kekurangan.

Penulis mengharapkan saran dan kritik demi kesempurnaan dan perbaikannya

sehingga akhirnya laporan proposal skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi

bidang pendidikan dan penerapan dilapangan serta bisa dikembangkan lagi lebih

lanjut. Amiin.

Jakarta, 14 Juni 2017

Penulis

xii

DAFTAR ISI

HALAMAN COVER………………………………………………………………....i

HALAMAN JUDUL…………………………………………………………………ii

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING…………………………... iii

HALAMAN PERNYATAAN DOSEN PENGUJI……………………………….. iv-v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKSA SKRIPSI……….. vi-vii

ABSTRAK ............................................................................................................ viii

KATA PENGANTAR ..........................................................................................ix-x

DAFTAR ISI ................................................................................................... xii-xiii

DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... xv-xv

DAFTAR LAMPIRAN……………………………………………………………..xvi

BAB 1 PENDAHULUAN ........................................................................................ 1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1

1.2 Masalah Penelitian ..................................................................................... 8

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ........................................................................ 9

1.3.1 Tujuan Penelitian ...................................................................................... 9

1.3.2 Manfaat Penelitian .................................................................................... 9

1.4 Ruang Lingkup .............................................................................................. 10

1.5 State of The Art ............................................................................................. 10

BAB 2 LANDASAN TEORI .................................................................................. 15

2.1 Landasan Teori .............................................................................................. 15

2.1.1 Manajemen Strategi ................................................................................ 15

2.1.2 Tahapan dalam Manajemen Strategis ...................................................... 26

2.2 Kerangka Berpikir ......................................................................................... 38

BAB 3 METODE PENELITIAN ............................................................................ 39

3.1 Desain Penelitian ........................................................................................... 39

3.2 Jenis dan Sumber Data Penelitian .................................................................. 40

3.2.1 Jenis Data ............................................................................................... 40

3.2.2 Sumber Data ........................................................................................... 41

3.3 Teknik Pengumpulan Data ............................................................................ 42

3.4 Metode Analisis ............................................................................................ 42

3.4.1 Analisis Five Porter ................................................................................ 43

3.4.2 Stage 1 – Tahap Input ............................................................................. 44

xiii

3.4.3 Stage 2 – Tahap Pencocokan ................................................................... 49

3.4.4 Stage 3 – Tahap Keputusan ..................................................................... 54

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................... 59

4.1 Profil Perusahaan........................................................................................... 59

4.1.1 Institusi ................................................................................................... 59

4.1.2 Sejarah Singkat ....................................................................................... 59

4.1.3 Proses Bisnis Perusahaan ........................................................................ 59

4.1.4 Visi dan Misi .......................................................................................... 60

4.1.5 Struktur Organisasi ................................................................................. 61

4.2 Profil Responden ........................................................................................... 61

4.3 Analisis Five Porter ....................................................................................... 62

4.4 Tahap Input ................................................................................................... 64

4.4.1 Evaluasi Faktor Internal (IFE) ................................................................. 64

4.4.2 Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ............................................................. 67

4.4.3 Competitive Profile Matrix (CPM) .......................................................... 71

4.5 Tahap Pencocokan ......................................................................................... 74

4.5.1 Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) .............. 74

4.5.2 Matriks Internal Eksternal (IE) ................................................................ 76

4.5.3 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy) ................................................. 77

4.6 Tahap Keputusam .......................................................................................... 79

4.6.1 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) .................................. 79

4.7 Analisa Hasil Penelitian ................................................................................. 81

4.8 Implikasi Hasil Penelitian .............................................................................. 82

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN ....................................................................... 85

5.1 Simpulan ....................................................................................................... 85

5.2 Saran ............................................................................................................. 87

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................. 89

LAMPIRAN 1 Interview .......................................................................................... 1

LAMPIRAN 2 Rating IFE dan EFE .......................................................................... 2

LAMPIRAN 3 Kuesioner Penentuan Faktor CPM ................................................... 4

LAMPIRAN 4 Kuesioner Pembobotan Faktor CPM ................................................ 5

LAMPIRAN 5 Kuesioner Perbandingan CPM ......................................................... 7

LAMPIRAN 6 QSPM ............................................................................................... 8

LAMPIRAN 7 Hasil Uji Expert Choice .................................................................. 11

xii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

SURAT SURVEI PERUSAHAAN

xv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Data Pengguna Internet di Dunia…………………..……………………2

Gambar 1.2 Data Pengguna Internet di Asia……………………………………….... 3

Gambar 1.3 Data Pertumbuhan Kompetitor Digital Marketing……...………….........8

Gambar 2.1 Tiga Tahapan Perumusan Strategi ………………………..…………... 27

Gambar 2.2 Five Porter………………...….………………………………………...32

Gambar 2.3 Matriks Strategi Besar……………………...……………………..........37

Gambar 2.4 Kerangka Berpikir……………………………...………………………38

Gambar 3.1 Five Porter……………………………………………...………............43

Gambar 3.2 Contoh Matriks IFE………………………………………..………….. 46

Gambar 3.3 Contoh Matriks EFE…………………………………..………............. 47

Gambar 3.4 Contoh Matriks CPM…………………………………..………………49

Gambar 3.5 Contoh Matriks SWOT………………………………………………... 51

Gambar 3.6 Contoh Matriks IE……………………………………………………...53

Gambar 3.7 Contoh Matriks QSPM…………………………………………………57

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Skyfindo Integrasi Media…………………….61

Gambar 4.2 Five Porter……………………………………………………………...62

Gambar 4.3 Hasil Matriks IFE……………………………………………………....66

Gambar 4.4 Hasil Matriks EFE…………………………………………………...…70

Gambar 4.5 Hasil Matriks CPM…………………………………………………..... 73

Gambar 4.6 Hasil Matriks SWOT……………..…………………………………… 74

Gambar 4.7 Hasil Matriks IE…………………………………………..……………77

Gambar 4.8 Hasil Matriks Strategi Besar…………………………………………... 78

Gambar 4.9 Hasil Alternatif Strategi……………………………………………….. 79

Gambar 4.10 Hasil Matriks QSPM……………………………………………...…..80

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 …………………………………………………………………………..L1

Lampiran 2 ………………………………………………………………………L2-L3

Lampiran 3 …………………………………………………………………………..L4

Lampiran 4 ………………………………………………………………………L5-L6

Lampiran 5 …………………………………………………………………………..L7

Lampiran 6 ………………………………………………………………………L8-L9

Lampiran 7 ……………………………………………….………………… L10-L16

1

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam era

bisnis global, setiap pelaku bisnis harus mampu memenuhi dan menghadapi tuntutan

pelanggan yang terus menerus berubah sekaligus dapat mengungguli pesaing-

pesaing. Untuk menciptakan persaingan, perusahaan harus menciptakan produk atau

jasa yang inovatif dan kreatif, sehingga dapat mewujudkan masa depan yang baik.

Dengan demikian dapat dikatakan setiap perusahaan selalu berlomba-lomba

untuk mendapatkan pangsa pasar yang potensial untuk memenangkan persaingan

tersebut. Perusahaan harus mempunyai strategi bisnis yang baik agar perusahaan

mempunyai pangsa pasar dan menjalin hubungan dengan konsumen di samping

harus mengikuti kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Keberhasilan perusahaan

dalam pencapaian tujuan tidak hanya ditentukan dari kualitas produk itu sendiri.

Dapat disimpulkan konsumen memegang peranan penting bagi perusahaan dalam

menentukan strategi perusahaannya.

Memasuki pesrdagangan bebas AFTA (Asean Free Trade Assosiaotion)

tahun 2003 yang lalu sampai sekarang, hampir semua organisasi bisnis 2 menghadapi

persaingan dan tantangan dalam suatu lingkungan yang sarat dengan perubahan.

Agar berhasil dalam kondisi saat ini, diperlukan strategi pemasaran berorientasi pasar

yang dapat mengantisipasi seluruh kainginan konsumen, mengatasi ancama

persaingan, dan memperkuat keunggulan bersaing

2

Di era teknologi yang semakin berkembang dan modern, zaman sekarang

tidak lepas dari dunia digital dan internet. Menurut penelitian pengguna internet di

dunia yang diambil oleh Geographic Regions. Bahwa Asia memegang hal penting di

dalam penggunaan internet karena menjadi benua yang paling banyak pemakaian

internet. (Gambar 1.1)

Gambar 1.1 Data Pengguna Internet di Dunia

(sumber: www.internetworldstats.com/stats.htm)

Ponsel dan koneksi broadband mobile terjangkau mendorong pertumbuhan

akses internet di negara-negara yang tidak bisa mengandalkan fixed line, entah

karena masalah infrastruktur atau biaya.

Peart menyebutkan bahwa negara berkembang seperti Indonesia dan India

masih memiliki ruang pertumbuhan jumlah pengguna internet yang besarnya bisa

mencapai dua digit setiap tahun.

3

Kemudian menurut penelitian yang diambil oleh Kata Data, Indonesia

memegang peringkat ke 4 dalam penggunaan internet di Asia. (Gambar 1.2)

Gambar 1.2 Data Pengguna Internet di Asia

(sumber: www.katadata.co.id)

Gambar 1.2 menunjukkan bahwa Indonesia merupakan salah satu potensi

pasar dengan era digital. Dengan berkembangnya strategi pasar maka strategi bisnis

beberapa negara telah berubah. Saat ini marketing sudah jauh lebih modern

mengikuti perkembangan teknologi yang juga sudah memasuki era dunia maya.

Pemanfaatan teknologi tidak lagi hanya menghubungkan orang dengan perangkat

sebagai sumber informasi, namun orang dengan orang lain di seluruh penjuru dunia

melalui perangkat dan bermacam-macam teknologi di dalamnya seperti jejaring

sosial. Tren marketing konvensional (offline) mulai beralih kepada tren digital

marketing (online). Digital marketing kini merupakan strategi bisnis yang lebih

prospektif kepada para calon klien yang potensial, mulai dari membeli produk

melalui internet. Di beberapa perusahaan baik besar atau kecil, akan merasakan

manfaat dari strategi digital marketing ini.

Digital marketing pada umumnya melakukan promosi kepada para calon

klien melalui media digital secara online. Dengan memanfaatkan berbagai sumber

4

daya seperti berbagai macam jejaring sosial, baik yang sifatnya untuk pertemanan

seperti Facebook, atau yang khusus untuk membangun dan mencari networking

seperti LinkedIn. Bukan hanya itu, pengguna digital marketing juga dapat

menawarkan portofolio dengan memanfaatkan media blog atau situs pribadi yang

telah dibuat.

Teknologi seperti digital marketing ini memudahkan pengguna untuk dapat

berinteraksi dengan para klien. Pemasaran melalui digital ini biasanya terdiri dari

pemasaran interaktif dan terpadu yang bertujuan untuk memudahkan para calon

klien. Digital marketing menggunakan media sosial platform seperti Facebook,

Instagram, Twitter, e-mail, pesan teks, dan search engine untuk memudahkan

pebisnis memantau dan menyediakan segala kebutuhan dan keinginan para calon

klien dan para klien.

Efek digital marketing di Indonesia terhadap pemasaran adalah bentuk

pemasaran masa depan yang lebih efisien dengan biaya yang lebih rendah. Pada era

digital ini, banyak hal yang telah berubah setelah terhubung dengan internet. Meeting

yang tadinya harus dilakukan dengan face to face sekarang bisa dilakukan dengan

melalui video call atau video conference. Begitu juga dengan berkomunikasi jarak

jauh, bila dulu harus menggunakan sebuah surat yang tidak diketahui jelas kapan

surat tersebut sampai, sekarang hanya dengan menggunakan social messenger pesan

yang dikirim dapat langsung sampai saat itu juga.

Sama halnya dengan dunia bisnis, era digital secara langsung maupun tidak

langsung menggeser teknik pemasaran dan menuntut para pebisnis untuk mengikuti

perkembangan zaman. Disinilah, teknik pemasaran bernama digital marketing

diperkenalkan. Digital marketing sendiri adalah cara marketing untuk sebuah brand

atau produk menggunakan media digital. Dibandingkan dengan conventional

marketing yang membutuhkan usaha lebih banyak, digital marketing jauh lebih

digandrungi sekarang ini karena dapat menjangkau seluruh belahan dunia dengan

hanya bermodalkan internet.

5

Dalam hal ini, digital marketing mempengaruhi pangsa pasar dalam beberapa

aspek:

• Biaya : Dibandingkan dengan pemasaran di dunia nyata,

pemasaran lewat digital relatif lebih murah dalam

hal biaya. Hal ini dikarenakan pengguna hanya

perlu membayar biaya posting iklan, desain, atau

bentuk penawaran melalui internet.

• Produk : Dengan semakin berkembangnya zaman, produk

sekarang tidak lagi terikat, misalnya dalam hal

bentuk. Sesuatu yang tidak mempunyai bentuk fisik

bisa diperjualbelikan di dunia digital, misalnya e-

book (buku digital), software, ide, dsb.

• Promosi : Menggunakan internet, pengguna dapat lebih

mudah untuk menargetkan pangsa pasar yang

diinginkan, misalnya untuk negara tertentu,

komunitas yang mempunyai hobi spesifik, atau

kalangan umur tertentu. Hal ini ditunjang dengan

tidak perlunya pengguna mengeluarkan biaya

transport untuk melakukan survey, cukup memakai

survey secara online atau menggunakan yang sudah

dibuat oleh orang lain.

• Pengaruh Orang Lain : Sudah menjadi hal umum yang diketahui banyak

orang, salah satu pengaruh terbesar dalam membeli

sesuatu. Namun dengan hadirnya blog, pengguna

dapat dengan lebih mudah mencari referensi akan

suatu produk atau mencari tahu tentang produk

sebelum membelinya, sehingga memudahkan

promosi.

6

Bisa dikatakan bahwa digital marketing adalah bentuk pemasaran masa

depan. Bagaimana tidak, dengan lebih efisiennya pemasaran, biaya yang relatif lebih

rendah dan banyak keuntungan lainnya, bukan hal yang aneh bila akan ada semakin

banyak perusahaan yang bergeser ke bidang digital. Salah satu contoh nyatanya

adalah semakin tidak diminatinya koran, karena sekarang segala jenis informasi bisa

didapatkan dengan mudah melalui internet. Koran yang mempunyai bentuk fisik

menjadi terasa rumit, misalnya dari segi biaya, karena perlu adanya biaya distribusi,

biaya percetakan yang tidak sedikit, biaya maintenance mesin, dan lainnya.

Sedangkan artikel digital tidak memerlukan biaya di atas, sehingga tidak sedikit

bisnis percetakan yang kemudian ikut menggeluti dunia digital, misalnya Kompas

yang ikut membuat website untuk membuat artikel dan berita secara online.

Beberapa perusahaan besar juga tidak kalah saing, nama-nama seperti Pocari

Sweat, Coca-Cola, Oreo, maupun Yamaha tidak mau kalah dalam meramaikan

persaingan bisnis online. Sebagai contoh, Pocari Sweat sudah sering membuat digital

campaign untuk menarik perhatian customer maupun untuk mendapatkan customer

baru, misalnya dengan membuat website interaktif yang penuh dengan fitur menarik,

yang disungguhkannya info-info seputar Pocari Sweat yang ditampilkan secara

menarik, promo-promo, maupun games yang dapat dimainkan oleh pengunjung

situsnya.

Analisa SWOT merupakan dasar strategi bisnis untuk perusahaan atau proyek

dengan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal untuk mencapai suatu tujuan.

SWOT berguna untuk perencanaan bisnis, perencanaan strategi, dan mengevaluasi

kompetitor, pemasaran, pengembangan produk, dan laporan riset (Chan, 2011).

External Factor Evaluation (EFE) merupakan tahap pertama untuk menganalisis

SWOT. EFE adalah alat strategi manajemen yang digunakan untuk melihat kondisi

bisnis yang ada, karena berguna untuk memvisualisasikan dan mempioritaskan

peluang dan ancaman yang dialami oleh bisnis tersebut (Ommani, 2011).

Membaca keadaan di lingkungan internal perusahaan dapat dilakukan dengan

memperhatikan kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Faktor internal

perusahaan meliputi kekuatan perusahaan dan kelemahan perusahaan, ditinjau dari

segi kekuatan perusahaan dapat dilihat apakah perusahaan itu memiliki produk yang

berkualitas, harga yang terjangkau oleh konsumen, dan struktur perusahaan yang

7

baik. Sisi kelemahan perusahaan dapat dilihat apakah perusahaan tersebut memiliki

produk yang berkualitas rendah, harga yang terlampau tinggi sehingga tidak

terjangkau, dan struktur organisasi yang tidak jelas. Tujuan pemasaran internal yaitu

mendapatkan komitmen dari para karyawan untuk strategi dan taktik perusahaan dan

untuk menciptakan sebuah lingkungan di mana mereka merasa termotivasi.

Faktor eksternal perusahaan meliputi peluang usaha dan ancaman usaha.

Peluang usaha adalah keadaan ketika ada permintaan barang dan jasa yang

diinginkan oleh konsumen, sehingga perusahaan mampu mengambil keuntungan dari

keadaan yang terjadi. Ancaman usaha adalah kondisi yang bersifat negatif dan tidak

dapat diprediksi oleh perusahaan yang dapat menggangu kegiatan usaha produksi

atau mengganggu keberlangsungan perusahaan.

PT. Skyfindo Integrasi Media merupakan perusahaan yang baru tetapi sudah

dipercaya dikalangan masyarakat umum sebagai digital agency yang terpercaya.

Beberapa perusahaan masih memilih PT. Skyfindo Integrasi Media karena mereka

percaya kualitas after service dari perusahaan. PT. Skyfindo Integrasi Media sangat

mengutamakan pelayanan dan kenyamanan kliennya yang dapat dibuktikan bahwa

PT. Skyfindo Integrasi Media menerima after service setelah proyek yang disepakati

telah selesai. Maka dari itu PT. Skyfindo Intergrasi Media telah memiliki strategi

bisnis supaya unggul dari pesaing mengingat sudah banyak digital agency yang

bermunculan. Saat ini PT. Skyfindo Integrasi Media memiliki strategi bisnis yang

diciptakan dari induk perusahaan tersebut yaitu OOH advertising, strategi bisnis

yang dikembangkan memanfaatkan klien dari group tersebut. Akan tetapi dalam era

pemasaran sekarang ini banyak pesaing PT. Skyfindo Integrasi Media yang

mendominasi pasar. Agar dapat bersaing dengan kompetitor lainnya, strategi bisnis

PT. Skyfindo Integrasi Media perlu dirumuskan kembali.

8

Beberapa daftar riset yang telah didapatkan dari PT. Skyfindo Integrasi

Media mengenai data pertumbuhan kompetitornya. (Gambar 1.3)

Gambar 1.3 Data Pertumbuhan Kompetitor Digital Marketing

(sumber: PT. Skyfindo Integrasi Media)

1.2 Masalah Penelitian

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka rumusan

masalah penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana kondisi internal dan eksternal pada jasa digital marketing PT.

Skyfindo Integrasi Media?

2. Apakah strategi yang seharusnya dijalankan oleh jasa digital marketing PT.

Skyfindo Integrasi Media berdasarkan analisis SWOT?

3. Apakah rekomendasi yang tepat sesuai dengan rumusan strategi bisnis yang

sudah dibuat untuk diajukan kepada PT. Skyfindo Integrasi Media?

9

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.1 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal pada jasa digital

marketing PT. Skyfindo Integrasi Media.

2. Untuk merumuskan strategi bisnis apa yang paling tepat untuk PT.

Skyfindo Integrasi Media dengan menggunakan analisis SWOT.

3. Untuk memberikan rekomendasi strategi bisnis apa yang tepat sesuai

dengan rumusan strategi bisnis.

1.3.2 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dengan adanya penelitian ini adalah sebagai

berikut:

• Bagi Perusahaan

Perusahaan dapat memastikan kekuatan dan kelemahan baik internal

maupun eksternal dari jasa digital marketing untuk bersaing dengan

perusahaan lain.

• Bagi Peneliti

Peneliti dapat memperluas wawasan dengan membandingan aspek teoritis

dengan aspek praktis dalam ilmu bisnis manajemen, khususnya berkaitan

dengan perencanaan strategi dalam sebuah perusahaan yang melakukan

pemasaran.

• Bagi Pembaca

Pembaca dapat menggunakan hasil penelitian ini sebagai referensi untuk

penelitian yang akan datang.

10

1.4 Ruang Lingkup

Agar penulisan laporan skripsi penelitian ini lebih terarah dan berjalan

dengan baik, maka penulis membatasi ruang lingkup permasalahan yang akan

dibahas dalam penulisan laporan skripsi ini, yaitu:

1. Peneliti hanya akan menganalisis formulasi strategi pemasaranyang sudah

dibuat dalam rumusan masalah.

2. Hasil penelitian hanya diimplikasikan dengan PT. Skyfindo Integrasi Media.

3. Peneliti hanya akan mengambil kesimpulan yang telah didapatkan dari hasil

wawancara terhadap general manager PT. Skyfindo Integrasi Media.

1.5 State of The Art

No. Jurnal Hasil Adaptasi

1. Digital Business

Strategy and Value

Creation: Framing The

Dynamic Cycle of

Control Points

Margherita Pagani

MIS Quarterly Vol. 37

No. 2, pp. 617-632/June

2013

Untuk nilai konfigurasi

system model ini kita

membedakan empat

kategori kegiatan

utama: (1) pembuatan

konten, (2) jasa

multimedia, (3)

ketentuan jaringan dan

infrastruktur peralatan,

dan (4) penyediaan

layanan telekomunikasi.

Strategi bisnis digital

mempunyai 4 hal

utama, yaitu:

• Pembuatan konten

• Jasa multimedia

• Ketentuan jaringan

dan infrastruktur

• Penyediaan layanan

telekomunikasi

2. Strengths, weaknesses,

opportunities and

threats (SWOT) analysis

for farming system

businesses management:

Case of wheat farmers

of Shadervan District,

Shoushtar Township,

Bagian pertama dari

analisis SWOT

membutuhkan analisis

masalah eksternal yang

tidak bisa dikontrol

namun dapat mengatur

untuk meningkatkan

atau mengurangi

External Factor

Evaluation (EFE)

merupakan tahap

pertama untuk

menganalisis SWOT.

EFE adalah alat strategi

manajemen yang

digunakan untuk

11

Iran

Ahmad Reza Ommani

African Journal of

Business Management

Vol. 5(22), pp. 9448-

9454, 30 September,

2011

dampaknya terhadap

bisnis. matriks eksternal

evaluasi faktor (EFE)

adalah alat strategis

manajemen sering

digunakan untuk

penilaian kondisi bisnis

saat ini. Ini adalah alat

yang baik digunakan

untuk

memvisualisasikan dan

memprioritaskan

peluang dan ancaman

dalam bisnis yang

dihadapi.

melihat kondisi bisnis

yang ada, karena

berguna untuk

memvisualisasikan dan

mempioritaskan

peluang dan ancaman

yang dialami oleh

bisnis tersebut.

3. A SWOT Study of the

Development Strategy of

Haier Group as One og

the Most Successful

Chinese Enterprise

Xia Chan

International Journal of

Business and Social

Science Vol. 2 No 11

[Special Issue – June

2011]

• Analisis SWOT

adalah metode

perencanaan strategi

dasar yang digunakan

untuk mengevaluasi

Kekuatan,

Kelemahan, Peluang,

dan Ancaman dalam

sebuah proyek atau

usaha bisnis sehingga

membuat strategi

yang efektif. Untuk

mendapatkan tujuan

dari usaha bisnis atau

proyek dan

mengidentifikasi

faktor internal dan

eksternal yang

• Analisa SWOT

merupakan dasar

strategi bisnis untuk

perusahaan atau

proyek dengan

mengidentifikasi

faktor internal dan

eksternal untuk

mencapai suatu

tujuan.

• SWOT berguna

untuk perencanaan

bisnis, perencanaan

strategi, dan

mengevaluasi

kompetitor,

pemasaran,

pengembangan

12

menguntungkan dan

tidak menguntungkan

untuk mencapai

tujuan (Hill dan

Westbrook, 1997).

• Hal ini dapat

digunakan untuk

perencanaan bisnis,

perencanaan strategis,

evaluasi pesaing,

pemasaran, bisnis dan

pengembangan

produk dan laporan

penelitian. Dan itu

juga dapat digunakan

dalam setiap situasi

pengambilan

keputusan ketika

diinginkan end-state

(tujuan)

produk, dan laporan

riset.

4. Kajian Strategi

Pengembangan Usaha

Industri Kripik Singkong

Perusahaan PT. Inti

Sari Rasa di Bekasi

Indariawati Praba,

Raharja Sapta, dan

Soekarto Soewarno T.

Manajemen IKM, Vol. 6

No. 2, September 2011

(99-104)

Analisis dalam kajian

ini terbagi menjadi

analisis bauran

pemasaran, analisis

SWOT untuk menyusun

strategi pengembangan

usaha kripik singkong

dan QSPM untuk

menentukan prioritas

strategi yang dipilih.

Dengan menggunakan

matriks SWOT dan

matriks QSPM dapat

menghasilkan strategi

bisnis yang tepat dalam

melakukan

pengembangan usaha.

13

5. Penerapan Quantitative

Strategic Planning

Matrix (QSPM) Untuk

Penentuan Alternatif

Strategi Pada Site

MALANGKUÇEÇWARA

Malang

Evi Maria dan

Kadarusman

Jurnal Manajemen dan

Akuntansi Volume 2,

Nomor 2, Agustus 2013

Proses manajemen

strategi terdiri dari 3

(tiga) tahapan, yaitu:

1) Perumusan

(formulasi) strategi,

2) Implementasi

strategi, dan

3) Evaluasi strategi.

Formulasi Strategi,

meliputi pengembangan

misi bisnis,

mengidentifikasi

peluang dan ancaman

eksternal, mengukur

dan menetapkan

kekuatan dan

kelemahan internal,

menetapkan tujuan

jangka panjang,

mengumpulkan

alternatif, serta memilih

strategi-strategi khusus

Formulasi strategi

bisnis bertujuan untuk

mendapatkan strategi

baru yang dapat

disarankan untuk

perusahaan yang dituju

untuk memperbaiki

perusahaan dari segi

internal, eksternal,

maupun lainnya, agar

lebih efektif.

11

11

15

BAB 2 LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Manajemen Strategi

2.1.1.1 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut David (2015) pengertian manajemen strategi adalah seni dan

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas fungsional yang memapukan sebuah organisasi mencapai

tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan

manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan

organisasional. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta

menciptakan berbagai peluang baru dan perencanaan jangka panjang, dan juga

berusaha mengoptimalkan tren-tren terbaru untuk kedepannya. Menurut Robbins dan

Coulter (2007:218) manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan

manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Manajemen strategis

penting karena dapat membuat perbedaan dalam seberapa baik kinerja suatu

organisasi dan berhubungan dengan kenyataan bahwa organisasi dari semua jenis

dan ukuran menghadapi situasi yang terus berubah. Menurut Pearson dan Robinson

(2008:3), manajemen strategis didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan

tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi)

rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Menurut Muhammad (2007) manajemen strategis adalah usaha manajerial

menumbuhkan dan mengembangbangkan kekuatan perusahaan untuk

mengeksploitasi peluang bisnis dalam upaya mencapai tujuan perusahaan sesuai misi

yang telah ditentukan.

Jadi kesimpulan yang dapat diambil adalah pengertian manajemen strategis

merupakan suatu proses taktik bagaimana perusahaan dapat mencapai tujuannya.

16

2.1.1.2 Jenis-Jenis Strategi

Menurut David (2011) ada 4 jenis strategi perusahaan, yaitu:

1) Strategi Integrasi

Strategi Integrasi dibagi menjadi 3:

1. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.

Semakin banyak pemasok yang menjalankan strategi integrasi ke depan

contohnya dengan cara membangun situs web secara langsung menjual

produk mereka kepada konsumen.

Cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah

pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk

mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan

ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang

yang muncul disebar dikalangan banyak individu (David, 2011).

Enam pedoman integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi

yang efektif:

• Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi

perusahaan

• Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang

melakukan integrasi ke depan

• Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh

dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah

faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi

untuk mendiversifikasi industri dasarnya

• Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian

produk-produknya sendiri

17

• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi

pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan

memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan

• Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba

yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat

mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan

menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan

(David, 2011)

2. Integrasi ke belakang

Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan

(David, 2011).

Tujuh pedoman integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah

strategi yang efektif:

• Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau tidak

dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan

akan onderdil, komponen, barang rakitan atau bahan mentah

• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak

• Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini

merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi

kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang

tengah mengalami kemerosotan

• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang

baru

• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting, ini menjadi

faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya

dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi

ke belakang

18

• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang

menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu

industri layak untuk dikembangkan

• Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya

yang dibutuhkannya secara cepat (David, 2011)

3. Integrasi horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah

satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis adalah

meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi

pertumbuhan. Dengan menggunakan merger, akuisisi, dan

pengambilalihan (take over) diantara para pesaing memungkinkan

peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan

kompetensi (David, 2011).

Lima pedoman integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi

yang efektif:

• Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di

suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan

pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk

menghambat persaingan

• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang

berkembang

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar

• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang

berekspansi

19

• Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial

atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi

(David, 2011)

2) Strategi Intensif

Strategi Intensif dibagi menjadi 3:

1. Penetrasi pasar

Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan

pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui

upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi

penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk

iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif atau

pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran (David, 2011).

Lima pedoman penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang

efektif:

• Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu

• Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara

signifikan

• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total

penjualan industri meningkat

• Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran

euro secara historis tinggi

• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan

kompetitif yang besar (David, 2011)

2. Pengembangan pasar

Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang

ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru (David, 2011).

20

Enam pedoman pengembangan pasar dapat menjadi sebuah


• Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,

tidak mahal, dan berkualitas baik

• Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya

• Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh

muncul

• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhlan untuk mengelola perluasan operasi

• Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih

• Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi

global dalam cakupannya (David, 2011)

3. Pengembangan produk

Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang

mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk

biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan

pengembangan (David, 2011).

Lima pedoman pengembangan produk dapat menjadi sebuah


• Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di

tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya disini adalah

menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru

(yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan

produk atau jasa organisasi saat ini

• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh

perkembangan teknologi yang cepat

• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik

dengan harga bagus

• Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat

pertumbuhan tinggi

21

• Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan

yang sangat kuat (David, 2011)

3) Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi dibagi menjadi 2:

1. Diversifikasi terkait

Diversifikasi terkait ketika rantai nilai bisnis memeiliki kesesuaian

strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif (David, 2011).

Enam pedoman diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi

yang efektif:

• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak

mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat

• Ketika menambah produk yang baru namun terkait akan secara

signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini

• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan

harga yang sangat bersaing

• Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan

musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang

ada saat ini di perusahaan

• Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap

penurunan dari siklus hidup produk

• Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat (David, 2011)

2. Diversifikasi tak terkait

Diversifikasi tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip

sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif

(David, 2011).

22

Sepuluh pedoman diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah


• Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki

organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan

produk baru yang tidak terkait

• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif

dan/ atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan

oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah

• Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada

• Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila

dibandingkan dengan produk organisasi saat ini

• Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam

penjualan dan laba tahunan

• Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang

dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru

• Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait

yang menarik secara investasi

• Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi

• Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini

• Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang

secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industry (David,

2011)

4) Strategi defensive

Strategi defensif dibagi menjadi 3:

1. Penciutan

Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan

pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk

membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan bisa melibatkan

penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan,

23

memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan,

menutup pabrik yang using, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah

karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban (David, 2011).

Lima pedoman penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang

efektif:

• Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas

namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya

dari waktu ke waktu

• Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu

industri tertentu

• Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang

rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari

pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi

• Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari

kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke

waktu, itu artinya ketika manajer strategis organisasi telah gagal

menjalankan tugasnya

• Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga

reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan (David, 2011)

2. Divestasi

Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu

organisasi. Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal guna

akuisisi atau investasi strategis lebih jauh (David, 2011).

Enam pedoman divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang

efektif:

• Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal

untuk mencapai perbaikan yang diperlukan

• Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar

lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan

24

• Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan

organisasi yang buruk

• Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian

organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,

manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal

berbeda

• Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak

dapat diperoleh dengan cara lain

• Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi

(David, 2011)

3. Likuidasi

Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan, secara

terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan

pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi

yang sulit secara emosional (David, 2011).

Tiga pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang

efektif:

• Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan

divestasi, namun tak satu pun berhasil

• Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri

bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis

dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari

penjualan asset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal

menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-

divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan

• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian

mereka dengan menjual asset organisasi (David, 2011)

25

2.1.1.3 Level Strategi

Menurut Stoner et. al. (dalam Robin dan Coulter, 2007) secara umum level

strategi dibagi menjadi:

1) Strategi pada tingkat perusahaan (corporate-level strategy)

Dirumuskan oleh manajemen puncak, biasanya CEO atau direktur

yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.

Menurut Robin (2007) strategi tingkat perusahaan berusaha

menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau yang ingin

dimasuki perusahaan. Strategi tingkat perusahaan menentukan arah yang akan

dituju organisasi itu dan peran yang akan dimainkan oleh tiap unit bisnis

organisasi itu dalam mengejar arah tersebut.

2) Strategi pada tingkat bisnis (bisnis-level strategy)

Di level tingkat bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan

operasi suatu bisnis tertentu.

Berdasarkan Robin (2007), strategi pada tingkat bisnis adalah strategi

bisnis yang berusaha menentukan cara organisasi bersaing dalam tiap

bisnisnya. Sedangkan unit bisnis strategis adalah bisnis tunggal organisasi

yang berada dalam sejumlah bisnis yang berbeda-beda yang independen serta

merumuskan sendiri strateginya.

3) Strategi pada tingkat fungsional (functional level strategy)

Merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang

data mendukung strategi level unit bisnis.

Menurut Robin (2007), strategi tingkat fungsional adalah strategi

organisasi yang berusaha menentukan cara mendukung strategi tingkatan

bisnis/perusahaan.

26

2.1.2 Tahapan dalam Manajemen Strategis

Menurut David (2011), tahap-tahap dalam manajemen strategi dibagi

menjadi 3 tahap yaitu perumusan strategis, penerapan strategis, dan penilaian

strategis.

• Menetapkan tujuan-tujuan jangka panjang

Menurut David (2011) tujuan-tujuan jangka panjang merepresentasikan

hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi

merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai

tujuan jangka panjang.

• Hirarki Strategi

Pada dasarnya ada 2 tipe perusahaan, yakni perusahaan besar di mana tipe

strategi nya sesuai dengan level pada hirarki organisasi. Ada 4 level yaitu:

level korporasi, level divisional, level fungsional, dan level operasional.

Sedangkan tipe perusahaan kecil terdiri dari paling banyak 3 level, yaitu:

level perusahaan, level fungsional, dan level operasional. Karena biasanya

perusahaan kecil hanya terdiri dari 1 divisi atau bisnis tunggal (David,

2011).

• Menciptakan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi

Menurut David (2011) teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat

diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap:

27

Gambar 2.1 Tiga Tahapan Perumusan Strategi

(sumber: David, 2011)

2.1.2.1 Tahap 1: Perumusan Strategi

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi,

identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, kesadaran akan

kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian

strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai

tujuan. Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan

sumber daya, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah

merger atau penggabungan usaha dibuat dan bagaimana mengindari

pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki

sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan

strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan.

Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit pada

produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang

lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang (David,

2011).

Keunggulan kompetitif menurut David (2011) adalah segala sesuatu yang

dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan bila dibandingkan

dengan perusahaan-perusahaan saingan.

28

• Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Menurut David (2011) pernyataan misi adalah sebuah deklarasi

tentang “alasan keberadaan” suatu organisasi. Pernyataan misi menjawab

pertanyaan paling penting. “Apakah bisnis kita?” pernyataan misi yang jelas

sangat penting untuk menerapkan tujuan dan merumuskan strategi.

Sedangkan pernyataan visi mencoba member jawaban atas pertanyaan “Ingin

menjadi seperti apakah kita?”.

Menurut Wibisono (2006) visi merupakan rangkaian kalimat yang

menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang

ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan

pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan

hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan

kesuksesan jangka panjang.

Sedangkan misi menurut Wibisono (2006) adalah rangkaian kalimat

yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa

yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk

ataupun jasa.

2.1.2.1.1 Melakukan Audit Internal

Proses melakukan audit internal sangat mirip dengan proses

melakukan edit eksternal. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan

pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan

(litbang), serta operasi system informasi manajemen perusahaan (David,

2011)

2.1.2.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis

internal adalah Matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Alat perumusan

strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk

mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut.

29

Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga

tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini

benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-

faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang

ada.

2.1.2.1.3 Melakukan Audit Eksternal

Menurut David (2011) tujuan audit eksternal adalah untuk

mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat

menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.

Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori: kekuatan

ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan, kekuatan

politik, pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, kekuatan kompetitif.

2.1.2.1.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks EFE (External Factor Evaluation) memungkinkan para

penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi,

sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,

teknologi, dan kompetitif.

2.1.2.1.5 Analisis Five Porter

Menurut David (2015) bahwa terdapat model lima kekuatan Porter

yaitu analisis mengenai kompetitif dengan melakukan pendekatan secara

luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri. Menurut Porter,

hakikat persaingan suatu industry dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima

kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan

masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan

tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar- menawar

pembeli/konsumen.

30

Gambar 2.2 Five Porter

(sumber: David 2015)

Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang

sebagai perpaduan dari lima kekuatan:

1. Persaingan antar perusahaan saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan

yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang

dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh

perusahaan itu menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang

dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu

perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti:

• Penurunan harga

• Peningkatan kualitas

• Penambahan fitur

• Penyediaan layanan

• Perpanjangan garansi

• Pengintensifan iklan

Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung

meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih

setara dengan hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan

produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi

lazim (David, 2015).

31

2. Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu

industi tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan

meningkat. Terdapat berbagai hambatan bagi masuknya perusahaan

baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat,

kebutuhan untuk teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya

pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan

mentah dan lain sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi

masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk

ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah,

dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas

penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan

baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan

saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang ada (David, 2015).

3. Potensi pengembangan produk pengganti

Dibanyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan

produsen produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-

produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi (platfon) untuk harga

yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk

pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti

bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan

manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif

produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar

yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan

tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar

(David, 2015).

4. Kekuatan tawar pemasok

Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas

persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar

pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti

yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat

32

tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun

produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal,

kualitas yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang

tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga

meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang

berkepentingan (David, 2015).

5. Kekuatan tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli

dalam volume besar, kekuatan penawaran mereka dapat

merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas

persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran konsumen bisa

lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak

terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen seringkali dapat

menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket

aksesoris dalam pengertian yang luas (David, 2015).

2.1.2.1.6 Matriks Profil Kompetitif

Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasi

pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan

khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan

sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif

(CPM) maupun Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki arti yang sama.

Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam CPM

mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya

mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat,

2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama

antara EFE dan CPM. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam

CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan

mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan

penting dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan

ancaman sebagaimana dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot

total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan

perusahaan sampel.

33

2.1.2.1.7 Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting untuk

membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO

(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST

(kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan

faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam

mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik

dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.

• Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik

keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan

organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat

digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian

eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST,

atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan

Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka

perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi

kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar,

maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk

berkonsentrasi pada peluang.

• Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang

besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang

menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

• Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari

atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa

suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara

langsung di dalam lingkungan eksternal.

• Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi

yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal

34

benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya,

perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup,

melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih

likuidasi.

2.1.2.1.8 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks IE (Internal External) memposisikan berbagai divisi suatu

organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua

dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total

pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks

IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total

yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks

IE ditingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total

1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai

2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa

dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang

rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0

adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang

mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk

divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai

tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi

pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi

(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa

menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang

masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui

strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar

dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak

digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang

masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or

divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang

masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE (David, 2011).

35

2.1.2.1.9 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah alat yang populer untuk

merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah

satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi

suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi Besar

didasarkan pada dua dimensi evaluative yaitu posisi kompetitif dan

pertumbuhan pasar (industri). Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan

organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matriks

tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks

Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-

perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan

pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat

ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah

perusahaan Kuadran I untuk beralih secara mendasar dari keunggulan

kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan Kuadran I mempunyai

kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi efektif. Ketika suatu

perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu,

diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang

berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran

I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari

berbagai peluang eksternal yang muncul dibanyak bidang. Mereka bisa

mengambil risiko secara agresif jika perlu.

Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara

serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri

mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan

mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak

efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh

karena perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar

yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi

integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk

36

dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki

kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat

menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau

likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang

diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.

Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang

pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai

perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari

penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan)

biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi

alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke

bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir

untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.

Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang

kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.

Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan

program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih

menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah

memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal

yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait

atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan-perusahaan Kuadran IV juga

bisa melakukan usaha patungan (David, 2011).

37

Gambar 2.3 Matriks Strategi Besar


2.1.2.1.10 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Diluar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar

prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang

untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif.

Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

(Quantitative Strategic Planning Matrix), yang menyusun tahap 3 dari

kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif

menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis

input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara

objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-

strategi alternatif. Itu artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil

Kompetitif yang menyusun tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT,

Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang menyusun tahap 2,

menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (tahap 3).

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan

faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi

38

sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain,

QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

2.1.2.2 Tahap 2: Penerapan Strategi

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan

tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah

dirumuskan dapat dijalankan (David, 2011).

2.1.2.3 Tahap 3: Penilaian Strategi

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.

Manajer mesti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik.

Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh

informasi semacam ini. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar

adalah: peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi

landasan bagi strategi saat ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah

korektif (David, 2011).

2.2 Kerangka Berpikir

Five Porter

39

Gambar 2.4 Kerangka Berpikir

39

BAB 3 METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Penelitian ini berjenis penelitian deskriptif yang condong melakukan

pengumpulan data dengan teknik wawancara. Menurut Sugiyono (2012) penelitian

deskriptif yaitu, penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik

satu variabel atau lebih (independen) tanpa membuat perbandingan, atau

menghubungkan dengan variabel yang lain. Penelitian deskriptif berkaitan dengan

pengumpulan fakta dan data secara valid untuk memberikan gambaran mengenai objek

yang diteliti. Penelitian deskriptif mempelajari masalah-masalah dalam masyarakat

maupun organisasi, dan tata cara yang berlaku dalam masyarakat/organisasi serta

situasi-situasi tertentu, termasuk tentang hubungan kegiatan, sikap, pandangan, maupun

proses-proses yang sedang berlangsung dan pengaruh dari suatu fenomena.

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengumpulkan data terhadap faktor-

faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi perusahaan, sehingga

perusahaan dapat mengetahui strategi bisnis yang tepat untuk meningkatkan daya saing

perusahaan.

Metode pengumpulan data menggunakan teknik wawancara, survey dan

kuesioner untuk data primer. Untuk data sekunder melalui data-data yang diperoleh

dalam literature seperti buku, website, serta artikel.

40

Tujuan

Penelitian

Jenis

Penelitian

Metode

Penelitian

Unit Analisis Time Horizon

T1 Deskriptif Kuantitatif PT. Skyfindo

Integrasi Media

Cross Sectional


Integrasi Media

Cross Sectional


Integrasi Media

Cross Sectional

Keterangan:

T1: Menganalisis kondisi internal dan eksternall (kekuatan dan kelemahan) yang dapat

mempengaruhi perusahaan.

T2: Mengetahui rumusan strategi bisnis yang tepat untuk perusahaan.

T3: Memberikan rekomendasi strategi bisnis apa yang tepat sesuai dengan rumusan

strategi bisnis.

3.2 Jenis dan Sumber Data Penelitian

3.2.1 Jenis Data

Berdasarkan bentuk dan sifatnya, data penelitian dapat dibedakan dalam

dua jenis yaitu data kualitatif dan data kuantitatif:

1) Data Kualitatif

Data kualitatif adalah data yang berbentuk kata-kata, bukan dalam

bentuk angka. Data kualitatif diperoleh melalui berbagai macam teknik

pengumpulan data misalnya wawancara, analisis dokumen, diskusi

terfokus, atau observasi yang telah dituangkan dalam catatan lapangan.

Bentuk lain data kualitatif adalah gambar yang diperoleh melalui

pemotretan atau rekaman video.

2) Data Kuantitatif

Data kuantitatif adalah data yang berbentuk angka atau bilangan.

Sesuai dengan bentuknya, data kuantitatif dapat diolah atau dianalisis

menggunakan teknik perhitungan matematika atau statistika. Berdasarkan

proses atau cara untuk mendapatkannya.

3.2.2 Sumber Data

Berdasarkan sumbernya, data penelitian dapat dikelompokkan dalam dua

jenis yaitu data primer dan data sekunder:

• Data primer adalah data yang diperoleh atau dikumpulkan oleh peneliti

secara langsung dari sumber datanya. Data primer disebut juga sebagai

data asli atau data baru yang memiliki sifat up to date. Untuk mendapatkan

data primer, peneliti harus mengumpulkannya secara langsung. Teknik

yang dapat digunakan peneliti untuk mengumpulkan data primer antara

lain observasi, wawancara, diskusi terfokus (focus grup discussion –

FGD) dan penyebaran kuesioner.

• Data Sekunder adalah data yang diperoleh atau dikumpulkan peneliti dari

berbagai sumber yang telah ada (peneliti sebagai tangan kedua). Data

sekunder dapat diperoleh dari berbagai sumber seperti Biro Pusat Statistik

(BPS), buku, laporan tahunan perusahaan, jurnal, dan lain-lain.

Pemahaman terhadap kedua jenis data di atas diperlukan sebagai landasan

dalam menentukan teknik serta langkah-langkah pengumpulan data penelitian.

Data primer yang didapatkan peneliti berdasarkan wawancara serta kuesioner

terhadap manager perusahaan. Dan data sekunder yang didapatkan peneliti

berdasarkan dari data perusahaan PT. Skyfindo Integrasi Media.

Tujuan Jenis data Sumber data

T1 Kualitatif – Kuantitatif Data Primer Perusahaan



42

3.3 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang tepat untuk dilakukan di dalam penelitian ini

yaitu dengan cara:

• Wawancara

Menurut Esterberg dalam Sugiyono (2013) wawancara merupakan pertemuan

dua orang untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab, sehingga dapat

dikontruksikan makna dalam suatu topik tertentu.

• Kuesioner

Peneliti akan melakukan pengumpulan data dengan kuesioner yang akan

dijawab oleh responden PT Berkat Inti Kreasi untuk menilai faktor-faktor

kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman dan pesaing. Kuesioner yang

digunakan adalah kuesioner tertutup, yaitu kuesioner yang tiap pertanyaanya

telah disertai dengan jawabannya sehingga responden hanya memilih jawaban

yang paling sesuai

3.4 Metode Analisis

Metode analisis dan pilihan strategi dapat menemukan tindakan strategi

alternative dan memastikan perusahaan dapat mencapai visi dan misi perusahaan

dengan cara terbaik.

Analisis Five Forces Porter dari Michael E. Porter (David 2011) yang terdiri

atas: pendatang baru, produk dan jasa substitusi, konsumen, pemasok, dan rivalitas di

antara pesaing. Five Forces Porter membantu perusahaan untuk mengetahui posisi

perusahaan dalam persaingan, daya tarik industri dan kemampuan perusahaan

menghasilkan laba.

• Analisis Five Porter

� Potensi masuknya pesaing baru

� Potensi pengembangan produk – produk pengganti

� Daya tawar konsumen

� Daya tawar pemasok

� Persaingan antar perusahaan saingan

Menurut David (2012) teknik perumusan strategi yang penting dapat

diintegrasikan ke dalam kerangka kerja, di mana pengambilan keputusan terdiri dari 3

tahap, yaitu:

• Stage 1 – Tahap Input

� Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

� External Factor Evaluation (EFE) Matrix

� Competitive Profile Matrix (CPM)

• Stage 2 – Tahap Pencocokan

� SWOT Matrix

� IE Matrix

� Grand Strategy Matrix

• Stage 3 – Tahap Keputusan

� Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

3.4.1 Analisis Five Porter


• Ancaman pesaing baru

Pendatang baru pada sebuah industri akan membawa kapasitas baru,

keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali merebut sumber

daya yang ada. Hal ini dapat mengakibatkan peningkatan biaya dan

penurunan harga jual bagi perusahaan.

44

• Ancaman barang sustitusi

Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat bila harga relatif

lebih rendah dan biaya konsumen untuk pindah rendah. Kekuatan

persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar

yang direbut oleh produk tersebut.

• Kekuatan tawar-menawar pembeli

Daya tawar konsumen tinggi jika produk yang dibeli standar atau tidak

berbeda. Kondisi tersebut membuat konsumen dapat melakukan negosiasi

terhadap harga jual, jaminan, dan asesoris kemasan sampai tingkat tertentu.

• Kekuatan tawar-menawar pemasok

Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri, terutama bila jumlah pemasok sedikit, sedikit bahan

baku pengganti yang berkualitas atau bila biaya mengganti bahan baku

tinggi.

• Persaingan dalam industri

Tingkat rivalitas di kalangan pesaing berbentuk perlombaan dalam hal

mendapatkan posisi lebih di pasar. Dengan taktik-taktik seperti persaingan

harga, perang iklan, dan lain-lain. Beberapa bentuk persaingan khususnya

persaingan harga, sangat tidak stabil dan sangat mungkin membuat

keadaan industri memburuk dari sudut pandang laba yang akan didapat.

3.4.2 Stage 1 – Tahap Input

3.4.2.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.

Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa

fungsional perusahaan, misalnya aspek manajemen, keuangan, SDM,

pemasaran, system informasi, dan produksi/operasi. (Umar, 2008). Perumusan

strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam

area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi

serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Pemahaman yang

menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting

daripada angka-angka yang ada.

Berikut ini langkah-langkah membuat matriks IFE (David, 2013):

• Mengidentifikasi dan membuat daftar faktor-faktor internal yang

mencakup kekuatan dan kelemahan, yang langsung maupun tidak

langsung dapat mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri

pada umumnya. Dalam langkah tersebut, harus ditentukan 5-10 faktor

kekuatan dan 5-10 faktor kelemahan yang dianggap paling dominan.

• Menentukan bobot nilai tiap-tiap faktor tersebut dengan skala yang

dimulai dari bobot 0.0 (tidak penting) sampai dengan 1.0 (sangat

penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan

tingkat pentingnya faktor tersebut secara relatif bagi keberhasilan

perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot dapat ditetapkan

dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis faktor-faktor

internal di perusahaan. Jumlah dari bobot tidak boleh melebihi 1.0.

• Menentukan nilai rating. Nilai rating yaitu 1 sampai 4 dari setiap

faktornya, di mana nilai rating menandakan apakah faktor tersebut

mewakili sangat lemah (rating = 1), lemah (rating = 2), kuat (rating = 3),

dan sangat kuat (rating = 4). Perlu diperhatikan bahwa kekuatan harus

menerima rating 3 sampai 4 dan kelemahan harus menerima rating 1 atau

2. Rating adalah company based, sedangkan bobot adalah industry

based.

• Untuk menentukan weighted score setiap variabel, maka harus

mengalikan bobot setiap faktor dengan rating.

• Menjumlahkan weighted score untuk setiap variabel guna menentukan

total score. Nilai tertinggi dari total score tersebut adalah 4.0 (empat),

nilai terendah adalah 1.0 (satu), dan nilai rata-rata adalah 2.5 (dua koma

lima). Bila total score tersebut di atas 2.5 maka menandakan bahwa

perusahaan mempunyai posisi internal yang kuat dan apabila total score

tersebut di bawah 2.5 maka menandakan perusahaan mempunyai posisi

internal yang lemah.

Berikut merupakan contoh tabel matriks IFE:

46

Kunci Faktor-Faktor Internal Bobot Peringkat Nilai Tertimbang

Kekuatan

- Kekuatan 1

- Kekuatan 2

- dst

4 atau 3

4 atau 3

Kelemahan

- Kelemahan 1

- Kelemahan 2

-dst

2 atau 1

2 atau 1

Jumlah 1.00 Minimal 1.00

Maksimal 4.00

Gambar 3.2 Contoh Matriks IFE


3.4.2.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) bertujuan untuk

mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang dianggap sebagai peluang

(opportunities) dan ancaman (threats). (David, 2013).

Berikut ini langkah-langkah dalam membuat Matriks EFE, yaitu:

• Mengidentifikasi dan membuat daftar faktor-faktor eksternal yang

mencakup peluang dan ancaman, yang langsung maupun tidak langsung

yang mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada

umumnya. Kemudian menentukan 5-10 faktor peluang dan 5-10 faktor

ancaman yang dianggap paling dominan.

• Menentukan bobot nilai tiap-tiap faktor tersebut dengan skala yang

dimulai dari bobot 0.0 (tidak penting) sampai dengan 1.0 (sangat

penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara

relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran

bobot dapat ditetapkan dengan membandingkan antara perusahaan yang

berhasil dengan perusahaan yang tidak berhasil atau melalui konsensus

kelompok. Jumlah dari seluruh bobot adalah sama dengan 1.0.

• Kemudian tiap faktor eksternal perusahaan akan diberikan rating yang

menandakan seberapa efektif strategi perusahaan di dalam merespon

faktor-faktor tersebut. Respon sangat baik (rating = 4), respon baik

(rating = 3), respon biasa-biasa (rating = 2), dan respon kurang baik

(rating = 1).

• Untuk mendapatkan weighted score, maka harus dikalikan nilai rata-rata

tertimbang (rating) dari tiap faktor dengan bobotnya masing-masing.

• Setelah itu baru menjumlahkan weighted score dari setiap faktor untuk

menentukan total score.

• Total score akan berada diantara nilai 1.0 sampai dengan 4.0, dengan

nilai rata-rata adalah 2.5. Total score 4.0 berarti perusahaan dapat

merespon peluang dan ancaman yang ada dalam industri dengan cara

yang luar biasa, dengan kata lain strategi perusahaan secara efektif dapat

memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan dapat meminimalisasi efek

dari ancaman-ancaman eksternal. Total score 1.0 berarti sebaliknya,

yaitu strategi perusahaan tidak bisa memanfaatkan peluang yang ada atau

tidak bisa menghindari ancaman-ancaman eksternal.

Berikut merupakan contoh matrix EFE:

Kunci Faktor-Faktor Eksternal Bobot Peringkat Nilai Tertimbang

Peluang

- Peluang 1

- Peluang 2

-dst

1, 2, 3, atau 4

1, 2, 3, atau 4

Ancaman

- Ancaman 1

- Ancaman 2

- dst

1, 2, 3, atau 4

1, 2, 3, atau 4

Jumlah 1.00 Minimal 1.00

Maksimal 4.00

Gambar 3.3 Contoh Matriks EFE


48

3.4.2.3 Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Profil Kompetitif (CPM) merupakan faktor kunci sukses yang

dibandingkan dengan perusahaan pesaing (Nilasari, 2014). Matrix ini dapat

dijadikan sebagai pembanding bagi perusahaan dalam menentukan strategi

perusahaan selanjutnya. Cara penghitungan pada matrix ini hampir menyerupai

IFE matrix, namun dalam Matrix CPM ini, diidentifikasi beberapa critical

success factor dari sebuah industry dengan catatan sebagai berikut (David,

2013).

Langkah-langkah untuk membentuk Matrix Profil Persaingan (CPM),

adalah:

• Menentukan faktor sukses kritis dari perusahaan.

• Memberikan bobot dengan kisaran antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0

(sangat penting) pada setiap faktor sukses kritis, di mana jumlah dari

semua bobot harus sama dengan 1,0.

• Rating menunjukkan karakteristik kekuatan dan kelemahan dari

perusahaan terhadap masing-masing critical success factor. Nilai rating

tersebut, yaitu: Sangat kuat (rating = 4), kuat (rating = 3), lemah (rating =

2), dan sangat lemah (rating = 1).

• Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

nilai yang dibobot untuk setiap variable.

• Menjumlahkan nilai yang dibobot dari setiap variabel untuk menentukan

total nilai yang dibobotkan untuk masing-masing perusahaan.

Berikut merupakan contoh tabel matriks CPM:

Faktor-

faktor

keberhas

ilan

penting

Perusahaan 1

Perusahaan 2 Perusahaan 3

bobot Peringk

at

Skor Bobo

t

Pering

kat

Sko

r

bobot pering

kat

sko

r

1. xx xx xx xx xx xx xx xx xx






Total xx xx xx xx xx xx xx xx xx

Gambar 3.4 Contoh Matrix CPM


3.4.3 Stage 2 – Tahap Pencocokan

3.4.3.1 Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah memformulasikan strategi dan menentukan

alternative pilihan strategi yang akan dijalankan. Tidak semua alternative

tersebut ditetapkan sebagai rencana strategi yang akan dijalankan, tergantung

yang layak/feasible (Rangkuti, 2011). Matriks SWOT adalah sebuah alat

pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat

jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-

peluang), Strategi ST (kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-

ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan

bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan

penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.

50

Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan

untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya

menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal

dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian

eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT

untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika

sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang

untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,

peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal

yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan

berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman

secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan

internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya,

perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup,

melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

• Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

• Buat daftar ancaman-ancaman utama eksternal perusahaan.

• Buat kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

• Buat kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

• Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya

pada sel Strategi SO.

• Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi WO.

• Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi ST.

• Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi WT.

Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan

dipilih untuk diterapkan (David, 2013). Berikut merupakan tabel matriks

SWOT:

IFE

EFE

STRENGTHS (S)

Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan internal

WEAKNESS (W)

Tentukan 5-10 faktor-faktor

kelemahan eksternal

OPPORTUNITIES (O)


faktor peluang eksternal

STRATEGI SO

Menciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

STRATEGI WO


meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

TREATHS (T)


faktor ancaman eksternal

STRATEGI ST


menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT


meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Gambar 3.6 Contoh Matriks SWOT


3.4.3.2 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam

tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor

bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Setiap

divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE

dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-

divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada

sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan

posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0

52

sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total

1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan

skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian

besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama,

ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat

digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau

integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang

masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi

menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan

pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam

jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI,

VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang

berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar

sel I dalam Matriks IE (David, 2013).

Gambar 3.6 Contoh Matriks IE


3.4.3.3 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah alat yang populer untuk

merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu

dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi suatu

perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi Besar didasarkan

pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).

Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan

daya tarik disetiap kuadran matriks tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks Strategi

Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan

tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan

produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang

sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran I untuk beralih

secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila

perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi

efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan satu

produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko

yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran

I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari

berbagai peluang eksternal yang muncul dibanyak bidang. Mereka bisa

mengambil risiko secara agresif jika perlu.

Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius

mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka

tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu

mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan

bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena

perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar yang

bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau

diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun

demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan

kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai

54

pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat

menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli

kembali saham.

Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang

pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai

perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari

penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan)

biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya

adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain

(diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran

III adalah divestasi atau likuidasi.

Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat

namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-

perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi

ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik

perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi

serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat

menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.

Perusahaan-perusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.

(David, 2013)

3.4.4 Stage 3 – Tahap Keputusan

3.4.4.1 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar

prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk

menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut

adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic

Planning Matrix), QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil

pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi

yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, Matriks

EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun tahap 1,

ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang

menyusun tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun

QSPM (tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi

mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-

faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi

sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain,

QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM (David,

2013):

• Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan

kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini

harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10

faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama

internal perlu dimasukkan dalam QSPM.

• Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.

Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks

IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal.

• Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi

berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan

oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini dibaris teratas QSPM.

Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif,

sebisa mungkin.

• Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik

yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi dirangkaian

alternatif tertentu. Skor Daya Tarik (Attractiveness Score—AS)

ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal

utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan,

“Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” jika

jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu

diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus,

Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan

daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan

56

mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 =

tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya

sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakanlah baris demi baris dalam

mengembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah

tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan

tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan

memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut.

Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama

tidak memengaruhi pilihan yang dibuat.

• Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total

Attractiveness Score -TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot

(langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (langkah 4) disetiap baris. Skor

Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi

alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan

penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor

Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut

(hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang

berdekatan).

• Hitunglah Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya

Tarik Total disetiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan

Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores - STAS)

menunjukkan strategi yang paling menarik disetiap rangkaian alternatif.

Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik,

mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat

memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah

Keseluruhan Daya Tarik Total dirangkaian alternatif strategi tertentu

menunjukkan ketertarikan relative satu strategi terhadap strategi yang

lain.

Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2

Faktor-faktor

utama

Bobot AS TAS AS TAS

Peluang

1. xx xx xx xx xx xx


Ancaman



Kekuatan



Kelemahan



Total xx xx xx xx xx

Gambar 3.7 Contoh Matriks QSPM


59

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Profil Perusahaan

4.1.1 Institusi

PT. Skyfindo Integrasi Media adalah perusahaan jasa dibidang

pemasaran digital. PT. Skyfindo Integrasi Media melayani beberapa proyek

pemasaran sebuah produk dalam suatu perusahaan untuk menjadikan produk

yang dimaksud dapat dikenal oleh pasar yang dituju melalui media online.

4.1.2 Sejarah Singkat

PT Skyfindo Integrasi Media (“Perusahaan”) didirikan pada tahun 2013

oleh Livia Joehana yang memfokuskan kegiatan usahanya di bidang digital

marketing., Skyfindo berkonsentrasi di dalam memenuhi kebutuhan konsumen

akan layanan bidang digital marketing sesuai dengan budget dan keinginan

konsumen karena kepuasan pelanggan adalah prioritas utama. PT Skyfindo

Integrasi Media adalah bagian dari beberapa anak perusahaan periklanan:

• Rainbow Asia Posters

• Plasma Outdoor Advertising

• EYE Indonesia

4.1.3 Proses Bisnis Perusahaan

• Pencarian klien

Mencari beberapa perusahaan yang mempunyai kelemahan dalam

pengoptimasian pemasaran digital.

• Pitching dan pencarian solusi/analisa kebutuhan klien

Setelah menemukan perusahaan tersebut, tim yang bersangkutan akan

melakukan study case dalam perusahaan tersebut dan apa yang bisa kita

kerjakan.

60

• Pembuatan proposal penawaran dan harga

Setelah merundingkan dan menemukan apa yang bisa kita tawarkan ke

perusahaan tersebut, Skyfindo menyusun proposal secara profesional

yang diberikan kepada klien baru.

• Down payment dan persiapan produksi.

Langkah ini diambil setelah melakukan negosiasi dengan klien, dengan

down payment sebesar 30%-50% maka Skyfindo siap untuk membagi

tim dan jobdesc masing-masing divisi.

• Review dan revisi (jika ada).

Mempresentasikan apa yang akan kita lakukan 1 bulan kedepan kepada

klien dan mendengar masukkan dari klien.

• Berita acara/report hasil campaign/hasil produksi.

Di tahap akhir, setiap project memiliki laporan yang berbeda,

diantaranya:

o Laporan dari Social Media project merupakan hasil traffic yang

didapatkan.

o Laporan dari Website Development merupakan berita acara dan

hasil produksi yang didapatkan.

4.1.4 Visi dan Misi

• Vision

To be the one stop digital solution for brands & businesses by providing

a state of the art digital strategy.

• Mission

Providing brands with a set of digital solution options that will best fit

the goal of the brand.

Help brands to increase engagement with customers, increasing

customer experience, and acquire more customer in a cost effective

way.

61

4.1.5 Struktur Organisasi

PT Skyfindo yang merupakan perusahaan Digital Marketing, terdiri

dari:

• Finance,

• Digital Marketing

• Sales & Marketing

• Event

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Skyfindo Integrasi Media

4.2 Profil Responden

• Responden 1

Nama : Hartaja Kurniawan, B.Com

Jenis Kelamin : Pria

Jabatan : General Manager PT. Skyfindo Integrasi Media

• Responden 2

Nama : Livia Joehana, B.Com

Jenis Kelamin : Wanita

Jabatan : Director at Eye Indonesia

62

• Responden 3

Nama : Anastasia P. Chandra, SE

Jenis Kelamin : Wanita

Jabatan : Manager Finance PT. Skyfindo Integrasi Media

4.3 Analisis Five Porter


1. Persaingan dalam industri (High)

Persaingan antar perusahaan digital agency Indonesia sangat ketat,

salah satu pesaing terbesar PT. Big Evo dan PT. Y agency. Kedua perusahaan

ini telah memilki relasi yang sangat kuat dan pengalaman memegang

beberapa produk yang terkenal.

2. Ancaman pesaing baru (High)

Tren dalam dunia digital marketing meningkat begitu juga dengan

persaingan perusahaan digital agency di Indonesia, potensi masuknya pesaing

baru dibidang digital agency masih sangat mempunyai peluang karena masih

banyaknya peluang pasar di Indonesia sehingga usaha digital agency masih

dapat menghasilkan profit yang besar.

63

3. Ancaman barang industri (Low)

Produk pengganti PT. Skyfindo Integrasi Media adalah jasa

pengembangan web. Dimana dengan adanya produk tersebut dapat

melakukan/mendesign ulang web sampai di titik kepuasan konsumen. Jasa

PT Skyfindo Integrasi Media juga memberikan jasa social media

maintenance, agar social media perusahaan terawat.

4. Kekuatan tawar-menawar pemasok (Medium)

PT . Skyfindo Integrasi Media telah bekerja sama dengan beberapa

toko komputer di Indonesia. Salah satu kerja sama tersebut adalah dengan

membeli beberapa kebutuhan kantor di toko tersebut dan menitipkan x-

banner di toko komputer tersebut. Di tempat kursus website, PT Skyfindo

Integrasi Media juga memberlakukan hal yang sama yaitu menitipkan x-

banner dan menawarkan pekerjaan ke beberapa tempat kursus. Daya tawar

dikategorikan medium karena dalam pemilihan tempat komputer dan tempat

kursus website harus memiliki beberapa keunggulan. Tempat tersebut harus

memilki reputasi yang baik. Sebagai penilaian lainnya, harus memilki harga

yang baik untuk bekerja sama.

5. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Medium)

Konsumen dari PT .Skyfindo Integrasi Media adalah seluruh

perusahaan/ individu yang mempunyai produk baik barang maupun jasa.

Daya tawar konsumen di Industri digital marketing boleh dikatakan medium,

karena sudah banyak agency lain yang telah memberikan proposal untuk

beberapa perusahaan di Indonesia dengan berbagai harga .

Kesimpulan analisa 5 porter ini adalah jika dilihat dari persaingan maka PT.

Skyfindo Integrasi Media harus terus berkembang untuk bisa bersaing dengan PT

Big Evo dan PT Y Agency. Namun, juga harus memperhatikan adanya potensi

masuknya pesaing baru. Hal ini dikarenakan masih banyaknya peluang pasar di

Indonesia yang terus berkembang pada bidang digital agency. Sedangkan jika dilihat

dari daya tawar pemasok yaitu toko komputer dan tempat kursus website. Pemasok

memiliki kekuatan dalam mementukan siapa yang akan bekerja sama dengan tempat

tersebut. Hal itu dikarenakan setiap perusahaan digital agency akan mencari tempat

yang mempunyai reputasi yang baik. Jika dilihat dari daya tawar konsumen, tentunya

64

konsumen mampu melihat performa dari beberapa digital agency yang

bermunculan. Selain digital marketing, jasa digital agency lainnya merupakan

produk pengganti/pelengkap. Namun produk pelengkap ini memiliki harga yang

berbeda.

4.4 Tahap Input

4.4.1 Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Data yang diambil untuk penelitian ini merupakan data yang diperoleh

dari pihak terkait dalam perencanaan dan pembuatan strategi bisnis perusahaan.

Untuk dapat mengetahui situasi yang sedang dihadapi oleh perusahaan saat ini,

maka diperlukan identifikasi internal perusahaan. Dari hasil data yang

didapatkan dari perusahaan, maka dapat direkapitulasi faktor internal pada PT.

Skyfindo Integrasi Media adalah sebagai berikut

No. IFE PT. Skyfindo Integrasi Media

Strengths Uraian

S1

S2

S3

S4

Tim yang solid

Pengalaman

All in solution

Service

Tim yang memberikan loyalitas penuh dan

mempunyai visi yang sama untuk memajukan

perusahaan

Perusahaan mempunyai beberapa pengalaman

dengan klien dengan berbagai produk dan jasa

yang memberikan refrensi untuk klien lain

Sebagai digital agency yang baik selain

memberikan jasa yang klien mau, kita

memberikan konsultasi dan solusi untuk klien

agar memajukan usaha yang ingin klien buat

Perusahaan memberikan service sebaik dan

seramah mungkin untuk klien

Weaknesses Uraian

W1

Tim yang terbatas

Jumlah anggota tim masih sedikit, sehingga

tugas yang diberikan masih terbilang banyak

65

W2

W3

W4

Sumber daya manusia yang

kompeten masih minim

Waktu yang cukup lama

untuk pembuktian dari hasil

digital marketing

Manajemen waktu yang

sulit

Perusahaan sulit mencari SDM untuk satu tim,

karena kemampuan yang tidak merata

Hasil dari perusahaan tidak bisa dilihat

langsung untuk penjualan, karena tujuan

utama digital marketing untuk branding

Banyak waktu yang terbuang untuk

memonitoring hasil digital marketing

Keterangan:

S = Strengths W = Weaknesses

4.4.1.1 Hasil Kuesioner Pembobotan dan Penilaian Rating Faktor

Internal

Kuesioner pembobotan faktor internal ini menggunakan metode

pairwise comparison yang diolah dengan software Expert Choice 11.

Setelah pembobotan fakor internal didapat maka langkah selanjutnya

adalah melakukan pemberian nilai rating terhadap faktor internal perusahaan.

Berikut ini adalah penjelasan mengenai rating dan hasil kuesioner pemberian

nilai rating faktor internal:

4 = Sangat kuat 2 = Lemah

3 = Kuat 1 = Sangat lemah

No. Faktor Internal Perusahaan Rating

S1 Tim yang solid 4

S2 Pengalaman 4

S3 All in solution 3

S4 Service 3

W1 Tim yang terbatas 3

W2 Sumber daya manusia yang kompeten masih minim 4

W3 Waktu yang cukup lama untuk pembuktian dari hasil digital

marketing

2

W4 Manajemen waktu yang sulit 3

66

4.4.1.2 Hasil Matriks IFE

Berdasarkan identifikasi faktor internal perusahaan pada PT. Skyfindo

Integrasi Media yang telah dijabarkan, maka tabel IFE dapat dibuat dengan

cara mengalikan bobot dan rating.

Faktor-faktor Internal Utama Total Bobot Rata-rata Rating Jumlah

Kekuatan

1 Tim yang solid 0.464 0.154 4 0.616

2 Pengalaman 0.522 0.174 4 0.696

3 All in solution 0.253 0.084 3 0.252

4 Service 0.335 0.111 3 0.333

Kelemahan

1 Tim yang terbatas 0.225 0.075 3 0.225

2 Sumber daya manusia yang

kompeten masih minim 0.631 0.210 4 0.840

3

Waktu yang cukup lama

untuk pembuktian dari hasil

digital marketing

0.161 0.053 2 0.106

4 Manajemen waktu yang sulit 0.408 0.136 3 0.408

Total 3 1 3.476

Gambar 4.3 Hasil Matriks IFE

Dari tabel Matriks IFE di atas, diketahui bahwa skor bobot total

adalah sebesar 3.476. Nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki

organisasi yang kuat secara internal, karena nilai yang diperoleh di atas rata-

rata yaitu 2,50. Dan nilai ini juga menunjukkan bahwa PT. Skyfindo Integrasi

Media berada dalam posisi di atas rata-rata pada kekuatan internal

perusahaan.

67

4.4.2 Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Data yang diambil untuk penelitian ini merupakan data yang diperoleh

dari pihak terkait dalam perencanaan dan pembuatan strategi bisnis perusahaan.

Untuk dapat mengetahui situasi yang sedang dihadapi oleh perusahaan saat ini,

maka diperlukan identifikasi eksternal perusahaan. Dari hasil data yang

didapatkan dari perusahaan, maka dapat direkapitulasi faktor eksternal pada

PT. Skyfindo Integrasi Media adalah sebagai berikut:

No. EFE PT. Skyfindo Integrasi Media

Opportunities Uraian

O1

O2

O3

O4

O5

Kemajuan teknologi yang

berkembang pesat

Belum banyak pesaing yang

berkualitas

Market tumbuh dan berkembang

menjadi pasar yang bagus

Banyak analisa digital marketing

yang mulai bermunculan di

internet

Trend online dalam segi penjualan

meningkat

Pertumbuhan startup aplikasi di zaman

sekarang yang memberikan peluang

terbesar untuk digital agency

Pesaing yang baru keluar dan pasar

yang lebih banyak daripada

permintaan

Startup yang tumbuh sekarang juga

memberikan hasil kepuasan dan

permintaan yang banyak dari

konsumen

Banyak blogger dari seseorang yang

menyukai dunia internet memberikan

hasil dan strategi analisa yang

memberikan hasil untuk beberapa

digital agency sebagai refrensi

Beberapa penjual barang beralih

memprioritaskan toko online, dan ada

beberapa pengusaha yang memberikan

hal online tersebut ke digital agency

68

Threats Uraian

T1

T2

T3

T4

Pengetahuan klien terbatas

Banyak pesaing baru yang

bermunculan

Perusahaan non digital marketing

yang kurang kompeten

Teknologi dan informasi yang

cepat berevolusi

Klien yang tidak tahu tentang system

dan ingin tahu hasil menyebabkan

klien menutut diluar kemampuan

Peluang yang besar untuk sebuah

digital agency menjadikan banyak

beberapa pesaing baru

Perusahaan yang merekrut karyawan

untuk divisi digital marketing dan

tidak menghasilkan penjualan

menyebabkan “trauma” terhadap

perusahaan

Informasi yang datang dari dunia

digital marketing yang tidak ada teori

pasti membuat para digital agency

harus selalu memperbarui informasi

terbaru

Keterangan:

O = Opportunities T = Threats

69

4.4.2.1 Hasil Kuesioner Pembobotan dan Penilaian Rating Faktor

Eksternal

Kuesioner pembobotan faktor eksternal ini menggunakan metode

pairwise comparison yang diolah dengan software Expert Choice 11.

Setelah pembobotan faktor eksternal didapat, selanjutnya adalah

melakukan pemberian nilai rating terhadap faktor eksternal perusahaan.

Berikut ini adalah penjelasan mengenai rating dan hasil kuesioner pemberian

nilai rating faktor eksternal:

4 = Respons sangat bagus 2 = Respons rata-rata

3 = Respons di atas rata-rata 1 = Respons di bawah rata-rata

No. Faktor Eksternal Perusahaan Rating

O1 Kemajuan teknologi yang berkembang pesat 3

O2 Belum banyak pesaing yang berkualitas 2

O3 Market tumbuh dan berkembang menjadi pasar yang bagus 3

O4 Banyak analisa digital marketing yang mulai bermunculan di

Jakarta

3

O5 Trend online dalam segi penjualan meningkat 4

T1 Pengetahuan klien terbatas 2

T2 Banyak pesaing baru yang bermunculan 3

T3 Perusahaan non digital marketing yang kurang kompeten 4

T4 Teknologi yang cepat berevolusi 3

70

4.4.2.2 Hasil Matriks EFE

Berdasarkan identifikasi faktor eksternal perusahaan pada PT.

Skyfindo Integrasi Media yang telah dijabarkan, maka tabel EFE dapat dibuat

dengan cara mengalikan bobot dan rating.

Faktor-faktor Eksternal Utama Total

Bobot

Rata-

rata Rating Jumlah

Peluang

1 Kemajuan teknologi yang berkembang pesat 0.353 0.117 3 0.351

2 Belum banyak pesaing yang berkualitas 0.164 0.054 2 0.108

3 Market tumbuh dan berkembang menjadi

pasar yang bagus 0.283 0.094 3 0.282

4 Banyak analisa digital marketing yang

mulai bermunculan di internet 0.292 0.097 3 0.291

5 Trend online dalam segi penjualan

meningkat 0.612 0.204 4 0.816

Ancaman

1 Pengetahuan klien terbatas 0.104 0.034 2 0.068

2 Banyak pesaing baru yang bermunculan 0.324 0.108 3 0.324

3 Perusahaan non digital marketing yang

kurang kompeten 0.471 0.157 4 0.628

4 Teknologi dan informasi yang cepat

berevolusi 0.398 0.132 3 0.396

Total 3 1 3.264

Gambar 4.4 Hasil Matriks EFE

Dari tabel Matriks EFE di atas, diketahui bahwa skor bobot total

adalah sebesar 3.264. Nilai ini berada di atas nilai rata-rata yaitu 2,50 berarti

menunjukkan bahwa perusahaan sudah dapat menarik keuntungan secara

efektif dari peluang yang ada serta dapat meminimalkan pengaruh negatif

dari ancaman potensial eksternal.

71

4.4.3 Competitive Profile Matrix (CPM)

Matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama PT.

Skyfindo Integrasi Media. Dalam hasil diskusi antara peneliti dengan 3

responden dalam perusahaan PT. Skyfindo Integrasi, maka ditetapkan bahwa

pesaing utama yang sangat berpengaruh terhadap tingkat penjualan adalah PT.

Y Digital dan PT. Big Evo, di mana kedua perusahaan tersebut bergerak di

bidang industri yang sama. Dari hasil data yang diperoleh dari perusahaan,

maka dapat direkapitulasi faktor kunci keberhasilan sebagai berikut:

No. Faktor Kunci Keberhasilan

Uraian

1.

2.

3.

4.

5.

Adaptasi teknologi

SDM yang berkompeten dan loyal

Modal

Konsep dan ide yang kreatif

Analisis data

Sebagai perusahaan jasa, digital agency

harus beradaptasi dengan teknologi

yang baru

SDM harus mempunyai visi yang sama

untuk memajukan perusahaan

Modal sebagai awal untuk pembuatan

sebuah startup pribadi dan menjadikan

terkenal, sehingga agency menjadi

terkenal

Konsep yang perusahaan berikan harus

out of the box dari iklan biasa, dan

system yang menarik untuk klien

Perusahaan setidaknya seminggu sekali

mencari customer behaviour dan selalu

memperbarui informasi dalam

pendekatan pasar

Setelah mendapatkan klien, perusahaan

72

6.

Customer experience

berusaha memuaskan klien agar bisa

diberikan feedback dan refrensi

Sumber: PT. Skyfindo Integrasi Media

73

Gambar 4.5 Hasil Matriks CPM

4.4.3.1 Hasil CPM

Faktor Penentu

Keberhasilan Total Bobot Rata-rata

Rating

PT.

Skyfindo

Integrasi

Media

Rating

PT.

Big Evo

Rating

PT. Y

Rata-rata X

Rating

PT. Skyfindo

Integrasi

Media

Rata-rata X

Rating PT. Big

Evo

Rata-rata X

Rating PT.

Y

1 Adaptasi teknologi 0.348 0.116 3 4 4 0.348 0.464 0.464

2

SDM yang

berkompeten dan

loyal

0.445 0.148 3 3 4 0.444 0.444 0.592

3 Modal 1.112 0.370 4 4 3 1.480 1.480 1.110

4 Konsep dan ide

yang kreatif 0.461 0.153 4 4 4 0.612 0.612 0.612

5 Analisis data 0.358 0.119 3 3 3 0.357 0.357 0.357

6 Customer

experience 0.276 0.092 4 3 3 0.368 0.276 0.276

Total 3 1 3.609 3.633 3.411

74

Dari Tabel Matriks CPM di atas, diketahui bahwa ada dua pesaing

utama bagi PT. Skyfindo Integrasi Media, yaitu PT. Big Evo dan PT. Y. Skor

bobot total PT. Skyfindo Integrasi Media adalah sebesar 3.609, dan skor

bobot total bagi PT. Big Evo sebesar 3.633, serta skor bobot total bagi PT. Y

sebesar 3.411. Hal ini menunjukkan bahwa posisi perusahaan bila

dibandingkan dengan 2 perusahaan pesaingnya berada di posisi tengah, yaitu

dibawah PT. Big Evo dan di atas PT. Y. Hal ini menunjukkan bahwa posisi

kompetitif PT. Skyfindo Integrasi Media masih lemah karena masih berada

dibawah PT. Big Evo.

Keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh PT. Skyfindo Integrasi

Media adalah faktor customer experience, faktor tersebut belum dapat

disaingi oleh PT. Big Evo maupun PT. Y.

4.5 Tahap Pencocokan

4.5.1 Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)

Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang membantu PT.

Skyfindo Integrasi Media dalam mengembangkan strategi. Tujuan dari tahap

yang kedua ini adalah untuk menentukan alternatif strategi yang efektif bagi

PT. Skyfindo Integrasi Media berdasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang

ada, untuk menghadapi setiap peluang dan ancaman yang ada.

Kekuatan (S)

1. Tim yang solid

2. Pengalaman

3. All in solution

4. Service

Kelemahan (W)

1. Tim yang terbatas

2. Sumber daya manusia

yang kompeten masih

minim

3. Waktu yang cukup lama

untuk pembuktian dari

hasil digital marketing

4. Manajemen waktu yang

sulit

Peluang (O)

1. Kemajuan teknologi

Strategi SO:

1. Peningkatan tim yang

Strategi WO:

1. Pembukaan lowongan

75

yang berkembang

pesat

2. Belum banyak

pesaing yang

berkualitas

3. Market tumbuh dan

berkembang

menjadi pasar yang

bagus

4. Banyak analisa

digital marketing

yang mulai

bermunculan di

internet

5. Trend online dalam

segi penjualan

meningkat

solid dan berpengalaman

akan memberikan hasil

yang lebih maksimal dari

digital agency lain

sehingga mudah

mendapatkan pasar yang

sedang bertumbuh pesat

(S1–S2–O4).

Penetrasi Pasar

2. Fokus mempromosikan

fasilitas all in solution

yang diberikan PT.

Skyfindo Integrasi Media

untuk kepuasan

konsumen (S2–S3–O4).

Pengembangan Produk

dengan memanggil para

analisis pasar yang

sudah ada di

blog/website,

memberikan mereka

peluang untuk bekerja

sama dengan perusahaan

untuk menjadi satu tim

(W1–W2–O4).

Pengembangan Produk

Ancaman (T)

1. Pengetahuan klien

terbatas

2. Banyak pesaing

baru yang

bermunculan

3. Perusahaan non

digital marketing

yang kurang

kompeten

4. Teknologi dan

informasi yang

cepat berevolusi

Strategi ST:

1. Membuat seminar atau

talkshow tentang

pemasaran digital dengan

beberapa sumber daya

kita yang berpengalaman,

hal tersebut dapat

memperkenalkan

perusahaan dan sekaligus

memberikan pengetahuan

kepada klien

(S2 – T1).

Pengembangan Pasar

2. Membuka dan fokus

terhadap startup aplikasi

dengan sumber daya

Strategi WT:

1. Turut serta dalam

kegiatan seminar

ataupun event startup

ataupun yang

berhubungan dengan

digital marketing, hal

tersebut dapat

memberikan relasi

terhadap perusahaan dan

memberikan proyek

ataupun mendapatkan

proyek untuk

perusahaan satu sama

lain sehingga terjalin

kerjasama antara digital

76

yang berpengalaman

dapat menjadikan

portofolio yang berbeda

dari perusahaan lain

(S2-T2).

Pengembangan Pasar

agency lainnya

(W3–T2-T4).

Diversifikasi Terkait

Gambar 4.6 Hasil Matriks SWOT

4.5.2 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks ini bertujuan untuk mendapatkan suatu strategi bisnis dengan

mengacu kepada skor bobot total dari Matriks IFE dan Matriks EFE

perusahaan.

Berdasarkan hasil dari Tabel Matriks EFE dan Tabel Matriks IFE,

diketahui bahwa skor bobot total EFE adalah 3.264 dan skor bobot total IFE

adalah 3.476. Dengan demikian dapat dilihat pada table di atas bahwa PT.

Skyfindo Integrasi Media berada dalam sel I, yang berarti tumbuh dan

membangun dengan strategi alternatifnya yaitu Integrasi Ke Depan,

Belakang, dan Horizontal, Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan

Pengembangan Produk

77

Gambar 4.7 Hasil Matriks IE

PT. Skyfindo Integrasi Media (3.476 ; 3.264)

4.5.3 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)

Matriks Strategi Besar bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan

pada salah satu kuadaran yang didasarkan pada dua penilaian yaitu posisi

kompetitif yang dapat dilihat dari hasil Matriks Profil Kompetitif (CPM) dan

pertumbuhan pasar. Berikut ini adalah hasil Matriks Strategi Besar PT.

Skyfindo Integrasi media.

78

Gambar 4.8 Hasil Matriks Strategi Besar

Berdasarkan hasil Matriks CPM, PT. Skyfindo Integrasi Media

memiliki nilai CPM sebesar 3.609. Sedangkan para pesaing utama, PT. Big

Evo sebesar 3.633 dan PT. Y sebesar 3.411. Berdasarkan hasil tersebut maka

dapat dikatakan bahwa PT. Skyfinfo Integrasi Media memiliki nilai CPM yang

berada di tengah pesaing-pesaing utamanya. Maka dapat dikatakan bahwa

posisi PT. Skyfindo Integrasi Media berada diposisi kompetitif yang kuat.

Sedangkan pertumbuhan pasar digital marketing di Indonesia semakin tinggi.

Hal ini berdasarkan data bpptik.kominfo.go.id, dalam laporan We are

Social ditemukan bahwa pertumbuhan pengguna aktif internet di Indonesia

tumbuh sebesar 21% sejak Maret 2015. Sehingga dapat disimpulkan bahwa PT.

Skyfindo Integrasi Media berada di kuadran I. Alternatif strategi pada kuadran I

adalah:

• Pengembangan pasar

• Penetrasi pasar

• Pengembangan produk

• Integrasi ke depan, belakang dan horizontal

• Diversifikasi terkait

79

4.6 Tahap Keputusam

Setelah melakukan analisis dan mengetahui alternatif strategi yang muncul

pada tahap analisis dengan empat macam matriks, yaitu Matriks SWOT, Matriks IE,

dan Matriks Strategi Besar. Selanjutnya membuat keputusan tentang alternatif

strategi mana yang paling cocok diterapkan oleh PT. Skyfindo Integrasi Media.

Gambar 4.9 Hasil Alternatif Strategi

Berdasarkan tabel di atas maka dapat dilihat bahwa paling alternatif

strategi yang paling sering muncul adalah Penetrasi pasar, Pengembangan

produk, dan Pengembangan pasar. Selanjutnya alternatif strategi tersebut

dianalisis untuk tahap keputusan dengan menggunakan Matriks QSPM.

4.6.1 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) digunakan untuk

menentukan alternatif strategi terbaik yang sebaiknya diterapkan oleh PT.

Skyfindo Integrasi Media. Berikut ini adalah hasil Matriks QSPM PT. Skyfindo

Integrasi Media.

Alternatif Strategi Metode pencocokan Frekuensi

Penetrasi pasar SWOT Matrix, IE Matrix,

Grand Strategy Matrix

3

Pengembangan pasar SWOT Matrix, IE Matrix,


3

Pengembangan produk SWOT Matrix, IE Matrix,


3

Integrasi ke depan,

belakang dan horizontal

IE Matrix, Grand

Strategy Matrix

2

Diversifikasi terkait SWOT matrix, Grand

Strategy Matrix

2

80

4.6.1.1 Hasil Matriks QSPM

Alternatif strategi I II III

Penetrasi pasar

Pengembangan produk

Pengembangan pasar

Faktor-faktor utama Bobot AS TAS AS TAS AS TAS Peluang

Kemajuan teknologi yang berkembang pesat 0.117 3 0.351 3 0.351 2 0.234

Belum banyak pesaing yang berkualitas 0.054 2 0.108 3 0.162 2 0.108

Market tumbuh dan berkembang menjadi pasar yang bagus 0.094 3 0.282 4 0.376 4 0..376

Banyak analisa digital marketing yang mulai bermunculan di internet 0.097 4 0.388 4 0.388 1 0.097

Trend online dalam segi penjualan meningkat 0.204 2 0.408 2 0.408 3 0.612

Ancaman

Pengetahuan klien terbatas 0.034 2 0.068 2 0.068 2 0.068

Banyak pesaing baru yang bermunculan 0.108 2 0.216 4 0.432 3 0.324

Perusahaan non digital marketing yang kurang kompeten 0.157 3 0.471 3 0.471 4 0.628

Teknologi dan informasi yang cepat berevolusi 0.132 4 0.528 2 0.264 3 0.396

Kekuatan

Tim yang solid 0.154 3 0.462 3 0.462 3 0.462

Pengalaman 0.174 4 0.696 4 0.696 3 0.522

All in solution 0.084 2 0.168 3 0.252 4 0.336

Service 0.111 4 0.444 4 0.444 4 0.444

Kelemahan

Tim yang terbatas 0.075 3 0.225 4 0.300 1 0.075

Sumber daya manusia yang kompeten masih minim 0.210 4 0.840 4 0.840 4 0.840

Waktu yang cukup lama untuk pembuktian dari hasil digital marketing 0.053 1 0.053 4 0.212 4 0.212

Manajemen waktu yang sulit 0.136 3 0.408 1 0.136 2 0.272

Total 6.116 6.262 6.006

Gambar 4.10 Hasil Matriks QSPM

81

Berdasarkan hasil Matriks QSPM di atas, maka dapat diketahui bahwa

Strategi Penetrasi Pasar memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.116, Strategi

Pengembangan Produk memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.262 dan

Strategi Pengembangan Pasar memiliki total nilai daya tarik sebesar 6.006.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa nilai strategi pengembangan produk lebih

tinggi daripada penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Jadi dari ketiga

alternatif strategi tersebut yang sesuai untuk diterapkan oleh PT. Skyfindo

Integrasi Media adalah Strategi Pengembangan Produk.

4.7 Analisa Hasil Penelitian

Berdasarkan hasil dari analisis matriks QSPM, strategi yang memiliki daya

tarik paling tinggi bagi PT. Skyfindo Integrasi Media adalah strategi pengembangan

produk. Strategi pengembangan produk adalah suatu usaha yang dilakukan

perusahaan untuk menambah manfaat, ciri, desain dan layanan pada barang dan jasa.

Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh PT. Skyfindo Integrasi

Media dapat dilakukan dengan kegiatan berikut:

• Fokus mempromosikan fasilitas all in solution yang diberikan PT. Skyfindo

Integrasi Media untuk kepuasan konsumen

• Pembukaan lowongan dengan memanggil para analisis pasar yang sudah ada

di blog/website, memberikan mereka peluang untuk bekerja sama dengan

perusahaan untuk menjadi satu tim

• Memulai untuk pembuatan aplikasi konsultan untuk memudahkan konsumen

dan menjadi salah satu opsional agency yang memakai aplikasi untuk

berbagai kebutuhan digital

• Memfokuskan PT Skyfindo Integrasi Media dengan merekrut beberapa

Account Executive dilihat dari beberapa relasi yang berpotensi untuk

memajukkan PT Skyfindo Integrasi Media

• Pembuatan blog tentang digital marketing agar Skyfindo dikenal banyak

orang dalam ilmu digital marketing itu sendiri

• Meningkatkan kualitas pelayanan dengan sistem antar jemput klien.

• Memperluas daya jangkau sampai ke luar kota/jawa dengan promosi dan

layanan internet.

82

• Membuat blog PT Skyfindo Integrasi Media dengan memberi beberapa

edukasi tentang dunia pemasaran ataupun pemasaran digital kepada netizen.

• Memberi pelatihan dan kompetisi yang berhubungan dengan pemasaran

digital di dalam website PT Skyfindo Integrasi Media.

• Membuat beberapa forum untuk beberapa pelaku pemasaran digital berdebat

didalamnya serta memberi tanggapan yang positif untuk hasil kerja yang

mereka diskusikan.

• Memberikan hasil kerja PT. Skyfindo Integrasi Media di forum-forum untuk

mendapatkan tanggapan yang dapat membangun dan menaikkan kualitas

dari produk kita.

• Bekerja sama dengan beberapa armada (mobil pribadi/ kendaraan umum)

untuk menjadi pengiklan yang bisa kita manfaatkan untuk mencapai

kepuasan klien dan diferensiasi produk.

4.8 Implikasi Hasil Penelitian

Sebagai suatu penelitian yang telah dilakukan di lingkungan perusahaan maka

kesimpulan yang ditarik tentu mempunyai implikasi dalam perusahaan dan juga

penelitian-penelitian selanjutnya.

Hasil penelitian mengenai Formulasi Strategi Bisnis yang diduga mempunyai

kekuatan analisa untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan, formulasi strategi

yang harus digunakan PT Skyfindo Integrasi Media adalah strategi pengembangan

produk, di mana strategi pengembangan produk memberikan kontribusi sebesar

6,262.

Berdasarkan pada hasil penelitian di atas bahwa memberikan analisa tersebut

berdampak besar untuk PT Skyfindo Integrasi Media menuju kearah yang lebih baik.

Selama ini formulasi strategi bisnis pada suatu perusahaan hanya berdasarkan

riset pasar dan spekulasi trial and error, maka dari itu diperlukan adanya formulasi

strategi bisnis berdasarkan SWOT.

83

Untuk itu perlu adanya upaya-upaya yang harus dilakukan oleh perusahaan di

antaranya sebagai berikut:

1. Implikasi Teoritis

Pemilihan metode formulasi strategi bisnis yang tepat dapat

berpengaruh terhadap pencapaian target dan ekspetasi perusahaan. Untuk

strategi pengembangan produk lebih penting daripada penetrasi pasar setelah

dianalisa dari sisi internal dan eksternal berdasarkan teori David F. R.

2. Implikasi Praktis

Hasil penelitian ini digunakan sebagai masukan bagi perusahaan PT

Skyfindo Integrasi Media. Fokus terhadap pengembangan produk dapat

memberikan dampak untuk pembenahan perusahaan kearah yang lebih baik.

Pembukaan lowongan kerja dapat menjadi pengembangan yang signifikan

dengan memperhatikan kualitas SDM yang tepat untuk meningkatkan potensi

pasar dalam bidang digital marketing.

85

BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil analisa, maka dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Dapat diketahui kondisi faktor internal dan eksternal PT. Skyfindo Integrasi

Media adalah:

a. Faktor internal kekuatan: Sebagai digital agency yang baik selain

memberikan jasa yang klien mau, PT. Skyfindo Integrasi Media

memberikan konsultasi dan solusi untuk klien agar memajukan usaha

yang ingin klien buat dan didukung oleh tim yang memberikan loyalitas

penuh dan mempunyai visi yang sama untuk memajukan perusahaan.

b. Faktor internal kelemahan: Jumlah anggota tim masih sedikit, sehingga

tugas yang diberikan masih terbilang banyak dan juga perusahaan masih

sulit mencari SDM untuk 1 tim, karena kemampuan yang tidak merata.

Hasil menunjukkan bahwa faktor internal PT Skyfindo Integrasi

Media sebesar 3.476 yaitu berada di atas nilai 2.5 maka nilai ini menujukkan

bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang cukup kuat, karena nilai

yang diperoleh di atas nilai rata-rata yaitu 2.5.

c. Faktor eksternal peluang: Pertumbuhan startup aplikasi di zaman

sekarang yang memberikan peluang terbesar untuk digital agency serta

banyak analisa dari seseorang yang menyukai dunia internet memberikan

hasil dan strategi analisa yang memberikan hasil untuk beberapa digital

agency sebagai refrensi.

d. Faktor eksternal ancaman: Klien yang tidak tahu tentang sistem dan ingin

tahu hasil, menyebabkan klien menuntut diluar kemampuan. Peluang

yang besar untuk sebuah digital agency saat ini, menjadikan beberapa

pesaing baru bermunculan.

86

Hasil total EFE pada PT. Skyfindo Integrasi Media adalah 3.264.

Nilai ini menujukkan bahwa perusahaan telah mampu menarik keuntungan

dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang

perusahaan karena nilai yang diperoleh di atas nilai rata-rata yaitu 2.5.

2. Strategi yang tepat bagi PT. Skydinfo Intergrasi Media adalah strategi

pengembangan produk. Hal ini berdasarkan hasil tahap keputusan melalui

matriks QSPM. Berikut merupakan hasil setiap tahap dalam perumusan

strategi PT. Skyfindo Integrasi Media:

a. Tahap perumusan terdiri dari Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks

CPM

• Berdasarkan hasil dari Matriks IFE, total peringkat bobot PT.

Skyfindo Integrasi Media adalah 3.467, yang berarti PT. Skyfindo

Integrasi Media memiliki posisi internal yang cukup kuat karena nilai

yang diperoleh di atas nilai rata-rata yaitu 2.5.

• Berdasarkan hasil dari Matriks EFE, total peringkat bobot PT.

Skyfindo Integrasi Media adalah 3.264, yang berarti PT. Skyfindo

Integrasi Media berhasil mampu menarik keuntungan dari peluang

eksternal dan menghindari ancaman karena nilai yang diperoleh di

atas nilai rata-rata yaitu 2.5.

• Berdasarkan hasil dari Matriks CPM, total peringkat bobot PT.

Skyfindo Integrasi Media adalah 3.609, lebih unggul dibandingkan

PT. Y tetapi PT. Big Evo berada lebih tinggi dengan angka 3.633.

b. Tahap pencocokan terdiri dari Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks

Strategi Besar

• Berdasarkan hasil Matriks SWOT diperoleh alternatif strategi yaitu

penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

• Berdasarkan hasil Matriks IE diperoleh alternatif strategi yaitu

penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,

integrasi kedepan belakang dan horizontal.

87

• Berdasarkan hasil Matriks Strategi Besar diperoleh alternatif strategi

yaitu pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk,

integrasi ke depan, belakang dan horizontal, dan diversifikasi terkait

Maka dapat disimpulkan pada tahap kedua diperoleh 3 alternatif

strategi berdasarkan frekuensi terbanyak yaitu penetrasi pasar, pengembangan

pasar dan pengembangan produk.

c. Tahap keputusan terdiri dari Matriks QSPM. Berdasarkan hasil Matriks

QSPM diketahui bahwa strategi pengembangan produk memiliki nilai

daya tarik lebih besar dibandingkan pengembangan pasar dan penetrasi

pasar. Nilai pengembangan pasar sebesar 6.006, pengembangan produk

sebesar 6.262 dan penetrasi pasar sebesar 6.116. Berdasarkan hasil dari

Matriks QSPM, maka strategi yang paling tepat dan direkomendasikan

PT Skyfindo Integrasi Media adalah strategi pengembangan produk.

3. Rekomendasi strategi pengembangan produk berdasarkan matriks SWOT

yang dapat dilakukan oleh PT. Skyfindo Integrasi Media adalah dengan

bekerjasama dengan beberapa transportasi (armada) untuk ikut serta

bekerjasama dengan PT. Skyfindo Integrasi Media dalam proses marketing

campaign klien dari perusahaan, dengan meningkatnya analisa dan teori para

analisis pemasaran digital. Strategi ini disarankan sebagai referensi cara

terbaru untuk sumber daya manusia yang berpengalaman dari faktor internal

(kekuatan dan kelemahan) serta faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang

dihadapi oleh PT. Skyfindo Integrasi Media.

5.2 Saran

Saran-saran yang dapat diberikan untuk PT. Skyfindo Integrasi Media adalah:

1. Berdasarkan hasil QSPM, diketahui bahwa strategi yang paling mempunyai

daya tarik dan tepat bagi PT Skyfindo Integrasi Media adalah strategi

pengembangan produk. Pengembangan produk dapat dilakukan oleh PT

Skyfindo Integrasi Media dengan bekerjasama dengan beberapa transportasi

(armada) untuk ikut serta bekerjasama dengan PT Skyfindo Integrasi Media

dalam proses marketing campaign klien dari perusahaan atau dengan cara

88

kedua yaitu pembukaan lowongan kerja dengan memanggil para analisis

pasar yang sudah ada di blog/website, memberikan mereka peluang untuk

bekerja sama dengan perusahaan untuk menjadi 1 tim. Sehingga

meningkatkan kualitas SDM yang akan mempengaruhi jasa PT. Skyfindo

Integrasi Media.

2. Strategi pengembangan pasar berdasarkan matriks SWOT yang dapat

dilakukan oleh PT. Skyfindo Integrasi Media adalah dengan konsisten

mencari klien dengan meningkatnya analisa dan teori para analisis pemasaran

digital. Strategi ini disarankan menjadi referensi cara terbaru untuk sumber

daya manusia yang berpengalaman dtimbangkan faktor internal (kekuatan

dan kelemahan) serta faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi

oleh PT. Skyfindo Integrasi Media.

3. Penelitian lebih lanjut yang dapat dilakukan oleh PT. Skyfindo Integrasi

Media adalah dengan melakukan penelitian terkait dengan pembukaan

lowongan kerja untuk blogger. Setelah mendapatkan tim yang memiliki

potensi sesuai dengan segment pasar PT. Skyfindo Integrasi Media, maka

penelitian ini juga harus melakukan riset kompetitor yang ada di Indonesia

dengan fasilitas yang disediakan oleh PT. Skyfindo Integrasi Media. Hal ini

dilakukan agar mengetahui keunggulan atau nantinya dapat melakukan

modifikasi produk sesuai dengan kebutuhan pasar di negara Indonesia.

89

DAFTAR PUSTAKA

Agarwal, R. G. (2012). “Meta-SWOT: introducing a new strategic planning tool.” Journal of Business Strategy pp 12-21.

Ahmad Reza (2011) .”Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis for farming system businesses management: Case of wheat farmers of Shadervan District, Shoushtar Township, Iran” African Journal of Business Management. Vol. 5(22), pp 9448-9454.

Ahmad, S. (2010). Marketing In Business. Jakarta: Mitra Wacana Medi.

Arikunto, S. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta : Rineka Cipta.

Arslan Ayub, A. R. (2013). a conceptual framework on evaluating swot analysis as the mediator in strategic marketing planning through marketing intelligence.

Chang, H.-H. a.-C. (2006). Application of a quantification SWOT analytical method. Mathematical and Computer Modeling, 43, pp. 158-169.

David, F.R. (2011). Strategic Management Concepts. 13th; Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education.

David, F.R. (2012). Strategic Management Concepts. 14th; Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education.

David, F. R. (2015). Strategic Management (Manajemen Strategis Konsep). Jakarta: Salemba Empat.

Dermawan Wibisono (2006). Manajemen Kinerja. Jakarta: Erlangga.

Evi Maria dan Kadarusman (2013) “Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Untuk Penentuan Alternatif Strategi Pada Site MALANGKUÇEÇWARA Malang” Jurnal Manajemen dan Akuntansi Penerapan. Volume 2, Nomor 2

Husein, Umar. (2008). Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta. PT Rajagrafindo Persada

Indariawati Praba, Raharja Sapta, dan Soekarto Soewarno T (2011). ). “Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong Perusahaan PT. Inti Sari Rasa di Bekasi Manajemen IKM” Vol. 6 No. 2, pp. 99-104.

Kotler dan Keller (2007). Manajemen Pemasaran, Edisi 12, Jilid 1, PT. Indeks, Jakarta.

Margherita Pagani MIS Quarterly (2013). “Digital Business Strategy and Value Creation: Framing The Dynamic Cycle of Control Points”. Vol. 37 No. 2, pp. 617-632.

Pearce II, John A dan Robinson Richard B.Jr. (2008). Manajemen Strategis 10. Salemba Empat, Jakarta.

Prof. Dr. Sugiyono. (2013). Memahami Penelitian Kualitatif: Alfabeta.

Prof. Dr. Sugiyono. (2012). Metode Penelitian Bisnis : Alfabeta.

90

Rangkuti, Freddy. (2011). SWOT Balanced Scorecard. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Robbins & Coulter. (2007). Manajemen. Jakarta: Indeks

Senja Nilasari (2014). Manajemen Strategi itu Gampang untuk Pemula dan Orang Awam. Jakarta: Dunia Cerdas.

Wheelen 2010.Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability

Xia Chan (2011). “SWOT Study of the Development Strategy of Haier Group as One og the Most Successful Chinese Enterprise”. International Journal of Business and Social Science. Vol. 2 No 11

http://katadata.co.id/grafik/2016/01/13/indonesia-peringkat-4-pengguna-internet-asia

https://id.techinasia.com/statistik-pengguna-internet-di-dunia-dan-indonesia-slideshow

http://www.internetworldstats.com/stats.htm

L1

LAMPIRAN 1 Interview

Penulis yang terlibat dalam penelitian ini bernama Andi dan Algo merupakan

mahasiswa Binus University jurusan IBM dan saat ini sedang dalam proses

penyusunan skripsi. Saya mohon kiranya Bapak/Ibu bersedia meluangkan waktu

untuk menjawab beberapa pertanyaan yang berguna dalam pembuatan skripsi ini.

Analisis Faktor Internal

1. Menurut pendapat Bapak/Ibu apa yang menjadi kekuatan dalam PT. Skyfindo

Integrasi Media?

2. Menurut pendapat Bapak/Ibu apa yang menjadi kelemahan dari PT. Skyfindo

Integrasi Media?

Analisis Faktor Internal

1. Menurut pendapat Bapak/Ibu apa yang menjadi peluang dari PT. Skyfindo

Integrasi Media?

2. Menurut pendapat Bapak/Ibu apa yang menjadi Ancaman dari PT. Skyfindo

Integrasi Media?

L2

LAMPIRAN 2 Rating IFE dan EFE

Kuesioner IFE dan EFE digunakan untuk pembuatan matriks IFE dan EFE. Saya

mohon kiranya Bapak/Ibu bersedia meluangkan waktu untuk menjawab beberapa

pertanyaan berikut:

Berikan peringkat dengan tanda (X) pada masing-masing variabel dibawah ini

berdasarkan tingkat kepentingannya.

Faktor Internal Perusahaan ：

Keterangan:

Untuk variabel kekuatan paling kuat angka 4 paling lemah angka 1

No. Variabel Kelemahan Penilaian

1 2 3 4

1 Tim yang terbatas

2 Sumber daya manusia yang kompeten masih minim

3 Waktu yang cukup lama untuk pembuktian dari hasil

digital marketing

4 Manajemen waktu yang sulit

5 Tim yang terbatas

Keterangan:

Untuk variabel kelemahan paling kuat angka 4 paling lemah angka 1

No. Variabel Kekuatan Penilaian

1 2 3 4

1 Tim yang solid

2 Pengalaman

3 All in solution

4 Service

L3

Faktor Eksternal Perusahaan:

No. Variabel Peluang Penilaian

1 2 3 4

1 Kemajuan teknologi yang berkembang pesat

2 Belum banyak pesaing yang berkualitas

3 Market tumbuh dan berkembang menjadi pasar yang

bagus

4 Banyak analisa digital marketing yang mulai

bermunculan di internet

5 Trend online dalam segi penjualan meningkat

Keterangan:

Untuk variabel peluang respon perusahaan paling bagus angka 4 paling jelek

angka 1

No. Variabel Ancaman Penilaian

1 2 3 4

1 Pengetahuan klien terbatas

2 Banyak pesaing baru yang bermunculan

3 Perusahaan non digital marketing yang kurang

kompeten

4 Teknologi dan informasi yang cepat berevolusi

5 Pengetahuan klien terbatas

Keterangan:

Untuk variabel ancaman respon perusahaan paling bagus angka 4 paling jelek

angka 1

L4

LAMPIRAN 3 Kuesioner Penentuan Faktor CPM

Sebutkan 10 Faktor kunci keberhasilan perusahaan yang menurut Bapak/Ibu

sesuai dengan kondisi perusahaan:

No. Faktor kunci keberhasilan

1 Adaptasi teknologi

2 SDM yang berkompeten dan loyal

3 Modal

4 Konsep dan ide yang kreatif

5 Analisis data

6 Customer experience

L5

LAMPIRAN 4 Kuesioner Pembobotan Faktor CPM

Skala Kepentingan

Skala Definisi Skala

1 Sama Penting (Equally Imporance)

3 Lebih Penting (Moderately Imporance)

5 Sangat Lebih Penting (Strongly Imporance)

7 Sangat Lebih Penting Sekali (Very Strongly Imporance)

9 Paling Penting (Extremely Imporance)

2,4,6,8 Nilai Antara (Intermediate Value)

Berikut adalah faktor kunci keberhasilan perusahaan yang terdiri dari:

A Adaptasi teknologi B SDM yang berkompeten dan loyal C Modal D Konsep dan ide yang kreatif E Analisis data F Customer experience

L6

Manakah faktor kunci keberhasilan yang lebih penting dibandingkan dengan faktor

kunci keberhasilan lainnya?

No

.

Kri teria

Skala Pak Hartaja

Kriteria 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 A B 2 A C 3 A D 4 A E 5 A F 6 B C 7 B D 8 B E 9 B F 10 C D 11 C E 12 C F 13 D E 14 D F 15 E F

L7

LAMPIRAN 5 Kuesioner Perbandingan CPM

Faktor-faktor Penentu

Keberhasilan

PT.

Skyfindo

Integrasi

Media

PT. Big Evo PT. Y

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Adaptasi teknologi X

SDM yang berkompeten

dan loyal

Modal

Konsep dan ide yang

kreatif

Analisis data

Customer experience

Keterangan:

Untuk variabel paling kuat diberi angka 4 dan paling lemah diberi angka 1

L8

LAMPIRAN 6 QSPM

Antara alternatif strategi satu dengan yang lainnya peringkat tidak boleh sama, bila

ada faktor yang tidak memiliki pengaruh terhadap alternatif strategi maka tidak

perlu di isi. Satu alternatif diisi maka alternatif strategi lainnya juga harus diisi. Bila

satu alternatif tidak diisi maka alternatif strategi lainnya juga tidak diisi .

Pengertian 3 alternatif strategi:

• Penetrasi pasar

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sekarang sudah

ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.

• Pengembangan produk

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui memperbaiki atau

memodifikasi produk yang sudah saat ini. Memerlukan pengeluaran besar

untuk penelitian dan pengembangan.

• Pengembangan pasar

Mengenalkan produk yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang

baru.

Keterangan:

4= daya tarik tinggi

3=daya tarik sedang

2=daya tarik rendah

1=tidak memiliki daya tarik

L9

Penetrasi Pasar Pengembangan

Produk

Pengembangan

Pasar

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Kekuatan

1.

2.

3.

4.

5.

Kelemahan

1.

2.

3.

4.

5.

Peluang

1.

2.

3.

4.

5.

Ancaman

1.

2.

3.

4.

5.

Berikan peringkat dengan tanda (X) pada masing-masing variabel dibawah ini

berdasarkan tingkat kepentingannya.

L11

LAMPIRAN 7 Hasil Uji Expert Choice

Pembobotan Internal

Respondent 1 (Bapak Hartaja Kurniawan)

L12

Respondent 2 (Ibu Livia)

Respondent 3 (Ibu Anastasia)

L13

Pembobotan Eksternal

Respondent 1 (Bapak Hartaja)

L14

Respondent 2 (Ibu Livia)

Respondent 3 (Ibu Anastasia)

L15

CPM

Respondent 1 (Bapak Hartaja)

L16

Respodent 2 (Ibu Livia)

Respodent 3 (Ibu Anastasia)

FORMULASI STRATEGI BISNIS PT. SKYFINDO...

Documents

Transcript of FORMULASI STRATEGI BISNIS PT. SKYFINDO...