FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL SOP...
150
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL SOP DUREN KEPO KOTA TANGERANG SELATAN Astrid Aisyah Hanani 1113092000025 PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2019 M/ 1440 H
Transcript of FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL SOP...
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL
SOP DUREN KEPO KOTA TANGERANG SELATAN
Astrid Aisyah Hanani
1113092000025
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M/ 1440 H
2
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL
SOP DUREN KEPO KOTA TANGERANG SELATAN
Astrid Aisyah Hanani 1113092000025
Skripsi
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada
Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAIN DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M/ 1440 H
Scanned by CamScanner
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR
HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI
SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU
LEMBAGA MANAPUN.
Jakarta, 24 Januari 2019
Astrid Aisyah Hanani
NIM. 1113092000025
Pendidikan Formal
2000-2001 : Taman Kanak-kanak As Syukrul Jamilah
2001-2007 : Sekolah Dasar Negeri 2 Sukaratu
2007-2010
2010-2011
:
:
Sekolah Menengah Pertama Negeri 5 Tasikmalaya
Sekolah Menengah Atas Negeri 6 Tasikmalaya
2011-2013 : Sekolah Menengah Atas Sejahtera 1 Depok
Pendidikan Non Formal
2012-2013 : Program Pendidikan Komputer Terapan
Riwayat Pekerjaan
2016 : Praktek Kerja Lapang bagian produksi di Balai
Pengembangan Budidaya Ikan Gurame dan Nilem
(BPBIGN) Singaparna-Tasikmalaya
2017 : Admin dan Internet Marketing di UKM Sop Duren Kepo
2018 : Kasir Big Bad Wolf Book Fair 2018
2018 : Freelancer Dompet Dhuafa
Data Diri
Nama : Astrid Aisyah Hanani
Tempat Tanggal Lahir : Tasikmalaya, 14 Desember 1995
Jenis Kelamin : Perempuan
Kewarganegaan : Indonesia
Agama : Islam
Tinggi : 155 cm
Berat : 48 kg
Alamat Asal : Kp. Pirusa RT 05 RW 02, Ds. Sukaratu, Kc. Sukaratu,
Kb. Tasikmalaya
Alamat Sekarang : Jl. W.R. Supratman No. Gg. Bacang, Kl. Cempaka Putih,
Kc. Ciputat Timur, Kt. Tangerang Selatan
Handphone : 085624217456/08551886978
Email : [email protected]/
IPK : 3,76
Prestasi
2012 : Peserta Lomba Hafalan Surat-surat Pendek Rohis SMA
Sejahtera 1 Depok
2012 : Peserta Olimpiade Sains Matematika Tingkat Kota
Depok
2015
2015
:
:
Peserta Lomba Tari Ratoeh Jaroe Festival FSH Se-
Jabodetabek
Tim Riset Pengembangan Kebijaksanaan Intergrasi
Keilmuan (Analisis Rantai Pasok dan Mitigasi Halal
Daging Sapi Impor Australia-Indonesia) di Pusat
Penelitian dan Penerbitan (PUSLITPEN) LP2M UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta
2016 : Berpartisipasi dalam Rekor Muri 6600 Penari Ratoeh
Jaroe di TMII
Riwayat Organisasi
2010 : Pengurus Seksi Bidang Kerohanian OSIS SMAN 6
Tasikmalaya
2010 : Pengurus Seksi Bidang Logistik Teater Masagi SMAN 6
Tasikmalaya
2011 : Wakil Ketua Teater Masagi SMAN 6 Tasikmalaya
2012 : Anggota Teater Metamorfosa SMA Sejahtera 1 Depok
2013 : Anggota Divisi Publikasi, Dokumentasi dan Dekorasi
Kegiatan Menanam Pohon Mangrove di Kelurahan
Ketapang Kecamatan Mauk Himpunan Mahasiswa
Jurusan Agribisnis UIN Jakarta
2014 : Bendahara Departemen Kewirausahaan Himpunan
Mahasiswa Jurusan Agribisnis UIN Jakarta
2015 : Wakil Ketua Lembaga Semi Otonom Saman Agribisnis
UIN Jakarta
2016 : Kepala Departemen Keprofesian dan Pengembangan
Masyarakat Himpunan Mahasiswa Jurusan Agribisnis
UIN Jakarta
2016 : Anggota Seni Suara Agribisnis UIN Jakarta
RINGKASAN
Astrid Aisyah Hanani. 1113092000025. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Kecil Sop Duren Kepo Kota Tangerang Selatan. (Di bawah bimbingan Mudatsir
Najamuddin dan Junaidi)
Usaha Mikro Kecil memiliki proporsi besar dalam membantu perekonomian
indonesia serta dapat merealisasikan program pemerintah yaitu Nawa Cita terkait
dengan agenda peningkatan produktivitas rakyat dan daya saing di pasar
internasional. salah satu sub agendanya adalah peningkatan daya saing tenaga kerja.
Hal tersebut dibuktikan oleh data sensus ekonomi 2016 yang dilakukan oleh BPS
yaitu Sebesar 76,28 persen dari total tenaga kerja didominasi oleh tenaga kerja skala
Usaha Mikro Kecil (UMK). Diantara banyaknya bisnis usaha mikro kecil yang ada di
indonesia, salah satu yang selalu berkembang setiap tahunnya adalah bidang kuliner,
menurut CNN indonesia perkembangan kuliner di Indonesia tumbuh rata-rata 14%
setiap tahunnya. Perkembangan tersebut sangat terasa khususnya di daerah perkotaan.
Salah satunya adalah Tangerang Selatan. Peningkatan tersebut secara perlahan
membuat produk kuliner saat ini bukan saja dianggap sebagai produk kebutuhan
dasar melainkan sebagai tren dimana konsumen tertarik untuk mencari tahu cerita
dibaliknya, pengalaman yang dirasakan, serta keunikan rasa dan tampilan saat
menyantap produk kuliner tersebut. Salah satu olahan kuliner yang termasuk ke
dalam jenis produk yang unik adalah sop durian yang mulai diperkenalkan sejak
tahun 2013.
Berdasarkan hasil observasi penulis, Sop Duren Kepo merupakan perusahaan
yang memiliki rata-rata penjualan paling tinggi dibanding dengan pelaku usaha
sejenis lainnya, selain itu Sop Duren Kepo juga menjadi perusahaan pertama yang
mendirikan usaha sop durian di Tangerang Selatan. Sop Duren Kepo mengutamakan
produk berkualitas dengan harga terjangkau, didukung dengan sarana dan prasarana
yang memadai dan kemudahan akses oleh publik, lingkungan toko yang nyaman dan
bersih serta mengedepankan prinsip keislaman dalam setiap pelaksanaan bisnis.
Hingga saat ini perusahaan terus berupaya untuk mengembangkan usahanya,
walaupun kerap mengalami kerugian yang dapat mempengaruhi aktivitas perusahaan.
Beberapa yang diduga sebagai penyebab antara lain jumlah SDM yang sedikit, varian
produk yang kurang menarik dan sedikit, kualitas pelayanan lemah, perubahan selera
konsumen, ketersediaan bahan baku yang fluktuatif, harga bahan baku tidak stabil,
dan kenaikan TDL dan BBM.
Metode pengolahan data dilakukan secara deskriptif dengan pertimbangan
adanya kesediaan dari pemilik dan stake holder untuk menganalisis kondisi
perusahaan, selanjutnya merumuskan strategi pengembangan perusahaan dengan
menggunakan matriks IFE dan EFE, matriks IE dan matriks SWOT untuk
mendapatkan beberapa alternatif strategi dan matriks QSP untuk mendapatkan
prioritas strategi.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE, maka dapat diidentifikasi enam
kekuatan dan enam kelemahan dengan perolehan skor total untuk faktor internal
sebesar 2,551 yang mengindikasikan bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal
yang baik, sehingga mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang
dimiliki untuk mencapai keberhasilan usaha. Analisis matriks EFE menghasilkan
enam peluang dan lima ancaman dengan skor bobot total sebesar 3,150 yang
mengindikasikan bahwa perusahaan sudah baik merespon peluang dan ancaman yang
terdapat dalam industri, sehingga cukup mampu menarik keuntungan dari peluang
yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.
Hasil pemetaan total rata-rata IFE dan EFE memposisikan Sop Duren Kepo
pada kuadran II yang berarti termasuk ke dalam kategori posisi Grow and Build
(Tumbuh dan Bina). Untuk strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal). Pencocokan faktor strategi eksternal dan internal pada matriks SWOT
menghasilkan sembilan strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Alternatif
strategi tersebut antara lain mengembangkan jenis usaha dengan membentuk sistem
franchise, memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan digital marketing,
meningkatkan kompetensi karyawan melalui pelatihan dengan bantuan pemerintah,
melakukan sertifikasi produk dan proses, membuat kontrak dan membina kemitraan
yang intensif dengan petani durian untuk budidaya durian, melakukan kerja sama
dengan pihak lain seperti supplier durian dengan skala besar, menyusun standar
operasional prosedur perusahaan, memperbaiki sistem manajemen perusahaan, dan
melakukan inovasi produk mengikuti tren saat ini.
Hasil analisis matriks QSP menunjukkan bahwa strategi melakukan inovasi
produk mengikuti tren saat ini sebagai prioritas utama untuk dilaksanakan dengan
nilai TAS tertinggi sebesar 5,568. Urutan prioritas strategi perusahaan hasil analisis
matriks QSP berdasarkan nilai TAS tertinggi sampai terendah adalah melakukan
inovasi produk mengikuti tren saat ini skor TAS 5,568, mengembangkan usaha
dengan membentuk sistem franchise skor TAS 5,367, dan memaksimalkan promosi
dengan memanfaatkan digital marketing skor TAS 4,996.
Kata Kunci : Manajemen Strategis, Usaha Kecil, Formulasi Strategi, Sop Duren
KATA PENGANTAR
حيم حمن الر بســــــــــــــــــم هللا الر
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Puji syukur kehadirat Allah S.W.T sehingga penulis dapat menyusun dan
menyelesaikan penelitian ini dengan judul “Formulasi Strategi Pengembangan
Usaha Kecil Sop Duren Kepo Kota Tangerang Selatan”. Penelitian ini adalah
salah satu syarat untuk menyelesaikan program studi Strata-1 di Fakultas Sains dan
Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Dalam penulisan ini, penulis banyak mendapatkan bantuan baik berupa materil
dan moral yang sangat berarti dari berbagai pihak. Oleh sebab itu pada kesempatan
ini, penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih sebesar-besarnya kepada:
1. Dr. Agus Salim, M. Si selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi Universitas
Islam Negri Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Dr. Ir. Edmon Daris, MS selaku Ketua Program Studi Sosial Ekonomi
Pertanian/Agribisnis dan Dr. Iwan Aminudin, M. Si selaku Sekretaris Universitas
Islam Negri Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Ir. Mudatsir Najamuddin, MM. selaku Dosen Pembimbing 1 dan Ir. Junaidi, M.
Si selaku Dosen Pembimbing 2 yang telah membimbing, memberikan saran,
motivasi nasehat dan arahan sekaligus meluangkan waktu, tenaga dan pikiran
dalam penyusunan skripsi kepada penulis.
4. Dr. Ujang Maman, M.Si selaku Dosen Penguji 1 dan Dr. Akhmad Riyadi Wastra,
MM selaku Dosen Penguji 2 dalam sidang munaqosah skripsi yang telah
memberikan saran, motivasi, nasehat dan arahan untuk kesempurnaan skripsi
kepada peneliti.
5. Seluruh dosen pengajar Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agribisnis
yang tidak dapatkan satu persatu tanpa mengurangi rasa hormat atas segala ilmu
dan pelajaran dalam perkuliahan maupun di luar perkuliahan.
6. Abang Ismatullah Basyari selaku pemilik, seluruh karyawan Sop Duren Kepo,
dan Kak Vina selaku responden eksternal yang telah membantu penulis dalam
mengumpulkan data, wawancara dan pengisian kuesioner.
7. Sahabat Faizal Abdurrahman yang selalu memberikan dukungan dan bantuan
serta selalu ada selama penyusunan skripsi ini.
8. Sahabat tercinta Molly, Yulia (Iyong), Millah, Ayu, Siska, Laras,Wulan, Mutil,
Izza, dan teman-teman agribisnis 2013 yang senantiasa memberikan bantuan,
semangat dan motivasi kepada penulis untuk tidak menyerah dalam menulis
skripsi dan memberikan banyak kenangan selama masa kuliah, semoga menjadi
sejarah yang tidak pernah dilupakan.
9. Teman-teman kontrakan, Dalhar, Sang dan Burhan yang telah memberikan
motivasi serta bantuannya kepada penulis untuk segera menyelesaikan
penyusunan skripsi, dan telah memberikan masukan-masukan yang dapat
membantu penulis mampu menyelesaikan skripsi.
10. Semua pihak yang telah membantu namun tidak penulis tuliskan satu per satu
tanpa mengurangi rasa hormat. Terimakasih banyak.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. kritik dan saran
yang membangun sangat diharapkan untuk menyempurnakan penelitian ini. Penulis
berharap semoga penulis ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Semoga Allah
S.W.T memberkahi kita semua. Aamin Ya Robbal Alamin, Barokallah.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Jakarta, 24 Januari 2019
Astrid Aisyah Hanani
i
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ..................................................................................................... i
DAFTAR TABEL ............................................................................................ iii
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ iv
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... v
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
1.1 Latar Belakang .............................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................... 10
1.3 Tujuan Penelitian .......................................................................... 10
1.4 Manfaat Penelitian ........................................................................ 11
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................. 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 12
2.1 Sistem Agribisnis .......................................................................... 12
2.2 Manajemen Agribisnis .................................................................. 14
2.2.1 Definisi Manajemen Agribisnis ........................................... 14
2.2.2 Bidang Manajemen Agribisnis............................................. 15
2.3 Manajemen Strategis ..................................................................... 17
2.3.1 Definisi Strategi ................................................................... 17 2.3.2 Definisi Manajemen Strategi ............................................... 18
2.3.3 Model Manajemen Strategi .................................................. 19
2.3.4 Jenis Strategi-strategi Alternatif .......................................... 32
2.4 Pengembangan Usaha ................................................................... 34
2.4.1 Definisi Usaha Mikro, Kecil, Menengah (UMKM) ............. 35 2.4.2 Kriteria UMKM ................................................................... 36 2.4.3 Pengembangan Usaha Kecil................................................. 37
2.4.4 Kebijakan Pemerintah .......................................................... 38
2.5 Penelitian Terdahulu ..................................................................... 42
2.6 Kerangka Pemikiran ...................................................................... 45
BAB III METODE PENELITIAN ................................................................. 47
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 47
ii
3.2 Jenis dan Sumber Data .................................................................. 47
3.3 Metode Pengumpulan Data ........................................................... 47
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 51
3.4.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ............................................. 51 3.4.2 Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................... 53 3.4.3 Matriks SWOT ..................................................................... 55 3.4.4 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ................ 55
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ......................................... 58
4.1 Sejarah Perusahaan ....................................................................... 58
4.2 Visi dan Misi Perusahaan .............................................................. 59
4.3 Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... 59
4.4 Sarana Produksi ............................................................................ 61
4.5 Lokasi Perusahaan ........................................................................ 61
4.6 Produk Perusahaan ........................................................................ 62
4.7 Perkembangan Perusahaan ............................................................ 62
BAB V PEMBAHASAN ................................................................................ 64
5.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ................................. 64
5.1.1 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan ...................... 64
5.1.2 Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman ........................... 73
5.2 Analisis Hasil Identifikasi Faktor Strategis .................................. 80
5.2.1 Analisis Hasil Identifikasi Faktor Strategis Internal ............ 80
5.2.2 Analisis Hasil Identifikasi Faktor Strategis Eksternal ......... 82
5.3 Posisi Perusahaan .......................................................................... 84
5.4 Alternatif Strategi .......................................................................... 85
5.5 Prioritas Strategi ............................................................................ 91
5.6 Kebijakan dan Implikasi Manajerial ............................................. 93
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 99
6.1 Kesimpulan ................................................................................... 99
6.2 Saran ............................................................................................. 101
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 102
LAMPIRAN ..................................................................................................... 106
iii
DAFTAR TABEL
No. Hal.
1. Pelaku Usaha Sejenis di Wilayah Kota Tangerang Selatan Tahun
2017 .......................................................................................................... 3
2. Nama dan Jabatan Narasumber ............................................................... 48
3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ............................................... 53
4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ........................................... 53
5. Matriks Analisis SWOT .......................................................................... 55
6. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ................................... 56
7. Sarana Produksi Sop Duren Kepo ........................................................... 61
8. Jumlah Penduduk Kota Tangerang Selatan Tahun 2012-2016 ............... 74
9. Matriks IFE Sop Duren Kepo .................................................................. 81
10. Matriks EFE Sop Duren Kepo ................................................................. 83
11. Matriks SWOT Sop Duren Kepo ............................................................ 86
12. Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Sop Duren Kepo ...................... 92
v
DAFTAR GAMBAR
No. Hal.
1. Perkembangan UKM Kuliner di Kota Tangerang Selatan ...................... 3
2. Grafik Volume Penjualan Sop Duren Kepo ............................................ 5
3. Grafik Profit Margin Sop Duren Kepo ................................................... 6
4. Sistem Agribisnis .................................................................................... 12
5. Model Manajemen Strategi Komprehensif ............................................. 20
6. Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan ...................................... 22
7. Model Lima Kekuatan Bersaing .............................................................. 25
8. Kerangka Pemikiran Peneliti ................................................................... 46
9. Matriks Internal-Eksternal (IE) ............................................................... 54
10. Struktur Organisasi Sop Duren Kepo ...................................................... 60
11. Posisi Sop Duren Kepo pada Matriks IE ................................................. 85
vi
DAFTAR LAMPIRAN
No. Hal.
1. Kuesioner ............................................................................................... 106
2. Sarana Produksi Sop Duren Kepo ......................................................... 118
3. Denah Sop Duren Kepo ......................................................................... 119
4. Menu Sop Duren Kepo .......................................................................... 120
5. Perbandingan Harga Perusahaan Sejenis .............................................. 121
6. Program Promosi Online Sop Duren Kepo ........................................... 123
7. Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal Sop Duren Kepo ............... 127
8. Rating Faktor Internal dan Eksternal Sop Duren Kepo ......................... 128
9. Prioritas Strategi .................................................................................... 130
10. Dokumentasi .......................................................................................... 133
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Usaha Mikro Kecil (UMK) memiliki peranan penting dalam perekonomian
Indonesia. Salah satunya adalah sebagai penyerap tenaga kerja. Mengutip data
berdasarkan hasil Sensus Ekonomi 2016 yang dilakukan oleh BPS, sebanyak
70,32 juta tenaga kerja di Indonesia di luar sektor Pertanian, Kehutanan dan
Perikanan, didominasi oleh tenaga kerja skala Usaha Mikro Kecil (UMK) sebesar
53,6 juta atau 76,28 persen dari total tenaga kerja. Sedangkan untuk Usaha
Menengah Besar (UMB) hanya mampu menyerap tenaga kerja sebesar 23,72
persen dari total tenaga kerja (BPS, 2016:14).
Banyaknya bisnis usaha kecil yang ada di Indonesia, salah satu yang selalu
berkembang setiap tahunnya adalah bisnis di bidang kuliner. Menurut
Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif dalam Lazuardi dan Triadi
(2015:8), pada umumnya industri kuliner didefinisikan lebih ke arah pelayanan
makanan dan minuman (food service). Hal tersebut dikarenakan pada bidang
tersebut memerlukan kemampuan dan keahlian kuliner, misalnya memasak
berbagai menu makanan dan minuman yang dilakukan di dapur dan kemudian
disajikan dalam sebuah piring atau gelas dengan penataan yang menggugah
selera.
Perkembangan industri kuliner yang pesat ini sangat terasa di beberapa kota
besar di Indonesia, seperti Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi dan
Bandung. Dalam kurun waktu lima tahun terakhir, menurut data yang di peroleh
2
dari berita harian CNN Indonesia, perkembangan kuliner di Indonesia tumbuh
rata-rata 14 persen setiap tahunnya dan kuliner menyumbang sekitar 34 persen
untuk perekonomian kreatif (CNN Indonesia, 2017). Kota-kota yang berbatasan
langsung dengan kota besar tersebut secara langsung memperoleh dampak yang
cukup besar, informasi kuliner dengan cepat masuk ke perbatasan kota besar,
masyarakat banyak yang mulai meniru kuliner baru yang ada di kota besar.
Dampak perkembangan kuliner yang pesat dirasakan pula oleh Kota Tangerang
Selatan yang menjadi kota termuda yang diketahui memisahkan diri dengan
Kabupaten Tangerang pada tahun 2008. Kota Tangerang Selatan terletak di
Sebelah Utara Kota Tangerang dan DKI Jakarta, Sebelah Timur Kota Depok dan
DKI Jakarta, Sebelah Selatan Kabupaten Bogor dan Kota Depok, dan Sebelah
Barat Kabupaten Tangerang (BPS Kota Tangerang Selatan, 2016:3).
Berdasarkan grafik pada Gambar 1 di bawah ini, menurut data yang
diperoleh dari Dinas Koperasi dan UKM Kota Tangerang Selatan, dapat diketahui
bahwa pada lima tahun terakhir minat masyarakat untuk melakukan wirausaha
kuliner cenderung meningkat setiap tahunnya. Perkembangan signifikan terjadi
pada tahun 2015, dimana jumlah usaha kuliner meningkat sebanyak 90 persen
dari tahun 2014. Jumlah usaha kuliner yang terdaftar di Dinas Koperasi dan UKM
Kota Tangerang Selatan pada tahun 2015 adalah sebanyak 7497 unit usaha, pada
tahun 2016 sedikit menurun dari tahun sebelumnya yaitu sebanyak 5074 unit
usaha, menurunnya unit usaha yang terdaftar diperkirakan oleh Dinas Koperasi
dan UKM Kota Tangerang Selatan disebabkan oleh kurangnya informasi yang
diterima oleh para pelaku usaha terkait alur pendaftaran dan ketidaktahuan tentang
pentingnya mendaftar ke Dinas Koperasi dan UKM Kota Tangerang Selatan. Pada
3
tahun 2017 meningkat kembali secara signifikan menjadi sebanyak 8867 unit
usaha yang berarti meningkat sebesar 57,22 persen dari tahun sebelumnya.
Gambar 1. Perkembangan UKM Kuliner di Kota Tangerang Selatan
Sumber : Dinas Koperasi dan UKM Kota Tangerang Selatan 2017 (diolah)
Tren peningkatan yang terus bergerak secara signifikan tersebut secara
perlahan membuat produk kuliner saat ini bukan saja dianggap sebagai produk
kebutuhan dasar namun lebih dari itu. Hingga saat ini sudah banyak masyarakat
yang mulai mencari produk kuliner untuk mencari tahu cerita dibaliknya,
pengalaman yang dirasakan, serta keunikan rasa dan tampilan saat menyantap
produk kuliner tersebut. Hal ini menjadikan produk kuliner semakin mudah untuk
dikenal oleh masyarakat secara luas. Salah satu olahan kuliner yang termasuk ke
dalam jenis hidangan penutup (dessert) yang unik adalah sop durian yang mulai
diperkenalkan sejak tahun 2013.
Tabel 1. Pelaku Usaha Sejenis di Wilayah Kota Tangerang Selatan Tahun 2017
No Nama Usaha Alamat Tahun
Berdiri
Penjualan/bln
(porsi)
1 Sop Duren
Kepo
Jl. W.R. Supratman No 12 G
(Samping UIN) Ciputat Timur 2013 17400
2 Durian 911 Ruko Golden Boulevard blok h2
no 31 BSD City Serpong 2017 4500
3 Sop Duren
Mas Rere
Jl. Dr. Setia Budi, Pd. Kacang
Timur Pd. Aren 2014 3300
4 Sop Duren
Lodaya
Jl. Cirendeu Raya no 29 Ciputat
Timur 2016 9000
Sumber: Data Primer 2017 (diolah)
2013 2014 2015 2016 2017
UKM Kuliner 706 720 7497 5074 8867
0
2000
4000
6000
8000
10000
4
Tabel 1. Lanjutan
No Nama Usaha Alamat Tahun
Berdiri
Penjualan/bln
(porsi)
5 Sop Duren 21
Tunggang
Jl. Boulevard Graha Raya,
Euko rlin Arcade 1 No 21
Paku Jaya Serpong Utara
2016 3000
6
Ketan Duren &
Sop Duren Bapak
Mu
Jl. Pajajaran Raya No 4
Pamulang 2017 900
7 Waroeng Durian Jl. Wage Supratman Gg.
Jamblang No 24 Ciputat Timur 2018 1500
8 Istana Durian Jl. Raya Serpong Km 8 No 20-
21 Serpong 2014 12000
Sumber: Data Primer 2017 (diolah)
Seperti yang diketahui bahwa dunia usaha baik dalam bidang produk
maupun jasa selalu dihadapkan dengan persaingan. Sebagaimana yang tersaji
dalam Tabel 1, berdasarkan hasil survei lapangan yang dilakukan oleh penulis
pada tanggal 31 oktober 2017 dan tanggal 13-24 Februari 2018 dengan pemilihan
lokasi secara menyeluruh yaitu Kecamatan Ciputat, Ciputat Timur, Serpong,
Pondok Aren, Serpong Utara, Pamulang dan Setu, hingga saat ini terdapat kurang
lebih 8 UKM yang bergerak dalam bidang olahan durian di daerah Tangerang
Selatan, terdiri atas Sop Duren Kepo, Durian 911, Sop Duren Mas Rere, Sop
Duren Lodaya, Sop Duren 21 Tunggang, Ketan Duren & Sop Duren Bapak Mu,
Waroeng Durian, dan Istana Durian. Saat ini Sop Duren Kepo menjadi market
leader usaha sejenis di Tangerang Selatan dengan jumlah penjualan sebanyak
17800 porsi per bulan dan persentase market share sebesar 35 persen serta
merupakan UKM sop durian tertua yang masih bertahan sampai sekarang.
Sop Duren Kepo merupakan salah satu usaha yang bergerak dalam produk
olahan durian yang masih bertahan sejak 2013 hingga saat ini dan terus
berkembang. Sop Duren Kepo mengutamakan produk berkualitas dengan harga
5
terjangkau, didukung dengan sarana dan prasarana yang memadai dan kemudahan
akses oleh publik, lingkungan toko yang nyaman dan bersih. Mengedepankan
prinsip keislaman dalam setiap pelaksanaan bisnis dan memperhatikan kebersihan
produk sebagai upaya untuk mempertahankan pelanggan sekaligus meningkatkan
loyalitas atau kesediaan pelanggan untuk tetap memilih produk perusahaan.
Sop Duren Kepo mengalami perkembangan yang cukup pesat setiap
bulannya. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan penjualan Sop Duren Kepo,
yang tersedia pada tahun 2016-2017. Pada tahun 2016 penjualan mencapai
107.457 porsi dengan kenaikan tertinggi terjadi pada bulan Juli yaitu sebesar
13.134 porsi dan pada tahun 2017 penjualan mencapai 129.861 porsi yang berarti
total penjualan Sop Duren Kepo pada tahun 2017 meningkat secara signifikan
dibanding tahun sebelumnya, kenaikan terhitung sebesar 17,25 persen dengan
kenaikan tertinggi terjadi pada bulan September sebesar 14.903 porsi. Berikut
merupakan grafik tren penjualan tahun 2016 dan 2017 sebagaimana yang tersaji
pada Gambar 2.
Gambar 2. Grafik Volume Penjualan Sop Duren Kepo
Sumber: Sop Duren Kepo 2018 (diolah)
Peningkatan pada penjualan nyatanya tidak selalu menghasilkan
keuntungan atau laba yang tinggi, sebagaimana yang terlihat pada grafik profit
margin yang tersaji pada Gambar 3, pada tahun 2016 hingga 2017 tren yang
jan feb mar apr mei jun jul ags sep okt nov des
PENJUALAN 2017 12870 10188 12234 11396 10071 5471 13134 13390 14903 13322 11377 13739
PENJUALAN 2016 0 4834 9699 9922 10763 7278 6498 12304 11030 12289 9246 13594
0
5000
10000
15000
20000
Vo
lum
e P
en
jua
lan
(p
cs)
6
dihasilkan dalam grafik Profit Margin tersebut cenderung tidak stabil atau
berfluktuatif, persentase kerugian yang paling tinggi terjadi pada bulan November
2016 dan Mei 2017 sebesar -24 persen, sedangkan persentase keuntungan
tertinggi terjadi pada bulan Oktober 2016 dan April 2017 yaitu sebesar 40 persen
dan 32 persen berturut-turut. Kerugian yang dialami oleh perusahaan sedikitnya
tentu mempengaruhi aktivitas penjualan perusahaan.
Adanya fluktuasi profit margin dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, baik
itu faktor internal yang dimiliki oleh perusahaan maupun faktor eksternal yang
perlu dihadapi oleh perusahaan. Berdasarkan hasil observasi awal yang dilakukan
oleh penulis, beberapa faktor internal yang diduga menjadi permasalahan yang
menghambat penjualan dan menambah kerugian bagi perusahaan antara lain
jumlah SDM yang sedikit, kualitas pelayanan yang lemah, serta varian produk
yang kurang menarik dan sedikit. Sedangkan faktor eksternal yang harus dihadapi
oleh perusahaan antara lain adanya perubahan dari selera konsumen, ketersediaan
bahan baku yang berfluktuatif, harga bahan baku yang tidak stabil, serta kenaikan
Tarif Dasar Listrik dan BBM.
Gambar 3. Grafik Profit Margin Sop Duren Kepo
Sumber: Sop Duren Kepo 2018 (diolah)
Berdasarkan uraian sebelumnya, faktor pertama yang diduga menjadi
permasalahan internal utama yang dimiliki oleh Sop Duren Kepo adalah jumlah
6 13
-4 -1
-9
9 7 17
18
40
-24
12 19
3
-9
32
-24
17 9
-40
-20
-
20
40
60
2016 2017
Pro
fit
Ma
rgin
(%
)
7
Sumber Daya Manusia yang masih sedikit. Hal tersebut dibuktikan dengan
temuan adanya tumpang tindih dalam pekerjaan yang terjadi di lapangan. Adanya
tumpang tindih tersebut dapat mengakibatkan fokus dalam pekerjaan menjadi
hilang. Hingga saat ini jumlah SDM berjumlah 6 orang dengan jam kerja kurang
lebih 10 jam dan rata-rata jumlah porsi yang terjual setiap harinya kurang lebih
300-400 porsi.
Permasalahan lain yang muncul dalam lingkungan internal perusahaan,
adalah kualitas pelayanan karyawan terhadap pelanggan yang semakin menurun.
Hal ini terlihat dari banyaknya keluhan dari pelanggan, sebanyak 9 persen dari
total sampel 98 orang pelanggan yang datang ke Sop Duren Kepo mengatakan
bahwa pelayanan yang diberikan oleh karyawan kurang baik dan kurang ramah
(Sop Duren Kepo, 2018:16). Adanya permasalahan tersebut mengakibatkan
pelanggan menjadi kurang nyaman sehingga penjualan menjadi menurun.
Terlebih karena harga produk yang ditawarkan kepada pelanggan merupakan
harga yang relatif murah dibanding dengan pesaing, hal tersebut tentu saja akan
menyebabkan kerugian yang lebih besar bagi Sop Duren Kepo.
Sop Duren Kepo mengambil target pasar kalangan anak muda usia 15-34
tahun dan lebih spesifik pada kalangan menengah karena menurut data BPS Kota
Tangerang Selatan, pada tahun 2015 sebanyak 36,05 persen penduduk Kota
Tangerang Selatan merupakan anak muda berusia 15-34 tahun (BPS, 2016:49). Ini
jelas merupakan suatu peluang pasar bagi para pengusaha di Kota Tangerang
Selatan yang menjadikan anak muda sebagai target pasar.
Anak muda cenderung senang mencoba, begitupun jika ada produk baru
yang menawarkan keunikan dan keunggulan tersendiri. Hanya saja pada dasarnya
8
gaya hidup anak muda cenderung dinamis dan mudah bosan dengan produk yang
bersifat monoton. Hal tersebut menjadi salah satu masalah bagi Sop Duren Kepo
yang perlu memerhatikan perkembangan selera pelanggan, karena terhitung sejak
tahun 2015 hingga saat ini belum ada penambahan varian sop durian yang disukai
oleh anak muda “kekinian” sehingga menimbulkan beberapa keluhan dari
pelanggan yang lambat laun cenderung akan mengurangi jumlah pelanggan jika
permasalahan tersebut tidak segera diatasi. Berdasarkan data yang diperoleh dari
hasil survei yang dilakukan oleh Sop Duren Kepo pada tahun 2017, sebanyak 9
persen dari sampel 98 orang mengeluhkan tentang varian topping yang masih
sedikit dan porsi yang berkurang (Sop Duren Kepo, 2018:16).
Penurunan jumlah pelanggan tersebut memang belum terasa karena Sop
Duren Kepo selalu melakukan promosi baik itu melalui offline maupun online
seperti penggunaan social media, Surat Kabar online maupun koran. Selain itu,
pemilik Sop Duren Kepo juga kerap mengikuti pelatihan-pelatihan terkait internet
marketing yang di dalamnya termasuk cara-cara promosi di social media sehingga
Sop Duren Kepo tidak gagap teknologi dan senantiasa mengikuti perkembangan
informasi.
Jika ditinjau dari sisi ketersediaan bahan baku dan harga bahan baku,
menurut hasil wawancara kepada owner Sop Duren Kepo pada tanggal 24 Januari
2017, saat ini harga durian pada tahun 2017 akhir hingga awal tahun 2018
mengalami kenaikan terhitung sebesar kurang lebih 50 persen, dari harga awal
sebesar Rp80.000-, naik menjadi Rp120.000-,. Naiknya harga bahan baku
mengakibatkan perusahaan harus mengalihkan dana sepenuhnya yang semula
9
akan digunakan untuk perluasan pasar seperti membuka cabang baru untuk
keperluan stok bahan baku.
Kenaikan harga tersebut disebabkan oleh beberapa faktor seperti pengaruh
iklim, karena buah durian termasuk ke dalam kategori buah musiman, dan faktor
gagal panen dari pihak supplier Sop Duren Kepo. Kedua hal tersebut yang
membuat supplier Sop Duren Kepo mengalami kesulitan mencari bahan baku
yang berdampak pada kontinuitas bahan baku menjadi terhambat.
Kesulitan ketersediaan bahan baku dan harga bahan baku yang tinggi tidak
sedikit menyebabkan usaha pesaing mengalami kebangkrutan, akan tetapi pada
awal tahun 2018 mulai kembali beroperasi dan tidak menutup kemungkinan akan
masuk pendatang baru. Hal tersebut disebabkan karena masyarakat masih melihat
adanya peluang untuk mengembangkan usaha sop durian. Masuknya pendatang
baru dan banyaknya usaha sejenis yang mulai bangkit setelah krisis akhir tahun
2017 akan menjadi ancaman bagi keberlangsungan usaha Sop Duren Kepo.
Tidak hanya itu, kenaikan harga tarif dasar listrik dan BBM pun menjadi
salah satu ancaman karena jika harga tarif dasar listrik dan BBM naik, maka akan
berpengaruh juga kepada sewa tempat yang saat ini digunakan untuk lokasi
penjualan, kenaikan harga bahan penolong, serta kenaikan harga ongkos
pengiriman bahan baku. Sehingga akan menambah beban biaya yang harus
dikeluarkan oleh Sop Duren Kepo.
Untuk membuat perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan lain dan
mampu mengatasi perubahan lingkungan yang terus berkembang, diperlukan
alternatif strategi pengembangan usaha agar dapat mengembangkan usahanya. Hal
tersebut tentu dilakukan dengan mengoptimalkan kekuatan dan memperbaiki
10
kelemahan serta memanfaatkan peluang mengurangi ancaman. Berdasarkan
uraian tersebut penulis melakukan penelitian mengenai “Formulasi Strategi
Pengembangan Usaha Kecil Sop Duren Kepo Kota Tangerang Selatan”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan tersebut, maka rumusan
masalah dalam penelitian ini sebagai berikut:
1. Apa saja faktor lingkungan internal yang dapat menjadi kekuatan dan
kelemahan bagi Sop Duren Kepo?
2. Apa saja faktor lingkungan eksternal yang dapat menjadi peluang dan
ancaman bagi Sop Duren Kepo?
3. Bagaimana alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Sop Duren Kepo?
4. Prioritas strategi seperti apa yang dapat dijalankan oleh Sop Duren Kepo?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan, tujuan penelitian yang
dikaji dalam penelitian ini sebagai berikut:
1. Menganalisis faktor lingkungan internal yang dapat menjadi kekuatan dan
kelemahan bagi Sop Duren Kepo.
2. Menganalisis faktor lingkungan eksternal yang dapat menjadi peluang dan
ancaman bagi Sop Duren Kepo.
3. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha Sop Duren Kepo.
4. Merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha Sop Duren
Kepo.
11
1.4 Manfaat Penelitian
Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan atau
manfaat antara lain :
1. Bagi penulis, sebagai salah satu syarat kelulusan S1 UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta, serta mampu menerapkan ilmu dan mengembangkan
ilmu pengetahuan yang diperoleh selama di Perguruan Tinggi.
2. Bagi kalangan akademis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan
sumber informasi serta bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya.
3. Sebagai referensi dan masukan bagi Sop Duren Kepo untuk mengambil
keputusan dalam rangka menyelesaikan permasalahan internal dan
eksternal organisasi.
4. Sebagai sumber rujukan, bahan kajian, perolehan data, dan informasi bagi
pemerintah, perguruan tinggi, dan bagi pihak-pihak yang mendalami
bidang kajian penerapan strategi pengembangan usaha.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada analisis usaha, formulasi
strategi, dan kebijakan implikasi manajerialnya saja. Analisis usaha bertujuan
untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci internal dan eksternal pada Sop Duren
Kepo. Formulasi strategi terdiri dari tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap
keputusan. Untuk tahap keputusan sebagai rekomendasi prioritas strategi penulis
akan berdiskusi bersama manajemen Sop Duren Kepo sebagai pengambil
keputusan akhir. Serta kebijakan yang perlu dilakukan dan implikasi manajerial.
12
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sistem Agribisnis
Jika ditinjau secara saksama, kegiatan-kegiatan yang terkandung dalam
manajemen agribisnis didalamnya yang sekaligus menjadi batasan ruang lingkup
yang disebut juga sistem agribisnis. Secara konsep sistem agribisnis adalah semua
aktivitas mulai dari pengadaan dan penyaluran sarana produksi, kegiatan on farm
(budidaya), pengolahan (agroindustri), sampai kepada pemasaran produk-produk
yang dihasilkan. Sistem agribisnis merupakan suatu konsep gabungan dari fungsi-
fungsi agribisnis secara komprehensif sekaligus sebagai suatu konsep yang dapat
menelaah dan menjawab berbagai masalah dan tantangan (Sa’id dan Intan,
2001:19).
Berdasarkan pengertian tersebut, berikut diuraikan ruang lingkup agribisnis
yang disajikan dalam bentuk ilustrasi bagan :
Gambar 4. Sistem Agribisnis Sumber : Soehardjo dalam Sa’id dan Intan (2001:21)
Pemasaran Pengolahan Usaha Tani
Penyedia
Sarana
Produksi
Lembaga Penunjang Agribisnis
(Pertahanan, Keuangan, Penelitian, dll)
13
Dilihat dari Gambar 3, dapat diketahui bahwa masing-masing subsistem
Agribisnis tersebut mempunyai ruang lingkup kegiatan sebagai berikut :
a. Subsistem penyediaan sarana produksi (hulu/up-stream): menyangkut
kegiatan pengadaan dan penyaluran sarana prasarana produksi pertanian
yang didasarkan pada perencanaan dan pengelolaannya, sehingga sarana
produksi tersebut dapat memenuhi kriteria 5 tepat (tepat waktu, jumlah,
jenis, mutu dan produk). Kegiatan ini mempunyai keterkaitan dengan
industri-industri hulu.
b. Subsistem usaha tani atau proses produksi : menyangkut kegiatan
pembinaan dan pengembangan usaha tani atau budidaya dalam rangka
meningkatkan produksi primer pertanian. Termasuk dalam kegiatan ini
adalah pemilihan lokasi usaha tani, komoditas, teknologi serta pola usaha
tani.
c. Subsistem agroindustri atau pengolahan (hilir/down-stream): menyangkut
kegiatan pengolahan hasil usaha tani yang merupakan keseluruhan
kegiatan, mulai dari penanganan pascapanen sampai pada tingkat
pengolahan lanjutan hasil pertanian, dengan maksud untuk menambah nilai
dari produksi primer.
d. Subsistem Pemasaran: menyangkut kegiatan pemasaran hasil-hasil
pertanian ataupun hasil agroindustri, yang ditujukan untuk pasar domestik
maupun pasar luar negeri. Termasuk di dalamnya retail dan pelanggannya.
e. Subsistem Penunjang : menyangkut seluruh kegiatan yang menyediakan
jasa bagi agribisnis, seperti lembaga keuangan (perbankan), lembaga
penelitian dan pengembangan, lembaga transportasi, lembaga pendidikan,
14
infrastruktur, koperasi, penyuluhan, konsultasi, lembaga pemerintah
(kebijakan fiskal dan moneter, perdagangan internasional, kebijakan tata-
ruang, serta kebijakan lainnya), dan lain-lain.
2.2 Manajemen Agribisnis
2.2.1 Definisi Manajemen Agribisnis
Berbagai konsep dalam manajemen telah banyak dibagi dan diuraikan.
Diantaranya terdapat beberapa penulis yang menguraikan manajemen sebagai
bagian dari bidang tanggung jawab, seperti keuangan, pemasaran, produksi, dan
personalia. Ada pula yang mengatakan sebagai cara koordinasi sederetan masukan
dari berbagai sumber daya seperti uang, pasar, bahan, mesin, metode, dan tenaga
manusia (Downey dan Erickson, 1988:25).
Menurut Downey dan Erickson (1988:26) konsep manajemen didefinisikan
sebagai daya dan upaya untuk mencapai hasil yang diinginkan melaui
pemanfaatan yang efektif atas sumber daya yang tersedia. Pendekatan ini sering
disebut sebagai “Konsep 6M” yaitu Money (Uang), Markets (Pasar), Material
(Bahan), Machinery (Mesin), Methods (Metode), dan Man (Manusia).
Konsep manajemen lainnya yang terkenal, yaitu sebagai deretan fungsi.
Mengutip dari Stoner dan Freeman (1989) dalam Sa’id dan Intan (2001:32),
“manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan proses pemanfaatan sumber daya
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.”
Downey dan Erickson (1988:5) mengatakan agribisnis adalah kegiatan
yang berhubungan dengan penanganan komoditi pertanian dalam arti luas, yang
15
meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan
masukan dan keluaran produksi (agroindustri), pemasaran masukan-keluaran
pertanian dan kelembagaan penunjang kegiatan. Berhubungan yang di maksud
adalah kegiatan usaha yang menunjang kegiatan pertanian dan kegiatan usaha
yang ditunjang oleh kegiatan pertanian. Dengan demikian agribisnis dapat
dipandang sebagai suatu sistem pertanian yang memiliki beberapa komponen sub
sistem yaitu, sub sistem usaha tani/yang memproduksi bahan baku; sub sistem
pengolahan hasil pertanian, dan sub sistem pemasaran hasil pertanian.
Berdasarkan penjelasan definisi yang telah di sampaikan oleh beberapa ahli
di atas, dapat dikatakan bahwa manajemen agribisnis adalah ilmu untuk
melaksanakan rangkaian kegiatan agribisnis yang dimulai dari perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, pengawasan, pengendalian sampai dengan
evaluasi. Bentuk kegiatan-kegiatan tersebut meliputi kegiatan penyediaan sarana
prasarana produksi, proses produksi/budidaya, pengolahan produk primer maupun
produk lanjutan, dan pemasaran produk. Selain kegiatan tersebut, ada beberapa
kegiatan yang mempunyai peranan penting untuk mencapai tujuan, yaitu kegiatan
akuntansi keuangan, pengendalian risiko usaha, penerapan teknologi serta
pemanfaatan sumber daya manusia maupun lembaga pendukung agribisnis.
2.2.2 Bidang Manajemen Agribisnis
1. Manajemen Produksi
Mengutip dari Sa’id dan Intan (2001:43), produksi dapat diartikan sebagai
seperangkat prosedur dan kegiatan yang terjadi dalam penciptaan produk
agribisnis (produk usaha pertanian, perikanan, peternakan, kehutanan, dan hasil
olahan produk-produk tersebut). Berdasarkan hal tersebut, maka manajemen
16
agribisnis dapat diartikan sebagai seperangkat keputusan untuk mendukung proses
produksi agribisnis, mulai dari keputusan perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengawasan, pengendalian, hingga evaluasi proses tersebut.
Manajemen produksi, terutama menyangkut keputusan lokasi, ukuran atau
volume, dan tata letak fasilitas, pembelian, persediaan, dan penjadwalan serta
mutu produk, akan menjadi perhatian khusus dari para manajer produksi.
Walaupun keputusan-keputusan mengenai hal tersebut secara fungsional dapat
berada di luar tanggung jawab manajer produksi, seperti fungsi pengadaan,
persediaan dan penyimpanan, tetapi tetap harus diperhatikan oleh manajer
produksi dalam rangka menjamin berlangsungnya proses produksi sesuai dengan
yang direncanakan.
2. Manajemen Pemasaran
Proses pemasaran yaitu mengidentifikasi kebutuhan pelanggan,
mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan, menetapkan
program promosi dan kebijakan harga serta menetapkan sistem distribusi untuk
menyampaikan barang dan jasa kepada pelanggan. Manajemen pemasaran
bersangkut paut dengan pengelolaan proses tersebut (Downey dan Erickson,
1988:300).
3. Manajemen Personalia
Manajemen personalia dapat dibagi ke dalam dua bidang terpisah akan
tetapi saling terkait erat, bidang tersebut antara lain: pengelolaan fungsi
manajemen personalia dan pengelolaan motivasi karyawan, dengan kata lain
mekanisme personalia dan titik tolak pemotivasian karyawan agar mencurahkan
17
segala daya upaya merupakan dua hal yang saling tergantung (Downey dan
Erickson, 1988:424).
4. Manajemen Keuangan
Semua agribisnis harus mengikuti prosedur penjualan, pembelian, biaya
dan laba atau rugi. Catatan yang menggunakan fakta-fakta ini perlu untuk
memenuhi tuntutan pemerintah, lembaga pemberi pinjaman, para penanam modal,
karyawan, dan para pemasok bisnis tersebut. Bahkan lebih penting lagi catatan
perusahaan akan menjadi daya gerak bagi semua rencana keuangan dan keputusan
manajemen. Sistem pencatatan harus menyajikan pengetahuan yang memenuhi
kriteria : 1) harus sederhana dan mudah dimengerti; 2) harus dipercaya, cermat,
konsisten dan tepat waktu; 3) harus didasarkan pada keunikan bisnis tertentu
(Downey dan Erickson, 1988:143).
2.3 Manajemen Strategis
2.3.1 Definisi Strategi
Setiap perusahaan memerlukan strategi agar lebih mudah dalam mencapai
sebuah tujuan. Pengertian strategi yang luas mengandung berbagai macam definisi
dan interpretasi.
a. David (2011:45) : mengartikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan
jangka panjang, strategi termasuk perluasan geografis, diversifikasi,
akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi,
likuiditas, dan usaha patungan.
b. Hamel dan Prahalad dalam Umar (2008:31) : strategi merupakan tindakan
yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan
18
dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan untuk
para pelanggan dimasa mendatang.
c. Pearce dan Robinson (2007:6) : strategi adalah rencana berskala besar,
bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan
demi mencapai tujuan perusahaan.
d. Umar (2008:30) : strategi dapat didefinisikan sebagai alat untuk mencapai
tujuan karena suatu strategi pada dasarnya merupakan suatu skema untuk
mencapai sasaran yang dituju.
2.3.2 Definisi Manajemen Strategi
Manajemen merupakan suatu keteraturan, ketertiban dan kejelasan untuk
mempermudah anggota organisasi dalam melaksanakan tugas dan mengatasi
masalah yang ada pada organisasi. Menurut Sa’id dan Intan (2001:32) pada
intinya manajemen adalah suatu rangkaian proses yang meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, pengawasan, evaluasi, dan pengendalian dalam
rangka memberdayakan seluruh sumber daya organisasi, baik sumber daya
manusia, modal, material, maupun teknologi secara optimal untuk mencapai
tujuan organisasi. Rangkaian kegiatan tersebut biasa disebut dengan fungsi-fungsi
manajemen.
Manajemen strategi menurut David (2011:37) adalah seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-
keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi
mencapai tujuan-tujuan masa depan, baik tujuan strategis maupun tujuan operasi
yang membuat organisasi mampu mencapai sasaran objektif. Untuk mencapai
tujuan-tujuan tersebut, diperlukan metode yang digunakan sebagai alat dalam
19
organisasi tersebut. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2007:5)
mendefinisikan manajemen strategi sebagai satu set keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih
tujuan suatu perusahaan/organisasi.
Manajemen strategi menjadi suatu penentuan tindakan yang harus diambil
oleh perusahaan terdiri dari formulasi, implementasi, dan evaluasi keputusan-
keputusan terkait dengan keseluruhan fungsi-fungsi manajemen. Manajemen
strategis memungkinkan suatu perusahaan untuk mengawali mempengaruhi
ketimbang hanya memberi respons terhadap aktivitas dan dengan demikian dapat
berusaha keras mengendalikan tujuan organisasi.
2.3.3 Model Manajemen Strategi
Model manajemen strategi digunakan untuk memudahkan dalam
mempelajari dan memahami tentang bagaimana proses manajemen strategi
dilakukan. Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan,
dikatakan bersifat dinamis karena apabila terjadi perubahan pada komponen
utama dalam model maka akan terjadi perubahan pada komponen lainnya.
Sedangkan maksud dari berkelanjutan yaitu aktivitas merumuskan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan secara
terus-menerus.
Menurut David (2011:46), proses manajemen strategi yang paling baik
adalah yang dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan satu model.
Model tersebut tidak menjamin secara mutlak keberhasilan yang diraih, tetapi
menggambarkan pendekatan yang lebih jelas dan praktis untuk merumuskan,
mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi. Kegiatan perumusan strategi,
20
implementasi, dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang
besar, yaitu korporasi, divisi atau unit bisnis strategi, dan fungsional. Berikut
merupakan model manajemen strategi komprehensif yang tersaji pada Gambar 5.
Gambar 5. Model Manajemen Strategi Komprehensif Sumber: David (2011:47)
Berdasarkan model diatas, dapat diketahui bahwa setiap komponen utama
memiliki hubungan satu sama lain menjadi satu kesatuan yang terangkum dalam
proses manajemen strategi. Tiga tahapan tersebut antara lain :
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi dapat dikatakan sebagai perencanaan strategi atau
perencanaan jangka panjang. Formulasi Strategi mencakup kegiatan
mengembangkan visi dan organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman
Develop
Vision and
Mision
Establish
Long-term
Objectives
Generate,
Evaluate,
and Select
Strategies
Implement
Strategies-
Marketing,
Finance,
Accounting
, R&D, and
MIS Issues
Measure
and
Evaluate
Performance
Perform
External
Audit
Perform
Internal
Audit
Implement
Strategies
Manajemen
Issues
Strategy
Formulation
Strategy
Implementation
Strategy
Evaluation
21
eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi
alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
a. Visi dan Misi
Setiap organisasi/perusahaan tentu memiliki visi untuk mencapai
kesuksesannya. Visi dapat memberikan aspirasi dan motivasi bagi perusahaan
disamping memberikan panduan atau rambu-rambu dalam menyusun strategi
perusahaan. Menurut David (2006:70) visi adalah pernyataan yang menjawab
pertanyaan “Apa yang ingin kita capai?” sebagai dasar untuk mengembangkan
pernyataan misi yang komprehensif. Sedangkan penyataan misi adalah pertanyaan
tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan
lain yang sejenis. Menjawab pertanyaan yang paling penting “Apa bisnis kita?”
(David, 2006:71).
Para penyusun strategi seringkali gagal untuk merumuskan tujuan dan
mengimplementasi strategi karena tidak memperhatikan pengembangan visi dan
misi. Pentingnya pengembangan visi dan misi adalah untuk manajemen strategis
yang efektif, terdokumentasi dengan baik dalam literatur, walaupun hasil
penelitian bervariasi (David, 2006:77).
b. Lingkungan Perusahaan
Lingkungan usaha terdiri dari lingkungan di dalam (internal) dan
lingkungan di luar (eksternal) perusahaan. Lingkungan dalam perusahaan
melibatkan karyawan perusahaan dan lingkungan operasionalnya, dari lingkungan
dalam perusahaan akan diketahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan yang ada saat ini, sedangkan dari lingkungan luar perusahaan akan
22
diketahui peluang dan ancaman yang mungkin datang pada perusahaan sekarang
dan kemungkinan di masa yang akan datang.
Menurut Sofyan (2015:53) lingkungan yang meminta perhatian khusus
adalah lingkungan eksternal. Hal tersebut terjadi dikarenakan diantara faktor pada
lingkungan eksternal saling berinteraksi dan saling mempengaruhi, sehingga
secara terpadu akan mempengaruhi strategi perusahaan.
David (2006:160) mengungkapkan bahwa audit lingkungan internal akan
seiring dengan audit lingkungan eksternal, perwakilan manajer dan karyawan dari
seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan
perusahaan, membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang
operasi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian
dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen perusahaan.
Gambar 6. Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan
Sumber: Umar (2008:75)
Berdasarkan Gambar 6, menurut Umar (2008:74) lingkungan bisnis terbagi
ke dalam dua yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal dimana
23
lingkungan eksternal juga terbagi lagi menjadi dua yaitu lingkungan jauh dan
lingkungan industri. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di
dalam perusahaan yang terdiri atas aspek keuangan, SDM, pemasaran, dan
manajemen. Lingkungan jauh terdiri atas faktor-faktor yang berada di luar
lingkungan perusahaan seperti faktor ekonomi, sosial, politik dan teknologi,
sedangkan untuk lingkungan industri berasal dari lingkungan luar yang dekat
dengan perusahaan sesuai dengan konsep yang digunakan oleh Porter yang terdiri
atas aspek hambatan masuk, aspek daya tawar menawar pemasok, aspek daya
tawar pembeli, aspek ketersediaan barang substitusi, dan aspek persaingan dalam
industri yang selanjutnya akan dijelaskan dalam sub bab berikutnya.
1) Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk membuat daftar terbatas
mengenai beberapa peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai
ancaman yang harus dihindari (David, 2006:105). Analisis lingkungan eksternal
tidak ditujukan membuat daftar panjang mengenai setiap faktor yang mungkin
dapat mempengaruhi bisnis melainkan ditujukan untuk mengidentifikasi faktor-
faktor strategis yang dapat dilaksanakan. Berikut merupakan beberapa varibel
kunci eksternal dan organisasi, antara lain:
(a) Lingkungan Jauh
(1) Ekonomi. Berhubungan dengan tahapan siklus bisnis, gejala inflasi,
kebijakan keuangan, suku bunga, nilai tukar mata uang, seperti kehadiran
perusahaan retail berskala internasional dan munculnya konglomerasi
usaha lokal yang menyebabkan persaingan usaha semakin tajam,
24
meningkatnya persaingan usaha penguasaan sumber bahan baku dan
tumbuhnya oligopoli.
(2) Sosial. Berhubungan dengan berbagai faktor seperti keyakinan
(kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini dan gaya hidup. Faktor-
faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis,
religius, etnis, dan pendidikan. Interaksi yang terjadi dalam masyarakat
memiliki corak warna yang khas yang biasanya dipengaruhi oleh
pandangan hidup masyarakat tersebut. Misalnya masyarakat yang masih
memegang teguh tradisi, masyarakat yang permisif, dan sebagainya. Semua
akan berpengaruh dalam interaksi badan usaha dengan masyarakat selaku
pelanggan.
(3) Politik. Berupa peraturan, undang-undang dan kebijakan pemerintah pada
tingkat nasional, provinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan
operasional perusahaan. Seperti pengaruh kekuasaan para elit politik dan
tokoh di masyarakat pada masa reformasi yang dinilai kontraproduktif
sehingga belum juga mampu membawa pencerahan situasi dan kondisi
masyarakat. Kondisi seperti ini cenderung membawa instabilitas kepada
dunia usaha yang ditandai dengan tingginya sikap kehati-hatian para
pengusaha untuk menanamkan investasi dalam jumlah besar.
(4) Teknologi. Terkait dengan sistem teknologi yang diterapkan oleh
perusahaan mempengaruhi terciptanya produk baru, penyempurnaan
produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan
pemasaran. Perkembangan IPTEK yang telah merambah ke dalam berbagai
25
bidang termasuk bisnis memberikan pengaruh dalam pemilihan teknologi
yang akan digunakan dalam kegiatan bisnis.
(b) Lingkungan Industri
Aspek kedua dalam lingkungan eksternal adalah aspek lingkungan industri.
Model lima kekuatan bersaing tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Menurut Porter (2008) dalam Magretta (2012:40) hakikat persaingan
suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu
persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru,
potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar
penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/pelanggan. Kelima faktor
yang menjadi bagian dari lingkungan industri perusahaan yang berinteraksi
langsung dengan perusahaan dapat digambarkan seperti pada Gambar 7.
Gambar 7. Model Lima Kekuatan Bersaing Sumber : Porter (2008) dalam Magretta (2012:42)
Berdasarkan Gambar 7, menurut konsep teori dari Porter yang dijelaskan
kembali oleh Magretta dapat diuraikan sebagai berikut :
26
(1) Potensi pengembangan produk pengganti : produk substitusi memiliki
karakteristik yang berbeda, namun dapat memberikan fungsi/jasa yang
sama. Jenis produk yang memiliki kesamaan dalam fungsi dan jasa untuk
segmen pasar yang dituju dapat menekan volume penjualan. Faktor harga
dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan dari produk pengganti.
Tekanan persaingan semakin bertambah ketika harga produk pengganti
lebih murah dan biaya pelanggan untuk beralih ke produk pun rendah.
Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur dari seberapa besar
pangsa pasar yang diperebutkan dan rencana perusahaan produk pengganti
tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
(2) Kekuatan tawar-menawar pemasok : kekuatan tawar-menawar pemasok
dapat mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk. Pemasok akan kuat
apabila memenuhi beberapa kondisi seperti jumlah pemasok sedikit, produk
yang ada adalah unik dan mampu menciptakan biaya peralihan (switching
cost) yang besar, tidak ada produk substitusi, pemasok mampu melakukan
integrasi ke depan (hilir), dan perusahaan hanya membeli dalam jumlah
yang kecil dari pemasok.
(3) Kekuatan tawar-menawar pembeli : bagi produk yang pasarnya dikuasai
oleh sedikit pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan
memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat masa
produk dan mudah mencari substitusi nya. Posisi pembeli yang kuat dapat
menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya yang
pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih baik.
27
Umar (2008:83) memberikan contoh beberapa kondisi yang memungkinkan
hal tersebut, antara lain : a) Pembeli membeli dalam jumlah besar; b)
Pembeli mampu membuat produk yang diperlukan; c) Sifat produk yang
tidak diferensiasi dengan banyak pemasok; d) Produk perusahaan
dipandang tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah
berpaling pada produk substitusi.
(4) Tingkat persaingan dengan perusahaan sejenis : strategi yang dijalankan
oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi tersebut memiliki
keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh
perusahaan pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar
dan market share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya
untuk menjadi penguasa pasar. Tingkat persaingan dipengaruhi oleh 6
faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik
produk, biaya (produksi) tetap yang besar, kapasitas produksi, besarnya
hambatan yang keluar yang berupa aset maupun idealisme bisnis.
(5) Potensi masuknya pesaing baru : terutama yang membawa sumber daya
lebih baik dapat menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba
perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu, kapasitas menjadi bertambah,
dan terjadinya market share. Untuk mempertahankan posisi dapat
dilakukan dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi
produk, peningkatan pelayanan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang
baru masuk biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya
hambatan masuk industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada.
Beberapa hal yang menjadi hambatan masuk industri antara lain skala
28
ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok,
terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.
2) Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan setelah menetapkan
faktor kunci yang dianggap mempunyai pengaruh penting pada kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Tahap pengkajian faktor-faktor kekuatan dan kelemahan
di dalam organisasi atau perusahaan. Analisis ini berguna untuk mengidentifikasi
dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di bidang fungsional seperti
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia,
penelitian dan pengembangan. Faktor kunci tersebut adalah (Sofyan, 2015:63) :
(a) Manajemen, adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengendalian
upaya anggota organisasi dan proses evaluasi dari penggunaan semua
sumber daya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan.
(b) Pemasaran, merupakan proses pengidentifikasian pasar, pengembangan
produk, pengujian reaksi pelanggan, perhitungan produksi dan biayanya,
penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta memutuskan cara
pengiklanan dan promosi. Terdapat empat macam bauran pemasaran, yaitu
produk, harga, distribusi, dan promosi.
(c) Keuangan dan akuntansi, adalah kemampuan perusahaan memupuk modal
jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung
perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik
dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan,
29
struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inflasi, dan
sistem akunting yang andal.
(d) Sistem Informasi manajemen (SIM) adalah sistem perencanaan yang
meliputi pemanfaatan manusia atau SDM, dokumen, teknologi, prosedur
dengan menggunakan bantuan teknologi untuk memecahkan masalah bisnis
yang di hadapi oleh perusahaan.
(e) Produksi dan Operasi Perusahaan, adalah semua aktivitas yang mengubah
input menjadi output atau barang dan jasa. Schroeder dalam David
(2011:145), menyarankan agar manajemen produksi/operasi
memperhatikan fungsi bidang keputusan proses, kapasitas, persediaan,
tenaga kerja dan kualitas.
(f) Sumber Daya Manusia, merupakan sumber daya terpenting bagi
perusahaan sehingga perlu ada upaya agar terwujud perilaku positif di
kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan
antara lain adalah langkah-langkah jelas mengenai manajemen sumber daya
manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem
imbalan.
(g) Penelitian dan Pengembangan, merupakan salah satu faktor untuk
perusahaan dapat melakukan pengembangan produk sehingga harus
memiliki orientasi penelitian dan pengembangan (litbang) yang kuat.
Banyak perusahaan yang tidak melakukan litbang sehingga tidak sedikit
pula yang sulit dalam pengembangan produk.
Menurut David (2011:209) Teknik formulasi strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka kerja analitis, yaitu tahap input, tahap
30
pencocokan, dan tahap keputusan. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja
tersebut dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, dan dapat
membantu penyusunan, identifikasi, dan pemilihan strategi. Berikut merupakan
kerangka kerja analitis untuk perumusan strategis yang tersaji pada Gambar 8.
TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE)
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (External Factor
Evaluation-EFE)
Matriks Profil Kompetitif
(Competitive Profile
Matrix-CPM)
Matriks Evaluasi
Faktor Internal
(Internal Factor
Evaluation-IFE)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
Matriks Kekuatan-
Kelemahan-Peluang-
Ancaman (Strenght-
Weakness-
Opportunity-
Threats- SWOT)
Matriks Evaluasi
Tindakan Posisi
Strategis (Strategic
Position and Action
Evaluation-
SPACE)
Matriks
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriks
Internal-
Eksternal
(IE)
Matriks
Strategi
Besar
(Grand
Strategy)
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix-QSPM) Sumber : David (2006:283)
a. Tahap Input (Input Stage) : Secara singkat yaitu meringkas informasi input
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi yang terdiri dari matriks
IFE, matriks EFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile
Matrix-CPM). Informasi dari ketiga matriks tersebut memberikan informasi
dasar untuk matriks di tahap pencocokan dan keputusan.
b. Tahap Pencocokan (Matching Stage) : Berfokus pada menciptakan
alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor kunci eksternal
dan internal (David, 2011:208). Tahap pencocokan dari kerangka kerja
perumusan strategi terdiri atas lima cara yang dapat digunakan dalam
urutan apapun, yaitu matriks IE (Internal-Eksternal), Matriks SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), Space Matrix, Matriks
31
BCG dan Grand Strategy Matrix (David, 2011:209). Perangkat-perangkat
ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk
melakukan pencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan
dan kelemahan internal.
c. Tahap Keputusan (Decision Stage) : Tahap pemilihan strategi/keputusan
yaitu setelah diperoleh alternatif strategi melalui tahap pencocokan,
alternatif strategi tersebut diurutkan berdasarkan tingkat kepentingannya
dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak
dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang
spesifik (David, 2011:208).
2. Implementasi strategi
Menurut David (2011:38) merupakan tahap tindakan dari manajemen
strategi. Implementasi strategi berarti memobilisasi karyawan untuk mengubah
strategi yang dirumuskan menjadi tindakan dan menetapkan objektif tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya, mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran (pelayanan),
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan system informasi dan
menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi yang merupakan tahap akhir dari manajemen strategi
merupakan tindakan atau upaya yang dilakukan untuk mendapatkan informasi
32
tentang strategi yang telah dilaksanakan. Tiga aktivitas dasar yang perlu dilakukan
dalam mengevaluasi strategi yaitu meninjau faktor-faktor eksternal dan internal
yang menjadi dasar strategi yang sekarang; Mengukur prestasi, dan; Mengambil
tindakan korektif (David, 2011:39).
2.3.4 Jenis Strategi-strategi Alternatif
David (2011:169) mengemukakan dalam bukunya terdapat beberapa jenis
strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan sesuai dengan kondisi
perusahaan atau posisi perusahaan pada terakhir kali setelah melakukan analisis
dari faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi jalannya suatu perusahaan.
Berikut merupakan jenis-jenis strategi alternatif yang dibagi ke dalam 3 kelompok
yaitu :
1. Strategi Integrasi : Strategi yang memungkinkan sebuah perusahaan
memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Berikut
merupakan jenis-jenis strategi integrasi sebagaimana tersaji di bawah ini:
a. Integrasi ke depan adalah jenis integrasi yang berkaitan dengan
usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas distributor atau peritel.
b. Integrasi ke belakang adalah jenis integrasi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi horizontal adalah jenis integrasi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
2. Strategi Intensif : Strategi yang mengharuskan adanya upaya-upaya intensif
jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini
ingin membaik.
33
Beberapa jenis strategi intensif adalah sebagai berikut:
a. Penetrasi pasar adalah jenis strategi yang mengusahakan peningkatan
pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Pengembangan pasar adalah jenis strategi yang memperkenalkan
produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.
c. Pengembangan produk adalah jenis strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini
atau pengembangan produk atau jasa baru.
3. Strategi Diversifikasi : suatu jenis strategi dimana perusahaan menambah
produk atau jasa baru untuk membantu meningkatkan penjualan perusahaan.
Berikut merupakan jenis-jenis strategi diversifikasi sebagaimana tersaji di
bawah ini:
a. Diversifikasi Terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan
menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan dengan
produk atau jasa perusahaan yang lama.
b. Diversifikasi tak terkait adalah jenis strategi dimana perusahaan
menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan sama
sekali dengan garis bisnis perusahaan sebelumnya.
4. Strategi Defensif : strategi dimana kondisi perusahaan sedang mengalami
penurunan sehingga harus melakukan restrukturisasi melalui penghematan
biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang
menurun.
34
Beberapa strategi defensif adalah sebagai berikut:
a. Penciutan adalah strategi dimana dilakukan pengelompokan ulang
(regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik
penjualan dan laba yang menurun.
b. Divestasi adalah strategi dimana dilakukan penjualan suatu divisi atau
bagian dari sebuah organisasi.
c. Likuidasi adalah strategi dimana dilakukan penjualan seluruh aset
perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud nya.
2.4 Pengembangan Usaha
Mengutip definisi tentang pengembangan menurut Afifudin dalam Alyas
dan Rakib (2017:115) pengembangan dapat diartikan sebagai suatu usaha untuk
meningkatkan kemampuan konseptual, teoritis, teknis, dan moral individu sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Jika
ditinjau dari basis UKM maka pengembangan akan lebih diarahkan kepada pelaku
ekonomi yang berdaya saing dengan cara penguatan pengetahuan tentang
kewirausahaan dan peningkatan yang didukung dengan upaya adaptasi terhadap
kebutuhan pasar, pemanfaatan hasil inovasi dan penerapan teknologi. Menurut
Tambunan dalam Alyas dan Rakib (2017:115) Pengaruh dari pengembangan
UMKM di Indonesia dan melihat peran serta pemerintah dalam meningkatkan
pertumbuhan UMKM di Indonesia memiliki hasil positif, baik secara langsung
maupun tidak langsung.
35
2.4.1 Definisi Usaha Mikro, Kecil, Menengah (UMKM)
Pada intinya Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah adalah suatu bentuk usaha
ekonomi produktif yang dilakukan oleh perseorangan atau badan usaha
perorangan yang berbadan hukum maupun tidak berbadan hukum. Jika ditinjau
berdasarkan UU No.9 Tahun 1999 yang kemudian diubah karena perkembangan
yang semakin dinamis ke UU No. 20 Tahun 2008 tentang UMKM, pada Bab I
pasal 1, yang dimaksud dengan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah adalah:
1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau
badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana
diatur dalam Undang-Undang ini.
2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan
anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai,
atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari Usaha
Menengah atau Usaha Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil
sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan
merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki,
dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung
dengan Usaha Kecil atau Usaha Besar dengan jumlah kekayaan bersih atau
hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
36
2.4.2 Kriteria UMKM
Kriteria UMKM dibedakan menjadi dua, yaitu menurut bentuk permodalan
dan jumlah tenaga kerja. Menurut Pasal 6 UU No. 20 Tahun 2008 tentang kriteria
UMKM dalam bentuk permodalan sebagai berikut :
1. Kriteria Usaha Mikro sebagai berikut:
a. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,00 (lima
puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha;
atau
b. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000,00
(tiga ratus juta rupiah).
2. Kriteria Usaha Kecil sebagai berikut:
a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 (lima puluh
juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 (lima
ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha;
atau
b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 (tiga
ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,00
(dua milyar lima ratus juta rupiah).
3. Kriteria Usaha Menengah adalah sebagai berikut:
a. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 (lima ratus
juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00
(sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat
usaha; atau
37
b. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00
(dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak
Rp50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).
2.4.3 Pengembangan Usaha Kecil
Usaha kecil di Indonesia perlu dikembangkan. Kuncoro (2000:3)
mengatakan bahwa pengembangan usaha kecil didasari atas tiga alasan yaitu
penyerapan tenaga kerja, kegiatan ekspor non migas, dan struktur persaingan
UKM yang tinggi. Kuncoro (2000:8) juga mengemukakan bahwa tantangan yang
dihadapi usaha kecil adalah menjaga kelangsungan usaha dan cara melakukan
ekspansi usaha lebih lanjut.
Menurut Sartika dan Soejoedono (2002) dalam Setiawan (2004:119)
Strategi yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan dalam pengembangan
usaha kecil adalah perlu memperhatikan aspek manajerial, permodalan, program
kemitraan, dan modal ventura. Selain ke empat aspek tersebut, saat ini UMKM
juga perlu untuk menerima pembinaan wirausaha.
Machmud dan Sidharta (2013:65) merumuskan strategi usaha kecil di
Bandung dengan latar belakang belum adanya acuan penyusunan program
pemerintah dan pembagian peran dari institusi terkait. Strategi yang dirumuskan
menggunakan pendekatan manajemen agar tersusun rapi dan komprehensif dalam
menentukan faktor internal dan eksternal perusahaan sehingga dapat digunakan
dalam penyusunan program pemerintah mengenai perkembangan UKM di
Bandung. Penelitian tersebut menunjukkan pentingnya penyusunan strategi bagi
usaha kecil yang ada di Indonesia.
38
Proses penyusunan manajemen strategis pada usaha kecil menurut David
(2006:293) dapat secara signifikan mendorong pertumbuhan dan kemakmuran
perusahaan kecil. Walaupun pada pelaksanaannya cenderung lebih informal
(strategi muncul hanya dari operasi sehari-hari) akan tetapi perusahaan kecil yang
terlibat dalam manajemen strategis akan berkinerja lebih baik dibanding yang
tidak terlibat.
2.4.4 Kebijakan Pemerintah
Semua keberhasilan yang telah dicapai oleh UMKM memiliki titik
kelemahan yang harus segera diselesaikan, meliputi kurangnya permodalan baik
jumlah maupun sumbernya, kurangnya kemampuan manajerial dan minimnya
keterampilan pengoperasi dalam mengorganisir dan terbatasnya pemasaran
merupakan hal yang mendasar selalu dihadapi oleh semua UMKM dalam merintis
sebuah usaha bisnis untuk dapat berkembang (Suci, 2017:57). Sehubungan
dengan hambatan dan kendala yang dialami oleh UMKM, telah ditetapkan
berbagai kebijakan tentang pencadangan usaha, pendanaan, dan
pengembangannya. Berikut merupakan beberapa kebijakan yang telah ditetapkan
oleh perusahaan antara lain:
1. Kredit Usaha Rakyat (KUR)
Berdasarkan informasi yang ada pada website KUR, dalam rangka
memenuhi kebutuhan pembiayaan UMKM, pemerintah telah membuat kebijakan
yaitu Kredit Usaha Rakyat (KUR) sejak tahun 2017. KUR adalah sebuah program
kredit yang khusus didedikasikan kepada UMKM, dan dilaksanakan oleh tiga
bank pemerintah yaitu BRI, Bank Mandiri, dan Bank Negara Indonesia (BNI).
Pemerintah memberikan jaminan 70 persen dari seluruh kredit kepada bank yang
39
menyalurkan kredit kepada UMKM berdasarkan skema tersebut. Terdapat dua
jenis KUR yaitu KUR Mikro dan KUR Retail. Untuk KUR Mikro, ukuran
kreditnya hingga Rp25 juta dan untuk KUR Retail ukuran kreditnya antara Rp25
juta sampai Rp500 juta. Agunan tidak dipersyaratkan untuk KUR Mikro. Sejak
bulan Juli 2015, pemerintah juga menyediakan subsidi bunga untuk KUR, dengan
mengurangi suku bunga untuk peminjaman akhir dari 22 persen menjadi 12
persen per tahun. KUR dirancang untuk membuat UMKM layak untuk diberikan
fasilitas kredit oleh bank-bank meskipun tidak mampu menyediakan agunan.
Umumnya UMKM hanya boleh mengajukan permohonan satu kali saja dan
sesudah itu harus menggunakan kredit bank biasa.
2. Pusat Layanan Usaha Terpadu (PLUT KUMKM)
Berdasarkan informasi yang diperoleh dari wesite CIS Nasional, PLUT
KUKM diprakarsai oleh Kementerian Koperasi dan UKM untuk membantu
UMKM. Pada saat ini ada 42 pusat PLUT KUKM di 16 propinsi di seluruh
Indonesia. Pusat-pusat tersebut mendapatkan pembiayaan dari Anggaran
Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dan layanan yang diberikan kepada
UMKM adalah:
a. Konsultasi bisnis (pengembangan SDM, peningkatan kualitas produk, hak
kekayaan intelektual, manajemen bisnis, dll.)
b. Mentoring (penyediaan mentor bisnis)
c. Membantu UMKM dalam mendapatkan akses terhadap pembiayaan
(menghubungkan dengan bank, membantu dalam menyiapkan proposal
kredit, dll.)
40
d. Pemasaran dan promosi (pameran produk, menghubungkan dengan
supermarket, kemasan lebih baik, dll.)
e. Pelatihan bisnis (pelatihan teknis, akuntansi dan pembukuan, perpajakan,
dll.)
f. Jaringan (memfasilitasi jaringan dengan perusahaan lebih besar dan
lembaga lainnya).
3. SMESCO dan Pameran
Berdasarkan informasi yang diperoleh dari website SMESCO, pada tahun
2007 pemerintah membentuk Lembaga Usaha Kecil dan Menengah dan Koperasi
(Small and Medium Enterprises and Cooperatives/SMESCO) Indonesia.
Tujuannya adalah mempromosikan produk-produk UKM Indonesia. Lembaga ini
beroperasi di Galeri UKM pada Menara UKM di Jakarta dimana UKM dapat
menampilkan berbagai produk mereka. Sejak tahun 2015, Galeri UKM telah
melayani 560 UKM dari 19 propinsi dan menawarkan 124 jenis produk yang
berbeda. Setiap pemerintah daerah juga menyelenggarakan pameran UMKM
secara rutin di propinsi atau kabupaten mereka. Beberapa contoh pameran
pemerintah daerah adalah Jawa Barat Expo, NTB Expo, dan Bogor Expo.
Pameran lainnya lebih tematik seperti : Indonesia Fashion Week, dan Indonesia
Fashion, Accessories, and Craft (IFAC) Expo.
4. Prakarsa Bank Indonesia untuk mendukung UMKM
Berbeda dengan pemerintah, BI dapat memperkenalkan program secara
langsung. Beberapa program yang saat ini dilaksanakan BI adalah (IFC, 2016:15-
16):
41
a. Lembaga Pemeringkat UKM: Salah satu masalah yang dihadapi bank
dalam memberikan kredit kepada UMKM adalah kurangnya pengetahuan
petugas bank ketika perlu menilai bisnis UMKM. Untuk mengatasi masalah
ini, BI telah memprakarsai pembentukan dan penggunaan Lembaga
Pemeringkat Kredit UMKM. Lembaga Pemeringkat Kredit UMKM adalah
lembaga pemeringkat yang mengkhususkan diri dalam menilai tingkat
kesehatan dan kelayakan kredit UMKM.
b. Lembaga Penjaminan Kredit Regional: BI mendorong dibentuknya
Lembaga Penjaminan Kredit Regional di semua propinsi di Indonesia.
Namun pembentukan lembaga-lembaga ini berada dibawah yurisdiksi
pemerintah propinsi.
c. Sistem Resi Gudang: BI mendorong digunakannya sistem resi gudang
sebagai agunan kredit dari bank. Sayangnya biaya tinggi yang dibebankan
oleh gudang membuatnya tidak layak untuk sebagian besar UMKM untuk
memanfaatkan layanan semacam ini.
d. Peraturan BI untuk meningkatkan pemberian kredit kepada UMKM: Dalam
rangka memfasilitasi pemberian kredit dari bank kepada UMKM, maka
pada tahun 2012 BI mengeluarkan peraturan (Nomor 14/22 / PBI / 2012)
yang mewajibkan bank untuk meningkatkan porsi pemberian kredit kepada
sektor UMKM secara bertahap hingga 20% dari total portofolio kredit pada
tahun 2018.
5. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR)
Program CSR di Indonesia dilaksanakan oleh baik perusahaan swasta
maupun badan usaha milik negara, dimana partisipasi oleh badan usaha milik
42
negara adalah suatu keharusan dan setiap badan usaha milik negara diwajibkan
menyisihkan 2 persen dari laba bersih tahunannya untuk pemenuhan CSR.
Program CSR badan usaha milik negara dikenal sebagai Program Kemitraan Bina
Lingkungan (PKBL). Program ini biasanya memulai proyek di bidang pendidikan
(beasiswa), lingkungan hidup, bantuan bencana alam, pelatihan dan peningkatan
kapasitas, produksi peralatan/donasi fasilitas dan pengembangan UMKM secara
umum serta kredit bunga rendah untuk UMKM. Beberapa contoh program yang
telah diluncurkan oleh bank swasta atau bank pemerintah adalah (IFC, 2016:15-
16):
a. Pelatihan pembukuan bagi pelanggan UMKM oleh BNI
b. Program Wirausaha Mandiri yang mendorong dan membantu pengusaha
muda dalam mendirikan perusahaan. Ini termasuk pelatihan dan lokakarya
serta Penghargaan Wirausaha Muda tahunan.
Beberapa kebijakan tersebut operasinya dirasa belum optimal. Hal tersebut
dikarenakan kebijakan tersebut belum dapat memberikan perlindungan, kepastian
berusaha, dan fasilitas yang memadai untuk pemberdayaan UMKM. Selain itu
kesadaran UMKM terhadap beberapa layanan dukungan tersebut masih rendah.
Pemanfaatan yang masih terbatas tersebut disebabkan masih sedikitnya pusat
dukungan dan rendahnya kapasitas untuk melayani UMKM yang membutuhkan
pelatihan atau mentoring berkualitas tinggi.
2.5 Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha telah banyak
dilakukan oleh peneliti sebelumnya, hanya saja yang membedakan adalah
43
produk/komoditi yang diteliti, alat analisis yang digunakan, serta kendala yang
terjadi. Beberapa penelitian terkait analisis strategi pengembangan usaha
diantaranya :
1. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rumah Durian Harum
Kalimalang, Jakarta Timur (Rumbayan, 2012). Menggunakan metode
matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Factor
Evaluation (EFE), matriks Internal-Eksternal (IE), matriks Strength,
Strength ,Weakness, Opportunity, and Threat (SWOT), dan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM). Matriks IE menggambarkan posisi
berada pada divisi IV yang berarti strategi diarahkan pada Tumbuh dan
Bina (Grow and Build). Analisis SWOT didapatkan 5 alternatif strategi,
yang mungkin di terapkan yaitu (1) mengembangkan jenis usaha dengan
membentuk sistem franchise; (2) meningkatkan kualitas produk dan
pelayanan terhadap konsumen; (3) menggunakan perkembangan teknologi
dalam melakukan pemasaran; (4) melakukan kemitraan dengan pihak
penghasil produk olahan durian; dan (5) meningkatkan hubungan baik
dengan pihak pemasok lokal dan importir buah. Hasil analisis matriks QSP
diketahui strategi meningkatkan hubungan baik dengan pihak pemasok
lokal dan importir buah sebagai prioritas pertama. Sedangkan strategi
mengembangkan jenis usaha dengan membentuk sistem franchise menjadi
prioritas terakhir bagi toko Rumah Durian Harum.
2. Strategi Pengembangan Bisnis PT Tama Cokelat Indonesia (Yuliana,
2014). Menggunakan metode matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan
matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE), matriks Grand Strategy,
44
matriks Strength, Weakness, Opportunity, and Threat (SWOT), dan metode
Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM). Hasil dari matriks SWOT
didapatkan beberapa alternatif strategi yaitu, pengembangan promosi yang
agresif dan beragam, pengembangan produk baru berkelanjutan,
pengembangan pasar, peningkatan kemampuan SDM dalam operasional,
pelaksanaan kerja sama dengan pengolah biji kakao, peningkatan kualitas
produk serta pembangunan fasilitas produksi dan gudang. Matriks QSP
prioritas strategi yang dapat dijalankan adalah pengembangan promosi
yang beragam dan agresif.
3. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Produsen Pangan Olahan
Tepung Nusantara (Pratiwi, 2013). Menggunakan metode matriks Internal
Factor Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE),
matriks Internal-Eksternal (IE), matriks Strength, Weakness, Opportunity,
and Threat (SWOT), dan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).
Matriks IE menggambarkan posisi berada pada divisi V yang berarti
strategi diarahkan pada pertahankan dan pelihara (hold and maintenance).
SWOT didapatkan 9 alternatif strategi yang mungkin di terapkan yaitu
strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil pengolahan
matriks AHP, menunjukkan tiga prioritas strategi yaitu melakukan
pengembangan produk baru, penetrasi pasar dan meningkatkan jumlah
tenaga penjual.
45
2.6 Kerangka Pemikiran
Manajemen strategi terdiri dari formulasi strategi, implementasi strategi,
dan evaluasi strategi. Dalam penelitian ini penulis melakukan proses formulasi
strategi yang sebelumnya perlu ada evaluasi visi, misi dan tujuan perusahaan,
serta pengambilan informasi terkait kondisi lingkungan internal dan eksternal
perusahaan untuk selanjutnya dapat dikategorikan sebagai kekuatan, kelemahan,
peluang serta ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.
Proses formulasi tersebut terdiri dari tiga tahapan, antara lain tahap input,
tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan : pertama tahap input yang
merupakan pengambilan informasi baik internal maupun eksternal yang
selanjutnya di analisis menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
untuk dapat melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, serta
matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) untuk dapat melihat peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Kedua tahap pencocokan yang ditujukan
untuk mengetahui posisi perusahaan yang dilihat dari hasil perhitungan bobot dan
rating dari matriks IFE dan EFE yang selanjutnya akan dibuat strategi-strategi
alternatif disesuaikan dengan posisi perusahaan saat itu, matriks Internal dan
Eksternal (IE) dan matriks SWOT. Setelah diketahui strategi alternatif yang tepat
untuk perusahaan, selanjutnya akan dibuat prioritas strateginya menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) berdasarkan hasil dari analisis
matriks IE dan matriks SWOT yang sebelumnya telah ditentukan. Setelah itu,
akan terlihat beberapa rekomendasi alternatif strategi yang perlu diterapkan oleh
46
Sop Duren Kepo sesuai dengan penilaian dari para narasumber dan di sesuaikan
dengan kondisi perusahaan.
Gambar 8. Kerangka Pemikiran Peneliti
Sop Duren Kepo
Internal :
Jumlah karyawan sedikit
Banyaknya keluhan terkait produk dan
pelayanan
Eksternal :
Perubahan selera pelanggan
Ketersediaan bahan baku fluktuatif
Harga bahan baku tidak tidak stabil
Kenaikan TDL dan BBM
Analisis Faktor Internal Matriks
IFE
Posisi Perusahaan dan
Alternatif Strategi
Rekomendasi prioritas strategi
pengembangan usaha Sop Duren
Kepo
Prioritas Strategi
Matriks IE dan
Matriks SWOT
Matriks QSP
Analisis Faktor
Eksternal
Matriks
EFE
47
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di Sop Duren Kepo yang tepatnya berada di Jl. W.R.
Supratman No 12 G (Samping UIN) Ciputat, Tangerang Selatan, Banten. Dan
waktu penelitian dilakukan mulai bulan Juni 2018-Desember 2018.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primer dan
sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh peneliti secara langsung
(dari tangan pertama). Data primer yang digunakan pada penelitian ini adalah data
hasil wawancara, hasil observasi dan hasil kuesioner.
Data sekunder merupakan data yang diperoleh peneliti dari sumber yang
sudah ada. Data sekunder yang digunakan pada penelitian ini adalah data
pendukung yang diperoleh melalui studi pustaka yang berasal dari laporan-
laporan perusahaan (gambaran umum perusahaan, spesifikasi tenaga kerja, serta
jumlah produksi dan penjualan), Badan Pusat Statistik, Kementerian Koperasi dan
UKM, serta informasi-informasi lainnya yang berkaitan dengan penelitian yang
diperoleh dari buku-buku literatur, dan internet.
3.3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data pada penelitian ini didapatkan dari narasumber.
Berdasarkan level strategi perusahaan kecil menurut David (2011:170), untuk
48
perusahaan kecil terdiri dari company level, functional level, dan operational
level, oleh karena itu narasumber dalam penelitian ini terdiri dari Pemilik, Koor.
Bidang Produksi, Admin Pemasaran dan Mantan Pemilik. Penentuan banyaknya
narasumber dilakukan secara sengaja sesuai dengan kebutuhan penelitian, terdiri
dari pihak internal perusahaan dan eksternal perusahaan. Nama dan jabatan
narasumber dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 2 di bawah ini:
Tabel 2. Nama dan Jabatan Narasumber
No. Nama Jabatan
1 Ahmad Ismatullah Basyari Pemilik
2 Ryan Koor. bidang Produksi
3 Wulan Admin Pemasaran
4. Vina Zumro’atul ‘ala Eksternal (Mantan Pemilik) Sumber: Data Primer (2018)
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Wawancara langsung dengan pihak manajemen Sop Duren Kepo yaitu
pemilik usaha, serta orang yang memahami situasi perusahaan dan pihak
lain yang terlibat, dengan memberikan pertanyaan-pertanyaan terkait
dengan perusahaan.
2. Observasi, yaitu dengan mengadakan pengamatan langsung pada kegiatan-
kegiatan yang ada di Sop Duren Kepo (proses produksi, penjualan dan lain-
lain) serta melakukan browsing melalui media internet terkait topik
penelitian.
3. Kuesioner, terdiri dari tiga tahapan, yaitu kuesioner putaran pertama,
kuesioner putaran kedua, serta kuesioner putaran ketiga, dimana atribut
yang digunakan berbeda pada masing-masing kuesioner. Antara lain
sebagai berikut:
49
a. Kuesioner Putaran Pertama
Kuesioner ini berisi tentang identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
yang dapat mempengaruhi kelangsungan perusahaan. Kemudian di klasifikasikan
ke dalam faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (David 2006:104 dan
158). Aspek-aspek yang diidentifikasi antara lain : faktor internal (Sumber Daya
Manusia, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, serta
Sistem Informasi Manajemen (SIM)), sedangkan faktor eksternal (politik,
ekonomi, sosial, teknologi, pesaing, pelanggan, dan pemasok) (halaman 27-34).
Pengidentifikasian faktor-faktor strategis yang digunakan dalam penelitian ini
berdasarkan literatur yang ada serta hasil wawancara terkait perusahaan yang
kemudian didiskusikan bersama dengan narasumber. Terdapat 2 skala penilaian
pada kuesioner putaran pertama yaitu pernyataan positif (kekuatan dan peluang)
dan pernyataan negatif (kelemahan dan ancaman). Turun lapang untuk
pengambilan kuesioner putaran pertama dilakukan pada hari Senin, 17 September
2018 Pukul 10.00-14.00 WIB (Untuk lebih jelasnya terdapat pada Lampiran 1a).
b. Kuesioner Putaran Kedua
Merupakan kuesioner bobot dan rating yang berisi hasil klasifikasi faktor-
faktor strategis dari Lampiran 1a yang sudah menjadi kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman bagi perusahaan (untuk lebih jelasnya terdapat pada
Lampiran 1b). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3.
Skala nilai bobot untuk kuesioner putaran kedua antara lain :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
50
Sedangkan untuk penentuan rating, digunakan skala 1, 2, 3 dan 4, dimana
untuk faktor internal dan eksternal ketentuannya berbeda. Skala nilai rating untuk
matriks IFE adalah :
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan besar
Sedangkan pemberian rating terhadap faktor eksternal atau untuk matriks
EFE sebagai berikut :
1 = tidak berpengaruh 3 = kuat pengaruhnya
2 = kurang kuat pengaruhnya 4 = sangat kuat pengaruhnya
Kuesioner bobot dan rating digunakan untuk memperoleh matriks IFE dan
EFE, kemudian total skor dari matriks IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks
IE untuk mengetahui posisi perusahaan dan alternatif strategi yang cocok
digunakan kemudian di pertajam menggunakan matriks SWOT. Turun lapang
untuk pengambilan kuesioner putaran kedua dilakukan pada hari Selasa dan Rabu,
30 dan 31 Oktober 2018 Pukul 10.00-14.00 WIB.
c. Kuesioner Putaran Ketiga
Merupakan kuesioner QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
yang berisi tentang pemilihan alternatif strategi dari matriks SWOT yang akan
menjadi prioritas strategi. Unsur-unsur yang terdapat di dalam matriks QSP
adalah strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS (Attractiveness
Score) = nilai daya tarik, TAS (Total Attractiveness Score) = total nilai daya tarik
dan STAS (Sum Total Attractiveness Score) = jumlah total nilai daya tarik. Turun
lapang untuk pengambilan kuesioner putaran ketiga dilakukan pada hari Jumat, 23
November 2018 Pukul 09.00-11.00 dan Pukul 19.30-20.30 WIB (Untuk lebih
51
jelasnya terdapat pada Lampiran 1c). Atribut yang digunakan pada kuesioner
putaran ketiga ada 4 yaitu skala 1, 2, 3, dan 4, antara lain:
1 = tidak menarik 3 = wajar menarik
2 = agak menarik 4 = sangat menarik
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Untuk menganalisis data digunakan alat analisis matriks EFE dan IFE
Matriks IE, Matriks SWOT dan Matriks QSP. Sedangkan untuk perhitungan
menggunakan bantuan Microsoft Excel.
3.4.1 Analisis Matriks IFE dan EFE
Tahapan dalam menganalisis faktor-faktor kunci matriks IFE dan EFE
sebagai berikut (David, 2011:154):
1. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal
Sebagaimana kuesioner yang terlampir pada Lampiran 1a, tahap
identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal, yaitu dengan cara mengurutkan
semua kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Dalam penyajiannya, faktor
yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif
(kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal perusahaan.
Faktor-faktor internal dan eksternal yang di identifikasikan harus spesifik, baik
menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan yang selanjutnya akan
diberi bobot.
2. Menentukan bobot terhadap setiap faktor strategis
Sebagaimana kuesioner yang terlampir pada Lampiran 1b, penentuan bobot
pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara
52
mengajukan kuesioner kepada narasumber dengan menggunakan metode paired
comparison (perbandingan berpasangan). Metode tersebut digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal.
Cara membaca perbandingan dimulai dari baris (indikator vertikal)
dibandingkan dengan kolom (indikator horizontal) dan harus konsisten. Total
skor bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor
mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan
perusahaan dalam industri tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah
kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling
besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah
keseluruhan skor semua faktor strategis harus sama dengan 1,0. Pembobotan
kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE. Penentuan bobot
setiap faktor strategis diperoleh dengan menggunakan proporsi nilai setiap faktor
strategis dari jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus sebagai
berikut :
Keterangan :
a i = Bobot ke-i
i = 1,2,3,…,n
n = jumlah
3. Menentukan rating setiap faktor strategis
Berdasarkan kuesioner Lampiran 1b, Selanjutnya dilakukan penjumlahan
dari pembobotan yang dikalikan dengan rating pada tiap faktor untuk memperoleh
skor pembobotan. Jumlah skor pembobotan berkisar antara 1,0-4,0 dengan rata-
53
rata 2,5. Jika jumlah skor pembobotan IFE dibawah 2,5 maka kondisi internal
perusahaan lemah. Tabel penilaian peringkat terhadap faktor internal dan
eksternal disajikan pada Tabel 3 dan 4.
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Internal Strategic Factor Weight (A) Rating (B) Score (A x B)
Strenght
1…………………………
2…………………………
Weaknesses
1…………………………
2…………………………
Total Sumber : David (2011:154)
Jika jumlah skor pembobotan EFE 1,0 artinya perusahaan tidak dapat
memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Jumlah skor 4,0
menunjukkan perusahaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi
sangat baik. Jumlah skor bobot faktor eksternal berkisar 1,0-4,0 dengan rata-rata
2,5.
Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
External Strategic Factor Weight (A) Rating (B) Score (A x B)
Opportunities
1…………………………
2…………………………
Threats
1…………………………
2…………………………
Total Sumber : David (2011:112)
3.4.2 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Setelah identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan pada tahap
input, selanjutnya adalah tahap pencocokan (matching stage) yang pada
pencocokan suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya
54
dengan peluang dan risiko yang diciptakan. Alat ini bersandar pada informasi
yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal untuk menghasilkan alternatif
strategi yang layak secara efektif. Salah satu alat analisis yang sesuai dengan Sop
Duren Kepo adalah Matriks Internal-Eksternal (IE), karena alat analisis tersebut
dapat memposisikan organisasi dalam salah satu dari kuadran yang terdapat dalam
matriks. Berikut merupakan diagram matriks Internal-Eksternal (IE) yang tersaji
pada Gambar 9.
Gambar 9. Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber : David (2006:301)
Berdasarkan gambar matriks IE, total skor bobot IFE dalam matriks IE
ditempatkan pada sumbu horizontal dan total skor bobot EFE pada sumbu
vertikal. Pada sumbu horizontal dari matriks IE, total skor bobot IFE sebesar 1.0
hingga 1.99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.0 hingga 2.99
merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3.0 hingga 4.0 adalah kuat. Begitu
pula dengan sumbu vertikal, total skor bobot EFE dari 1.0 hingga 1.99 adalah
55
pertimbangan rendah, skor 2.0 hingga 2.99 adalah medium, dan skor 3.0 hingga
4.0 adalah tinggi (David, 2006:301-303).
3.4.3 Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor
strategis perusahaan (Rangkuti, 1997:83). Terdiri dari SO Strategy (Strategi
Kekuatan-Peluang), ST Strategy (Strategi Kekuatan-Ancaman), WO Strategy
(Strategi Kelemahan-Peluang), dan WT Strategy (Strategi Kelemahan-Ancaman).
SO Strategy memanfaatkan kekuatan internal dari usaha untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. ST Strategy menggunakan kekuatan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. WO Strategy
memperbaiki kelemahan usaha dengan cara mengambil keuntungan dari peluang
eksternal. WT Strategy merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan usaha serta menghindari ancaman eksternal.
Tabel 5. Matriks Analisis SWOT
Strengths (S) Menentukan 5-10 faktor
peluang internal
Weaknesses (W) Menentukan 5-10 faktor
peluang internal
Opportunities (O) Menentukan 5-10
faktor peluang
eksternal
STRATEGI S-O Menciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O Menciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
Threats (T) Menentukan 5-10
faktor peluang
eksternal
STRATEGI S-T Menciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman
STRATEGI W-T Menciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti (1997:25)
3.4.4 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Berdasarkan kuesioner Lampiran 1c, unsur-unsur yang terdapat di dalam
matriks QSP adalah strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS
56
(Attractiveness Score) = nilai daya tarik, TAS (Total Attractiveness Score) = total
nilai daya tarik dan STAS (Sum Total Attractiveness Score) = jumlah total nilai
daya tarik. Matriks QSP Tersaji pada Tabel 6.
Tabel 6. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Faktor Kunci Rata-
rata
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
-
Ancaman
-
Kekuatan
-
Kelemahan
-
Total
Keterangan :
AS : Attractiveness Score
TAS : Total Attractiveness Score Sumber : David (2006:309)
Berikut merupakan langkah-langkah penggunaan matriks QSP yang tersaji
di bawah ini :
1. Membuat daftar peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan di
kolom kiri matriks QSP berdasarkan informasi langsung dari matriks EFE
dan matriks IFE.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot
tersebut sama dengan yang ada di Matriks EFE dan IFE. Bobot tersebut
disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan
kritis eksternal dan internal.
3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di tahap kedua dan mengenali
strategi alternatif dari matriks SWOT yang harus dipertimbangkan
57
organisasi untuk diterapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas
matriks QSP.
4. Menentukan nilai AS yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan
daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif
tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa faktor eksternal
atau internal satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masing-
masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap
yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya
tarik adalah : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik dan 4
sangat menarik. Jika jawaban dari narasumber atas pertanyaan adalah tidak,
hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak
mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.
5. Menghitung TAS yang didefinisikan sebagai hasil perkalian bobot (langkah
2) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total nilai
daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi
alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor
keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi
total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut.
6. Menghitung STAS dengan menjumlahkan di masing-masing kolom strategi
matriks QSP. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi yang
paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi
nilainya maka semakin menarik strategi tersebut dengan
mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang
berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
58
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah Perusahaan
Sop Duren Kepo merupakan sebuah perusahaan perseorangan yang
bergerak dalam produk olahan hortikultura yaitu buah durian. Usaha produk
olahan durian ini didirikan oleh Ahmad Ismatullah Basyari atau biasa dipanggil
Ismet bersama rekannya pada tahun 2013. Pada awal berdirinya, usaha ini hanya
usaha kecil yang memiliki satu gerobak bertempat di wilayah Ciputat, Tangerang
Selatan. Produk yang di jual merupakan sop durian.
Pada tahun yang sama, perusahaan terus mengembangkan usahanya melalui
peminjaman modal sebesar Rp30.000.000 kepada teman dan menyewa kios kecil
di Jl. W.R. Supratman No 12 G (Samping UIN) Ciputat, Tangerang Selatan.
Perusahaan memiliki target penjualan per hari minimal 50 porsi. Kebiasaan yang
selalu diterapkan oleh perusahaan adalah berbagi, sebesar 10 persen dari hasil
penjualan perusahaan selalu diberikan kepada yayasan panti asuhan atau yayasan
amal yang ada di wilayah Ciputat.
Sebagai upaya untuk meningkatkan penjualan, pada tahun 2015 perusahaan
memperluas kios, menambah menu, dan memperbanyak jumlah karyawan. Pada
tahun 2017 perusahaan membuka cabang di wilayah Pamulang, Tangerang
Selatan, hanya saja cabang tersebut tidak bertahan lama dan ditutup secara
permanen. Hingga saat ini, Sop Duren Kepo telah memperoleh omzet per bulan
kurang lebih sebanyak RP 150.000.000-, dan sedang merencanakan
pengembangan usahanya dan memperluas pangsa pasar.
59
4.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi
Menjadi Wisata Kuliner Durian Terbesar di Indonesia
Misi
1. Menciptakan pelanggan setia
2. Menjadikan Tim sehat, pintar, dan sukses
3. Mengutamakan kualitas dan kreatifitas
4. Memberdayakan orang-orang yang tidak mampu
5. Bisnis lancar dan jaya
4.3 Struktur Organisasi Perusahaan
Sop Duren Kepo memiliki struktur organisasi yang dijadikan dasar dalam
aktivitas perusahaan dengan tujuan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan
tanggung jawab masing-masing tenaga kerja atau karyawan di setiap unit kerja
menjadi lebih jelas dan terarah. Pada awal berdirinya usaha, perusahaan dipimpin
langsung oleh 3 (tiga) orang yang bertindak sebagai direksi. Hanya saja saat ini
kondisi sudah berubah, dan perusahaan hanya dipimpin oleh 1 (satu) pemilik saja.
Pemilik memiliki tanggung jawab untuk memimpin, mengkoordinasikan, dan
mendelegasikan tugas kepada unit-unit kerja di bawahnya.
Berikut merupakan Bagan Struktur Organisasi Sop Duren Kepo yang tersaji
pada Gambar 10.
60
Gambar 10. Struktur Organisasi Sop Duren Kepo Sumber : Sop Duren Kepo (2018:3)
Adapun beberapa unit kerja di bawah direksi terdiri dari :
1. Produksi. Unit kerja ini bertugas untuk memastikan bahan baku,
pembuatan, hingga penyajian makanan dan minuman yang tersedia
disajikan dengan rasa dan kualitas yang baik. Unit kerja produksi saat ini 1
orang.
2. Koki. Unit kerja ini bertugas untuk memproduksi makanan dan minuman
yang dijual. Saat ini unit kerja koki terdiri dari 1 orang.
3. Kasir. Unit kerja ini bertugas untuk menerima pemesanan dan pembayaran
pelanggan serta pembukuan, dokumentasi, dan sebagainya. Saat ini unit
kerja kasir terdiri dari 1 orang.
4. Waiter. Unit kerja ini bertugas untuk mengantarkan makanan dan minuman
yang telah di produksi kepada pelanggan dan melayani pelanggan. Saat ini
unit kerja waiter terdiri dari 1 orang.
5. Operasional. Unit kerja ini bertugas untuk mendata dan memastikan
seluruh kegiatan operasional baik pembelian bahan baku, hingga sarana
Pemilik
Ahmad Ismatullah Basyari
Manajer Keuangan Admin Marketing
Wulan
Kasir
Attin
Koki
Rahmat
Pramusaji
Siti Ropiah
Div.
Operasional
Shodiq
Koor.
Produksi
Ryan
61
prasarana dapat berfungsi dan berjalan dengan baik. Unit kerja operasional
saat ini terdiri dari 1 orang.
6. Admin Marketing. Unit kerja ini bertanggung jawab penuh atas proses
pemasaran, baik pemasaran online maupun offline dan melakukan rekap
data terkait informasi pelanggan seperti nomor handphone pelanggan. Unit
kerja ini terdiri dari 1 orang.
4.4 Sarana Produksi
Penggunaan teknologi produksi yang tidak tepat dapat menyebabkan
produk yang dihasilkan kurang baik. Selain itu penggunaan teknologi produksi
tepat guna memiliki beberapa keuntungan diantaranya yaitu dapat meningkatkan
efisiensi waktu produksi. Sarana produksi yang digunakan oleh Sop Duren Kepo
untuk lebih lengkap tersaji pada Lampiran 2.
Tabel 7. Sarana Produksi Sop Duren Kepo
No. Jenis Jumlah
1 Kitchen Work stainless 1
2 Kompor 1
3 Blender 1
4 Freezer 2
5 Nampan stainless 2
6 Cup Sealer 1
7 Lemari Es 1
8 Kompor pemanggang 1
Sumber: Lampiran 2 (2018)
4.5 Lokasi Perusahaan
Sop Duren Kepo berlokasi di Jl. W.R. Supratman No 12 G (Samping UIN)
Ciputat, Tangerang Selatan, Banten. Pemilihan lokasi ini dipertimbangkan karena
memperhatikan lingkungan sekitar dan lokasi tersebut sangat dekat dengan
62
kampus UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang berpotensi akan menjadi pelanggan
Sop Duren Kepo.
Awalnya pemasaran sop durian dilakukan dengan cara mangkal dengan
menggunakan gerobak tahu bulat disekitar lokasi saat ini Sop Duren Kepo berdiri.
Penjualan terus mengalami peningkatan sehingga akhirnya dapat memiliki ruko
sendiri saat ini walaupun masih dalam status sewa. Denah Sop Duren Kepo
terlampir pada Lampiran 3.
4.6 Produk Perusahaan
Produk yang dihasilkan oleh Sop Duren Kepo terdiri dari sop durian,
pancake durian, makanan camilan, dan minuman. Untuk jenis produk dan harga
menu dapat dilihat dalam Lampiran 4. Sop Duren Kepo memiliki produk
unggulan pada masing-masing jenis hidangan, seperti sop duren original pada
jenis hidangan sop duren, otak-otak pada jenis hidangan makanan camilan, dan
milkshake pada jenis hidangan minuman.
4.7 Perkembangan Perusahaan
Sejak awal berdirinya, pemilik mematok target penjualan yang harus
dicapai setiap harinya, akan tetapi belum mampu mencapai target tersebut. Hal itu
dikarenakan pemahaman dari pelanggan yang menganggap bahwa produk yang
ditawarkan oleh Sop Duren Kepo rasanya sama saja dengan produk pesaing
lainnya. Sehingga pemilik mencoba untuk mengembangkan dan memperbarui dari
pemasaran terlebih dahulu, seperti melakukan promosi melalui social media
(Facebook dan Instagram) dan penyebaran brosur, serta membuat positioning
63
perusahaan dengan take line “Kalo Gak Enak? 100% Uang Kembali!” dengan
tujuan untuk meyakinkan pelanggan bahwa kualitas rasa yang ditawarkan pada
produk Sop Duren Kepo memiliki rasa yang enak.
Seiring berkembangnya usaha Sop Duren Kepo, pesaing terus bertambah
sehingga menuntut perusahaan untuk melakukan strategi yang tepat agar usaha
tersebut dapat bertahan dan terus diminati pelanggan. Salah satunya dengan
menerapkan strategi yang berorientasi pada biaya, atau strategi kepemimpinan
harga. Terlebih karena target pasar dari Sop Duren Kepo adalah mahasiswa yang
sensitif terhadap harga. Sop Duren Kepo berusaha menjadi produsen yang
menawarkan menu sejenis dengan kualitas yang sama baiknya dengan pesaing,
akan tetapi dengan harga yang lebih murah. Dengan demikian, Sop Duren Kepo
mampu mendapatkan pangsa pasar dan penjualan.
Penerapan strategi kepemimpinan harga tersebut efektif dan menjadikan
Sop Duren Kepo saat ini menjadi market leader usaha sejenis di wilayah Ciputat.
Adanya pencapaian tersebut membuat pemilik berkeinginan untuk
mengembangkan pasar lebih luas hingga menjadi perusahaan olahan durian
terbesar di Indonesia. Beberapa tujuan yang ingin dicapai oleh Sop Duren Kepo
pada waktu dekat ini adalah membuka cabang baru di beberapa wilayah dan
membangun kerjasama keagenan untuk produk pancake durian dan durian kupas.
64
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Identifkasi lingkungan baik faktor internal dan faktor eksternal dilakukan
untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman yang dihadapi
perusahaan. Aspek-aspek yang diidentifikasi antara lain : faktor internal (Sumber
Daya Manusia, produksi, pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan,
serta Sistem Informasi Manajemen), sedangkan faktor eksternal (politik, ekonomi,
sosial, teknologi, pesaing, pelanggan, dan pemasok).
5.1.1 Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan
Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal didapatkan beberapa hal yang
menjadi kekuatan serta kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor-faktor
internal tersebut diperoleh dari penguraian secara detail dari enam aspek internal
yang kemudian di susun dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) untuk
menetapkan posisi perusahaan dalam industri serta strategi apa yang cocok
digunakan sesuai dengan kondisi perusahaan. Berikut adalah hasil identifikasi
faktor-faktor strategis internal Sop Duren Kepo.
1. Kekuatan
a. Lokasi Penjualan Strategis
Lokasi outlet ini terletak di Jl. W.R. Supratman No 12 G Ciputat,
Tangerang Selatan. Dimana lokasi ini merupakan jalur utama yang
menghubungkan 3 kota yaitu Kota Tangerang Selatan, Kota Jakarta, dan Kota
Bogor. Selain itu, lokasi ini berada dalam wilayah pusat pendidikan, karena dekat
65
dengan beberapa sekolah dan kampus, yang tentunya menjadi sumber keuntungan
bisnis bagi Sop Duren Kepo. Seperti UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Universitas
Muhammadiyah Jakarta (UMJ), serta SMA/SMK Triguna.
Mengacu pada Kotler (2007:354), penentuan suatu lokasi menjadi strategis
atau tidaknya dapat ditinjau dalam beberapa aspek antara lain, ditinjau dari akses
untuk memperoleh bahan baku dan bahan penolong, akses dari pelanggan, akses
tenaga kerja, serta akses pendistribusian produk maupun bahan baku. Lokasi
penjualan Sop Duren Kepo memiliki kemudahan dalam mengakses beberapa hal
tersebut, karena berada dekat dengan lokasi pasar sehingga mudah dalam
memenuhi kebutuhan bahan penolong, tentu bagi pelanggan serta akses
pendistribusian produk dan bahan baku sangat mudah karena merupakan jalur
transportasi kota dan selalu dilalui angkutan umum, kemampuan akses untuk
memperoleh tenaga kerja juga mudah, karena rata-rata pencari kerja lebih
memilih mencari kerja di wilayah perkotaan. Pemenuhan kebutuhan air dan listrik
juga tersedia, karena perkotaan sudah diberikan akses yang mudah oleh
pemerintah. Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa lokasi
penjualan Sop Duren Kepo adalah strategis.
b. Harga Produk Murah
Harga produk yang ditawarkan oleh Sop Duren Kepo tergolong murah
dibanding produk pesaingnya. Keputusan penetapan harga dipengaruhi oleh faktor
internal dan faktor eksternal. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi
penetapan harga mencakup biaya produksi dan pertimbangan keorganisasian
perusahaan. Sedangkan faktor eksternal mencakup pasar dan permintaan,
persaingan, dan lingkungan lainnya.
66
Satu porsi sop durian menggunakan daging durian sebanyak 2 sendok
makan. Harga jual yang ditetapkan oleh pesaing dalam porsi yang sama berada
pada rentang harga Rp18.000-, sampai dengan Rp30.000-,. Beberapa pesaing
seperti Sop Durian Lodaya menjual dengan rentang harga Rp18.000-, sampai
Rp22.000-, akan tetapi dengan porsi yang berbeda-beda, Ketan Duren dan Sop
Duren Bapak Mu menjual dengan rentang harga Rp16.000-, sampai Rp24.000-,
serta Durian 911 rentang harga Rp24.000-, sampai Rp42.000-,. Sedangkan Sop
Duren Kepo menjual dengan rentang harga Rp14.000-, sampai Rp18.000-,.
Murahnya harga produk yang ditawarkan membuat Sop Duren Kepo menjadi
lebih diminati oleh pelanggan dan menjadi market leader usaha sop durian di
Tangerang Selatan (Perbandingan harga secara keseluruhan dapat dilihat pada
Lampiran 5).
c. Program Promosi Berbasis Digital Marketing
Berbagai promosi kerap dilakukan, baik promosi secara offline maupun
online. Promosi offline saat ini hanya dilakukan dengan promosi mouth to mouth
yang dilakukan oleh pelanggan, hingga saat ini promosi offline memang masih
menjadi promosi andalan yang dapat membawa pengaruh yang besar bagi
penjualan, akan tetapi untuk mendapatkan pelanggan baru dengan cepat, saat ini
Sop Duren Kepo tengah mencoba untuk terjun ke dalam promosi online.
Promosi online dilakukan sebagai bentuk pemanfaatan teknologi informasi
yang saat ini sangat lazim digunakan dan informasi yang diberikan dapat dengan
mudah tersebar ke seluruh pelosok Indonesia bahkan dunia. Bentuk promosi
online atau yang sering disebut sebagai digital marketing yang dilakukan oleh Sop
Duren Kepo adalah SEO (Search Engine Optimization), memasang iklan berbayar
67
di social media (Facebook dan Instagram), serta mengikuti program gaya hidup
dengan genre kuliner yaitu OK Food di Net TV. Tentu hal tersebut menjadi
kekuatan bagi Sop Duren Kepo. Beberapa program promosi online yang telah
dilakukan oleh Sop Duren Kepo secara lebih jelas terlampir pada Lampiran 6.
d. Penerapan Nilai-Nilai Islam dalam Perusahaan
Terbentuknya Sop Duren Kepo memang sedari awal tidak lepas dari nilai-
nilai Islam. Faktor yang menjadi kekuatan dalam penerapan nilai-nilai Islam
adalah dari budaya kerja dan prinsip bisnis yang berlandaskan nilai-nilai Islam.
Seperti 13 budaya kerja yang ada di Sop Duren Kepo yang diberi nama “Budaya
Kepo” diantaranya: 1) Jujur dan terbuka; 2) Ramah, santun, dan bersahabat; 3)
Disiplin; 4) Bekerja keras, cerdas, dan tuntas; 5) Bekerjasama; 6) Bersih dan rapi;
7) Cepat dan tepat; 8) Kreatif dan inovatif; 9) Semua pelanggan adalah spesial;
10) Berpenampilan menarik; 11) Loyal dan menjaga kerahasiaan perusahaan; 12)
Patuh pada peraturan perusahaan; 13) Dhuha dan Derma (Sop Duren Kepo,
2018:5). Adanya “Budaya Kepo” menjadi ciri khas dari Sop Duren Kepo yang
perlu dilestarikan sepanjang perkembangan perusahaan. “Budaya Kepo” ini sudah
ada sejak awal Sop Duren Kepo terbentuk, akan tetapi didokumentasikan secara
tertulis pada tahun 2015.
Selain “Budaya Kepo”, kebiasaan yang rutin dilakukan oleh Sop Duren
Kepo yang dilakukan berdasarkan nilai-nilai Islam adalah menyisihkan sebagian
penjualan untuk kegiatan sosial berupa donasi untuk anak kurang mampu.
Kebiasaan tersebut sudah dilakukan sejak awal berdirinya perusahaan, pemberian
donasi diberikan kepada Yayasan Bakti Pemuda Nusantara yaitu organisasi non
profit yang berfokus pada pendidikan dan pemberdayaan pemuda di Tangerang
68
Selatan sebanyak 10 persen dari keuntungan setiap bulannya, yang kemudian
digunakan untuk pembangunan madrasah, pemberian beasiswa pendidikan,
renovasi sekolah, santunan, dan sebagainya.
e. Pemberian Reward Bulanan Bagi karyawan Berprestasi
Pemberian reward diberikan sebagai imbalan atas kinerja yang telah
dilakukan. Pemberian reward yang sesuai dengan penilaian kinerja karyawan
akan mampu meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Hal ini
dikarenakan semakin tinggi nilai prestasi yang dicapai oleh karyawan, maka
semakin besar reward yang diterima oleh karyawan.
Sop Duren Kepo memiliki sistem pemberian reward berupa bonus untuk
karyawan yang datang tepat waktu pada jam kerja sebesar Rp40.000-, setiap
bulannya serta untuk karyawan yang tidak melakukan kesalahan (zero mistakes)
selama bekerja dalam satu bulan sebesar Rp100.000-,. Selain pemberian insentif,
Sop Duren Kepo juga memberikan uang makan harian sebesar Rp20.000-, setiap
harinya dan uang tempat tinggal untuk karyawan yang berasal dari daerah setiap
bulannya. Sop Duren Kepo juga memiliki program rutin gathering setiap 6 bulan
sekali untuk seluruh karyawan dan kegiatan makan-makan pada waktu-waktu
tertentu. Pemberian reward tersebut adalah hal yang jarang dilakukan oleh
perusahaan lain dalam skala usaha yang sama, akan tetapi Sop Duren Kepo ingin
memberikan fasilitas yang dapat membuat karyawan merasa betah dan loyal untuk
bekerja di Sop Duren Kepo.
f. Gaya Kepemimpinan yang diterapkan
Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemilik adalah gaya
kepemimpinan demokratis, dimana menurut Rivai (2014:20) salah satu karakter
69
yang dimiliki seseorang dalam kepemimpinan demokratis adalah selalu berusaha
memupuk rasa kekeluargaan, persatuan dan solidaritas, serta selalu memberikan
dorongan semangat dan motivasi kepada semua anggota organisasi dalam
menjalankan dan mengembangkan daya kerjanya. Agar setiap anggota organisasi
memiliki kecakapan dalam memimpin, seorang pemimpin yang demokratis selalu
memberikan kesempatan kepada semua anggota organisasi dengan jalan
pendelegasian sebagian kekuasaannya dan sebagian tanggung jawabnya.
Hubungan antara pemilik dan karyawan di Sop Duren Kepo terjalin dengan
rasa kekeluargaan. Kondisi kekeluargaan tersebut dapat membuat pemilik
mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh masing-masing
karyawan. Sehingga pemilik dapat menjalankan serta mengembangkan daya kerja
semua karyawan sesuai dengan kekuatan yang dimiliki masing-masing karyawan,
serta selalu memberikan motivasi untuk memperbaiki kelemahannya. Hal tersebut
dapat membuat Sop Duren Kepo bertahan hingga saat ini.
2. Kelemahan
a. Kurangnya Jumlah SDM
Sop Duren Kepo saat ini mempekerjakan enam orang karyawan meliputi
satu orang koki sekaligus koordinator produksi, dua orang pembantu koki yang
merangkap sebagai pramusaji dan koordinator operasional, satu orang pramusaji,
satu orang kasir yang merangkap sebagai admin marketing. Karyawan direkrut
atas dasar dua jenis yaitu rekomendasi dan melamar langsung melalui proses
perekrutan internal.
Adanya rangkap jabatan menandakan kurangnya jumlah SDM yang
tersedia. Berlakunya tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas atau double jobdesk
70
untuk menyelesaikan pekerjaan perlu diatasi, agar komunikasi antar karyawan
tidak mengalami masalah yang dapat mempengaruhi internal perusahaan
kedepannya.
b. Varian Produk Sedikit
Sop Duren Kepo merupakan outlet yang menawarkan produk olahan durian
berupa sop durian. Pemilihan durian sebagai produk utama karena durian
merupakan tanaman buah yang memiliki aroma khas sebagai ciri penting untuk
menentukan kematangan durian, selain itu, durian juga memiliki rasa yang unik
dimana para penyukanya akan terobsesi dengan rasa yang diciptakan. Hingga saat
ini terdapat 12 jenis produk sop durian, 7 jenis produk olahan durian lainnya
seperti pancake durian, ice cream durian, roti bakar durian, dan sebagainya, 10
jenis produk makanan camilan, 5 jenis produk makanan berat dan 9 jenis produk
minuman yang telah dihasilkan (Lampiran 5). Akan tetapi, pilihan produk yang
ditawarkan belum berkembang mengikuti trend dan permintaan pasar. Hal ini
dikarenakan dikarenakan pertumbuhan pasarnya yang lambat sehingga sulit untuk
melihat peluang inovasi baru dari varian sop durian terbaru dari pesaing sejenis,
baik yang sudah skala usaha besar maupun kecil.
c. Kualitas Pelayanan Masih Lemah
Adanya permasalahan jumlah SDM yang kurang berimbas kepada kualitas
pelayanan yang diberikan oleh karyawan, hal tersebut dikarenakan semakin
banyak pelanggan datang untuk membeli, semakin banyak produk yang perlu
disajikan. Ketika karyawan tidak profesional dalam melayani pelanggan, seperti
kesalahan pada produk yang disajikan, rentang waktu dari pemesanan hingga
penyajian terlalu lama, atau bahkan tidak ramah kepada pelanggan, jelas akan
71
menimbulkan keluhan. Berdasarkan data yang diperoleh, sebanyak 9 persen dari
total sampel 98 orang pelanggan yang datang ke Sop Duren Kepo mengatakan
bahwa pelayanan yang diberikan oleh karyawan kurang baik dan kurang ramah
(Sop Duren Kepo, 2018:16).
d. Kualifikasi SDM Belum Sesuai
Ditinjau dari segi kualitas karyawan yang dimiliki, kualitas karyawan Sop
Duren Kepo masih perlu untuk dikembangkan lagi, karena meskipun proses
produksi tergolong simpel dan skala usaha masih terbilang kecil, faktor manusia
merupakan unsur penting dalam kegiatan bisnis yang dijalani. Peningkatan
pengetahuan perlu dilakukan sesuai dengan bidang masing-masing.
Sejauh ini, dalam segi keterampilan, karyawan sudah memenuhi keinginan
atau kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan, akan tetapi dalam segi
pengetahuan masih terbilang belum sesuai. Karena masih banyaknya karyawan
yang gagap teknologi dan kurang pengetahuan tentang bagaimana cara support
system seorang karyawan kepada pemilik dalam mengambil suatu kebijakan bagi
perusahaan, sehingga perusahaan mengalami kesulitan dalam pengembangan
usaha yang dilakukan.
e. Belum Adanya Standar Operasional Prosedur
Standar Operasional Prosedur atau yang sering disingkat dengan SOP
merupakan suatu rangkaian tertulis mengenai suatu proses atau aktivitas bisnis
pada perusahaan. Dengan adanya SOP, perusahaan dapat memastikan suatu
aktivitas bisnis bisa berjalan sesuai dengan standar yang diharapkan. Selain itu,
jika melihat karakteristik bahan baku durian yang merupakan bahan baku mudah
rusak (perishable), oleh karena itu perlu ada perlakuan atau prosedur fisik khusus
72
yang baik dan benar, agar produk tidak cepat rusak atau masam. Beberapa yang
perlu tercantum pada SOP antara lain panduan teknis produksi, panduan proses
bisnis diluar produksi seperti pemasaran dan operasional serta pengendalian bahan
baku.
Sejauh ini, Sop Duren Kepo belum memiliki standar operasional prosedur
tertulis yang dapat dipatenkan dan menjadi pedoman teknis bagi perusahaan,
sehingga masih kerap terjadi penyimpangan dalam teknis baik dalam proses
produksi maupun proses kegiatan yang lain.
f. Belum Adanya Pengendalian Mutu Produk
Durian memiliki karakteristik yang mudah rusak (perishable), sehingga
memerlukan perlakuan dan prosedur fisik yang baik dan benar. Selain itu, agar
tidak cepat rusak atau busuk atau masam, maka daging durian membutuhkan
tempat penyimpanan yang baik. Jika tidak segera dikendalikan, maka sudah pasti
nilai dan kualitas bahan baku tersebut akan menurun. Pada dasarnya, untuk
mengetahui perlakuan dan prosedur seperti apa yang sesuai, dibutuhkan standar
yang dapat mengacu pada standar pengendalian mutu baik berupa produk maupun
prosesnya.
Sop Duren Kepo sejauh ini belum memiliki standar pengendalian mutu,
baik untuk produk maupun standar prosedur secara tertulis yang dapat dipatenkan
sebagai suatu standar dalam perusahaan, sehingga masih banyak perlakuan yang
kurang tepat di lakukan terhadap bahan baku durian yang menyebabkan durian
cepat masam ataupun tidak higienis saat disajikan kepada pelanggan.
73
5.1.2 Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman
Berdasarkan hasil identifikasi faktor eksternal didapatkan beberapa hal
yang menjadi peluang serta ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor-faktor
eksternal tersebut diperoleh dari penguraian secara detail dari lingkungan jauh dan
lingkungan industri (halaman 29) yang kemudian di susun dalam matriks EFE
(External Factor Evaluation) untuk menetapkan posisi perusahaan dalam industri
serta strategi apa yang cocok digunakan sesuai dengan kondisi perusahaan.
Berikut adalah hasil identifikasi faktor-faktor kunci eksternal Sop Duren Kepo.
1. Peluang
a. Tingkat Pendapat Pelanggan
Tingkat pendapatan pelanggan dapat mempengaruhi daya beli. Tingkat dan
pertumbuhan konsumsi masyarakat ditentukan oleh pendapatan rumah tangga dan
perubahan tingkat harga inflasi. Daya beli dikatakan menurun jika penghasilan
yang diperoleh masyarakat menurun, serta harga barang dan jasa meningkat.
Berdasarkan data Susenas menunjukkan bahwa pertumbuhan konsumsi kelompok
menengah dari Maret 2016 sampai Maret 2017 masih di atas 6 persen, memang
lebih rendah dibandingkan setahun sebelumnya yang pernah mencapai kisaran 8
persen. Namun kelompok masyarakat 30 persen berpenghasilan menengah
kebawah, konsumsinya tumbuh lebih tinggi dibandingkan tahun sebelumnya
(Kompas, 2018).
b. Bertambahnya Jumlah Penduduk di Tangerang Selatan
Pertambahan jumlah penduduk dalam lima tahun terakhir yaitu tahun 2013
sampai 2017 mengalami peningkatan setiap tahunnya, walaupun pertumbuhannya
cenderung menurun. Pertambahan jumlah penduduk tersebut tumbuh rata-rata
74
kurang lebih sebesar 3,25 persen setiap tahunnya. Berikut data pertumbuhan
jumlah penduduk Kota Tangerang Selatan yang tersaji pada Tabel 8.
Tabel 8. Jumlah Penduduk Kota Tangerang Selatan Tahun 2012-2016
Tahun Jumlah Penduduk (jiwa) Perkembangan Penduduk (%)
2013 1.443.403 3,39
2014 1.492.999 3,32
2015 1.543.209 3,25
2016 1.593.912 3,18
2017 1.644.899 3,10
Total 10.458.929 3,25
Sumber : Badan Pusat Statistik Kota Tangerang Selatan 2017 (diolah)
Jumlah penduduk Kota Tangerang Selatan meningkat 50.987 jiwa dari
1.593.912 jiwa pada tahun 2018 menjadi 1.644.899 jiwa pada tahun 2017.
Menurut Dinas Kependudukan Kota Tangerang Selatan, adanya pertumbuhan
penduduk disebabkan adanya peningkatan urbanisasi. Jumlah penduduk yang
banyak akan berdampak pada meningkatnya permintaan masyarakat terhadap
konsumsi makanan. Selain itu, dengan pemilihan lokasi penjualan berada di
lingkungan pusat pendidikan serta jalur utama lintas kota, adanya pasar baru yang
potensial dapat dijangkau adalah mahasiswa yang diterima setiap tahunnya oleh
perguruan tinggi di Kota Tangerang Selatan. UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan
SMA/SMK Triguna merupakan kampus dan sekolah terdekat dengan lokasi
penjualan. Setiap tahunnya kampus dan sekolah tersebut menerima mahasiswa
maupun siswa yang berasal dari Kota Tangerang Selatan dan sekitarnya, bahkan
untuk kampus tidak hanya di daerah jabodetabek melainkan dari seluruh
Indonesia.
75
c. Gaya Hidup Masyarakat Perkotaan
Gaya hidup masyarakat perkotaan menjadi peluang yang sangat besar.
Gaya hidup dapat menentukan segmentasi pasar yang perlu ditetapkan oleh
perusahaan. Tujuan penentuan segmentasi yang ditinjau dari gaya hidup
masyarakat adalah untuk mengklasifikasikan pelanggan ke dalam segmen pasar
dengan pola gaya hidup yang lebih spesifik di lingkungan perusahaan.
Seiring perkembangan zaman, saat ini banyak masyarakat yang lebih
memilih untuk mengkonsumsi makanan jadi. Pola konsumsi untuk makan di luar
rumah merupakan salah satu yang mempengaruhi perkembangan jumlah usaha
kuliner yang ada di Tangerang Selatan. Semakin banyaknya aktivitas yang
dilakukan di luar rumah, bersosialisasi serta menikmati suasana baru adalah yang
menjadi alasan mengapa masyarakat lebih memilih untuk makan di luar rumah.
d. Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi
Ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin berkembang memberikan
kontribusi yang besar dan positif bagi keberlangsungan perusahaan. Faktor
teknologi informasi dan komunikasi merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan
untuk kegiatan operasional sehari-hari, seperti penggunaan handphone, komputer
yang dapat mempermudah jarak, dan transaksi jual beli dengan pelanggan.
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi mempengaruhi kemudahan
pelanggan dalam mengakses perusahaan melalui penggunaan internet (termasuk
di dalamnya social media), penggunaan e-commerce serta aplikasi transportasi
online sehingga pelanggan dapat dengan mudah dan cepat mendapatkan informasi
secara cepat dan jelas termasuk produk yang akan dibeli.
76
e. Adanya Kebijakan Pemerintah dalam Pengembangan UMKM
Faktor politik berkaitan dengan adanya peraturan pemerintah, undang-
undang, serta kebijakan pemerintah, baik itu pada tingkat nasional, provinsi
maupun daerah yang menentukan jalannya suatu perusahaan. UMKM di
Indonesia telah menjadi bagian penting dalam sistem perekonomian di Indonesia.
Hal ini dikarenakan UMKM merupakan unit-unit usaha yang lebih banyak
jumlahnya dibandingkan usaha industri berskala besar dan memiliki keunggulan
dalam menyerap tenaga kerja lebih banyak dan juga mampu mempercepat proses
pemerataan dan kemandirian sebagai bagian dari pembangunan perekonomian
Indonesia. Adanya peraturan dan kebijakan pemerintah tentu semestinya dapat
mempermudah akses UMKM untuk berkembang, baik dalam segi finansial,
perizinan, hingga kegiatan produksi dan pemasaran. Beberapa peraturan dan
kebijakan pemerintah yang dapat membantu dalam pengembangan dan
pemberdayaan UMKM antara lain :
(1) Peraturan Presiden No.5 Tahun 2007 mengenai program Kredit Usaha
Kecil bagi pembiayaan operasional UMKM.
(2) UU No.20 Tahun 2008 tentang pemberdayaan UMKM bagi prekonomian
di Indonesia.
Peraturan dan kebijakan pemerintah tersebut merupakan salah satu upaya
untuk membina pengembangan UMKM khususnya dalam kuliner, yang mampu
memiliki kekuatan finansial serta kualitas produk yang baik sehingga dapat
bersaing dengan negara lain.
77
f. Adanya Kebijakan Pemerintah Terkait Mutu dan Keamanan Pangan
Jika ditinjau dalam konteks pemasaran, seiring bertambahnya pelaku usaha
kuliner, tentu akan sulit menarik pelanggan jika tidak memenuhi tuntutan pasar
yang saat ini sudah menuju ke arah mutu dan keamanan pangan yang baik. Selain
itu, adanya kebijakan pemerintah terkait dengan keamanan pangan tentu menjadi
peluang bagi perusahaan agar dapat memenuhi tuntutan pasar dan mampu
memberikan jaminan mutu bagi pelanggan. Kebijakan tersebut diatur dalam
Peraturan Pemerintah No. 28 Tahun 2004 tentang keamanan, mutu dan gizi
pangan.
Standar mutu dilakukan mulai dari penerimaan bahan baku, proses
produksi hingga produk yang sudah jadi. Pengendalian mutu dilakukan dengan
melakukan pengukuran kinerja produk dan proses, membandingkan dengan
standar dan spesifikasinya, serta melakukan tindakan koreksi jika terdapat
penyimpangan. Untuk menjamin sistem keamanan produksi, langkah pertama
perlu adanya prosedur sanitasi dan hygiene. Selanjutnya masuk ke tahap proses
produksi hingga produk sampai ke tangan pelanggan, perlu adanya pedoman dan
standar proses yang disebut dengan GMP (Good Manufacture Process) sesuai
dengan pedoman sistem manajemen mutu terpadu seperti HACCP, ISO-9000
serta ISO-22000.
2. Ancaman
a. Kenaikan Tarif Dasar Listrik dan BBM
Kenaikan Tarif Dasar Listrik dan BBM secara nyata membawa dampak
bagi operasional Sop Duren Kepo. Beberapa dampak dari kenaikan TDL dan
BBM adalah naiknya tarif sewa listrik, sewa tempat, bahan penolong, hingga
78
ongkos kirim bahan baku yang akhirnya akan meningkatkan biaya operasional
dan produksi Sop Duren Kepo. Semakin tinggi kenaikan TDL dan BBM, semakin
besar biaya operasional yang perlu dikeluarkan oleh Sop Duren Kepo. Pada tahun
2018 TDL dan BBM memang tidak mengalami kenaikan akan tetapi saat ini
kondisi ekonomi Indonesia merosot akibat nilai tukar rupiah terhadap dolar AS
yang semakin melemah yang mengakibatkan perlunya harga TDL dan BBM di
naikkan atau dengan kata lain mencabut subsidinya. Hal tersebut dikarenakan
adanya masalah defisit neraca perdagangan. Berdasarkan data Bank Indonesia
(BI) memperlihatkan Current Account Deficit (CAD) mencapai 3 persen dari
Produk Domestik Bruto (PDB) yang tertinggi sejak kuartal II-2014. Penyebab
utama defisit tersebut adalah besarnya permintaan impor subsidi BBM dan listrik
(Tribun News Jateng, 2018).
b. Perubahan Selera Pelanggan
Perubahan selera merupakan ancaman bagi Sop Duren Kepo karena target
pasar dari Sop Duren Kepo adalah anak muda. Sedangkan selera anak muda
merupakan selera yang dinamis, selalu berubah seiring perkembangan zaman.
Muncul dan berkembangnya teknologi informasi menjadi pengaruh yang besar
untuk selera anak muda berubah, oleh karena itu muncul istilah-istilah baru seperti
“kekinian” ataupun “viral” yang mampu mempengaruhi anak muda saat ini.
Dengan adanya perubahan yang cepat seperti hal tersebut, Sop Duren Kepo
sedikit kesulitan untuk memenuhi permintaan pasar dikarenakan kurangnya
penelitian dan pengembangan inovasi produk yang sesuai dengan permintaan
pasar saat ini.
79
c. Banyaknya Pesaing
Pesaing yang dimaksud adalah pesaing yang bergerak di ranah kuliner baik
yang memiliki usaha sejenis (olahan durian). Produk sejenis di wilayah Tangerang
Selatan belum terlalu banyak yang dapat mengancam keberadaan Sop Duren
Kepo, karena lamanya usaha dan omset yang dihasilkan belum selama dan sebesar
Sop Duren Kepo, akan tetapi keberadaan pesaing dengan usaha sejenis di luar
wilayah Tangerang Selatan perlu diwaspadai, seperti Sop Duren Lodaya, Sop
Duren Durio di wilayah Bogor, Sop Durian Margando di wilayah Depok, maupun
sop durian lainnya yang skala usahanya sudah besar.
d. Ketersediaan Bahan Baku Berfluktuatif
Sop Duren Kepo memiliki pemasok tetap akan tetapi tidak terikat yang
menyediakan bahan baku kualitas terbaik yang berasal dari para petani durian di
Medan. Ketersediaan pasokan pada Sop Duren Kepo sangat bergantung pada
pemasok bahan baku yang jumlahnya terbatas. Disamping itu, dalam beberapa
periode, pasokan bahan baku tidak dapat terpenuhi baik dalam hal kualitas
maupun kuantitas karena sifat musiman dari buah durian. Hal tersebut
berpengaruh terhadap kontinuitas ketersediaan produk Sop Duren Kepo sehingga
pada beberapa periode tertentu pemilik harus mencari pemasok lain yang masih
menyediakan bahan baku walaupun dengan harga yang mahal.
e. Harga Bahan Baku yang Tidak Stabil
Adanya fluktuasi ketersediaan bahan baku seperti yang sudah dijelaskan
sebelumnya, akan mengakibatkan harga bahan baku menjadi tidak stabil.
Sehingga dapat dikatakan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok tinggi
80
terhadap industri dimana pemasok mampu mempengaruhi industri melalui
kemampuannya menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk.
5.2 Analisis Hasil Identifikasi Faktor Strategis
Pada proses identifikasi sebelumnya yang dilakukan melalui kuesioner
Lampiran 1a, observasi dan wawancara kepada perusahaan, diperoleh klasifikasi
faktor strategis internal yang menghasilkan kekuatan dan kelemahan, serta
eksternal perusahan yang menghasilkan peluang dan ancaman. Hasil klasifikasi
tersebut dianalisis menggunakan kuesioner putaran kedua (Lampiran 1b) untuk
selanjutnya di hitung hasil pembobotannya (Lampiran 7) dan hasil penentuan
rating nya (Lampiran 8), kemudian hasil rata-rata kuesioner bobot dan kuesioner
rating ke empat narasumber dimasukan ke dalam matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation). Matriks IFE dan EFE tersebut
dilakukan analisis berdasarkan pembobotan dan rating dari kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman, hasil analisis akan menjadi penentu posisi perusahaan
dalam industri.
5.2.1 Analisis Hasil Identifikasi Faktor Strategis Internal
Matriks IFE menggambarkan bagaimana faktor-faktor internal
dipertimbangkan oleh perusahaan dalam membuat strategi perusahaan. Faktor
internal dibedakan menjadi dua kategori yaitu faktor kekuatan dan faktor
kelemahan. Berikut merupakan hasil perhitungan rata-rata bobot dan rating yang
telah di isi oleh ke empat narasumber pada faktor strategis internal tersaji pada
Tabel 9.
81
Tabel 9. Matriks IFE Sop Duren Kepo
Faktor Strategis Internal Bobot Rata-
rata
Rating Rata-
rata Skor
Kekuatan
Lokasi perusahaan strategis 0.086 4.00 0.344
Harga produk murah 0.089 4.00 0.356
Program promosi berbasis digital
marketing 0.066 3.25 0.215
Penerapan nilai-nilai islam dalam
perusahaan 0.083 3.50 0.291
Pemberian reward bulanan bagi
karyawan berprestasi 0.083 3.00 0.249
Gaya kepemimpinan yang diterapkan 0.101 3.00 0.303
Sub Total 1.757
Kelemahan
Kurangnya jumlah SDM 0.087 1.00 0.087
Varian produk sedikit 0.069 2.00 0.138
Kualitas pelayanan masih lemah 0.080 2.00 0.160
Kualifikasi SDM belum sesuai 0.063 1.50 0.095
Belum adanya Standar Operasional
Prosedur 0.096 1.25 0.120
Belum adanya pengendalian mutu
produk 0.097 2.00 0.194
Sub Total 0.794
TOTAL 2.551 Sumber : Bobot dari Lampiran 7 dan Rating dari Lampiran 8 (2018)
Hasil analisis matriks IFE diperoleh nilai untuk faktor kekuatan yaitu 1,757
dan nilai untuk faktor kelemahan yaitu 0,794. Hasil ini menunjukan bahwa Sop
Duren Kepo memiliki kekuatan yang lebih besar dibanding dengan
kelemahannya. Total skor matriks IFE sebesar 2,551, berdasarkan teori dari David
(bab 3 halaman 52), hasil ini menunjukan bahwa perusahaan memiliki kondisi
internal yang baik.
Berdasarkan hasil perhitungan sebagaimana tersaji pada Tabel 9, faktor
kekuatan terbesar yang dimiliki adalah harga produk murah dengan memperoleh
skor sebesar 0,356. Faktor lain yang menjadi kekuatan Sop Duren Kepo secara
berturut-turut adalah lokasi perusahaan strategis dengan skor sebesar 0,344, gaya
82
kepemimpinan yang diterapkan sebesar 0,303, penerapan nilai-nilai islam dalam
perusahaan sebesar 0,291, pemberian reward bulanan bagi karyawan berprestasi
sebesar 0.249, dan terakhir adalah program promosi berbasis digital marketing
dengan skor sebesar 0,215. Total skor yang diperoleh oleh Sop Duren Kepo
menunjukkan bahwa pihak perusahaan selalu mengutamakan harga produk. Hal
tersebut jelas merupakan hal utama yang mempengaruhi penjualan Sop Duren
Kepo dan serta loyalitas dari pelanggan itu sendiri mengingat saat ini Sop Duren
Kepo tengah menjadi market leader usaha sejenis durian di Tangerang Selatan
(bab 1).
Sedangkan untuk faktor kelemahan, berdasarkan Tabel 9 dapat diketahui
Faktor kelemahan terbesar adalah belum adanya pengendalian mutu produk
dengan skor sebesar 0.194. Faktor lain yang menjadi kelemahan berturut-turut
adalah kualitas pelayanan masih lemah dengan skor sebesar 0,160, varian produk
sedikit dengan skor sebesar 0,138, belum adanya Standar Operasional Prosedur
dengan skor sebesar 0,120, kualifikasi SDM belum sesuai dengan skor 0,095 dan
terakhir kurangnya jumlah SDM dengan skor sebesar 0,087. Hal ini menunjukkan
bahwa pengendalian mutu produk sangat dibutuhkan guna memperbaiki desain,
standar dan prosedur kerja untuk mencegah adanya produk reject yang disebabkan
oleh human eror di Sop Duren Kepo.
5.2.2 Analisis Hasil Identifikasi Faktor Strategis Eksternal
Matriks EFE menggambarkan besarnya pengaruh faktor-faktor eksternal
terhadap perumusan strategi perusahaan. Faktor-faktor eksternal tersebut terbagi
ke dalam menjadi dua kategori yaitu faktor-faktor yang menjadi peluang dan
faktor-faktor yang menjadi ancaman.
83
Hasil analisis matriks EFE untuk faktor peluang mempunyai nilai sebesar
1,283 dan faktor ancaman sebesar 1,867. Hal ini berarti Sop Duren Kepo memiliki
faktor ancaman yang lebih besar dibanding peluang yang dimilikinya. Total skor
matriks IFE sebesar 3,150, berdasarkan teori dari David (bab 3 halaman 53), hasil
ini menunjukan bahwa perusahaan memiliki kondisi eksternal yang baik. Berikut
merupakan hasil perhitungan rata-rata bobot dan rating yang telah di isi oleh ke
empat narasumber pada faktor strategis internal tersaji pada Tabel 10.
Tabel 10. Matriks EFE Sop Duren Kepo
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rata-
rata
Rating Rata-
rata Skor
Peluang
Tingkat pendapatan pelanggan 0.094 3.25 0.306
Bertambahnya jumlah penduduk di
Tangerang Selatan 0.064 2.25 0.144
Gaya hidup masyarakat perkotaan 0.101 3.25 0.328
Perkembangan teknologi informasi dan
komunikasi 0.076 3.00 0.228
Adanya kebijakan pemerintah dalam
pengembangan UMKM 0.071 1.75 0.124
Adanya kebijakan pemerintah terkait
mutu dan keamanan pangan 0.068 2.25 0.153
Sub Total 1.283
Ancaman
Kenaikan Tarif Dasar Listrik dan BBM 0.105 3.50 0.368
Perubahan selera pelanggan 0.097 3.25 0.315
Banyaknya pesaing 0.082 3.00 0.246
Ketersediaan bahan baku berfluktuatif 0.124 4.00 0.496
Harga bahan baku yang tidak stabil 0.118 3.75 0.443
Sub Total 1.867
TOTAL 3.150 Sumber: Bobot dari Lampiran 7 dan Rating dari Lampiran 8 (2018)
Berdasarkan hasil analisis sebagaimana yang tersaji pada Tabel 10, faktor
ancaman terbesar yang perlu dihadapi oleh Sop Duren Kepo adalah ketersediaan
bahan baku berfluktuatif dengan memperoleh skor sebesar 0,496. Faktor lain yang
menjadi ancaman yang perlu dihadapi oleh Sop Duren Kepo secara berturut-turut
adalah harga bahan baku yang tidak stabil dengan skor sebesar 0,443, kenaikan
84
Tarif Dasar Listrik dan BBM sebesar 0.368, perubahan selera pelanggan sebesar
0,315, dan terakhir adalah banyaknya pesaing dari produk substitusi dengan skor
sebesar 0.246. Ketersediaan bahan baku yang berfluktuatif menjadi ancaman
utama bagi Sop Duren Kepo karena jelas akan mempengaruhi kontinuitas bahan
baku itu sendiri, jika bahan baku sulit diperoleh, tentu akan mempengaruhi
keberlangsungan usaha Sop Duren Kepo.
Sedangkan untuk faktor peluang, berdasarkan Tabel 10 dapat diketahui
bahwa faktor peluang terbesar adalah gaya hidup masyarakat perkotaan dengan
skor sebesar 0.328. Faktor lain yang menjadi peluang berturut-turut adalah tingkat
pendapatan pelanggan dengan skor sebesar 0,306, perkembangan teknologi dan
informasi dengan skor sebesar 0,228, adanya kebijakan pemerintah terkait mutu
dan keamanan pangan dengan skor sebesar 0,153, bertambahnya jumlah
penduduk di Tangerang Selatan dengan skor sebesar 0,144 dan terakhir adanya
kebijakan pemerintah dalam pengembangan UMKM dengan skor sebesar 0,124.
Hal ini menunjukkan bahwa gaya hidup masyarakat perkotaan menjadi peluang
yang sangat besar mengingat masyarakat perkotaan cenderung mengkonsumsi
makanan yang praktis tanpa harus memasak terlebih dahulu, oleh karena itu
masyarakat lebih senang untuk makan di luar rumah.
5.3 Posisi Perusahaan
Ditinjau berdasarkan hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE,
selanjutnya dapat disusun matriks Internal-Eksternal (IE). Pemetaan pada matriks
Internal-Eksternal (IE) dilakukan dengan cara menggabungkan total nilai dari
85
matriks IFE dan EFE ke dalam kuadran yang telah ditentukan. Berikut merupakan
hasil pencocokan dari matriks IFE dan EFE yang tersaji pada Gambar 11.
Gambar 11. Posisi Sop Duren Kepo pada Matriks IE
Sumber: Tabel 9 dan 10 (2018)
Berdasarkan hasil yang diperoleh dari Gambar 11, dapat diketahui bahwa
nilai matriks IFE diperoleh sebesar 2.551 dan matrik EFE sebesar 3.150 dengan
demikian apabila masing-masing total skor dari faktor internal dan eksternal
dipetakan dalam matriks, maka posisi perusahaan saat ini berada pada sel II.
Mengacu pada David (2006:301) pada posisi tersebut perusahaan memiliki
kekuatan internal yang baik untuk memanfaatkan peluang besar yang ada pada
lingkungan eksternal perusahaan. Strategi yang paling baik untuk diterapkan
adalah strategi tumbuh dan kembangkan (Grow and Build). Pada strategi tersebut
perusahaan dapat melakukan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar dan pengembangan produk).
5.4 Alternatif Strategi
Untuk mendapatkan alternatif strategi secara lebih mendalam, penulis
menggunakan matriks SWOT sebagai alat analisis pada penelitian ini. Mengacu
pada hasil analisis matriks IE (Gambar 11) maka strategi pilihan yang tepat
86
digunakan pada matriks SWOT adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan
untuk memperoleh peluang sebanyak-banyaknya menggunakan strategi intensif
atau integratif. Alternatif strategi yang nantinya akan menjadi prioritas beserta
strategi lainnya yang telah didapatkan berdasarkan faktor strategis internal dan
eksternal Sop Duren Kepo dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Matriks SWOT Sop Duren Kepo
Strengths (S) 1. Lokasi perusahaan
strategis
2. Harga produk murah
3. Program promosi
berbasis digital
marketing
4. Penerapan nilai-nilai
islam dalam
perusahaan
5. Pemberian reward
bulanan bagi
karyawan berprestasi
6. Gaya kepemimpinan
yang diterapkan
Weaknesses (W) 1. Kurangnya jumlah
SDM
2. Varian produk sedikit
3. Kualitas pelayanan
masih lemah
4. Kualifikasi SDM
belum sesuai
5. Belum adanya
Standar Operasional
Prosedur
6. Belum adanya
pengendalian mutu
produk
Opportunities (O) 1. Tingkat pendapatan pelanggan
2. Bertambahnya jumlah
penduduk di Tangerang
Selatan
3. Gaya hidup masyarakat
perkotaan
4. Perkembangan teknologi
informasi dan komunikasi
5. Adanya kebijakan pemerintah
dalam pengembangan UMKM
6. Adanya kebijakan pemerintah
terkait mutu dan keamanan
pangan
STRATEGI S-O - Penerapan sistem
franchise dan keagenan
pada operasional bisnis
perusahaan S1, S2, S3,
S4, S6, O1, O2, O3, O5
- Memaksimalkan
promosi dengan
memanfaatkan digital
marketing S2, S3, O1,
O2, O3, O4
- Melakukan inovasi
produk mengikuti tren
saat ini S1, S2, S5, S6,
O1, O2, O3, O4, O6
STRATEGI W-O - Meningkatkan
kompetensi karyawan
melalui pelatihan dengan
bantuan pemerintah atau
swasta W3, W4, O5
- Melakukan sertifikasi
produk dan proses W6,
O5, O6
-
Threats (T) 1. Kenaikan Tarif Dasar Listrik
dan BBM
2. Perubahan selera pelanggan
3. Banyaknya pesaing
4. Ketersediaan bahan baku
berfluktuatif
5. Harga bahan baku yang tidak
stabil
STRATEGI S-T - Melakukan kerja sama
dan membina kemitraan
yang intensif dengan
petani durian S6, T4, T5
- Membuat kontrak
dengan pihak lain seperti
supplier durian dengan
skala besar S6, T4, T5
STRATEGI W-T - Menyusun Standar
Operasional Prosedur
Perusahaan W5, W6, T3
- Memperbaiki sistem
manajemen perusahaan
W1, W3, W4, T3
Sumber : Tabel 9 dan 10 (2018)
IFE
EFE
87
Berdasarkan matriks SWOT tersebut, empat jenis strategi utama yaitu
Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, dan Strategi WT antara lain :
1. Strategi SO
Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk meraih peluang yang ada di luar perusahaan. Alternatif strategi SO yang
telah disesuaikan dengan faktor kekuatan dan peluang dari Sop Duren Kepo
antara lain :
a. Penerapan Sistem Franchise dan Keagenan pada Operasional Bisnis
Perusahaan
Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan adalah harga produk murah.
Strategi pertama yang dapat dilakukan adalah dengan mengembangkan usaha
dengan membentuk sistem franchise dan keagenan, adanya pengembangan pasar
melalui pembentukan sistem franchise dan keagenan dilakukan atas dasar
kecilnya minimum biaya yang dikeluarkan di banding dengan membuka cabang
membuat kerugian yang diperoleh oleh perusahaan akan lebih sedikit apabila
bisnis kurang berjalan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai (kotler, 2007:167-
169). Mengingat harga produk yang dijual oleh Sop Duren Kepo merupakan harga
yang murah sehingga mampu bersaing di pasaran. Adanya sistem franchise
tersebut diharapkan dapat mengembangkan usaha di wilayah pasar yang baru.
b. Memaksimalkan Promosi dengan Memanfaatkan Digital Marketing
Strategi pengembangan selanjutnya adalah dengan memaksimalkan
promosi memanfaatkan digital marketing. Hal tersebut dilakukan dengan
menggunakan kekuatan perusahaan yang kerap melakukan program promosi
menggunakan media digital atau internet, akan tetapi pelaksanaanya belum
88
maksimal dan berkala. Adanya strategi tersebut bertujuan untuk memaksimumkan
pemanfaatan digital marketing yang digunakan oleh perusahaan untuk menarik
pelanggan dan calon pelanggan secara cepat, terlebih dengan harga jual produk
yang lebih murah dibanding pesaing. Beberapa cara promosi tersebut menurut
Kotler (2007:288-303) antara lain pemasangan iklan di social media secara rutin,
seperti instagram, facebook, YouTube, dsb. Meningkatkan pengelolaan website
resmi perusahaan. Selanjutnya iklan di televisi (saat ini sudah banyak program
televisi seperti gaya hidup dengan genre kuliner seperti Asian Food Channel
(AFC). Beberapa progam televisi yang ada di dalam negeri seperti Trans TV
dengan demen makan dan Net TV dengan chef’s table dan OK Food), Email
marketing, SEO (Search Engine Optimization), mobile marketing, dan lain
sebagainya.
c. Melakukan Inovasi Produk Mengikuti Tren Saat Ini
Strategi yang dapat dijalankan untuk memaksimalkan peluang yang akan
diperoleh selanjutnya adalah melakukan inovasi produk mengikuti tren saat ini.
Hal tersebut guna memelihara loyalitas pelanggan sekaligus untuk menarik
pelanggan baru, karena sejak tahun 2015 belum ada inovasi produk yang dapat
menarik pelanggan baru. Maksud dari inovasi produk disini adalah membuat atau
menjual produk baru diluar durian atau masih berbahan baku durian akan tetapi
dengan bentuk yang berbeda. Diharapkan adanya inovasi produk tersebut dapat
mempertahankan pasar saat ini serta membuka pasar baru bagi Sop Duren Kepo.
2. Strategi WO
Strategi ini dilakukan dengan mengatasi kelemahan internal perusahaan
untuk meraih peluang yang ada di luar perusahaan. Alternatif strategi WO yang
89
telah disesuaikan dengan faktor kelemahan dan peluang dari Sop Duren Kepo
antara lain :
a. Meningkatkan Kompetensi Karyawan Melalui Pelatihan dengan Bantuan
Pemerintah Maupun Swasta
Adanya program pemberdayaan UMKM yang dibuat oleh pemerintah perlu
dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meningkatkan kompetensi karyawannya.
Menurut Portal Bappeda Kota Tangerang Selatan, Dinkop dan UKM Kota
Tangerang Selatan telah melakukan kerja sama dengan Lembaga Pemberdayaan
Masyarakat (LPM) UIN Syarif Hidayatullah jakarta, Pusat Pengembangan Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi (PUSPITEK) serta Indonesia Business Simulation
(INAPEN) (News Portal Bappeda Kota Tangerang Selatan, 2017). Beberapa
programnya seperti mengadakan workshop dan bimtek yang dilaksanakan oleh
INAPEN dan PUSPITEK). Beberapa pelatihan dan bimtek yang akan dibahas
adalah seputar pengetahuan tentang cara pembukuan, neraca keuangan dan
laporannya melalui sistem, sehingga tidak manual, serta segi pemasaran produk.
Sedangkan diluar hal tersebut, dapat mengikuti pelatihan dan pengembangan yang
dilakukan oleh swasta.
b. Melakukan Sertifikasi Produk dan Proses
Strategi ini digunakan untuk mengatasi kelemahan yang ada. Program
sertifikasi yang diadakan oleh pemerintah dapat membantu memperbaiki standar
produk dan proses yang ada pada perusahaan. Adanya standar tersebut dapat
meningkatkan kualitas mutu produk yang dihasilkan dan dapat digunakan untuk
pelabelan produk untuk proses komunikasi pasar, bahkan untuk menembus pasar
internasional. Beberapa sertifikasi yang dapat diikuti seperti sertifikasi GMP
90
(Good Manufacturing Process), P-IRT sebagai jaminan mutu produk untuk skala
UMKM, maupun HACCP atau ISO 9001.
3. Strategi ST
Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menghindari ancaman yang ada di luar perusahaan. Alternatif strategi ST
yang telah disesuaikan dengan faktor kekuatan dan ancaman dari Sop Duren Kepo
antara lain :
a. Melakukan Kerja Sama dan Membina Kemitraan yang Intensif dengan
Petani Durian untuk Melakukan Budidaya Durian.
Hal ini dilakukan sebagai bentuk pemenuhan bahan baku dan bentuk usaha
baru yang menjanjikan. Adanya kontrak atau membina kerja sama dengan
petani durian diharapkan akan mengatasi ancaman bahan baku durian yang
ketersediaannya sulit didapatkan dengan harga yang stabil.
b. Membuat kontrak dengan pihak lain seperti supplier durian yang sudah
berskala besar. Selama ini kebutuhan bahan baku didapat dari supplier
tanpa kontrak tertulis dan masih berskala kecil sehingga jika supplier tidak
ada pasokan durian, maka Sop Duren Kepo otomatis harus mencari
supplier lain terlebih jika harga bahan baku sedang tinggi.
4. Strategi WT
Strategi ini dilakukan dengan mengurangi kelemahan internal perusahaan
untuk menghindari ancaman yang ada di luar perusahaan. Alternatif strategi WT
yang telah disesuaikan dengan faktor kelemahan dan ancaman dari Sop Duren
Kepo antara lain :
91
a. Menyusun Standar Operasional Prosedur Perusahaan
Perlu dilakukan penyusunan Standar Operasional Prosedur secara tertulis
bagi perusahaan. Hal ini dilakukan guna menunjang peluang sertifikasi untuk
peningkatan kualitas produk dan proses yang ada di perusahaan. Adanya SOP
tentu akan memberikan arah bagi karyawan dan pemilik dalam menjalankan
pekerjaannya. Selain itu, karyawan juga akan mengetahui lingkup pekerjaannya,
sehingga job description akan jelas dan tidak tumpang tindih. Menciptakan
ukuran standar kinerja yang akan membantu mengevaluasi usaha yang telah
dilakukan. Serta memberikan informasi dalam upaya peningkatan kompetensi
karyawan.
b. Memperbaiki Sistem Manajemen Perusahaan
Strategi ini digunakan pada sisi manajemen, Perlu adanya penyegaran dan
perbaikan sistem manajemen perusahaan. Seperti menempatkan karyawan atau
tenaga yang sesuai antara kemampuan dan tugas yang dikerjakannya, kualifikasi
karyawan dalam proses rekrutmen lebih spesifik seperti yang memiliki daya
belajar dan serap yang cepat dan memiliki keinginan untuk berkembang, selain itu
dapat pula memberikan pelatihan kesekretariatan dan kebendaharaan seperti
pemahaman mengenai penggunaan Microsoft Office Word, Excel, internet, adobe
photo shop,dan e-mail.
5.5 Prioritas Strategi
Sebagaimana hasil yang diperoleh pada Tabel 11, alternatif strategi yang
tepat untuk digunakan perusahaan adalah strategi SO yang menghasilkan tiga
alternatif strategi yang mengacu pada strategi Intensif (Gambar 11). Alternatif
92
strategi lainnya akan disertakan, walaupun tentu saja tidak dapat dilaksanakan
secara bersamaan. Oleh karena itu diperlukan peringkat strategi berdasarkan
tingkat prioritas dan kepentingannya. Penentuan prioritas strategi dilakukan
melalui matriks QSP. Matriks ini mempunyai sasaran untuk menunjukan alternatif
strategi mana yang terbaik dan seharusnya diprioritaskan.
Berdasarkan hasil analisis matriks QSP tersebut, menunjukan bahwa
strategi inovasi produk mengikuti tren saat ini sebagai prioritas pertama untuk
dilaksanakan dengan Total Attractiveness Scores (TAS) sebesar 5,568, dilanjutkan
oleh strategi mengembangkan usaha dengan membentuk sistem franchise dan
keagenan dengan TAS sebesar 5,367, dan terakhir adalah strategi memaksimalkan
promosi dengan memanfaatkan digital marketing dengan TAS sebesar 4,996.
Berikut merupakan hasil skor total daya tarik matriks QSP berurutan dari tertinggi
sampai terendah yang menghasilkan prioritas strategi pengembangan usaha pada
Sop Duren Kepo, tersaji pada Tabel 12.
Tabel 12. Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Sop Duren Kepo
No Prioritas Strategi Skor
1 Melakukan inovasi produk mengikuti tren saat ini 5,568
2 Penerapan sistem franchise dan keagenan pada operasional bisnis
perusahaan 5,367
3 Memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan digital marketing 4,996
4 Melakukan sertifikasi produk dan proses 4,856
5 Memperbaiki sistem manajemen perusahaan 4,696
6 Menyusun Standar Operasional Prosedur Perusahaan 4,381
7 Melakukan kerja sama dan membina kemitraan yang intensif dengan
petani durian 3,934
8 Membuat kontrak dengan pihak lain seperti supplier durian dengan
skala besar 3,900
9 Meningkatkan kompetensi karyawan melalui pelatihan dengan bantuan
pemerintah atau swasta 3,724
Sumber : Tabel 11 dan Lampiran 9 (2018)
93
5.6 Kebijakan dan Implikasi Manajerial
Berdasarkan hasil rumusan strategi pengembangan usaha melalui matriks
IE, matriks SWOT dan matriks QSP, diperoleh alternatif dan prioritas strategi
yang dapat dilakukan untuk mencapai sasaran perusahaan dan mewujudkan visi
serta misi perusahaan. Alternatif strategi tersebut dapat menjadi sasaran jangka
pendek perusahaan yang dapat digunakan sebagai misi untuk mencapai sasaran
jangka menengah dan panjang berupa visi perusahaan. Untuk membentuk
perusahaan yang berdaya saing, perlu disusun kembali visi dan misi sebagai
pengembangan dari visi dan misi sebelumnya yang sudah di buat oleh perusahaan.
Adapun visi dan misi tersaji sebagai berikut :
1. Visi
Menjadikan Sop Duren Kepo sebagai perusahaan olahan durian terbesar di
Indonesia yang berdaya saing.
2. Misi
a. Melakukan pengembangan produk dan jaringan pemasaran
b. Menjamin mutu dan kualitas produk yang dihasilkan
c. Memperbarui kemampuan pengelolaan manajemen Sop Duren Kepo
d. Membangun ekonomi kerakyakatan dengan memanfaatkan sumber daya
lokal
e. Mempertahankan prinsip nilai-nilai keislaman dalam setiap pergerakan
perusahaan
94
Kebijakan diperlukan untuk mendukung realisasi strategi. Beberapa
kebijakan yang dapat dilakukan antara lain :
1. Kebijakan pengembangan produk
Kebijakan ini dilakukan sebagai pendukung realisasi strategi inovasi
produk mengikuti tren saat ini. Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain :
a. Melakukan survei atau riset pasar melalui penyebaran kuesioner kepada
pelanggan maupun mahasiswa pada umumnya.
b. Memperhatikan saran serta kritikan dari narasumber sebagai salah satu
standar pembuatan inovasi produk.
c. Melakukan inovasi minimal satu tahun sekali, hal tersebut akan berdampak
kepada penambahan biaya dan keterlibatan stake holder yang ada karena
memerlukan intusi dan analisa yang baik dalam menentukan inovasi
produk. Untuk menjadikan program tersebut terealisasi, tentu perusahaan
perlu mengasah terus kemampuan stake holder melalui pelatihan dan
pendidikan, juga dalam hal kualifikasi rekrutmen karyawan yang
dibutuhkan.
2. Kebijakan perluasan pasar
Kebijakan ini dilakukan sebagai pendukung realisasi strategi penerapan
sistem franchise dan keagenan pada operasional bisnis perusahaan serta
memaksimalkan program promosi memanfaatkan digital marketing. Beberapa hal
yang dapat dilakukan antara lain :
a. Perusahaan perlu memiliki franchisee dan agen minimal satu di setiap kota
di berbagai daerah. Hal tersebut implikasinya adalah pada penambahan
95
biaya, perbaikan dalam teknologi informasi untuk menghubungkan antar
wilayah serta pemenuhan persediaan bahan baku.
b. Perusahaan bersedia melakukan promosi melalui social media setiap saat
serta mengelola website resmi. Hal ini mengharuskan perusahaan
menambah biaya pengeluaran perusahaan dan jumlah SDM yang
dibutuhkan.
c. Perusahaan memberikan diskon/potongan harga kepada konsumen yang
membeli dalam jumlah besar. Hal ini akan berdampak pada sistem
penjualannya, karena ketika sistem penjualan tidak diatur dengan baik,
maka perusahaan akan mengalami kerugian.
3. Kebijakan sertifikasi produk dan proses
Kebijakan ini dilakukan sebagai pendukung realisasi strategi sertifikasi
produk dan proses. Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain :
a. Untuk menghasilkan produk yang memiliki jaminan mutu dan kualitas
yang baik perlu adanya sertifikasi produk dan proses. Beberapa sertifikasi
seperti HACCP dan GMP dapat dilakukan oleh perusahaan. Hal tersebut
tentu akan membutuhkan biaya tambahan serta keterlibatan stake holder
yang ada.
b. Setelah tercapainya sertifikasi, perlu adanya konsistensi penerapan HACCP
dan GMP dengan seluruh kegiatan operasional perusahaan agar tidak ada
yang menyimpang dari SOP dan database perusahaan. Sehingga dapat
menyusun perpanjangan sertifikasi. Hal tersebut berimplikasi pada
tanggung jawab karyawan untuk melakukan tugas sesuai dengan standar
penerapan HACCP dan GMP.
96
4. Kebijakan pembaharuan pengelolaan manajemen perusahaan
Kebijakan ini dilakukan sebagai pendukung realisasi strategi memperbaiki
sistem manajemen perusahaan dan menyusun Standar Operasional Prosedur
perusahaan. Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain :
a. Evaluasi secara menyeluruh terkait pelaksanaan pengendalian bahan baku,
produksi, pemasaran, pelayanan, hingga promosi yang dilakukan pada saat
ini.
b. Penyusunan Standar Operasional Prosedur dapat dilakukan berdasarkan
kesesuaian dari hasil evaluasi dengan ketentuan standar yang ditentukan
oleh pemerintah berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 28 Tahun 2004
tentang keamanan, mutu dan gizi pangan, serta ketentuan standar
berdasarkan literatur yang ada.
c. Seluruh karyawan harus diberikan tanggung jawab untuk menerapkan
seluruh persyaratan prosedur menjadi metode kerja harian. Kebijakan
tersebut menjadi suatu tantangan bagi perusahaan, Karena sifat setiap
karyawan akan berbeda. Hanya saja, perusahaan dapat memberikan
pelatihan soft skill karyawan untuk membentuk rasa tanggung jawab
sehingga dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan ketentuan perusahaan.
Pemberian pelatihan tersebut otomatis akan menambah biaya yang harus di
keluarkan perusahaan.
d. Melakukan evaluasi internal rutin 6 bulan sekali.
5. Kebijakan kontrol atas pemasok
Kebijakan ini dilakukan sebagai pendukung realisasi strategi penggunaan
kontrak dan membina kemitraan yang intensif dengan pemasok untuk budidaya
97
durian serta melakukan kerjasama dengan pihak lain seperti supplier durian
dengan skala besar. Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain :
a. Perusahaan perlu membuat kontrak MOU dengan pemasok. Kesepakatan
tersebut disesuaikan berdasarkan keuntungan dan kelemahan dari masing-
masing pihak yang terkait.
b. Adanya kontrol ketersediaan bahan baku secara rutin setiap satu bulan
sekali dan setiap melakukan pembelian bahan baku. Hal ini akan
berdampak pada penambahan biaya untuk penggunaan teknologi informasi
dalam menghubungkan antar wilayah, karena pemasok berasal dari luar
pulau jawa.
c. Melakukan survei pemasok yang berada di wilayah dekat dengan lokasi
perusahaan, yang memiliki harga dan kualitas sama baiknya dengan
pemasok di luar pulau jawa. Hal tersebut guna meminimalisir biaya yang
perlu dikeluarkan oleh perusahaan.
d. Mencari pihak potensial yang cocok untuk diajak kerja sama melakukan
budidaya durian hingga mengolahnya menjadi produk setengah jadi (buah
durian sudah dikupas dan berbentuk daging durian).
6. Kebijakan pengembangan dan pelatihan karyawan
Kebijakan ini dilakukan sebagai pendukung realisasi strategi meningkatkan
kompetensi karyawan melalui pelatihan dengan bantuan pemerintah atau swasta.
Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain :
a. Perusahaan memberikan beasiswa pendidikan untuk karyawan yang
dianggap berpotensi dan mampu membawa perusahaan lebih berkembang.
98
Untuk itu, perusahaan perlu menambah biaya yang digunakan untuk
karyawan.
b. Karyawan harus melewati masa training internal sekurang-kurangnya
adalah 3 bulan. Untuk itu, perusahaan perlu menambah biaya yang
digunakan untuk karyawan.
c. Perusahaan mengikutsertakan karyawan untuk mengikuti pelatihan skill
baik hard skill maupun soft skill yang diadakan oleh pemerintah maupun
swasta. Hal tersebut tentu membutuhkan penambahan biaya dalam
pelaksanaanya.
99
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal (matriks IFE dan
matriks EFE), analisis matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP maka dapat
disimpulkan sebagai berikut :
1. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan dengan skor
tertinggi hingga terendah dalam strategi pengembangan usaha pada Sop
Duren Kepo berturut-turut adalah harga produk murah dengan memperoleh
skor sebesar 0,356, lokasi perusahaan strategis dengan skor sebesar 0,344,
gaya kepemimpinan yang diterapkan sebesar 0,303, penerapan nilai-nilai
islam dalam perusahaan sebesar 0,291, pemberian reward bulanan bagi
karyawan berprestasi sebesar 0.249, dan terakhir adalah program promosi
berbasis digital marketing dengan skor sebesar 0,215. Sedangkan faktor
internal yang menjadi kelemahan tertinggi hingga terendah berturut-turut
adalah belum adanya pengendalian mutu produk dengan skor sebesar
0.194, kualitas pelayanan masih lemah dengan skor sebesar 0,160, varian
produk sedikit dengan skor sebesar 0,138, belum adanya Standar
Operasional Prosedur dengan skor sebesar 0,120, kualifikasi SDM belum
sesuai dengan skor 0,095 dan terakhir kurangnya jumlah SDM dengan skor
sebesar 0,087.
2. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang perusahaan dengan skor
tertinggi hingga terendah dalam strategi pengembangan usaha pada Sop
100
Duren Kepo berturut-turut adalah gaya hidup masyarakat perkotaan dengan
skor sebesar 0.328, tingkat pendapatan pelanggan dengan skor sebesar
0,306, perkembangan teknologi dan informasi dengan skor sebesar 0,228,
adanya kebijakan pemerintah terkait mutu dan keamanan pangan dengan
skor sebesar 0,153, bertambahnya jumlah penduduk di Tangerang Selatan
dengan skor sebesar 0,144 dan terakhir adanya kebijakan pemerintah dalam
pengembangan UMKM dengan skor sebesar 0,124. Sedangkan faktor
eksternal yang menjadi ancaman tertinggi hingga terendah berturut-turut
adalah ketersediaan bahan baku berfluktuatif dengan memperoleh skor
sebesar 0,496, harga bahan baku yang tidak stabil dengan skor sebesar
0,443, kenaikan Tarif Dasar Listrik dan BBM sebesar 0.368, perubahan
selera pelanggan sebesar 0,315, dan terakhir adalah perkembangan jumlah
pesaing dengan skor sebesar 0.246.
3. Berdasarkan matriks IE, Sop Duren Kepo berada pada sel II yaitu pada
posisi Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build) dengan skor matriks
IFE sebesar 2,551 dan matriks EFE sebesar 3,150, yang mengindikasikan
bahwa perusahaan berada dalam kondisi internal yang baik, sehingga
mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki
untuk mencapai keberhasilan usaha, serta perusahaan sudah baik merespon
peluang dan ancaman yang terdapat dalam industri, sehingga cukup mampu
menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh
negatif potensial dari ancaman eksternal. Hasil analisis SWOT memperoleh
tiga alternatif strategi yang dapat dilakukan antara lain penerapan sistem
franchise dan keagenan pada operasional bisnis perusahaan,
101
memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan digital marketing, dan
melakukan inovasi produk mengikuti tren saat ini.
4. Prioritas strategi berdasarkan hasil matriks QSP diurutkan berdasarkan
tingkat prioritasnya antara lain sebagai berikut melakukan inovasi produk
mengikuti tren saat ini dengan skor TAS 5,568, mengembangkan usaha
dengan membentuk sistem franchise dengan skor TAS 5,367, dan
memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan digital marketing dengan
skor TAS 4,996.
6.2 Saran
1. Sebagai salah satu perusahaan olahan durian yang ingin dapat terus
bersaing, sebaiknya Sop Duren Kepo menerapkan prioritas strategi terbaik
yaitu melakukan inovasi produk mengikuti tren saat ini sehingga mampu
menjadi pelaku bisnis yang berdaya saing dan inovatif untuk kemajuan
usaha yang dijalankan.
2. Mengikutsertakan karyawan pada program pelatihan dan pendidikan guna
menambah skill dan pengetahuan karyawan, khususnya dalam penggunaan
teknologi.
3. Perusahaan perlu memiliki franchisee dan agen minimal satu di setiap kota
di berbagai daerah.
102
DAFTAR PUSTAKA
Alyas dan Muhammad Rakib. 2017. Strategi Pengembangan Usaha Mikro, Kecil
dan Menengah dalam Penguatan Ekonomi Kerakyatan (Studi Kasus pada
Usaha Roti Maros di Kabupaten Maros). [Jurnal Sosiohumaniora Vol. 19
No. 2 Juli 2017:11-120] Makassar: STIE Yayasan Pendidikan Ujung
Pandang dan Universitas Negeri Makassar..
Badan Pusat Statistik. 2016. Sensus Ekonomi 2016 : Analisis Hasil Listing
Analisis Ketenagakerjaan Usaha Mikro Kecil. Jakarta: Badan Pusat
Statistik. Diakses pada website https://se2016.bps.go.id Tanggal 19
Februari 2018 Pukul 09.09 WIB.
Badan Pusat Statistik Kota Tangerang Selatan. 2016. Kota Tangerang Selatan
dalam Angka. Tangerang Selatan: Badan Pusat Statistik. Diakses pada
website https://tangselkota.bps.go.id Tanggal 24 Oktober 2017 Pukul
09.37 WIB.
David, F.R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep Ed.10. Terjemahan oleh Ichsan
Setyo Budi. Jakarta: Salemba Empat.
David, F.R. 2011. Strategic Management Chapter 11. New Jersey: Pearson
Education, Inc.
Downey, W. David, dan Steven P. Erickson. 1988. Manajemen Agribisnis.
Jakarta: Erlangga.
Dinas Koperasi dan UKM Kota Tangerang Selatan. 2017. Jumlah UKM Kuliner
di Tangerang Selatan. Tangerang Selatan: Dinas Koperasi dan UKM Kota
Tangerang Selatan.
Frankfurt School of Finance & Management. 2016. UKM yang dimiliki Wanita di
Indonesia: Kesempatan Emas untuk Institusi Keuangan Lokal. Frankfurt:
International Finance Corporation.
Juniman, Puput T. 2017. Gaya Hidup Masyarakat Menjadikan Bisnis Kuliner
Menjanjikan. Jakarta : CNN Indonesia. https://m.cnnindonesia.com/gaya-
hidup/20170118121405-262-187137/gaya-hidup-masyarakat-menjadikan-
bisnis-kuliner-menjanjikan.html terbit Rabu 18 Juni 2017 Diakses pada
pada tanggal 22 Februari 2018 pukul 17.50 WIB
Kotler, Philip dan K.L. Keller. 2007. Manajemen Pemasaran ed.12. Terjemahan
oleh Benyamin Molan. Jakarta: PT Indeks.
Kuncoro, Mudrajad. 2000. Usaha Kecil di Indonesia: Profil, Masalah, dan
Strategi Pemberdayaan. [Jurnal] Yogyakarta: Fakultas Ekonomi
Universitas Gadjah Mada (UGM).
103
Lazuardi, Mandra dan M. Sandy Triady. 2015. Ekonomi Kreatif: Rencana
Pengembangan Kuliner Nasional 2015-2019. Jakarta: PT. Republik
Solusi. Diakses dari website Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif
https://indonesiakreatif.bekraf.go.id pada tanggal 5 Februari 2018 pukul
14.06 WIB.
Machmud, Senen dan Iwan Sidharta. 2013. Model Kajian Pendekatan Manajemen
Strategik dalam Peningkatan Sektor UMKM di Kota Bandung. [Jurnal
Computech & bisnis, Vol. 7, No. 1, Juni 2013 : 56-66] Bandung: Program
Pascasarjana STIE Pasundan.
Magretta, Joan. 2012. Understanding Michael Porter: Panduan Paling Penting
Tentang Kompetisi dan Strategi. Terj. Ed-I. Yogyakarta: ANDI
Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Robinson Richard B. Jr. 2007. Manajemen Strategis:
Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan oleh Nia
Pramitasari. Jakarta: Salemba Empat Jakarta.
Peraturan Presiden No.5 Tahun 2007 mengenai program Kredit Usaha Kecil bagi
pembiayaan operasional UMKM.
Peraturan Pemerintah No. 28 Tahun 2004 tentang keamanan, mutu dan gizi
pangan.
Pratiwi, Ria Ambar. 2013. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah
Produsen Pangan Olahan Tepung Nusantara. [Skripsi Agribisnis Fakultas
Sains dan Teknologi] Jakarta: UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Rahmatullah, Risqi. 2015. Strategi Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur
Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor. [Skripsi Agribisnis Fakultas
Ekonomi dan Manajemen] Bogor: Institut Pertanian Bogor (IPB).
Ramadhan, Rizki Awwaludin. 2017. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Fast
Food Chicken Corner 7 Kota Tangerang. [Skripsi Agribisnis Fakultas
Ekonomi dan Manajemen] Bogor: Institut Pertanian Bogor.
Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membelah Kasus Bisnis. Jakarta: PT
Gramedia Pustaka Utama.
Rivai, Veithzal dkk. 2014. Pemimpin dan Kepemimpinan dalam Organisasi.
Jakarta: Rajawali Pers.
Rumbayan, Yulius Randy. 2012. [Skripsi] Analisis Strategi Pengembangan
Usaha Rumah Durian Harum Kalimalang, Jakarta Timur. Bogor:
Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.
Sa’id Gumbira, A. Haritz Intan. 2001. Manajemen Agribisnis. Jakarta: Ghalia
Indonesia.
104
Setiawan, Achma Hendra. 2004. Fleksibilitas Strategi pengembangan Usaha kecil
dan Menengah. [Jurnal Dinamika Pembangunan Vol.1 No.2 2004: 118-
124] Dinamika Pembangunan.
Sofyan, Iban. 2015. Manajemen Strategi. Yogyakarta: Graha Ilmu Yogyakarta.
Suci, Yuli Rahmini. 2017. Perkembangan UMKM (Usaha Mikro Kecil dan
Menengah) di Indonesia. [Jurnal Ilmiah Cano Ekonomos Vol. 6 No 1
Januari 2017: 51-58] Balikpapan: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Balikpapan
Sop Duren Kepo. 2018. Profil Sop Duren Kepo. Banten: Sop Duren Kepo.
Team FME. 2013. Porter’s Five Forces: Strategy Skills. Free Management
Ebooks diakses pada Tanggal 9 Desember 2017 Pukul 14.56 WIB
Tim IFC dan Frankfurt School of Finance & Management. 2016. UKM yang
dimiliki Wanita di Indonesia: Kesempatan Emas untuk Institusi Keuangan
Lokal. International Finance Corporation (IFC) World Bank Group.
TribunJateng.com. 2018. Edwin Sarankan Pemerintah Naikkan Harga BBM dan
Tarif Dasar Listrik. Jawa Tengah: Tribun News Jawa Tengah.
https://jateng/tribunnews.com/2018/09/06/edwin-sarankan-pemerintah-
naikkan-harga-bbm-dan-tarif-dasar-listrik diakses pada tanggal 12
November 2018 Pukul 21.12 WIB.
Umar, Husein. 2008. Strategi Management In Action. Cetakan ke lima. Jakarta:
PT Gramedia Pustaka Utama.
Undang-undang Republik Indonesia No. 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro,
Kecil, dan Menengah.
Yuliana, Sinta. 2014. Strategi Pengembangan Bisnis PT Tama Cokelat Indonesia.
[Skripsi Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi] Jakarta: UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
https://cis-nasional.id/profil/ diakses pada tanggal 14 Desember 2018 pukul 15.38
WIB.
https://kur.ekon.go.id diakses pada tanggal 14 Desember 2018 pukul 15.32 WIB.
http://smescoindonesia.com/index.php/halaman/18/ukm-gallery diakses pada
tanggal 14 Desember 2018 pukul 15.49 WIB.
105
LAMPIRAN
106
Lampiran 1. Kuesioner
a. Tahap Masukan (Identifikasi Faktor-faktor Strategis)
Kuesioner Putaran Pertama
Nama Narasumber : ___________________
Jabatan/Profesi : ___________________
Tanggal Pengisian Kuesioner : ___________________
A. Tujuan :
Mendapatkan penilaian narasumber mengenai penentuan faktor strategi
internal dan eksternal, untuk selanjutnya dikelompokkan menjadi aspek
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
B. Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing
narasumber
3. Dalam pengisian kuesioner, narasumber diharapkan untuk
melakukannya secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari
inkonsistensi jawaban
4. Narasumber berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang
sudah tercantum dalam kuesioner dengan alasan yang jelas dan
kuat
5. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner ini sepenuhnya
menjadi hak narasumber, dalam pengertian bahwa narasumber
dapat saja memiliki pandangan yang berbeda suatu faktor di dalam
kuesioner ini, dengan narasumber lainnya ataupun dengan
penelitian. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang
kuat.
107
C. Petunjuk Teknis :
1. Faktor strategi internal dan faktor strategi eksternal merupakan suatu hal
yang mempunyai dampak yang kuat dan langsung terhadap aktivitas
perusahaan.
2. Kekuatan dan kelemahan (internal factor) meliputi sumber daya manusia,
keuangan, pemasaran, penelitian, system manajemen informasi, produksi
dan operasi. Sedangkan peluang dan ancaman (external factor) merupakan
tinjauan terhadap situasi politik dan hukum, ekonomi, demografi, sosial
budaya, teknologi, dan alam.
3. Faktor strategis internal : beri tanda (√) pada ruang kekuatan atau
kelemahan perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban narasumber.
Faktor strategis internal : beri tanda (√) pada ruang peluang atau ancaman
perusahaan sesuai dengan pilihan/jawaban narasumber.
D. KUESIONER
1. Faktor Internal
No. Faktor internal Kekuatan Kelemahan Alasan
1. Visi, Misi, dan Tujuan
Perusahaan
2. Struktur organisasi
3. Lokasi perusahaan
4. Standar Produksi Operasional
5. Sarana dan Fasilitas Produksi
6. Kapasitas produksi
7. Pilihan topping yang
ditawarkan
8. Kualitas produk
9. Program promosi yang
dilakukan
10. Pelayanan terhadap
pelanggan
11. Sistem pembukuan yang
diterapkan
12. Standarisasi perekrutan
13. Hubungan baik antara
pimpinan dan karyawan
14. Tingkat pendidikan SDM
15. Pelatihan bagi pimpinan dan
108
karyawan
16. Adanya departemen atau
divisi litbang
2. Faktor Strategi Eksternal
No. Faktor internal Kekuatan Kelemahan Alasan
1. Tarif Dasar Listrik
2. Harga Bahan Bakar Minyak
(BBM)
3. Tingkat pendapatan
pelanggan
4.
Daya beli konsumen terhadap
makanan dan minuman selain
restoran
5.
Laju pertumbuhan populasi
anak muda di Tangerang
Selatan
6. Tren pola hidup sehat
7. Selera pelanggan
8. Adanya media internet
9. Adanya media transportasi
online
10. Perkembangan jumlah
pesaing
11. Masuknya pendatang baru
12. Ketersediaan bahan baku
13. Harga bahan baku
14. Kualitas bahan baku
15. Program pemberdayaan
UMKM
16.
Undang-undang dan peraturan
pemerintah terkait dengan
UKM dari sisi produksi dan
perbankan
109
b. Tahap Masukan (Pembobotan dan Rating)
Kuesioner Putaran Kedua
Nama Narasumber : __________________
Jabatan/Profesi : __________________
Tanggal Pengisian Kuesioner : __________________
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para narasumber terhadap tingkat kepentingan faktor-faktor
strategis internal dan eksternal dalam mengembangkan usaha berdasarkan polling
pendapat dari para narasumber melalui kuesioner putaran pertama.
Petunjuk umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing narasumber.
3. Dalam pengisian kuesioner, narasumber diharapkan untuk melakukannya secara
sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
4. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner bersifat mutlak, karena merupakan
rangkuman dari jawaban narasumber pada poling putaran pertama.
Petunjuk Khusus :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategi internal dan eksternal yang
tersedia untuk kuesioner ini adalah dengan memberikan nilai 1, 2, atau 3 yang paling
sesuai menurut narasumber dengan cara sebagai berikut:
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Contoh :
a. Jika kemudahan ditempuh aksesbilitas lokasi (poin 1 ) kurang penting daripada
pelayanan karyawan (poin B), maka nilai untuk kolom B pada baris 1 = 1
b. Jika kemudahan ditempuh / aksesbilitas lokasi (poin 1) sama penting dengan peran
litbang dalam pengembangan wisata (poin C), maka nilai untuk kolom C pada baris 1
= 2
c. Jika kemudahan ditempuh / aksesbilitas lokasi (poin 1) lebih penting daripada
kualitas SDM (poin D, maka nilai untuk kolom D pada baris 1 =3
110
Pembobotan Faktor Internal
No FAKTOR STRATEGIS INTERNAL A B C D E F G H I J K L ∑ Bobot
A Lokasi perusahaan
B Harga produk
C Program promosi berbasis digital marketing
D Penerapan nilai-nilai islam dalam perusahaan
E Pemberian reward bulanan bagi karyawan berprestasi
F Gaya kepemimpinan yang diterapkan
G Jumlah SDM
H Varian produk
I Kualitas pelayanan
J Kualifikasi SDM
K Standar Operasional Prosedur
L Pengendalian mutu produk
∑
Pembobotan Faktor Eksternal
No FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL A B C D E F G H I J K ∑ Bobot
A Tingkat pendapatan pelanggan
B Jumlah penduduk di Tangerang Selatan
C Gaya hidup masyarakat perkotaan
D Teknologi informasi dan komunikasi
E Kebijakan pemerintah dalam pengembangan UMKM
F Kebijakan pemerintah terkait mutu dan keamanan pangan
G Tarif Dasar Listrik dan BBM
H Perubahan Selera Pelanggan
I Banyaknya pesaing
J Ketersediaan bahan baku
K Harga bahan baku
∑
111
PENENTUAN TINGKAT (RATING)
FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL
Sop Duren Kepo
Tujuan :
Untuk mengukur pengaruh masing-masing faktor internal dan eksternal terhadap
kondisi perusahaan dalam mengembangkan usahanya, digunakan skala 1, 2, 3,
dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
a. Penilaian diberikan dengan cara menilai faktor-faktor strategis yang terdapat
pada tabel dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama dengan
centang (√).
Penilaian IFE : 1 = kelemahan utama 2 = kelemahan kecil 2 = kekuatan kecil 4 =
kekuatan utama;
Penilaian EFE : 1 = tidak berpengaruh 2 = kurang kuat pengaruhnya 3 = kuat
pengaruhnya 4 = sangat kuat pengaruhnya
1. Rating Faktor Internal
Faktor Strategis Internal Rating
1 2 3 4
Kekuatan
Lokasi perusahaan strategis
Harga produk lebih murah
Program promosi berbasis digital marketing
Penerapan nilai-nilai islam dalam
perusahaan
Pemberian reward bulanan bagi karyawan
berprestasi
Gaya kepemimpinan yang diterapkan
Kelemahan
Kurangnya jumlah SDM
Varian produk sedikit
Kualitas pelayanan masih lemah
Kualifikasi SDM belum sesuai
Belum adanya Standar Operasional
Prosedur
Belum adanya pengendalian mutu produk
112
2. Rating Faktor Eksternal
Faktor Strategis Eksternal Rating
1 2 3 4
Peluang
Tingkat pendapatan pelanggan
Bertambahnya jumlah penduduk di
Tangerang Selatan
Gaya hidup masyarakat perkotaan
Perkembangan teknologi informasi dan
komunikasi
Adanya kebijakan pemerintah dalam
pengembangan UMKM
Adanya kebijakan pemerintah terkait mutu
dan keamanan pangan
Ancaman
Kenaikan Tarif Dasar Listrik dan BBM
Perubahan Selera Pelanggan
Banyaknya pesaing
Ketersediaan bahan baku berfluktuatif
Harga bahan baku yang tidak stabil
113
c. Tahap Keputusan (Matriks QSP)
KUISIONER PUTARAN KETIGA
Sop Duren Kepo
Nama Expert :
Jabatan :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden tentang tingkat daya tarik faktor-faktor
strategis terhadap alternatif-alternatif strategi yang ada, yang selanjutnya akan
digunakan untuk menentukan prioritas strategi pengembangan UKM Sop Duren
Kepo.
Fokus : Strategi Pengembangan UKM Sop Duren Kepo
Petunjuk Penilaian :
1. Pemberian nilai pada faktor-faktor kunci dengan mengajukan pertanyaan
terlebih dahulu, “apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan dalam
pelaksanaannya (strategi 1, 2,3…dst)? Dan seberapa besar pengaruhnya?
2. Alternatif penilaian :
1 = Tidak Menarik
2 = Agak Menarik
3 = Cukup Menarik
4 = Amat Menarik
3. Alternatif Strategi :
S1 = Penerapan sistem franchise dan keagenan pada operasional bisnis
perusahaan
S2 = Memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan digital marketing
S3 = Melakukan inovasi produk mengikuti tren saat ini
S4 = Meningkatkan kompetensi karyawan melalui pelatihan dengan bantuan
pemerintah maupun swasta
S5 = Melakukan sertifikasi produk dan proses
S6 = Membuat kontrak dan membina kemitraan yang intensif dengan petani
durian untuk melakukan budidaya durian
114
S7 = Melakukan kerjasama dengan pihak lain seperti supplier durian berskala
besar
S8 = Menyusun Standar Operasional Prosedur Perusahaan
S9 = Memperbaiki sistem manajemen perusahaan
115
Faktor
Strategik Bobot S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
Lokasi
perusahaan
strategis
0.086
Harga produk
murah 0.089
Program
promosi
berbasis digital
marketing
0.066
Penerapan
nilai-nilai islam
dalam
perusahaan
0.083
Pemberian
reward bulanan
bagi karyawan
berprestasi
0.083
Gaya
kepemimpinan
yang
diterapkan
0.101
Sub Total
Kelemahan
Kurangnya
jumlah SDM 0.087
Varian produk
sedikit 0.069
116
Kualitas
pelayanan
masih lemah
0.080
Kualifikasi
SDM belum
sesuai
0.063
Belum adanya
Standar
Operasional
Prosedur
0.096
Belum adanya
pengendalian
mutu produk
0.097
Sub Total
Peluang
Tingkat
pendapatan
konsumen
0.094
Bertambahnya
jumlah
penduduk di
Tangerang
Selatan
0.064
Gaya hidup
masyarakat
perkotaan
0.101
Perkembangan
teknologi
informasi dan
komunikasi
0.076
Adanya 0.071
117
kebijakan
pemerintah
dalam
pengembangan
UMKM
Adanya
kebijakan
pemerintah
terkait mutu
dan keamanan
pangan
0.068
Sub Total
Ancaman
Kenaikan Tarif
Dasar Listrik
dan BBM
0.105
Perubahan
selera
konsumen
0.097
Banyaknya
Pesaing 0.082
Ketersediaan
bahan baku
berfluktuatif
0.124
Harga bahan
baku yang tidak
stabil
0.118
Sub Total
Total
118
Lampiran 2. Sarana Produksi Sop Duren Kepo
Kompor Pemanggang
Freezer Cooler
Cup Sealer Blender
Nampan Stainless Mangkuk
119
Lampiran 3. Denah Sop Duren Kepo
Bintaro Plaza
ST. Pondok Ranji
Harvest residence
Alfamidi
Super Indo
Alfa Mart Indomart LOKASI
Univ.
Muhammadiyah
Jakarta
UIN kampus 2
UIN Jakarta
U
S
JL. PD. Betung
Dari Lebak Bulus
JL. Kompas
JL. PD. Betung
JL. Raya Ciputat
JL. Kertamukti
JL. Bintaro Utama 3
JL. Jakarta-B
ogo
r
JL. W.R
. Sup
ratman
SMA Triguna
120
Lampiran 4. Menu Sop Duren Kepo
121
Lampiran 5. Perbandingan Harga Perusahaan Sejenis
No Ketan & Sop Duren Bapak Mu Sop Duren Kepo
Menu Harga Menu Harga
1 Sop Duren Original Rp16.000 Sop Durian Dungo (Durian+Tango) Rp16.000
2 Sop Duren Roti Pandan Rp18.000 Sop Durian Duet (Durian+Chocolate) Rp16.000
3 Sop Duren Buah Naga Rp19.000 Sop Durian Cuco (Durian+Nata de Coco) Rp16.000
4 Sop Duren Mangga Rp19.000 Sop Durian Kopling (Kopyor+kolang kaling) Rp16.000
5 Sop Duren Coklat Crunch Rp21.000 Sop Durian Cinyor (Cincau+Kopyor) Rp16.000
6 Sop Duren Strawberry Rp20.000 Sop Durian Rotan (Roti+Ketan) Rp16.000
7 Sop Duren Blueberry Kismis Rp22.000 Sop Durian Dorr (Durian+Oreo) Rp16.000
8 Sop Duren Alpukat Rp20.000 Sop Durian Lola (Stlobeli+ R. Laut) Rp16.000
9 Sop Duren Cincau Rp21.000 Sop Durian Toyor (Stroberi+Kopyor) Rp16.000
10 Sop Duren Ice Cream Rp23.000 Sop Durian Tablo (Stlawbeli+Blownies) Rp17.000
11 Sop Duren Ketan Rp18.000 Sop Durian Stroger (Stroberi+Ager) Rp16.000
12 Sop Duren Keju Rp19.000 Sop Durian Original Rp14.000
13 Ketan Duren Original Rp16.000 Ice Cream durian Rp15.000
14 Ketan Duren Cokelat Rp18.000 Ice Cream non durian Rp15.000
15 Ketan Duren Keju Rp20.000 Tikar Im Rp20.000
16 Ketan Duren Mangga Rp21.000 Tiren (Roti+Duren) Rp12.000
17 Ketan Duren Strawberry Rp21.000 Pancake Jumbo Rp11.000
18 Ketan Duren Blueberry Rp21.000 Pancake Mini isi 21 Rp70.000
19 Ketan Duren Ice Cream Oreo Rp25.000 Pancake isi 10 box Rp65.000
20 Ketan Duren Ice Cream Cokelat Rp24.000 Air Mineral Rp 3.000
21 Ketan Duren Ice Cream Strawberry Rp23.000 Teh Manis (Es/Panas) Rp 5.000
22 Ketan Susu original Rp10.000 Jeruk (Es/Panas) Rp 7.000
23 Ketan Susu Abon Rp12.000 Milkshake Capucino Rp10.000
24 Ketan Susu Cokelat Rp13.000 Milkshake Coco Creamy Rp10.000
25 Ketan Susu Madu Rp11.000 Milkshake Green Tea Rp10.000
26 Ketan Susu Keju Rp13.000 Milkshake Strawberry Rp10.000
27 Ketan Susu Cokelat Keju Rp14.000 Milkshake Vanilla Rp10.000
28 Ketan Susu Mangga Rp13.000 Milkshake Original Milk Tea Rp10.000
29 Ketan Susu Ice Cream Oreo Rp13.000 Ayam Bakar+Nasi Rp20.000
122
30 Ketan Susu Blueberry Rp12.000 Nugget Dino Rp12.000
31 Ketan Susu Blueberry Keju Rp14.000 Chicken Egg Roll+Nasi+Salad Rp18.000
32 Ketan Susu Rumput Laut Panggang Rp13.000 Dorry Fish+Nasi+Salad Rp18.000
33 Extra Topping Duren Rp 8.000 Egypt Chicken Katsu+Nasi Rp18.000
34 Extra Topping Kental Manis Rp 3.000 Nasi Putih Rp 5.000
35 Extra Topping Keju Rp 4.000 French Fries Rp 8.000
36 Extra Topping Cokelat/ Choco Crunch Rp 4.000 Bakso kebakar Rp10.000
37 Extra Topping Abon/ Blueberry/ Ketan Rp 4.000 Kepo Mie Rp 9.000
38 Extra Topping Cincau/ Kismis Rp 5.000 Mie Jomblo Rp 8.000
39 Extra Topping Roti Pandan/ Madu Rp 3.000 Otak-otak goreng Rp10.000
40 Extra Topping Buah (Strwb/Alp/Mgg/Naga) Rp 4.000 Pempek Kapal Selam Rp13.000
41 Extra Topping Ice Cream Rp 5.000 Rolade Rp12.000
42 Susu Durian Rp15.000 Sosis Jumbo Rp12.000
43 Susu Blueberry Rp11.000 Sosis Jumbo & Long Rp15.000
44 Susu Cokelat Rp12.000 Takso Rp15.000
45 Susu Full Cream Krimer Rp10.000
46 Susu Strawberry Rp12.000
47 Susu Madu Rp 9.000
48 Susu Madu Oreo Rp11.000
49 Jus Durian Rp13.000
50 Jus Mangga Rp10.000
51 Jus Strawberry Rp10.000
52 Coffee Choco Jelly Rp10.000
53 Teh Jawa Rp 3.000
54 Nutrisari Rp 4.000
55 Coffee Mix Rp 5.000
56 Milo Rp 5.000
57 Air Es Rp 2.000
123
Lampiran 6. Program Promosi Online Sop Duren Kepo
Facebook Tokopedia
Website Pergi Kuliner
Zomato Fjb Kaskus
124
Instagram Berita Online
125
Foody.id SEO
126
TV Show (OK Food Net TV) @jktfoodbang (Food Sharing Media) instagram
127
Lampiran 7. Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal Sop Duren Kepo
Bobot Faktor Internal
Faktor Strategis Internal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Total Rataan
Lokasi perusahaan 0.098 0.080 0.080 0.087 0.258 0.086
Harga produk 0.095 0.091 0.080 0.087 0.266 0.089
Program promosi berbasis digital marketing 0.064 0.061 0.072 0.072 0.197 0.066
Penerapan nilai-nilai islam dalam perusahaan 0.114 0.045 0.091 0.098 0.25 0.083
Pemberian reward bulanan bagi karyawan berprestasi 0.057 0.083 0.110 0.072 0.25 0.083
Gaya kepemimpinan yang diterapkan 0.117 0.102 0.083 0.091 0.302 0.101
Jumlah SDM 0.087 0.102 0.072 0.068 0.261 0.087
Varian produk 0.068 0.068 0.072 0.095 0.208 0.069
Kualitas pelayanan 0.072 0.087 0.080 0.083 0.239 0.080
Kualifikasi SDM 0.053 0.061 0.076 0.061 0.19 0.063
Standar Operasional Prosedur 0.083 0.110 0.095 0.091 0.288 0.096
Pengendalian mutu produk 0.091 0.110 0.091 0.095 0.292 0.097
Bobot Faktor Eksternal
Faktor Strategis Eksternal Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Total Rataan
Tingkat pendapatan pelanggan 0.086 0.105 0.091 0.123 0.282 0.094
Jumlah penduduk di Tangerang Selatan 0.073 0.059 0.059 0.086 0.191 0.064
Gaya hidup masyarakat perkotaan 0.118 0.095 0.091 0.077 0.304 0.101
Teknologi informasi dan komunikasi 0.077 0.073 0.077 0.064 0.227 0.076
Kebijakan pemerintah dalam pengembangan UMKM 0.068 0.059 0.086 0.095 0.213 0.071
Kebijakan pemerintah terkait mutu dan keamanan pangan 0.064 0.064 0.077 0.059 0.205 0.068
Tarif Dasar Listrik dan BBM 0.105 0.114 0.095 0.095 0.314 0.105
Perubahan Selera Pelanggan 0.100 0.091 0.100 0.095 0.291 0.097
Banyaknya pesaing 0.073 0.091 0.082 0.095 0.246 0.082
Ketersediaan bahan baku 0.118 0.127 0.127 0.105 0.372 0.124
Harga bahan baku 0.118 0.123 0.114 0.105 0.355 0.118
128
Lampiran 8. Rating Faktor Internal dan Eksternal Sop Duren Kepo
RATING FAKTOR INTERNAL
Faktor Strategis Internal
Pakar 1
∑
Pakar 2
∑
Pakar 3
∑
Pakar 4
∑ Rataan Rating Rating Rating Rating
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Kekuatan
Lokasi perusahaan strategis √ 4 √ 4 √ 4 √ 4 4
Harga produk murah √ 4 √ 4 √ 4 √ 4 4
Program promosi berbasis digital marketing √ 4 √ 3 √ 3 √ 3 3.25
Penerapan nilai-nilai islam dalam perusahaan √ 4 √ 4 √ 3 √ 3 3.5
Pemberian reward bulanan bagi karyawan
berprestasi √
3 √
3 √
3 √
3 3
Gaya kepemimpinan yang diterapkan √ 3 √ 3 √ 3 √ 3 3
Kelemahan
Kurangnya jumlah SDM √ 1 √ 1 √ 1 √ 1 1
Varian produk sedikit √ 2 √ 2 √ 2 √ 2 2
Kualitas pelayanan masih lemah √ 2 √ 2 √ 2 √ 2 2
Kualifikasi SDM belum sesuai √ 2 √ 1 √ 2 √ 1 1.5
Belum adanya Standar Operasional Prosedur √ 1 √ 1 √ 1 √ 2 1.25
Belum adanya pengendalian mutu produk √ 2 √ 2 √ 2 √ 2 2
129
RATING FAKTOR EKSTERNAL
Faktor Strategis Eksternal
Pakar 1
∑
Pakar 2
∑
Pakar 3
∑
Pakar 4
∑ Rataan Rating Rating Rating Rating
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Peluang
Tingkat pendapatan pelanggan √ 3 √ 4 √ 3 √ 3 3.25
Bertambahnya jumlah penduduk di Tangerang
Selatan √ 3 √ 1 √ 3 √ 3 2.25
Gaya hidup masyarakat perkotaan √ 4 √ 3 √ 4 √ 2 3.25
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi √ 4 √ 2 √ 2 √ 4 3
Adanya kebijakan pemerintah dalam pengembangan
UMKM √ 2 √ 1 √ 2 √ 2 1.75
Adanya kebijakan pemerintah terkait mutu dan
keamanan pangan √ 3 √ 2 √ 2 √ 2 2.25
Ancaman
Kenaikan Tarif Dasar Listrik dan BBM √ 3 √ 4 √ 3 √ 4 3.5
Perubahan selera pelanggan √ 4 √ 3 √ 3 √ 3 3.25
Banyaknya pesaing √ 3 √ 3 √ 3 √ 3 3
Ketersediaan bahan baku berfluktuatif √ 4 √ 4 √ 4 √ 4 4
Harga bahan baku yang tidak stabil √ 3 √ 4 √ 4 √ 4 3.75
130
Lampiran 9. Prioritas Strategi
Faktor
Strategik Bobot S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
Lokasi
perusahaan
strategis 0.086 3.5 0.301 2.5 0.215 1 0.086 2.5 0.215 3.75 0.323 2 0.172 2.25 0.194 2 0.172 2.25 0.194
Harga produk
murah 0.089 3.5 0.312 2.5 0.223 1 0.089 1.5 0.134 3.5 0.312 1.25 0.111 1.5 0.134 1.25 0.111 1.25 0.111
Program
promosi
berbasis
digital
marketing
0.066 2.75 0.182 4 0.264 1.25 0.083 1.5 0.099 3.5 0.231 1.25 0.083 1.25 0.083 2 0.132 1.25 0.083
Penerapan
nilai-nilai
islam dalam
perusahaan
0.083 1 0.083 1.25 0.104 1.25 0.104 1.75 0.145 1.5 0.125 1.25 0.104 1.25 0.104 3 0.249 3.5 0.291
Pemberian
reward
bulanan bagi
karyawan
berprestasi
0.083 1 0.083 1.25 0.104 1.5 0.125 2.25 0.187 1 0.083 1 0.083 1 0.083 1.75 0.145 2.75 0.228
Gaya
kepemimpinan
yang
diterapkan
0.101 3.75 0.379 3.25 0.328 3 0.303 3.5 0.354 3.25 0.328 4 0.404 3.75 0.379 3.75 0.379 3.75 0.379
Sub Total 1.339 1.237 0.789 1.133 1.401 0.957 0.975 1.188 1.285
Kelemahan
Kurangnya
jumlah SDM 0.087 2.5 0.218 2.25 0.196 1 0.087 1.5 0.131 2.25 0.196 1 0.087 1 0.087 1.75 0.152 2 0.174
Varian produk
sedikit 0.069 3 0.207 3 0.207 1 0.069 1.75 0.121 4 0.276 1 0.069 1.25 0.086 1 0.069 1.75 0.121
Kualitas
pelayanan
masih lemah 0.080 2.25 0.180 2.75 0.220 4 0.320 3 0.240 1.25 0.100 1 0.080 1 0.080 3.25 0.260 4 0.320
131
Kualifikasi
SDM belum
sesuai 0.063 3.25 0.205 1.25 0.079 4 0.252 2.75 0.173 2.25 0.142 1.75 0.110 1.25 0.079 3.25 0.205 4 0.252
Belum adanya
Standar
Operasional
Prosedur
0.096 2 0.192 2.75 0.264 2.25 0.216 4 0.384 2.5 0.240 2.75 0.264 2.5 0.240 4 0.384 3.75 0.360
Belum adanya
pengendalian
mutu produk 0.097 2 0.194 2.75 0.267 2.25 0.218 4 0.388 2.25 0.218 2.75 0.267 2.5 0.243 4 0.388 3.75 0.364
Sub Total 1.195 1.232 1.162 1.437 1.172 0.877 0.815 1.458 1.591
Peluang
Tingkat
pendapatan
konsumen 0.094 2.5 0.235 3 0.282 1 0.094 1 0.094 3.75 0.353 1 0.094 1 0.094 1 0.094 1 0.094
Bertambahnya
jumlah
penduduk di
Tangerang
Selatan
0.064 3.25 0.208 3 0.192 1 0.064 1 0.064 3.25 0.208 1.25 0.080 1.5 0.096 1 0.064 1 0.064
Gaya hidup
masyarakat
perkotaan 0.101 3 0.303 3 0.303 1 0.101 1.5 0.152 4 0.404 1.75 0.177 1.5 0.152 1 0.101 1 0.101
Perkembangan
teknologi
informasi dan
komunikasi
0.076 3 0.228 4 0.304 3 0.228 3.5 0.266 3.5 0.266 3 0.228 3 0.228 2.75 0.209 2.5 0.190
Adanya
kebijakan
pemerintah
dalam
pengembangan
UMKM
0.071 2.25 0.160 1 0.071 3.75 0.266 3.75 0.266 1.25 0.089 1.5 0.107 2 0.142 3.25 0.231 3.25 0.231
Adanya
kebijakan
pemerintah
terkait mutu
dan keamanan
0.068 2.25 0.153 1 0.068 3 0.204 4 0.272 1.25 0.085 1.5 0.102 1.25 0.085 3 0.204 2.75 0.187
132
pangan
Sub Total 1.287 1.220 0.957 1.114 1.404 0.787 0.797 0.903 0.867
Ancaman
Kenaikan
Tarif Dasar
Listrik dan
BBM
0.105 2 0.210 2.25 0.236 2 0.210 1.5 0.158 2 0.210 1 0.105 1 0.105 1 0.105 1 0.105
Perubahan
selera
konsumen 0.097 2.5 0.243 2.25 0.218 1 0.097 1.25 0.121 4 0.388 1 0.097 1 0.097 1 0.097 1 0.097
Banyaknya
Pesaing 0.082 3.75 0.308 3.75 0.308 3.25 0.267 3.5 0.287 4 0.328 1.75 0.144 1.75 0.144 3.25 0.267 4 0.328
Ketersediaan
bahan baku
berfluktuatif 0.124 3.25 0.403 2.25 0.279 1 0.124 2.75 0.341 2.75 0.341 4 0.496 4 0.496 1.5 0.186 1.75 0.217
Harga bahan
baku yang
tidak stabil 0.118 3.25 0.384 2.25 0.266 1 0.118 2.25 0.266 2.75 0.325 4 0.472 4 0.472 1.5 0.177 1.75 0.207
Sub Total 14.75 1.547 12.75 1.307 8.25 0.816 11.25 1.172 15.5 1.592 11.75 1.314 11.75 1.314 8.25 0.832 9.5 0.954
Total 5.367 4.996 3.724 4.856 5.568 3.934 3.900 4.381 4.696
133
Lampiran 10. Dokumentasi
Penerimaan Bahan Baku Outlet
Pakar
Penyajian Kemasan
