DRAFT PEDOMAN PENERAPAN MANAJEMEN RISIKO BERBASIS GOVERNANCE

DITERBITKAN OLEH KOMITE NASIONAL KEBIJAKAN GOVERNANCE 2011

1

Daftar Isi

Daftar Isi ..................................................................................................................................... i KATA PENGANTAR .............................................................................................................. iv BAGIAN I: PENDAHULUAN ................................................................................................. 5 1. Latar belakang .................................................................................................................... 5 Sejarah singkat perkembangan manajemen risiko ......................................................... 6 Keterkaitan manajemen risiko dengan strategi dan proses organisasi. ........................ 10 Mengapa perlu Pedoman Manajemen Risiko berbasis Governance? .......................... 11 2. Ruang lingkup, maksud dan tujuan .................................................................................. 13 Ruang lingkup .............................................................................................................. 13 Maksud dan tujuan ....................................................................................................... 13 3. Peraturan dan pedoman terkait dan aspek penerapan manajemen risiko ......................... 15 Peraturan dan pedoman terkait..................................................................................... 15 Aspek penerapan manajemen risiko ............................................................................ 16 4. Istilah dan definisi ............................................................................................................ 16 BAGIAN II ASPEK STRUKTURAL ..................................................................................... 19 1. Pengantar.......................................................................................................................... 19 2. Prinsip, kerangka kerja dan proses manajemen risiko ..................................................... 20 Prinsip-prinsip manajemen risiko ................................................................................ 20 Kerangka kerja manajemen risiko ............................................................................... 22 Mandat dan komitmen ................................................................................................. 24 Proses manajemen risiko.............................................................................................. 27 3. Tata kelola manajemen risiko .......................................................................................... 28 Kebijakan manajemen risiko........................................................................................ 28 Akuntabilitas penerapan manajemen risiko ................................................................. 29

i

Infra struktur manajemen risiko ................................................................................... 30 Tata laksana, komunikasi dan pelaporan ..................................................................... 31 4. Sumber daya penerapan manajemen risiko...................................................................... 33 BAGIAN III ASPEK OPERASIONAL.................................................................................. 35 1. Pengantar.......................................................................................................................... 35 2. Manajemen Perubahan ..................................................................................................... 37 3. Panduan Manajemen Risiko ............................................................................................ 39 4. Implementasi Manajemen Risiko .................................................................................... 41 5. Komunikasi dan konsultasi .............................................................................................. 42 6. Menentukan konteks ........................................................................................................ 44 Konteks eksternal ......................................................................................................... 44 Konteks Internal ........................................................................................................... 45 Konteks Proses Manajemen Risiko ............................................................................. 45 Mengembangkan Kriteria Risiko ................................................................................. 46 7. Asesmen risiko ................................................................................................................. 48 Identifikasi risiko ......................................................................................................... 48 Analisis risiko .............................................................................................................. 51 Evaluasi risiko .............................................................................................................. 54 8. Perlakuan risiko ............................................................................................................... 56 9. Monitoring dan review ..................................................................................................... 58 10. Dokumentasi manajemen risiko ..................................................................................... 63 Struktur dokumentasi manajemen risiko ..................................................................... 63 BAGIAN IV ASPEK PERAWATAN .................................................................................... 67 1. Pengantar.......................................................................................................................... 67 2. Risk Governance .............................................................................................................. 67 Akuntabilitas ................................................................................................................ 67 Jenis monitoring dan review ........................................................................................ 69

ii

3. Budaya risiko ................................................................................................................... 69 Tone from the Top .................................................................................................... 70 Strategi pengembangan budaya risiko ......................................................................... 70 4. Pengembangan manajemen risiko.................................................................................... 72 Pengembangan sistem, metoda dan teknik .................................................................. 72 Benchmarking .............................................................................................................. 73 LAMPIRAN ............................................................................. Error! Bookmark not defined. Tim Penyusun ...................................................................... Error! Bookmark not defined. Anggota Komite Nasional Kebijakan Governance .............................................................. 74

iii

KATA PENGANTAR

iv

BAGIAN I

PENDAHULUAN

1. Latar belakang Manajemen risiko adalah salah satu disiplin yang menjadi popular menjelang akhir abad ke dua puluh. Disiplin ini mengajak kita untuk secara logis, konsisten dan sistematis melakukan pendekatan terhadap ketidakpastian masa depan, sehingga memungkinkan kita untuk secara lebih hati-hati (prudent) dan produktif menghindari hal-hal yang tidak berguna karena membuang sumber daya secara tidak perlu dan mencegah hal-hal yang merugikan atau bahkan meraup dan mengejar hal-hal yang bermanfaat. Ini semua dilakukan lebih dari sekedar berdasarkan keyakinan dan keberuntungan, karena dalam mengelola masa depan, kita harus mulai dengan mempelajari kemungkinan terjadinya suatu peristiwa (event), dan bila terjadi bagaimana dampaknya (consequences). Hal ini ditunjang dengan kemampuan untuk mempelajari dan lebih memahami apa yang menjadi penyebab terjadinya peristiwa (source of risk) tersebut. Karena bila dasarnya hanya keberuntungan, maka manajemen risiko menjadi tidak ada artinya, dan bahkan mengaburkan suatu kebenaran dan sekaligus memisahkan makna penyebab dari suatu peristiwa. Manajemen risiko dapat dikatakan berkembang dengan perkembangan pembelajaran manusia. Beberapa peristiwa politik, ekonomi dan perkembangan teknologi telah membantu evolusi dari perkembangan manajemen risiko selama kurang lebih se abad terakhir ini. Sebutkan saja beberapa peristiwa misalnya Perang Dunia ke II, diciptakannya bom atom yang digunakan pada perang tersebut, perkembangan teknologi otomotif dan juga pesawat terbang hingga peluru kenadali, penemuan komputer dan lain-lain. Ini semua telah ikut membantu perkembangan manajemen risiko. Dalam beberapa peristiwa yang lebih kecil, misalnya kasus bocornya reaktor nuklir Chernobyl di Rusia, bencana industri Bhopal di India, tenggelamnya kapal Titanic, pencemaran Teluk Minamata di Jepang, tragedy kapal tanker Exxon Valdez, kasus Enron, kasus Nick Leeson dengan Baring Bank di Singapura, kasus terorisme yang menghancurkan Twin Tower di New York pada tanggal 11 September 2001, hingga krisis finansial yang dialami Indonesia tahun 1997/1998, kasus bank Global, kasus Bank Century dan kasus-kasus lainnya. Ini semua telah memberikan stimulus terhadap perkembangan

5

manajemen risiko untuk lebih mendalami kajian tentang sebab-akibat, dan prediksi tentang kemungkinan terjadinya suatu peristiwa dan merupakan bagian yang tak terpisahkan dari proses evolusi manajemen risiko.

Sejarah Singkat Perkembangan Manajemen Risiko Felix Kloman dalam Enterprise Risk Management: Todays Leading Research and Best Practices for Tomorrows Executives (2010) menuliskan secara ringkas beberapa tonggak sejarah yang terkait dengan perkembangan manajemen risiko selama 100 tahun terakhir ini. Sebagai catatan dalam uraian kronologis di bawah ini tidak dituliskan ulang karya-karya ilmiah yang mempengaruhi perkembangan manajemen risiko. Uraian kronologis sejarah perkembangan manajemen risiko adalah sebagai berikut: 1914 : di Amerika Serikat perkumpulan dari para credit & lending officers dengan nama Robert Martin Association terbentuk di Philadelphia, dan kemudian berganti nama menjadi Risk Management Association pada tahun 2000, dan anggotanya pada tahun 2008 telah mencapai 3.000 lembaga keuangan dan 35.000 anggota perorangan. 1928: Konggres Amerika Serikat memutuskan Glass-Steagal Act yang melarang kepemilikan yang sama atas bank umum, investment bank dan perusahaan asuransi. Undang-Undang ini dicabut pada tahun 1999, karena dianggap menghambat perkembangan lembaga keuangan. Beberapa peristiwa bencana di bidang keuangan setelah tahun 2000 mempertanyakan kembali kebijakan pencabutan Undang-Undang ini. 1945: Konggres Amerika Serikat memutuskan McCarren-Ferguson Act yang menyerahkan kewenangan pengaturan industri asuransi kepada Negara bagian dan tidak lagi menjadi kewenangan nasional Federal. Hal ini agak menghambat perkembangan manajemen risiko karena mengurangi kemampuan industri asuransi dalam menghadapi risiko-risiko dalam perspektif yang lebih luas. 1966: The Insurance Institute of America mengembangkan satu set ujian yang terdiri dari tiga bagian yang memberikan gelar Associate in Risk Management. Ini adalah sertifikasi pertama yang diberikan dalam disiplin manajemen risiko. Walaupun isinya masih sangat didominasi oleh konsep perusahaan asuransi, tetapi pengenal konsep risiko yang lebih luas mulai diperkenalkan, dan ini setiap tahun selalu dimutakhirkan sesuai dengan tuntutan perubahan.

6

1975: The American Society of Insurance Management mengubah namanya nenjadi Risk & Insurance Management Society (RIMS) yang jumlah anggotanya di Amerika Utara pada tahun 2008 telah mencapai jumlah sekitar 11.000 orang. Di Negara-negara lain di dunia RIMS mempunyai asosiasi dengan IFRIMA (The International Federation of Risk and Insurance Management Association). 1980: mulai didirikan Society for Risk Analysis di Washington, terutama oleh mereka yang bergerak dalam kebijakan public, lingkungan hidup dan para akademisi terkait. Pada tahun 2008, SRA telah mempunyai anggota sebanyak 2.500 orang dan mempunyai afiliasi di Eropa dan Jepang. Kelompok ini yang mulai memperkenalkan manajemen risiko pada produk-produk legislasi. 1986: The Institute for Risk Management didirikan di London, beberapa tahun kemudian mulai memperkenalkan ujian yang dapat diikuti secara international untuk mendapatkan sertifikasi sebagai Fellow of the Institute of Risk Management, yang merupakan program pelatihan berkelanjutan terkait dengan manajemen risiko dalam berbagai macam aspeknya. Pada saat yang bersamaan Kongres Amerika Serikat juga meloloskan revisi dari The Risk Retention Act yang disahkan pada tahun 1982. 1990: Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) memulai program IDNDR (the International Decade for Natural Disaster Recovery) suatu program kajian 10 tahun untuk mempelajari alam dan dampak bencana alam, khususnya pada negara-negara yang terbelakang serta membangun suatu upaya mitigasi pada tingkat dunia. Program ini berakhir pada tahun 1999 dan dilanjutkan dengan nama baru ISDR (the International Strategy for Disaster Reduction). Hasil dari kajian tersebut dapat dilihat dalam buku Natural Disaster Management yang diterbitkan oleh PBB. 1992: The Cadbury Committee di Inggris menerbitkan laporan yang menyarankan agar Dewan Direksi (Governing Boards), bertanggung jawab atas kebijakan manajemen risiko perusahaan dan memastikan bahwa seluruh anggota perusahaan memahami semua aspek risiko yang dihadapi perusahaan. Selain itu

merekomendasikan bahwa Dewan Direksi juga bertanggung jawab atas pengawasan proses pelaksanaan manajemen risiko tersebut. Hempel & Turnbull Committee yang melanjutkan tugas Cadbury Committee, memperluas dan memperbarui mandat untuk penerapan manajemen risiko bagi seluruh perusahaan.

7

Kondisi semacam ini juga diikuti oleh beberapa Negara antara lain Kanada, Amerika Serikat, Inggris, Afrika Selatan, Jerman dan Perancis. Pada tahun yang sama the Bank for International Settlement (BIS) yang berkedudukan di Swiss, menerbitkan ketentuan yang disebut sebagai Basel I bagi dunia perbankan international yang terkait dengan kecukupan modal, ketentuan tentang risiko kredit dan risiko pasar. 1993: Jabatan Chief Risk Officer (CRO) pertama kali digunakan oleh James Lam, dari GE Capital, untuk menggambarkan suatu jabatan yang bertanggung jawab atas pengelolaan semua aspek risiko perusahaan, termasuk manajemen risiko secara umum, risiko operasi, risiko usaha, risiko keuangan, dll. Saat ini sudah lebih dari 150 CRO yang bertanggung jawab atas penanganan berbagai macam risiko yang dihadapi perusahaan. 1995: Suatu kelompok kerja multi disiplin yang dibentuk oleh Standard Australia dan Standard New Zealand menerbitkan standar manajemen risiko yang pertama di dunia yaitu AS/NZS 4360:1995 Risk Management Standard (Standar ini kemudian direvisi setiap 5 tahun, dan telah mengalami revisi pada tahun 1999 dan tahun 2004). Penerbitan standar ini segera diikuti oleh beberapa negara antara lain Canada, Jepang dan Inggris. Sementara itu beberapa pengamat mengatakan bahwa tindakan ini prematur karena manajemen risiko masih dalam proses evolusi, akan tetapi mayoritas pengamat menghargai upaya ini karena standar ini merupakan langkah awal untuk dapat membuat suatu kerangka referensi global atas manajemen risiko, terlebih aspek multi disiplin dari manajemen risiko memperoleh tempat yang layak. 1996: The Global Association of Risk Professionals (GARP) didirikan di New York dan London. Pada tahun 2008 jumlah anggotanya sudah mencapai lebih dari 74.000 orang. GARP juga memberikan berbagai macam program sertifikasi untuk manajemen risiko. 2000: kekhawatiran atas kemungkinan terjadinya bencana akibat virus Y2K tidak terjadi. Secara umum ini dapat dikatakan karena keberhasilan pengerahan upaya dan dana yang sangat masif untuk melakukan perbaikan program guna mengatasi kemungkinan terjadinya bencana tersebut. Kejadian ini sering disebut sebagai salah satu keberhasilan manajemen risiko dalam mengantisipasi bencana.

8

2001: The Professional Risk Managers International Association (PRMIA) didirikan di Amerika Serikat dan Inggris. Pada tahun 2008, jumlah keanggotaannya mencapai sekitar 2.500 anggota penuh (paid members) dan 48.000 anggota afiliasi (associate members). Pada tahun yang sama juga terjadi tragedi 11 September 2001, yaitu serangan teroris pada Twin Tower di New York. Selain itu kebangkrutan Enron karena bad governance juga terjadi pada tahun ini. 2002: Konggres Amerika Serikat meloloskan Sarbanes-Oxley Act (SOA) untuk merespons kebangkrutan Enron dan skandal di bidang keuangan lainnya. Ketentuan SOA diberlakukan untuk semua perusahaan public yang tercatat di bursa saham Amerika Serikat. Sementara pengamat memandang bahwa ini adalah awal dari penggabungan unsure kepatuhan dengan manajemen risiko. Ada pula yang berpendapat bahwa penggabungan ini adalah suatu kemunduran karena memandang risiko hanya pada sisi negatifnya saja; sedangkan yang lain berpendapat bahwa ini adalah langkah nyata penerapan manajemen risiko pada tingkat Dewan Direksi. 2004: The Basel Committee on Banking Supervision dari BIS menerbitkan the Basel II Accord, yang memperluas cakupan pedoman yang telah dikeluarkan sebelumnya (Basel I) yang meliputi ratio kecukupan modal, risiko kredit, risiko pasar dengan tambahan risiko operasional perbankan. Beberapa pengamat berkomentar bahwa penerapan pedoman ini secara global akan mengurangi kebebasan masing-masing individu lembaga keuangan. Kesepakatan global sejenis Basel II ini diperkirakan juga menjadi alasan untuk menerbitkan kesepakatan serupa untuk industri non-finansial. 2005: The International Organization for Standarization (ISO) membentuk International Working Group (Technical Committee) untuk mempersiapkan suatu panduan global terkait dengan definisi manajemen risiko, panduan penerapan, dan praktik-praktik manajemen risiko, dan ditargetkan selesai pada tahun 2009. 2009: ISO menerbitkan ISO 31000:2009 Risk management Principles and guidelines. Penerbitan standar internasional ini segera diikuti dengan adopsi oleh beberapa negara antara lain Australia, New Zealand, dan Jepang pada tahun 2010. Mereka mengadopsi ISO 31000 ke dalam standar manajemen risiko negaranya.

9

Keterkaitan Manajemen Risiko dengan Strategi dan Proses Organisasi Setiap organisasi mempunyai visi dan misi. Misi merupakan alasan mengapa organisasi tersebut didirikan dan pada misi tersebut dapat diidentifikasi proses utama organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan utamanya. Visi adalah sasaran dan kondisi tertentu yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut dalam waktu yang ditentukan. Strategi adalah cara untuk mencapai visi organisasi yang lebih baik dari pesaing-pesaing organisasi tersebut. Proses utama organisasi adalah proses yang menghasilkan apa yang dibutuhkan pelanggan organisasi tersebut. Proses utama ini untuk organisasi bisnis sering disebut sebagai cash generating process. Untuk dapat bersaing dalam memenuhi kebutuhan pelanggan, maka setiap organisasi harus berupaya agar proses utama mereka lebih efektif dan lebih efisien dari pesaing-pesaingnya, serta menghasilkan produk dan jasa yang juga lebih baik dari pesaingpesaingnya. Disinilah perumusan strategi dalam mencapai visi organisasi berperan. Dalam perumusan visi dan strategi terdapat konteks eksternal dan internal organisasi, sedangkan dalam proses utama organisasi terdapat konteks internal organisasi. Konteks eksternal organisasi adalah lingkungan eksternal organisasi dimana organisasi tersebut berupaya untuk mencapai sasaran organisasi, yaitu visinya. Konteks ini meliputi kondisi makro, antara lain kondisi ekonomi, sosial, politik, budaya, geografis, dan jenis industri organisasi tersebut. Selain itu perlu juga diperhatikan para pemangku kepentingan (stakeholders) dari organisasi tersebut, pelanggan, pemasok, kreditur, karyawan, regulator, pengamat industri, mass media, dan lain-lain. Konteks internal adalah lingkungan internal organisasi dengan mana organisasi tersebut berusaha untuk mencapai sasarannya. Konteks internal ini terdiri dari kapabilitas organisasi, struktur organisasi, proses organisasi, budaya organisasi, personalia, sumber daya organisasi, dll. Konteks internal ini relatif lebih dapat dikendalikan dibandingkan dengan konteks eksternal yang lebih banyak dipengaruhi faktor di luar organisasi. Risiko adalah sesuatu yang dapat mempengaruhi sasaran organisasi. Salah satu atribut risiko adalah ketidakpastian, baik dari sesuatu yang sudah diketahui maupun dari sesuatu yang belum diketahui. Dengan demikian strategi yang baik haruslah juga memperhatikan risikorisiko yang mungkin terjadi dalam konteks eksternal organisasi maupun konteks internal organisasi, dan melakukan antisipasi perlakuan risiko bila memang risiko tersebut menjadi kenyataan. Untuk risiko-risiko eksternal perlu diperhatikan antara lain harapan dari tiap-tiap pemangku kepentingan terhadap organisasi yang bila tidak dipenuhi akan menimbulkn

10

konflik dan mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi. Begitu pula risiko yang mungkin terjadi akibat perubahan situasi politik, ekonomi, sosial atau lainnya. Ini semua harus diperhatikan dalam perumusan strategi. Proses utama organisasi merupakan kunci realisasi strategi dalam mencapai sasaran perusahaan. Kegagalan proses utama perusahaan dan proses pendukung lainnya akan mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi. Semua kemungkinan yang dapat mengganggu proses organisasi haruslah diidentifikasi dan diantisipasi pencegahannya. Teknik yang paling sering dalam proses identifikasi risiko-risiko yang mengganggu proses organisasi adalah diagram tulang ikan (Ishikawa diagram) yang mengidentifikasi penyebab kegagalan dengan metoda sebab akibat. Teknik lainnya adalah FailureMode and Effect Analysis, yang juga mengidentifikasi kegagalan apa saja yang mungkin terjadi pada setiap tahapan proses, serta mencoba untuk mencari kemungkinan deteksi dini dari penyebab kegagalan tersebut sebelum terjadi.

Mengapa perlu Pedoman Manajemen Risiko berbasis Governance? Pengertian corporate governance dari Surat Keputusan Menteri BUMN (2002) dan dari OECD (2004) serta Pedoman Umum GCG dari KNKG (2006) mengandung pengertian tentang pencapaian keberhasilan usaha dan juga cara untuk memantau kinerja pencapaian sasaran keberhasilan usaha tersebut. Prinsip dari corporate governance yang mempunyai pengaruh dalam pelaksanaan manajemen risiko adalah transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab (responsibilitas) dan independensi Dengan mengacu pada pengertian dan juga prinsip-prinsip corporate governance di atas maka jawaban mengapa perlu manajemen risiko yang berbasis governance menjadi sangat jelas. Pertama, manajemen risiko adalah bagian yang tidak terpisahkan dari pelaksanaan corporate governance karena peran manajemen risiko dalam memberikan jaminan yang wajar atas pencapaian sasaran keberhasilan usaha, tidak tergantikan. Kedua, pelaksanaan manajemen risiko yang baik memerlukan prinsip-prinsip governance sebagai berikut: Transparansi: pengelolaan risiko haruslah transparan, karena dampak risiko tidak hanya pada satu unit atau bagian saja, tetapi mungkin juga punya

11

dampak pada bagian lain. Dengan perkataan lain pengelolaan risiko haruslah bersifat inklusif dan transparan artinya melibatkan semua pihak yang terkait dengan risiko tersebut, baik dalam penanganan sumber risiko, maupun perlakuan terhadap dampak risiko; Akuntabilitas: harus terdapat akuntabilitas yang jelas dalam penerapan

manajemen risiko dalam organisasi. Untuk seluruh perusahaan, akuntabilitas tertinggi penerapan manajemen risiko terletak pada Direksi dan akuntabilitas pengawasan penerapan manajemen risiko terletak pada Dewan Komisaris. Akan tetapi secara berjenjang, haruslah jelas akuntabilitas pengelolaan risiko pada tiap tingkatan, bahkan hingga ke tiap proses bisnis organisasi; Responsibilitas: penjabaran akuntabilitas penerapan manajemen risiko kejenjang yang lebih rendah memerlukan kejelasan terhadap uraian dari tanggung jawab tersebut. Dalam situasi ini, maka haruslah jelas tanggung jawab pengelolaan risiko pada masing-masing tingkatan, bahkan hingga ke pengelolaan risiko pada proses organisasi. Oleh karena itu setiap pemangku risiko (risk owner) haruslah paham tugas dan tanggung jawabnya terkait dengan pengelolaan risiko pada lingkup tugas dan kewenangannya; Independensi: ini adalah konsekuensi logis dari prinsip akuntabilitas dan responsibilitas, dimana unit atau individu yang dibebani dengan akuntabilitas dan responsibilitas untuk mengelola risiko yang masuk dalam lingkup tugas dan kewenangannya, haruslah diberi cukup kebebasan untuk merumuskan cara menangani risiko tersebut. Ketiga, risiko adalah bagian yang tak terpisahkan dari proses organisasi, oleh karena itu manajemen risiko bukanlah sesuatu yang terpisahkan dari kegiatan utama organisasi ataupun proses lain organisasi. Manajemen risiko menjadi bagian yang tak terpisahkan dari tanggung jawab manajemen, dalam memastikan tercapainya sasaran organisasi. Berdasarkan hal tersebut di atas, maka manajemen risiko haruslah diintegrasikan sepenuhnya ke dalam governance organisasi untuk lebih memberikan kepastian terhadap pencapaian sasaran organisasi. Ini karena manajemen yang effektif lebih memberikan jaminan terhadap pencapaian sasaran organisasi.

12

2. Ruang Lingkup, Maksud dan Tujuan

Ruang lingkup Pedoman ini akan menguraikan aspek-aspek dan elemen-elemen yang diperlukan untuk membangun dan menerapkan manajemen risiko pada suatu organisasi. Aspek dan elemen yang diuraikan pada dasarnya bersifat generik dan dapat digunakan baik pada organisasi nirlaba, organisasi publik ataupun perusahaan yang berorientasi laba. Selain itu, pedoman ini juga dapat digunakan pada proyek, proses organisasi atau keperluan khusus lainnya disesuaikan menurut tujuan spesifiknya. Penerapan manajemen risiko tidak dapat dipisahkan dengan governance dari suatu

organisasi, sedangkan governance suatu organisasi tidak terlepas dari peraturan perundangan yang mengaturnya. Untuk organisasi publik terdapat beberapa peraturan perundangan tersendiri, sedangkan untuk organisasi nirlaba, terdapat beberapa peraturan perundangan baik untuk Yayasan, Organisasi Kemasyarakatan, dll. Oleh karena, itu demi kemudahan penulisan, pedoman ini akan menggunakan latar belakang Undang-Undang No. 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas. Alasannya sederhana, karena Perseroan Terbatas merupakan peraturan perundangan yang menjadi dasar organisasi yang bergerak dalam bidang perekonomian, dan paling banyak melibatkan kegiatan ekonomi masyarakat. Dengan demikian bagi pengguna yang bukan bergerak dalam organisasi Perseroan Terbatas, haruslah menginterpretasikan ulang posisi-posisi Direksi dan Dewan Komisaris dengan posisi serupa yang mempunyai tugas dan kewenangan serupa dengan posisi tersebut dalam organisasinya.

Maksud dan Tujuan Penerapan manajemen risiko yang baik antara lain dapat: Mengurangi kejutan-kejutan yang kurang menyenangkan. Ini dapat diperoleh karena melalui penerapan manajemen risiko yang baik semua hal yang berakibat pada pencapaian sasaran perusahaan telah diidentifikasikan sebelumnya dan juga langkah perlakuan terhadap hal tersebut telah diantisipasi. Hal ini berlaku untuk peristiwa positif maupun yang negatif;

13

Meningkatkan hubungan dengan para pemangku kepentingan menjadi semakin baik. Hal ini diperoleh karena dalam menerapkan manajemen risiko wajib untuk menemukenali para pemangku kepentingan dan harapannya. Melalui komunikasi timbal balik yang cukup intens maka dapat digalang kesamaan persepsi dan kesamaan kepentingan bersama, dengan demikian dapat diperoleh hubungan yang lebih baik; Meningkatkan reputasi perusahaan, karena komunikasi yang baik dengan para pemangku kepentingan dan mereka mengetahui bahwa perusahaan mampu untuk menangani risiko-risiko yang dihadapi dengan baik. Akibatnya kepercayaan pelanggan, pemasok, kreditor, komunitas bisnis serta masyarakat juga meningkat; Meningkatkan efektifitas dan efisiensi manajemen, karena semua risiko yang dapat menghambat proses organisasi telah diidentifikasikan dengan baik, maka cara untuk mengatasi gangguan kelancaran proses organisasi telah diantisipasi sebelumnya, sehingga bila gangguan tersebut memang terjadi, maka organisasi telah siap untuk menanganinya dengan baik; Lebih memberikan jaminan yang wajar atas pencapaian sasaran perusahaan karena terselenggaranya manajemen yang lebih efektif dan efisien, hubungan dengan pemangku kepentingan yang semakin membaik, kemampuan menangani risiko perusahaan yang juga meningkat, termasuk risiko kepatuhan dan hukum. Berdasarkan hal-hal diatas, maka maksud dari penyusunan pedoman ini adalah menyediakan bagi para pimpinan perusahaan suatu panduan untuk membangun dan menerapkan manajemen risiko sesuai dengan norma dan standar yang berlaku. Karena setiap perusahaan adalah khas, maka para pimpinan perusahaan haruslah menyesuaikan dengan kebutuhannya yang spesifik tersebut. Dengan demikian tujuan dari penyusunan pedoman ini adalah: Memberikan panduan untuk mengembangkan, membangun dan menerapkan manajemen risiko yang baik; Memberikan sarana untuk melakukan peninjauan ulang terhadap proses penerapan manajemen risiko yang telah dilakukan sebelumnya;

14

Memastikan kejelasan governance structure manajemen risiko dan juga sebaliknya bahwa manajemen risiko sudah terintegrasi sepenuhnya dengan governance perusahaan.

3. Peraturan dan Pedoman Terkait dan Aspek Penerapan Manajemen Risiko

Peraturan dan Pedoman Terkait Peraturan perundangan yang terkait dengan penerapan manajemen risiko antara lain: 1. Undang-Undang No.40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas; 2. Undang-Undang No.19 tahun 1995 tentang Badan Usaha Milik Negara; 3. Undang-Undang No. 8 tahun 1995 tentang Pasar Modal; 4. Peraturan Bank Indonesia No. 11/25/PBI/2009 tentang Penerapan Manajemen Risiko bagi Bank Umum 5. Peraturan Pemerintah No. 60 tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah 6. Surat Keputusan Menteri BUMN Nomor KEP-117/M-MBU/2002 tentang Praktik Penerapan Good Corporate Governance pada Badan Usaha Milik Negara; Pedoman Komite Nasional Kebijakan Governance yang juga terkait dengan penerapan manajemen risiko adalah: 1. Pedoman Umum Good Corporate Governance Indonesia (2006); 2. Pedoman Umum Good Public Governance Indonesia (2008) 3. Pedoman Sistem Pelaporan Pelanggaran SPP/WBS (2008) 4. Pedoman Etika Bisnis Perusahaan (2010) Selain pedoman-pedoman di atas juga pedoman internal perusahaan terkait dengan peraturan perundangan industri terkait dan peraturan di bidang keuangan, ketenagakerjaan dll. juga perlu diperhatikan dalam penerapan manajemen risiko di perusahaan.

15

Aspek Penerapan Manajemen Risiko Proses penerapan manajemen risiko yang disarankan dalam Pedoman ini terdiri dari tiga aspek yaitu: 1. Aspek struktural: yaitu aspek yang memastikan arah penerapan, struktur organisasi penerapan dan akuntabilitas pelaksanaan manajemen risiko dalam organisasi, penyediaan sumber daya, dan sebagainya. 2. Aspek operasional adalah aspek yang menunjukkan tahapan proses implementasi yang sistematis dan terarah, mulai dari pernyataan komitmen Direksi dan Dewan Komisaris, penyusunan Pedoman Manajemen Risiko Perusahaan, briefing untuk Komisaris dan Direktur, pelatihan para pemangku risiko, hingga penerapannya. 3. Aspek perawatan: adalah aspek yang memastikan adanya upaya menjaga efektifitas penerapan dan perbaikan yang berkesinambungan melalui, monitoring dan review serta audit manajemen risiko.

4. Istilah dan Definisi Istilah dan definisi yang digunakan dalam Pedoman ini mengacu pada istilah dan definisi yang digunakan pada ISO GUIDE 73:2009 Risk management Vocabulary yang menjadi standar internasional istilah untuk manajemen risiko. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari kerancuan dari berbagai macam istilah dan definisi yang digunakan dalam berbagai macam standar yang mungkin sudah dipakai perusahaan. Dalam pedoman ini tidak semua istilah yang tercantum dalam ISO GUIDE 73:2009 akan dituliskan secara lengkap, tetapi terbatas sesuai dengan kebutuhan penggunaan dalam pedoman ini saja. 4.1. Risiko adalah dampak ketidakpastian pada sasaran.( ISO GUIDE 73:2009 definisi 1.1); 4.2. Manajemen risiko adalah upaya organisasi yang terkoordinasi untuk mengarahkan dan mengendalikan risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 2.1); 4.3. Kerangka kerja manajemen risiko adalah sekumpulan perangkat organisasi yang menyediakan landasan bagi perencanaan, penerapan, monitor dan review serta perbaikan sinambung manajemen risiko bagi seluruh organisasi (ISO GUIDE 73:2009 definisi 2.1.1);16

4.4. Kebijakan manajemen risiko adalah pernyataan Direksi dan Dewan Komisaris terkait dengan arah dan tujuan penerapan manajemen risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 2.1.2); 4.5. Rencana manajemen risiko adalah pola atau skema dalam kerangka

manajemen risiko yang menunjukkan pendekatan yang akan diterapkan dalam mengelola risiko antara lain, pendekatan yang digunakan, komponen-komponen manajemen termasuk teknik manajemen risiko yang digunakan, sumber daya yang akan dipakai dalam mengelola risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 2.1.3); 4.6. Pemangku Risiko (risk owner): adalah orang atau suatu entitas yang mempunyai akuntabilitas dan kewenangan untuk mengelola suatu risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.5.1.5); 4.7. Proses manajemen risiko: adalah penerapan secara sistematik kebijakan manajemen, prosedur dan praktik manajemen dalam pelaksanaan tugas untuk melakukan komunikasi dan konsultasi; menetapkan konteks; melakukan identifikasi; menganalisa; mengevaluasi; memperlakukan, memantau dan mengkaji risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.1.); 4.8. Menetapkan konteks: adalah proses untuk menentukan batasan dan parameter eksternal dan internal yang harus dipertimbangkan dalam mengelola risiko dan menentukan lingkup serta kriteria risiko dalam kebijakan manajemen risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 2.4); 4.9. Komunikasi dan konsultasi: adalah proses yang berulang dan berkelanjutan antara organisasi dan para pemangku kepentingannya (stakeholders) dalam saling memberikan, berbagi informasi serta melakukan dialog terkait dengan pengelolaan risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.2.1); 4.10. Pemangku kepentingan: adalah setiap orang atau organisasi yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi, atau menganggap dirinya dapat dipengaruhi oleh suatu keputusan atau kegiatan (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.2.1.1); 4.11. Asesmen risiko: adalah keseluruhan proses yang meliputi identifikasi risiko, analisa risiko dan evaluasi risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.4.1); 4.12. Sumber risiko : adalah segala sesuatu yang baik sendiri ataupun bersama-sama mempunyai potensi yang melekat (intrinsic) untuk menimbulkan terjadinya risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.5.1.2); 4.13. Peristiwa (event): adalah suatu kejadian atau perubahan yang terjadi pada suatu kondisi atau lingkungan tertentu (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.5.1.3);17

4.14. Dampak (consequence): adalah akibat dari suatu peristiwa yang mempengaruhi sasaran (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.6.1.3); 4.15. Kemungkinan (likelihood): adalah kesempatan/kemungkinan sesuatu terjadi.Catatan : Perlu dibedakan antara likelihood dengan probability. Terminologi probabilitas adalah istilah matematik, terutama statistic, sehingga dalam menggunakannya perlu diperhatikan kaidah-kaidah matematik terkait. Istilah likelihood atau kemungkinan adalah istilah yang lebih umum dan tidak terkait dengan kaidah matematik, sehingga dalam menentukan ukurannya dapat lebih bebas, baik subyektif, kualitatif ataupun kuantitatif, frekwensi atau juga dengan probabilitas (selama kaidah matematiknya dipenuhi).

(ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.6.1.1); 4.16. Profil risiko: adalah gambaran atau uraian dari suatu kelompok risiko. (Catatan:kelompok risiko ini dapat berisikan risiko-risiko yang terkait dengan seluruh organisasi, hanya sebagian dari organisasi, atau dari suatu proyek/proses)

(ISO GUIDE 73:2009 definisi

3.8.2.5); 4.17. Kriteria risiko: adalah kerangka acuan untuk mengukur besaran risiko yang akan dievaluasi (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.3.1.3); 4.18. Perlakuan risiko: adalah proses untuk merubah risiko (Catatan: pada dasarnyaupaya perlakuan risiko dilakukan melalui mengurangi kemungkinan terjadinya risiko atau/dan mengurangi dampak risiko, bila risiko tersebut terjadi)

(ISO GUIDE 73:2009 definisi

2.1); 4.19. Pengendalian: adalah upaya-upaya untuk merubah risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.8.1.1); 4.20. Risiko tersisa: adalah risiko yang masih tersisa setelah dilakukan perlakuan risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.8.1.6); 4.21. Pemantauan (monitoring): adalah suatu proses yang dilakukan secara terus menerus untuk memeriksa, mengawasi, melakukan pengamatan secara kritis untuk dapat mengidentifikasi terjadinya perubahan dari tingkat kinerja atau sasaran yang ingin dicapai dari pelaksanaan pengelolaan risiko (ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.8.2.1); 4.22. Pengkajian (review): adalah suatu kegiatan yang dilakukan untuk menentukan suatu kesesuaian, kecukupan, dan efektifitas suatu obyek, proses atau cara yang digunakan dalam mencapai sasaran (Catatan: review dapat dilakukan terhadap kerangkakerja manajemen risiko, proses manajemen risiko, perlakuan risiko ataupun pengendalian risiko)

(ISO GUIDE 73:2009 definisi 3.8.2.2);

18

BAGIAN II

ASPEK STRUKTURAL1. Pengantar Sebagaimana telah diuraikan pada Bagian I, Aspek Struktural: adalah aspek yang memastikan arah penerapan, struktur organisasi penerapan, akuntabilitas pelaksanaan manajemen risiko dalam organisasi, dan penyediaan sumber daya. Ini berarti bahwa aspek ini akan menjadi fondasi bagi penerapan manajemen risiko pada suatu organisasi. Dalam aspek ini akan diatur bagaimana tata kelola risiko (risk governance) termasuk di dalamnya kejelasan akuntabilitas para pemangku risiko (risk owner). Juga akan dibahas pedoman penerapan manajemen risiko yang berupa prinsip-prinsip yang harus diacu untuk memastikan dan sekaligus memfasilitasi terjadinya budaya sadar risiko, sehingga meningkatkan daya tahan dan keliatan (resilience) organisasi dalam menghadapi tantangan perubahan yang mengandung risiko. Pelaksanaan tata kelola manajemen risiko tidak dapat dilakukan secara terpisah dengan struktur organisasi entitas tersebut. Padahal struktur organisasi suatu entitas sangat tergantung pada sistem hukum yang dianut dalam negara dimana entitas tersebut berada dan juga terhadap jenis kegiatan organisasi tersebut. Suatu organisasi swasta tentu akan berbeda dengan suatu organisasi publik, karena acuan hukum yang akan dipakai juga berbeda. Organisasi yang mengejar laba tentu berbeda juga dengan organisasi nirlaba, karena peraturan perundangan yang digunakan sebagai acuan juga berbeda. Pedoman ini, walaupun diupayakan untuk bersifat generik, akan tetapi tidak mungkin mencakup segala macam jenis organisasi. Untuk kepentingan praktis mengenai struktur organisasi entitas, pedoman ini akan mengacu pada Undang-Undang No.40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas yaitu undangundang tentang perusahaan swasta pada umumnya, termasuk juga perusahaan milik Negara (BUMN). Alasannya sederhana, karena jenis entitas inilah yang jumlahnya paling banyak dan juga sekaligus menjadi tumpuan perputaran roda ekonomi sektor riil. Untuk entitas lain yang mempunyai bentuk bukan Perseroan Terbatas, maka dia harus mencari padanan organ apa yang setara tugas dan kewajibannya dengan organ Perseroan Terbatas, yaitu Rapat Umum Pemegang Saham, Direksi dan Dewan Komisaris. Organisasi lain, terutama organisasi publik, organisasi nirlaba, hendaknya melihat dan mengacu pada peraturan perundangan yang terkait.

19

Perbedaan peraturan perundangan yang digunakan akan mempengaruhi bentuk kerangka kerja penerapan manajemen risiko dan juga akuntabilitas penerapan manajemen risiko bagi organisasi tersebut.

2. Prinsip, Kerangka Kerja, Mandat dan Komitmen, dan Proses Manajemen Risiko Pada awal penerapan manajemen risiko, fokus lebih tertuju hanya pada bagaimana menangani risiko tersebut dan secara parsial, bukan bagaimana menangani berbagai macam risiko yang mungkin dihadapi oleh organisasi. Merubah cara penanganan risiko yang semula secara parsial (silo) menjadi terintegrasi seluruh organisasi, memerlukan suatu pendekatan yang berbeda. Perlu dibangun suatu pemahaman yang sama tentang prinsip-prinsip penanganan risiko, suatu landasan kerangka kerja yang akan menjadi dasar bagi penanganan setiap risiko, urutan proses penanganan risiko, pemahaman tentang teknik dan metoda penanganan risiko dan tak ketinggalan suatu proses pelaporan serta monitoring & review untuk keseluruhan proses penanganan risiko di seluruh organisasi. Penerapan manajemen risiko untuk seluruh organisasi ini sering disebut sebagai ERM (Enterprise Risk Management).

Prinsip-Prinsip Manajemen Risiko Merujuk pada standar manajemen risiko terbaru yaitu ISO 31000:2009 Risk Management Principles and guidelines, maanajemen risiko suatu organisasi hanya dapat efektif bila mampu menganut dan menerapkan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1). Manajemen risiko melindungi dan menciptakan nilai tambah. Manajemen risiko memberikan kontribusi melalui peningkatan kemungkinan

pencapaian sasaran perusahaan secara nyata. Selain itu, juga memberikan perbaikan dalam aspek keselamatan, kesehatan kerja, kepatuhan terhadap peraturan perundangan, perlindungan lingkungan hidup, persepsi publik, kualitas produk, reputasi, corporate governance, efisiensi operasi, dan lain-lain. 2). Manajemen risiko adalah bagian terpadu dari proses organisasi. Manajemen risiko merupakan bagian dari tanggung jawab manajemen dan merupakan bagian tak terpisahkan dari proses organisasi, proyek, dan manajemen perubahan. Manajemen risiko bukanlah suatu aktivitas yang berdiri sendiri dan terpisah dari kegiatan serta proses organisasi dalam mencapai sasaran.20

3).

Manajemen risiko adalah bagian dari proses pengambilan keputusan. Manajemen risiko membantu para pengambil keputusan untuk mengambil keputusan atas dasar pilihan-pilihan yang tersedia dengan informasi yang selengkap mungkin. Manajemen risiko dapat membantu menentukan prioritas tindakan dan membedakan berbagai alternatif tindakan. Manajemen risiko dapat membantu menunjukkan semua risiko yang ada, mana risiko yang dapat diterima dan mana risiko yang memerlukan perlakuan lebih lanjut. Manajemen risiko juga memantau apakah perlakuan risiko yang telah diambil memadai dan cukup efektif atau tidak. Informasi ini merupakan bagian dari proses pengambilan keputusan.

4).

Manajemen risiko secara khusus menangani aspek ketidakpastian. Manajemen risiko secara khusus menangani aspek ketidakpastian dalam proses pengambilan keputusan. Ia memperkirakan bagaimana sifat ketidakpastian dan bagaimanakah hal tersebut harus ditangani.

5).

Manajemen risiko bersifat sistematik, terstruktur, dan tepat waktu. Sifat sistematik, terstruktur, dan tepat waktu yang digunakan dalam pendekatan manajemen risiko inilah yang memberikan kontribusi terhadap efisiensi dan konsistensi manajemen risiko. Dengan demikian, hasilnya dapat dibandingkan dan memberikan hasil serta perbaikan.

6).

Manajemen risiko berdasarkan pada informasi terbaik yang tersedia. Masukan dan informasi yang digunakan dalam proses manajemen risiko didasarkan pada sumber informasi yang tersedia, seperti pengalaman, observasi, perkiraan, penilaian ahli, dan data lain yang tersedia. Akan tetapi, tetap harus disadari bahwa semua informasi ini mempunyai keterbatasan yang harus dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan, baik dalam membuat model risiko maupun perbedaan pendapat yang mungkin terjadi di antara para ahli.

7).

Manajemen risiko adalah khas untuk penggunanya (tailored). Manajemen risiko harus diselaraskan dengan konteks internal dan eksternal organisasi, serta sasaran organisasi dan profil risiko yang dihadapi organisasi tersebut.Termasuk dalam pengertian ini adalah disesuaikan dengan kebutuhan dari para pemangku risiko dalam organisasi tersebut.

8).

Manajemen risiko mempertimbangkan faktor manusia dan budaya.21

Penerapan manajemen risiko haruslah menemukenali kapabilitas organisasi, persepsi dan tujuan masing-masing individu di dalam serta di luar organisasi, khususnya yang menunjang atau menghambat pencapaian sasaran organisasi. 9). Manajemen risiko harus transparan dan inklusif. Untuk memastikan bahwa manajemen risiko tetap relevan dan terkini, para pemangku kepentingan dan pengambil keputusan di setiap tingkatan organisasi harus dilibatkan secara efektif. Keterlibatan ini juga harus memungkinkan para pemangku kepentingan terwakili dengan baik dan mendapatkan kesempatan untuk menyampaikan pendapat serta kepentingannya, terutama dalam merumuskan kriteria risiko. 10). Manajemen risiko bersifat dinamis, berulang, dan tanggap terhadap perubahan. Ketika terjadi peristiwa baru, baik di dalam maupun di luar organisasi, konteks manajemen risiko dan pemahaman yang ada juga mengalami perubahan. Dalam situasi semacam inilah tahapan monitoring dan review berperan memberikan kontribusi. Risiko baru pun muncul, ada yang berubah, ada juga yang menghilang. Oleh karena itu, menjadi tugas manajemen untuk memastikan bahwa manajemen risiko senantiasa memerhatikan, merasakan, dan tanggap terhadap perubahan. 11). Manajemen risiko harus memfasilitasi terjadinya perbaikan dan peningkatan organisasi secara berlanjut. Manajemen organisasi harus senantiasa mengembangkan dan menerapkan perbaikan strategi manajemen risiko serta meningkatkan kematangan dan kecanggihan pelaksanaan manajemen risiko, sejalan dengan aspek lain dari organisasi.

Kerangka Kerja Manajemen RisikoAgar dapat berhasil dengan baik, manajemen risiko harus diletakkan dalam suatu kerangka manajemen risiko. Kerangka kerja ini akan menjadi dasar dan penataan yang mencakup seluruh kegiatan manajemen risiko di segala tingkatan organisasi. Kerangka kerja ini akan membantu organisasi mengelola risiko secara efektif melalui penerapan proses manajemen risiko dalam berbagai tingkatan organisasi dan dalam konteks spesifik organisasi tersebut. Kerangka kerja ini akan memastikan bahwa informasi risiko yang lengkap dan memadai yang diperoleh dari proses manajemen risiko akan dilaporkan serta digunakan sebagai landasan

22

untuk pengambilan keputusan. Hal ini dilakukan sesuai dengan kejelasan akuntabilitas pada setiap tingkatan organisasi

MANDAT & KOMITMEN

Perencanaan Kerangka Kerja Manajemen Ris iko

Perbaikan s inambung Kerangka Kerja MR

Penerapan Manajemen Ris iko

Monitoring & review penerapan Kerangka Kerja MR

Gambar 1: Kerangka kerja manajemen risiko (diadopsi dari ISO : 31000 -2009)

Skema pada gambar 1 di atas memperjelas gambaran umum mengenai kerangka kerja manajemen risiko sebagai induk dari proses manajemen risiko yang lebih bersifat teknis. Kerangka kerja ini tidak dimaksudkan untuk menggambarkan sebuah sistem manajemen baru, tetapi lebih ditujukan untuk membantu organisasi dalam mengintegrasikan manajemen risiko ke dalam sistem manajemen organisasi keseluruhan, khususnya melalui siklus manajemen sederhana PDCA (Plan-Do-Check-Action). Selain itu, skema di atas menunjukkan gambaran mengenai bagaimana seharusnya tata kelola risiko (risk governance) harus dilaksanakan, dimana dalam tata kelola risiko ini, sebagaimana diutarakan dalam Bagian I, terdiri dari aspek struktural, aspek operasional dan aspek perawatan. Secara lebih rinci, ketiga aspek tersebut memuat unsur-unsur sebagai berikut: Aspek struktural dari tata kelola manajemen risiko antara lain terdiri dari: Komitmen;

23

Kebijakan manajemen risiko; Akuntabilitas dan kepemimpinan; Pembentukan unit kerja manajemen risiko; Champion manajemen risiko pada masing-masing unit kerja; serta Penyediaan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaan manajemen risiko. Aspek operasional dari tata kelola manajemen risiko antara lain terdiri dari: Penyusunan buku Panduan Manajemen Risiko; Peluncuran, sosialisasi, dan pelatihan manajemen risiko; Teknik dan metoda untuk implementasi proses manajemen risiko; Sistem pelaporan internal dan eksternal; Monitoring dan pengukuran kinerja; serta Tata usaha dan administrasi data serta informasi manajemen risiko. Aspek perawatan dari tata kelola manajemen risiko antara lain terdiri dari: Pendidikan dan pelatihan berlanjut; Komunikasi dan publikasi; Review dan audit tata kelola manajemen risiko; serta Benchmarking.

Mandat dan Komitmen Mandat dan komitmen dalam kerangka kerja manajemen risiko mempunyai arti sentral, artinya dari sanalah segala sesuatunya berasal sesuai dengan peraturan yang menjadi dasar hukum entitas atau organisasi tersebut. Dalam peraturan perundangan terkait, akan terlihat secara jelas siapa yang memperoleh mandat dan apa jenis mandat yang diterima dan komitmen apakah yang akan terkait secara langsung dengan penerapan manajemen risiko pada organisasi tersebut. Pedoman ini menggunakan Undang-Undang No.40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas (UUPT) sebagai acuannya, maka akan ditelaah bagaimanakah Mandat dan Komitmen dalam peraturan perundangan tersebut terkait dengan penerapan manajemen risiko. Dalam UUPT yang menjadi alter ego perusahaan adalah Direksi dan Dewan Komisaris, dan mandat yang mereka terima adalah sebagai berikut: Direksi adalah Organ Perseroan yang berwenang dan bertanggung jawab penuh atas pengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan, sesuai dengan maksud dan tujuan24

Perseroan serta mewakili Perseroan, baik di dalam maupun di luar pengadilan sesuai dengan ketentuan anggaran dasar.

Dewan Komisaris adalah Organ Perseroan yang bertugas melakukan pengawasansecara umum dan/atau khusus sesuai dengan anggaran dasar serta memberi nasihat kepada Direksi. Dari mandat tersebut di atas terlihat jelas bahwa Direksi mempunyai tugas pengurusan dan perwakilan untuk kepentingan Perseroan, sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan. Sebagai konsekuensi logis dari tugas tersebut maka Direksi memikul tanggung jawab kepada: 1). Perseroan; 2). Pemegang saham; dan 3). Kreditur serta pemangku kepentingan lainnya lainnya. Sedangkan Dewan Komisaris mempunyai tugas pengawasan dan pemberian nasehat kepada Direksi, Dewan Komisaris harus memerhatikan kepentingan perseroan dan sesuai dengan maksud serta tujuan perseroan dan Anggaran Dasar perseroan. Tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris lebih bersifat internal sehingga Dewan Komisaris bertanggung jawab kepada: 1). Perseroan; dan 2). Pemegang saham. Dari uraian di atas jelas bahwa Direksi dan Dewan Komisaris wajib memastikan bahwa maksud, tujuan dan kepentingan Perseroan harus diupayakan untuk tercapai dan tidak terganggu oleh peristiwa apapun. Pernyataan ini sebetulnya tidak lain dan tidak bukan adalah penerapan manajemen risiko pada perseroan (lihat definisi risiko dan manajemen risiko). Dengan demikian terkait dengan penerapan manajemen risiko maka Direksi adalah penanggungjawab utama penerapan manajemen risiko pada Perseroan, sedangkan Dewan Komisaris adalah Pengawas Tertinggi dalam pelaksanaan pengawasan (monitoring dan review) pelaksanaan penerapan manajemen risiko pada Perseroan. Oleh karena itu, tugas Direksi antara lain wajib untuk: Menciptakan situasi yang kondusif untuk melaksanakan manajemen risiko melalui penetapan prinsip, strategi umum, dan kebijakan penerapan manajemen risiko;

25

Menyusun dan menetapkan risk governance structure yang sesuai dengan organisasi yang dipimpinnya, serta menetapkan struktur akuntabilitas hingga level yang terendah; Menetapkan bahasa dan terminologi manajemen risiko baku yang akan digunakan di dalam organisasi, antara lain dengan menetapkan jenis standar manajemen risiko yang akan digunakan; Menyediakan sumber daya yang diperlukan dalam arti tenaga ahli, pelatihan, dana, sarana fisik, peralatan, dan waktu yang diperlukan untuk melaksanakan manajemen risiko dengan baik; Memastikan keselarasan program manjemen risiko dengan strategi perusahaan, sekaligus menentukan ukuran kinerja pencapaian sasaran manajemen risiko; Mengartikulasikan dan mengomunikasikan manfaat manajemen risiko dalam pencapaian sasaran perusahaan; Menetapkan model potensi risiko utama dan risiko utama nyata yang dihadapi perusahaan untuk memfokuskan sasaran penanganan manjemen risiko.

1) Apa yang dapat membuat perusahaan ini bangkrut atau rugi besar? Pertanyaan ini membuat kita fokus pada risiko-risiko utama. Risiko utama ini dapat diidentifikasi antara lain melalui: Siapa saja pemangku kepentingan utama dan apa kebutuhannya; Rencana strategis perusahaan dan pelaksanaannya; Risiko kegiatan utama, baik finansial, operasional, maupun kepatuhan kepada peraturan perundangan yang dapat membahayakan kelangsungan hidup perusahaan; Bagaimanakah toleransi risiko ditetapkan dan bagaimanakah toleransi risiko tersebut bila dibandingkan dengan kapabilitas perusahaan ataupun rencana strategi perusahaan; Apakah Anda merasa nyaman dengan profil risiko yang dilaporkan? 2) Fokus pada perubahan apakah yang terjadi. Hal ini terkait dengan unsur ketidakpastian dari risiko. Perubahan apapun yang terjadi harus diperhatikan. Bagaimana dampaknya terhadap organisasi, perubahan pasar/persaingan, perubahan peraturan, perubahan kurs mata uang, perubahan politik, dan lain-lain.

26

3) Uji dan bandingkan dengan apa yang telah terjadi. Kita tidak boleh berpuas diri dengan apa yang sudah berjalan dengan baik. Ada baiknya kita mempertanyakan kemampuan manajemen risiko yang ada: Mungkinkah apa yang terjadi di Union Carbide, Bhopal, India, dapat juga terjadi disini? Mungkinkan kecerobohan sistem pengendalian internal yang terjadi pada Baring Bank, Singapore, dapat juga terjadi di sini? Mungkinkah kecerobohan manajemen yang dialami Adam Air juga mungkin terjadi di sini?; dan seterusnya. 4) Menemu kenali hubungan antar-risiko. Sebuah risiko besar seringkali tidak terjadi tiba-tiba, tetapi akibat dari interaksi dari berbagai risiko kecil. Risiko yang dialami oleh pesawat terbang Adam Air yang terjun ke laut diakibatkan oleh berbagai hal, mulai dari upaya penghematan, komponen navigasi yang tidak berfungsi dengan baik, sampai kecerobohan manajemen Selain keempat hal di atas, Dewan Komisaris juga perlu mempertanyakan bagaimanakah proses komunikasi risiko dilaksanakan; bagaimanakah pembinaan budaya sadar risiko diselenggarakan; bagaimanakah penciptaan situasi yang kondusif untuk penerapan manajemen risiko diciptakan; dan bagaimanakah pembentukan tone at the top (perilaku keteladanan) terlaksana. Organisasi dengan penerapan manajemen risiko yang baik akan menunjang pelaksanaan good corporate governance dan akan meningkatkan nilai perusahaan.

Proses Manajemen RisikoProses manajemen risiko adalah penerapan secara sistematik kebijakan manajemen, prosedur dan praktik manajemen dalam pelaksanaan tugas untuk melakukan komunikasi dan konsultasi; menetapkan konteks; melakukan asesmen risiko yang meliputi identifikasi; analisa dan evaluasi risiko; kemudian perlakuan risiko, dan diakhiri dengan pemantauan dan pengkajian risiko. Proses manajemen risiko secara singkat adalah penerapan kerangka kerja manajemen risiko pada tiap-tiap jenis risiko yang secara spesifik mempunyai karakter yang berbeda-beda sesuai dengan konteksnya. Ini sesuai dengan prinsip ke tujuh manajemen risiko yang menyatakan bahwa manajemen risiko adalah khas bagi penggunanya (tailored) Walaupun penerapan proses manajemen risiko khas untuk masing-masing risiko, tetapi secara metodologis, penerapannya sesuai dengan sistem yang digambarkan pada gambar 2 di bawah ini

27

MENENTUKAN KONTEKS

ASESMEN RISIKOIDENTIFIKASI RISIKO

ANALISA RISIKO

EVALUASI RISIKO

PERLAKUAN RISIKO

Gambar 2: Proses manajemen risiko (diadopsi dari AS/NZS 4360:2004) Sebagaimana ditegaskan diatas, proses manajemen risiko ini adalah khas dan unik untuk tiap proses bisnis, bagian dan bahkan untuk tiap risiko. Ini karena tidak ada proses, bagian ataupun risiko yang 100% identik. Masing-masing mempunyai hal yang spesifik , walaupun terdapat beberapa kesamaan.

3. Tata Kelola Risiko Tata kelola risiko ini meliputi unsur-unsur kebijakan manajemen risiko, akuntabilitas pelaksanaan, perencanaan manajemen risiko terpadu, penyediaan sumber daya yang memadai, dan mekanisme komunikasi serta pelaporan pelaksanaan manajemen risiko, baik internal maupun eksternal. Satu hal lagi yang biasanya penting dalam tata kelola manajemen risiko adalah kesamaan bahasa, yaitu penggunaan istilah-istilah dalam penerapan manajemen risiko. Hal ini diatasi dengan menggunakan istilah dan definisi yang ditentukan dalam ISO Guide 173:2009 Risk Management Vocabulary.

Kebijakan Manajemen Risiko Kebijakan manajemen risiko merupakan pernyataan komitmen secara tertulis oleh Direksi dan Dewan Komisaris untuk menerapkan manajemen risiko pada organisasi. Dalam pernyataan ini dikemukakan secara singkat alasan dan tujuan penerapan manajemen risiko. Hal penting yang perlu disampaikan dalam pernyataan kebijakan manajemen ini adalah:

28

Alasan mengapa harus menerapkan manajemen risiko Penjelasan keterkaitan antara pencapaian sasaran organisasai dan kebijakan manajemen risiko Kejelasan akuntabilitas pelaksanaan manajemen risiko, termasuk infrastruktur pelaksanaannya; Penyediaan sumber daya untuk menerapkan manajemen risiko; Penentuan standar atau metode manajemen risiko yang akan digunakan; Komitmen untuk melakukan review dan verifikasi secara berkala terhadap efektivitas penerapan manajemen risiko. Penetapan komitmen manajemen risiko ini harus diikuti dengan langkah-langkah nyata untuk lebih mempertegas bahwa komitmen tersebut tidak hanya di atas kertas. Secara keseluruhan, langkah nyata tersebut adalah penyusunan tata kelola manajemen risiko yang akan mengawal proses penerapan manajemen risiko ke seluruh organisasi.

Akuntabilitas Penerapan Manajemen Risiko Akuntabilitas tertinggi untuk penerapan manajemen risiko pada dasarnya berada pada Direksi, secara lebih khusus pada Direktur Utama atau anggota Direksi lainnya yang ditunjuk. Secara umum, hal penting yang perlu diperhatikan antara lain: Penunjukan Champion yang bertanggung jawab untuk mendorong pelaksanaan penerapan manajemen risiko secara meluas ke seluruh organisasi (enterprise wide risk management). Champion ini dapat berupa penunjukan fungsi Manajemen Risiko tersendiri dan juga para individu pada setiap divisi dengan penugasan khusus untuk menjadi fasilitator penerapan manajemen risiko pada divisinya;; Penetapan secara jelas bahwa akuntabilitas pengelolaan risiko tetap berada pada para pemangku risiko (risk owner) dan bukan ke para Champion..Untuk itu maka pada setiap Kepala Divisi, adalah pemangku risiko pada divisi tersebut dan juga menjadi Penanggung Jawab dalam melakukan pengelolaan risiko pada divisinya. Demikian secara berjenjang hingga sampai pada penanggungjawab proses. Tugas para Champion lebih sebagai fasilitator untuk penerapan manajemen risiko; Penyusunan infrastruktur organisasi sebagai unit untuk mendorong penerapan manajemen risiko ke seluruh organisasi, termasuk di dalamnya akuntabilitas penerapan tersebut pada setiap tingkatan dalam organisasi;

29

Penyusunan mekanisme organisasi untuk penerapan manajemen risiko, termasuk penyusunan manual penerapan manajemen risiko, mekanisme pelaporan pelaksanaan manajemen risiko, pengukuran efektivitas penerapan manajemen risiko, atau pengukuran kinerja manajemen risiko. Proses untuk menimbulkan budaya sadar risiko ke seluruh organisasi.

Infra Struktur Manajemen Risiko Tidak terdapat model atau panduan baku dalam penyusunan infrastruktur organisasi dalam pengelolaan manajemen risiko. Hal yang terpenting adalah kejelasan dari akuntabilitas dan tanggung jawab untuk mendorong pelaksanaan manajemen risiko ini bertumpu pada suatu fungsi yang ditunjuk secara tegas dan jelas. Setiap organisasi harus menyusun infrastruktur organisasi manajemen risiko sesuai dengan kebutuhannya dan jenis-jenis risiko yang dihadapinya. Model yang ditampilkan disini hanyalah merupakan contoh dan bukan merupakan model baku, Contoh ini lebih tepat untuk organisasi yang cukup besar; untuk organisasi dengan skala kecil dan menengah, harus menyesuaikan dengan kemampuan organisasinya.

DEWAN KOMISARISPengawasan

Komite Pemantau Risiko

INTERNAL AUDITOR

DIREKSI

KOMITE RISIKO (Lintas Fungsi)

MANAJEMEN OPERASI

MANAJEMEN KEUANGAN

HUKUM & KEPATUHAN

MANAJEMEN SDM & UMUM

MANAJEMEN RISIKO

Gambar3: Infra struktur manajemen risiko (diadopsi dari berbagai sumber)

30

Komite Pemantau Risiko adalah organ Dewan Komisaris yang membantu melakukan pengawasan dan pemantauan pelaksanaan penerapan manajemen risiko pada perusahaan.. Komite Risiko adalah Komite yang dipimpin oleh Direktur Utama atau Direktur yang ditunjuk untuk itu, dan berfungsi untuk menetapkan kebijakan, strategi penerapan manajemen risiko untuk seluruh perusahaan. Selain itu Komite ini mempunyai anggota dari masingmasing Direktorat, untuk melakukan pemantauan dari pelaksanaan penerapan manajemen risiko dan mengambil keputusan terhadap usulan perlakuan risiko yang berdampak bagi seluruh perusahaan. Semua pengesahan manual, prosedur dan tata laksana penerapan manajemen risiko dilaksanakan melalui Komite Risiko ini. Fungsi Manajemen Risiko adalah unit yang menjadi Champion dalam penerapan manajemen risiko perusahaan dan menyusun segala manual dan prosedur serta tata laksana dan pelaporan penerapan manajemen risiko perusahaan. Unit ini juga melakukan komunikasi berkala dan pelaporan penerapan manajemen risiko perusahaan. Unit ini juga menyelenggarakan pelatihan bagi para champion perusahaan. yang berada pada tiap divisi atau departemen dalam

Tata Laksana, Komunikasi dan PelaporanProses manajemen risiko melibatkan banyak pihak dalam organisasi, terlebih lagi pada awal penerapannya. Oleh karena itu, perlu kejelasan akuntabilitas untuk memastikan bahwa semua proses dapat berjalan dengan baik. Salah satu metode yang sering digunakan untuk melakukan hal tersebut adalah RACI Matrix. RACI adalah singkatan dari Responsible, Accountable, Consulted, dan Informed. Secara sederhana, RACI Matrix akan menjelaskan atau menentukan dalam setiap kegiatan: R siapa yang responsible, artinya siapa yang mengerjakan kegiatan tersebut; A siapa yang accountable, artinya siapa yang berhak membuat keputusan akhir ya atau tidak atas kegiatan tersebut, serta menjawab pertanyaan-pertanyaan pihak lain; C siapa yang harus consulted, artinya harus diajak konsultasi atau dilibatkan sebelum atau saat kegiatan tersebut dilaksanakan atau dilanjutkan; serta I siapa yang harus informed, artinya siapa yang harus diberi informasi mengenai apa yang sedang terjadi atau sedang dilakukan tanpa harus menghentikan kegiatan tersebut.

31

Direksi dan Dewan Komisaris harus memastikan bahwa pada setiap tahapan proses manajemen risiko terdapat kejelasan akuntabilitas dan tanggung jawab pelaksanaannya. RACI Matrix pada tabel 1 memperlihatkan gambaran umum mengenai hal tersebut di atas. Gambaran ini masih sangat kasar dan memerlukan penjabaran lebih lanjut dalam bentuk proses bisnis yang sesuai dengan sasaran di tiap tahapan. Kedalaman penjabaran sangat ditentukan oleh keperluan organisasi, tetapi keberhasilan penjabaran proses akan mempermudah dan memperjelas proses penerapannya. Dari RACI Matrix pada tabel 1 terlihat secara tidak langsung bagaimana metode komunikasi dan pelaporan harus dilaksanakan. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa pihak yang dalam tabel tersebut mendapatkan huruf A berarti ia harus mendapatkan laporan lengkap untuk dapat mengambil keputusan. Ia seolah-olah menjadi pelanggan dari seluruh kegiatan tersebut. Sedangkan yang menjadi process owner adalah mereka yang memperoleh huruf R. Dialah yang harus mempersiapkan laporan dan melakukan komunikasi dengan pihakpihak terkait. Laporan disampaikan kepada pemilik huruf A, sedangkan komunikasi dilakukan kepada mereka-mereka yang memperoleh huruf C dan I.Tahap Proses Manajemen Risiko Persiapan Komunikasi dan Konsultasi Menentukan konteks Asesmen Risiko a. Identifikasi Risiko b. Analisis Risiko c. Evaluasi Risiko 5. 6. Perlakuan Risiko Monitoring dan Review Pelaporan Manajemen Risiko I I I I I I I I I R C C A A A R R C C R A/R A/R R R C I C/I I Komite Pemantau Risiko Fungsi Manajemen Risiko R R R

No 1. 2. 3. 4.

Dewan Komisaris I I I

Direksi A

Divisi Operasional I C C

External Stakeholeder I I

I C

A A

7.

C

C

A

R

R/C

-

Tabel 1: Contoh RACI Matriks

32

Komunikasi dan pelaporan eksternal dilakukan dengan menambahkan satu kolom Stakeholders pada bagian paling kanan matriks RACI di atas. Bila dalam kolom stakeholders terdapat huruf I atau C maka kita wajib memberikan informasi (informed) atau melibatkan (consulted) mereka dalam kegiatan manajemen risiko yang sedang dilaksanakan. Melalui proses di atas diharapkan bahwa Manajemen organisasi mampu membangun mekanisme sistem tata laksana, komunikasi dan pelaporan internal maupun eksternal guna memastikan bahwa Komponen kunci kerangka kerja manajemen risiko dan setiap perubahan yang terjadi dapat dikomunikasikan dengan baik ke seluruh pihak terkait; Tersedianya cukup laporan tentang efektivitas kerangka kerja manajemen risiko dan hasil dari proses manajemen risiko; Informasi hasil penerapan manajemen risiko selalu tersedia di tiap tingkatan yang memerlukan dan pada waktu yang diperlukan; Terselenggaranya proses konsultasi dengan para pemangku kepentingan internal maupun eksternal; Pelaporan ke pihak eksternal sesuai dengan tuntutan kepatuhan hukum serta penerapan good corporate governance; Melaksanakan pengungkapan informasi sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku; Berkomunikasi dengan seluruh pemangku kepentingan, terutama pada saat terjadi krisis atau keadaan darurat. Menggunakan komunikasi untuk membina dan meningkatkan kepercayaan kepada organisasi;

4. Sumber Daya Penerapan Manajemen Risiko Penyediaaan sumber daya yang memadai adalah indikator lain dari komitmen Direksi dalam menerapkan manajemen risiko dalam organisasi yang dipimpinnya. Tanpa adanya sumber daya yang memadai, hal ini serupa dengan penolakan diam-diam terhadap penerapan manajemen risiko. Manajemen organisasi harus mengalokasikan sumber daya yang memadai untuk pelaksanaan manajemen risiko antara lain terhadap hal-hal berikut: Personalia dengan pengalaman, ketrampilan, dan kemampuan yang memadai serta jumlah yang sesuai dengan kebutuhan;

33

Sumber dana dan sumber daya yang diperlukan untuk setiap tahapan penerapan manajemen risiko; Proses dan prosedur yang terdokumentasi dengan baik dan sistem

dokumentasinya, termasuk perangkat penunjangnya; Sistem informasi dan manajemen pengetahuan (knowledge management system). RACI matrix tersebut di atas memberikan indikasi untuk kebutuhan sumber daya. Kebutuhan pelatihan atau peningkatan kompetensi dalam melaksanakan manajemen risiko diperlukan bagi mereka yang mendapatkan penugasan R. Bagi yang mendapatkan penugasan I dan C memerlukan sosialisasi dan komunikasi agar dapat memahami apa dan mengapa manajemen risiko, serta bagaimana dampaknya terhadap unit kerja dan tanggung jawabnya. Bagi yang mendapatkan penugasan A, pada dasarnya sama dengan yang mendapatkan penugasan I dan C, tetapi derajatnya lebih tinggi karena harus memikirkan dampaknya terhadap keseluruhan organisasi dan memutuskan apa yang harus dilakukan terhadap risiko tersebut atau jenis perlakuan risiko yang harus diambil. Kebutuhan sumber daya lain untuk mengelola penerapan manajemen risiko menjadi salah satu faktor penting yang menentukan berjalan dan berhasilnya proses penerapan manajemen risiko. Untuk ini komitmen Direksi dalam memenuhi kebutuhan tersebut akan sangat menentukan.

34

BAGIAN III

ASPEK OPERASIONAL

1. Pengantar Aspek struktural adalah landasan untuk penerapan manajemen risiko di seluruh organisasi, sedangkan aspek operasional merupakan aspek operasionalisasi bagi manajemen risiko di seluruh organisasi tetapi juga spesifik bagi masing-masing bagian atau bahkan bagi masingmasing pemilik risiko. Aspek operasional yang menjadi bagian dari proses penerapan manajemen risiko adalah penyusunan manual manajemen risiko, metodologi penanganan manajemen risiko atau lebih dikenal dengan proses manajemen risiko dan penanganan manajemen perubahan. Proses manajemen perubahan ini meliputi peluncuran, sosialisasi dan pelatihan hingga penerapan manajemen risiko dan akhirnya tumbuh budaya sadar risiko. Sedangkan aspek yang menyentuh spesifik masing-masing bagian dan bahkan tiap-tiap jenis risiko adalah penerapan proses manajemen risiko itu sendiri pada tiap-tiap risiko. Setiap risiko, setiap proses bisnis mempunyai konteks yang spesifik dan memerlukan teknik yang spesifik pula. Sesuai dengan prinsip ke dua bahwa manajemen risiko adalah bagian terpadu dari proses organisasi, maka proses manajemen risiko hendaknya merupakan bagian yang tak terpisahkan dari manajemen umumnya. Ia harus masuk dan menjadi bagian dari budaya organisasi, praktik terbaik organisasi, dan proses bisnis organisasi. Proses manajemen risiko meliputi lima kegiatan, yaitu komunikasi dan konsultasi; menentukan konteks; asesmen risiko; perlakuan risiko; serta monitoring dan review, sebagaimana ditunjukkan pada gambar 2 dalam Bagian II. Dalam aspek operasional in perlu dijelaskan lingkup tugas mana yang menjadi bagian pada level organisasi keseluruhan (korporasi) dan yang mana menjadi wilayah para pemangku risiko (divisi, departemen, proses bisnis,dll.).Untuk itu digunakan pendekatan seperti digambarkan pada gambar 4 di bawah ini.

35

MANDAT & KOMITMEN Kebijakanan S tandar S umber daya Manual Manajemen Ris iko Lingkup & konteksMR organis i as

STRATEGIC PROCESS

S TRUKTUR & AKUNTABILITAS Unit Manajemen Ris iko Komite Manajemen Ris iko Komite Pemantau Ris iko Ris Owners& Champios MR k MR Plan & Roadmap

Menentukan konteks

STRATEGIC PROCESS

Identifikasi risiko

Analisa risiko

Evaluasi risiko

Perlakuan risiko

REVIEW & PERBAIKAN Review kemajuan penerapan RM Plan & KPI RM Audit Control as urance s Governance reporting Benchmarking

Management information System Risk Register Assurance Plan Treatment plan Reporting system

STRATEGIC PROCESS

KOMUNIKAS & PELATIHAN I (Manajemen perubahan) Analis S is takeholders S trategi & pros eskomunikas i S trategi & pros espelatiha Networking

Gambar 4: Operasionalisasi kerangka kerja dan proses manajemen risiko(Sumber: diadopsi dari Broadleaf Capital International Pty, Ltd.(2008))

Proses manajemen risiko yang berada ditengah pada gambar 4 adalah domain kegiatan para pemilik risiko (risk owner) sedangkan kegiatan lainnya adalah domain kegiatan organisasi, atau dengan perkataan lain merupakan tugas khusus fungsi manajemen risiko organisasi untuk menyediakan pondasi bagi kegiatan para pemangku risiko dalam menerapkan manajemen risiko. Pemilik risiko dalam pengertian ini adalah para Kepala Divisi/Biro, Kepala Bagian, Kepala Seksi atau penanggung jawab proses organisasi. Dalam aspek operasional akan diuraikan proses implementasi manajemen risiko yang meliputi penyusunan buku Panduan Manajemen Risiko; pelaksanaan manajemen perubahan; implementasi proses manajemen risiko; sistem pelaporan internal dan eksternal; monitoring dan pengukuran kinerja; serta tata usaha dan administrasi data serta informasi manajemen risiko.

STRATEGIC PROCESS

36

2. Manajemen Perubahan Setiap introduksi program baru dalam organisasi, terdapat beberapa tahapan transisi, sebelum program tersebut dapat berfungsi secara efektif. Tahap pertama adalah penolakan; dalam tahap ini semua orang mempertanyakan kegunaannya, karena sudah merasa nyaman dengan kondisi yang ada. Tahap kedua adalah perlawanan; dalam tahap ini mereka mulai melihat manfaatnya tetapi masih ragu dan enggan untuk melaksanakannya. Sebaiknya orang lain dulu dan jangan saya. Tahap ketiga adalah tahap eksplorasi; dimana orang sudah melihat dengan jelas manfaat dan kegunaannya dan mulai timbul keinginan untuk memahami dan melakukan eksplorasi lebih jauh. Tahap terakhir adalah komitmen untuk melakukan perubahan tersebut; pada tahap ini proses perubahan akan berlangsung dengan baik.

Tahap transisiKomitmen Eksplorasi Perlawanan Penolakan BulanManajemen menengah & lini pertama Seluruh karyawan Manajemen Puncak & Senior

1 2 3 4 5 6 7 8 9Pengumuman perubahan

Manajemen Puncak harus kommit sebelum perubahan diluncurkanSumber: S Price & D Holmes, Managing Change from Theory to Practice, New Jersey: Ministry of Health British Columbia, 2007

Gambar 5: Tahapan manajemen perubahan

Proses tersebut juga dialami oleh Top Management, Line Management dan seluruh karyawan. Oleh karena itu proses perubahan tersebut harus dimulai dari Top Management terlebih dahulu, sehingga mereka dapat berperan sebagai Change Leader yang akan diikuti oleh Middle Management. Kemudian Middle Management akan menjadi Change Leader yang akan diikuti oleh Line Management. Proses yang sama akan dilakukan oleh Line Management yang akan berfungsi sebagai Change Leader bagi seluruh karyawan. Berdasarkan pemahaman seperti di atas, maka proses penerapan manajemen risiko perusahaan haruslah direncanakan dan disusun, sedemikian rupa sehingga penolakan dan

37

perlawanan dapat diatasi secara baik. Untuk itu disarankan untuk melaksanakan tahapan penerapan manajemen risiko perusahaan sebagai berikut; a. Mendapatkan komitmen Direksi dan Dewan Komisaris untuk penerapan manajemen risiko perusahaan dan kemudian diikuti dengan penunjukan pejabat yang bertanggung jawab untuk mempersiapkan pelaksanaannya serta pelatihan yang memadai bagi mereka; b. Melaksanakan Executive Briefing untuk Direksi, Dewan Komisari, Sekretaris Perusahaan, Kepala Internal Audit (SPI/SKAI) mengenai penerapan manajemen risiko perusahaan dan tanggung jawab Direksi dan Dewan Komisaris dalam penerapan tersebut. Hal ini kemudian langsung dilanjutkan dengan Seminar Sehari untuk para pejabat setingkat Kepala Divisi/ Kepala Cabang tentang peran dan tanggung jawab mereka dalam penerapan manajemen risiko perusahaan. c. Menyusun strategi dan rencana penerapan manajemen risiko perusahaan secara lebih menyeluruh yang antara lain berisikan hal-hal sebagai berikut: Melakukan audit manajemen risiko (bila diperlukan) Menyusun Road Map penerapan Manajemen Risiko termasuk budget dan jadwalnya Menyusun Pedoman Manajemen Risiko, Prosedur Manajemen Risiko, dan Instruksi Kerja penerapan manajemen risiko; Menetapkan kriteria risiko dan ukuran kinerja penerapan manajemen risiko; Menunjuk struktur tata kelola risiko dan penunjukan para risk champion. d. Persiapan peluncuran manajemen risiko perusahaan dengan aktivitas antara lain: Pelatihan intensif untuk para Champion mengenai teknik dan metoda manajemen risiko Pelatihan untuk para Manajer Menengah mengenai manajemen risiko perusahaan dan peran mereka dalam penerapan Penetapan Risk Owner untuk tiap Divisi dan Departemen e. Peluncuran penerapan manajemen risiko perusahaan ke seluruh perusahaan. Bila kurang yakin dapat dilakukan melalui pilot project penerapan manajemen risiko perusahaan sebagai uji coba, sehingga rencana awal yang kurang lengkap atau masih kurang sempurna dapat segera diperbaiki guna penerapannya di seluruh perusahaan; f. Melakukan monitoring dan reviu proses penerapan manajemen risiko perusahaan secara berkala. Dari proses monitoring dan reviu ini dapat ditentukan kapan38

penerapan manajemen risiko perusahaan ini mulai dikaitkan dengan penilaian kinerja masing-masing karyawan. Pengkaitan ini mempunyai dampak pada remunerasi dan promosi.

3. Panduan Manajemen Risiko Buku Panduan Manajemen Risiko, atau Manual Manajemen Risiko merupakan alat utama dalam operasionalisasi manajemen risiko ke seluruh organisasi. Melalui buku Panduan ini istilah dan definisi diseragamkan, sehingga tidak terdapat multi interpretasi. Melalui Panduan ini tahapan penerapan manajemen risiko dan proses manajemen risiko dilaksanakan sesuai dengan standar yang telah dipilih dan ditentukan oleh Direksi. Melalui Panduan ini cara menangani risiko ditentukan, dan juga pelaporan hasil perlakuan risiko dilaksanakan. Melalui Panduan ini kriteria-kriteria risiko ditetapkan sehingga terdapat kesamaan persepsi tentang besaran risiko. Dapat disimpulkan bahwa Panduan atau Manual Manajemen Risiko merupakan batu pondasi dalam penerapan manajemen risiko. Siapakah yang bertanggung jawab untuk menyusun Panduan Manajemen Risiko ini? Tanggung jawab penyusunan berada pada pundak Direksi dan biasanya didelegasikan kepada pemangku fungsi Manajemen Risiko, tetapi pengesahannya dilakukan oleh Direksi, sebagai penangggung jawab utama penerapan manajemen risiko dan juga oleh Dewan Komisaris, sebagai penanggung jawab utama pengawasan penerapan manajemen risiko. Panduan Manajemen Risiko ini pada dasarnya unik untuk tiap perusahaan, akan tetapi secara umum terdapat beberapa aspek yang sama, terutama bila menyangkut penggunaan standar yang menjadi acuan dalam pedoman tersebut dan juga istilah umum yang dipakai. Secara umum, struktur Panduan Manajemen Risiko terdiri dari beberapa bagian sebagai berikut: BAB I: PENDAHULUAN Bagian ini biasanya berisikan latar belakang dan alasan mengapa diterapkan manajemen risiko untuk seluruh perusahaan (ERM), maksud dan tujuan penerapan ERM, maksud dan tujuan penyusunan panduan ini. Selain itu juga disampaikan landasan hukum penyusunan panduan ini, acuan standar yang akan digunakan dalam panduan, istilah dan definisi. Bila definisi terlalu banyak, dapat juga dibuat dalam lampiran tersendiri. Sangat disarankan juga dalam bagian ini disampaikan rencana tahapan penerapan manajemen risiko

39

untuk seluruh perusahaan, mulai dari persiapan, penyusunan infra struktur, sosialisasi, penerapan hingga tahap monitoring dan review. BAB II: PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN RISIKO Berisikan uraian prinsip-prinsip manajemen risiko dan penjelasannya dalam bahasa yang sesuai dengan perusahaan. Selain itu juga disarankan bagaimana membuat prinsip tersebut berlaku dalam perusahaan. Salah satu saran yang diberikan adalah memberikan prinsip-prinsip mana yang harus digunakan sebagai Risk Owner dan prinsip-prinsip mana yang diperlukan untuk menyusun infra struktur manajemen risiko perusahaan. BAB III: KERANGKA KERJA MANAJEMEN RISIKO Bagian ini menguraikan secara rinci infra struktur pengelolaan manajemen risiko (risk governance structure), secara lengkap dengan tugas dan kewenangannya, mulai dari Direksi, Dewan Komisaris, para Risk Owner mulai dari Kepala Divisi, Kepala Bagian hingga Pemangku Proses. Selain itu juga dijelaskan tugas dan kewenangan dari unit Manajemen Risiko, Auditor Internal dan Eksternal dalam penerapan manajemen risiko perusahaan. Selain dari infra struktur organisasi, juga diuraikan kebijakan operasional manajemen risiko perusahaan yang antara lain berisikan tata laksana, komunikasi dan pelaporan manajemen risiko, monitoring dan review secara menyeluruh, dan juga bagaimana melakukan upaya perbaikan dan peningkatan kerangka kerja manajemen risiko perusahaan. BAB IV: PROSES MANAJEMEN RISIKO Dalam bagian ini diuraikan secara lebih rinci apa saja yang harus dilakukan pada setiap tahapan proses manajemen risiko. Tahapan proses manajemen risiko sesuai dengan urutannya adalah pertama Komunikasi dean Konsultasi; ke dua Menentukan Konteks; ke tiga Asesmen Risiko dimana tahapan ini terdiri dari tiga sub-tahapan yaitu Identifikasi Risiko, Analisis Risiko dan Evaluasi Risiko; ke empat Perlakuan Risiko dan ke lima adalah Monitoring dan Review.

40

Seperti telah diuraikan pada awal dari Bagian III ini, proses manajemen risiko merupakan proses yang pada dasarnya pelakunya adalah para Risk Owner, sehingga perlu dipastikan bahwa para Risk Owner memiliki kompetensi yang memadai dalam menangani risiko yang menjadi tanggung jawabnya. BAB V: KONTEKS MANAJEMEN RISIKO PERUSAHAAN Bagian ini merupakan bagian yang penting karena pada bagian ini aturanaturan normatif diletakkan pada praktek nyata di perusahaan. Hal ini dimulai dengan penguraian Visi, Misi, Sasaran dan Strategi perusahaan dalam mencapai sasaran tersebut. Kemudian diuraikan lingkungan eksternal perusahaan, terutama pemahaman terhadap para pemangku perusahaan (stakeholders) yang utama. Lingkungan internal perusahaan, terutama menemukenali proses bisnis utama perusahaan. Konteks manajemen risiko pada perusahaan tersebut, kriteria risiko yang digunakan dan akhirnya risiko utama yang dihadapi oleh perusahaan berdasarkan pendekatan proses bisnis utama dan keluarannya (outcome) yang menentukan kinerja atau bahkan matihidupnya perusahaan tersebut. BAB VI: IMPLEMENTASI MANAJEMEN RISIKO PERUSAHAAN Bagian ini berisikan persiapan untuk penerapan manajemen risiko secara menyeluruh di perusahaan dan memastikan bahwa semua infra struktur penerapan manajemen risiko telah siap, proses manajemen perubahan dan pelatihan telah dilaksanakan dengan baik, dll. Selain itu juga memberikan panduan untuk penerapan pada tingkat individu dan tingkat kelompok kerja, panduan penerapan untuk tingkat unit kerja dan tingkat unit bisnis serta panduan penerapan untuk risiko tingkat perusahaan.

4. Implementasi Manajemen Risiko Implementasi manajemen risiko perusahaan pada dasarnya adalah implementasi Kerangka Kerja Manajemen Risiko dan implementasi Proses Manajemen Risiko. Implementasi Kerangka Kerja manajemen risiko telah diuraikan pada Bagian II Aspek Struktural penerapan manajemen risiko perusahaan. Yang perlu diingat adalah Kerangka Kerja manajemen risiko perusahaan hanya satu dan berlaku untuk seluruh perusahaan. Sedangkan proses manajemen risiko, walaupun metoda dan sistematika dasarnya serupa tetapi konteks41

dan isinya, terutama alat dan metodanya dapat berbeda-beda untuk tiap risiko yang akan ditangani.Sesuai dengan uraian di atas, maka pada bagian ini hanya akan dibahas implementasi proses manajemen risiko saja. Tahapan proses manajemen risiko adalah seperti yang ditampilkan pada Bagian II hal 26 gambar 2., terdiri dari Komunikasi & Konsultasi, Penentuan Konteks, Asesmen Risiko (yang terdiri dari Identifikasi Risiko, Analisis Risiko dan Evaluasi Risiko), Perlakuan Risiko dan Monitoring & Review. Untuk beberapa perusahaan dapat saja melakukan perubahan terhadap sistematika proses manajemen risiko sesuai dengan kebutuhan mereka yang lebih spesifik. Dalam beberapa hal dapat juga dilakukan suatu survey mengenai tingkat kematangan kondisi manajemen risiko saat ini (existing of risk management implementation) guna mengetahui kesenjangan yang ada sehingga rencana penerapan manajemen risiko menjadi lebih terarah. Apabila tingkat kematangan pengelolaan manajemen risiko sudah cukup tinggi, maka dapat langsung dilakukan perencanaan pelaksanaan proses manajemen risiko. Akan tetapi sangat disarankan untuk melakukan survey tingkat kematangan penerapan manajemen risiko (risk maturity survey) terlebih dahulu sebelum melakukan penerapannya. Tahapan-tahapan proses manajemen risiko tersebut di atas akan diuraikan secara lebih luas pada bagian-bagian berikut di bawah ini.

5. Komunikasi dan Konsultasi Pada dasarnya proses yang dilakukan sama dengan yang dilakukan pada kerangka kerja manajemen risiko, tetapi karena konteks yang ditangani berbeda, maka proses ini harus dilakukan secara lebih fokus. Komunikasi dan konsultasi dengan pemangku kepentingan internal maupun eksternal harus dilaksanakan se-ekstensif mungkin sesuai dengan kebutuhan dan pada setiap tahapan proses manajemen risiko. Oleh karena itu, sejak awal harus disusun suatu rencana komunikasi dan konsultasi dengan para pemangku kepentingan. Rencana ini harus merujuk pada risiko yang mungkin terjadi, dampaknya, dan apa yang perlu dilakukan untuk mengatasinya, serta hal-hal lain yang terkait. Komunikasi dan konsultasi yang efektif, baik internal maupun eksternal, haruslah membuahkan kejelasan bagi pihak-pihak yang bertanggung jawab untuk menerapkan proses

42

manajemen risiko dan para pemangku kepentingan terkait. Mereka harus memahami dengan baik kriteria pengambilan keputusan serta mengapa suatu tindakan perlu diambil. Pendekatan konsultasi secara kelompok sangat disarankan untuk menghasilkan hal-hal berikut, tetapi tidak terbatas pada: Penentuan konteks yang benar; Memastikan bahwa kepentingan para pemangku kepentingan telah dimengerti dan dipertimbangkan dengan baik; Memperoleh manfaat dari berbagai keahlian yang ada untuk menganalisis risiko (multidisiplin); Memastikan bahwa semua risiko telah diidentifikasikan dengan baik; Memastikan bahwa berbagai pandangan telah dipertimbangkan dalam melakukan evaluasi risiko; Meningkatkan proses manajemen perubahan ketika pelaksanaan proses manajemen risiko; Memperoleh persetujuan dan dukungan untuk tindakan perlakuan risiko; serta Mengembangkan rencana komunikasi dan konsultasi internal maupun eksternal. Pengenalan siapa saja pemangku kepentingan risiko yang terkait, baik internal maupun eksternal harus dilakukan dengan baik. Ini penting karena akan menentukan strategi komunikasi dan konsultasi yang akan dilaksanakan. Teknik Stakeholders Analysis, akan sangat membantu dalam melaksanakan proses ini. Komunikasi dan konsultasi dengan para pemangku kepentingan sangat penting karena mereka memberikan pertimbangan dan penilaian terhadap risiko yang didasarkan atas persepsi mereka terhadap risiko tersebut. Persepsi terhadap risiko ini sangat berbeda bagi masing-masing pemangku kepentingan, baik dari segi nilai, konsep, kebutuhan, maupun kepentingan mereka. Apabila pandangan mereka mempunyai pengaruh yang menentukan dalam pengambilan keputusan maka menjadi sangat penting untuk dapat mengidentifikasi persepsi mereka. Hal tersebut perlu dicatat dan dijadikan bahan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan. Rencana komunikasi dan konsultasi hendaknya: Merupakan forum untuk bertukar informasi di antara para pemangku kepentingan;

43

Tempat untuk menyampaikan pesan secara jujur, akurat, mudah dimengerti, dan didasarkan pada fakta yang ada; Bermanfaat dan besar kontribusinya harus dapat dinilai. 6. Menentukan Konteks Menentukan konteks berarti manajemen organisasi menentukan batasan atau parameter internal dan eksternal yang akan dijadikan pertimbangan dalam pengelolaan risiko, menentukan lingkup kerja, dan kriteria risiko untuk proses-proses selanjutnya. Konteks yang ditetapkan haruslah meliputi semua parameter internal dan eksternal yang relevan dan penting bagi organisasi. Dalam menetapkan konteks akan banyak ditemui kesamaan parameter dengan proses sebelumnya, yaitu ketika merencanakan kerangka kerja manajemen risiko. Akan tetapi, dalam proses manajemen risiko, parameter ini akan ditelaah jauh lebih rinci, khususnya yang terkait dengan lingkup suatu proses manajemen risiko tertentu. Dalam proses ini akan ditetapkan : 1. Konteks eksternal; 2. Konteks internal; 3. Konteks manajemen risiko, dan; 4. Kriteria risiko

Konteks Eksternal Konteks eksternal adalah lingkungan eksternal di mana organisasi tersebut mengupayakan pencapaian sasaran yang ditetapkannya. Memahami konteks eksternal penting untuk memastikan siapa saja pemangku kepentingan eksternal; apa saja kepentingan dan sasarannya sehingga dapat dipertimbangkan dalam menentukan kriteria risiko. Proses penentuan kriteria risiko ini dilakukan dengan mempertimbangkan konteks organisasi secara luas, tetapi dengan memerhatikan ketentuan hukum dan peraturan perundangan secara lebih rinci, persepsi para pemangku kepentingan, dan aspek lain yang spesifik dari risiko tertentu pada proses manajemen risiko. Konteks eksternal dapat meliputi, tetapi tidak terbatas pada hal-hal berikut: Lingkungan politik, sosial, ekonomi, budaya, keuangan, hukum, teknologi, dan keadaan alam, baik nasional, regional maupun international yang berpengaruh terhadap pencapaian sasaran organisasi;

44

Faktor-faktor pendorong dan kecenderungan yang mempunyai dampak terhadap pencapaian sasaran organisasi; Persepsi dan nilai-nilai para pemangku kepentingan eksternal.

Konteks Internal Konteks internal adalah lingkungan internal di mana organisasi tersebut mengupayakan pencapaian sasaran yang ditetapkannya. Proses manajemen risiko haruslah diselaraskan dengan budaya, proses, dan struktur organisasi. Konteks internal adalah segala sesuatu di dalam organisasi yang dapat memengaruhi cara organisasi dalam mengelola risiko. Hal ini harus ditetapkan karena: Proses manajemen risiko dilaksanakan dalam konteks pencapaian sasaran organisasi; Sasaran dan kriteria dalam suatu proses atau proyek harus dipertimbangkan dengan memerhatikan sasaran organisasi secara keseluruhan; Salah satu risiko terbesar adalah kegagalan organisasi dalam mencapai sasaran strategis, sasaran proyek, dan/atau sasaran binis. Risiko kegagalan ini memengaruhi kemampuan organisasi dalam m