DAFTAR ISI

1.

Pendahuluan

2. Ide pokok yang dikemukakan oleh penulis. 3. Pembahasan ide penulis oleh kelompok dg ilustrasi fakta di Indonesia 4. Kesimpulan kelompok penyaji.

DASAR-DASAR ADMINISTRASI PENDIDIKAN Dosen: Udin S. Saud Ph.D

Tugas: Review Chapter 5 (Education Administration: Theory, Research & Practice; Wayne K. Hoy and Cecil G. Miskel) CULTURE AND CLIMATE IN SCHOOLS

Perilaku sebuah kelompok tidak dapat diprediksi hanya dari pemahaman terhadap kepribadian masing-masing anggotanya. Proses sosial yang variatif menengahi . . . kelompok yang mengembangkan mood (suasana hati), atmosphere (suasana). Dalam konteks organisasi, kita berbicara mengenai suatu gaya, kebudayaan, dan karakter. Henry Mintzberg Power In and Around Organization

2

I.

Pendahuluan Budaya organisasi dan iklim organisasi adalah dua perspektif

pengujian karakter sekolah yang berbeda, namun satu dengan yang lainnya saling melengkapi. Budaya organisasi dimanifestasikan dalam norma, nilainilai dan asumsi dasar, masing-masing terjadi pada level yang berbeda dari abstraksi. Budaya organisasi yang kuat dapat memperbaiki keefektifan organisasi. Budaya sekolah dapat diinterpretasikan sebagai penganalisaan terhadap simbol-simbol, artefact, rites, ceremony, icons, heroes, mythos, ritual dan legenda. Yang terpenting dari sesuatu kejadian dalam organisasi bukan pada apa yang terjadi tetapi apa arti dari sebuah kejadian. Iklim organisasi adalah kualitas relatif daya tahan sekolah yang dimanifestasikan dalam persepsi kolektif guru dan tingkah laku organisasi. Iklim sekolah dapat dilihat dari tiga hal yaitu keterbukaan, kesehatan hubungan interpersonal dan humanisme dari idologi kontrol siswa. Masingmasing ketiga hal ini dapat diukur secara reliabel menggunakan kesesuaian alat ukur survey. Perilaku dalam organisasi bukan hanya sebuah fungsi dari sebuah pengharapan dan kebutuhan serta motivasi individual. Hubungan antar elemenelemen ini bersifat dinamis. Partisipan diajak ke dalam tempat berkarya yaitu tempat sekelompok nilai-nilai, kebutuhan-kebutuhan, tujuantujuan, dan keyakinan yang unik. Karakteristik individual ini sebagai perantara aspek-aspek rasional dalam kehidupan bertindak organisasi.

Kemudian, sejumlah identitas kesadaran muncul mengubah bentuk sejumlah individual sederhana menjadi tempat berkarya yang berbeda. Perasaan yang alami kepribadian atau budaya berasal dari tempat tersebut

berkarya dan telah dianlisis serta dipelajari di bawah berbagai macam label termasuk karakter organisasi, lingkungan, atmosfer, ideologi, iklim, budaya, sistem yang baru, dan organisasi informal. Analisis ini hanya terbatas terhadap lingkungan tempat berkarya internal akan terpusat pada dua konsep yang berhubungan budaya organisasi dan iklim organisasi. Setiap pengertian-pengertian ini menganjurkan sebuah organisasi yang alami, spontan, memiliki sisi kemanusiaan. Masing-masing menganjurkan

3

bahwa keseluruhan organisasi adalah lebih besar daripada sejumlah bagianbagiannya. Masing-masing mencoba untuk mengungkapkan makna dari tiap bagian, dan peraturan tidak tertulis yang membimbing perilaku organisasi. Memperhatikan budaya sebuah kelompok kerja bukanlah hal yang baru. Seperti yang kita ketahui, pada tahun tigapuluhan dan empatpuluhan, baik Elton Mayo (1945) maupun Chester Barnard (1938) menekankan pentingnya norma-norma yang muncul pada sebuah kelompok kerja di dalam tempat kerjanya, seperti yang digambarkan oleh mereka dalam hakekat dan fungsi sebuah organisasi informal. Philip Selznick (1957) memperluas analisisnya mengenai kehidupan organisasi dengan lebih memandang organisasi sebagai sebuah institusi daripada sebagai sebuah organisasi rasional biasa. Institusi, menurut Selznick (1957:14) adalah: ditanamkan bersamaan dengan nilai yang melebihi permintaan teknis di atas jasa. Penanaman nilai-nilai ini menghasilkan perbedaan identitas untuk organisasi yang sekaligus memberi arti dari karakter organisasi. Selznick (1957:14) melanjutkan: Kapan saja individual melekat pada suatu organisasi atau sebuah cara untuk melakukan sesuatu sebagai seseorang daripada sebagai seorang teknisi. Hasilnya berupa upaya pemberitahuan bagi dirinya sendiri. Berdasarkan sudut pandang dari seseorang yang memiliki komitmen, organisasi berubah dari sebuah instrumen yang habis dipakai menjadi sebuah sumber nilai untuk kepuasan personal. Ketika institusionalisasi dikedepankan sebaik mungkin, dipandang berbeda, kebiasaan dan komitmen-komitmen lain yang disatukan, mewarnai seluruh aspek kehidupan organisasi dan meminjaminya sebuah integrasi sosial yang berjalan dengan baik melebihi koordinasi dan komando formal. (p 14) Sesungguhnya, rumusan organisasi Selznick adalah sebagai institusi. Setiap kompetensi yang berbeda dengan karakter organisasi menyediakan sebuah dasar bagi analisis kontemporer dari organisasi sebagai budaya (Peters and Waterman, 1982). Budaya Organisasi adalah satu upaya untuk mencapai rasa (sense), atmosfer, karakter, atau bayangan sebuah organisasi yang meliputi pendapat-pendapat awall tentang organisasi informal, tentang norma-norma, nilai-nilai, ideologi-ideologi, dan sistem-sistem baru. Popularitas istilah 4

Budaya Organisasi adalah bagian dari sebuah fungsi sejumlah buku-buku populer mengenai kerjasama bisnis yang sukses yang muncul pada tahun 1980 an (Peters and Waterman, 1982; Deal and Kennedy, 1982; Ouchi, 1981). Tema dasar dari seluruh analisis yaitu organisasi yang efektif mempunyaii kekuatan dan pembedaan budaya kerjasama dan bahwa sebuah fungsi dasar kepemimpinan eksekutif adalah untuk membentuk kebudayaan dari organisasi . Konsep iklim organisasi telah menyebabkan banyak penelitian dan sampai saat ini telah digunakan oleh sebagian besar para pencetus teori untuk menyerap keadaan umum atau atmosfer pada institusi pendidikan. Budaya Organisasi dan iklim organisasi keduanya jauh melewati aspek kehidupan organisasi formal maupun individual. Setiap konsep berkaitan dengan sisi alami dan spontanitas manusia dalam organisasi. Konsep-konsep ini dipandang sebagai usaha-usaha yang dibuat untuk membuka pembagian makna dan peraturan yang tidak tertulis bahkan juga mempengaruhi perilaku.

II. Ide pokok yang dikemukakan oleh penulis. 1. Budaya Organisasi dan Iklim organisasi adalah dua perspektif

kontemporer untuk menguji perbedaan karakter institusi pendidikan. Kedua organisasi tersebut secara terpisah saling bersaing dan saling melengkapi. 2. Budaya Organisasi terwujud dalam norma-norma, aturan nilai-nilai, asumsi-asumsi dasar yang masing-masing tampak di tingkat abstraksi yang berbeda. 3. Budaya Organisasi yang kuat mampu meningkatkan atau menghalangi efektifitas 4. sebuah organisasi; efektifitas perbedaan budaya akan tergantung pada lingkungan. Budaya institusi pendidikan dapat diinterpretasikan melalui analisis simbol-simbol, peninggalan-peninggalan, upacara-upacara keagamaan,

5

ikon-ikon pahlawan, mitos-mitos, ritual-ritual dan legenda-legenda yang terkandung dalam budaya itu. 5. 6. Peristiwa terpenting dalam organisasi adalah mengenai makna dari peristiwa tersebut dan bukan kejadian apa yang telah berlangsung. Iklim organisasi adalah sebuah institusi pendidikan berkualitas yang bertahan secara relatif yang perilaku organisasi dan diwujudkan dalam pandangan-pandangan para pengajar secara keseluruhan. 7. Iklim institusi pendidikan dapat dipandang dari berbagai sudut yang memungkinkan pandangan yang luas. Tiga macam perspektif yang bermanfaat adalah: keterbukaan perilaku, status hubungan inter personal, dan humanisme ideologi kontrol-siswa.

8.

Setiap

perspektif

iklim

ini

dapat

diukur

ketahanannya

dengan

menggunakan instrumen yang tepat. 9. Keterbukaan dan sehatnya sebuah institusi pendidikan berhubungan dengan jumlah kepentingan hasil terakhir dari organisasi termasuk di dalamnya persepsi akan efektifitas sebuah institusi pendidikan dan pencapaian siswa.

10. Humanisme

dalam

ideologi

kontrol-siswa

berhubungan

dengan

kemampuan pengajar sama halnya dengan hasil akhir para siswa sebagai aktualisasi diri yang lebih tinggi, tanpa keterasingan, dan kualitas hidup institusi pendidikan yang lebih baik. 11. Untuk mengubah budaya dan iklim institusi pendidikan, tidak ada jalan yang cepat dan sederhana. Namun perencanaan jangka panjang sepertinya bisa menghasilkan sebuah perubahan daripada mode yang cepat usang.

6

12. Tiga strategi komplementer bagi perubahan organisasi adalah clinical view (pandangan klinis), a growth-centered approach (pendekatan pertumbuhan-terpusat), dan norm-changing plan (rencana perubahannorma). III. Pembahasan ide penulis oleh kelompok dengan ilustrasi fakta di Indonesia A. Ide Penulis Definisi Budaya Organisasi

Terdapat banyak definisi berbeda mengenai budaya organisasi. Empat definisi budaya organisasi berikut setidaknya menjadi contoh: 1.Simbol-simbol, upacara-upacara dan mitos-mitos yang menghubungkan nilai-nilai utama dan keyakinan-keyakinan sebuah organisasi dengan karyawannya. [Willian Ouchi (1981:41)]

2.Kepercayaan top manager dalam sebuah pembagian perusahaan tentang bagaimana mereka melaksanakan bisnisnya. [Jay Lorsch

(1985:84)].

3.Sebuah sistem pembagian makna-makna yang dilakukan oleh anggotaanggota dan membedakan suatu organisasi dari organisasi lainnya [Joanne Martin (1985:595)].

7

4.Kerangka kerja kognitif yang terdiri dari sikap, nilai-nilai, norma-norma perilaku, dan pembagian harapan-harapan oleh anggota-anggota

organisasi [Jerald Greenberg & Robert Baron (1997:471)].

Substansi ketidaksepahaman muncul setidaknya pada tiga hal: 1. Apa yang harus terbagi ke dalam norma-norma, nilai-nilai, filsafatfilsafat, perspektif-perspektif, keyakinan-keyakinan, pengharapan-

pengharapan, perilaku, mitos-mitos, atau upacara-upacara?

2. Apakah organisasi hanya memiliki sebuah budaya dasar ataukah berbagai budaya?

3. Seperti apa batasan organisasi budaya yang disadari dan terbuka atau sebaliknya, tidak disadari dan tertutup?

Tingkat-tingkat Budaya Organisasi

Satu cara untuk mulai menguraikan beberapa permasalahan definisi adalah memandang budaya pada tingkatan yang berbeda. Sebagai ilustrasi, terdapat dalam tabel budaya diwujudkan dalam norma-norma, pembagian nilai-nilai, asumsi-asumsi dasar yang masing-masing terjadi dalam tingkat 8

hirarki

yang

berbeda

dari

kedalaman

abstraksinya.

KEDALAMANASUMSI-ASUMSI YANG TAK DIUNGKAPKAN PREMIS-PREMIS ABSTRAK * Hakekat Sifat-sifat Manusia * Hakekat Hubungan Manusia * Hakekat Kebenaran dan Realitas * Hubungan Terhadap Lingkungan

ABSTRAK

Nilai-nilai -- Konsep-konsep dari apa Yang sangat diinginkan * Keterbukaan * Kepercayaan * Kerjasama * Keakaraban * Kerja Kelompok

9

KEDALAMANASUMSI-ASUMSI YANG TAK DIUNGKAPKAN PREMIS-PREMIS ABSTRAK * Hakekat Sifat-sifat Manusia * Hakekat Hubungan Manusia * Hakekat Kebenaran dan Realitas * Hubungan Terhadap Lingkungan

ABSTRAK

Nilai-nilai -- Konsep-konsep dari apa Yang sangat diinginkan * Keterbukaan * Kepercayaan * Kerjasama * Keakaraban * Kerja Kelompok

KEDANGKALAN

Norma-norma * Mendukung kolega -kolega Anda * Jangan Mengkritik pimpinan * Tangani masalah kedisiplinan Anda Sendiri * Selalu bersedia memberikan bantuan Ekstra kepada siswa * Kenali kolega -kolega Anda

Konkrit

Budaya Sebagai Pembagian Norma Kedangkalan perspektif akan budaya muncul ketika norma-

norma perilaku digunakan sebagai elemen-elemen dasar budaya. Norma biasanya ditulis dan diharapkan secara informal yang

terjadi di bawah permukaan pengalaman.

10

-

Norma-norma secara langsung

mempengaruhi perilaku dan

lebih bisa terlihat daripada nilai-nilai atau asumsi-asumsi yang tidak diungkapkan. Norma menyediakan sebuah makna yang jelas untuk membantu

masyarakat memahami aspek-aspek budaya kehidupan organisasi. Sebuah kelompok, terlepas dari masalah ukurannya, begitu ia

memahami dirinya sebagai sebuah entitas budaya, dapat merencanakan norma-normanya sendiri, menciptakan norma-norma positif yang dapat membantu untuk mencapai tujuan-tujuannya serta mengubah atau mengesampingkan norma-norma negatif. [Allen and Kraft (1982)]. Fungsi-fungsi Budaya Fungsi-fungsi budaya yang dilaksanakan organisasi budaya : Budaya memiliki batas fungsi tertentu: hal ini menciptakan perbedaan-

perbedaan dalam organisasi. Budaya menyediakan organisasi dengan sebuah kepekaan identitas Budaya memfasilitasi perkembangan komitmen kelompok Budaya memperkokoh stabilitas dalam sistem sosial Budaya adalah perekat sosial yang mengikat organisasi bersama: hal

ini menyediakan perilaku standar yang tepat. [Pobbirs (1991)] Budaya Institusi Pendidikan Organisasi budaya telah menjadi suatu model bangunan analisis

dalam pendidikan, tapi banyak diskusi-diskusi terakhir mengenai budaya

11

institusi pendidikan cenderung tetap meninggalkan analisis, filosofis, dan retoris daripada empiris (Cusick, 1987). Institusi pendidikan efektif menurut Terrence Deal (1985)

memiliki budaya yang kuat dengan ciri-ciri: 1. Pembagian nilai-nilai dan sebuah konsensus mengenai Bagaimana kita bisa mengatasi segala sesuatu di sekitar sini. 2. Pemimpin sebagai seorang pahlawan merupakan bagian dari nilai-nilai inti. 3. Ritual-ritual berbeda yang mencakup luasnya pembagian keyakinan. 4. Para karyawan sebagai pahlawan situasional. 5. Ritual-ritual dari proses pembudayaan dan kebudayaan yang dapat diperbarui. 6. Ritual-ritual bermakna untuk merayakan dan mengubah pola nilai-nilai inti. 7. Keseimbangan antara inovasi dan tradisi serta otonomi dan kontrol. 8. Partsipasi yang tersebar luas dalam ritual-ritual budaya. Proses kooperatif, dekat dengan siswa-siswa, berusaha keras

untuk kesempurnaan akademis, tuntutan tinggi, penampilan realistis, terbuka dalam perilaku dan komunikasi; percayai teman sejawat dan profesional adalah beberapa nilai-nilai inti yang mengubah sebuah institusi pendidikan menjadi sebuah institusi yang efektif. Simbol-simbol melalui budaya yang diekspresikan sering

membantu mengenai tema-tema penting kebudayaan. Tiga sistem simbol menghubungkan isi dari budaya institusi pendidikan adalah: cerita-cerita, ikon, dan ritual.

12

Cerita-cerita

(stories) adalah narasi-narasi yang berdasarkan

pada

peristiwa-peristiwa sebenarnya. kebenaran dan fiksi.

Akan tetapi sering menggabungkan

Ikon (Icons) adalah artifak fisik yang digunakan untuk menghubungkan

kebudayaan (logo, moto, dan tropi) Ritual (Rites) adalah upacara-upacara rutin dan upacara-upacara

keagamaan yang menandai peristiwa penting dalam organisasi.

13

-

Contoh-contoh Upacara-upacara dan Konsekuensinya di Sekolah

TipeUpacara -upacara Pengakuan resmi

Contoh* Pengajaran Siswa . * Kelas tangguh bagi . orang yang baru diubah . * Tugas saat makan siang . * Pensiun .

Konsekuensi yang mungkin terjadi* Memfasilitasi transisi menjadi peran baru

Upacara -upacara Degradasi

* Evaluasi negatif * Kemarahan publik

* Pengurangan kekuasaan ; menegaskan kembali perilaku yang pantas .

Upacara -upacara Pencapaian

* Pengakuan Majelis : - Guru Tahun Ini - Pemenang Tim Debat - Pemenang Sepak bola

* Pencapaian kekuasaan memperkuat perilaku yang pantas .

Upacara -upacara Integrasi

* Pesta Liburan * Kelompok peminum kopi * Ruang Istirahat Guru

14lazim yang mengikat kelompok bersama .

* Mendorong pengalaman -pengalaman

Contoh-contoh Upacara-upacara dan Konsekuensinya di Sekolah

TipeUpacara -upacara Pengakuan resmi

Contoh* Pengajaran Siswa . * Kelas tangguh bagi . orang yang baru diubah . * Tugas saat makan siang . * Pensiun .

Konsekuensi yang mungkin terjadi* Memfasilitasi transisi menjadi peran baru

Upacara -upacara Degradasi

* Evaluasi negatif * Kemarahan publik

* Pengurangan kekuasaan ; menegaskan kembali perilaku yang pantas .

Upacara -upacara Pencapaian

* Pengakuan Majelis : - Guru Tahun Ini - Pemenang Tim Debat - Pemenang Sepak bola

* Pencapaian kekuasaan memperkuat perilaku yang pantas .

Upacara -upacara Integrasi

* Pesta Liburan * Kelompok peminum kopi * Ruang Istirahat Guru

* Mendorong pengalaman -pengalaman lazim yang mengikat kelompok bersama .

IKLIM ORGANISASI Definisi Iklim Organisasi Marshal Pole (1985) meringkas pengertian iklim organisasi

sebagai berikut: Iklim organisasi berkaitan dengan kesatuan-kesatuan luas

yang menggambarkan kemampuan seluruh organisasi atau sub-sub unit utama. Iklim organisasi lebih menggambarkan satu kesatuan

organisasi daripada mengevaluasi atau mengindikasi reaksi emosional.

15

Iklim organisasi muncul dari praktik-praktik rutin organisasi

yang penting terhadap organisasi dan para anggotanya. Iklim organisasi mempengaruhi perilaku dan sikap-sikap

para anggotanya. Iklim institusi pendidikan adalah istilah yang luas dan mengacu

pada persepsi para pendidik mengenai lingkungan kerja umum dalam institusi pendidikan; organisasi formal dan informal, kepribadian

partisipan, dan organisasi kepemimpinan mempengaruhinya. Walaupun definisi iklim dan budaya samar-samar serta

berumpang tindih, seseorang membedakan bahwa, budaya terdiri dari pembagian asumsi-asumsi, nilai-nilai, atau norma-norma, sedangkan iklim didefinisikan oleh pembagian persepsi perilaku (Ashforth, 1985).

PendidikPerilaku yang Terutama : TerbukaTertutup Faktor analisis pada subtes OCDQ-RE mengungkapkan bahwa

konsepsi dan ilkim pengukuran terletak pada dua faktor umum. 1. Dicirikan oleh interaksi para pendidik yang

bermakna dan bertoleransi (ketidakterikatan rendah), bersahabat, dekat, dan suportif (kedekatan tinggi);bersemangat tinggi, menerima, saling menghargai (hubungan keakademian tinggi). Umumnya, faktor ini menandakan keterbukaan dan fleksibilitas funsi dalam hubungan para pendidik. Maka disebut sebagai keterbukaan hubungan dalam staf pendidik dan indeks keterbukaan dapat dilakukan dengan menggabungkan ketidakterikatan. keakademian, keakraban, dan nilai-nilaii

16

2.

Dicirikan oleh rutinitas tugas-tugas tak berarti dan

tugas-tugas yang sangat berat untuk para pendidik (restriktifitas tinggi); oleh keketatan, kedekatan, dan kontrol konstan kepada para pendidik (direktifitas tinggi); dan oleh kurangnya kepedulian dan keterbukaan bagi para pendidik dan ide-ide mereka (suportif rendah). Pada umumnya, faktor kedua melukiskan perilaku utama sepanjang rangkaian keterbukaanketertutupan, dengan fleksibilitas fungsi dan keterbukaan pada satu kutub dan keketatan serta ketertutupan fungsi di sisi yang lain. Dua faktor atau instrumen ini, ukuran keterbukaan terhadap

interaktif para pendidik dan lainnya ukuran keterbukaan (ketertutupan) hubungan pendidik dan kepala sekolah, mungkin akan menyebabkan beberapa tipe berbeda di iklim institusi pendidikan: 1. Kedua faktor tersebut bisa

terbuka, menghasilkan keserasian antara perilaku pendidik dan kepala sekolah. 2. Kedua faktor bisa terbuka,

menghasilkan keserasian di ketertutupan. 3. Perilaku kepala sekolah dapat

terbuka dengan staf pendidik, namun, para pendidik boleh jadi tertutup satu sama lain. 4. Kepala sekolah tertutup

terhadap pada pendidik, sedangkan para pendidik saling terbuka.

17

Enam Dimensi Prilaku Deskripsi Contoh Item Perilaku Kepala Sekolah

1. Perilaku Suportif

Merefleksikan perhatian dasar untuk para pendidik, Kepala Sekolah mendengarkan dan terbuka terhadap pendapat pendidik. Pujian diberikan dengan tulus dan teratur. - Kritik ditangani dengan suportif Menghormati kemampuankemampuan profesional para stafnya memajukan ketertarikan personal pada setiap pendidik

-

Kepala sekolah menggunakan kritik yang membangun Kepala sekolah memuji para pendidik.

2. Perilaku Direktif

-

-

Menuntut kekakuan Supervisi dekat Kepala sekolah mempertahankan kedekatan dan pengendalian yang konstan terhadap pendidik Serta pengendalian aktivitas-aktivitas sekolah sampai ke detil-detil yang terkecil.

-

-

Kepala sekolah mengawasi apa yang dilakukan para pendidik. Kepala sekolah mengatur dengan tangan besi. Kepala sekolah memeriksa rencana pembelajaran

3.Perilaku Restriktif

-

-

Kepala sekolah lebih merintangi daripada memfasilitasi pekerjaaan pendidik. Kepala sekolah membebani pendidik dengan tugastugas, tuntutan-tuntutan dewan, pekerjaaanpekerjaan rutin dan tuntutan-tuntutan lain yang bercampur dengan tanggung jawab pendidik.

-

Pendidik dibebani dengan tugas-tugas yang banyak Tugas rutin bercampur dengan pekerjaaan mengajar Pendidik terlalu banyak memiliki permintaanpermintaan dewan.

18

Perilaku Pendidik4. Perilaku KeakademianDukungan terbuka dan interaksi professional antar pendidik. Pendidik bangga akan sekolahnya, mencermati pekerjaan bersama kolegakoleganya antusias Menghargai dan menerima kemampuan profesional kolega-koleganya. Merefleksikan kesatuan dan kekuatan jaringan dukungan-dukungan sosial di dalam fakultas Pendidik mengenal baik satu sama lain, Bersosialisasi secara teratur Memberikan dukungan satu sama lain Merefleksikan kurangnya makna dan berpusat pada aktifitas profesional. Pendidik menghabiskan waktu dan tidak produktif dalam usaha-usaha kelompok Tidak mempunyai orientasi tujuan Perilaku sering negatif Mengkritik kolega dan organisasi Pendidik membantu dan mendukung satu sama lain Pendidik menghargai kemampuan profesional kolega-koleganya Pendidik mencapai pekerjaannya dengan semangat, gigih, dan menyenangkan

-

-

-

-

5. Perilaku Keakraban-

Pendidik bersosialisasi Teman terdekat pddk adalah anggota institusi pendidikan. Pendidik saling berpartisipasi

-

6. Perilaku

Ketidakterikatan -

-

-

Pertemuan fakultas tidak bermanfaat Terdapat minoritas kelompok pendidik yang selalu menentang kelompok mayoritas Pendidik berbicara tanpa tujuan ketika mereka urun bicara dalam pertemuan

Profil Prototipe Tipe Tipe Iklim

19

Dimensi Iklim

Tipe Iklim ----------------------------------------------------------------------

-----------------Terbuka Tertutup Suportif Direktif Restriktif Keakademian Rendah Keakraban Rendah Ketidakterikatan Rendah Rendah Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi Rendah Tinggi Rendah Rendah Tinggi Rendah Tinggi Tinggi Tinggi Tinggi Rendah Rendah Rendah Rendah Tinggi Tinggi Terikat Tidak Terikat

Iklim Terbuka Fitur berbeda pada iklim terbuka adalah kerjasama dan penghargaan yang terjadi bersamaan dalam staf pendidik dan di antara staf pendidik dengan kepala sekolah. Kombinasi ini memberikan sebuah iklim dimana kepala sekolah mendengarkan dan terbuka kepada saran-saran para pendidik, memberikan kejujuran dan kerap menghargai, menghormati kemampuan profesionalitas (suportifitas tinggi). Kepala sekolah juga

memberikan kebebasan kepada para pendidiknya untuk menampilkan kemampuannya tanpa pengamatan seksama yang terlalu dekat (direktifitas rendah) dan memberikan fasilitasi perilaku kepemimpinan tanpa birokrasi yang tak berguna (restriktif rendah). Hampir sama dengan perilaku pendidik

20

yang secara terbuka mendukung dan berinteraksi secara profesional (hubungan keakademian tinggi) diantar staf pendidik. Para pendidik saling mengenal baik satu dengan yang lain dan merupakan teman dekat (keakraban tinggi). Mereka bekerjasama dan berkomitmen pada pekerjaan mereka (keidakterikatan rendah). Singkatnya, perilaku kepala sekolah dan staf pendidikan terbuka an otentik. Iklim Keterikatan Iklim keterikatan ditandai, di satu sisi, oleh usaha-usaha yang tidak efektif oleh kepala sekolah untuk mengendalikan, dan di sisi lainnya, oleh performan profesional para pendidik. Kepala sekolah kaku dan otokrasi (direktifitas tinggi) dan menghormati kemampuan profesional maupun kebutuhan personal staf pendidik (suportifitas rendah). Selanjutnya kepala sekolah membebankan para pendidik dengan aktifitas yang sangat berat dan kesibukan pekerjaan (restriktifitas tinggi). Namun, para pendidik, tidak mempedulikan perilaku kepala sekolah dan bertindak sebagai profesional. Mereka menghargai dan mendukung satu sama lain, bangga akan rekanrekan mereka, dan menikmati pekerjaan mereka (keakademian tinggi). Selanjutnya, para pendidik tidak hanya saling menghormati kemampuan yang lain namun juga menghormati sebagai saudaranya (keakraban tinggi), dan mereka bekerja sama satu dengan yang lainnya sebagaimana mereka terikat dlam tugas-tugas mereka (keterikatan tinggi). Pendeknya, para pendidik adalah profesional yang produktif kecuali dalam lemahnya

kepemimpinan, staf pendidik bersatu, berkomitmen, siportif dan terbuka. Iklim Ketidakterikatan Iklim ketidakterikatan mutlak berada dalam posisi kontras dengan ilkim terikat. Perilaku kepala sekolah terbuka, penuh perhatian, dan suportif. 21

Kepala

sekolah

mendengarkan

dan

terbuka

kepada

para

pendidik

(suportifitas tinggi), memberikan kebebasan kepada staf pendidik untuk bertindak di pengetahuan profesional mereka (direktifitas rendah), dan melepaskan para pendidik dari pekerjaan-pekerjaan yang sangat berat serta tugas-tugas komite (restriktifitas rendah). Akan tetapi, staf pendidik tidak ingin menerima kepala sekolah. Mereka melakukan tindakan yang sangat buruk seperti mensabotase kepala dan tidak mengindahkan staf usaha-usaha tidak

kepemimpinan

sekolah.

Sederhananya

pendidik

mempedulikan kepala sekolah.

Singkatnya, meskipun kepala sekolah

suportif, penuh perhatian, fleksibel, memfasilitasi dan tidak mengkontrol (terbuka), staf pendidik bertindak memecah belah, tidak toleran, dan tidak berkomitmen.

Iklim Tertutup Iklim tertutup adalah antitesis dari iklim terbuka. Kepala sekolah dan para pendidik sepertinya melaksanakan tugas-tugas mereka dengan begitu saja. Kepala sekolah menekankan pekerjaan-pekerjaan ruti dan tidak penting (restriktifitas tinggi), sementara para pendidik meresponnya dengan minimal dan menampakkan hanya sedikit komitmen (ketidakterikatan tinggi). Iklim tertutup memiliki kepala sekolah yang tidak suportif, tidak fleksibel, merintangi, dan mengendalikan. Staf pendidik bertindak memecah belah , apatis, dan tidak berkomitmen. DINAMIKA ORGANISASI : SEHATTIDAK SEHAT Dimensi Organisasi Sehat

22

Deskripsi

Contoh Hal Institusional Level Para pendidik dilindungi dari komunitas yang tidak bertanggung jawab dan tuntutantuntutan orang tua Institusi pendidikan dengan mudah mengeluarkan tekanan Memilih kelompok warga yang berpengaruh pada dewan.

1. Institutional Level

-

-

-

Menggambarkan sebuah institusi pendidikan yang memiliki integritas dalam progam kependidikannya Institusi pendidikan tidak dengan mudah menyempit Mempunyai kepentingan atas permintaan dari komunitas dan orangtua Institusi pendidikan mampu mengurus dengan baik dengan tekanan-tekanan dari luar (kebutuhan instrumental)

-

Managerial Level2. Pengaruh Kepala sekolah Mengacu pada kemampuan kepala sekolah untuk mempengaruhi tindakan-tindakan atasan Kepala sekolah berpengaruh persuasif Kepala sekolah bekerja efektif dengan penanggung jawab menunjukkan kemandirian dalam pikiran dan perbuatan secara silmultan (kebutuhan instrumental) Kepala sekolah mendapatkan apa yang dia minta dari atasannya Kepala sekolah mampu bekerja baik dengan penanggung jawab Kepala sekolah

-

-

-

23

3. Pertimbangan

Perilaku kepala sekolah : bersahabat, suportif, terbuka, dan keakademian (kebutuhan ekspresif)

-

Kepala sekolah bersahabat dan bisa didekati Kepala sekolah melaksanakan saransaran yang dibuat oleh fakultas Kepala sekolah mengesampingkan kesejahteraan pribadi dari anggota fakultas Kepala sekolah memberitahukan anggota fakultas apa yang diharapkan oleh mereka Kepala sekolah mempertahankan penampilan standar yang pasti Kepala sekolah menjadwalkan pekerjaan yang harus dilakukan Ekstra materi tersedia bila dibutuhkan Para Pendidik menyediakan materi yang memadai untuk kelas mereka Para pendidik memiliki akses untuk kebutuhan materi pengajaran

4. Pengakuan Struktur

Perilaku kepala sekolah berorientasi tugas dan pencapaian Kepala sekolah bertingkah laku baik dan membuat harapanharapan yang jelas bagi fakultas Kepala sekolah menjaga standar yang pasti dari pelaksanaan (kebutuhan instrument)

-

-

-

5. Sumber Pendukung

persediaaan kelas sudah memadai Materi pengajaran tersedia Ekstra materi sangat mudah didapat (kebutuhan instrumen)

-

-

Technical Level __________________________________________________________6. Keyakinan - Mengacu pada kepekaan akan kepercaayaan, keyakinan, antusiasme, dan persahabatan yang ditunjukkan diantara pendidik. para pendidik di institusi pendidikan saling menyukai satu dengan yang lain

24

-

Para pendidik merasa nyaman satu dengan yang lain Merasakan kepekaan untuk pemenuhan pekerjaan-pekerjaan mereka (Kebutuhan ekspresif) Mengacu pada tekanan pencapaian institusi pendidikan Tujuan-tujuan akademi tinggi namun dapat dicapai Tujuan-tujuan tersebut ditujukan untuk siswa Lingkungan pembelajaran teratur dan serius Pendidik mempercayai kemampuan siswa mereka untuk pencapaian akademis Siswa bekerja dengan keras dan menghargai mereka yang bagus secara akademis (kebutuhan instrumen)

-

-

Para pendidik memenuhi pekerjaan mereka dengan antusias Pendidik memiliki keyakinan yang tinggi

7. Tekanan Akademi

-

-

-

-

Institusi pendidikan merangkai standar tinggi untuk pelaksanaan akademis Siswa saling menghargai mereka yang mendapat nilai bagus Siswa bekerja dengan keras untuk meningkatkan hasil mereka sebelumnya

-

Iklim Sehat Institusi Pendidikan Institusi bertanggung pendidikan jawab dan sehat dilindungi dari orang komunitas tua. yang tidak

tekanan-tekanan

Dewan

berhasil

menahan seluruh usaha-usaha sempit dari kelompok untuk mempengaruhi kebijakan-kebijakan. Kepala sekolah sebuah institusi pendidikan sehat memberikan kepemimpinan yang dinamiskepemimpinan yang berorientasi kewajiban-kewajiban dan relasi-relasi. Kepala sekolah juga memiliki pengaruh terhadap atasan-atasannya dan kemampuan untuk melatih kemandirian pemikiran-pemikiran dan tindakan-tindakannya. Para pendidik dalam institusi pendidikan sehat berkomitmen untuk mengajar dan belajar. Mereka menetapkan tujuan yang tinggi namun dapat

25

dicapai bagi para siswa; mereka mempertahankan pelaksanaan dengan standar yang tinggi; lingkungan belajar teratur dan serius. Para siswa belajar dengan keras demi kepentingan akademinya; mereka bermotivasi tinggi dan menghormati siswa lain dalam pencapaian akademisnya. Ruang kelas tersedia dan instruksional material mudah didapat. Terakhir, dalam institusi pendidikan sehat, para guru menyukai dan mempercayai satu sama lain; mereka antusias dengan kerja mereka, dan bangga pada institusi

pendidikannya.

Iklim Tidak Sehat Institusi Pendidikan Institusi pendidikan yang tidak sehat merupakan institusi pendidikan

rawan untuk dirusak oleh tekanan-tekanan dari luar. Para pendidik dan administrator dihujani tuntutan-tuntutan yang tidak masuk akal dari

kelompok orang tua dan komunitas. Institusi pendidikan dihantam oleh gagasan-gagasan mendadak dari publik. Kepala sekolah tidak memberikan kepemimpinan; sedikitnya pengarahan, terbatasnya pertimbangan dan atasan.

dukungan dari para pendidik, tidak adanya pengaruh dengan

Keyakinan para pendidik rendah. Para pendidik tidak merasa nyaman satu sama lain maupun dengan pekerjaannya. Mereka berperilaku mengasingkan diri, curiga, bertahan. Tekanan untuk kesempurnaaan akademis terbatas. PERUBAHAN KEBUDAYAAN DAN IKLIM INSTITUSI PENDIDIKAN Tidak ada cara yang cepat dan sederhana untuk mengubah budaya atau iklim institusi pendidikan. Tiga strategi umum untuk mengubah budaya dan iklim adalah ; Strategi klinis (Clinical Strategy) dan Pendekataan

Pertumbuhan--Terpusat (A growthcentered approach) (dikembangkan oleh Alan Brown (1965)), Rencana Perubahan Norma (Norm-changing plan)

26

(diimplementasikan oleh Ralph Kilmann (1984)). Strategi klinis berpusat pada hakekat hubungan-hubungan di dalam subkelompok-subkelompok institusi pendidikan; Strategi Pertumbuhan--Terpusat memperhatikan hakekat

perkembangan individu di dalam institusi pendidikan; prosedur normatif menawarkan pengarahan potensial untuk administrator yang sedang

berpraktek dan akan ditinjau dengan jelas.

Strategi Klinis Manipulasi interaksi intergroup dan interpersonal dapat memelihara perubahan. Strategi klinis untuk perubahan dapat berproses melalui langkahlangkah di bawah ini : 1. Pencapaian Pengetahuan dari organisasi : Pendekatannya dimulai dengan seluruh dinamika pengetahuan dari organisasi institusi

pendidikan. Pengetahuan tersebut berasal dari pengamatan, analisis, dan studi yang cermat. Pandangan konseptual ini menggunakan pengukuran seperti OCDQ, OHI, dan PCI yang sunstansial membantu pembelajaran mengenai organisasi institusi pendidikan. 2. Diagnosis : Sekali lagi konsepsi kapital dari pandangan-pandangan

yang berbagai macam dapat memberikan label bagi mendiagnosis daerah-daerah yang berpotensial menimbulkan keributan. Seperti, kurangnya semangat, tingginya ketidakterikatan, terganggunya

komunikasi, lemahnya motivasi, dan rendahnya harapan akademis. 3. Prognosis : Pada langkah ke tiga, pencetus strategi klinis ini. Menilai

keseriusan situasi dan mengembangkan serangkaian prioritas-prioritas operasional untuk meningkatkan situasi.

27

4. Perintah

:

Banyaknya

persepsi-persepsi

yang

salah

dr

para

pendidik mengenai ideologi-ideologi institusi pendidikan harus dihapus jika ingin mencapai pandangan humanis institusi pendidikan.

Mengembangkan perintah-perintah pada awalnya terlihat mudah, namun pengalaman menujukkan bahwa solusi bagi berbagai macam masalah institusi pendidikan sering teralu menyederhanakan dan tidak relevan. Bila administrator ingin berhasil dalam mengubah iklim dan budaya institusi pendidikan maka mereka harus mengubah normanorma dan nilai- nilai sub budaya para pendidik seperti halnya asumsi asumsi dasar dan pembagian-pembagian asumsi-asumsi yang dimiliki oleh fakultas dan administrasi. 5. Evaluasi mengevaluasi : Langkah keluasan terakhir dari strategi klinis yang adalah telah

perintah-perintah

diimplementasikan dan berhasil. Karena perubahan rencana dalam sistem sosial sering lamban, monitoring dan evaluasi yang

berkelanjutan dibutuhkan.

Strategi PertumbuhanTerpusat (A GrowthCentered Strategy) Strategi PertumbuhanTerpusat secara sederhana melibatkan penerimaan serangkaian asumsi mengenai perkembangan personel

institusi pendidikan dan penggunaan asumsi-asumsi tersebut sebagai dasar dalam pembuatan pengambilan keputusan. Asumsi-asumsi tersebut adalah sebagai berikut : 1. Perubahan adalah sebuah properti bagi sehatnya organisasi institusi pendidikan. Kepala sekolah sebaiknya melihat organisasi dan iklim

28

organisasi sebagai perubahan yang terus menerus namun konstan dan tetap. 2. Perubahan memiliki arah. Peubahan dapat menjadi positif atau negatif, progresif, atau regressive. 3. Perubahan sebaiknya mengandung progress. Perubahan sebaiknya menyediakan pergerakan organisasi menuju pada tujuan-tujuannya. Tentu saja tidak semua perubahan mewakili kemajuan. Maka pendirian kepala sekolah sebaikany berorientasi pada kemajuan. 4. Para pendidik berpotensi tinggi bagi perkembangan dan implemenasi perubahan. Kepala sekolah selalu siap memberikan pendidiknya dengan kebebasan dan tanggung jawab lebih dalam pengoperasian institusi pendidikan. Asumsi-asumsi mendasxar ini bila dlaksanakan akan mewujudkan pertumbuhan kebijakan, yang menuju peningkatan perkembangan

profesional. Pendekatan cara ini akan membantu memfasilitasi sebuah iklim kepercayaan administrator. Strategi klinis dan Strategi Pertumbuhan--Terpusat ini tidak dan penghargaan mutual antara para pendidik dan

memiliki konflik dalam asumsi-asumsi mereka, walaupun mereka memiliki perhatian yang berbedaorganisasional dan individual.

Strategi Perubahan Norma (NormChanging Plan)

29

Hampir seluruh organisasi mampu menuliskan daftar norma-norma yang mereka laksanakan dalam kelompok kerja mereka dan bahkan memberikan noma yang lebih efektif untuk meningkatkan produktifitas dan daya juang mereka (Kilmann, Saxton, and Serpa, 1985). Kilmann dan temantemannya dengan berhasil menggunakan kelompok kecil dalam latar belakang lokakaryanya untuk mengurangi norma-norma. Menurutnya, hanya dengan sedikit dorongan dan beberapa ilustrasi untuk mendapatkan

kelompok memulai pekerjaaannya, para anggota dengan cepat mulai menghitung banyak norma. Timbulnya peta norma-norma begitulah adanya di sekitar organisasi. Sesungguhnya, pernyataan norma sering dimulai dengan kalimat di sekitar sini. B. Contoh Ilustrasi Fakta Contoh ilustrasi fakta yang dapat diangkat misalnya penelitian tentang Hubungan Pengetahuan Administrasi Pendidikan Kepala Sekolah Dan Lingkungan Kerja Dengan Pelaksanaan Konsep Manajemen Berbasis Sekolah SLTP Negeri Di Jakarta Timur. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat hubungan antara Pengetahuan Administrasi Pendidikan Kepala Sekolah Dan Lingkungan Kerja Dengan Pelaksanaan Konsep Manajemen Berbasis Sekolah SLTP Negeri di Jakarta Timur. Hasil pengujian hipotesis kedua diperoleh kesimpulan bahwa terdapat hubungan positip yang signifikan antara lingkungan kerja (X2) terhadap pelaksanaan MBS di SLTP Negeri Jakarta Timur dengan koefisien korelasi sebesar 119,396 (a=0.05). Persamaan regresi bersifat linear dengan Y= 11,114+1,264X2 dengan sumbangan efektif sebesar 81% dari lingkungan

30

kerja. Ini berarti semakin baik lingkungan kerja (X2), semakin tinggi pelaksanaan MBS () dalam meningkatkan mutu pendidikan di SLTP Negeri Jakarta Timur. Hasil pengujian hipotesis ketiga diperoleh kesimpulan bahwa terdapat hubungan pendidikan positip Kepala yang signifikan (X1) antara pengetahuan kerja administrasi (X2) dengan

Sekolah

dan

lingkungan

pelaksanaan MBS.

IV. Kesimpulan kelompok penyaji. Dua pandangan yang berhubungan dan bertumpang tindih digunakan untuk menganalisis ciri khas sebuah tempat kerja. Budaya Organisasi alami dan dan iklim organisasi keduanya jauh melewati aspek kehidupan spontanitas manusia dalam organisasi. Konsep-konsep ini organisasi formal maupun individual. Setiap konsep berkaitan dengan sisi dipandang sebagai usaha-usaha yang dibuat untuk membuka pembagian makna dan peraturan yang tidak tertulis bahkan juga mempengaruhi perilaku. Budaya Organisasi adalah rangkaian orientasi yang memegang satu kesatuan bersama dan memberikan identitas yang berbeda-beda. Walaupun iklim cenderung berpusat pada pembagian persepsi sebuah perilaku, budaya didefinisikan dalam term pembagian asumsi, nilai-nilai, dan norma-normayang kebudayaan terkini tereksplorasii adalah sebagai bisnis cara-cara alternatif yang menggambarkan dan menganalisis budaya institusii pendidikan. Popularitas perkembangan kesusasteraan menyatakan bahwa organisasi-organisasi efektif memiliki budaya korporasi. Iklim organisasi adalah sebuah konsep luas yang menandakan pembagian persepsi para anggotanya mengenai ciri khas tempat kerja; sebuah rangkaian karakteristik internal yang membedakan satu institusi pendidikan dengan institusi pendidikan lainnya serta mempengaruhi perilaku masyarakat dalam institusi pendidikan.

31

Tiga konsepsi penting dalam iklim institusi pendidikan adalah iklim interaksi diantara para pendidik dapat digambarkan dalam rangkaian terbukatertutup, dan bisa diukur oleh kuesioner deskriptif iklim organisasi yang tepat (OCDQ). Konsepsi yang lain adalah iklim memeriksa organisasi yang sehat. Sehatnya sebuah organisasi dapat dipetakan dengan menggunakan Inventaris Organisasi Sehat (OHI). Rangkaian pengendalian atas siswa, dari humanis penjagaan, dapat diukur oleh Ideologi Kontrol Siswa (PCI). Bab ini menyimpulkan 3 strategi yang bisa digunakan oleh para praktisi untuk mengubah hakekat tempat kerja institusi pendidikan. Strategi klinis, perkembangan strategi pertumbuhan terpusat, strategi perubahan norma.

32