CITIBANK: EVALUASI KINERJA

Frits Seeger, Presiden Citibank California, bertemu dengan tim manajemen untuk meninjau evaluasi kinerja dan keputusan bonus untuk manajer cabang California. Evaluasi kinerja James McGaran adalah berikutnya. Frits merasa gelisah tentang yang satu ini. McGaran adalah manajer cabang yang paling penting di daerah Los Angeles, dan keuangan nya sangat mengesankan.Setahun lalu dia akan menerima "above par" Peringkat dengan bonus penuh. Tapi tahun lalu, Divisi California Citibank telah memperkenalkan scorecard kinerja baru untuk menyoroti pentingnya beragam rangkaian langkah-langkah dalam mencapai tujuan strategis divisi. Di antara langkah-langkah baru yang diperkenalkan adalah indikator kepuasan pelanggan. Sayangnya, James McGaran telah mencetak "below par" pada kepuasan pelanggan.

Frits memandang Lisa Johnson, pengelola kawasan mengawasi James McGaran. Frits telah membaca komentar Lisa (Exhibit 1). Komentar yang sangat positif, tapi Lisa tidak ingin memberikan rekomendasi akhir sampai ia telah membahas dengan Frits. Dia tahu bahwa kasus James akan diawasi ketat oleh banyak manajer dalam divisi.

Keuangan District Cabang

James McGaran adalah seorang manajer yang paling penting dari 31 cabang di daerah Los Angeles. Terletak di distrik keuangan Los Angeles. Cabang James memiliki staf 15 orang, pendapatan sebesar $ 6 juta dan $ 4,3 juta pada margin keuntungan. Basis pelanggan sangat beragam. Pelanggan individu berkisar dari orang-orang yang bekerja di distrik keuangan dengan perbankan ritel canggih perlu individu kurang informasi perbankan untuk kenyamanan. Pelanggan bisnis adalah pembeli canggih yang menuntut kualitas layanan yang tinggi dan karyawan berpengetahuan yang bisa memenuhi kebutuhan keuangan mereka. "Mom dan pop" bisnis, segmen yang dominan di daerah lain, juga hadir tetapi untuk tingkat yang jauh lebih rendah. Kompetisi intens. Dua pesaing - Bank of America dan Wells Fargo - memiliki kantor kurang dari satu blok dari cabang James.

James bergabung dengan Citibank pada tahun 1985 sebagai manajer cabang pembantu. Dia telah bekerja di industri perbankan sejak tahun 1977. Dalam setahun, pada tahun 1986, ia dipromosikan menjadi manajer cabang kecil. Dia berkembang dengan cepat melalui jajaran hingga 1992 ketika ia diberi tanggung jawab mengelola kantor Financial District. Penampilannya di kantor ini telah melebihi harapan setiap tahun. Dia telah menyampaikan hasil keuangan yang mengesankan selama empat tahun berturut-turut. Pada tahun 1996, ketika divisi memperluas indikator kinerja untuk mencakup tindakan-tindakan non-keuangan, menjadi jelas bahwa penilaian ini cabang kepuasan pelanggan tidak mengikuti pola yang sama seperti kinerja keuangan.

James dilaporkan Lisa Johnson, manajer Los Angeles daerah. Lisa adalah karyawan lama dari Citibank. Dia bergabung dengan Perusahaan pada tahun 1978 di Chicago dan pindah ke California pada awal 1988. daerah nya adalah yang terbesar di divisi dan termasuk dua wilayah yang sebelumnya telah dikelola secara terpisah. Lisa adalah seorang manajer hands-on yang menghabiskan banyak waktu di cabang-cabang mendukung manajer dan menjadi akrab dengan peristiwa di masing-masing cabang.

New TPS

Citibank adalah pemain ceruk di pasar California. Itu delapan puluh cabang dibandingkan dengan empat ratus kantor pesaing terbesarnya. Strategi Citibank di California adalah untuk membangun sebuah waralaba yang menguntungkan dengan memberikan hubungan perbankan dikombinasikan dengan tingkat tinggi layanan kepada nasabah. Layanan disampaikan tatap muka (di cabang) atau jarak jauh,

tergantung pada keinginan pelanggan. Harapan layanan pelanggan meningkat sejalan dengan kekayaan bersih mereka, seperti yang dilakukan profitabilitas mereka untuk bank. Pelanggan ini menuntut tingkat tinggi layanan dengan perhatian pribadi hati-hati dan pilihan yang luas dari produk-produk keuangan. Citibank memberikan array yang luas dari layanan termasuk jaringan padat mesin ATM, 24 jam perbankan, dan rumah perbankan.

Langkah-langkah keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa lalu. Tapi manajer puncak di divisi merasa bahwa tindakan ini adalah kendaraan miskin untuk mengkomunikasikan strategi layanan yang tinggi bank. Frits Seegers ingin orang-orang di divisi untuk memiliki pandangan yang lebih luas dari bisnis dan fokus perhatian mereka pada dimensi-dimensi yang penting untuk keberhasilan jangka panjang dari waralaba.

Untuk mencerminkan pentingnya tindakan-tindakan non-keuangan indikator terkemuka implementasi strategi, Divisi California mengembangkan Scorecard Kinerja. Ini dilengkapi ada langkah-langkah keuangan dengan langkah-langkah baru yang mencerminkan dimensi kompetitif penting dalam strategi bank. Versi awal pra-diuji pada tahun 1995 dan, dimulai pada kuartal pertama tahun 1996. tujuan TPS dan data kinerja menjadi alat manajemen pusat untuk menerapkan strategi dan mengevaluasi kinerja.

Kinerja Scorecard dibangun sekitar enam jenis tindakan: keuangan, implementasi strategi, kepuasan pelanggan, kontrol, orang, dan standar (lihat Exhibit 2 sampai 5).

Langkah-langkah keuangan yang diperoleh dari sistem akuntansi reguler dan berfokus terutama pada total pendapatan dan margin keuntungan terhadap sasaran.

Langkah-langkah pelaksanaan strategi dilacak pendapatan untuk berbagai jenis segmen target pelanggan yang relevan dengan strategi cabang. Kinerja James Scorecard difokuskan terutama pada pendapatan dari pelanggan ritel - rumah tangga, bisnis, dan profesional.

Kepuasan pelanggan diukur melalui wawancara telepon dengan sekitar dua puluh lima pelanggan cabang yang telah mengunjungi cabang selama bulan lalu. Skor kepuasan pelanggan yang berasal dari pertanyaan-pertanyaan yang berfokus pada layanan cabang serta layanan Citibank lainnya seperti 24 jam phone banking dan layanan ATM. Sebuah perusahaan riset independen yang bertanggung jawab untuk mengelola survei bawah bimbingan departemen Kepuasan Hubungan divisi. Mengingat strategi saat bank, yang berfokus pada layanan pelanggan sebagai pembeda utama. Frits Seeger dianggap sebagai ukuran kepuasan pelanggan sebagai penting bagi keberhasilan jangka panjang dari divisinya. Dia melihat itu sebagai indikator utama kinerja keuangan masa depan. Jika kepuasan pelanggan memburuk, itu hanya masalah waktu sebelum menunjukkan dalam keuangan.

Langkah-langkah pengendalian melaporkan evaluasi oleh auditor internal pada proses pengendalian internal cabang. Cabang harus mencetak setidaknya nominal (didefinisikan sebagai 4 pada skala 1 sampai 5) untuk memenuhi persyaratan untuk bonus apapun. Jika rating di bawah 4, bisnis cabang dianggap berisiko dan tidak memenuhi persyaratan minimum untuk kontrol yang efektif.

Orang dan standar yang non-kuantitatif ditentukan secara subjektif oleh bos manajer cabang. "Orang" mengukur difokuskan pada upaya proaktif dari manajer untuk mengembangkan dan berkomunikasi dengan bawahan, untuk mendorong program pelatihan daerah, dan menjadi panutan bagi orang-orang yang lebih junior. Standar termasuk penilaian keterlibatan manajer dalam kelompok masyarakat, asosiasi perdagangan, dan etika bisnis.

Setiap komponen dari Scorecard ini mencetak secara independen menjadi salah satu dari tiga kategori wisatawan: "below par", "par", atau "above par". Untuk langkah-langkah yang dapat diukur secara kuantitatif - keuangan, implementasi strategi, kepuasan pelanggan, dan kontrol - yang telah ditetapkan ambang batas kinerja ditentukan mana kinerja jatuh skala engkau tingkat ini.Namun, peringkat berhubungan dengan orang dan standar tidak memiliki indikator yang obyektif sesuai: kinerja kasus ini ditentukan secara subjektif oleh manajer cabang superior.

Kinerja dan Insentif

Proses perencanaan kinerja dimulai pada bulan Oktober dengan proses negosiasi antara Frits Seegers dan pengelola kawasan itu. Pada akhir tahap awal ini, TPS target untuk tahun mendatang didirikan untuk divisi dan untuk masing-masing daerah. Target tersebut mengalir ke bawah organisasi. Pengelola kawasan bernegosiasi dengan manajer cabang untuk menentukan target keuangan mereka dan tujuan pelaksanaan strategi untuk tahun ini. Pada akhir proses ini, target untuk manajer cabang yang ditambahkan untuk memastikan bahwa mereka menyamai atau melampaui target di daerah itu.

Kepuasan pelanggan dan kontrol tujuan yang umum untuk semua cabang di divisi. Untuk kepuasan pelanggan, tujuan 1996 untuk mencapai peringkat minimal 80.

Implementasi strategi keuangan, kepuasan pelanggan, dan kontrol target membentuk dasar kuantitatif untuk evaluasi kinerja ex post. Setiap kuartal, pengelola kawasan menerima informasi cabang dengan angka yang sebenarnya untuk setiap langkah-langkah ini dan perbandingan dengan tujuan kuartalan. Informasi ini, bersama-sama dengan skor subjektif bahwa pengelola kawasan berikan untuk Rakyat dan peringkat Standar, membentuk dasar untuk evaluasi triwulan dan tahunan manajer cabang.

Evaluasi kinerja akhir tahun ditentukan bersama oleh sebuah tim yang dipimpin oleh Frits Seegers. Tim terdiri pengelola kawasan, termasuk Lisa Johnson, dan manajer sumber daya manusia, kualitas, dan keuangan. Frits percaya bahwa memiliki sebuah tim bersama-sama mengevaluasi kinerja setiap manajer cabang memberi konsistensi untuk proses seluruh divisi. Itu tim yang sekarang bertemu untuk memutuskan evaluasi kinerja James untuk tahun ini.

Selain unsur motivasi lain yang terkait dengan evaluasi tahunan. Bonus manajer cabang terkait dengan nya Peringkat Kinerja Scorecard akhir. A "below par" Peringkat tidak membawa bonus apapun. A "par" Peringkat menghasilkan bonus hingga 15% dari gaji pokok (untuk cabang manajer dengan gaji di bagian bawah braket gaji, bonus bisa mencapai 20%). "Above par" Peringkat bisa berarti sebanyak bonus 30%.

Tanpa "par" peringkat di semua komponen Scorecard, manajer tidak bisa mendapatkan "above par" rating.

Kinerja Kabupaten Cabang Keuangan

Frits meninjau 996 formulir evaluasi kinerja James McGaran. Keuangan Nya yang luar biasa - 20% di atas target. Menurut Lisa Johnson, cabang James "telah menghasilkan pendapatan tertinggi dan membuat kontribusi margin terbesar untuk bisnis setiap cabang dalam sistem". Strategi skor implementasinya berada di "par" untuk "above par" jangkauan, meskipun Lisa Johnson telah memberinya "above par" Peringkat di tiga perempat. James telah mempertahankan "above par" Peringkat di scorecard kontrol dan Lisa Johnson telah dinilai dia sangat di mana dia memiliki keleluasaan untuk melakukannya.

Namun, kepuasan pelanggan adalah "below par". Cabang A memperoleh "par" Peringkat jika mencetak 74 ke 79. Jika kepuasan pelanggan adalah di atas rata-rata pasar (77), kemudian cabang mendapat "above par" rating.

Lisa dan Frits menyadari bahwa aplikasi yang ketat dari kebijakan baru untuk evaluasi kinerja berarti bahwa James bisa paling banyak "par" evaluasi untuk tahun ini. Tapi cabang James adalah yang terbesar dan terberat cabang di divisi. Dia memiliki klien menuntut dan kompetisi yang menantang. Itu sulit untuk mengelola seperti beragam rangkaian indikator, dan ukuran kepuasan pelanggan kadang-kadang sulit untuk mendamaikan dengan kinerja keuangan menunjukkan. James telah membahas dengan Lisa keprihatinannya mengenai kecukupan survei. Pelanggan dinilai tidak hanya cabang mereka, tetapi juga layanan lain Citibank seperti ATM yang berada di luar kendali manajer cabang. Dengan demikian, hal itu mungkin bahwa layanan ini terpusat tidak memberikan dukungan yang cukup kepada pelanggan canggih cabang James,

Meskipun kekhawatiran ini, James telah bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan pelanggan selama kuartal terakhir. Dia telah membuat beberapa perubahan dalam stafnya untuk meningkatkan skor. Satu orang di cabang sekarang didedikasikan untuk menyapa pelanggan ketika tiba di kantor dan membantu dengan masalah yang mungkin timbul. Dia juga mengadakan pertemuan cabang dan melatih karyawan cabang untuk memusatkan perhatian mereka pada peningkatan kepuasan pelanggan.

James memberikan banyak pentingnya peringkat nya. Itu adalah masalah kebanggaan untuk menjadi "above par" dan menunjukkan bahwa ia mampu berhasil menjalankan cabang yang paling sulit di divisi. Ia merasa sangat kecewa ketika, dalam dua kuartal tahun ini, Peringkat nya sudah hanya "par". Cabang nya sulit dan ia memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia berpikir bahwa usahanya layak "above par" rating. Bahkan jika kepuasan pelanggan agak tertinggal.

Frits Ulasan Scorecard James untuk setiap kuartal tahun 1996 (Exhibit 2 sampai 5). Keuangan nya yang luar biasa, tetapi hanya pada kuartal terakhir adalah ia mampu menarik kepuasan pelanggan untuk tingkat yang dapat diterima. Jika tim evaluasi kinerja memberi James "above par" orang bisa berpikir bahwa pembagian itu tidak serius tentang langkah-langkah non-keuangan.James telah "below par" kepuasan pelanggan untuk semua perempat tahun 1996 dan, jika ukuran ini benar-benar penting, ia tidak harus mendapatkan "above par" rating. Di sisi lain, dia pantas yang "par di atas" diberikan penampilannya yang sangat baik di dimensi lain. James adalah titik acuan bagi banyak manajer cabang lainnya.

Frits memegang scorecard ringkasan di tangannya (Exhibit 1) dan berbalik ke Lisa Johnson:

"Lisa, aku sudah membaca atas komentar Anda dan Ulasan Scorecard kuartalan James. Semua yang sekarang masih di berdetak dari enam kotak pada formulir ringkasan ini dan memutuskan pada peringkat kinerja keseluruhan untuk James ... Apa yang Anda rekomendasikan? "