MANAJEMEN MUTU DALAM PEMERINTAH DAERAH: EMPAT STUDI KASUS

AntonyClarkDistrictAuditPusat Bisnis, Gateshead, Tyneand Wear, Inggris alexAppleby Newcastle Business School, University ofNorthumbria, Newcastle uponTyne, Inggris

Melihat semakin pentingnya kualitas manajemen di pemerintah daerah. Mengeksplorasi pekerjaan yang dilakukan dalam tiga London Borough Council dan satu Dewan Distrik di Essex yang sedang berusaha untuk menerapkan Prinsipprinsip manajemen untuk semuabidang kegiatan mereka. Membandingkan setiap daerah yang menggunakankerangka kerja untuk manajemen mutu dan menjelaskan perbedaannya. pendekatan untuk menerapkan kualitas, mengeksplorasi bagaimana mengenai Perbedaannya, Mengidentifikasi sejumlah pertanyaan penting yang harus dipertimbangkan ketikaperencanaan setiap pemerintah daerahinisiatif pada kualitas.

Pengantar

artikel ini merupakan tulisa yang kedua yang didasarkan pada semakin pentingnyamanajemen mutudi pemerintah daerah(lihat juga ApplebydanClark, 1997). Penelitian ini mengeksplorasi pekerjaan yang dilakukan di 3 daerah London Borough Council dan satuDewan Distrikdi Essexyang mencoba untuk menerapkanmanajemen mutuprinsip-prinsip untuksemua bidang kegiatanmereka. masing Masing daerah akan dibandingkan menggunakan kerangka yang dikembangkan dalam makalah pertama kami. Kami jugamenarik kesimpulan mengenai perbedaandalam pendekatan penerapan kualitas, dan mengeksplorasimengapaperbedaan bisa terjadi. Pemerintah daerah harus mempertimbangkan untuk mengidentifikasi sejumlah pertanyaan dalam merencankan inisiatif kualitas

Studi kasus dari empat otoritas local terkemuka

studi kasus untuk makalah ini dipilih dari beberapa mereka yang memiliki profil nasional dalam kaitannya dengan pendekatan mereka untuk menerapkan kualitas. Mengingat awal tahap pengembangan manajemen mutu di pemerintah daerah, "Trailblazers" dianggap lebih mungkin telah mempertimbangkan dan membahas masalah bermasalah mentransfer teknologi berkualitas ke publik Sektor dibahas dalam tulisan sebelumnya kita. Itu pemerintah yang dipilih dan beberapa kualitas merekaKegiatan yang dijelaskan di bawah ini (Appleby danClark, 1997):

• Braintree Dewan Distrik. Otoritas ini telah memenangkan PA Consulting Group / MasyarakatOtoritas setempat Kepala Eksekutif (SOLACE) Quality Award, memiliki akreditasi seluruh

perusahaan BS EN ISO 9000, terakreditasi dengan Investor in People standar, telah memenangkan Piagam Marks untuk pelayanan perumahan dan perencanaan,dan dinominasikan untuk mewakili Inggrispemerintah daerah di Bertelsmann internasional Kompetisi manajemen pada tahun 1993.

•LondonBoroughofBrent. otoritas ini jugatelah memenangkanPAConsulting Group/Masyarakat Daerah Otoritas Kepala Eksekutif (SOLACE) Quality Award, danjuga telah memenangkan dua Charter Marks untuk layanan.

•LondonBoroughofHackney. otoritas ini telah mengadopsikualitasguruAmerika PendekatanPhilipB.Crosbyterhadap kualitas manajemen.

•LondonBoroughofLewisham. otoritas ini memiliki kualitasyang diakui secara nasionalStrategi dantelah memenangkan Piagam Mark dalam departemen pelayanan sosial.

Karakteristik studi kasus situs Pihak berwenang mencakup rangkaian politikdilihat:• di sebelah kiri, dua otoritas Buruh (Lewisham dan Hackney), salah satu anggota yang terpilih memiliki "misi" untuk membuktikan bahwa Sosialisme dan kualitas yang tidaksaling eksklusif;

• di sebelah kanan, satu otoritas Konservatif (Brent) berkomitmen untuk mendorong - Pendekatan terhadap kualitas dan memungkinkan menjadi model otoritas; dan

• di tengah, satu otoritas tanpa keseluruhan control yang telah "menggantung" untuk nomortahun (Braintree), meskipun Dewan ini kini telah menjadi pemerintahan Buruh.Rentang komposisi politik penting mengingat dampak bahwa perspektif politikdari otoritas dapat memiliki kebijakan, strategi, dan pendekatan manajemen.Pihak berwenang tidak mewakili masyarakat pemerintah daerah secara keseluruhan sebagaimereka tidak mencakup rentang struktur. Tidak ada dewan county. Mereka juga tidakgeografis representatif, karena semua yang berbasis di selatan Inggris. Dalam penelitianhal ini kurangnya keterwakilan tidak tentu gagal a. Studi kasus yang digeneralisasikanuntuk proposisi teoritis dan tidak populasi dan alam semesta. Lokasi dipilih karena pengalaman mereka dalam menerapkan Kualitas bukan untuk "tipikal" mereka.

pengumpulan data

Tulisan ini didasarkan pada data yang dikumpulkan dalam minggu kunjungan kelokasi studi kasus yang berlangsung selama bulan Oktober1994. Selama pekerjaan lapangan, wawancara diadakan dengan varietas pemangku kepentingan dimasing-masing studi

kasus organisasi. Secara total 35 wawan cara yang diselenggarakan selama empat hari, yang minoritas kasus adalah wawancara kelompok. Dalam semua pemerintah baik kepala eksekutif atau pemimpin Dewan diwawancarai. Wawancara juga dilengkapi dengananalisis laporan panitia,: bukti surat artikel media,dokumen publik, bekerja makalah, dan dokumenlainnya

Kerangka untuk membandingkan Temuan studi kasus dengan karya guru kualitas / swasta pendekatan untuk menerapkan TQM

Yin (1984), dan Miles dan Huberman (1984) menyarankan menempatkan informasi ke dalam berbagai array, membuat matriks kategori, dan menempatkan bukti dalam kategori untuk menambahkan keandalan dan ketelitian penelitian studi kasus. bentuk penelitian pada dasarnyakualitatif, kerangka kerja ini diperlukan untuk membuat data yang kaya (tapi "lunak") yang dikumpulkan dari situs studi kasus kondusif untuk investigasi menggunakan teknik analisis. Sebuah Kerangka diperlukan untuk menyoroti kesamaan dan perbedaan antara pendekatan terhadap total manajemen mutu (TQM) yang diadopsi oleh otoritas studi kasus dan "generik" model sektor private Ghobadian dan Spellers (1994), kerangka yang untuk membandingkan kualitas guru digunakan untuk mengidentifikasi sejauh mana pendekatan yang diadopsi oleh empat studi kasus yang berarti Pihak berwenang telah, atau belum, diikuti satu, atau lebih, pendekatan guru '

Kerangka untuk membandingkan situs studi kasus dengan khusus karakteristik pemerintah daerah

Kami juga ingin menilais ejauh mana "khusus" karakteristik pemerintah daerah itu, atau tidak, diperhitungkan oleh Otoritasstudi kasus ketika merencanakan atau menerapkan inisiatif kualitas mereka. Kita digunakan Stewart(1988) menulis pada khusus karakteristik pemerintah daerah, dan Leach, StewartdanWalsh(1994) bekerja pada asumsi organisasi, yang mempengaruhi struktur dan praktek kerja lokal pemerintah untuk membimbing kita di daerah ini.

Analisis temuans tudi kasus Braintree Dewan District latar Belakang

Chief executiveBraintreeini(yang meninggalkan otoritas pada tahun 1994) melihat perannya saatditunjuk pada 1984 sebagai transformasi organisasi untuk mengubahnya menjadis alah satunya staf dan anggota terpilih bisa bangga. Dikatakan oleh apara staf bahwa ia berhasil menggunakan"Jumlah abrasi yang tepat untuk membuat perubahan terjadi. "Iniberulang kalidilaporkan yang ia jual perubahan dan perbaikan disistem

manajemen dan nilai-nilai intinya agama. Ini termasukkesadaran pelanggan,belajar cinta keluhan, danfokus pada pelanggan internal.

Karakteristik kualitas total program

Inisiatif kualitas Dewan tidak dimulai dengan keputusan untuk mengejar kualitas jaminan melalui BS 5750 (sekarang BS EN ISO 9000), meskipun itu adalah bahwa unsur kualitas manajemen yang Dewan sekarang nasional dan internasional terkenal. Di Bahkan, berbagai inisiatif telah diperkenalkan seluruh Dewan oleh chief executive selama bertahun-tahun, beberapa berkonsentrasi pada pembentukan sistem, misalnya kualitas asuransi; ada yang tentang sistem manajerial dan pelatihan staf; lain adalah tentang ketepatan penyediaan jasa kini. Dilaporkan bahwa pada awalnya ada banyak inisiatif tetapi, "mereka tidak semua datang bersama-sama. "Untuk jangka waktu orang bisa tidak melihat hubungan antara berbagai inisiatif dan ada rasa "inisiatif yang berlebihan". Inisiatif utama yang telah diperkenalkan meliputi:

• nilai-nilai inti;

• layanan pelanggan;

• penilaian kinerja;

• pelatihan staf / Investors in People (IIP);

• strategi perusahaan;

• BS EN ISO 9000.

Pelaksanaankualitas total program

Salah satu tugaspertamakepala eksekutifadalah untuk mengidentifikasi siapa yang akan mendukung diadalam mempromosikan dan mengelola perubahandalam organisasi.Tiga direktur"pensiun" dari Tim manajemen senior danl apis kedua kelompok manajemen diidentifikasi oleh dia sebagai kendaraannya untuk membuat perubahan terjadi. Menurut staf, manajemen senior Tim"tidak sampai ke sana". Petugassecond-tier Kelompoksemuabekerjasama dengan baiksebagai sebuah tim. Mereka, menurutpetugaschiefdiwawancarai, sangat kohesif dan masih grup ini yang drive dan mendukung perubahan. Sementara Tim manajemen tingkat kedua adalah kepala Juara produk utama eksekutif, lainnya anggota staf juga diidentifikasi seluruh organisasi. kedua ini Kelompok itu tidak berbeda dari Jepang model"Paralel HybridOrganisasi"dijelaskan oleh Lillrank dan Kano(1989), dan ShanidanRogberg(1993).

Peran anggota yang dipilih

Seperti kita ketahui, titik pusat untuk demokrasi dan organisasi politik mencapai beberapa bentuk perjanjian. Di Braintree, Dewan telah "menggantung" untuk lebih dari satu dekade meskipun sekarang menjadi Dewan Buruh. Ini bisa berpotensi telah menonaktifkan dalam hal memberikan visi yang jelas untuk wewenang. Namun, kewenangan berhasil mengembangkan mekanisme yang efektif untuk bekerja lintas partai. Bersifat politik pemerintah daerah yang diberikan itu, dibahas dalam makalah kami sebelumnya, peran anggota terpilih dalam inisiatif kualitas dari bunga. Di Braintree ada sangat kecil jumlah anggota kunci - terutama Ketua Kebijakan yang terlibat di sisi anggota. Menurut salah satu petugas: "Anggota melihat kualitas sebagai perifer tapi biarkan petugas mendapatkan dengan itu ... anggota melihat manfaat dengan Wajib Tender kompetitif (CCT) dan dengan mengurangi biaya. [Tapi] Ada beberapa, jika setiap juara di antara anggota. "A berbeda Petugas seperti dikutip: "Anggota pernah memutuskan untuk menerapkan kualitas. Petugas diperkenalkan dan kemudian meminta izin setelah itu. "Itu mungkin dalam hal ini otoritas tertentu karena anggota percaya petugas. Menurut pemimpinDewan "Anggota kepercayaan petugas implisit dan benar-benar. Semua pemimpin kelompok dapat menghubungi salah satu tingkat pertama atau pejabat lapis keduadi rumah. Mereka jarang dilakukan, tapi itu mungkin. "

Kesimpulan

Dewan telah mengambil pendekatan eklektik mengembangkan inisiatif kualitas dan belumkasar mengikuti setiap kualitas guru individu. Seiring waktu, mereka telah mengembangkan sebuah pendekatan untuk kualitas yang mengacu pada pemikiran, dan mengandung karakteristik, banyak modern penulis manajemen (BS 5750: Oakland; pelatihan- fokus: Peters; Pelanggan fokus: Deming dan Juran). Inisiatif Kualitas Dewan adalah lebih didasarkan pada lima nilai inti Dewan dan kepentingan beragam petugas chief yang mengemudi inisiatif daripada kualitas guru. Literatur tentang pengelolaan lokal pemerintah sangat menekankan peran anggota terpilih sebagai salah satu pemerintah daerah karakteristik khusus, yang membedakan yang pemerintah daerah dari sektor swasta. Yang menarik dalam otoritas iniPendekatan untuk mengembangkan kualitas adalah terbatas Keterlibatan anggota terpilih dalam perencanaan (Yaitu pengaturan visi dan nilai-nilai) dan pelaksanaan rencana. Sejauh mana ini adalah refleksi dari sifat tergantung dari Dewan (seperti yang lalu) atau tingkat tinggi keyakinan bahwa anggota memiliki di petugas di otoritas ini tidak jelas. Ini adalah area di mana penelitian lebih lanjut akan menjadi nilai. Yang juga menarik dalam kewenangan ini adalah cara yang, melalui kepemimpinan dan staf yang efektif Keterlibatan, otoritas telah mampu mengembangkan pendekatan perusahaan untuk kualitas meskipun perbedaan karakteristik di departemen. Tingginya kadar sistem birokratadalah karakteristik terkenal pemerintah daerah dan terlihat dalam literatur sebagai

penghalang potensial penting untuk pelaksanaan tq di pemerintah daerah. Buruh telah mengambil kontrol dari otoritas tetapi strategi Dewan berikut perubahan politik masih mencerminkan keyakinan Kualitas yang harus mendukung semua aktivitas dan berisi komitmen terhadap kualitas mulus menjadi bagian dari budaya organisasi.

London Borough of Brent Latar Belakang

Pada 1980-an Brent Dewan adalah salah satu yang paling terkenal yang disebut "gila kiri lokalotoritas ". Pajak yang tinggi, layanan yangmiskin dan pemogokan yang merajalela. Isu yang dikejar dalam kepentingan "ideologi" yang menyebabkan ejekan yang dituangkan di dewan. ASurvei MORI penduduk pada musim panas 1990 menunjukkan bahwa dalam hal kepuasan pelanggan,Dewan menduduki peringkat bawah semua London borough di semua bidang layanan. Ini timing survei adalah pemicu utama yang membantu untuk menghasilkan konsensus untuk perusahaan, profil tinggi kualitas program. Menurutstaf, manajemen senior DewanTim merasa bahwa: "masalah serius membutuhkan solusi radikal ".

Brent Dewan kini dianggap sebagai dikelola dengan baik penyedia layanan berkualitas tinggi.Bagaimana perubahan ini terjadi? Peluncuran inisiatif kualitas Inisiatif Brent kualitas diluncurkan ke Seluruh tenaga kerja Mei 1992 di Wembley Conference Centre. Lagu tema untuk Acara telah menjadi tali-line untuk banyak Kegiatan kualitas kemudian. Itu Tina Turner "Hanya yang terbaik". Peluncuran ini diikuti oleh pertemuan kerja, dengan penghargaan, video dan tindakan radikal cepat. Peluncuran memiliki beberapa direncanakan, tapi positif, hasil menurut Kevin Ambrose dari Dewan Unit kebijakan pusat: "itu hasil motivasi yang luar biasa. Ini tak terduga seperti yang direncanakan sebagai komunikasi, bukan motivasi, soal latihan ". Setiap orang yang terlibat dalam peluncuran diakui bahwa pendekatan mereka adalah "berisiko tinggi" strategi. Ada sinisme dan moral staf rendah di banyak daerah organisasi karena kombinasi staf dan anggaran pengurangan yang telah terjadi sebelum peluncuran dan liputan pers negatif organisasi telah menerima beberapa tahun. Kedua yang telah mempengaruhi persepsi stafdari majikan mereka.

Karakteristik kualitas total program

Total kualitas programBrent didasarkan pada Pernyataanmisi yang jelas, empat nilaiinti dan sejumlahkeyakinan organisasidifokuskan pada devolusi nyata kekuasaan dan menjadi memungkinkan otoritas. Ini,diambil bersama-sama, fit di satu sisikertas. Ini bukan perusahaan pusat berencana dengan target pencapaian, bekerja pihak dan sistem pemantauan. Sebuah mencolok kontras dengan"korporatis" terpusat Pendekatan perencanaan diadopsi oleh banyaklokal berwenang untuk mengelola layanan,dan mengelola perubahan, modis ditahun 1970-antetapi masihberlanjut di banyak daerahsaat ini. Brent Pendekatanmengatakan hanya: "Ini adalah apa yang kita akan mencapai menjadi hanya yang terbaik".

Pelaksanaan kualitas total program

Pelaksanaan inisiatif memiliki nomor karakteristik kunci:

• fasilitator berkualitas;

• akses kepada para pengambil keputusan;

• devolusi nyata;

• Dewan memungkinkan.

Fasilitator berkualitas.

Lebih dari 300 staf dewandilatih sebagai "fasilitator kualitas". Ta Mendipandang sebagai juara kualitas. Mereka adalah tidak manajer lini atau wajib militer, tapi adalah kelompok yang dipilih sendiri dari orang-orang yang memiliki "Membeli ke" visi dan yang bersediauntuk menjadi agen perubahan dalam otoritas.

Waktu yang berkualitas.

Fasilitator kualitas mempromosikandan membantu mendorong program dengan terkemuka wajib dua jam "waktu yang berkualitas"sesi, yang berlangsung setiap bulan setiap tempat kerja. Tema sesi bergantian antara menelaah terpusat diproduksi paket pelatihan (paket kualitas) pada pada pelanggan perilaku masalah (telepon kualitas terfokus, tatap muka komunikasi, bahasa Inggris,penanganan keluhan) atau melihat lokal masalah yang berkaitan dengan mengembangkan inisiatif kualitas.

Akses kepengambil keputusan.

Fasilitator Kualitasmemiliki akses langsung kemanajer liniyangditantanguntuk memperkenalkaninisiatif kualitas. Dukungan lebih lanjutuntukproses perubahantersediadari sejumlahkualitaskoordinator.Ini adalahwakildepartemenyang tugasnyaadalah untuk memastikanpenyumbatankualitas jasadihapus. Diakuibahwaadakesulitandanketegangan antara fasilitatorkualitas danmanajer menengah, beberapa di antaranya, dikatakan: "[tidak] merasaluar inisiatif". Beberapabahkan terang-terangandestruktif. Dewansedang mencobauntuk membuat manajerpemimpintengahkualitas totalProgram, yang bekerjadalam kemitraandengan fasilitatorberkualitas. Ini akan menarikuntuk melihat bagaimana iniberkembang, jika sama sekali, dari waktu ke waktu.

Devolusinyata.

Sebuah aspek pentingdariTQMmemberdayakanstaf untukmengambil keputusanyangmembantu dalampemberian layanankepada pelanggan.Brentmengakui hal ini, dengan

literaturkualitas mengatakan: "The 'manager' yang harusmerujukKeputusanatasuntuk menghabiskan£ 50tidakmengelola -Tetapi hanyamenjadisaluranagak mahal".BrentDewantelah efisien, dirampingkan, atau kananberukuran, tergantung padapilihan Anda jargon. Dalam waktu tigabulandari mulaidari totalprogram mutunomor departemendewanyangdibelah dua, sepertiga manajer seniorpergi, danhanya dua darisepuluhdirektureksekutifyang melayanimenjadi direksidalam strukturbaru. Tata Usahaberkurangjauhdi seberangseluruh organisasi.

The memungkinkan Dewan.

Brent Dewan bergerakjauh dari amorf semua tujuan otoritas lokal yang menentukan layanan apaia ingin memberikan dan kemudian memberikan mereka -pendekatan pemerintah lokal tradisional dijelaskan dalam makalah sebelumnya kita. Percaya bahwa: "Model tradisional ini dengan cepat turun ke konspirasi terhadap publik – Dewan pelanggan. "Untuk memperkuat klaim ini Dewan mengutip fakta bahwa di masa lalu, di tanda pertama dari kesulitan keuangan atau luka, secara tradisional banyak pemerintah daerah telah ditutup kantor, mengurangi jam buka, tertunda di menanggapi korespondensi saat bekerja pihak telah dibentuk untuk pusar-tatapan dan berpikir bagaimana "organisasi" bisa mengatasi. Brent mengklaim bahwa dengan melakukan hal ini: "Pelanggan telah dikhianati dalam proses. "Dewan percaya bahwa dengan membentuk kecil "inti" yang membantu demokratisproses, menjalankan fungsi pengaturan danmenetapkan standar perusahaan, telahmampu menciptakan sekelompok kecil yang dapat mengatur arah strategis, mengarahkan Dewan terhadapitu, dan sangat bertanggung jawab.

kesimpulanSeperti Braintree, Brent belum mengadop siapapun Pendekatan kualitas guru grosir. memang,berbicara tentang esain kualitas total Program, JohnWalker, direkturPemasaran dan Komunikasiuntuk Dewan dikutip mengatakan: "Kami tidak mengimpor teori modis AS dan Jepang guru tapikami mengembangkan, memelihara dan menumbuhkan Program dirumah. Kemudian kami menemukan kami memiliki diciptakan kembali palingmodis Pasifik/Teori manajemen Amerika. "Pembaca mungkin akan terkejut bahwa kita belum berbicara tentang peran anggota terpilih di Sehubungan denganprogram kualitas mengingat bahwa Brent sekarang menjadi"flagship" konservatif otoritas. Itu menarik bahwaperan mereka tidak disebutkansecara spesifikoleh petugas meskipun jelasbahwa adapolitik yang kuatelemendari pendekatan yang dilakukanoleh Dewan untuk inisiatif kualitas, dengan komitmennya mekanisme pasar dan"Memungkinkan" otoritas Pendekatan Brent kualitas memiliki banyak menarik unsur untuk itu:

• kecepatan dan keterusterangan dengan mana perubahan dicari dan untuk sebagian besar dicapai (bertentangan dengan pola perubahan inkremental dikemukakan oleh banyak ahli yang berkualitas);

• elemen transformasional;

• sejauh mana struktural dan kultural Perubahan yang diadopsi mencerminkan pemerintah saat berpikir. Kontras dengan otoritas Buruh yang mengikuti dalam hal nilai-nilai dan pendekatansangat menarik.

London Borough of HackneyLatar Belakang

Pada tahun 1990 anggota dan petugas memutuskan untuk melihat di TQM, maka topik mode di sektor swasta lingkaran manajemen. Mereka bertanya pada diri sendiri pertanyaan: "bisa itu [TQM] menjadi diterapkan di pemerintah daerah? "Mereka melihat Proses peningkatan kualitas secara formal sebagai hilang sepotong dalam jigsaw organisasi untuk mendorong maju proses perubahan yang sudah berlangsung di Dewan untuk membuat lebih kewenangan strategis. Anggota percaya bahwa peningkatan mutu akan memberikan berarti untuk staf dan manajemen di terpisah layanan untuk melihat diri mereka sebagai bagian dari "Dewan "dengan tujuan yang mengesampingkan atau kekhawatiran departemen dimasukkan, yaitu itu bisa menjadi mekanisme integratif untuk otoritas. Sebagai bagian dari proses eksplorasi konsultanCrosby Associates dan konsep peningkatan kualitas (juga dikenal sebagai Total manajemen mutu) diperkenalkan ke Hackney melalui Pemerintah Daerah Dewan Manajemen (LGMB). Selama 1990 dua seminar dijalankan, satu untuk memperkenalkan ide-ide dan alat-alat peningkatan kualitas seniornya manajer di Civic Fasilitas, Pelayanan Sosial dan beberapa layanan dukungan pusat, dan yang kedua untuk anggota Kelompok Eksekutif danDireksi Strategi Tim.

Karakteristik kualitas total program

Pendekatankualitasdiadopsi olehHackney Dewansebagai lanjutan darieksplorasiiniProsesadalah bahwakualitasAmerika guruPhilipB.Crosby. Pendekatan iniadalahdipilihkarena menawarkanperusahaan Pendekatandanbahasa yang samauntuk kualitas.Hal itujuga dianggapoleh petugasdan anggota menjadi"ketat", atau"kurang wol" kerangka darisejumlah orang lainyang ditawarkan.

Peran anggota yang dipilih

Dalamadopsilaporan komitemengusulkan strategikualitas/pendekatanCrosby referensi khususdibuat untukbanyak penting"perbedaan" antara pemerintah daerah dansektor swasta, sebagaimana dimaksud dalam kertassebelumnyakami, yaitu. sifatdemokratispemerintah daerahdantantangantertentu ditimbulkan olehberbagai layanan disediakan olehotoritas. Laporan inijuga menekankan peranyangterpilihanggota memiliki

dalam mempromosikankualitas,mengatakan: Anggota memiliki peran penting untuk bermain dalam kualitas perbaikan dan ini dinyatakan dalam angka cara:

• Sebagai perwakilan lokal yang dipilih secara demokratis, Anggota sering harusmembuat pilihan tentang layanan atas nama masyarakat luas yang mereka cari untukmelayani ... kebutuhan untuk berkonsultasi Anggota sebagai wakil terpilih dari keduanya berbeda pengguna jasa dan masyarakat luas adalah dibangun ke dalam "menentukan persyaratan" tahap Proses Peningkatan Mutu(QUIP).

• Anggota adalah pembuat kebijakan Dewan. Untuk itu Komite Pengarah Kualitasuntuk proses uji coba diketuai oleh Pemimpin Dewan dan termasukPerwakilan anggota. Demikian pula, baru Anggota 'Kualitas Steering Group akan menjadi tubuh membimbing tidak hanya QUIP tetapi semua Kualitas kerja Dewan.

• Sebagai ultimate "manajer" layanan Dewan komitmen Anggota menyindir adalahsama pentingnya dengan yang dari manajemen pada umumnya.

• ... Mengingat peran kunci mereka dalam proses, anggota perlu dilatih dalam alat danteknik QUIP, dengan penekanan khusus pelatihan untuk Chairs Komite.

Pelaksanaan kualitas totalprogram

Laporan akhir tentang peningkatan kualitas Proses telah disampaikan kepada Kebijakan Dewandan komite Sumber Daya pada bulan Juli 1993. Mengikuti proyek percontohan yang sukses, Dewan telah setuju untuk memperpanjang QUIP untuk semua layanan selama tiga tahun ke depan - 1993 hingga 1996. Untuk pilot, program pelatihan yang dikembangkan oleh konsultan Crosby Associates digunakan. Berdasarkan pengalaman ini, Mutu Perbaikan Unit telah dibentuk untuk mengembangkan pelatihan QUIP baru dan implementasi Program, berdasarkan model Crosby tapidisesuaikan untuk pemerintah daerah.

KesimpulanPengembangan dan penerapan kualitas di Hackney tidak hanya dibangun di atas Dewan sudah berkembang dengan baik strategis Pendekatan manajemen tetapi juga tempatkan terpilih anggota di pusat variasi dar Pendekatan tradisional "guru" untuk melaksanakan kualitas. Dewan itu, bagaimanapun, menemukan bahwa pendekatan guru khusus ini memang perlu menyesuaikan untuk mencerminkan pemerintah daerah tertentu karakteristik, misalnya Keterlibatan dan kepemimpinan anggota terpilih, fokus pada kebijakan bidang-bidang seperti kesempatan yang sama. Pendekatan Dewan untuk mengembangkan kualitas cocok dengan literatur tentang pemerintah daerah manajemen di dalamnya yang:

• menekankan pentingnya peran anggota yang dipilih sebagai wakil demokratis;

• menunjukkan pentingnya keselarasan antara isu-isu kebijakan dan organisasiperkembangan; dan

• menyoroti tantangan khusus yang ditimbulkan dengan berbagai layanan yang disediakan olehpihak berwenang.

London Borough of Lewisham Latar Belakang

Anggota yang, pada 1980-an, sangat tertarik di Peters dan Waterman tulisan di "sangat baikorganisasi "dan ingin menjelajahi penerapan pendekatan mereka kepada pemerintah daerah. Dalam terang itu, Dewan mengadopsi tujuh nilai inti dalam 1987/8, salah satu yang secara eksplisit menyebutkan kualitas, dan beberapa orang lain yang pada kualitas terkait masalah, misalnya pelatihan dan pengembangan staf. Perubahan bertahap telah terjadi sejak tahun 1987, re-fokus organisasi untuk melihat output dan efektivitas daripada input. Sejumlah departemen juga melihat BS EN ISO 9000 (pada waktu itu BS 5750). Pada saat ini ada yang signifikan sejumlah proyek ad hoc kualitasnya yang menyebabkan untuk budaya saing yang sehat antar departemen. Kelemahan ini Pendekatan, bagaimanapun, bahwa proyek bekerja dalam isolasi dan peluang untuk pembelajaran organisasi sedang terjawab, dan keseluruhan proyek tidak memiliki sebuah Fokus menyeluruh atau koherensi. Dalam terang kekurangan ini pada tahun 1993 Personil Departemen merancang Strategi Kualitaskewenangan, melihat ini sebagai sistem lain untuk belajar dalam otoritas.

Karakteristik kualitas total program

Strategi Kualitas duduk dalam konteks Komitmen Dewan, diungkapkan dalam nilai-nilai inti, kualitas, (efisien dan efektif jasa), dan untuk menempatkan layanan publik pertama. Strategi mutu yang ditetapkan "dinegosiasikan" Tindakan yang diambil oleh semua departemen / direktorat untuk memastikan bahwa menyatakan komitmennya otoritas diterjemahkan ke dalam tindakan. Ini dirancang untuk fokus tindakan manajemen untuk mencapai konsisten, kualitas inggi, nilai-untuk-uang jasa. Itu Tujuan utama dari strategi ini adalah untuk:

• mendorong layanan tersebut Dewan sudah di tepi terkemuka untuk mendorong untuk meningkatkan bahkan lebih;

• membawa layanan tersebut Dewan yang tertinggal hingga Dewan disetujui, standar non negotiable;• mengintegrasikan kualitas dan kesetaraan dalam kita pekerjaan sehari-hari;

Karakteristik kualitas total program Strategi Kualitas duduk dalam konteks Komitmen Dewan, diungkapkan dalam nilai-nilai inti, kualitas, (efisien dan efektifjasa), dan untuk menempatkan layanan publik pertama. Strategi mutu yang ditetapkan "dinegosiasikan" Tindakan yang diambil oleh semua departemen / direktorat untuk memastikan bahwa menyatakan komitmennya otoritas diterjemahkan ke dalam tindakan. Ini dirancang untuk focus tindakan manajemen untuk mencapai konsisten, kualitas tinggi, nilai-untuk-uang jasa. Itu Tujuan utama dari strategi ini adalah untuk:

• mendorong layanan tersebut Dewan sudah di tepi terkemuka untuk mendorong untuk meningkatkan bahkan lebih;

• membawa layanan tersebut Dewan yang tertinggal hingga Dewan disetujui, standar non-negotiable;

• mengintegrasikan kualitas dan kesetaraan dalam kita pekerjaan sehari-hari;

• membuat program terstruktur untuk mencapai tujuan organisasi kami menyatakan dan nilai nilai inti; dan memastikan rencana dan tindakan yang terhubung, yang relevan dan mekanisme berada di tempat;

• membuat penggunaan terbaik dari sumber daya di seluruh Otoritas, terutama dengan melibatkan semua karyawan dalam melaksanakan strategi; dan

• mempertahankan dan mempromosikan citra Lewisham itu serta dikelola otoritas.

Program ini dibagi menjadi "Negotiables" dan "non-negotiables". Itu adalah, departemen pekerjaan akan melakukan melalui pilihan, atas dan di luar kualitas minimum aktivitas, dan "inti" Kegiatan kualitas masing-masing. Tanpa terkecuali, non-negotiable tindakan harus dilaksanakan dalam skala waktu yang ditetapkan oleh Dewan. Kualitas Strategi ini, untuk menggunakan terminologi Mintzberg, strategi payung. Strategi ini adalah salah satu perubahan desentralisasi, di mana pusat mendorong kebijaksanaan yang cukup, inovasi dan variasi di antara layanan di manajemen perubahan. Bagian dari peran center untuk menyebarkan praktek terbaik dari tingkat layanan pilot atau prototipe skema untuk layanan lainnya. Strategi ini juga melibatkan memilih keluar "Juara produk". Ini adalah kecil kelompok staf yang bisa memimpin dengan contoh. Kemajuan dan perbaikan yang mereka mampu membuat itu, menurut salah satu petugas: "Digunakan sebagai pesan positif, yaitu perubahan dapat membawa ", dan juga sebagai tekanan alat, "jika mereka bisa melakukannya (melakukan perbaikan),mengapa tidak bisa Anda? "

Pelaksanaan kualitas total program

Untuk memfasilitasi dan memonitor pelaksanaan yang efektif tim lintas-organisasi, "TheAgen Perubahan Grup "didirikan. Saya T bertemu secara teratur untuk menyediakan sumber daya untuk departemen, menjaga program mutu pada line dan sedang ditinjau. Ini menyediakan biasa laporan kepada Pejabat dan Anggota dan ulasan masing-masing departemen kemajuan, berbagi dan menyebarkan keahlian dan praktik yang baik. "Alat kit" praktik yang baik dan informasi dikembangkan dan diberikan kepada departemen.

Waktu yang berkualitas.

non-negotiable yang lain adalah waktu yang berkualitas. Hal ini terjadi dua kali setahun untuk setengah hari. Sudah saatnya bagi staf untuk merefleksikan apa mereka telah lakukan dan bagaimana mereka dapat meningkatkan saya t. Terserah masing-masing anggota staf untuk mengidentifikasi satu hal yang mereka bisa berbuat lebih baik secara pribadi - yaitu satu perbaikan pribadi. Proses ini terorganisir dengan staf dalam kelompok dan difasilitasi oleh manajemen. Format kualitas kali ini fleksibel, tetapi mereka harus terjadi dua kali setahun.

Adil berkualitas.

Pada musim panas 1994Dewan berlari profil tinggi dua hari Kualitas Fair yang 300 manajer hadir. Di sana adalah pameran, workshop, speaker, dan juga acara Question Time-tipe. Dewan juga memiliki layanan yang berkembang dengan baik Program (sistem perencanaan bisnis), dan strategi sumber daya manusia dengan yang Strategi kualitas burung merpati ekor.

Peran anggota yang dipilih

Kekuatan pendorong di belakang menempatkan kualitas pada agenda dalam Lewisham Dewan yang dua anggota terpilih Dewan, Dave Sullivan, dan kemudian pemimpin Dewan, Steve Bullock. Mereka didukung petugas yang sedang membuat perubahan organisasi dan mencoba untuk mengubah organisasi sekitar, terutama, setidaknya di awal, di Dewan organisasi tenaga kerja langsung (DLO). Itu dinyatakan oleh salah satu petugas kunci yang terlibat dalam perubahan yang: "anggota kunci datang ke kesimpulan bahwa ini [Dewan] bukan pekerjaan klub, kami di sini untuk memberikan layanan ". Steve Bullock adalah mengesankan dikutip mengatakan: Tidak ada Sosialis tentang inefisiensidan limbah ".

KesimpulanLewisham Dewan telah mengembangkan inovatif strategi kualitas, awalnya didorong olehanggota terpilih dengan keterlibatan pejabat kunci, yang mengacu pada ide-ide umum dipemikiran guru yang berkualitas tetapi tidak didasarkan pada setiap pemikir tertentu. Secara umum dengan Hackney, otoritas tenaga kerja lainnya dibahas dalam makalah ini, Lewisham ituPendekatan:

•menekankanpentingnya perananggota yang dipilih sebagai wakildemokratis;

•menunjukkan pentingnyakeselarasan antaraisu-isu kebijakan dan organisasi perkembangan; dan

•menyorotitantangan khususyang ditimbulkan denganberbagai layananyang disediakan olehpihak berwenang. Menariknya, pada titikterakhir,kitabisamelihat pendekatan yang sangat berbeda diadopsi oleh Lewisham dibandingkan denganHackney, Lewishamdengandunia Strategi menjadistrategipayungsangat terbuka sedangkanpendekatanHackneyadalahproses strategi

Ringkasan temuandan kesimpulandi empatkasus lokasi penelitianPendekatanyang diadopsi olehempatkasus studi untukmenerapkankualitasdibandingkan pada TabelI dengan sintesis Daledan Boaden, Deming, Crosby, danOakland'pendekatan untukmenerapkankualitas. Temuan inimenunjukkan bahwa, tabungan merekaunsurkualitasyangdidominasi berbasismanufaktur(yaitu penjual/ pembelihubungan, metode statistik, investasi sumber dayanon-manusia, dan inspeksi Prosedur), semua otoritas studi empat kasus telah mengadopsipendekatanmanajemen mutukarakteristikutamayangsesuaidenganorang-orang dariguruyang berkualitas.

Perbedaan utamaSebagai perbandingan studi kasus menunjukkan, adaperbedaan utama di seluruh situs studi kasusdalam kaitannya dengan sejumlah variabel kunci mengenai inisiatif kualitas mereka. Ini berhubungan, antara lain, untuk:• pemain kunci; dan• konstitusi politik dan nilai-nilai. Para pemain kunci Literatur tentang pemerintah daerah dan perusahaan manajemen meletakkan tekanan besar pada peran anggota terpilih sebagai salah satu dari pemerintah daerah karakteristik khusus yang membedakan pemerintah daerah dari swasta sektor. Yang menarik adalah perbedaan di pihak berwenang di sejauh mana anggota terpilih terlibat dalam perencanaan (Yaitu pengaturan visi dan nilai-nilai) dan pelaksanaan berbagai inisiatif kualitas. nisiatif Braintree yang berkualitas telah terutama petugas-driven, meskipun seperti yang kita telah mengatakan, sejauh mana ini adalah refleksi dari sifat tergantung dari Dewan (Seperti yang lalu) atau tingkat kepercayaan yang tinggi bahwa anggota memiliki dalam petugas dalam hal ini otoritas tidak jelas. Ini adalah area di mana penelitian lebih lanjut akan menjadi nilai. Di Brent, meskipun peran anggota terpilih itu tidak ditekankan oleh petugas yang diwawancarai, mengingat Model yang sangat dipolitisasi dari pendekatan mereka untuk Kualitas sulit untuk membayangkan bahwa ada Keterlibatan anggota terpilih tidak kuat di inisiatif kualitas. Harus diingat juga bahwa drive utama untuk inisiatif kualitas mulai pada saat pergeseran Dewan dari Partai Buruh untuk mengontrol Konservatif. Lewisham dan Hackney keduanya telah memiliki keanggotaan didorong pendekatan (meskipun dengan kuat dukungan petugas). Kekuatan relatifdariintipetugasadalah jugamerupakan faktor pentingyangmempengaruhiPendekatanyang diadopsi olehotoritas. Sebagai contoh, diBraintree, mana adayang kuatkelompokperwiramereka mampumengaturagenda untukinisiatifkualitas, sedangkan ditersisatiga kewenanganlebihofficermember negosiasiterlihat. Perbedaanbudaya perusahaanjugadapat dilihat. Di Braintreeyangkohesifsecond-tier kelompokperwira, dengandukunganproduk juaramampumengembangkanperusahaan Pendekatankualitas. DiBrent, keterlibatan stafdidepartementampaknya memiliki peningkatan kualitasdicapaidi semua departemen. DiHackney, meskipun ituawal hari, adamemimpinperusahaan yang kuat. Di Lewisham, meskipunpendekatankorporasi telah diadopsiitu adalah"payung" Strategimenawarkankeleluasaanyang cukup besar untuklayanan departemen. Beberapa berpendapat bahwainiadalah responuntuk memilikiperusahaanyang relatiflemahinti. Peran anggota yang dipilih dalam mengembangkan kualitas dan dampak yang berbeda kekuatan inti perusahaan adalah kedua daerah di mana penelitian lebih lanjut akan menjadi nilai.

Konstitusi politik dan nilai-nilaiHal lain yang penting adalah bahwa nilai-nilai yang mendukung strategi kualitas. Di Brent, karena pergeseran dramatis dari kontrol politik kita lihat Nilai-nilai yang dominan marketdriven, sedangkan di pihak berwenang Kerja nilai-nilai menyangkut kewarganegaraan. Di tengah tanah, otoritas tergantung (Braintree) di mana inisiatif lebih petugas dari memberdriven,nilai-nilai yang lebih terkait kepada pelanggan kepuasan. Nilai-nilai otoritas dan definisi kualitas tampaknya terkait erat. Hal ini tidak sama sekali

mengejutkan mengingat peran kunci yang terpilih anggota memiliki dalam pemerintah daerah dan sifat semakin dipolitisasi kualitas.Semua hal yang dibahas di atas saling terkait. Ini terlalu dini untuk mengklaim bahwakertas telah menunjukkan hubungan yang jelas antara nilai pemerintah, yang kekuatan kelompok petugas, nilai-nilai inisiatif kualitas, dan pendekatan secara keseluruhan kualitas, tetapi pola tampaknya muncul yang akan mendapat manfaat dari penelitian lebih lanjut. Perbedaan utama ditunjukkan pada Tabel II. Ini tidak disajikan sebagai model formal, lebih sebagai titik awal dari mana untuk mempertimbangkan apa variabel kunci dalam pemerintah daerah inisiatif kualitas mungkin. Seperti yang telah kita sudah mengatakan, ini adalah area di mana lanjutPenelitian akan menjadi nilai.

Beberapa pertanyaan kunci?Temuan menunjukkan bahwa adalah mungkin untuk pemerintah daerah untuk mengembangkan koheren pendekatan untuk menerapkan kualitas dan berbagai pendekatan telah diadopsi. Karena berbagai pendekatan nomor pertanyaan penting yang dibangkitkan petugas atau anggota mungkin ingin bertanya pada diri sendiri ketika merencanakan atau melakukan kualitas inisiatif dalam pemerintah daerah:• Siapa yang cenderung mendorong kualitas yang direncanakan Strategi - petugas atau anggota?• Apa nilai-nilai yang akan mendukung kualitas Strategi (pasar, pelanggan, warga)?• Apakah drive untuk kualitas cenderung untuk menantang ada aliansi, pejabat atau anggota?• Sejauh mana adalah "pusat" mampu mengusir perubahan yang direncanakan?• Apakah struktur saat kondusif untuk strategi kualitas yang direncanakan?• Apakah ada strategi atau manajemen yang ada sistem di tempat dengan yang direncanakanstrategi kualitas harus konsisten?

Ini adalah pandangan kami bahwa temuan kami menunjukkan bahwa tidak ada jawaban dalam mengembangkan kualitas inisiatif pemerintah daerah, tetapi meminta pertanyaan di atas akan membantu untuk mengatur agendaotoritas. Poin-poin penting menjadi pendekatan menerapkan kualitas harus:•peka terhadap budaya dan nilai-nilai otoritas;•menimbulkan dukungan dari seluruh otoritas dan mampu diadaptasi melintasi berbagai bidang layanan yang berbeda;•haruskongruendengan bisnis/kebijakan saat ini Kegiatanperencanaan;•didukung olehmekanismeuntuk mengefektifkan mengubahdan aktivitaskoordinasi. Penelitian lebih lanjut ke dalam hubungan nilai-nilai politik, tingkat organisasipolitisasi, jenis strategi yang diterapkan, kekuatan inti perusahaan,danorganisasinilai/definisi kualitas akan menjadi nilai agar mode lformal untuk pemetaan proses pelaksanaan berkualitas dipemerintah daerah dapat dikembangkan.