BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATAthesis.binus.ac.id/Doc/Bab4/2011-2-00682-TI Bab...

91

BAB 4

PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS

DATA

4.1 Sejarah Perusahaan

PT. XYZ merupakan salah satu pelopor di bidang pendidikan yang

berbasiskan Teknologi Informasi, selama lebih dari 30 tahun telah berperan

aktif dalam mencerdaskan anak bangsa sebagai sumber daya manusia yang

profesional, yang siap berkompetisi dan beradaptasi terhadap perubahan

secara global. Berdiri pada tanggal 1 Juli 1991 atas pengesahan CEO Holding

Company dari PT. XYZ.

Menjawab kebutuhan tersebut, dengan motto ”1st Choice for Learning

Center” PT. XYZ mengemban misi untuk menyelenggarakan program

pelatihan yang berkelanjutan, melalui berbagai program pelatihan non gelar

dan program sertifikasi. Hingga saat ini PT. XYZ terus mengupayakan seluruh

value added bagi SDM, dengan kurikulum yang khusus disesuaikan dengan

tuntunan bisnis dan metode pembelajaran yang mudah diserap, baik untuk

kalangan pelajar, mahasiswa, masyarakat umum maupun perusahaan.

Program pelatihan yang diselenggarakan oleh PT. XYZ sangat

beragam, mulai dari pelatihan di bidang Teknologi Informasi hingga non

Teknologi Informasi seperti : bahasa asing dan manajemen. Seluruh program

92

pelatihan tersebut dirancang untuk menciptakan SDM yang mempunyai ICT

knowledge, soft skill, dan hard skill yang tinggi. Pembahasan studi kasus dari

problem nyata suatu perusahaan, menjadikan seluruh peserta mempunyai

experience dalam menghadapi problem di perusahaan.

4.2 Hasil Observasi Lapangan

Dalam melakukan observasi penelitian laporan tugas akhir di PT.

ABC, penelitian ini melakukan observasi pada divisi marketing. Observasi

penelitian ini dilakukan pada awal April hingga akhir Juni 2011. Ruang

lingkup observasi selama penelitian ini berlangsung membahas tentang

Balanced Scorecardi dan Job Description beberapa divisi, seperti Customer

Service, Sales Executive dan Branch Manager.

4.3 Pengumpulan dan Pengolahan Data

4.3.1 Pengumpulan Data

Observasi penelitian ini dilakukan dari penyebaran interview kepada

karyawan PT. ABC yang ada dalam divisi marketing. Penyebaran interview

dimulai dari karyawan Customer Service, Sales Executive dan Branch

Manager, dimana pada PT. ABC terdapat 2 karyawan Customer Service, 1

karyawan Sales Executive dan 1 karyawan Branch Manager. Pada sistem

93

penyebaran interview, karyawan tidak hanya menjawab dan mengisi interview

yang disebarkan, tetapi juga dilakukan interiview / tanya – jawab langsung

agar informasi yang diperoleh bisa diketahui kekurangan apa yang ada dan

data yang diperoleh lebih akurat. Responden interview ini juga ditanyakan

mengenai performa ataupun kapabilitas rekan kerjanya, atasan ataupun

bawahan yang terkait terhadap sistem yang ada di lokasi kerja PT. ABC. Hal

ini dilakukan agar data yang diperoleh juga bisa diketahui seberapa jauh

perkembangan yang ada di PT. ABC.

Penyebaran interview yang dilakukan harus berkaitan dengan mapping

ataupun peta pengalokasian kriteria, yang disesuaikan berdasarkan ruang

lingkup pekerjaan setiap divisi dan peranan divisi berdasarkan prosedur kerja

yang dilakukan. Mapping ini dibuat agar mempermudah dan menentukan

penelitian ini dalam mengelompokkan tingkatan ataupun batasan pekerjaan

suatu divisi. Dengan merangkai pemetaan, perancangan interview dan

jawaban yang diinginkan akan lebih akurat dalam pengumpulan data,

sehingga dalam proses pengolahan data tentunya akan lebih mudah. Dengan

kata lain, data yang diperoleh lebih akurat dan memiliki bobot tersendiri untuk

diukur.

Sebelum pengumpulan data dilakukan, pemetaan interview dengan

ruang lingkup pekerjaan yang ada pada setiap divisi harus sesuai dan tidak

melewati batas kapabilitas divisi yang berkaitan. Artinya, pemetaan harus

sesuai dan tepat terhadap ruang lingkup pekerjaan. Berikut ruang lingkup

94

pekerjaan berdasarkan masing – masing divisi Customer Service, Sales

Executive dan Branch Manager :

Tabel 4.1 Ruang lingkup pekerjaan Customer Service

Tabel 4.2 Ruang lingkup pekerjaan Sales Executive

COSTUMER SERVICE∙ Memberikan informasi yang jelas dan tepat yang berhubungan dengan kegiatan dan juga aktivitas yang diadakan PT. ABC∙ Follow up pelanggan dan pelanggan yang memiliki prospek bagus dalam mengambil produk yang ada pada PT. ABC∙ Melibatkan seluruh aktivitas promosi dalam meningkatkan kepedulian masyarakat terhadap keberadaan PT. ABC∙ Memberikan pelayanan yang baik terkait dalam pemberian arahan dan penjelasan kepada seluruh pelanggan

SALES EXECUTIVE

∙ Koordinasi dan monitoring aktivitas telemarketing∙ Prospek perusahaan dan sekolah untuk mempromosikan program inhouse training / BCEP dan mempromosikan seluruh program yang ada berdasarkan target∙ Menyiapkan, memproses, dan melengkapi seluruh dokumentasi dan laporan yang berhubungan dengan inhouse training & aktivitas penjualan

∙ Mengajukan dan mendiskusikan strategi pemasaran kepada Branch Manager, dan subkoordinat yang terkait

95

Tabel 4.3 Ruang lingkup pekerjaan Branch Manager

Adapun pertanyaan yang akan diajukan kepada masing – masing divisi

pada PT. ABC terlampir pada Lampiran 2.

Setelah ruang lingkup telah dirangkai berdasarkan kapabilitas divisi

masing – masing, selanjutnya penelitian ini membentuk pemetaan pertanyaan

dari interview yang berhubungan dengan ruang lingkup pekerjaan dan

berkaitan dengan 11 kriteria core competency yang ada. Berikut mapping

yang digunakan untuk mengelompokkan bobot pertanyaan pada divisi

Customer Service :

BRANCH MANAGER∙ Diskusi, merencanakan dan menentukan intake outlet kepada FO Manager

∙ Memperhatikan setiap proses dan pencapaian target yang berhubungan dengan penjualan dan pendapatan∙ Memperhatikan finansial & operasional berdasarakan pengeluaran (budget) yang disetujui PT. XYZ∙ Memastikan dan memperhatikan sistem informasi dan kelengkapan data yang diberikan PT. XYZ

96

COSTUMER SERVICE Busine

ss A

cum

en

Cust

omer

Orien

tatio

n

Lead

ersh

ip

Adap

tabi

lity

Plan

ning

&

Org

anizin

g

Mee

ting

Com

mitm

ents

Prob

lem

Sol

ving

&

Dec

isio

n M

akin

g

Inno

vatio

n/Co

ntin

ous Im

prov

emen

t

Team

wor

k/Co

llabo

ratio

n

Peop

le

Dev

elop

men

t

Com

mun

icat

ion

∙ Memberikan informasi yang jelas dan tepat yang berhubungan dengan kegiatan dan juga aktivitas yang diadakan PT. ABC √ √ √ √ √ √ √∙ Follow up pelanggan dan pelanggan yang memiliki prospek bagus dalam mengambil produk yang ada pada PT. ABC √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √∙ Melibatkan seluruh aktivitas promosi dalam meningkatkan kepedulian masyarakat terhadap keberadaan PT. ABC √ √ √ √ √ √ √∙ Memberikan pelayanan yang baik terkait dalam pemberian arahan dan penjelasan kepada seluruh pelanggan √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Tabel 4.4 Mapping untuk Customer Service

Pada tabel diatas, terdapat poin – poin yang dibedakan berdasarkan

warna – warna yang ada. Hal ini dilakukan agar penelitian ini bisa

mengelompokkan kaitan antara pertanyaan yang ada pada interview terhadap

ruang lingkup pekerjaan dan 11 kriteria yang ada di tabel pemetaan.

Adapun keterangan warna pada pemetaan untuk divisi Customer

Service yang telah disusun ialah seperti berikut :

• Warna menunjukkan adanya kaitan pemetaan

terhadap pertanyaan nomor 1 pada interview.





97

SALES EXECUTIVE Busi

ness

Acu

men

Cust

omer

O

rien

tatio

n

Lead

ersh

ip

Adap

tabi

lity

Plan

ning

&

Org

aniz

ing

Mee

ting

Com

mitm

ents

Prob

lem

Sol

ving

&

Dec

isio

n M

akin

g

Inno

vatio

n/Co

ntin

ous

Impr

ovem

ent

Team

wor

k/Co

llabo

ratio

n

Peop

le

Dev

elop

men

t

Com

mun

icat

ion

√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

∙ Koordinasi dan monitoring aktivitas telemarketing √ √ √ √ √ √ √ √ √ √∙ Prospek perusahaan dan sekolah untuk mempromosikan program inhouse training / BCEP dan mempromosikan seluruh program yang ada berdasarkan target √ √ √ √ √ √ √ √∙ Menyiapkan, memproses, dan melengkapi seluruh dokumentasi dan laporan yang berhubungan dengan inhouse training & aktivitas penjualan √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

∙ Mengajukan dan mendiskusikan strategi pemasaran kepada Branch Manager, dan subkoordinat yang terkait







Berikut mapping yang digunakan untuk mengelompokkan bobot

pertanyaan pada divisi Sales Executive :

Tabel 4.5 Mapping untuk Sales Executive

Adapun keterangan warna pada pemetaan untuk divisi Sales Executive

yang telah disusun ialah seperti berikut :

98

BRANCH MANAGER Busi

ness

Acu

men

Cust

omer

O

rien

tatio

n

Lead

ersh

ip

Ada

ptab

ility

Plan

ning

&

Org

aniz

ing

Mee

ting

Com

mitm

ents

Prob

lem

Sol

ving

&

Dec

isio

nM

akin

gIn

nova

tion/

Cont

inou

sIm

prov

emen

tTe

amw

ork/

Colla

bora

tion

Peop

le

Dev

elop

men

t

Com

mun

icat

ion

∙ Diskusi, merencanakan dan menentukan intake outlet kepada FO Manager √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

∙ Memperhatikan setiap proses dan pencapaian target yang berhubungan dengan penjualan dan pendapatan √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √∙ Memperhatikan finansial & operasional berdasarakan pengeluaran (budget) yang disetujui PT. XYZ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √∙ Memastikan dan memperhatikan sistem informasi dan kelengkapan data yang diberikan PT. XYZ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √











Berikut mapping yang digunakan untuk mengelompokkan bobot

pertanyaan pada divisi Branch Manager :

Tabel 4.6 Mapping untuk Branch Manager

99

Adapun keterangan warna pada pemetaan untuk divisi Branch

Manager yang telah disusun ialah seperti berikut :















Interview pertama kali dilakukan pada 2 karyawan Customer Service.

Interview dan interview yang dilakukan tidak langsung dilakukan secara

serentak kepada kedua karyawan. Hal ini dilakukan demikian agar informasi

100

yang diperoleh berdasarkan fakta yang ada dan bukan data sembarang.

Kemudian interview selanjutnya dilakukan kepada karyawan Sales Executive

dan Branch Manager segala bergiliran. Setelah data diperoleh, data

dibandingkan dengan mapping yang sudah ada agar bisa ditentukan apakah

pertanyaan yang diajukan sudah sesuai dengan kriteria yang ada.

Berikut tabel interview yang dilakukan pada saat interview karyawan

Customer Service :

Tabel 4.7 Interview Pertanyaan 1 untuk Customer Service

Pertanyaan 1 : Untuk aktivitas follow up, berapa hari kemudian dari data yang

diperoleh untuk dihubungi ? (pilih salah satu)

1 – 2 Hari 2 – 4 Hari 1 Minggu

Responden 1

Responden 2


Pertanyaan 2 : Apakah promotion tools selalu digunakan pada saat

menjelaskan produk ?

Ya Tidak Kadang – kadang

Responden 1

Responden 2

101


Pertanyaan 4 : Informasi yang disampaikan secara detail dan pelanggan dapat

memahami produk dengan baik ?

Ya Tidak Kadang – kadang

Responden 1

Responden 2


.Pertanyaan 5 : Menurut Anda, apakah produk yang ditawarkan telah sesuai

dengan kebutuhan pelanggan? (pilih salah satu)

Sangat tidak

sesuai

Tidak sesuai Sesuai Sangat sesuai

Responden 1

Responden 2

102

Berikut interview yang dilakukan pada karyawan Sales Executive :

Tabel 4.11 Interview Pertanyaan 1 untuk Sales Executive

Pertanyaan 1 : Apakah strategi pemasaran sudah berjalan sesuai yang

direncanakan? (pilih salah satu)

Ya Tidak Kadang -

kadang

Responden 1

Tabel 4.12 Interview Pertanyaan untuk Sales Executive

Pertanyaan 2 : Jika tidak, apa yang menjadi concern utama strategi tidak

berjalan sesuai yang direncanakan?

Resource SDM

tidak ada

Pangsa pasar belum

mengenal PT. ABC

Lain - lain

Responden 1

103

Tabel 4.13 Interview Pertanyaan 3 untuk Sales Executive

Pertanyaan 3 : Apakah (menurut Anda penting untuk) diadakan rapat

koordinasi penyusunan strategi pemasaran dengan BM ? Rapat koordinasi

untuk setiap eksekusi rencana pemasaran ? Rapat evaluasi dengan CS pada

akhir setiap event marketing ?

Ya Tidak Kadang -

kadang

Responden 1

Tabel 4.14 Interview Peranyaan 4 untuk Sales Executive

Pertanyaan 4 : Apakah atribut promotion tools telah dipersiapkan dengan

baik dan sesuai dengan program yang ada ?

Ya Tidak Kadang –

kadang

Responden 1

104

Sedangkan interview yang dilakukan terhadap karyawan Branch

Manager ialah sebagai berikut :

Tabel 4.15 Interview Pertanyaan 1 untuk Branch Manager

Pertanyaan 1 : Apakah penerapan target intake setiap tahun sudah berdasarkan

perhitungan margin dan kapasitas outlet Franchise setiap tahunnya ?

Ya Tidak Kadang -

kadang

Responden 1


Pertanyaan 3 : Apakah pencapaian target dan pendapatan outlet sudah

terlaksana sesuai dengan target intake yang direncanakan ?

Ya Tidak Kadang –

kadang

Responden 1

105


Pertanyaan 5 : Untuk segala keperluan operasional (biaya penyusutan PC,

atribut PC, lingkungan kantor, atribut operasional lainnya seperti stationery

dan kebutuhan lainnya) apakah disusun dan diatur keperluan penggunaannya

sesuai dengan kebutuhan yang ada ?

Ya Tidak Kadang –

kadang

Responden 1

Tabel 4.18 Interview Pertanyaan untuk Branch Manager

Pertanyaan 7 : Informasi mengenai program ataupun prosedur terbaru

tentunya berdasarkan ketentuan yang diberikan head office. Untuk informasi

dan prosedur yang diperoleh, apakah selalu diterapkan dan diperhatikan di

FO?

Ya Tidak Kadang –

kadang

Responden 1

106

Melalui interview dari data diatas, penelitian ini akan mendapatkan

informasi apa yang diperlukan, dan juga akan membantu penelitian ini dalam

mengolah data dan memberikan solusi yang tepat kedepannya nanti.

Disamping itu, penelitian ini juga memperoleh data dari seorang pakar

di PT. XYZ. Dengan adanya penilaian dari seorang pakar, maka diperoleh

data mengenai Skala Prioritas dari segi Fokus Pelanggan dan Skala Prioritas

dari segi Proses Bisnis. Skala prioritas yang ada tentunya berbeda satu dengan

lainnya, dengan arti skala prioritas untuk Customer Service berbeda dengan

skala prioritas Sales Executive dan berbeda pula dengan skala prioritas Branch

Manager.

Pemberian bobot penilaian skala prioritas dari segi Fokus Pelanggan

berbeda dengan skala prioritas adari segi Proses Bisnis. Hal ini dikarenakan 2

(dua) ruang lingkup yang berbeda memiliki tanggung jawab dan ruang kerja

yang berbeda pula. Setiap divisi tentunya memiliki wewenang ataupun area

kerja yang berbeda terkait Fokus Pelanggan maupun Proses Bisnis. Orientasi

pemahaman Fokus Pelanggan ialah bagaimana interaksi ataupun tanggung

jawab sebuah divisi terhadap meningkatkan kepuasan pelanggan ataupun

menangani dan melayani pelanggan, baik internal maupun eksternal.

Sedangkan Proses Bisnis ialah bagaimana sebuah divisi menjalankan SOP

(Standard Operating Procedure) yang sudah ditetapkan dan yang harus

dijalankan, berdasarkan ruang lingkup pekerjaan masing – masing.

107

Perbedaan antara skala prioritas ketiga divisi tersebut dikarenakan

berbedanya pula area kerja yang dilakukan oleh setiap karyawan. Tingkat

pengerjaan yang ada tentunya berbeda pula dengan tanggung jawab dan

posisi yang ada. Skala prioritas yang ada sangat menentukan tingkat tanggung

jawab dan ruang lingkup seorang karyawan, dan penilaian yang diberikan

langsung oleh pakar didasarkan pada kebutuhan dan juga tanggung jawab

yang sesuai dengan kapabilitas pengerjaan.

4.3.1.1 Fish Bone

Gambar 4.1 Fish Bone Diagram

108

• Manusia

Permasalahan pada kriteria Manusia adalah kompetensi dan kurangnya

pemahaman produk. Kompetensi karyawan yang ada pada saat ini belum

memenuhi kebutuhan yang ada pada perusahaan. Sedangkan Pemahaman

produk itu sendiri juga perlu dikenal lebih dalam oleh masing – masing

karyawan.

• Sistem

Permasalahan pada sistem adalah adanya prosedur yang rumit dalam proses

pelaksanaan kelas, pendaftaran dan lainnya. Serta adanya isu bahwa biaya

yang ditawarkan termasuk mahal berdasarkan tanggapan customer yang

datang.

• Pangsa Pasar

Permasalahan yang ada pada pangsa pasar ialah minimnya kompetitor dan

juga lokasi PT. ABC yang kurang strategis, dimana sulit menjadi penarik

perhatian khalayak ramai.

• Faktor Lingkungan Kerja

Adapun permasalahan pada lingkungan kerja seperti tingkat kebisingan yang

mengganggu aktivitas pelatihan. Hal ini dikarenakan lokasi PT. ABC berada

tepat di pinggir jalan. Dan juga suhu ruangan yang panas, sehingga

konsentrasi pelatihan menjadi terganggu.

109

4.3.2 Pengolahan Data

4.3.2.1 Menentukan Kriteria berdasarkan Preferency Level

Proses ini melibatkan pair-wise comparison. Seorang pembuat

keputusan akan memulai proses ini dengan membuat layout keseluruhan

hierarki dari keputusan yang akan diambil (Tujuan, Kriteria, Alternatif).

Hierarki ini akan menunjukkan beberapa faktor yang patut dipertimbangkan

dan juga beberapa alternative keputusan lainnya. Setelah menentukan hierarki,

lalu dilanjutkan dengan menentukan matriks alternatif menurut tabel

preference level.

110

Setelah diketahui kriteria bobot penilaian melalui preference level,

data ini akan digunakan untuk menentukan kriteria yang digunakan pada

masing – masing divisi yang ada, yaitu Customer Service, Sales Executive dan

Branch Manager.

Dalam pendekatan Balanced Scorecard, telah diketahui bahwa urutan

dari perspektif yang ada ialah Financial, Customer Orientation, Business

Process dan Learn and Growth. Learn and Growth merupakan level paling

bawah, yang akan dibutuhkan untuk bisa memenuhi perspektif Business

Process Internal, Customer Orientation dan yang paling akhir adalah

Financial Perspective. Dengan demikian, akan ada penilaian terhadap

perspektif Fokus Pelanggan (Customer Orientation) dan Proses Bisnis

(Business Process).

Perbandingan ratio ini ditentukan oleh seorang pakar dari PT. XYZ

yang mengetahui ruang lingkup Marketing secara keseluruhan dan proses

franchise yang ada. Perbandingan bobot persentase ini digunakan untuk

memudahkan pengolahan data dalam menggunakan software Expert Choice

2000, yang berfungsi untuk mengetahui kriteria yang ada terhadap 11 jenis

kompetensi yang akan dijadikan penilaian.

111

4.3.2.2 Metode AHP (Analytical Hierarchy Process) dengan menggunakan Expert

Choice 2000

Pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode AHP

(Analytical Hierarchy Process), dimana fungsi perhitungan dengan

menggunakan metode AHP ialah mengambil sebuah keputusan yang

sederhana, yaitu dengan memisahkan persoalan – persoalan yang rumit

menjadi beberapa jenjang yang sederhana, untuk kemudian diselesaikan satu

per satu, dan pada akhirnya kembali hirarki tersebut disusun menjadi satu

kesatuan.

Berikut hasil penggunaan Expert Choice 2000 untuk divisi Customer

Service :

Gambar 4.2 Perbandingan Kriteria untuk Customer Service dari segi

Fokus Pelanggan

112

Gambar 4.3 Perbandingan Kriteria untuk Customer Service dari segi

Proses Bisnis

Gambar 4.4 Penilaian 11 Aspek dari Margin untuk Customer Service

113

Berikut hasil penggunaan Expert Choice 2000 untuk divisi Sales

Executive :

Gambar 4.5 Perbandingan Kriteria untuk Sales Executive dari segi Fokus Pelanggan

Gambar 4.6 Perbandingan Kriteria untuk Sales Executive dari segi Proses Bisnis

114

Gambar 4.7 Penilaian 11 Aspek dari Margin untuk Sales Executive

Berikut hasil penggunaan Expert Choice 2000 untuk divisi Branch

Manager :

Gambar 4.8 Perbandingan Kriteria untuk Branch Manager dari segi

Fokus Pelanggan

115

Gambar 4.9 Perbandingan Kriteria untuk Branch Manager dari segi

Proses Bisnis

Gambar 4.10 Penilaian 11 Aspek dari Margin untuk Branch Manager

116

Berdasarkan data diatas, perhitungan selanjutnya diproses melalui

perhitungan dalam Microsoft Excel. Data yang diproses ialah data yang

diperoleh dari interview dan data yang diperoleh dari Expert Choice 2000.

Proses pengolahan datanya ialah menentukan total nilai dari kompetensi

dengan cara mengalikan skor yang diperoleh dari interview dengan bobot

yang diperoleh dari penilaian pakar dari PT. XYZ. Dengan demikian data

yang diperoleh akan menampilkan apakah kompetensi yang dimiliki oleh

Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager sudah memenuhi

standard ataupun menunjang dalam pencapaian margin (Financial

Perspective).

Nilai / persentase kompetensi yang dimiliki oleh karyawan Customer

Service, Sales Executive dan Branch Manager harus memenuhi kriteria yang

sudah ditentukan, yaitu lebih kecil atau sama dengan 10 %. Jika nilai /

persentase yang ditimbulkan tidak memenuhi kriteria tersebut, maka

diperlukan langkah – langkah ataupun perbaikan – perbaikan baik secara

berkala ataupun langsung.

Pada pengolahan data selanjutnya, data yang diperoleh melalui Expert

Choice 2000 dikaji ulang dengan menggunakan perhitungan manual, melalui

Microsoft Excel. Dimana nilai yang diperoleh dari Expert Choice 2000

dikalikan dengan nilai Aktual dan nilai Ideal dari hasil perhitungan bobot

penilaian pada interview. Masing – masing perhitungan tersebut akan

menunjukkan seberapa besar persentase kesenjangan yang ada pada saat ini di

117

PT. ABC, dan tentunya hasil tersebut akan dianalisis dan diberikan usulan

pada langkah selanjutnya.

Berikut perhitungan data berdasarkan perbandingan antara bobot nilai

Aktual dan bobot nilai Ideal dari divisi Customer Service, Sales Executive dan

Branch Manager :

Tabel 4.19 Perhitungan Data dalam menentukan persentase kesenjangan pada

Customer Service

Actual Ideal Actual Ideal1 Business Acumen 0.055 11.25 17.25 0.61875 0.94875 0.33 34.78%2 Customer Orientation 0.221 20.5 25.5 4.5305 5.6355 1.105 19.61%3 Leadership 0.45 5 8.5 2.25 3.825 1.575 41.18%4 Adaptability 0.081 7 8.5 0.567 0.6885 0.1215 17.65%5 Planning & Organizing 0.045 6.25 8.75 0.28125 0.39375 0.1125 28.57%6 Meeting Commitments 0.096 20.5 25.5 1.968 2.448 0.48 19.61%7 Problem Solving & Decision Making 0.031 11.25 17.25 0.34875 0.53475 0.186 34.78%8 Innovation/Continous Improvement 0.045 12 17 0.54 0.765 0.225 29.41%9 Teamwork/Collaboration 0.096 12 17 1.152 1.632 0.48 29.41%10 People Development 0.064 19.75 25.75 1.264 1.648 0.384 23.30%11 Communication 0.221 12 17 2.652 3.757 1.105 29.41%

16.17225 22.27625 6.104 27.40%

%No. Customer Service WeightScore Weighted Score

GAP

118

Tabel 4.20 Perhitungan data dalam menentukan persentase

kesenjangan pada Sales Executive

Tabel 4.21 Perhitungan Data dalam menentukan persentase kesenjangan pada Branch

Manager

Dari data di atas, diperoleh hasil akhir yang menentukan apakah nilai

persentase dari Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager

memenuhi kriteria yang ideal atau tidak ideal.

Actual Ideal Actual Ideal1 Business Acumen 0.114 22.5 25.5 2.565 2.907 0.342 11.76%2 Customer Orientation 0.131 17 17 2.227 2.227 0 0.00%3 Leadership 0.089 14 17 1.246 1.513 0.267 17.65%4 Adaptability 0.078 22.5 25.5 1.755 1.989 0.234 11.76%5 Planning & Organizing 0.089 22.5 25.5 2.0025 2.2695 0.267 11.76%6 Meeting Commitments 0.089 14 17 1.246 1.513 0.267 17.65%7 Problem Solving & Decision Making 0.078 14 17 1.092 1.326 0.234 17.65%8 Innovation/Continous Improvement 0.101 14 17 1.414 1.717 0.303 17.65%9 Teamwork/Collaboration 0.062 28 34 1.736 2.108 0.372 17.65%10 People Development 0.036 14 17 0.504 0.612 0.108 17.65%11 Communication 0.136 28 34 3.808 4.624 0.816 17.65%

19.5955 22.8055 3.21 14.08%

%No. Sales Executive WeightScore Weighted Score

GAP

Actual Ideal Actual Ideal1 Business Acumen 0.136 19 31 2.584 4.216 1.632 38.71%2 Customer Orientation 0.038 10 12.5 0.38 0.475 0.095 20.00%3 Leadership 0.124 19 28.5 2.356 3.534 1.178 33.33%4 Adaptability 0.059 19 31 1.121 1.829 0.708 38.71%5 Planning & Organizing 0.069 16.5 23.5 1.1385 1.6215 0.483 29.79%6 Meeting Commitments 0.106 19 31 2.014 3.286 1.272 38.71%7 Problem Solving & Decision Making 0.106 12.5 17.5 1.325 1.855 0.53 28.57%8 Innovation/Continous Improvement 0.059 11.5 21 0.6785 1.239 0.5605 45.24%9 Teamwork/Collaboration 0.13 16.5 23.5 2.145 3.055 0.91 29.79%10 People Development 0.059 16.5 23.5 0.9735 1.3865 0.413 29.79%11 Communication 0.116 12.5 20 1.45 2.32 0.87 37.50%

16.1655 24.817 8.6515 34.86%

%No. Branch Manager WeightScore Weighted Score

GAP

119

4. 4 Analisis Data

Pada penelitian ini, metode yang digunakan untuk penentuan bobot

dan pengolahan data ialah metode Analitycal Hierarchy Process (AHP).

Metode ini dilakukan dalam pengolahan data dengan tujuan menentukan hasil

kompetensi dari persentase kesenjangan antara nilai Aktual terhadap nilai

Ideal, dengan kata lain metode ini memberikan bukti mengenai adanya

perbedaan yang signifikan antara kompetensi yang diharapkan terhadap

kompetensi yang dimiliki saat ini oleh masing – masing divisi, terkait

didalamnya yaitu Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager.

Melalui perhitungan yang ada, juga menjelaskan bahwa adanya pengaruh

kompetensi pada karyawan PT. ABC terhadap profitabilitas dari target margin

yang ada.

Proses analisis data awalnya dilakukan dengan cara merangkai

interview yang sudah dirancang khusus untuk mengetahui kompetensi dan

juga pemahaman ruang lingkup pekerjaan masing – masing divisi. Data yang

diperoleh tersebut dialokasikan ke dalam sebuah mapping yang didalamnya

berkaitan dengan 11 aspek core competency. Dari pemetaan tersebut,

penelitian ini menemukan adanya perbedaan antara kompetensi yang

diharapkan oleh PT. ABC dengan kompetensi yang ada berdasarkan

kapabilitas dan sustainabilitas di PT. ABC.

120

Setelah dilakukan penyebaran interview terhadap divisi Marketing,

selanjutnya menentukan bobot penilaian dari 2 perspektif yang ada pada

Balanced Scorecard, yaitu dari segi Fokus Pelanggan dan Proses Bisnis. Hal

ini kaitannya agar dapat mencapai target margin (perspektif Finasial), dua

aspek tersebut harus diperhatikan dan memiliki bobot penilaian yang baik jika

dilakukan oleh karyawan. Seorang pakar dari PT. XYZ ialah seorang yang

memahami ruang lingkup pekerjaan dari divisi marketing, dan juga

memahami aktivitas dan perkembangan outlet franchise yang selama ini

bekerjasama dengan PT. XYZ.

Penilaian terdiri dari 2 (dua) hal, yaitu penilaian bobot persentase dari

segi Fokus Pelanggan dan Proses Bisnis, dan penilaian bobot kriteria

berdasarkan preference level (kriteria pakar). Pembagian bobot penilaian ini

bertujuan agar divisi marketing bisa membedakan dan membandingkan mana

yang menjadi prioritas dalam pencapaian profitabilitas ataupun perspektif

finansial.

4.4.1 Penentuan bobot dari setiap Kompetensi

Nilai pada preference level terdiri dari 9 skala prioritas, penilaian

tersebut dari skala 1 sampai dengan 9. Semakin kecil skala prioritas yang ada,

maka semakin kecil pula derajat kepentingan suatu kegiatan / unit.

Sebaliknya, semakin besar skala prioritas yang ada, maka semakin tinggi pula

121

derajat kepentingan yang terkandung di dalamnya. Dan dengan pembagian

bobot ini, diharapkan bisa memberikan gambaran konteks pemahaman

seberasa besar kontribusi yang harus diberikan oleh setiap divisi dalam

mencapai profitabilitas.

Melalui penilaian bobot persentase ini, pengolahan data dari bobot

tersebut dibandingkan langsung dengan hasil penilaian bobot pada setiap

interview yang disebarkan. perbandingan yang diperoleh akan dijabarkan

menjadi 2 (dua) hal, yaitu bobot nilai Aktual dan bobot nilai Ideal. Dimana

bobot nilai Aktual adalah nilai yang sebenarnya ada ataupun terkandung pada

setiap divisi yang terkait, sedangkan nilai Ideal merupakan nilai yang menjadi

nilai pedoman untuk setiap divisi agar bisa mencapai target, dimana nilai Ideal

tersebut harus dimiliki oleh setiap divisi.

Melalui perbandingan dan selisih nilai yang diperoleh dari perhitungan

menggunakan Expert Choice 2000 dan perhitungan manual (Microsoft Excel),

ditemukan kesenjangan yang sangat signifikan, yang menghambat ataupun

menjadi faktor utama PT. ABC tidak bisa mencapai target margin sesuai

dengan yang diharapkan. Pada perhitungan dalam pengolahan data ini,

menimbulkan angka yang berfariasi pada setiap divisnya. Berikut hasil

pengolahan data berdasarkan masing – masing penilaian divisi.

122

4.4.2 Analisis Perhitungan untuk Customer Service

4.4.2. 1Analisis Perhitungan untuk Customer Service dari segi Fokus Pelanggan

Pada hasil perhitungan untuk Customer Service, data yang diperoleh

menunjukkan bahwa adanya kesenjangan yang signifikan antara bobot

penilaian yang Ideal (yang diharapkan) terhadap bobot penilaian Aktual (yang

ada pada Customer Service). Pada aspek Customer Orientation, hasil

perhitungan menunjukkan angka 19,61%. Hal ini menunjukkan perlu adanya

minor improvement kepada karyawan Customer Service untuk meningkatkan

kompetensi agar bisa memberikan feedback dan pelayanan yang baik kepada

customer. Dengan kata lain, pengembangan yang akan dilakukan meliputi

bagaimana caranya untuk memberikan pelayanan dan kepuasan kepada

pelanggan yang akan menjadi income pada margin kedepannya. Dari aspek

Meeting Commitments, hasil perhitungan menunjukkan angka 19.61%. Hal ini

juga menunjukkan perlu adanya minor improvement agar Customer Service

bisa komitmen terhadap apa yang menjadi prioritas ruang lingkup kerja

mereka. Dalam arti adanya pengembangan di ruang lingkup seperti peranan

apa yang perlu dilakukan agar komitmen pekerjaan bisa terlaksana dengan

baik. Sedangkan pada aspek Communication, dari hasil perhitungan

menunjukkan angka 29.41%. Hal ini perlu diperhatikan lebih mendalam,

dengan kata lain perlu adanya major improvement secara berkala agar aspek

komunikasi yang Customer Service miliki bisa meningkat. Pengembangan

123

yang perlu dilakukan seperti telemarketing, good communication skills dan

sebagainya.

Beberapa hal tersebut perlu diperhatikan kembali dan diberikan

pengembangan yang baik, agar kompetensi yang dimiliki Customer Service

bisa meningkat, sehingga bisa mendorong perspektif Internal Business

Process dan Customer Orientation menjadi lebih baik, demi tercapainya

peningkatan profitabilitas yang diinginkan oleh PT. ABC.

4.4.2.2 Analisis Perhitungan untuk Customer Service dari segi Proses Bisnis

Hasil perhitungan dari pengolahan diatas menunjukkan bahwa

persentase Customer Service dalam segi Proses Bisnis memiliki kesenjangan

yang besar dibandingkan persentase yang diharpakan. Dari aspek Business

Acumen, dari data yang diperoleh menunjukkan angak 34.78% , dimana hal

ini butuh mayor improvement dalam meningkatkan kompetensi yang dimiliki.

Perlu adanya mentoring kepada Customer Service mengenai pemahaman

ruang lingkup bisnis. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kompetensi yang

ada pada mereka. Dari aspek Planning & Organizing, dari pengolahan data

diperoleh angka 28.57%, dimana perlu diadakannya minor improvement agar

kompetensi yang ada bisa meningkat. Customer Service perlu mempelajari

bagaimana merancang sebuah rencana aktivitas marketing baik jangka pendek

124

maupun jangka panjang. Hal ini bertujuan agar Customer Service bisa

merencanakan dan menentukan langkah – langkah apa saja dalam

mendatangkan customer untuk mengikuti program yang ada di PT. ABC.

Pada aspek Problem Solving & Decision Making, hasil dari

pengolahan data menunjukkan angka 34%, sedangkan dari aspek Innovation /

Continous Improvement menunjukkan angka 29.41%. Kedua Aspek ini perlu

dilakukan pengembangan lebih lanjut, agar kompetensi Customer Service

sesuai dengan kompetensi yang diharapkan. Perlu adanya pengembangan /

pelatihan khusus bagi Customer Service dalam menimbulkan kreatifitas,

inovasi dan juga bagaiman memecahkan suatu permasalahan.

4.4.3 Analisis Perhitungan untuk Sales Executive

4.4.3.1 Analisis Perhitungan untuk Sales Executive dari segi Fokus

Pelanggan

Pada pengolahan dan perhitungan data yang diperoleh, terdapat variasi

angka persentase yang ditimbulkan. Variasi angka persentase yang

ditimbulkan ini, tentunya dibandingkan dengan angka persentase yang

diinginkan. Perbedaan hasil tersebut tentunya menimbulkan beberapa hal yang

perlu dilakukan pengembangan, baik itu minor improvement maupun mayor

125

improvement. Untuk Sales Executive, hasil menunjukkan persentase yang

cukup baik, akan tetapi perlu juga adanya pengembangan.

Untuk aspek Customer Orientation, angka yang diperoleh dari

pengolahan data ialah 0,00%. Dengan kata lain, kompetensi yang dimiliki

oleh Sales Executive mengenai ruang linkup fokus pelanggan sudah

memenuhi kriteria ataupun memenuhi nilai Ideal pada posisis itu sendiri.

Untuk aspek Meeting Commitments, angka yang dihasilkan ialah 17,65%. Hal

ini mengartikan bahwa perlu adanya sedikit pengembangan dalam aspek

komitmen terhadap hal yang ditetapkan sebelumnya. Sedangkan dari aspek

Communication, angka yang diperoleh dari perhitungan ialah 17,65%.

Berdasarkan hasil tersebut, Sales Executive perlu mempelajari bagaimana cara

berkomunikasi yang baik terhadap rekan kerja, bawahan dan atasan, ataupun

orang lain. Komunikasi yang perlu dikembangkan ini bertujuan agar Sales

Executive bisa memberikan contoh kepada Customer Service dan bisa

memberikan komunikasi yang baik terhadap customer.

126

4.4.3.2 Analisis Perhitungan untuk Sales Executive dari segi Proses Bisnis

Dari segi Proses Bisnis, ada beberapa hal yang perlu dilakukan mayor

improvement oleh Sales Executive, terkait didalamnya Business Acumen,

Planning & Organizing, Problem Solving & Decision Making dan Innovation

/ Continous Improvement. Beberapa aspek tersebut memiliki nilai yang

bervariasi, persentase dari masing – masing nilai tersebut berbeda dengan nilai

persentase yang diharapkan (nilai Ideal). Dengan demikian, perlu adanya

pengembangan secara intensif bagi Sales Executive.

Pada aspek Business Acumen, nilai persentase yang diperoleh adalah

11,76%. Hal ini mengartikan bahwa Sales Executive sudah memahami

peranan ruang lingkup pekerjaan yang dilakukan terhadap bisnis perusahaan

yang dikerjakan. Sedangkan pada aspek Planning & Organizing, nilai

persentase yang diperoleh adalah 11,76%. Pada aspek ini, seorang Sales

Executive perlu memahami bagaimana pentingnya merangkai suatu rencana,

terkait masalah penjualan dan aktivitas marketing, demi tercapainya

profitabilitas yang diinginkan oleh perusahaan, dan perlu mengelompokkan

kegiatan yang diperlukan, seperti tugas dan menetapkan hubungan –

hubungan yang ada pada aktivitas marketing. Berdasarkan angka pada nilai

persentase tersebut, kompetensi yang dimiliki oleh Sales Executive sudah

memenuhi kebutuhan kompetensi perusahaan untuk perusahaan tersebut.

127

Pada aspek Problem Solving & Decision Making, nilai persentase yang

diperoleh adalah 17,65%. Pengembangan pada ruang lingkup ini diperlukan

oleh Sales Executive, ini dibuktikan dengan kapabilitas Sales Executive yang

memberikan arahan langsung dan keputusan langsung kepada Customer

Service. Adapun pengembangan yang diperlukan seperti menentukan prioritas,

mengambil keputusan yang tepat dan sebagainya. Sedangkan nilai persentase

yang ditunjukkan pada aspek Innovation / Continous Improvement adalah

17,65%. Sebagai seorang Sales Executive, pengembangan inovasi dan

kreativitas sangat diperlukan. Sales Executive harus bisa mengetahui pangsa

pasar, bagaimana budaya customer di area perusahaan dan mengetahui apa

kebutuhan customer, termasuk di dalamnya bagaimana cara mendapatkan

kepercayaan customer terhadap produk yang ditawarkan.

4.4.4 Analisis Perhitungan untuk Branch Manager

4.4.4.1 Analisis Perhitungan untuk Branch Manager dari segi Fokus Pelanggan

Hasil perhitungan yang diperoleh dari pengolahan data untuk Branch

Manager menunjukkan adanya perihal yang perlu dilakukan pengembangan

secara berkesinambungan dan intensif. Hal ini dilihat dari variasi nilai

persentase yang diperoleh sangat jauh dari nilai persentase yang Ideal.

Kompetensi yang dimiliki saat ini perlu dilakukan improvement secara

128

langsung, dalam arti Branch Manager harus mengikuti serangkaian

pengembangan dan juga memiliki sense of belonging yang tinggi untuk

pencapaian profitabilitas yang diinginkan oleh perusahaan.

Pada aspek Customer Orientation angka yang diperoleh dari

perhitungan data ialah 20,00%. Ini mengindikasikan bahwa perlu adanya

sedikit pengembangan yang dibutuhkan Branch Manager dalam

meningkatkan kompetensi yang dimiliki. Sedangkan pada aspke Meeting

Commitments, nilai persentase yang diperoleh adalah 38,71%. Perlu adanya

mayor improvement yang dilakukan oleh Branch Manager dalam

menyetarakan kompetensi yang dimiliki terhadap kompetensi yang

dibutuhkan oleh perusahaan. Pengembangan yang diperlukan seperti

bagaimana menerapkan rencana ataupun strategi yang sudah ditentukan, atau

menekankan target yang diinginkan perusahaan sebagai tujuan yang harus

dicapai agar margin / profitabilitas meningkat.

Sedangkan hasil perhitungan dan pengolahan data untuk Branch

Manager dalam aspek Communication adalah 37,50%. Ini mengindikasikan

perlunya pengembangan khusus untuk Branch Manager dalam memahami

cara berkomunikasi dan juga berinteraksi yang baik dalam sebuah organisasi.

Nilai persentase yang ada sangat berbeda dengan nilai persentase yang

diharapkan (Ideal). Hal ini mengakibatkan perlunya perubahan sistem cara

berkomunikasi Branch Manager terhadap rekan kerja, bawahan, ataupun unit

129

bisnis lainnya. Pengembangan yang dilakukan seperti bagaimana cara

berkomunikasi yang baik, memahami kebutuhan dan kapabilitas orang –

orang sekitar dan bagaimana cara menyampaikan komunikasi yang tepat.

4.4.4.2 Analisis Perhitungan untuk Branch Manager dari segi Proses Bisnis

Dari segi Proses Bisnis, kompetensi yang dimiliki oleh Branch

Manager saat ini perlu mendapatkan perhatian khusus dan adanya

pengembangan secara terus menerus. Hal ini diakibatkan oleh besarnya nilai

kesenjangan yang ada pada kompetensi Branch Manager saat ini

dibandingkan dengan nilai persentase yang diharapkan (Ideal). Melihat posisi

Branch Manager sebagai orang yang memiliki peranan pada PT. ABC,

improvement yang dilakukan harus menjadi perhatian utama dalam

meningkatkan kompetensi dan meningkatkan margin / profitabilitas.

Untuk aspek Business Acumen, nilai yang diperoleh dari perhitungan

dan pengolahan data adalah 38,71%. Angka yang ditunjukkan berbeda sekali

dengan angka yang diharapkan oleh perusahaan. Branch Manager perlu

memahami lebih mendalami peranannya sebagai posisi yang paling atas dari

divisi marketing dan juga sebagai kepala perusahaan PT. ABC. Peranan yang

dilakukan juga harus dimengerti, bisnis apa yang dijalankan dan bagaimana

menjalankan sistem ataupun strategi bisnis yang baik. Dari aspek Planning &

130

Organizing, nilai persentase yang diperoleh adalah 29,79%. Seorang Branch

Manager perlu mengetahui dan merencanakan segala sistem yang ada secara

tepat dan baik. Pengembangan yang perlu dilakukan seperti perencaan

aktivitas kerja, perencanaan manajerial di PT. ABC dan sebagainya.

Sedangkan dari aspek Problem Solving & Decision Making, nilai

persentase yang diperoleh adalah 28,57%. Branch Manager sebagai peranan

yang mengontrol segala aktivitas di PT. ABC harus bisa membiasakan diri

dan memiliki sikap yang tegas dalam mengambil keputusan dan juga member

solusi dari suatu permasalahan yang ada. Dan untuk aspek Innovation /

Continous Improvement yang dimiliki Branch Manager berdasarkan hasil

perhitungan dan pengolahan data ialah 45,24%. Nilai persentase yang

ditimbulkan sangat jauh perbedaannya dengan nilai persentase yang

diharapkan (Ideal). Branch Manager perlu mendapatkan mayor improvement

secara berkesinambungan dari PT. XYZ, agar bisa mempertahankan

sustainabilitas PT. ABC itu sendiri. Kesenjangan yang jauh tersebut harus

diperhatikan dan dilakukan pengembangan yang tepat agar kompetensi yang

dimiliki bisa memperbaiki margin profitabilitas perusahaan, sesuai yang

diharapkan. Dengan demikian, nilai persentase kompetensi yang dimiliki

Branch Manager perlu diperhatikan secara seksama agar peranan yang ada

tidak mempengaruhi aktivitas kerja dan penurunan profitabilitas perusahaan

yang ada.

BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATAthesis.binus.ac.id/Doc/Bab4/2011-2-00682-TI Bab...

Documents

Transcript of BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATAthesis.binus.ac.id/Doc/Bab4/2011-2-00682-TI Bab...