BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN 3.1 …thesis.binus.ac.id/doc/Bab3/2012-1-00504-MNSI Bab...
Transcript of BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN 3.1 …thesis.binus.ac.id/doc/Bab3/2012-1-00504-MNSI Bab...
58
BAB 3
ANALISIS SISTEM YANG SEDANG BERJALAN
3.1 Gambaran Umum PT. Asuransi Bosowa Periskop
3.1.1 Sejarah Perusahaan
PT. Asuransi Bosowa Periskop (PT. ABP) berkedudukan dan didirikan di Jakarta
tangal 9 Desember 1969 dengan Akta Pendirian No. 25 oleh Notaris Lindasari SH dan
telah mendapat pengesahan Menteri Republik Indonesia tanggal 27 Agustus 1970.
Nama perusahaan dan Akta Pendirian tersebut telah mengalami perubahan
menjadi PT. Asuransi Bosowa Periskop sesuai dengan keputusan rapat umum pemegang
saham dan Akta terakhir atas perubahan-perubahan susunan pengurus dan struktur
pemegang saham sesuai dalam Akta No. 2 tanggal 1 Mei 2007 dari Notaris Karin
Christiana Basoeki SH. Kantor pusat berlokasi di Menara Global lantai 2 Jalan Gatot
Subroto Kav. 27, Jakarta
Pasca perubahan dan pengambilalihan saham ke dalam manajemen baru, telah
dilakukan perubahan sistem dan prosedur untuk meningkatkan kinerja di unit-unit bisnis
perusahaan. Dengan dukungan sistem komputerisasi secara nasional perkembangan dan
pertumbuhan perusahaan dapat dimonitor setiap saat.
Peningkatan kinerja tersebut berimbas kepada pertumbuhan perusahaan yang
cukup pesat setiap tahun. Sesuai dengan kebutuhan manajemen dengan harapan dapat
melakukan rekrutmen karyawan baru untuk membantu memperluas ekspansi pasar
utamanya di dunia asuransi kerugian. Saat ini jumlah karyawan PT. ABP sebanyak 125
59
orang yang tersebar di kantor pusat dan cabang seluruh Indonesia. Sedangkan jumlah
karyawan Bosowa Group secara nasional telah mencapai 6000 orang karyawan.
Untuk dapat bersaing dalam era globalisasi diperlukan kinerja yang standard an
berlaku internasional untuk dapat berinteraksi dengan dunia luar yang sarat akan
persaingan. PT. ABP pada tahun 2006 berhasil mendapat “GOLDEN TROPHY
AWARD” dari majalah Infobank dimana selama lima tahun berturut-turut mulai tahun
2001-2005 mendapat predikat “SANGAT BAGUS” atas kinerja keuangan. Pelatihan
manajemen dari perusahaan consultant manajemen terkemuka, yaitu Transforma
Consultant di tingkat strategis telah dilakukan di unit-unit perusahaan. Diharapkan
dimasa yang akan dating PT. ABP menjadi perusahaan asuransi yang patut untuk
diperhitungkan.
3.1.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi PT. Asuransi Bosowa Periskop adalah:
“Menjadi perusahaan asuransi terbesar di kelas menengah dengan kategori
terbaik”.
Untuk mencapai visinya tersebut, misi PT. Asuransi Bosowa Periskop adalah:
“Memberikan proteksi kerugian keuangan (harta benda) terbaik bagi masyarakat
yang menjadi pelanggan PT. Asuransi Bosowa Periskop dengan mengutamakan
kepuasan pelanggan”.
60
3.1.3 Struktur Perusahaan
Gambar 3.1 Struktur PT. Asuransi Bosowa Periskop
61
Adapun tugas dan wewenang dari masing-masing bagian adalah:
1. Dewan Komisaris
Tugas dan tanggung jawab :
Untuk memberi nasihat dan mengawasi dewan direksi
Wewenang :
Berwenang untuk memilih dan memberhentikan manajemen puncak,
meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya.
2. Direktur Utama
Tugas dan tanggung Jawab:
Membuat keputusan mengenai detil pembagian tugas, wewenang dan
tanggung jawab anggota Dewan Direksi.
Wewenang:
Mengangkat karyawan untuk mendukung pelaksanakan pekerjaan
perusahaan, dan membuat peraturan dan kebijakan ketenagakerjaan yang
akan berlaku terhadap seluruh karyawan yang bekerja bagi kepentingan PT.
ABP.
3. Technic & Operation
Dalam divisi technic and operation meliputi divisi-divisi, yaitu:
a. BOD Office
Tugas dan Tanggung Jawab:
Membantu dewan direksi menjalankan perusahaan, mengawasi apakah
strategi yang direncakan telah berjalan sesuai dengan semestinya atau
62
tidak. BOD office bertanggung jawab secara langsung kepada dewan
direksi.
Wewenang:
Mengambil keputusan dan mengorganisir perusahaan berdasarkan
laporan yang dibuat oleh departemen yang dibawah BOD Office secara
langsung.
BOD Office membawahi empat departemen, yaitu:
i. Tenaga Ahli
Tenaga ahli yang ada di perusahaan bertanggung jawab dan
mempunyai wewenang untuk menciptakan produk-produk dan
mengembangkan produk yang ada di perusahaan berdasarkan
keahlian yang dimiliki.
ii. PDCA (Plan Do Check Action)
Tugas dan tanggung jawab:
Membuat laporan tentang bagaimana semua departemen
mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya.
Wewenang:
PDCA berhak mengumpulkan data-data dalam semua departemen
yang dituangkan dalam laporan.
iii. PMN (Prinsip Mengenal Nasabah)
Tugas dan tanggung Jawab:
Menerima dan melakukan analisis atas laporan TKM (Transaksi
Keuangan Mencurigakan) dan/atau laporan TKT (Transaksi
63
Keuangan Tunai) yang disampaikan oleh unit-unit terkait. PMN
bertanggung jawab atas kerahasiaan data nasabah.
Wewenang:
Memperoleh akses terhadap informasi yang dibutuhkan yang ada
diseluruh unit organisasi, melakukan koordinasi dan pemantauan
terhadap pelaksanaan PMN oleh unit-unit kerja yang terkait.
iv. Legal & Compliance
Tugas dan tanggung Jawab:
Bertanggung jawab agar perusahaan berjalan sesuai dengan regulasi
yang berlaku dan mengawasi kepatuhan karyawan terhadap hukum-
hukum yang berlaku baik internal maupun eksternal.
Wewenang:
Memberitahu dan melaporkan pihak-pihak yang berkaitan jika
terjadinya kesalahan yang berhubungan dengan masalah peraturan
atau hukum yang berlaku.
b. IT & BisPro
i. IT
Tugas dan tanggung jawab:
Mengoperasi, maintain, dan perawatan jaringan LAN maupun
WAN, dan melakukan berbagai evaluasi, pemeliharaan, instalasi
manajemen sistem serta dukungan terhadap perangkat kerasnya,
mengarsipkan data, serta maintain dan perawatan komputer.
Wewenang:
Melakukan pengembangan teknologi yang ada di perusahaan.
64
ii. BisPro
Tugas dan tanggung Jawab:
Menyediakan dan merawat system informasi untuk menghasilkan
informasi dan laporan untuk kelangsungan proses bisnis
perusahaan.
Wewenang:
Mengembangkan sistem informasi yang ada sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
c. Technic
i. Underwritting
Tugas dan tanggung Jawab:
Menilai dan menganalisis tentang resiko yang dapat ditanggung
oleh perusahaan
Wewenang:
Menerima atau menolak tentang resiko yang dapat ditanggung oleh
perusahaan serta menerbitkan polis jika resiko dapat ditanggung
oleh perusahaan.
ii. Reasuransi Treaty
Tugas dan tanggung Jawab:
Menjalankan fungsi reasuransi dan menyediakan back up asuransi
yang diterima.
Wewenang:
Memutuskan kapan reasuransi dijalankan sesuai dengan fungsinya.
65
iii. Klaim
Tugas dan tanggung Jawab:
Menerima atau menolak serta menyelesaikan klaim yang diminta
oleh nasabah.
Wewenang:
Mengeluarkan klaim yang diminta oleh nasabah sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.
4. Internal Control
Tugas dan tanggung Jawab:
Menjalankan fungsi audit terhadap sistem dan prosedur dalam perusahaan.
Wewenang:
Menegur jika terdapat penyimpangan terhadap sistem dan prosedur yang
tidak sesuai dengan semestinya.
5. Maketing and Sales
a. Marketing and Sales
Tugas dan tanggung jawab:
Melakukan kegiatan promosi yang berkaitan dengan produk perusahaan.
Wewenang:
Membuat strategi promosi dan pengenalan produk pada masyarakat.
Divisi marketing and sales ini membawahi lima bagian, berikut:
i. Broker
Bagian ini mewakili nasabah ke perusahaan. Tugas dan tanggung
jawab broker adalah memastikan bahwa hubungan nasabah dan
perusahaan berjalan dengan lancar.
66
ii. Government
Bagian ini mewakili hubungan perusahaan dengan pemerintah. Tugas
dan tanggung jawab bagian government adalah mempromosikan
perusahaan ke bagian pemerintah.
iii. Banking
Bagian ini mewakili perusahaan kepada bagian bank. Tugas dan
tanggung jawab banking adalah memastikan bahwa hubungan
nasabah bagian banking dan perusahaan berjalan dengan lancar.
iv. Teknik
Bagian teknik bertanggung jawab atas pengajuan penutupan asuransi
yang dilakukan. Wewenang bagian teknik adalah menyetujui
penutupan asuransi seorang nasabah.
v. Agency
Bagian ini mewakili perusahaan ke nasabah. Tugas dan tanggung
jawab agency adalah memastikan bahwa hubungan nasabah dan
perusahaan berjalan dengan lancar.
b. Health Insurance
Tugas dan tanggung jawab:
Menjalankan proses bisnis dalam asuransi kesehatan.
Wewenang:
Menciptakan program-program atau produk-produk yang berkaitan
dengan health insurance.
67
6. Finance & Admin
a. Finance
Tugas dan tanggung jawab:
Membuat anggaran perusahaan yang dipakai dalam operasional
perusahaan dan mengatur keluar masuknya uang pada perusahaan.
Wewenang:
b. Bonding
Tugas dan tanggung jawab:
Bertanggung jawab atas produk surety bond dan penutupan asuransi
dengan produk surety bond.
Wewenang:
Menciptakan inovasi atau program baru yang berkaitan dengan produk
surety bond.
c. HR and GA
i. Human Resource
Tugas dan tanggung jawab :
Pengadaan dan pengembangan kualitas sumber daya manusia di
perusahaan.
Wewenang:
Melakukan perekrutan dan pemecatan karyawan berdasarkan kinerja
karyawan di PT. ABP serta memilih karyawan yang harus mengikuti
pendidikan tertentu.
68
ii. General Affair
Tugas dan tanggung jawab:
Bertanggung jawab untuk menyediakan, mengembangkan, dan
merawat fasilitas kantor non IT, seperti Alat Tulis Kantor (ATK)
serta mengawasi para staff melakukan peraturan yang ada, seperti
pemakaian seragam di PT. ABP.
Wewenang:
Memutuskan melakukan pembelian atau tidak terhadap fasilitas
kantor non IT .
3.1.4 Produk Perusahaan
PT. ABP memiliki berbagai macam produk-produk yang ditawarkan kepada
masyarakat, yaitu:
1. PANDAI
Personal Accident and Natural Death Insurance (PANDAI) merupakan program
asuransi yang ditawarkan PT. ABP yang melindungi dan menjamin debitur atas
resiko meninggal dunia biasa atau akibat kecelakaan dan cacat tetap total akibat
kecelakaan dalam masa asuransi.
Manfaat Program Asuransi PANDAI, adalah memberikan manfaat asuransi
sebesar uang pertanggungan dan sebesar sisa kredit (benefit menurun anuitas)
untuk ahli waris atau pihak yang ditunjuk melalui pemegang polis oleh
penanggung.
2. Be Health
Asuransi yang menawarkan jaminan dan perlindungan dalam bidang kesehatan.
Keunggulan dari produk Be Health adalah menyediakan dokter yang
69
berpengalaman di dunia kedokteran yang akan memeriksa nasabah secara
langsung.
3. Asuransi Kebakaran
Suatu program PT. ABP yang menawarkan perlindungan harta benda customer
dari kerugian atau kerusakan akibat kebakaran yang dapat terjadi setiap saat.
4. Asuransi Tanggung Jawab Hukum
Resiko tanggung jawab hukum kepada pihak lain sebagai akibat dari kegiatan
menjalankan aktivitas bisnis/pekerjaan merupakan resiko yang tidak
terhindarkan. Resiko atas tanggung jawab hukum tersebut dapat dialihkan kepada
pihak lain. PT. ABP sebagai perusahaan asuransi siap mengambil alih resiko
tersebut dengan menawarkan produk “Jaminan Asuransi Tanggung Jawab
Hukum”.
Jenis asuransi tanggung jawab hukum, yaitu:
a. Commercial General Liability (CGL)
Menjamin resiko atas tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga baik luka
badan maupun harta benda sebagai akibat menjalankan aktivitas
bisnis/pekerjaan tertanggung.
b. Public Liability (PL)
Menjamin resiko atas tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga baik luka
badan maupun harta benda sebagai akibat menjalankan aktivitas
bisnis/pekerjaan tertanggung.
70
c. Employer’s Liability (EL)
Menjamin resiko atas tuntutan karyawan/pegawai kepada atasannya dimana
karyawan/pegawai menderita luka badan atau meninggal sebagai akibat
menjalankan pekerjaannya.
d. Automobile Liability (AL)
Menjamin resiko tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga baik luka
badan maupun harta benda sebagai akibat dari kepemilikan, pemeliharaan
dan pemakaian kendaraan bermotor tertanggung yang berhubungan dengan
aktivitas bisnis tertanggung.
5. Asuransi Marine Cargo
PT. ABP memberikan penggantian kerugian atas barang yang
dipertanggungjawabkan sebagai akibat dari resiko-resiko yang timbul selama
pengangkutan.
6. Asuransi Uang
PT. ABP menawarkan jaminan atas resiko kehilangan uang atau surat berharga
lainnya yang disimpan di dalam safe box/cashier box saat dalam pengiriman dari
satu tempat ke tempat yang lain.
Jenis asuransi uang, yaitu:
a. Cash in Safe (CIS) / Cash in Cashier Box
Menjamin resiko kehilangan, kerusakan atau kerugian uang tunai atau surat
berharga lainnya yang disimpan di safe box / cashier box
71
b. Cash in Transit (CIT)
Menjamin resiko kehilangan, kerusakan atau kerugian uang tunai atau surat
berharga lainnya yang terjadi dalam perjalanan/pengiriman dari satu tempat
ke tempat lainnya.
7. Asuransi Resiko Kontraktor
Asuransi resiko kontraktor menjamin kerugian finansial sebagai akibat kerusakan
material dan tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang terjadi selama
masa pekerjaan pembangunan (konstruksi) atau masa pemasangan
(peralatan/mesin) serta kerusakan material selama masa operasional
peralatan/mesin tersebut.
Jenis-jenis asuransi resiko kontraktor, yaitu:
a. Asuransi Konstruksi
Menjamin kerugian karena kerusakan fisik dan tanggung jawab hukum
kepada pihak ketiga yang diderita tertanggung selama pelaksanaan suatu
proyek pekerjaan teknik sipil (konstruksi).
b. Asuransi Pemasangan
Menjamin kerugian karena kerusakan fisik dan tanggung jawab hukum
kepada pihak ketiga yang diderita tertanggung selama pelaksanaan suatu
proyek pekerjaan pemasangan peralatan/mesin.
c. Asuransi Peralatan Elektronik
Menjamin kerugian karena kerusakan fisik dari peralatan elektronik yang
dipertanggungkan selama masa operasi.
72
8. Surety Bond
Surety Bond adalah suatu bentuk penjaminan dimana surety (perusahaan
asuransi) menjamin principal (perusahaan) yang memiliki kewajiban untuk
melaksanakan sesuatu kepentingan obligee/beneficiary (pihak penerima)
kemudian pihak principal tersebut menggunakan fasilitas bond sebagai jaminan
finansial untuk melaksanakan kewajiban kepada obligee/beneficiary.
Pihak-pihak dalam surety bond adalah :
a. Obligee, pihak yang memberikan pekerjaan, dalam hal ini merupakan pihak
yang memegang atau memperoleh sertifikat bond/jaminan dari principal.
b. Principal, pihak yang melaksanakan pekerjaan, dalam hal ini merupakan
pihak yang menyerahkan sertifikat/jaminan kepada obligee.
c. Surety, pihak yang menjamin. Dalam hal ini adalah PT. ABP.
Jenis-jenis surety bond:
a. Jaminan Pelanggan (Bid Bond), yaitu jaminan yang diperlukan oleh
principal pada saat mengikuti pelelangan proyek.
b. Jaminan Pelaksanaan (Performance Bond), yaitu jaminan yang diperlukan
oleh principal yang telah dinyatakan sebagai pemenang lelang, pada saat
akan menerima Surat Perintah Kerja (SPK) dan akan menandatangani
kontrak kerja.
c. Jaminan Pembayaran Uang Muka (Advance Payment Bond), yaitu jaminan
yang diperlukan oleh principal pada saat akan menerima pembayaran uang
muka proyek dari obligee.
73
d. Jaminan Pemeliharaan (Maintenance Bond), yaitu jaminan yang diperlukan
oleh principal pada saat proyeksecara fisik telah diselesaikan 100% dan akan
memasuki masa maintenance proyek.
9. Asuransi Kendaraan Bermotor
PT. ABP menawarkan suatu jaminan perlindungan gabungan/menyeluruh,
kerugian total semata, tanggung jawab pihak ketiga kecelakaan diri bagi
pengemudi dan penumpangnya serta produk ini juga menawarkan perlindungan
tambahan, seperti pemogokan, kerusuhan, huru-hara, terorisme, sabotase, dll.
10. Asuransi Kecelakaan Diri
Produk asuransi dari PT. ABP ini menawarkan penggantian kerugian untuk
kematian, cacat tetap, biaya pengobatan yang disebabkan oleh resiko yang
datangnya tiba-tiba, tidak ddiduga, dan dari luar tertanggung.
3.2 Analisis Proses Bisnis yang Sedang Berjalan
3.2.1 Proses Penutupan Asuransi
1. Bagian marketing melakukan kunjungan dengan calon tertanggung, Bank
atau lembaga keuangan lainnya atas rencana penutupan asuransi.
Informasi/data penutupan yang diperoleh dari calon tertanggung adalah :
a. Data tertanggung, data obyek pertanggungan, luas jaminan yang
diinginkan
b. Surat Permintaan Penutupan Asuransi (SPPA) / Slip penutupan
2. Berdasarkan informasi yang diperoleh bagian marketing memberikan data
penutupan ke bagian teknik untuk di teliti
74
3. Manager teknik memeriksa ulang acceptance untuk menyetujui permohonan
penutupan asuransi.
4. GM teknik / manager teknik kantor pusat melakukan review acceptance.
5. Jika acceptance Form ditolak oleh manager teknik maka diperlukan
tambahan kelengkapan data, manager teknik akan memberikan catatan dan
paraf.
6. Jika acceptance form diterima oleh manager teknik manager teknik akan
mengapprove Acceptance form dan mendistribusikannya ke bagian teknik
untuk selanjutnya pembuatan polis.
7. Polis di buat oleh bagian teknik selanjutnya di serahkan ke bagian
marketing.
8. Marketing menyerahkan polis berikut nota tagihan ke tertanggung di sertai
surat pengantar.
Gambar 3.2 Activity Diagram Proses Penutupan Asuransi
75
Proses berjalan yang ada saat ini masih menggunakan metode pendekatan
langsung, yaitu bagian marketing melakukan pemasaran langsung dengan calon
nasabah,. Sistem yang berjalan sudah menggunakan sistem untuk membantu
kegiatan operasional tetapi masih belum adanya integrasi data antara pihak yang
satu dengan pihak lainnya sehingga menimbulkan redudansi data.
3.2.2 Proses Pembayaran Premi
1. Bagian keuangan akan memeriksa data-data tertanggung jika terdapat dalam
pemeriksaan tertanggung yang akan jatuh tempo preminya maka bagian
keuangan akan membuat surat tagihan premi untuk dikirimkan kepada
tertanggung.
2. Setelah tertanggung menerima surat tagihan dan melakukan pelunasan
tagihan premi, maka tertanggung membawa surat tagihan kepada bagian
keuangan beserta pembayaran sesuai dengan jumlah tagihan
3. Bagian keuangan akan menerima pembayaran tersebut dan kemudian
mengupdate file piutang premi, file pembayaran premi
4. Lalu bagian keuangan akan membuat kuitansi untuk diberikan kepada
tertanggung.
76
Gambar 3.3 Activity Diagram Pembayaran Premi
Proses pembayaran premi saat ini masih menggunakan metode sistem reminder
dengan media pengiriman surat sesuai dengan alamat yang diberikan oleh nasabah.
Sistem yang berlaku ini mengalami kendala, seperti terlambatnya pengiriman surat yang
mengakibatkan pembayaran premi dapat tertunda.
3.2.3 Proses Pengajuan Klaim
1. Tertanggung mengajukan klaim kepada bagian klaim maksimal dalam waktu
2 x 24 jam atau dua hari sejak kejadian.
2. Bagian klaim akan memberikan formulir klaim untuk pengajuan klaim serta
dokumen-dokumen pelengkap yang dibutuhkan untuk pengajuan klaim.
3. Setelah laporan serta dokumen-dokumen telah diterima, maka bagian klaim
akan meminta polis dari bagian underwriting dan akan menganalisis
pembayaran premi ke bagian keuangan.
77
4. a. Jika pembayaran premi telah lunas sesuai dengan yang tercantum dalam
polis dalam arti tertanggung tidak menunggak pembayaran premi secara
kredit, maka proses pengajuan klaim dapat dilanjutkan
b. Jika pembayaran preminya secara kredit sesuai dengan yang tercantum
dalam polis tetapi tertanggung masih menunggak kredit pembayaran, maka
proses pengajuan klaim akan ditangguhkan jika tertanggung melunasi
pembayaran premi sesuai dengan aturan pembayarannya dalam polis.
6. Setelah bagian klaim menganalisis semuanya, bagian klaim akan membuat
laporan klaim sementara dan surat perintah survey untuk diserahkan ke tim
survey
7. Tim survey melakukan survey berdasarkan formulir dan dokumen-dokumen
yang telah diisi oleh tertanggung dengan mengisi pada Lembar Keterangan
Survey (LKS).
8. Setelah survey telah selesai, bagian klaim menerima laporan survey dari tim
survey, maka bagian klaim akan membuat Surat Perintah Kerja (SPK)
penyelesaian klaim untuk diserahkan kepada bagian keuangan
9. Berdasarkan SPK, bagian keuangan akan melakukan pembayaran kepada
tertanggung sesuai dengan hak ganti rugi yang harus diterima tertanggung.
78
Gambar 3.4 Activity Diagram Pengajuan Klaim
Proses pengajuan klaim saat ini adalah jika nasabah ingin mengajukan klaim,
nasabah harus melapor kepada bagian PT. ABP maksimal 2x24 jam atau dua hari,
setelah itu pihak perusahaan akan menganalisis dan melakukan survey lalu di proses.
Dengan adanya keterbatasan ruang dan waktu, nasabah masih sering kesulitan untuk
mengajukan klaim dan pengajuan klaim sering tidak terupdate.
79
3.3 Analisis Kesenjangan (Gap Analysis)
Analisis kesenjangan yang diukur adalah kesenjangan kelima, yaitu mengukur
kesenjangan antara apa yang diharapkan pelanggan dan apa yang dialami. Kesenjangan
ini potensial terjadi di pihak pelanggan.
Pengukuran harapan dan persepsi pelanggan asuransi menyediakan informasi
yang berharga bagi proses yang dievaluasi. Dalam mengindentifikasi dan mengoreksi
kualitas layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan, perusahaan harus
mengerti persepsi pasien atas layanan yang diterima dan bagaimana keseimbangan
antara persepsi dan harapan.
3.3.1 Service Quality (SERVQUAL)
Untuk menganalisis kesenjangan kelima tersebut digunakan pendekatan
SERVQUAL. SERVQUAL merupakan salah satu instrumen untuk mengukur analisis
kualitas jasa, dalam hal ini kualitas fungsional jasa.
Dari data terakhir yang didapat, jumlah nasabah meliputi semua nasabah yang
menjadi tertanggung di PT. ABP pada tahun 2010 adalah sebesar 8025 nasabah. Teknik
yang dilakukan untuk pengambian sampel adalah non-probability sampling, dengan
metode pengambilan sampel dari anggota populasi secara purposive, yaitu
memperhatikan kesediaan calon responden untuk mengisi kuesioner, responden harus
dalam keadaan sadar, memiliki kemampuan baca tulis, dan telah berusia di atas 17
tahun.
Jumlah sampel dihitung berdasarkan rumus Slovin, dimana tingkat presisi
ditetapkan sebesar 10%. Melalaui rumus tersebut, diperoleh perhitungan sebagai berikut:
80
n = NN.e2 +1
n = 80258025.0,12 +1
n = 98, 7n =100
Jumlah sampel diperoleh sampel minimal sebanyak 100 sampel, dan ditetapkan
jumlah sampel yang diambil adalah 100 sampel. Kuesioner yang telah diuji validitas dan
reliabilitas sebelumnya kemudian diisi oleh 100 responden nasabah, yang dalam hal ini
adalah nasabah yang menjadi nasabah di PT. ABP.
Kuesioner berisi pertanyaan umum mengenai profil responden, dan 13
pertanyaan berhubungan dengan harapan nasabah PT. ABP terhadap kualitas pelayanan
yang diberikan, dibandingkan dengan 13 pertanyaan yang berhubungan dengan persepsi
atau kualitas pelayanan yang diterima oleh tertanggung. Masing-masing peryataan
adalah berisi lima dimensi SERVQUAL.
Tabel 3.1 Instrumen pernyataan SERVQUAL
Dimensi Indikator Pernyataan
Tangible: Kemampuan perusahaan
menunjukkan eksistensinya kepada
pihak eksternal
Sarana komunikasi 1. Perusahaan menyediakan sarana komunikasi, seperti brosur, situs, e-mail PT. ABP
Perlengkapan dan peralatan
2. Bagian marketing memiliki fasilitas teknologi dalam menawarkan atau mempresentasikan produk perusahaan
Reliability: Kemampuan perusahaan
untuk memberikan pelayanan sesuai dengan yang dijanjikan dengan akurat dan terpercaya
Pelayanan tepat waktu sesuai janji
3. Selama ini proses klaim berjalan sesuai dengan jadwal yang telah diberikan
Akurasi 4. Perusahaan memberikan
81
perhitungan premi dan klaim dengan akurat
Pelayanan yang terpercaya 5. Perusahaan memberikan jawaban yang memuaskan dalam menjawab pertanyaan yang diajukan oleh nasabah
Responsiveness: Kebijakan untuk membantu dan
memberikan pelayanan yang cepat dan tepat
kepada nasabah, dengan penyampaian informasi
yang jelas
Kecepatan layanan 6. Perusahaan memberikan kecepatan dan kemudahan dalam layanan administrasi
Kesediaan membantu nasabah
7. Perusahaan memberikan jawaban yang cepat tentang pertanyaan yang diajukan oleh nasabah
Pelayanan yang responsif 8. Tenaga asuransi memberikan respon yang positif dalam melayani nasabah
Assurance: Pengetahuan,
kesopansantunan, dan kemampuan para karyawan untuk
menumbuhkan rasa percaya para nasabah kepada perusahaan
Konsistensi kesopansantunan
9. Tenaga asuransi ramah dalam memberikan pelayanan
Pengetahuan 10. Selama ini perusahaan memberikan informasi yang jelas dan terbuka mengenai produk yang ditawarkan
Kemampuan pegawai menumbuhkan rasa percaya
11. Tenaga asuransi menjelaskan produk asuransi dan analisis resiko dengan sopan dalam tutur bahasa dan sikap
Empathy: Memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada para nasabah dengan berupaya memahami keinginan nasabah
Perhatian yang tulus 12. Perusahaan telah memberikan perhatian terhadap kebutuhan nasabah
Berupaya memahami keinginan nasabah
13. Petugas asuransi selalu aktif dalam mempertanyakan keinginan nasabah
82
Teknik pengukuran sampel yang digunakan adalah format skala Likert yang
mempunyai lima poin, yaitu:
Tabel 3.2 Kriteria Penilaian Persepsi Nasabah (Tingkat Kinerja)
Kriteria Penilaian Persepsi Nasabah (Tingkat Kinerja)
Keterangan Bobot Sangat Puas 5
Puas 4 Cukup Puas 3 Kurang Puas 2 Tidak Puas 1
Tabel 3.3 Kriteria Penilaian Harapan Nasabah (Tingkat Kepentingan)
Kriteria Penilaian Harapan Nasabah (Tingkat Kepentingan)
Keterangan Bobot Sangat Penting 5
Penting 4 Cukup Penting 3 Kurang Penting 2 Tidak Penting 1
3.3.1.1 Profil Responden
Dari hasil pengisian kuesioner yang telah disebarkan, karakteristik demografis
dari responden adalah sebagai berikut:
Jumlah responden sebagian besar adalah pria sebanyak 68 orang dan jumlah
wanita sebanyak 32 orang.
Tabel 3.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Frekuensi Pria 68%
Wanita 32%
83
Gambar 3.5 Diagram Pie Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jumlah responden adalah berada pada range usia 41-50 dengan jumlah 46 orang,
usia 30-40usia sebanyak 17 orang, usia 51-60 tahun sebanyak 13 orang, usia lebih dari
60 tahun sebanyak 12 orang, dan pada usia di bawah 30 tahun sebanyak 2 orang.
Tabel 3.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Jenis Kelamin Frekuensi < 30 Tahun 2 %
30 – 40 Tahun 17% 41 – 50 Tahun 46% 51 – 60 Tahun 13%
> 60 Tahun 12%
Gambar 3.6 Diagram Pie Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Berdasarkan penggunan internet oleh responden yang menggunakan internet
setiap hari sebanyak 52 orang, responden yang sering menggunakan internet sebanyak
84
29 orang, responden yang jarang menggunakan internet sebanyak 12 orang, dan
responden yang tidak pernah menggunakan internet sebanyak 7 orang.
Tabel 3.6 Karakteristik Responden Penggunaan Internet
Penggunaan Internet Frekuensi
Setiap hari 52%
Sering (3-5 kali seminggu) 29%
Jarang (1-2 kali seminggu) 12%
Tidak pernah 7%
Gambar 3.7 Diagram Pie Karakteristik Responden Berdasarkan Penggunaan Internet
Responden sadar mengenai adanya website PT. ABP sebesar 37 orang
sedangnkan responden yang tidak mengetahui adanya website PT. ABP adalah 63 orang.
Website adalah salah satu media komunikasi yang perlu disosialisaikan sehingga dapat
menciptakan interaksi antara perusahaan dengan nasabah.
Tabel 3.7 Karakteristik Responden Kesadaran Website PT. ABP
Keberadaan Website Frekuensi
Tahu 37%
Tidak tahu 63%
85
Gambar 3.8 Diagram Pie Karakteristik Responden Berdasarkan Kesadaran Website
PT.ABP
3.3.1.2 Uji Validitas
Dari hasil pengisian kuesioner uji coba yang diberikan kepada 30 sampel
dilakukan uji validitas. Setelah mengeluarkan butir-butir yang tidak valid, kuesioner
diuji lagi terhadap 100 kuesioner, dengan bantuan software SPSS. Dari hasil perhitungan
t tabel dengan tingkat kepercayaan sebesar 95% dan derajat kebebasan 98, didapatkan
hasil sebesar 1.7. Dari t table yang telah dihitung diperoleh hasil r tabel, yaitu 0.31.
Tabel dibawah ini semua butir pernyataan SERVQUAL adalah valid karena lebih besar
dari r tabel, yaitu 0.31.
Tabel 3.8 Uji Validitas Penilaian SERVQUAL
No Pernyataan r Hitung r Tabel Keterangan
1 0.683 0.31 Valid 2 0.673 0.31 Valid 3 0.809 0.31 Valid 4 0.519 0.31 Valid 5 0.363 0.31 Valid 6 0.661 0.31 Valid 7 0.536 0.31 Valid 8 0.522 0.31 Valid 9 0.459 0.31 Valid 10 0.650 0.31 Valid 11 0.631 0.31 Valid 12 0.409 0.31 Valid 13 0.790 0.31 Valid
Sumber: Hasil Pengolahan SPSS
86
3.3.1.3 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan teknik Cronbach’s Alpha, yaitu
dengan membandingkan nilai reliabilitas dengan r tabel. Uji reliabilitas dinyatakan
reliable karena nilai Cronbach’s Alpha > r table
Tabel 3.9 Uji Reliabilitas Penilaian SERVQUAL Cronbach's
Alpha r Tabel Keterangan
0,891 0.31 Reliabel Sumber: Hasil Pengolahan SPSS
3.3.2 Analisis Matriks Importance dan Performance
Pada analisis ini konsep harapan pelanggan disebut Importance dan tingkat
kinerja disebut Performance. Berdasarkan hasil kuesioner yang diisi, didapatkan hasil
perhitungan rata-rata Importance dari nilai dan rata-rata nilai Performance untuk setiap
indikator SERVQUAL. Nilai rata-rata dihitung dengan mengalikan jumlah frekuensi
responden yang menjawab dengan bobot skala, dan dibagi dengan jumlah pernyataan.
Tabel 3.10 Perhitungan Nilai Rata-rata Performance
No Pernyataan
Skala Rata-rata Performance
5 4 3 2 1 1 12 40 46 2 3.58 2 11 40 43 6 3.56 3 11 52 34 3 3.71 4 6 40 51 3 3.49 5 17 48 33 2 3.8 6 24 26 39 11 3.63 7 9 37 47 7 3.48 8 25 40 35 3.9 9 6 60 32 2 3.7 10 16 33 42 9 3.56 11 12 49 39 3.73 12 10 35 51 4 3.51
87
13 12 40 47 1 3.61
Tabel 3.11 Perhitungan Nilai Rata-rata Importance
No Pernyataan
Skala Rata-rata Importance
5 4 3 2 1 1 62 38 4.62 2 37 54 9 4.28 3 62 38 4.62 4 75 22 3 4.72 5 57 43 4.57 6 76 24 4.76 7 65 35 4.65 8 57 43 4.57 9 39 61 4.39 10 63 37 4.63 11 52 45 3 4.49 12 45 55 4.45 13 51 39 6 4.29
Dari hasil kedua nilai tersebut akan dicari nilai kesenjangan (gap) masing-masing
pernyataan, yang dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 3.12 Nilai Gap Performace & Importance
SERVQUAL Pernyataan Rata-rata
Performance (X)
Rata-rata Importance
(Y) Nilai Gap
Tangible
1. Perusahaan menyediakan sarana komunikasi, seperti brosur, situs, e-mail PT. ABP
3.58 4.62 -1.04
88
2. Bagian marketing memiliki fasilitas teknologi dalam menawarkan atau mempresentasikan produk perusahaan
3.56 4.28 -0.72
Reliability
3. Selama ini proses klaim berjalan sesuai dengan jadwal yang telah diberikan
3.71 4.62 -0.91
4. Perusahaan memberikan perhitungan premi dan klaim dengan akurat
3.49 4.72 -1.23
5. Perusahaan memberikan jawaban yang memuaskan dalam menjawab pertanyaan yang diajukan oleh nasabah
3.8 4.57 -0.77
Responsiveness
6. Perusahaan memberikan kecepatan dan kemudahan dalam layanan administrasi
3.63 4.76 -1.13
7. Perusahaan memberikan jawaban yang cepat tentang pertanyaan yang diajukan oleh nasabah
3.48 4.65 -1.17
89
8. Tenaga asuransi memberikan respon yang positif dalam melayani nasabah
3.9 4.57 -0.67
Assurance
9. Tenaga asuransi ramah dalam memberikan pelayanan
3.7 4.39 -0.69
10. Selama ini perusahaan memberikan informasi yang jelas dan terbuka mengenai produk yang ditawarkan
3.56 4.63 -1.07
11. Tenaga asuransi menjelaskan produk asuransi dan analisis resiko dengan sopan dalam tutur bahasa dan sikap
3.73 4.49 -0.76
Empathy
12. Perusahaan telah memberikan perhatian terhadap kebutuhan nasabah
3.51 4.45 -0.94
13. Petugas asuransi selalu aktif dalam mempertanyakan keinginan nasabah
3.61 4.29 -0.68
Rata-rata 3.64 4.55
90
Kualitas pelayanan pada setiap faktor digambarkan oleh nilai gap, yaitu selisih
nilai tingkat performace dan importance pada faktor yang sama. Nilai gap yang ideal
adalah 0, yang berarti harapan pelanggan telah terpenuhi dengan tingkat pelayanan yang
diterima. Dari tabel 3.12 dapat dilihat nilai Gap Performace & Importance, pernyataan
yang diberi warna/highlite merupakan nilai gap yang tinggi dari faktor-faktor lainnya
dimana faktor tersebut harus ditingkatkan dengan melakukan perbaikan-perbaikan
sehingga performance dari masing-masing faktor ini dapat meningkat. Faktor-faktor
tersebut adalah:
a. Faktor ketersediaan sarana komunikasi masih kurang sesuai dengan harapan
pelanggan sehingga memiliki nilai kesenjangan sebesar -1.04 sehingga PT. ABP
harus lebih meningkatkan sarana komunikasi kepada pelanggan untuk menjadi
sebuah wadah interaksi pelanggan.
b. Keakuratan perhitungan premi dan klaim memiliki kesenjangan sebesar -1.23
adalah cukup tinggi dimana pelanggan memiliki harapan yang tinggi terhadap
keakuratan perhitungan premi dan klaim, yaitu sebesar 4.72. Nilai kesenjangan
ini merupakan nilai gap tertinggi yang berarti PT. ABP harus memperbaiki
kinerja perhitungan premi dan klaim kepada pelanggan.
c. Kecepatan dan kemudahan dalam layanan administrasi di PT. ABP dianggap
masih kurang baik sehingga memiliki nilai kesenjangan sebesar -1.13. Hal ini
harus dapat ditingkatkan sehingga memenuhi harapan pelanggan terhadap
perusahaan.
d. Kecepatan dalam memberikan jawaban yang cepat tentang pertanyaan yang
diajukan dianggap masih kurang dari harapan pelanggan sehingga memiliki nilai
91
kesenjangan -1.17. Perusahaan dianggap masih kurang responsif dalam
memberikan jawaban yang cepat kepada pelanggan.
e. Kejelasan dan keterbukaan dalam memberikan informasi mengenai produk yang
ditawarkan memiliki nilai kesenjangan sebesar -1.07, dimana pelanggan
memiliki harapan yang tinggi terhadap informasi yang jelas dan terbuka
mengenai produk.
Nilai rata-rata performance digambarkan sebagai sumbu x dan nilai rata-rata
importance digambarkan sebagai sumbu y pada matriks Performance dan Importance.
Nilai rata-rata importance dan performance menjadi batas untuk menentukan kuadran I,
II, III, dan IV. Kuadran ini merupakan cara pemetaan area prioritas yang memerlukan
perbaikan, selain menggambarkan faktor yang mendukung suksesnya kinerja
perusahaan.
92
Gambar 3.9 Matriks Performance dan Importance
Matriks performance dan importance pada gambar 3.9 menggambarkan posisi
untuk masing-masing faktor dalam kuadran.
1. Kuadran I merupakan wilayah dengan tingkat performance rendah dan tingkat
importance yang tinggi. Faktor pada kuadran ini harus ditingkatkan dengan
melakukan perbaikan-perbaikan sehingga performance dari masing-masing faktor
ini dapat meningkat. Faktor pada kuadran ini adalah pernyataan 1 (perusahaan
menyediakan sarana komunikasi, seperti brosur, situs, e-mail PT. ABP), pernyataan
4 (perusahaan memberikan perhitungan premi dan klaim dengan akurat), pernyataan
6 (perusahaan memberikan kecepatan dan kemudahan dalam layanan administrasi),
pernyataan 7 (perusahaan memberikan jawaban yang cepat tentang pertanyaan yang
diajukan oleh nasabah), dan pernyataan 10 (selama ini perusahaan memberikan
93
informasi yang jelas dan terbuka mengenai produk yang ditawarkan). Untuk
pernyataan no 6, faktor tersebut mendekati tingkat performance yang tinggi, yaitu
mendekati kuadran II sehingga faktor tersebut harus dapat ditingkatkan agar
memenuhi harapan pelanggan. Faktor-faktor pada kuadran I menjadi prioritas utama
untuk ditingkatkan sehubungan dengan tingkat kepentingan pelanggan yang tinggi,
tetapi kinerja yang dirasakan masih kurang memuaskan.
2. Kuadran II merupakan wilayah dengan tingkat performance yang tinggi dan tingkat
importance yang tinggi. Pelanggan menganggap faktor-faktor yang terdapat dalam
kuadran sudah sesuai dengan pelayanan yang didapatkan sehingga tingkat kepuasan
relatif tinggi. Faktor pada kuadran ini harus dipertahankan sehingga menjadi suatu
keunggulan di mata pelanggan. Akan tetapi, mempertahankan faktor-faktor tersebut
bukan berarti tidak melakukan apa-apa atau bersifat pasif. Kedinamisan kondisi
eksternal yang bersifat tidak pasti menyebabkan perlunya peningkatan kinerja
pelayanan secara berkelanjutan agar dapat mencapai keunggulan kompetitif dari
faktor-faktor tersebut. Adapun faktor-faktor yang termasuk dalam kuadran II adalah
pernyataan 3 (selama ini perusahaan memberikan informasi yang jelas dan terbuka
mengenai produk yang ditawarkan), pernyataan 5 (perusahaan memberikan jawaban
yang memuaskan dalam menjawab pertanyaan yang diajukan oleh nasabah), dan
pernyataan 8 (tenaga asuransi memberikan respon yang positif dalam melayani
nasabah).
3. Kuadran III merupakan wilayah dengan tingkat performance yang rendah dan
tingkat importance yang rendah. Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini
dianggap masih kurang memuaskan, tetapi tidak terlalu diperhatikan oleh
pelanggan. Faktor yang termasuk ke dalam kuadran ini adalah pernyataan 2 (bagian
94
marketing memiliki fasilitas teknologi dalam menawarkan atau mempresentasikan
produk perusahaan), pernyataan 12 (perusahaan telah memberikan perhatian
terhadap kebutuhan nasabah), dan pernyataan 13 (petugas asuransi selalu aktif
dalam mempertanyakan keinginan nasabah).
4. Kuadran IV merupakan wilayah dengan tingkat performance yang tinggi tetapi
tingkat importance yang rendah. Terdapat persepsi yang berbeda dari pelayanan
yang diberikan oleh PT. ABP dengan pelanggan. Faktor-faktor yang berada pada
kuadran ini adalah pernyataan 9 (tenaga asuransi ramah dalam memberikan
pelayanan) dan pernyataan 11 (tenaga asuransi menjelaskan produk asuransi dan
analisis resiko dengan sopan dalam tutur bahasa dan sikap). Faktor-faktor tersebut
dirasakan kurang signifikan bagi pelanggan dibandingkan dengan faktor-faktor
lainnya.
3.4 Metodologi Analisis Bisnis
3.4.1 Analisis Porter
PT. ABP merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang asuransi resiko dan
merupakan anak perusahaan dari Bosowa Corporation. Dalam bidang asuransi, terdapat
persaingan dengan perusahaan sejenis yang menawarkan produk yang sejenis sehingga
perusahaan membutuhkan sebuah analisis dari berbagai sisi. Analisis yang akan dipakai
tersebut adalah analisis lima kekuatan Porter. Model lima kekuatan Porter PT. ABP
dapat dilihat pada Gambar 3.10. Berikut analisis lima kekuatan Porter:
1. Persaingan antar perusahaan pesaing
Adanya persaingan antar perusahaan asuransi sangatlah tinggi. Hal ini dibuktikan
dengan banyaknya perusahaan asuransi umum yang bersaing dalam industri asuransi.
95
Kreatifitas dan kehandalan bagian R&D menjadi faktor utama dalam persaingan
terbatas. Dengan kemasan dan model penjualan yang menarik akan menentukan
pemenang dalam persaingan. Dimana kondisi saat ini beberapa perusahaan telah
menerbitkan model penjualan yang lebih kreatif via sms dan kerjasama dengan pihak
ketiga.
Berdasarkan segmen bidang asuransi, pesaing utama PT. ABP adalah LIG
Insurance, Asuransi Jasindo, Asuransi Adira, dan Asuransi Ramayana. Perusahaan
asuransi pesaing menawarkan produk yang hampir sama dengan PT. ABP selain itu
promosi yang dilakukan oleh perusahaan pesaing bermacam-macam, seperti
menggunakan media elektronik dan cetak. Persaingan rate juga ikut menentukan
pemilihan asuransi. Terkadang perusahaan sejenis menawarkan rate yang tidak sehat
sehingga terjadi persaingan rate yang tidak sehat.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Industri asuransi di Indonesia saat ini memasuki dalam tahap pertumbuhan sehingga
munculnya pesaing baru cukup besar dirasakan di dalam industri asuransi. Potensi
masuknya pesaing baru dibuktikan dengan masuknya perusahaan asuransi asing yang
melakukan patungan (joint venture) dengan perusahaan domestik. Dengan adanya
perusahaan asuransi yang melakukan cara ini didapatkan beberapa keuntungan, yaitu
mendapatkan nama baik perusahaan dan pengalaman manajemen yang profesional.
Beberapa pesaing tersebut mempunyai strategi produk fokus yang relatif sama. Ketika
ancaman perusahaan baru masuk ke dalam industri asuransi, maka PT. ABP
memperkuat posisi dengan mengambil tindakan untuk menghambat pesaing baru,
seperti menambah fitur-fitur dan memberikan paket-paket promosi.
96
3. Potensi pengembangan produk substitusi
Dalam perkembangan zaman ini, perusahaan dapat mengembangkan ide-ide baik
dalam produk maupun segi pemasaran. Substitusi merupakan proses dimana suatu
produk atau jasa yang lain menggantikan suatu produk atau jasa yang telah ada. PT.
APB memiliki produk unggulan, yaitu PANDAI, Be Health dan Surety Bond.
Ancaman pada produk unggulan terjadi pada bisnis Surety Bond. Dimana akhir-
akhir ini pemerintah lebih menginginkan Bank Garansi dibandingkan Surety Bond dari
asuransi. Selain itu, munculnya produk gabungan jasa asuransi dan pelayanan bank
dianggap sebagai produk substitusi, misalnya deposito. Produk bank garansi dan
deposito dianggap sebagai produk substitusi karena produk-produk tersebut menawarkan
perlindungan yang tertulis dalam hukum yang berlaku di Indonesia sehingga
mendapatkan kepercayaan dari masyarakat. Kekuatan kompetitif produk substitusi dapat
dilihat dari pangsa pasar yang berhasil diraih produk tersebut.
4. Daya tawar pemasok
Dalam industri asuransi pemasok dapat diartikan sebagai pemberi jasa terhadap
kelancaran operasional perusahaan. Maka dari itu, pemasok dalam industri asuransi
adalah perusahaan reasuransi yang memberikan perlindungan terhadap kemungkinan
resiko kerugian yang akan dialami oleh perusahaan asuransi terhadap adanya klaim dari
nasabah PT. Asuransi Bosowa Periskop. Selain perusahaan reasuransi sebagai pemasok,
broker juga dapat dikatakan sebagai pemasok karena memberikan bisnis kepada
perusahaan.
97
5. Daya tawar konsumen
Dengan banyaknya perusahaan-perusahaan asuransi yang ada membuat kekuatan
tawar menawar konsumen menjadi cukup tinggi, karena jumlah perusahaan asuransi
yang ada di Indonesia sekarang ini cukup banyak sehingga pembeli mempunyai banyak
pilihan untuk membeli produk-produk asuransi sesuai dengan kebutuhan dan
keinginannya.
Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang asuransi, PT. Asuransi Bosowa
Periskop memiliki banyak perusahaan yang sejenis sebagai pesaing, maka agar nasabah
tetap loyal perusahaan harus terus meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan,
mengerti kebutuhan nasabah, serta dapat menjalin hubungan baik kepada nasabah.
Gambar 3.10 Model Lima Kekuatan Porter PT. Asuransi Bosowa Periskop
98
3.4.2 Tahap Input
3.4.2.1 Evaluasi Faktor Eksternal
Analisis faktor eksternal pada PT. ABP dilakukan dengan metode wawancara
dengan pihak manajemen PT. ABP. Faktor eksternal dibagi menjadi dua, yaitu peluang
(opportunity) dan ancaman (threat).
Faktor-faktor yang menjadi peluang bagi PT. ABP adalah sebagai berikut:
1. Eksplorasi bisnis di BUMN dan Pemda
Saat ini PT. ABP belum mengeksplorasi bisnis di BUMN dan Pemda yang
merupakan ladang “basah” bagi bisnis. Dengan memasuki bisnis di BUMN dan Pemda
ini akan melebarkan sayap PT. ABP karena BUMN dan Pemda mempunyai pendapatan
yang besar sehingga membutuhkan perlindungan dari asuransi yang merupakan menjadi
kesempatan bagi PT. ABP.
2. Meningkatnya kebutuhan asuransi sebagai akibat kekhawatiran sosial
Meningkatnya perkembangan zaman, masyarakat kini mulai sadar dengan
ancaman-ancaman yang akan terjadi sehingga kesadaran akan kebutuhan asuransi
sangatlah besar. Masyarakat mulai sadar akan pentingnya asuransi karena banyaknya
kejadian-kejadian yang muncul belakangan ini, seperti kebakaran, terorisme, kerusuhan,
dan bencana alam. Maka dari itu, kesadaran tersebut digunakan oleh PT. ABP sebagai
peluang bisnis.
3. Perubahan pendapatan masyarakat dan gaya hidup masyarakat
Pola konsumsi masyarakat telah bergeser dan pemenuhan kebutuhan tidak lagi
bersifat primer tetapi lebih ke arah sekunder bahkan tersier. Perubahan pendapatan
sebagian besar masyarakat juga mempengaruhi gaya hidupnya secara otomatis. Dengan
99
perubahan gaya hidup masyarakat tersebut, asuransi dibutuhkan karena asuransi
merupakan tindakan preventif dari resiko-resiko, diantaranya adalah resiko kesehatan,
resiko kematian, dan resiko bisnis.
4. Penetrasi pasar dalam industri asuransi masih sangat minim
Menurut artikel dalam the-marketeers.com, faktor yang mendukung tumbuhnya
industri asuransi adalah penetrasi pasar masih kecil yakni 1.3%, dibanding jumlah
penduduk Indonesia sebesar 240 juta jiwa. Hal ini berarti masih banyak peluang yang
belum tergarap melihat potensi pasarnya yang besar.
Saat ini internet sebagai media informasi yang telah digunakan oleh masyarakat
dengan demikian, perusahaan asuransi harus mempromosikan dirinya sebanyak mungkin
dalam dunia maya. Website perusahaan pun harus memberikan cukup informasi agar
masyarakat calon pemegang polis yakin untuk membeli produk yang ditawarkan oleh
perusahaan.
5. Potensi pasar yang masih luas di Indonesia
Berdasarkan artikel yang ditulis oleh Srihandriatmo Malau di tribunnews.com
yang mengutip dari Sony Wahyu Brata menyatakan bahwa tingkat penetrasi asuransi di
Indonesia masih rendah dibanding dunia. Tingkat penetrasi di Indonesia baru 1.3 persen
hingga 1.4 persen sehingga masih terbukanya peluang besar untuk tumbuhnya industri
asuransi di Indonesia. Dengan terbukanya peluang tersebut, PT. ABP dapat melebarkan
sayap dengan membuka cabang di kota-kota besar di setiap pulau di Indonesia.
100
Faktor-faktor yang menjadi ancaman bagi PT. ABP adalah sebagai berikut:
1. Persaingan rate yang tidak sehat
Persaingan ketat kini terjadi di industri asuransi Indonesia, khususnya pada
industri asuransi umum. Hal ini terlihat dari persaingan rate yang tidak sehat. Menurut
Firdaus Djaelani, Direktur Asuransi Direktorat Jenderal Lembaga Keuangan
Departemen Keuangan, dalam tempo.co kondisi persaingan perusahaan asuransi di tanah
air saat ini telah menjurus ke arah tidak sehat, yakni antar pemain asuransi melakukan
praktik banting harga atau tarif premi.
Menurut Djaelani, hal ini terjadi karena adanya persaingan yang sangat ketat
akibat sudah terlalu banyak pemain di industri asuransi nasional. Jika perusahaan
asuransi terus menerapkan perang harga ini, menurut Djaelani, dikhawatirkan hal
tersebut justru akan menyebabkan kondisi kesehatan perusahaan menurun. Persaingan
yang tidak sehat ini menjadi suatu ancaman yang serius bagi perusahaan untuk
mendapatkan nasabahnya, sehingga PT. ABP benar-benar harus dapat membuat suatu
strategi untuk dapat bertahan dalam persaingan di dalam industri asuransi.
2. Pelanggan dapat dengan mudah berpindah ke perusahaan pesaing
Pelanggan PT. ABP merupakan perusahaan-perusahaan baik BUMN, Pemda
maupun perusahaan swasta. Pepatah yang mengatakan adalah “Pelanggan adalah raja”
berlaku dalam industri asuransi karena perusahaan bergerak dalam bidang jasa yang
memberikan pelayanan. Jika pelanggan kecewa terhadap pelayanan yang diberikan oleh
PT. ABP, maka pelanggan dapat dengan mudah berpindah ke perusahaan pesaing.
Kehilangan pelanggan berarti kehilangan aset yang berharga perusahaan, selain aset
nominal yang cukup besar, melainkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan.
101
Pelanggan merupakan aset terbesar perusahaan karena pelanggan dapat memberikan
akses informasi perusahaan ke perusahaan pesaing dan ke masyarakat.
3. Ancaman perusahaan asuransi joint venture
Dengan makin banyak munculnya perusahaan asuransi joint venture yang
menawarkan produk-produk asuransi yang beragam menggambarkan semakin tingginya
tingkat persaingan di dalam bisnis asuransi di tengah semakin terbukanya permintaan
untuk perusahaan. Asuransi joint venture didukung oleh berbagai faktor menjadikan
asuransi joint venture sebagai pesaing yang kuat, yaitu modal yang besar, nama yang
besar, sistem pendukung yang kuat, seperti teknologi dan segi pemasaran.
4. Ketentuan regulasi tentang permodalan
Menurut Julian Noor, Direktur Eksekutif Asosiasi, dalam ipotnews.com (2011)
berdasarkan peraturan pemerintah Nomor 81 Tahun 2008 tentang Penyelenggara Usaha
Asuransi, pada 2012 perusahaan asuransi harus memiliki modal disetor minimal Rp 70
miliar. Tujuan peraturan pemerintah ini adalah agar perusahaan bisa terus melakukan
ekspansi bisnis dan modal ini juga dibutuhkan untuk mendanai belanja modal
perusahaan.
Ekspansi perusahaan asuransi biasanya melakukan investasi, seperti
pengembangan teknologi dan sumber daya manusia Peraturan ini mengharuskan
perusahaan menargetkan laba bersih mencapai Rp 12 miliar sampai Rp 13 miliar,
sehingga PT. ABP harus lebih bekerja keras untuk mendapatkan nasabah untuk
memenuhi peraturan pemerintah tentang permodalan. Sedangkan masalah permodalan di
PT. ABP adalah suatu kelemahan karena modal yang dimiliki oleh PT. ABP masih
terbatas.
102
5. Kondisi pasar akan semakin mengglobal
Kondisi pasar yang kian semakin mengglobal merupakan sebuah tantangan yang
harus dihadapi oleh PT. ABP yang berarti semakin ketatnya persaingan yang akan
terjadi. Jika perusahaan yang tidak mampu bersaing maka perusahaan tersebut akan
gulung tikar dan memungkinkan melebur dengan perusahaan lain. Dengan munculnya
persaingan yang semakin ketat ini, perusahaan membutuhkan usaha ekstra keras untuk
mempertahankan nasabah untuk tidak pindah ke perusahaan asuransi yang lain.
Setelah melakukan analisis faktor eksternal dengan mengidentifikasikan peluang
dan ancaman pada PT. ABP, maka akan dilakukan pembobotan berdasarkan pada
metode berpasangan (pairwise) dan peringkat yang akan menghasilkan Matriks EFE
(External Factor Evaluation). Berikut ini merupakan matriks EFE dari hasil analisis
faktor eksternal :
Tabel 3.13 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT. Asuransi Bosowa Periskop
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot EFE
Peringkat Nilai EFE
Opportunities
O1 Eksplorasi bisnis di BUMN dan Pemda 0.2218 3 0.6654
O2 Meningkatnya kebutuhan asuransi sebagai akibat kekhawatiran sosial 0.1922 4 0.7688
O3 Perubahan pendapatan masyarakat dan gaya hidup masyarakat 0.187 3 0.561
O4 Penetrasi pasar dalam industry asuransi masih sangat minim 0.0984 4 0.3936
O5 Potensi pasar yang masih luas di Indonesia 0.0702 4 0.2808
2.6696 Threats T1 Persaingan rate yang tidak sehat 0.0674 2 0.1348 T2 Pelanggan dapat dengan mudah
berpindah ke perusahaan pesaing 0.0549 2 0.1098
103
Keterangan:
Bobot EFE 0,00 (Tidak penting) – 1,00 (Sangat penting)
Peringkat 1 = Respon dibawah rata-rata
Peringkat 2 = Respon rata-rata
Peringkat 3 = Respon diatas rata-rata
Peringkat 4 = Respon sangat baik
3.4.2.2 Evaluasi Faktor Internal
Analisis faktor internal pada PT. ABP dilakukan dengan metode wawancara
dengan pihak manajemen PT. ABP. Faktor internal dibagi menjadi dua, yaitu kekuatan
(strength) dan kelemahan (weakness).
Berikut ini faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strength) PT. ABP :
1. Memiliki holding yang cukup besar dan ternama
Dengan memiliki holding yang ternama dan cukup besar tentu saja memberikan
nilai tambah dan kekuatan bagi PT. ABP di mata masyarakat. Kekuatan ini dapat
digunakan untuk mendapatkan kepercayaan masyarakat untuk menjadi nasabah di PT.
ABP. Dengan adanya kekuatan dalam pencitraan nama perusahaan, PT. ABP harus
menjaga konsistensi pelayanan yang berkualitas terhadap nasabah-nasabahnya
mengingat kewajiban menjaga nama baik holding yang dimiliki.
T3 Ancaman perusahaan asuransi joint venture 0.0503 2 0.1006
T4 Ketentuan regulasi tentang permodalan 0.029 2 0.058
T5 Kondisi pasar akan semakin mengglobal 0.0288 2 0.0576
0.4608 1 3.1304
104
2. Memiliki 18 cabang dan perwakilan
Untuk meningkatkan pelayanan kepada nasabah, PT. ABP memudahkan
nasabahnya dengan memberikan kemudahan, yaitu dengan memiliki 18 cabang dan
perwakilan dimana nasabah dapat secara langsung ke kantor cabang-cabang dan
perwakilan. Dengan memiliki 18 kantor cabang dan perwakilan juga berkaitan dengan
pengembangan bisnis perusahaan serta untuk meningkatkan kepercayaan pasar sebagai
bagian penting mendukung kegiatan operasional perusahaan. Strategi ini juga diyakini
sebagai salah satu strategi penetrasi pasar untuk menjangkau kota-kota besar yang ada di
Indonesia.
3. Penguasaan pasar di area Sulawesi dan Kalimantan
Penguasaan pasar di area Sulawesi dan Kalimantan bertujuan untuk mempersulit
perusahaan asuransi lain untuk menerobos pasar di kedua area tersebut. Hal ini diperkuat
oleh history pemilik Bosowa Corporation yang berasal dari daerah Sulawesi, tepatnya
Makassar. Hal ini memberikan keuntungan bagi perusahaan karena penguasaan
berdasarkan kepercayaan dalam pasar di area Sulawesi dan Kalimantan. Dengan
penguasaan pasar di area Sulawesi dan Kalimantan jelas menambah keuntungan baik
secara pendapatan maupun ekspansi wilayah. Hal ini jelas akan menggambarkan kinerja
perusahaan di mata nasabah.
4. Memiliki predikat “Sangat Bagus”
Berdasarkan wawancara yang dilakukan oleh pihak manajemen PT. ABP, untuk
dapat bersaing dalam era globalisasi diperlukan kinerja yang standar dan berlaku secara
internasional. Atas kinerja PT. ABP berhasil mendapatkan Golden Trophy Award dari
105
majalah Infobank dimana selama lima tahun berturut-turut mulai tahun 2001-2005
mendapat predikat “Sangat Bagus” atas kinerja keuangan.
Kekuatan memiliki predikat tersebut merupakan bukti atas kinerja perusahaan.
Dengan menyandang predikat memiliki arti yang sangat strategis dalam rangka
meningkatkan kepercayaan pasar terhadap perusahaan. Selain dapat meningkatkan
kepercayaan pasar, predikat atau penghargaan juga dapat memberikan motivasi
perusahaan untuk memberikan kinerja yang lebih baik kepada nasabah-nasabahnya.
Gambar 3.11 Penghargaan yang telah diterima oleh PT. ABP dari Infobank
5. Memiliki produk unggulan seperti PANDAI, SB, dan Be Health
Dengan adanya persaingan yang ketat dalam industri asuransi, PT. ABP
menciptakan suatu produk yang menarik untuk ditawarkan kepada masyarakat, produk
yang ditawarkan tersebut adalah PANDAI, Surety Bond, dan Be Health. Produk-produk
tersebut menjadi produk unggulan karena memberikan penawaran dan pelayanan yang
baik dan berkualitas kepada nasabah-nasabahnya. Produk-produk unggulan juga
menawarkan keuntungan-keuntungan bagi nasabah PT. ABP.
106
Faktor-faktor yang menjadi kelemahan (weaknesses) PT. ABP adalah:
1. Terjadinya keterlambatan menanggapi respon pelanggan
Tingkat persaingan antar perusahaan asuransi kian ketat, sehingga
mengakibatkan perusahaan dituntut untuk memberikan pelayanan yang cepat untuk
mendapatkan kepuasan nasabah. PT. ABP masih mengalami keterlambatan pelayanan
kepada nasabah hal ini diakibatkan komunikasi yang masih belum dua arah antara
nasabah dengan perusahaan.
Saat ini selain menawarkan produk yang berkualitas, perusahaan juga harus
dapat membentuk kepuasan pelanggan dengan mengandalkan kualitas pelayanan.
Pelayanan yang diberikan kepada nasabah dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan
nasabah. Menurut majalah Infobank (2008, p17), menciptakan layanan yang berkualitas
dapat membuat nasabah puas dan pada akhirnya terciptanya loyalitas kepada
perusahaan.
2. Kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan
Promosi merupakan salah satu faktor yang diperlukan bagi keberhasilan dan
strategi pemasaran yang diterapkan suatu perusahaan terutama pada saat ini ketika para
perusahaan pesaing berlomba untuk mendapatkan pelanggan dengan berbagai cara,
maka promosi merupakan salah satu senjata ampuh bagi perusahaan dalam
mengembangkan dan mempertahankan bisnis.
Kurangnya promosi yang dilakukan perusahaan dapat mengakibatkan jumlah
pelanggan cenderung tidak meningkat. Selama ini PT. ABP hanya mengandalkan
personal selling dan brosur. Mengingat banyaknya media dan cara promosi yang
bermacam-macam pada era sekarang ini, PT. ABP harus meningkatkan promosi dengan
107
tujuan untuk mengenalkan perusahaan kepada masyarakat yang lebih luas.
3. AAAIK hanya terkonsentrasi di kantor pusat
Di tengah ketatnya persaingan dalam industri asuransi, terlebih dengan
banyaknya perusahaan asuransi joint venture dengan segala keunggulan yang dimiliki
baik dari sektor teknologi informasi, permodalan, maupun sumber daya manusianya,
tentu hal ini menjadi satu hal penting bagi sebuah perusahaan asuransi untuk selalu
meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, tidak hanya untuk sektor marketing
namun juga untuk sektor teknik.
Ajun Ahli Asuransi Kerugian (AAAIK) adalah tenaga ahli di bidang asuransi
kerugian. Saat ini tenaga ahli yang ada hanya terkonsentrasi di kantor pusat padahal
kantor-kantor cabang juga membutuhkan tenaga ahli AAAIK tersebut dengan tujuan
untuk mengembangkan bisnis di wilayah lain. PT. ABP harus meningkatkan kualitas
SDM yang ada di perusahaan.
4. Manajemen hubungan dengan pelanggan yang masih lemah dan belum terprosedur
dengan baik
Dari hasil wawancara dengan pihak PT. ABP, perusahaan merasa masih
kurangnya manajemen hubungan dengan pelanggan. Hubungan perusahaan dengan
pelanggan tergolong kurang karena PT. ABP belum memiliki customer service maupun
sistem yang foksus terhadap hubungan dengan pelanggan. Selama ini pertanyaan, kritik,
keluhan, dan saran hanya diterima oleh pihak tertentu saja, dan kemungkinan pesan
tersebut tidak tersampaikan dengan baik kepada pihak manajemen sangalah besar,
sehingga PT. ABP seringkali kesulitan memberikan pelayanan yang sesuai dengan
kebutuhan nasabah.
108
5. Man Power masih dirasakan kurang
Man power atau kekuatan staff yang ada di perusahaan merupakan faktor utama
dan kunci utama dalam menjalankan perusahaan. Dalam industri asuransi yang
menentukan jalannya perusahaan adalah bagaimana perusahaan mendapatkan nasabah
dengan menggunakan staff marketing/agen.
Dalam PT. ABP kemampuan petugas/agen sebagai ujung tombak dalam mencari
dan mendapatkan pelanggan untuk menjadi nasabah di PT. ABP dirasakan masih
kurang, baik dalam hal kualitas maupun kuantitas dan hal ini tentu saja menjadi sebuah
kelemahan bagi perusahaan.
Setelah melakukan analisis faktor internal dengan mengidentifikasikan kekuatan
dan kelemahan pada PT. ABP, maka akan dilakukan pembobotan berdasarkan pada
metode berpasangan (pairwise) dan peringkat yang akan menghasilkan Matriks IFE
(Internal Factor Evaluation). Berikut ini merupakan matriks IFE dari hasil analisis
faktor internal :
Tabel 3.14 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT. Asuransi Bosowa Periskop
Faktor-faktor Internal Utama Bobot IFE
Peringkat Nilai IFE
Strenghts
S1 Memiliki holding yang cukup besar dan ternama 0.1798 3 0.5394
S2 Memiliki 18 cabang dan perwakilan 0.1429 4 0.5716 S3 Penguasaan pasar di area Sulawesi
dan Kalimantan 0.1384 4 0.5536
S4 Memiilki predikat “Sangat Bagus” 0.1016 4 0.4064 S5 Memiliki produk unggulan seperti
PANDAI dan Be Health 0.0975 4 0.390
2.461 Weaknesses W1 Terjadinya keterlambatan
menganggapi respon pelanggan 0.0914 2 0.1828
109
W2 Kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan 0.0826 1 0.0826
W3 AAAIK hanya terkonsentrasi di kantor pusat 0.0796 1 0.0796
W4 Manajemen hubungan dengan pelanggan yang masih lemah dan belum terprosedur dengan baik
0.0709 2 0.1418
W5 Man Power masih dirasakan kurang 0.0152 2 0.0304 0.5172
1 2.9782 Keterangan:
Bobot IFE 0,00 (terendah) – 1,00 (tertinggi)
Peringkat 1 = Faktor sangat lemah
Peringkat 2 = Faktor lemah
Peringkat 3 = Faktor kuat
Peringkat 4 = Faktor sangat kuat
Berdasarkan hasil perhitungan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT. Asuransi
Bosowa Periskop pada tabel 3.13 diperoleh nilai EFE 3.1304 yang menunjukan bahwa
perusahaan memiliki respon yang baik terhadap peluang dan ancaman yang ada pada
industri saat ini (diatas 2.50). Jika melihat nilai bobot yang diperlihatkan pada tabel
dapat disimpulkan bahwa faktor eksternal yang memberikan pengaruh pada perusahaan
adalah potensi pasar yang masih luas dengan bobot 0.2218 sebagai peluang dan
persaingan rate yang tidak sehat dengan bobot 0.1922 sebagai ancaman yang serius bagi
perusahaan.
Sedangkan berdasarkan hasil perhitungan Evaluasi Faktor Internal (EFI) PT.
Asuransi Bosowa Periskop pada tabel 3.14 diperoleh nilai IFE 2.9782 yang menunjukan
bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kuat (diatas 2.50), dimana mampu
memanfaatkan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan yang ada. Jika melihat nilai
bobot yang diperlihatkan pada tabel dapat disimpulkan bahwa faktor internal yang
110
memberikan pengaruh pada perusahaan adalah penguasaan pasar di area Sulawesi dan
Kalimantan dengan bobot 0.1798 sebagai kekuatan dan terjadinya keterlambatan
menganggapi respon pelanggan dengan bobot 0.1429 sebagai kelemahan dalam
perusahaan.
3.4.3 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
3.4.3.1 Matriks SWOT
Berikut ini adalah matriks SWOT beserta perumusan strateginya dari hasil
analisis faktor eksternal dan internal :
Tabel 3.15 Analisis SWOT PT. Asuransi Bosowa Periskop
SWOT Analisis
Kekuatan (S) 1. Memiliki holding yang
cukup besar dan ternama 2. Memiliki 18 cabang dan
perwakilan 3. Penguasaan pasar di area
Sulawesi dan Kalimantan
4. Memiilki predikat “Sangat Bagus”
5. Memiliki produk unggulan seperti PANDAI dan Be Health
Kelemahan (W) 1. Terjadinya
keterlambatan menganggapi respon pelanggan
2. Kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan
3. AAAIK hanya terkonsentrasi di kantor pusat
4. Manajemen hubungan dengan pelanggan yang masih lemah dan belum terprosedur dengan baik
5. Man Power masih dirasakan kurang
Peluang (O) 1. Eksplorasi bisnis
di BUMN dan Pemda
2. Meningkatnya kebutuhan asuransi sebagai akibat kekhawatiran sosial
Strategi SO 1. Menggunakan predikat
“Sangat Bagus” untuk memasukin potensi pasar yang belum tergarap – Pengembangan Pasar (S4,O5)
Strategi WO 1. Memanfaatkan
teknologi untuk menciptakan suatu hubungan manajemen pelanggan berbasis web, yaitu e-CRM didukung dengan promosi untuk mempertahankan
111
3. Perubahan pendapatan masyarakat dan gaya hidup masyarakat
4. Penetrasi pasar dalam industri asuransi masih sangat minim
5. Potensi pasar yang masih luas di Indonesia
nasabah yang sudah ada dan mendapatkan pelanggan – Penetrasi Pasar (W2,W4,O4,O5)
Ancaman (T) 1. Persaingan rate
yang tidak sehat 2. Pelanggan dapat
dengan mudah berpindah ke perusahaan pesaing
3. Ancaman perusahaan asuransi joint venture
4. Ketentuan regulasi tentang permodalan
5. Kondisi pasar akan semakin mengglobal
Strategi ST 1. Meningkatkan jaringan
nasabah melalui contact person di grup Bosowa – Pengembangan Pasar (S1,S3,S4,T2,T5)
2. Memperbaiki cara pelayanan dan meningkatkannya dengan tujuan untuk mempertahankan pelanggan dengan cara membangun sistem e-CRM sehingga perusahaan mengerti akan kebutuhan pelanggan – Penetrasi Pasar (S2,S3,T2,T3)
Strategi WT 1. Menambah jumlah SDM
yang berkualitas untuk memberikan pelayanan yang lebih baik untuk pelanggan – Penetrasi Pasar (T2,T5,W3,W5)
Analisis dari Matriks SWOT pada tabel 3.15 lebih banyak didominasi oleh
strategi penetrasi pasar yaitu dengan memanfaatkan teknologi berbasis E-CRM untuk
meningkatkan layanan kepada pelanggan, pemberian informasi kepada pelanggan, dan
melakukan promosi untuk mendapatkan pelanggan baru. Strategi lainnya yaitu
pengembangan pasar dengan memperluas pemasaran ke kota besar selain pulau Jawa.
112
3.4.3.2 Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai EFI pada sumbu x
dan total nilai EFE pada sumbu y. Pada analisis masukan (input), diperoleh nilai EFE
sebesar 3.1304 dan nilai IFE sebesar 2.9782. Matriks IE PT. ABP dapat dilihat sebagai
berikut:
Gambar 3.12 Matriks IE PT. Asuransi Bosowa Periskop
Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa PT. ABP memiliki posisi internal dan
eksternal berada pada posisi II, yaitu tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi
yang sesuai berdasarkan posisi kuadran II yang dapat direkomendasikan adalah strategi
integrasi dan strategi intensif. Strategi integrasi meliputi integrasi ke depan (forward
integration), integrasi ke belakang (backward integration), dan integrasi horizontal
113
(horizontal integration). Sedangkan strategi intensif meliputi penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
3.4.4 Tahap Keputusan: Matriks QSPM
Matriks QSPM digunakan untuk mengevaluasi alternatif pilihan strategi bagi PT.
ABP secara objektif dengan menggunakan hasil analisis tahap input dan tahap
pencocokan. Keseluruhan analisis yang telah dilakukan pada tahap pencocokan
(matching stage) menghasilkan dua alternatif strategi yang dominan dan disarankan
untuk dievaluasi lebih lanjut. Kedua alternatif strategi tersebut adalah:
1. Strategi Penetrasi Pasar
Dilakukan dengan meningkatkan pangsa pasar PT. ABP saat ini melalui upaya
pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar dapat dilakukan dengan meningkatkan
pelayanan kepada nasabah yang meliputi kemudahan mendapatkan informasi
tentang produk dan perusahaan serta media komunikasi dua arah antara perusahaan
dengan pelanggan. Media komunikasi dimaksudkan untuk meningkatkan penjualan
dan memberikan pelayanan kepada pelanggan sehingga menciptakan loyalitas
pelanggan.
2. Strategi Pengembangan Pasar
Dilakukan dengan cara memperkenalkan baik perusahaan maupun produk PT. ABP
ke kota-kota besar selain di Pulau Jawa yang memiliki potensial dan belum
terjangkau oleh perusahaan. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan
promosi.
114
Tabel 3.16 Matriks QSPM PT. Asuransi Bosowa Periskop
Alternatif Strategi
Faktor-Faktor Utama Bobot Penetrasi Pasar Pengembangan Pasar
AS TAS AS TAS Opportunities 1. Eksplorasi bisnis di BUMN
dan Pemda 0.2218 4 0.8872 3 0.6654
2. Meningkatnya kebutuhan asuransi sebagai akibat kekhawatiran sosial
0.1922 3 0.5766 2 0.3844
3. Perubahan pendapatan masyarakat dan gaya hidup masyarakat
0.187 3 0.561 2 0.374
4. Penetrasi pasar dalam industry asuransi masih sangat minim 0.0984 2 0.1968 1 0.0984
5. Potensi pasar yang masih luas di Indonesia 0.0702 3 0.2106 4 0.2808
Threats 1. Persaingan rate yang tidak
sehat 0.0674 3 0.2022 4 0.2696
2. Pelanggan dapat dengan mudah berpindah ke perusahaan pesaing
0.0549 4 0.2196 2 0.1098
3. Ancaman perusahaan asuransi joint venture 0.0503 4 0.2012 2 0.1006
4. Ketentuan regulasi tentang permodalan 0.029 - - - -
5. Kondisi pasar akan semakin mengglobal
0.0288 3 0.1152 4 0.1152
1.00 Strengths 1. Memiliki holding yang cukup
besar dan ternama 0.1798 3 0.5394 4 0.7192
2. Memiliki 18 cabang dan perwakilan 0.1429 4 0.5716 3 0.4287
3. Penguasaan pasar di area Sulawesi dan Kalimantan 0.1384 4 0.5536 3 0.4152
4. Memiilki predikat “Sangat Bagus” 0.1016 3 0.3048 4 0.4064
115
5. Memiliki produk unggulan seperti PANDAI dan Be Health
0.0975 4 0.39 3 0.2925
Weaknesses 1. Terjadinya keterlambatan
menganggapi respon pelanggan
0.0914 3 0.2742 4 0.3656
2. Kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan 0.0826 4 0.3304 3 0.2478
3. AAAIK hanya terkonsentrasi di kantor pusat 0.0796 4 0.3184 2 0.1592
4. Manajemen hubungan dengan pelanggan yang masih lemah dan belum terprosedur dengan baik
0.0709 3 0.2127 2 0.1418
5. Man Power masih dirasakan kurang 0.0152 3 0.0456 2 0.0304
1.00 Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik 6.711 5.605
Keterangan: AS : Nilai Daya Tarik TAS : Total Nilai Daya Tarik 1 : Tidak Menarik 2 : Agak Menarik 3 : Menarik 4 : Sangat Menarik Pada tabel 3.16 dapat dilihat bahwa jumlah total nilai daya tarik (TAS) tertinggi
diperoleh dari strategi penetrasi pasar dengan jumlah total 6.711 diikuti dengan strategi
pengembangan pasar dengan jumlah total 5.605. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan
bahwa strategi yang paling tepat untuk diterapkan PT. Asuransi Bosowa Periskop adalah
strategi penetrasi pasar, yaitu dengan meningkatkan pemasaran dan pelayanan kepada
pelanggan di pasar yang ada saat ini.
Upaya yang dapat dilakukan untuk menerapkan penetrasi pasar yang berhasil
adalah mendorong lebih banyak konsumen di pasar untuk memilih perusahaan sebagai
asuransi kerugian konsumen. Hal tersebut dapat dilakukan dengan meningkatkan
116
pelayanan kepada pelanggan, meningkatkan SDM yang ada di perusahaan, memperbaiki
sistem pelayanan kepada pelanggan, meningkatkan jumlah kegiatan yang berhubungan
dengan pemasaran, menerapkan sistem CRM (Customer Relationship Management),
mengerti kebutuhan dan permintaan pelanggan.
Usulan pengembangan e-CRM berbasis website dapat menjadi solusi untuk
menjalankan strategi penetrasi pasar. Pengembangan e-CRM dapat dilakukan dengan
tujuan untuk memberikan kepuasan pelanggan yang ada dengan memberikan pelayanan
yang cepat dengan didukung oleh fitur-fitur yang ada. E-CRM yang dikembangkan
berupa website perusahaan yang mencakup informasi yang dibutuhkan oleh pelanggan
dan meningkatkan interaksi antara perusahaan dan pelanggan. Hal ini diharapkan dapat
menciptakan kepuasan dan loyalitas pelanggan yang akan berdampak pada penjualan
perusahaan.
3.5 Permasalahan Yang Dihadapi
Dari hasil analisis SERVQUAL yang telah dilakukan dapat disimpulkan
beberapa permasalahan yang dihadapi oleh PT. Asuransi Bosowa Periskop saat ini,
yaitu:
1. Belum tersedianya kebutuhan nasabah terhadap suatu sistem informasi yang dapat
memberikan secara jelas dan detail mengenai produk PT. ABP, bagaimana cara
proses klaim, dan jadwal pembayaran premi serta besar premi yang harus
dibayarkan.
2. Belum maksimalnya fungsi website untuk mendukung interaksi perusahaan dengan
nasabah. Website yang saat ini bersifat statis dan penyajian informasi tentang
perusahaan masih kurang lengkap dan tidak up to date.
117
3. Sulitnya nasabah dalam proses pemberian pertanyaan, keluhan, kritik, dan informasi
kepada pihak PT. ABP. Biasanya nasabah menghubungi pihak PT. ABP melalui via
telepon untuk memberikan keluhan, kritik, dan informasi serta pertanyaan kepada
perusahaan dan seringkali pihak PT. ABP tidak ada di posisi masing-masing,
sehingga proses tersebut terlalaikan.
4. Kebutuhan perusahaan suatu sistem yang dapat menjangkau nasabah dan pasar yang
berada di luar wilayah cabang dan perwakilan PT. Asuransi Bosowa Periskop.
Tujuannya adalah mendapatkan lebih banyak nasabah, memberikan informasi
kepada nasabah, melakukan informasi tentang waktu dan besarnya pembayaran
premi, serta memberikan keluhan, saran, dan pertanyaan kepada perusahaan.
3.6 Usulan Pemecahan Masalah
Berdasarkan paparan permasalahan yang dihadapi perusahaan, anailsis
kuesioner, analisis sistem berjalan, analisis kompetitif, analisis internal-eksternal, dan
perumusan strategi bisnis, dan analisis SERVQUAL maka diperlukan usulan solusi yang
tepat untuk meningkatkan interaksi dan hubungan baik dengan pelanggan serta
memperoleh pelanggan baru dan peningkatan kinerja bisnis PT. Asuransi Bosowa
Periksop adalah sebagai berikut:
1. Membangun sebuah sistem yang menyediakan informasi perusahaan, produk,
kegiatan, notifikasi pembayaran premi yang secara jelas dan detail yang terupdate
dengan baik kepada nasabah, calon nasabah, dan masyarakat.
2. Menyediakan suatu wadah untuk memudahkan nasabah melakukan interaksi kepada
perusahaan, seperti chat box dan email notification.
118
3. Membangun suatu sistem yang dapat menampung pertanyaan, keluhan, dan saran
dari nasabah maupun masyarakat mengenai pelayanan PT. Asuransi Bosowa
Periskop.
4. Menerapkan konsep social CRM dalam perancangan sistem sehingga sistem
difungsikan sebagai wadah untuk menjalin hubungan dan melibatkan nasabah dalam
proses bisnis perusahaan.
5. Fasilitas pendukung bagi admin untuk memproses kegiatan bisnis dan
memperbaharui informasi dalam website