BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2008-2-00450-SIAS Bab 2.pdf ·...

7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori Dasar

Pada sub bab ini berisi tentang teori-teori dasar atau umum dari berbagai

sumber yang menjadi tolak ukur dan landasan dalam pembuatan skripsi

information economics.

2.1.1 Definisi Sistem

Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dengan

maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (McLeod, 2001, p11).

Menurut Bennet, McRobb, Farmer (2002, p596), sistem adalah

suatu abstrak dari suatu satuan unsur-unsur yang kompleks dan saling

berinteraksi, yang mana untuk mengidentifikasi suatu batas, suatu

lingkungan, input, dan output suatu kendali mekanisme dan beberapa

perubahan bentuk atau proses pencapaian suatu sistem.

Lebih lanjut O’Brien (2003, p8) menyatakan sistem adalah

sekelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam

mencapai tujuan bersama dengan menerima input (masukan) dan

menghasilkan output (keluaran) dalam proses perpindahan yang telah

diatur.

8

2.1.2 Definisi Informasi

Turban, Rainer, Potter (2001, p17) menyatakan bahwa informasi

adalah sekumpulan fakta (data) dan diatur dalam beberapa aturan

sehingga mempunyai arti bagi penggunanya.

Sedangkan McLeod (2001, p15) menyatakan informasi adalah

data yang telah diproses dan telah memiliki arti atau makna bagi orang

yang menggunakannya.

Menurut Bennet, Mcrobb, Farmer (2002, p593), informasi adalah

fakta yang telah terpilih dan relevan bagi suatu tujuan dan kemudian

mengorganisir atau yang diproses sedemikian rupa sehingga mereka

mempunyai arti dan tujuan.

Menurut O’Brien (2003, p13), informasi adalah data yang telah

diolah menjadi mempunyai arti dan berguna secara konteks untuk end

user tertentu.

2.1.3 Definisi Sistem Informasi

Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, p17), sebuah sistem

informasi dapat mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisa

dan mendiserminasi informasi untuk tujuan tertentu.

Menurut O’Brien (2003, p7), sistem informasi adalah kombinasi

yang terorganisir dari orang/manusia, hardware, software, jaringan

komunikasi, dan sumber-sumber data yang dapat mengumpulkan,

mengubah dan menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

9

2.1.4 Definisi Teknologi Informasi

Menurut Alter (1999, p42) teknologi informasi merupakan

perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software) yang

digunakan oleh sistem informasi. Perangkat keras itu sendiri merupakan

sekumpulan peralatan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi,

seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan

data (data storage), dan peralatan transmisi (transmission devices).

Sedangkan perangkat lunak merupakan program komputer yang

menginterpretasikan masukan oleh user dan memberitahukan kepada

komputer tentang apa yang harus dilakukan.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi

secara khusus ditujukan untuk teknologi, khususnya hardware, software

dan jaringan telekomunikasi. Teknologi informasi memfasilitasi

perolehan, pemrosesan, penyimpanan, pengiriman dan pembagian

informasi dan isi digital lainnya.

2.1.5 Tipe dari Sistem Informasi

Menurut Turban, Rainer, Potter (2001, pp42-47), tipe dari sistem

informasi dibagi menjadi tiga, yaitu:

1. Transaction Processing Systems

Sistem informasi yang mendukung tugas-tugas seperti pemonitoran,

pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan, dan penyebaran dari

transaksi bisnis dasar organisasi.

10

2. Management Information System

Sistem informasi yang mengakses, mengorganisir, meringkas dan

menampilkan informasi untuk mendukung pembuatan keputusan rutin

dalam area fungsional.

3. Support System

Sistem informasi yang mendukung end user diorganisasi dalam

melakukan tugas-tugasnya.

Menurut O’Brien (2003,p24-26), tipe dari sistem informasi dibagi

menjadi dua yaitu:

1. Operation Support Systems

Menghasilkan sejumlah produk informasi untuk penggunaan internal

dan eksternal. Perannya adalah untuk membuat proses transaksi bisnis

berjalan secara efisien, mengontrol proses industri, mendukung

komunikasi dan kerjasama perusahaan, dan meng-update database

perusahaan.

2. Management Support Systems

Aplikasi sistem informasi yang berfokus pada menyediakan informasi

dan dukungan untuk membuat keputusan yang efektif bagi manajer.

2.1.6 Evaluasi Investasi SI / TI

Menurut Benson, Bugnitz, Walton (2004, p61), terdapat tiga tipe

utama dari aplikasi yang dijadikan pertimbangan, yaitu:

1. Development : gambaran pada pengembangan strategi baru.

11

2. Enhancement : tools yang digunakan untuk meningkatkan

kemampuan aplikasi yang ada, dan biasanya untuk skala menengah

ke atas.

3. Maintenance : digunakan untuk mendukung aplikasi yang sudah

berubah sesuai dengan kebutuhan, biasanya berskala kecil.

2.1.7 Web

Menurut Wikipedia (2007), Sebuah situs web (sering pula

disingkat menjadi situs saja, web site, site) adalah sebutan bagi

sekelompok halaman web (web page), yang umumnya merupakan bagian

dari suatu nama domain (domain name) atau subdomain di world wide

web (www) di Internet.

2.1.8 Strategi

Menurut Pearce dan Robinson (1997, p20) strategi diartikan

oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan

berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan

lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan. Meskipun rencana

itu tidak secara detil merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan,

dan bahkan di masa mendatang, strategi memberikan kerangka untuk

keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran

perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus

bersaing, melawan siapa, dengan maksud/tujuan apa.

12

2.1.9 Human Error

Dalam suatu sistem baik itu sistem sederhana maupun sistem

yang kompleks, banyak kesalahan dan kegagalan dalam sistem dapat

dilacak sampai bersumber pada manusia (http://www.ece.cmue.edu).

Manusia berperan cukup banyak dalam menyebabkan terjadinya

kesalahan suatu sistem baik pada saat pengembangan, pengujian dan

setelah sistem tersebut dijalankan. Spesifikasi yang tidak lengkap,

perancangan yang cacat, semuanya diakibatkan oleh manusia yang

membuat kesalahan. Meskipun begitu, ketika kita melihat human

error dalam konteks sistem yang sudah berjalan, kita cenderung

berfokus pada kesalahan operator dan kesalahan-kesalahan yang

diakibatkan oleh jeleknya antar-muka manusia dengan komputer.

Manusia mempunyai kebiasaan membuat kesalahan.

Kesalahan tersebut berupa membuat atau menciptakan suatu

kegagalan dan kondisi tertentu akan membuat semakin mudah bagi

operator untuk membuat kesalahan. Antar-muka manusia dengan

komputer bisa mendukung operator untuk melaksanakan tugas

dengan benar dan melindungi sistem dari kesalahan operator yang

umum terjadi. Meskipun demikian tidak ada prosedur yang terdefinsi

dengan jelas dalam perancangan antar-muka demi keamanan sistem

yang kritis.

13

Operator sering merupakan hubungan yang lemah pada

sistem berjalan manapun. Tingkat kegagalan manusia sebagai

komponen sistem berada pada tingkat yang lebih tinggi dari pada

bagian sistem lainnya. Kebanyakan komponen perangkat keras

sistem dianggap aman jika tingkat kegagalannya 10-6 atau

dibawahnya.

Stres juga memberikan kontribusi yang besar terhadap human

error. Situasi yang menyebabkan stres termasuk disini adalah

peristiwa, kejadian yang tidak biasanya atau pengecualian mungkin

mengakibatkan hilangnya sejumlah besar uang, data, nyawa, atau

tugas yang waktunya kritis. Kinerja manusia cenderung menurun

ketika tingkat stres meningkat. Tingkat kegagalan bisa menjadi lebih

tinggi tiga puluh persen pada situasi yang ekstrim. Faktor lain yang

juga menyumbang cukup besar dalam human error adalah

keteledoran dan kecerobohan manusia itu sendiri sebagai seorang

pekerja. Keteledoran, kelalaian, dan kecerobohan saat bekerja

mengakibatkan bencana maupun kerugian bagi perusahaan.

14

2.2 Teori Khusus

2.2.1 Analisis Porter

Menurut Porter (1988, pp5-6), kekuatan bersaing dalam

industri menentukan tingkat di mana kas masuk suatu investasi

terjadi dan mendorong pengambilan pada tingkat pasar bebas, dan

juga kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pengembalian

di atas rata-rata. Lima kekuatan tersebut terdiri dari ancaman

pendatang baru, kekuatan daya tawar pemasok, kekuatan daya tawar

pembeli, ancaman produk pengganti substitusi, dan persaingan di

antara anggota industri yang sama. Analisis porter merupakan

analisa eksternal perusahaan, yaitu untuk mengetahui posisi

perusahaan di lingkungan eksternal.

a. Ancaman pendatang baru.

Pendatang baru dalam suatu industri membawa kapasitas

baru, keinginan untuk memperoleh pangsa pasar, dan sumber

daya yang penting. Ancaman serius yang datang dari pendatang

baru bergantung pada hambatan yang ada dan reaksi dari para

kompetitor yang ada dalam suatu industri (Pearce et al., 2000,

p87).

15

Di bawah ini adalah 6 sumber yang umum dari hambatan

memasuki suatu industri, yaitu :

1. Skala ekonomis

Skala ekonomis dapat menjadi salah satu penghalang

memasuki industri. Skala ekonomis dalam produksi,

penelitian, pemasaran dan pelayanan mungkin menjadi kunci

penghambat untuk masuk dalam industri komputer.

2. Pembedaan produk (Product differentiation)

Identifikasi merek menciptakan hambatan bagi pendatang

baru untuk memerangi loyalitas pelanggan terhadap suatu

merek tertentu.

3. Persyaratan modal

Kebutuhan untuk menginvestasikan modal yang besar

merupakan salah satu hambatan bagi pendatang baru dalam

memasuki industri tertentu, khususnya jika modal yang

dibutuhkan untuk kebutuhan iklan atau penelitian dan

pengembangan.

4. Ketidakuntungan biaya

Perusahaan yang kuat mungkin memiliki keuntungan biaya

yang tidak terdapat pada pesaingnya, tidak peduli apakah

ukurannya dan dapat mencapai skala ekonomis. Keuntungan

ini didapatkan dari kurva pembelajaran, teknologi yang

sesuai, saluran ke sumber-sumber yang tepat, dll.

16

5. Akses ke saluran distribusi

Akses ke saluran distribusi sangat diperlukan untuk

mendapatkan biaya distribusi yang murah dan keuntungan

yang tinggi dengan secara tepat mendistribusikan produk/jasa

ke tempat yang tepat pula. Kesalahan dalam menyalurkan

produk/jasa akan membawa dampak buruk bagi perusahaan.

6. Kebijakan pemerintah

Kebijakan pemerintah dapat membatasi bahkan mencegah

untuk memasuki suatu industri, sebagai contoh

mengendalikan perijinan suatu usaha dan membatasi akses ke

bahan mentah.

b. Kekuatan pemasok

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya

atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau

menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijual (Pearce et al.,

2000, p88).

Kekuatan dari setiap kelompok pemasok yang penting

bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pada dan

berdasarkan kepentingan relatif dari penjualan atau pembelian

kepada industri yang dibandingkan dengan keseluruhan bisnis.

Kelompok pemasok kuat jika :

1. Di dominasi oleh sedikit perusahaan saja dan lebih

terkonsentrasi dari pada industri itu sendiri.

17

2. Produknya unik atau setidaknya terbedakan, atau membangun

biaya peralihan yang tinggi.

3. Produk yang dihasilkan pemasok tidak menyebabkan

perdebatan dengan produk lain untuk dijual ke industri

tersebut. Misalnya kompetisi antara perusahaan besi dengan

aluminium.

4. Pemasok dapat mengancam dengan berintegrasi ke depan

(integrating forward) dalam bisnis industri.

5. Industri tersebut adalah bukan konsumen / pelanggan yang

penting bagi pemasok.

c. Kekuatan pembeli

Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut

kualitas lebih tinggi atau pelayanan yang lebih banyak, dan

mengadu domba sesama industri. Semua ini dapat menurunkan

keuntungan industri (Pearce et al., 2000, p90). Kelompok

pembeli kuat jika:

1. Berkonsentrasi dalam pembelian volume/jumlah besar.

2. Produk/jasa yang dibeli dari industri adalah standar atau tidak

terdiferensiasi. Pembeli sangat yakin dengan adanya hal ini

maka pembeli dapat menemukan pemasok alternatif.

3. Produk/jasa yang dibeli merupakan komponen produk/jasa

yang lain dan menampilkan bagian penting dari biayanya.

Pembeli lebih suka berbelanja pada harga yang murah dan

membeli dengan selektif.

18

4. Menghasilkan keuntungan yang rendah, dimana menciptakan

pendorong besar untuk merendahkan/mengecilkan biaya

pembelia.

5. Produk/jasa industri tidak penting bagi kualitas produk/jasa

pembeli.

d. Produk pengganti/substitusi.

Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk/jasa

substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak

mampu meningkatkan kualitas produk atau

mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat

terancam. Makin atraktif saling tukar harga-kinerja yang

dijanjikan produk substitusi, makin berat tekanan yang dialami

potensi laba industri (Pearce et al., 2000, p91).

e. Persaingan di antara para anggota industri.

Persaingan di kalangan anggota industri terjadi dengan cara

berebut posisi dengan mengumpulkan taktik seperti persaingan

harga, introduksi produk, dan perang iklan (Pearce et al., 2000,

p91). Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan

tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi mereka.

19

Gambar 2.1 Forces Driving Industry Competition

(Sumber: Pearce et al., 2000, p91)

2.2.2 Analisis Strength, Weaknesses, Opportunity, Threat (SWOT)

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan

pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses

pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan

misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan (Rangkuti, 1997, pp 18-

19).

Analisis ini digunakan untuk mengetahui kemampuan internal dan

kecenderungan lingkungan perusahaan. Yang dimaksud dengan

kemampuan internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan

20

sedangkan kecenderungan lingkungan perusahaan yaitu peluang dan

ancaman.

1. Kekuatan (Strength) yaitu sumber daya atau kapasitas yang dapat

digunakan secara efektif oleh perusahaan untuk mencapai tujuannya.

2. Kelemahan (Weaknesses) yaitu keterbatasan, kekeliruan, atau

kekurangan yang terdapat di dalam perusahaan yang akan

menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.

3. Peluang (Opportunities) yaitu situasi lingkungan yang mendukung

perusahaan. Situasi ini biasanya berupa kecenderungan atau

perubahan kebutuhan yang mengakibatkan kenaikan atas permintaan

barang atau jasa dan memungkinkan perusahaan untuk menetapkan

posisinya di dalam industri dengan memasok barang atau jasa sesuai

permintaan pasar.

4. Ancaman (Threats) yaitu situasi lingkungan perusahaan yang tidak

mendukung yang dapat menghambat strategi perusahaan.

Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus

menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Hal ini

disebut dengan analisis situasi. Model yang paling popular untuk analisis

situasi adalah analisis SWOT.

Secara umum, strategi yang efektif adalah strategi yang

mengambil peluang yang ada dengan menggunakan kekuatan-kekuatan

21

yang dimiliki dan menghilangkan ancaman dengan menghindari atau

memperbaiki kelemahan-kelemahan.

Kinerja perusahaan dapat ditemukan oleh kombinasi faktor

internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan

dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor

eksternal yaitu peluang dan ancaman dengan faktor internal yaitu

kekuatan dan kelemahan (Rangkuti. 1997. p19)

Gambar 2.2 Analisa SWOT

(Sumber : Rangkuti, 1997, p19)

Pada Gambar 2.2, kuadran satu dari analisis SWOT merupakan

situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.

Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung

22

kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy)

(Rangkuti. 1997. p20).

Dari kuadran dua dapat dilihat meskipun perusahaan menghadapi

berbagai ancaman, perusahaan ini masih memliki kekuatan dari segi

internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi

diversifikasi (produk/pasar) (Rangkuti. 1997. p20).

Kuadran tiga menggambarkan bahwa perusahaan menghadapi

peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi

beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini

adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga

dapat merebut peluang pasar yang lebih baik (Rangkuti. 1997. p20).

Kuadran empat merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan

kelemahan internal (Rangkuti. 1997. p20).

2.2.3 Analisis Faktor Pendukung Keberhasilan (Critical Success

Factors)

Menurut Tozer (1996, p141) Critical Success Factors (CSF)

merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan

perusahaan mencapai sasarannya. CSF merupakan faktor yang dapat

menghentikan perusahaan untuk melakukan aktivitas lebih lanjut

23

jika sasaran telah tercapai sesuai dengan rencana yang telah

ditetapkan.

CSF diberikan menjadi empat jenis yaitu :

a. Faktor penentu aktif

Maksudnya adalah manajer mampu secara langsung

mempengaruhi keberadaan faktor penentu tersebut. Selain itu

manajer membutuhkan informasi yang dapat membantu

dalam mengidentifikasi kegiatan pengontrolan.

b. Faktor penentu pasif

Maksudnya adalah dimana manajer tidak dapat

mempengaruhi faktor penentu secara langsung.

c. Faktor penentu internal

Maksudnya faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari

dalam lingkungan perusahaan itu sendiri.

d. Faktor penentu eksternal

Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari

luar perusahaan.

2.2.4 Key Performance Indicators (KPI)

Menurut Tozer (1996, p141), KPI merupakan sebuah

komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak

tetap dan bisa berubah. KPI juga merupakan indikator yang

membantu dalam menilai :

24

a. Unjuk kerja dari sebuah fungsi,

b. Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran atau tujuan,

c. Perilaku Critical Success Factors.

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menentukan

Key Performance Indicator, antara lain:

a. Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat

b. Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan

c. Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan

d. Menyelidiki proses pengambilan keputusan

e. Mengarahkan sensitifitas analisis pengaruh dari penundaan

waktu

f. Mengembangkan format presentasi yang tepat

g. Mengerjakan seluruh lapisan dari proses dan info pendukung

2.2.5 Value Chain

2.2.5.1 Pengertian Value Chain

Menurut Porter (1985, p36), Value Chain adalah:

“Every firm is a collection of ativities that are performed to

design, produce, market, deliver, and support its product. All

these activities can be represented using a Value Chain.”

25

Jadi Value Chain merupakan kumpulan dari semua

aktivitas-aktivitas nilai yang dilakukan oleh perusahaan mulai

dari bahan baku sampai produk diterima oleh konsumen.

Berdasarkan konsep Value Chain tersebut, biaya

sebuah produk dihitung berdasarkan biaya-biaya yang

dikeluarkan untuk melakukan aktivitas-aktivitas nilai. Dengan

mengukur biaya melalui Value Chain, maka seluruh aktivitas

badan usaha mulai dari pemasok sampai dengan produk

ditangan konsumen menjadi terkoordinasi sehingga dengan

mudah dapat dilihat pada aktivitas mana yang merupakan non

value added activities sehingga perlu direduksi karena hal

tersebut hanya membebani bagi badan usaha tapi tidak

menambah nilai.

Value Chain memperlihatkan nilai total yaitu harga

jual produk yang terdiri atas biaya yang dikeluarkan untuk

melakukan aktivitas nilai ini merupakan balok-balok

pembangun yang digunakan oleh badan usaha untuk

menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya.

Perusahaan menciptakan nilai tambah untuk konsumen

dengan melakukan aktivita-aktivitas nilai lebih baik dari

pesaingnya. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas

tersebut merupakan harga yang akan dibayar oleh konsumen.

Jika harga yang dibayar lebih tinggi daripada total biaya yang

26

dikeluarkan oleh seluruh aktivitas, maka perusahaan akan

menghasilkan keuntungan atau margin. Semakin tinggi

perbedaaan antara harga biaya maka akan semakin tinggi

margin yang didapat.

Menurut Porter (1985, p38), “Margin is the difference

between total value and the collective cost of performing the

value activities”. Margin diperoleh dari pengurangan harga

jual produk dengan biaya yang dikeluarkan badan usaha

untuk melakukan aktivitas-aktivitas nilai dalam menghasilkan

suatu produk.

Titik tolak untuk melaksanakan analisis biaya adalah

dengan menetapkan rantai nilai badan usaha dan

mengalokasikan biaya operasional dan aktiva tetap pada

aktivitas nilai. Kegunaan dari alokasi aktiva tetap pada

masing-masing aktivitas nilai dan efisiensi

pendayagunaannya mempunyai pengaruh terhadap besarnya

biaya yang dikeluarkan untuk melakukan aktivitas nilai.

Badan usaha dapat juga mengurangi biaya dengan

mengurangi penggunaan aktiva tetap yang terlampau besar

menyerap biaya tetapi tidak memberikan nilai tambah bagi

produk.

27

2.2.5.2 Aktivitas-aktivitas dalam Value Chain

Untuk mengenali aktivitas nilai diperlukan pemisahan

aktivitas yang berbeda secara teknologi dan strategik. Value

Chain memilah-milah suatu badan usaha menjadi sembilan

aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami

penentu biayanya.

Porter (1985, p39-40), membedakan aktivitas-aktivitas

tersebut menjadi dua aktivitas yaitu:

1. Aktivitas Primer (Primary Activities).

Ada lima kategori generik aktivitas primer yang

diperlukan dalam bersaing dalam industri. Tiap kategori

tersebut dapat dibagi menjadi beberapa aktivitas yang

berbeda bergantung pada industri tertentu dan strategi

perusahaan. Lima aktivitas primer tersebut adalah:

a. Logistik ke dalam (Inbound Logistic)

Aktivitas ini berhubungan dengan penerimaan,

penyimpanan bahan baku untuk digunakan dalam

proses produksi.

28

b. Operasi (Operations)

Aktivitas yang berhubungan dengan pengubahan

bahan baku menjadi barang jadi, seperti pengemasan,

perakitan, percetakan, pengujian, pengoperasian

fasilitas, pemeliharaan peralatan.

c. Logistik ke luar (Outbound Logistic)

Aktivitas yang berhubungan dengan penanganan,

penyimpanan dan pendistribusian barang jadi ke

pembeli, misalnya penyimpanan dan penanganan

barang jadi, pengolahan pesanan, dan pengoperasian

kendaraan pengirim.

d. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales)

Aktivitas yang berhubungan dengan pemberian sarana

yang dapat digunakan oleh pembeli untuk membeli

produk dan aktivitas yang mempengaruhi agar pembeli

mau membeli produk, seperti promosi, hubungan

dengan penyalur dan penetapan harga.

e. Pelayanan (Service)

Aktivitas yang berhubungan dengan penyediaan

pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan

29

nilai produk, seperti perbaikan, pemasangan serta

penyesuaian produk, pasokan suku cadang.

2. Aktivitas Pendukung (Support Activities).

Adalah aktivitas yang mendukung semua aktivitas primer.

Pada aktivitas ini terdapat empat kategori aktivitas

generik, yaitu:

a. Pembelian (Procurement)

Yang dimaksudkan adalah fungsi bagian pembelian

untuk mencari supplier dengan harga yang rendah dan

mutu yang tinggi.

b. Pengembangan Teknologi (Technology Development)

Setiap aktivitas nilai yang dilakukan perusahaan

mengandung teknologi, baik itu berupa pengetahuan,

prosedur, atau teknologi yang terdapat didalam

peralatan. Ragam teknologi yang digunakan dalam

menyiapkan dokumen dan mendistribusikan barang

jadi sampai dengan teknologi yang melekat dalam

produk yang dihasilkan.

30

c. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources

Management)

Aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan,

pelatihan, pengembangan tenaga kerja. Managemen

sumber daya manusia mempengaruhi keunggulan

bersaing melalui perannya dalam menentukan

ketrampilan dan motivasi karyawan, biaya penerimaan

dan pelatihan karyawannya.

d. Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastruktur)

Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas

yang meliputi manajemen umum dan administrasi,

keuangan, akuntansi, hukum, perpajakan.

Dalam analisis aktivitas, langkah terpenting adalah

menentukan value addeds activities dan nonvalue added

activities. Value added activities adalah aktivitas yang dapat

menambah nilai, sedangkan nonvalue added activities adalah

aktivitas yang menambah biaya tetapi tidak menambah nilai

dari suatu produk.

31

2.2.6 Information Economics

Information Economics merupakan sekumpulan peralatan (tools)

komputasional untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat dari suatu

proyek TI (Parker, M.M., Robert, J., Trainor, H.E., 1988, p5). Metode ini

diperkenalkan oleh Marilyn M. Parker bersama timnya dari IBM pada

tahun 1985, yang digunakan untuk mengkuantifikasi biaya (cost) dan

manfaat (benefit) dari proyek TI.

Metode information economics digunakan untuk menganalisa

biaya dan manfaat, mengkuantifikasi biaya proyek TI yang hasilnya

diharapkan dapat memberikan manfaat kepada perusahaan. Dasar dari

information economics adalah nilai (value) yang dapat dikatakan sebagai

suatu ukuran dan biaya (cost) yang dikeluarkan oleh perusahaan, yang

dikaitkan dengan kemajuan bisnis perusahaan. Sedangkan menurut

Robson(1997, p237) information economics secara eksplisit

mengevaluasi alternatif investasi sistem informasi dengan

mengidentifikasi dan lalu mengevaluasi (evaluating), pemberian skor

(scoring), dan pemberian peringkat (rangking), faktor positif (nilai) dan

faktor negatif (resiko atau ketidakpastian yang potensial dari sekumpulan

kandidat investasi).

Perhitungan nilai ekonomis merupakan dasar pertimbangan dalam

proses pengambilan keputusan pada pengajuan investasi untuk sebuah

pembangunan sistem. Biaya yang dievaluasi mencakup biaya pengadaan

32

perangkat keras, pembelian perangkat lunak, seluruh biaya perawatan dan

biaya tenaga kerja. Biaya ini harus dijustifikasi karena masing-masing

investasi itu memiliki karakteristik yang berbeda terhadap value dan

resiko.

Adapun latar belakang yang mendasari dibutuhkannya

information economics adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengevaluasi manfaat yang ditimbulkan oleh penerapan TI,

mengingat kebutuhan akan penerapan TI sudah tidak dapat ditunda

lagi bagi perusahaan. Bahkan sekarang ini, peranan TI merupakan

kunci utama bagi suatu perusahaan dalam melakukan persaingan.

Dalam mengimplementasikan TI, setiap perusahaan mengaplikasikan

dengan cara yang tidak selalu sama, sehingga nilai TI dan manfaat

yang diperoleh perusahaan akan berbeda antara satu dengan lainnya.

2. Sumber daya perusahaan yang digunakan dalam menerapkan TI

terbatas jumlahnya sehingga harus dimanfaatkan seefisien dan

seefektif mungkin.

3. Perusahaan perlu melakukan keputusan untuk mengalokasikan

sumber daya dengan cara yang paling efektif dengan pertimbangan

hasil yang diperoleh baik secara langsung ataupun tidak langsung atas

alokasi biaya yang dikeluarkan.

4. Alat (tools) untuk melakukan analisa cost benefit tradisional tidak

cukup memadai untuk menghitung semua nilai investasi TI yang ada.

33

Terdapat empat tahap information economics dalam mendefinisikan

nilai-nilai TI, yaitu:

a) Melakukan identifikasi terhadap nilai-nilai dan biaya secara

keseluruhan termasuk resiko-resiko dan biaya yang tidak terduga

pada setiap proyek TI.

b) Menerapkan kriteria ekonomis secara luas dalam setiap proses

pengambilan keputusan.

c) Menentukan beberapa alternatif.

d) Mengalokasikan sumber daya TI untuk proyek yang memiliki

nilai terbesar.

Menurut Parker (1988, p102), terdapat tiga komponen utama

untuk menghitung skor suatu proyek investasi, yaitu:

1. Perhitungan ROI (Return on Investment).

2. Penilaian pada business domain.

3. Penilaian pada technology domain.

Weighted

Simple ROI

(Quantification)

+

Weighted

Business

Domain

+

Weighted

Technology

Domain

=

PROJECT

SCORE

Gambar 2.3 Model dan Faktor Skor Proyek

(Sumber : Parker, 1988, p102)

34

2.2.7 Nilai (values)

Menurut Parker et al. (1988, p64) nilai didasarkan pada

keuntungan yang diperoleh dari persaingan, dicerminkan dalam kinerja

masa sekarang dan masa yang akan datang. Dimana akan menambah

keuntungan yang melebihi para pesaingnya dan nilai tersebut akan

membuat pihak manajemen bersedia melakukan investasi.

2.2.8 Biaya (cost) dan Beban (expenses)

Biaya merupakan suatu pengukuran atas jumlah sumber daya

yang dibutuhkan untuk memperoleh sebuah produk (Parker et al, 1988,

P90). Biaya dinyatakan dalam ukuran mata uang (misalnya rupiah atau

dolar). Dalam IE terdapat dua jenis biaya, yaitu biaya pengembangan

(development cost) dan biaya berjalan (ongoing cost). Biaya

pemeliharaan (maintenance cost) termasuk dalam biaya berjalan.

Beban adalah biaya yang secara biasanya terjadi, menghasilkan

manfaat yang berumur pendek, pembuatan keputusan penganggaran

relatif.

2.2.9 Manfaat

Menurut Remenyi (1995, p40) manfaat dari TI merupakan

keuntungan atau kebaikan yang diperoleh oleh suatu organisasi yang

bersedia untuk membayar atas penggunaan TI tersebut.

35

Ada tiga tipe manfaat menurut Parker et al. (1988, P92), yaitu:

tangible benefit, quasi tangible benefit yang berfokus pada peningkatan

efisiensi organisasi, dan intangible benefit yang berfokus pada

peningkatan efektivitas organisasi.

Menurut Remenyi (1995, p41) manfaat TI dibagi menjadi dua kategori,

yaitu: tangible benefit dan intangible benefit. Tangible TI benefit

merupakan manfaat yang langsung mempengaruhi tingkat keuntungan

perusahaan, sedangkan intangible TI benefit merupakan manfaat yang

kelihatannya mempunyai pengaruh positif terhadap perusahaan tetapi

tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan perusahaan.

Selanjutnya Remenyi (1995, p42) mengelompokkan lebih lanjut

kedua jenis manfaat tersebut ke dalam IT benefit matrix (low tangible

berarti intangible) yang diperlihatkan pada Gambar 2.4. pengelompokkan

tersebut mengembangkan dua jenis manfaat di atas menjadi empat jenis

manfaat, yaitu:

1. Tangible measurable merupakan manfaat yang membawa dampak

langsung terhadap keuntungan perusahaan dan dampak tersebut dapat

diukur secara objektif. Contohnya: pengurangan

karyawan/perampingan organisasi serta peningkatan penjualan.

2. Tangible unmeasurable manfaat yang membawa dampak langsung

terhadap keuntungan perusahaan tetapi sulit untuk langsung diukur.

Contohnya: tersedianya informasi yang lebih baik sehingga mampu

36

memberikan jaminan akan keakuratan dan ketepatan pengembalian

keputusan.

3. Intangible measurable merupakan manfaat yang dapat diukur, tetapi

dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan

perusahaan. Contohnya: informasi yang lebih cepat dan tanggapan

positif dari staf.

4. Intangible unmeasurable merupakan manfaat yang sulit diukur dan

dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi keuntungan

perusahaan. Contohnya: reaksi positif pasar terhadap perusahaan dan

persepsi positif konsumen dan calon karyawan terhadap produk

perusahaan.

Jika ditarik suatu garis antara Remenyi dan Parker maka dapat

disatukan dalam hubungan gambar sebagai berikut:

1. Tangible measurable merupakan tangible benefit.

2. Tangible unmeasurable dan intangible measurable merupakan

quasi tangible benefit.

3. Intangible unmeasurable merupakan intangible benefit.

Gambar 2.4 IT Benefit Matrix

(Sumber: Remenyi, 1995, p42)

37

2.2.10 Analisa Dua Domain

Menurut Parker et al. (1988, p26), kegiatan dalam suatu

perusahaan dapat dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu kegiatan

bisnis dan kegiatan teknologi yang mendukung bisnis. Istilah

“domain” sendiri digunakan untuk mengkarakteristikkan kedua

kegiatan yang berbeda itu. Dua domain inilah yang menjadi model

dari information economics. Hubungan antara domain bisnis dan

domain teknologi dapat dilihat pada Gambar 2.5 di bawah ini.

Gambar 2.5 Hubungan Business domain dengan Technology Domain

(Sumber: Parker et al. ,1988, p26)

Model di atas menekankan adanya perbedaan biaya yang dinilai

dalam dua domain tersebut. Dari sudut pandang domain bisnis, nilai

diciptakan dengan menggunakan TI, misalnya adanya peningkatan

pendapatan, pengurangan biaya dan peningkatan efektifitas. Dari

sudut pandang domain teknologi, nilai dapat dilihat dari manfaat

38

yang didapat oleh domain bisnis. Nilai domain teknologi merupakan

bentuk lanjut manfaat dalam domain bisnis, yaitu adanya

pembiayaan kembali atas investasi lebih lanjut terhadap domain

bisnis.

Biaya pada domain bisnis merupakan semacam pembayaran atas

digunakannya pelayanan yang merupakan nilai dari domain

teknologi dan biaya pada domain teknologi merupakan penggunaan

sumber daya TI untuk menciptakan pelayanan kepada domain bisnis.

2.2.11 Cost Benefit Analysis

Cost Benefit Analysis / Analisa Biaya Manfaat merupakan teknik

yang paling umum digunakan untuk mengkuantifikasi biaya dan

manfaat suatu proyek TI. Untuk melakukan analisa biaya manfaat,

kita harus terlebih dahulu menentukan biaya dan manfaat yang layak

untuk diperhitungkan, bagaimana biaya dan manfaat dibobot, dan

untuk mencapai itu semua, hambatan apa saja yang kiranya dapat

muncul. Biaya adalah sejumlah sumber daya yang dikeluarkan atau

dihabiskan untuk membiayai proyek yang dibangun. Sedangkan

manfaat lebih berupa suatu bentuk penghematan, pengurangan biaya,

perolehan keuntungan, peningkatan efektivitas atau produktivitas

kerja para karyawan.

Biaya-biaya akan dihitung dengan menggunakan lembar kerja

biaya pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Sedangkan

manfaat akan dihitung dengan menggunakan teknik-teknik value

39

linking, value acceleration dan value restructuring, serta innovation

valuation.

Setelah menentukan manfaat yang diharapkan dan biaya

implementasi proyek, hubungan manfaat tersebut terhadap biaya

perlu didefinisikan (Parker et al., 1988, pp93-94). Ada beberapa

pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan hubungan antara

biaya dan manfaat, di antaranya:

1. Simple Return on Investment (ROI)

Teknik ini juga disebut accounting rate of return. Simple

ROI adalah rasio pendapatan bersih rata-rata proyek terhadap

investasi internal proyek itu. Metode ini sangat baik untuk

proyek pemrosesan data atau sistem informasi. Biaya

implementasi dan operasional serta manfaat yang diharapkan

akan ditentukan untuk tahun-tahun mendatang. Titik tengah

manfaat akumulatif melebihi akumulatif biaya adalah titik di

mana ROI didapatkan.

2. Discounted Rate of Return (IRR)

IRR disebut juga dengan discounted cash flow method or

internal rate of return. Discounted rate of return adalah metode

yang paling banyak dipakai dalam semua teknik analisis. Metode

ini menentukan tingkat diskon dimana nilai waktu sekarang dari

penerimaan kas sama dengan nilai waktu sekarang dari

pengeluaran kas. Menurut Soeharto (1997, p430) untuk IRR

ditentukan dulu NPV = 0, kemudian dicari beberapa besar arus

40

pengembalian (diskonto) agar hal tersebut terjadi. Rumusnya

adalah sebagai berikut:

Keterangan :

(C) t = aliran kas masuk tahun ke-t

(Co) t = aliran kas keluar tahun ke-t

i = arus pengembalian (diskonto)

n = tahun

Menganalisis usulan proyek dengan melihat hasil perhitungan

IRR adalah sebagai berikut :

a) IRR > arus pengembalian (i) yang diinginkan (required rate

of return), proyek dapat diterima.

b) IRR < arus pengembalian (i) yang diinginkan (required rate

of return), proyek ditolak.

3. Net Present Value (NPV)

Metode ini menggunakan tingkat diskon yang ditentukan

oleh biaya modal perusahaan untuk membentuk nilai waktu

sekarang dari sebuah proyek. Tingkat diskon kemudian

digunakan untuk menetapkan nilai waktu sekarang unruk

penerimaan dan pengeluaran kas. Tingkat diskon bisa

disesuaikan untuk mencerminkan kriteria lain dari manajemen,

∑ ∑= = +

=+

n

i 0

n

01tt i) (1

t(Co) i) (1 t(C)

41

∑ ∑= = +

=+

n

i 0

n

01tt i) (1

t(Co) i) (1 t(C)

seperti penyesuaian terhadap resiko yang mungkin terjadi.

Rumus NPV adalah sebagai berikut:

NPV =

Keterangan :

NPV = Nilai sekarang neto

(C)t = Aliran kas masuk tahun ke-t

(CO)t = Aliran kas keluar tahun ke-t

n = Umur unit usaha hasil investasi

i = Arus pengembalian (rate of return)

t = waktu

Mengkaji usulan proyek NPV memberikan petunjuk (indikasi

sebagai berikut):

NPV = positif, maka usulan proyek dapat diterima, semakin

tinggi nilai NPV maka semakin baik.

NPV = 0 berarti netral

NPV = negatif, usulan proyek ditolak

4. Profitability Index (PI)

Metode ini disebut juga dengan present value index.

Profitability index menciptakan sebuah rasio, yang hasilnya

didapatkan dari pembagian antara nilai waktu sekarang

penerimaan kas dengan nilai waktu sekarang pengeluaran kas.

42

Tingkat diskonto lalu digunakan untuk menetapkan nilai waktu

sekarang untuk penerimaan dan pengeluaran kas. Metode ini

jarang dipakai, lebih umum menggunakan NPV dan IRR.

5. Payback Period

Metode ini paling umum digunakan dalam perhitungan

suatu proyek tetapi secara teknis tidak cukup. Payback period

menentukan jumlah waktu yang diperlukan bagi penerimaan kas

kumulatif untuk menutupi investasi awal.

2.2.12 Biaya Modal

Menurut Keown, A.J., Scott D.F., Martin, JD., Petty, J.W.

(2000, p444), biaya modal merupakan biaya peluang dari

penggunaan dana untuk diinvestasikan dalam proyek baru. Hal ini

tepat karena biaya modal merupakan tingkat pengembalian yang

disyaratkan dari semua sumber keuangan.

Karena kita tahu bahwa pemegang saham biasa akan meminta

premi pengembalian di atas tingkat pengembalian yang diharapkan

pemegang obligasi, kita dapat menyerahkan biaya ekuitas sebagai

berikut (Keown et al., 2000, p461):

kcs = kd + RPcs

dimana, seperti sebelumnya kc dan kd mewakili biaya ekuitas biasa

dan hutang. RPcs adalah tambahan pengembalian premi yang

diharapkan pemegang saham biasa untuk asumsi resiko yang lebih

besar dari pemegang obligasi.

43

Menurut James C. Van Horne dan John M. Wachowicz, Jr.

(1997, p38), Jika ke dalam analisa perhitungan suatu proyek yang

dibuat dimasukkan unsur ketidakpastian arus kas, maka perlu

ditambahkan premi resiko pada tingkat bunga sebagai kompensasi

adanya ketidakpastian tersebut.

2.2.13 Justifikasi Finansial

Faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah justifikasi

secara finansial dari sebuah proyek TI, dengan faktor utama pada

kuantifikasi dari biaya (selama fase pembangunan dan pemeliharaan)

dan manfaat dari proyek TI tersebut. Manfaat tersebut kemudian

dihubungkan dengan biaya melalui perhitungan ROI (Parker et al.,

1988, pp102-104).

Teknik-teknik dalam justifikasi finansial yang digunakan

untuk mengukur dan mengkaji aplikasi TI yang potensial adalah:

traditional cost benefit analysis, value linking, value acceleration,

value restructuring dan innovation valuation. Teknik justifikasi

finansial yang diterapkan dalam information economics untuk

perhitungan ROI ditunjukkan dalam Gambar 2.6.

Gambar 2.6 Teknik Information Economic yang menghitung ROI

(Sumber: Parker et al., 1988, p102)

44

Untuk menghitung ROI sederhana, dapat dilakukan dengan

menggunakan tiga jenis lembar kerja (Parker et al., 1988, pp 98-97),

yaitu:

1. Development Cost Worksheet (lembar biaya pengembangan),

berupa daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan

untuk mengawali dan membangun sebuah proyek, seperti terlihat

pada Gambar 2.7 (Parker et al., 1988, p96).

Gambar 2.7 Development Cost Worksheet


2. Ongoing Expenses Worksheet (lembar biaya berjalan), yaitu

daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan untuk

memelihara proyek dari tahun pertama hingga tahun terakhir

proyek tersebut, seperti terlihat pada Gambar 2.8 (Parker et al.,

1988, p96).

45

Gambar 2.8 Ongoing Expenses Worksheet


3. Economic Impact Worksheet (lembar dampak ekonomis),

merupakan lembar perhitungan biaya dan manfaat ekonomis

yang telah dikuantifikasikan (value linking, value acceleration,

value restructuring dan innovation valuation) yang menunjukkan

perhitungan arus kas tahunan untuk menghasilkan ROI, seperti

terlihat pada Gambar 2.9 (Parker et al., 1988, p97). Manfaat nilai

ekonomis dijumlahkan dengan pengurangan biaya untuk

mendapatkan nilai perolehan. Sedangkan ROI sederhana

diperoleh dari total arus kas lima tahun dibagi dengan lima

(periode lima tahun) dan dibagi dengan biaya investasi

pembangunan. Nilai ROI ini akan mencerminkan besarnya skor

proyek.

46

Gambar 2.9 Economic Impact Worksheet


2.2.14 Value Linking dan Value Acceleration

Value Linking dan Value Acceleration adalah manfaat yang

merupakan efek keterkaitan dengan adanya penerapan teknologi

informasi pada perusahaan. Hal ini memberikan gambaran tentang

manfaat dalam beberapa fungsi. Misalnya, terciptanya komunikasi

yang lebih efisien, penurunan biaya, terjadinya penghematan dan

penghindaran biaya, mengurangi kegiatan yang tidak produktif atau

dengan kata lain meningkatkan produktivitas.

Beberapa hal berbentuk penghematan, beberapa hal lagi

berupa penyelesaian kerja yang lebih cepat, kinerja yang lebih baik,

maupun peningkatan keuntungan.

47

2.2.15 Value Restructuring

Value Restructuring merupakan value / nilai yang terkait

dengan restrukturisasi fungsi-fungsi tugas depertamental. Hal ini

mengukur peningkatan nilai produktivitas yang dihasilkan pada

perubahan organisasi.

Mirip dengan value linking dan value acceleration, bahwa

analisis biaya manfaat / cost benefit analysis juga bersifat penuruan

dan penghindaran biaya. Contoh value restructuring adalah

peningkatan produktivitas yang dapat diukur pada departemen atau

suatu fungsi kerja tertentu karena adanya implementasi office

automation.

2.2.16 Innovation Valuation

Teknik ini dilakukan untuk menilai terciptanya fungsi-fungsi

baru dalam domain bisnis perusahaan. Dengan adanya fungsi baru

tersebut menyebabkan berubahnya tata cara perusahaan melakukan

bisnisnya atau dengan kata lain merubah proses bisnis suatu

perusahaan. Aplikasi teknologi informasi yang inovatif menyediakan

wahana untuk mengubah strategi bisnis, jalur-jalur produksi dan

jasa, serta organisasi area bisnis. Teknik penilaian inovasi lebih

berfokus pada biaya dan resiko dari sisi organisasi dari pada

teknologi (Parker et al., 1988, p134).

Untuk menghitung keuntungan bersih dengan adanya inovasi

melalui investasi teknologi, digunakan sebuah lembar kerja baru.

48

Sedangkan untuk menghitung biaya digunakan lembar kerja biaya

pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Nilai inovasi ini

dikuantifikasikan dari area bisnis dan ditambahkan kepada lembar

kerja economic impact.

2.3 Faktor-faktor Domain Bisnis

Faktor-faktor domain bisnis dibagi menjadi lima kategori, yaitu:

Financial Values, Strategic Values, Stakeholder Values, Competition

Strategy Risk, dan Organization Risk and Uncertainty.

2.3.1 Financial Values

Financial values adalah manfaat yang dapat diukur dengan

menggunakan dasar-dasar akuntansi (Parker et al., 1988, p312). Nilai

yang terdapat dalam domain bisnis adalah business-based financial

values (nilai keuangan berbasis bisnis).

2.3.1.1 Business-Based Financial Values

Manfaat dan biaya yang diharapkan dalam

implementasi suatu sistem harus ditentukan, sedangkan untuk

hubungan antara manfaat dengan biaya ditentukan dengan

return of investment (ROI) sederhana, net present value

(NPV), internal rate of return (IRR), profitability index,

payback period, present worth serta probability of attainment.

Terdapat dua tipe dari biaya dan manfaat yaitu

tangible, dikarakteristikan dengan diketahui dan dapat diukur

49

dalam nilai rupiah dan berpengaruh pada aliran kas, dan

intangible dikarakteristikan sebagai sesuatu yang sangat sulit

dan tidak mungkin diukur dalam nilai rupiah. Business-based

financial values memperhitungkan biaya dan manfaat yang

tangible dan quasi tangible.

2.3.2 Strategic Values

Strategic values adalah strategi yang menghasilkan nilai

untuk kepentingan bisnis organisasi. Strategic values pada domain

bisnis adalah Strategic Match, Competitive Advantage, Competitive

Response dan Management Information for Critical Success Faktor.

Strategic values berfokus pada pencapaian specific market,

strategi pelanggan atau produk (strategic match), menciptakan pasar

yang baru atau meningkatkan pendapatan (competitive advantage),

dan melindungi pangsa pasar yang ada sekarang (competitive

response). Sebagai tambahan, kelompok nilai ini meliputi

ketersediaan dan kualitas dari informasi yang digunakan untuk

proses pengambilan keputusan yaitu management information for

CSFs. Secara bersamaan nilai-nilai strategis ini mewakili strategic

face perusahaan untuk pasar (market) dan pemegang saham.

50

2.3.2.1 Strategic Match

Strategic Match menyediakan metode untuk

meningkatkan skor dari aplikasi yang inovatif dan secara

langsung memberikan dukungan bagi pencapaian tujuan

bisnis. Penekanan terdapat juga pada hubungan yang erat

antara TI dan perencanaan bisnis, serta penilaian derajat

potensi dari proyek terhadap pencapaian strategis bisnis.

Strategic Match menaksir nilai tujuan jangka panjang

dan mensyaratkan adanya eksistensi yang terwujud (Parker,

1996, p318). Skor pada Strategic Match berkisar antara 0

(tidak mempunyai hubungan dengan tujuan strategi bisnis

yang ada sekarang) sampai 5 (memiliki hubungan langsung).

2.3.2.2 Competitive Advantage

Competitive Advantage mengevaluasi adanya

pertukaran data antara organisasi dengan para pemasok,

distributor, atau unit kerja lain dalam kaitannya untuk

meningkatkan kompetensi organisasi. Nilai tersebut dapat

diperoleh dengan adanya kesediaan dan organisasi untuk

merubah struktur industri atau sistem, meningkatkan posisi

organisasi dalam bisnis yang ada, dan menciptakan

kesempatan bisnis yang baru.

51

Terdapat tiga tujuan dasar yang harus dilakukan

perusahaan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, yaitu:

1. Perusahaan harus memposisikan diri dalam struktur

industri. Perusahaan harus mendukung tindakan-tindakan

yang akan mengubah derajat dimana pembeli, pemasok,

pendatang baru, dan produk pengganti atau para pesaing

berpengaruh dalam kompetisi.

2. Harus mengembangkan posisi organisasi pada bisnis yang

sudah eksis. Perusahaan harus mendukung tindakan-

tindakan yang dapat membedakan produk atau pelayanan

yang diberikan oleh perusahaan atau mengubah cakupan

kompetitif dari bisnisnya.

3. Perusahaan harus menciptakan kesempatan bisnis baru.

Ada beberapa cara yang dapat memberikan kontribusi

untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, termasuk

pengguna TI untuk menjual produk/jasa atau

menggunakan informasi internal untuk memproses

kemampuan menilai lini bisnis baru.

Dalam melakukan penilaian Competitive Advantage,

maka terdapat tiga strategi utama yang harus dipertimbangkan

implementasinya. Pertama, cost leadership, termasuk di

dalamnya cost avoidance, pengurangan biaya, serta

52

identifikasi dan eksploitasi sumber yang ada sebagai cost

advantage, kedua, diferensiasi (keunikan produk) dan ketiga,

fokus yang jelas meliputi penentuan segmentasi target dari

pasar potensial.

Skor yang dihasilkan tergantung dari derajat nilai yang

disumbangkan proyek terhadap organisasi dengan

peningkatan kemampuan berkompetensi. Dengan kata lain,

memusatkan perhatian dan manfaat kompetitif yang

dihasilkan proyek.

2.3.2.3 Competitive Response

Competitive Response mengukur derajat kegagalan

dalam memenuhi keberhasilan yang diharapkan di awal, yang

dapat menyebabkan kegagalan persaingan terhadap

perusahaan (Parker et al., 1988, p320). Competitive Response

meliputi resiko kehilangan pasar karena yang dibutuhkan

industri serta otoritas yang diberikan sebagai kondisi aktivitas

bisnis yang berkelanjutan.

2.3.2.4 Management Information for Critical Success Factors

Management Information for Critical Success Faktor

berfokus pada aktivitas internal yang secara langsung

mempengaruhi produk dan pelanggan eksternal. Management

Information for Critical Success Faktor memperkirakan

53

kontribusi langkah-langkah yang diambil terhadap kebutuhan

informasi manajemen untuk aktivitas yang kritis (Parker,

1996, p320). Informasi dalam dukungannya pada CSFs bisnis

mencerminkan derajat dimana tindakan menyediakan

informasi manajemen pada kunci aktivitas dari perusahaan

atau lini bisnis.

2.3.3 Stakeholder Values

Stakeholder Values adalah nilai yang mempresentasikan yang

berfokus pada dukungan terhadap eksternal, pelanggan dan produk.

Adapun yang merupakan stakeholder values pada domain bisnis

adalah services and quality, agility, learning and empowerment,

cycle time, environment quality, dan mass customization.

2.3.3.1 Services and Quality

Penyampaian produk dan pelayanan yang benar, bebas

dari kesalahan dan tepat waktu dengan harga yang sesuai

adalah indikator dan kriteria pengukuran yang

dipertimbangkan oleh para stakeholder (Parker et al., 1988,

p353). Suatu proses perbaikan pelayanan dan tingkat kualitas

adalah strategi organisasi, yang seharusnya dikenali sebagai

prioritas investasi yang memiliki efek sinergis dan kumulatif

terhadap kesuksesan organisasi secara keseluruhan.

54

2.3.3.2 Agility, Learning, and Empowerment

Agility, Learning and Empowerment secara

berkesinambungan memusatkan perhatian pada peningkatan

fleksibilitas, intelijen dan kemampuan adaptasi untuk

mengubah kedua faktor penting organisasi yaitu tenaga kerja

dan proses bisnis. Lebih jauh lagi, memperkuat investasi

organisasi dengan menyediakan informasi yang diperlukan

pertanggungjawaban dan otoritas dalam pengembalian

keputusan.

2.3.3.3 Cycle Time

Peningkatan cycle time adalah suatu keharusan dalam

berkompetisi. Cycle time berfokus pada semua elemen yang

masih dalam proses, mulai dari menyelenggarakan budaya

inovatif untuk memacu ide baru melalui pengembangan dan

produksi yang sukses dan penyalurannya ke konsumen

dengan tepat waktu sampai pada pembangunan standar

industri baru atau praktik terbaik (Parker, 1986, p323).

2.3.3.4 Environmental Quality

Environmental Quality menjadi penggabungan yang

umum untuk beberapa stakeholders perusahaan (Parker,

1996, p323). Dengan adanya environmental quality maka

pekerja dapat bekerja pada lingkungan yang bersih,

55

pelanggan menunjukkan kepedulian tentang keamanan dari

produk yang digunakan, dan investor menunjukkan

kepedulian tentang pertanggungjawaban (liability) potensial

sebagai hasil dari produksi produk.

2.3.3.5 Mass Customization

Mass Customization mensyaratkan kemampuan untuk

memproduksi lebih cepat pada keanekaragaman produk yang

lebih besar melalui customization (Parker, 1996, p324).

Ketika kita berpikir kebanyakan dari Mass customization

untuk produksi barang-barang konsumen (consumer goods),

prinsip mass customization dapat juga diharapkan untuk

personalisasi dan pelayanan.

2.3.4 Competitive Strategy Risk

Manajemen organisasi harus mendefinisikan dengan jelas

respon terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan

posisi tersebut kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan

ketidakpastian yang ada sangat mempengaruhi bahkan ikut

menentukan keseluruhan strategi sukses.

2.3.4.1 Business Strategy Risk

Business strategy risk mencerminkan level kesuksesan

strategi bisnis itu sendiri, memberikan pasar yang dinamis,

perusahaan yang dinamis, dan waktu (Parker, 1996, p325).

56

Dari sudut pandang TI, proyek yang berhubungan

dengan strategi bisnis beresiko adalah faktor yang

dipertimbangkan dalam perhitungan keuntungan finansial dan

dapat ditemui sebagai bagian dari perhitungan pengaruh

ekonomi. Yang perlu diperhatikan adalah resiko yang

berhubungan dengan nilai atas keuntungan intangible harus

dipisahkan dalam faktor yang berbeda.

Business strategy risk berfokus pada resiko jangka

panjang di sekitar strategi kompetitif dan merubah

lingkungan pasar dengan tujuan merubah hubungan pemasok-

pelanggan, political realignment, demographic trends, atau

regulatory trends.

2.3.5 Organizational Risk and Uncertainty

Bagian ini mempunyai fokus pada usaha internal. Pada

domain bisnis, Organization Risk and Uncertainty merupakan

Business Organization Risk yang berfokus pada kemampuan

organisasi dalam melakukan perubahan yang diperlukan untuk

proyek, yaitu kebutuhan pengguna dan bisnis.

57

2.4 Faktor-faktor Domain Teknologi

Faktor-faktor dalam domain teknologi meliputi sekumpulan nilai dan

resiko yang terdiri dari lima kategori yaitu: Stakeholder Values,

Competitive Strategy Risk, dan Organizational Risk and Uncertainty.

2.4.1 Stakeholder Values

Strategic I/T architecture mengevaluasi derajat di mana

proyek teknologi informasi atau sistem informasi selaras dengan

strategi teknologi informasi secara menyeluruh (Parker, 1996, p324).

Keselarasan ini tercermin dalam rencana teknologi informasi, yang

menyediakan struktur bagi data, sistem, dan proyek teknologi

informasi atau sistem informasi yang cocok di masa depan serta

mengidentifikasi prioritas.

2.4.2 Competitive Strategy Risk

IT Strategy risk berfokus pada resiko kompetitif strategi yang

dilibatkan sebagai hasil dari perubahan struktur bisnis, termasuk

aliansi, joint ventures, dan virtual corporations, dan kepentingan

untuk mendukung perusahaan disesuaikan untuk permintaan baru

dari pasar (Parker, 1996, p326).

Resiko strategi TI berusaha merefleksikan tingkat pengaruh

potensial pada strategi TI jangka panjang. Strategi jangka panjang ini

meliputi arsitektur dan platform, ketergantungan sistem, strategi

bisnis, (merger, akuisisi, dan diversitasi), perubahan lingkungan

58

bisnis (restrukrisasi industri, deregulasi, dll), equilibrium, dan

keahlian yang bersifat kritis.

2.4.3 Organizational Risk and Uncertainty

Seperti pembahasan pada domain bisnis, Organizational Risk

and Uncertainty berfokus pada internal organisasi. Pada domain

teknologi, Organizational Risk and Uncertainty berfokus pada

implementasi dan penyampaian resiko, termasuk IT Definition

Uncertainty, IT Technical and Implementasi Risk, dan IT Services

Delivery Risk.

2.4.3.1 IT Definitional Uncertainty

IT Definition Uncertainty bersama dengan IT

Technical and Implementation Risks, dan IT Services

Delivery Risk berfokus pada implementasi dan penyampaian

resiko dan mencerminkan level of stability dari lingkungan

penerimaan (Parker, 1996, p327).

Secara umum kategori ini menaksir spesifikasi

kebutuhan pengguna dan bisnis yang kemudian

dikomunikasikan dengan pelaksanaan proyek TI.

2.4.3.2 IT Technical and Implementation Risk

Technical and Implementation Risks merupakan alat

untuk menilai ketergantungan proyek pada teknologi baru

yang melibatkan teknologi tunggal / kombinasi dari beberapa

59

set keahlian teknis, perangkat keras ataupun piranti lunak.

Resiko tersebut merupakan bagian dari kriteria pengambilan

keputusan bisnis dalam pendanaan dan pengembangan

strategi teknologi organisasi.

Terdapat lima komponen yang harus dinilai pada

kategori ini yaitu:

1. Keahlian yang diperlukan, merefleksikan tingkat kritis

keahlian yang diperlukan versus ketersediaan manajemen

dan staf.

2. Ketergantungan perangkat keras, merefleksikan

kebutuhan perangkat keras versus ketersediaan yang ada

atau sedang dipakai.

3. Ketergantungan piranti lunak (di luar aplikasi), penilaian

secara langsung versus kemahiran yang jelas dalam state

of the art.

4. Aplikasi piranti lunak, merefleksikan keadaan yang

secara komersial tersedia versus keadaan baru, walaupun

di dapat melalui sub kontrak.

5. Ketergantungan aplikasi, merefleksikan tingkat

kompleksitas dari implementasi, termasuk lama proyek,

teknologi baru dan keakuratan estimasi.

60

2.4.3.3 IT Services Delivery Risk

Faktor ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar

resiko yang akan dihadapi perusahaan dengan adanya sistem

yang baru. Penilaian ini dipusatkan pada resiko jangka

pendek yang mungkin dihadapi oleh organisasi. Resiko ini

ditekankan pada tingkat perubahan yang diperlukan

organisasi, termasuk biaya awal, integrasi, manajemen

pelatihan, kebutuhan organisasi, dan ancaman terhadap

ekuilibrium yang ada.

2.5 Corporate Value

Menurut Parker et al. (1988, p180), perlu dibangun nilai relatif untuk

setiap kelas, yang merupakan kepentingan relatif untuk setiap kategori bagi

suatu perusahaan. Terdapat tiga cara untuk mendefinisikan nilai atau bobot

yang tepat untuk disatukan dengan nilai dan resiko-resiko dalam teknologi

informasi.

1. Nilai berdasarkan budaya perusahaan

Budaya perusahaan adalah sebuah sistem kepercayaan yang

dibagi merata yang terdiri dari sejarah, kepercayaan, dan nilai-nilai

organisasi (Parker et al., 1988, pp-180-181). Budaya perusahaan

mewakili elemen organisasional yang kuat dan selalu kokoh.

Penanaman budaya perusahaan harus dimengerti dan diintegrasikan

dengan keputusan alokasi sumber daya sistem informasi. Berikut

61

adalah beberapa dari aspek budaya perusahaan yang telah umum

dikenal:

a. Organisasi

Apakah hubungan pelaporan bersifat tradisional atau matriks?

Apakah tanggung jawab fungsional dibutuhkan untuk

melaksanakan strategi sentralisasi atau desentralisasi ?

b. Sistem

Apakah proses-proses perencanaan dan pengangguran bersifat

formal atau informal? Apakah kinerja pengawasan dan sistem

imbalan bersifat partisipatif atau diktatorial?

c. Sumber daya

Apakah kunci sumber daya yang diperlukan untuk

melaksanakan tugas-tugas dibutuhkan oleh proses persetujuan yang

bersifat kontrak atau birokratis? Sumber daya mana yang langka?

Apakah filosofi perusahaan bersifat stabil atau mudah diganti-ganti?

d. Budaya

Bagaimana cara pengambilan keputusan yang benar dibuat?

Apakah terdapat filosofi yang bersifat konservatif atau riskan?

2. Nilai berdasarkan fungsi misi perusahaan

Menurut Parker et al. (1988, pp181-182), cara kedua akan

memutuskan apa yang penting dan menerjemahkan ke dalam bobot

adalah dengan misi perusahaan yang tertulis. Pedoman bisa didapatkan

dari peryataan-pernyataan misi tersebut. Misalnya, kita bisa

menentukan kalau sistem informasi keuangan dalam suatu perusahaan

62

penting dari pernyataan bahwa unit bisnis akan menyediakan kinerja

keuangan kepada para staf di perusahaan.

3. Nilai berdasarkan lini bisnis dan dukungan komputer

Pertanyaan pertama adalah apakah lini bisnis saat ini

menghasilkan profit dan dianggap berada pada kondisi yang prima

(Parker et al., 1988, p186). Pertanyaan serupa adalah apakah layanan

komputer yang digunakan pada lini bisnis telah berjalan efektif atau

tidak. Kedua pertanyaan ini digabung ke dalam sebuah matriks untuk

keperluan analisis.

Sebelum melakukan pembobotan atas beberapa faktor yang

telah dievaluasi di atas, maka terlebih dahulu perlu mengidentifikasikan

keterkaitan antara tingkat kesehatan organisasi dengan dukungan

sistem informasi yang dimiliki. Yang dimaksud dengan organisasi

sehat adalah organisasi yang kuat, menguntungkan, kompetitif dan

tidak mudah terpengaruh oleh adanya krisis ekonomi, gejolak perilaku

konsumen, maupun adanya deregulasi dari pemerintah. Sedangkan

yang dimaksud dengan dukungan sistem informasi adalah seberapa

kuat pengaruh sistem informasi dalam menunjang bahkan menentukan

arah kegiatan organisasi. Hal ini penting untuk dilakukan karena nilai /

bobot domain bisnis dan domain teknologi sangat berbeda antara

organisasi yang satu dengan yang lain.

Seperti yang ditampilkan pada gambar di bawah ini, kuadran

A (investment) yang mendeskripsikan sebuah organisasi yang kuat

dengan tingkat dukungan sistem informasi yang lemah untuk

63

mendukung jalannya usaha. Kuadran B (strategic) menggambarkan

sebuah organisasi yang kuat dengan dukungan sistem informasi yang

kuat pula. Kuadran C (infrastructure) mengilustrasikan sebuah

organisasi yang lemah dengan dukungan sistem informasi yang lemah.

Yang terakhir adalah kuadran D (breakthrough management)

menggambarkan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan

sistem informasi yang kuat, sehingga sistem informasi yang

dimilikinya mendorong organisasi menjadi maju.

Gambar 2.10 Nilai Korporat Organisasi


2.5.1 Kuadran A (Investment)

Untuk organisasi pada kuadran investasi, mempunyai

karakteristik berupa dasar/lini bisnis yang kuat, mempunyai waktu

dan kesempatan dalam menginvestasikan masa depannya, dengan

berfokus pada pertumbuhan ke depan dan pengembangan

infrastruktur yang sudah tepat. Perusahaan berada pada kuadran ini

64

terutama bila terjadi akuisisi menambah divisi baru ke dalam

perusahaan yang sebelumnya memiliki dukungan komputer yang

lemah. Pendapatan dalam jangka pendek tidak akan diperoleh hingga

kualitas dukungan komputer ditingkatkan. Dalam arti lain

perusahaan melakukan investasi ke dalam infrastruktur dan sistem

backbone. Dasar yang kuat dibangun disini agar kontribusi yang

bersifat strategis dapat diperoleh. Tabel dibawah ini merupakan

himpunan nilai korporasi kuadran investasi. Nilai korporat positifnya

20 dan nilai negatifnya – 10.

Tabel 2-1 Nilai Korporat Kuadran Investasi

(Sumber : Parker et al, 1988, p.188)

BUSINESS DOMAIN LIKELY

VALUE

COMMENT RESULTING

WEIGHT

A. Return on Investment (RCI)

B. Strategic Match

C. Competitive Advantage

D. Management Information

E. Competitive Response

E. Project Organization Risk

TECHNOLOGY DOMAIN

A. Definitional Uncertainty

B. Technical Uncertainty

C. Strategic IT Architecture

D. IT Infrastructure Risk

Medium

Low

Low

Medium

Highest

Medium

Medium

Medium

High

Low

Strengthen Management

2

0

0

2

8

-2

-4

-4

8

0

65


VALUE

COMMENT RESULTING

WEIGHT

Total Value

Total Risk and Uncertainty

20

-10

2.5.2 Kuadran B (Strategic)

Untuk organisasi pada kuadran B, mempunyai ciri berupa

adanya lini bisnis yang kuat dan juga disertai dengan dukungan

komputer yang kuat pula. Baik sistem infrastruktur maupun sistem

backcone sangat bagus. Hal yang paling utama adalah kontribusi

sistem informasi di masa depan terhadap kesehatan perusahaan.

Organisasi ini memiliki kesempatan untuk berinvestasi pada

kelebihan daya saing (competitive advantage) dan aplikasi yang

memberikan daya saing. Tujuan investasi ini dapat digunakan untuk

menikatkan kekuatan organisasi di masa depan. Nilai korporat

positifnya 20 dan nilai negatifnya – 4 (Tabel 2-2).

Tabel 2-2 Nilai Korporat Kuadran Strategik



VALUE

COMMENT RESULTING

WEIGHT


B. Strategic Match



Medium

High

Highest

Medium

2

4

6

2

66


VALUE

COMMENT RESULTING

WEIGHT



TECHNOLOGY DOMAIN





High

Low

Medium

Low

Low

Low

4

-1

-2

-1

1

1

Total Value


20

-4

2.5.3 Kuadran C (Infrastructure)

Untuk organisasi pada kuadran infrastruktur yang bercirikan

adanya lini bisnis yang lemah dengan dukungan komputer yang

lemah pula, sehingga keputusan mengenai investasi komputer

tergantung pada perkembangan infrastruktur organisasi. Yang harus

diperhatikan perusahaan di sini adalah kelangsungan untuk bertahan

hidup. Komputerisasi dapat membantu dengan membangun

kemampuan perusahaan untuk mengarahkannya bisnisnya secara

efektif dan efisien. Peluang investasi sebaiknya dilakukan di area

back-office dan infrastruktur terlebih dahulu. Tabel dibawah

merupakan himpunan nilai korporasi kuadran infrastruktur. Nilai

korporat positifnya 20 dan nilai negatifnya -10 (Tabel 2-3).

67

Tabel 2-3 Nilai Korporat Kuadran Infrastruktur



VALUE

COMMENT RESULTING

WEIGHT


B. Strategic Match





TECHNOLOGY DOMAIN





Medium

High

Low

High

Medium

High

High

Medium

Highest

Low

Assume Management Goals

Strengthen Management

Cannot Afford Risk

Cannot Afford Risk

Cannot Afford Risk

A Crucial Element

2

4

0

4

2

-4

-4

-2

6

0

Total Value


20

-10

2.5.4 Kuadran D (Breakthru Management)

Untuk organisasi pada kuadran D, mempunyai lini bisnis

yang lemah tetapi memiliki dukungan komputer yang kuat. Biasanya

terjadi pada divisi perusahaan yang mana divisi lainnya telah

mengakibatkan kemampuan komputer secara signifikan muncul.

Tujuan dari bisnis ialah untuk bertahan hidup, namun berkat adanya

68

kemampuan komputer yang kuat telah membuka peluang investasi

dan pengembangan yang bisa secara signifikan memperkuat potensi

bisnis. Tabel dibawah merupakan himpunan nilai korporasi kuadran

breakthrough management. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai

negatifnya-10 (Tabel 2-4).

Tabel 2-4 Nilai Korporat Kuadran Breakthru Management



VALUE

COMMENT RESULTING

WEIGHT


B. Strategic Match





TECHNOLOGY DOMAIN





High

Highest

Low

High

Low

High

Medium

Medium

Highest

Medium

4

6

0

4

0

-4

-2

-2

6

-2

Total Value


20

-10

69

2.6 Information Economic Scorecard

Bobot dari perhitungan ROI sederhana, bersama dengan pengukuran

dari domain bisnis dan teknologi, akan digabung dengan menggunakan

Information Economics Scorecard (Parker et al., 1988, p145). Proyek bisa

diurut berdasarkan skor mereka, yang menyediakan pengukuran yang lebih

seimbang mengenai nilai ekonomis sebenarnya dari suatu perusahaan.

Gambar 2.11 Information Economics Scorecard


BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2008-2-00450-SIAS Bab 2.pdf ·...

Documents

Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2008-2-00450-SIAS Bab 2.pdf ·...