5

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Promosi dan Bauran Promosi

Promosi (menurut Simamora, 2000, p753) merupakan fungsi pemberitahuan,

pembujukan, dan pengimbasan keputusan pembelian konsumen. Dalam promosi proses

penyajian pesan-pesan yang ditujukan untuk membantu penjualan barang atau jasa.

Beberapa alasan melakukan promosi adalah sebagai berikut :

• Menyediakan informasi : Para pembeli menemukan produk baru yang membantunya,

dan para penjual dapat menginformasikan kepada calon pelanggan tentang barang

atau jasa yang ditawarkan.

• Merangsang permintaan : Para pemasar menginginkan konsumen membeli produk

mereka, dan mereka menggunakan promosi untuk membuat konsumen memikirkan

tindakan seperti itu.

• Membedakan produk : Banyak organisasi mencoba membedakan mereka dan

produknya melalui penggunaan promosi. Hal tersebut khususnya penting bagi

produk yang secara inheren tidak banyak berbeda dari para kompetitor mereka.

• Mengingatkan para pelanggan saat ini : mengingatkan para pelanggan akan manfaat

dari produk perusahaan bisa mencegah mereka dari berpaling kepada pesaing-

pesaing pada saat mereka memutuskan untuk mengganti atau melakukan inovasi

produk.

• Menghadang pesaing : Promosi dapat menghadang upaya pemasaran dari pesaing.

Upaya promosional dirancang untuk saling melawan kampanye periklanan satu sama

lain.

• Menjawab berita negatif

6

• Meluluskan fluktuasi-fluktuasi permintaan : Banyak perusahaan yang menghadapi

tantangan-tantangan permintaan musiman, dimana para pelanggan membeli lebih

banyak pada bulan-bulan lainnya. Promosi membantu mengisi kesenjangan yang ada

di antara kepincangan permintaan musiman tersebut.

• Membujuk para pengambil keputusan : Promosi dapat mempengaruhi keputusan

para pengambil keputusan seperti : pemilik saham, analis saham, jasa pemberi nilai

kredit, dan pihak-pihak lainnya.

BAURAN PROMOSI

Bauran promosi (menurut Simamora, 2000, p756) adalah istilah yang dipakai untuk

mengacu kepada pilihan alat promosi yang digunakan dalam rangka memasarkan sebuah

produk atau jasa. Kata “promosional” digunakan dalam pengertiannya yang paling luas,

untuk mencakup segenap elemen dari proses komunikasi pemasaran.

Bauran promosi terdiri dari empat elemen, yaitu :

1. Periklanan (Advertising)

Periklanan (menurut Simamora, 2000, p756) dapat didefinisikan sebagian komunikasi

non pribadi melalui bermacam-macam media yang dibayar oleh sebuah perusahaan bisnis,

organisasi nirlaba atau individu, yang dalam beberapa cara teridentifikasi dalam pesan

periklanan dan berharap menginformasikan atau membujuk anggota-anggota dari pemirsa

tertentu. Periklanan tertentu terfokus pada media massa, seperti media massa, seperti surat

kabar, televisi, radio, dan papan iklan.

Keunggulan periklanan :

• Biaya iklan memang kelihatannya mahal, tapi dapat dibayangkan seberapa banyak

pemirsa yang sanggup dijangkau.

• Kemudahan repetisi

7

• Periklanan mampu melakukan suatu tingkat fleksibilitas kreatif yang lebih tinggi

dibandingkan unsur-unsur promosi lainnya.

• Merupakan nilai tambah apabila memasarkan produk sensitif seperti produk

kesehatan pribadi

• Banyak konsumen yang menaruh kadar prestis kepada media massa yang digunakan

dalam periklanan

• Biaya rendah per pengungkapan, variasi media, pengendalian pengungkapan,

kandungan pesan yang konsisten, dan peluang untuk desain pesan yang kreatif.

• Daya tarik dan pesan disesuaikan pada saat tujuan komunikasi berubah.

Kelemahan periklanan :

• Biaya periklanan ironisnya juga merupakan kelemahan yang paling besar, terutama

iklan televisi.

• Hambatan legalitas hukum mengenai isi iklan

• Periklanan tidak selalu memotivasi pelanggan supaya bertindak efektif

• Periklanan tidak dapat memberi umpan balik langsung.

• Periklanan sukar untuk dipribadikan (personalize)

2. Promosi Penjualan (Sales Promotion)

Promosi penjualan (menurut Kotler dan Armstrong, 2001, p172) terdiri dari insentif

jangka pendek untuk mendorong pembelanjaan atau penjualan produk dan jasa. Dewasa ini,

pertumbuhan penggunaan promosi penjualan cukup cepat, karena dipengaruhi beberapa

faktor, yaitu :

• Faktor internal :

a. Promosi penjualan sekarang lebih diterima oleh manajemen puncak sebagai kiat

penjualan yang efektif

8

b. Semakin banyak manajer produk yang memenuhi syarat untuk menggunakan kiat

promosi penjualan

c. Manajer produk berada di bawah tekanan untuk meningkatkan penjualan.

• Faktor eksternal :

a. Jumlah merek terus bertambah

b. Pesaing sering menggunakan promosi penjualan

c. Banyak merek yang berada dalam keseimbangan

d. Konsumen semakin berwawasan transaksi

Alat-alat promosi penjualan terdiri dari :

• Alat promosi konsumen : sampel, kupon, tawaran pengembalian uang atau rabat,

paket harga, hadiah, barang promosi, penghargaan atas kesetiaan, promosi point-of-

purchase, kontes, undian, dan permainan.

• Alat promosi dagang (untuk pengecer dan pedagang grosir) : diskon langsung dari

harga resmi, keringanan sebagai imbalan atas persetujuan untuk menampilkan

produk pabrik dalam suatu cara, barang gratis, dan barang promosi khusus yang

mencantumkan nama perusahaan seperti kalender, buku, asbak, dan lain-lain.

• Alat promosi bisnis (untuk menghasilkan prospek bisnis, menstimulasi pembelian,

menghargai pelanggan, dan memotivasi wiraniaga : konvensi dan pameran dagang,

serta kontes penjualan.

Keunggulan promosi penjualan :

• Kemampuannya menghasilkan banyak minat dan kesenangan

• Dapat membangun kesadaran dan minat dengan lebih cepat dibanding iklan

9

• Dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk mengirim pesan kepada pelanggan

potensial di mana cara-cara promosional lainnya tidak dapat masuk.

• Efektif untuk jangka pendek

• Biaya relatif murah

• Pelacakan efektivitas promosi lebih mudah

Kelemahan promosi penjualan :

• Penggunaanya secara berlebihan dalam beberapa industri dapat membuat konsumen

bosan

• Sifatnya sementara

3. Penjualan Pribadi (Personal Selling)

Penjualan pribadi (menurut Simamaora, 2000, p758) adalah presentasi atau penyajian

lisan dalam suatu percakapan dengan satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan agar

melakukan suatu pembelian. Dalam penjualan pribadi ini terjadi kontak antarpribadi secara

efektif, dimana seseorang melakukan presentasi penjualan kepada orang atau sekelompok

pembeli potensial lainnya.

Keunggulan penjualan pribadi :

• Satu-satunya teknik promosil yang menungkinkan umpan balik langsung yang segera

• Merupakan satu-satunya cara mengadaptasikan presentasi kepada masing-masing

pelanggan

• Cara yang paling efektif pada saat para pelanggan ingin ingin melihat langsung kerja

produk tersebut.

• Penjualan pribadi merupakan satu-satunya cara mudah mewawancarai pelanggan

yang membeli produk kompleks guna memastikan bahwa perusahaan menawarkan

produk atau kumpulan produk yang tepat.

• Lebih efektif untuk membujuk orang

10

• Para wiraniaga dapat berinteraksi dengan para pembeli untuk menjawab pertanyaan-

pertanyaan dan mengatasi keberatan, dapat menarget pembeli, dapat memiliki

kapasitas untuk mengakumulasikan pengetahuan pasar dan memberikan umpan

balik.

Kelemahan penjualan pribadi :

• Biaya yang cukup mahal

• Konsistensi (tidak dapat memastikan bahwa setiap wiraniaga mengirimkan pesan

yang sama kepada pelanggan)

4. Hubungan Masyarakat (Public Relation)

Hubungan masyarakat (menurut Kotler dan Armstrong, 2001, p181) adalah kegiatan

memupuk hubungan baik dengan berbagai masyarakat di sekitar perusahaan dengan

mendapatkan publisitas yang menguntungkan, memupuk “citra perusahaan” yang baik, dan

menangani atau meredam rumor, cerita dan peristiwa yang merugikan. Secara singkat ,

hubungan masyarakat (menurut Simamora, 2000, p758) adalah komunikasi dan hubungan

perusahaan dengan beragam jenis publiknya.

Beberapa alat untuk hubungan masyarakat :

• Berita

• Pidato

• Acara istimewa, seperti konferensi berita, tur pers, gand opening, dll

• Materi tertulis, seperti laporan tahunan, brosur, artikel, dan buletin serta majalah

perusahaan

• Materi audiovisual, seperti film, program presentasi, videokaset serta audiokaset

• Materi identitas korporasi seperti logo, peralatan tulis menulis, mobil dan truk

perusahaan

11

• Aktivitas pelayanan publik

• Situs web

Keunggulan hubungan masyarakat :

• Biayanya murah, dalam beberapa kejadain bahkan tidak ada biayanya

• Persepsi obyektifitas, yang mengukuhkan kepercayaan orang terhadap pesan

Kelemahan hubungan masyarakat :

• Tidak ada kontrol

• Masa manfaatnya singkat

2.2 Penempatan Posisi ( Positioning )

Penentuan posisi (positioning menurut Kotler, 2002, p341) adalah tindakan merancang

tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi yang terbedakan (di antara

pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Penentuan posisi dimulai dengan produk,

suatu barang, jasa, perusahaan lembaga, atau bahkan orang. Tetapi penentuan posisi adalah

apa yang anda lakukan terhadap pikiran calon pelanggan. Jadi perusahaan memposisikan

produk itu di dalam pikiran calon pelanggan.

Produk-produk terkenal pada umumnya memiliki suatu posisi tersendiri di benak

konsumen. Hertz dianggap sebagai perusahaan penyewaan mobil terbesar di dunia, Porsche

sebagai salah satu mobil sport terbaik di dunia, coca-cola sebagai perusahaan minuman

ringan terbesar di dunia. Merek-merek tersebut memiliki posisinya masing-masing dan akan

sulit bagi pesaing untuk mencurinya.

12

Dalam persaingan, perusahaan hanya memiliki tiga pilihan strategi :

1. Strategi pertama adalah memperkuat posisinya sendiri saat ini di benak konsumen.

7-up memanfaatkan keadaannya sebagai minuman tidak bercola dengan

mengiklankan dirinya sebagai “uncola”.

2. Strategi kedua adalah mencari dan merebut posisi baru yang belum ditempati.

United Jersey Bank, yang mencatat bahwa bank-bank raksasa biasanya lebih lambat

dalam memproses pinjaman, memposisikan dirinya sebagai “Bank yang bergerak

cepat”.

3. Strategi ketiga adalah menggeser (deposition) atau mengubah (reposition) posisi

persaingan. Iklan Wendy’s yang terkenal menampilkan seorang wanita berusia 70-an

bernama Clara yang melihat hamburger pesaing dan berkata “mana dagingnya?”

Strategi positioning terdiri atas :

1. Mempromosikan produk mereka berdasarkan sifat produk

Contohnya : Honda Civic mengiklankan harganya yang rendah; BMW

mempromosikan kinerja

2. Memposisikan produk berdasarkan kebutuhan yang mereka rasakan atau manfaat

yang ditawarkan.

Contohnya : Crest mengurangi pembusukan gigi

3. Memposisikan produk menurut kapan penggunaanya.

Contohnya : Gatorade dapat diposisikan sebagai minuman yang menggantikan cairan

tubuh atlit pada musim panas

4. Memposisikan produk untuk kelas tertentu bagi pengguna

Contohnya; Johnson & Johnson meningkatkan pangsa pasar shampoo untuk orang

dewasa yang sering mencuci rambutnya

5. Memposisikan produk langsung dengan pesaing

13

Contohnya : dalam iklan Citibank Visa membandingkan dirinya langsung dengan

American Express

6. Memposisikan produk untuk kelas produk yang berbeda

Contohnya : beberapa margarin diposisikan berhadapan dengan minyak makan

Ada tiga langkah melakukan positioning (menurut Kotler, 2001), yaitu :

1. Mengidentifikasi keunggulan bersaing yang mungkin

Memahami kebutuhan dan proses pembelian yang dilakukan konsumen secara lebih baik

dari yang dilakukan oleh pesaing. Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing bila

perusahaan tersebut dapat memposisikan dirinya sebagai perusahaan yang memberikan nilai

yang tinggi ke pasar sasaran tertentu, baik dengan menawarkan harga yang lebih rendah

maupun dengan menyediakan manfaat yang lebih rendah maupun harga yang lebih tinggi.

2. Memilih keunggulan bersaing yang tepat.

Dalam memilih keunggulan bersaing perusahaan harus dapat memutuskan berapa

banyak perbedaan yang ditonjolkan dan perbedaan apa yang dipromosikan.

3. Mengkomunikasikan dan menyampaikan posisi yang dipilih

Bila perusahaan telah memutuskan satu posisi yang akan digunakannya, maka

perusahaan itu harus menyampaikan posisi tersebut, mendesain bauran pemasaran

(empat P), dan taktik strategi apa yang akan digunakan.

2.3 Analisis Strategi Michael E. Porter

Lima kekuatan kompetitif Porter (menurut Rangkuti, 2002, p12) yang akan menentukan

keunggulan bersaingan perusahaan adalah :

14

Gambar 2.1 Bagan 5 kekuatan kompetitif Porter

Sumber : Manajemen Pemasaran (Kotler, 2002, p16)

Bekerjanya 5 elemen kompetitif pada gambar di atas sangat berbeda untuk masing-

masing jenis industri. Hal ini menyebabkan adanya perbedaan keuntungan masing-masing jenis

industri tersebut dalam jangka panjang (menurut Kotler, 2002, p14).

Berikut adalah penjelasan mengenai kelima elemen tersebut :

1. Ancaman pendatang baru (the threat of new entrants)

Apabila suatu perusahaan dapat memasuki suatu industri khusus dengan mudah, maka

intensitas persaingan di antara perusahaan-perusahaan akan meningkat. Pendatang baru akan

mengurangi potensi pasar industri karena biasanya ia akan membawa kapasitas baru

Pendatang Baru

Persaingan di kalangan anggotaa industri

Persaingan di antara perusahaan yang sudah ada

Pemasok

Substitusi

Pembeli

daya tawar pemasok

ancaman produk/jasa substitusi

daya tawar pembeli

ancaman pendatang baru

15

2. Ancaman produk pengganti (threat of substitution product or service)

Pada banyak industri, perusahaan-perusahaan berkompetisi secara ketat dengan para

produsen produk pengganti. Tekanan persaingan akibat produk pengganti dapat menyebabkan

terjadinya penurunan kualitas produk

3. Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of suppliers)

Kekuatan pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri, khususnya

apabila terdapat sejumlah besar pemasok, hanya ada beberapa bahan baku penggenti yang baik,

atau apabila biaya pengolahan bahan baku sangat mahal. Pemasok dan produsen seharusnya

saling membantu dengan wajar, meningkatkan kualitas, mengembangkan jasa baru, just in time

delivery, mengurangi biaya investasi.

4. Kekuatan tawar menawar pembeli (bargaining power of customers)

Bila persaingan terkonsentrasi, berukuran besar dan konsumen membeli dalam volume

besar, maka kekuatan tawar menawar sangat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu

industri.

5. Persaingan sesama industri (rivalry among existing competitors)

Persaingan di antara pesaing yang telah ada biasanya merupakan pesaing yang paling

penting. Kadang-kadang strategi yang dikembangkan suatu perusahaan dapat berhasil hanya

dengan berkonsentrasi pada keunggulan kompetitif yang secara langsung menyerang strategi

pesaing.

16

2.4 Metodologi Penelitian

2.4.1 Jenis dan Metode Penelelitian

Dilihat dari tujuan penelitian ini, maka metode penelitian yang digunakan adalah metode

penelitian deskriptif dengan pendekatan studi kasus pada PT. Federal International Finance.

Data-data yang dipakai dalam penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu data primer (data

yang berkaitan langsung dengan penelitian) dan data sekunder (data yang mendukung

penelitian tetapi tidak berhubungan langsung dengan objek penelitian). Data primer didapat

dari perusahaan objek penelitian dan dari kuisioner yang dibagikan ke responden, sedangkan

data sekunder diperoleh dari riset kepustakaan.

2.4.2 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang dipakai dalam penelitian ini adalah :

1. Penelitian lapangan, terdiri dari :

• Survey atau observasi, yaitu dengan pengamatan langsung pada perusahaan

bersangkutan.

• Wawancara, yaitu melakukan tanya jawab secara langsung dengan pihak perusahaan

untuk memperoleh informasi yang diperlukan.

• Kuesioner, yaitu dengan mengajukan pertanyaan tertulis kepada responden untuk

memperoleh data.

2. Penelitian kepustakaan

Memperoleh data-data yang bersifat teoritis, dimana penulis melakukan dengan cara

membaca dan mempelajari buku-buku ilmiah, karya tulis, dan surat kabar serta sumber-

sumber data lain yang berhubungan dengan topik penelitian.

17

2.4.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran

2.4.3.1 Definisi Operasional

Dalam melakukan penelitian, terdapat empat instrumen pengukuran yang digunakan

yaitu kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman

(threat).

Kekuatan (strength) adalah sumber daya keterampilan atau ingin dilayani oleh

perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif

bagi perusahaan di pasar.

Kelemahan (weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya,

ketrampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan.

Peluang (opportunity) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan.

Ancaman (threat) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan.

2.4.3.2 Instrumen Pengukuran

Instrumen pengukuran yang digunakan untuk mengukur faktor internal yang

meliputi kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal yang meliputi peluang dan

ancaman dalam bentuk kuisioner. Adapun angka untuk pemberian bobot baik untuk

faktor internal maupun faktor eksternal adalah sebagai berikut:

3 : pengaruhnya paling atau sangat besar

2 : pengaruhnya sedang

1 : pengaruhnya kecil

18

Pemberian skor nilai pada faktor internal adalah :

4 : kekuatan utama

3 : kekuatan kecil

2 : kelemahan kecil

1 : kelemahan utama

Sedangkan pemberian skor nilai pada faktor eksternal adalah :

4 : peluang utama

3 : peluang kecil

2 : ancaman kecil

1 : ancaman utama

2.4.4 Teknik Analisis Data

Teknik perumusan strategi yang penting dapat dibagi menjadi dua tahap. Tahap

pertama adalah tahap input dan tahap kedua adalah tahap perumusan strategi.

2.4.4.1 Tahap 1 : Tahap Input

2.44.1.1 Matriks IFAS ( Faktor Strategi Internal )

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu

tabel IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan

faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka strength dan weakness

perusahaan.

Tahapnya adalah :

1. Tentukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam kolom 1

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan menggunakan teknik

perbandingan berpasangan. Konsep dari teknik ini adalah dengan

membandingkan dua alternatif dari faktor-faktor internal yang telah ditetapkan

19

sebelumnya berdasarkan pada suatu kriteria dan memilih salah satu di

antaranya. Adapun bobot yang diberikan adalah :

3 : pengaruhnya paling atau sangat besar

2 : pengaruhnya sedang

1 : pengaruhnya kecil

Pemberian bobot yang diberikan dapat dijelaskan sebagi berikut. Jika

alternatif yang dipilih diberi bobot 3, maka alternatif yang tidak dipilih berbobot

1/3 (0,3). Jika alternatif yang dipilih diberi bobot 2, maka alternatif yang tidak

dipilih berbobot ½ (0,5). Jika alternatif yang dipilih diberi bobot 1, maka

alternatif yang tidak dipilih berbobot 1 juga.

Setelah diperoleh masing-masing bobot, langkah selanjutnya adalah

menjumlahkan bobot-bobot tersebut berdasarkan kolomnya. Kemudian nilai pada

masing-masing kolom dibagi dengan hasil penjumlahan kolom tersebut. Hasilnya

kemudian dinormalisasi. Langkah terakhir adalah merata-ratakan nilai pada

masing-masing baris. Kemudian bobot yang didapat dari perhitungan di atas

dimasukkan ke dalam kolom 2.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (kekuatan utama), 3 (kekuatan kecil), 2 (kelemahan kecil), 1

(kelemahan utama), Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi

perusahaan.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4.

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana

perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini

dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan

lainnya dalamkelompok industri yang sama

20

Tabel 2.1

Matriks IFAS

Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Rating Bobot x Rating

Kekuatan :

-

-

-

Kelemahan

-

-

-

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

Total X X X X X X

Sumber : Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis (Rangkuty, 2002, p25)

2.4.4.1.2 Matriks EFAS (Faktor Strategis Eksternal)

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu

tabel EFAS (External Strategic Factor Analysis Summary) disusun untuk merumuskan

faktor-faktor strategis eksternal tersebut dalam kerangka opportunity dan threat

perusahaan.

Tahapnya adalah :

1. Tentukan faktor-faktor peluang dan ancaman perusahaan dalam kolom 1

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan menggunakan teknik

perbandingan berpasangan. Konsep dari teknik ini adalah dengan

membandingkan dua alternatif dari faktor-faktor internal yang telah ditetapkan

sebelumnya berdasarkan pada suatu kriteria dan memilih salah satu di

antaranya.

21

Adapun bobot yang diberikan adalah :

3 : pengaruhnya paling atau sangat besar

2 : pengaruhnya sedang

1 : pengaruhnya kecil

Pemberian bobot yang diberikan dapat dijelaskan sebagi berikut. Jika

alternatif yang dipilih diberi bobot 3, maka alternatif yang tidak dipilih berbobot

1/3 (0,3). Jika alternatif yang dipilih diberi bobot 2, maka alternatif yang tidak

dipilih berbobot ½ (0,5). Jika alternatif yang dipilih diberi bobot 1, maka

alternatif yang tidak dipilih berbobot 1 juga.

Setelah diperoleh masing-masing bobot, langkah selanjutnya adalah

menjumlahkan bobot-bobot tersebut berdasarkan kolomnya. Kemudian nilai pada

masing-masing kolom dibagi dengan hasil penjumlahan kolom tersebut. Hasilnya

kemudian dinormalisasi. Langkah terakhir adalah merata-ratakan nilai pada

masing-masing baris. Kemudian bobot yang didapat dari perhitungasn di atas

dimasukkan ke dalam kolom 2.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (peluang utama), 3 (peluang kecil), 2 (ancaman kecil), 1

(ancaman utama), Berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi

perusahaan.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4.

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana

perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.

22

Tabel 2.2

Matriks EFAS

Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating

Peluang :

-

-

-

Ancaman :

-

-

-

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

Total X X X X X X

Sumber : Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis (Rangkuty, 2002, p24)

2.4.4.2 Tahap Perumusan Strategi

2.4.4.2.1 Diagram Swot

Setelah didapat hasil total bobot skor dari masing-masing IFAS dan EFAS,

langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total skor tersebut ke dalam diagram

analisis SWOT berikut :

23

Gambar 2.2 Diagram SWOT

Sumber : Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis (Rangkuty, 2002, p19)

Keterangan :

Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi

yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagi ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan dari

segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi

(produk/pasar).

BERBAGAI PELUANG

KELEMAHAN INTERNAL

BERBAGAI ANCAMAN

KEKUATAN INTERNAL

3. Mendukung strategi turnaround

2. Mendukung strategi diversifikasi 4. Mendukung strategi defensif

1. Mendukung strategi agresif

24

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia

menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini

adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut

menghadapoi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.4.4.2.3 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks internal eksternal inidikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter

yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang

dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi di tingkat korporat

yang lebih detail.

Tabel 2.3 Matriks SWOT

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi Rata-rata Lemah

1

GROWTH Konsentrasi melalui

integrasi vertikal

2

GROWTH Konsentrasi melaluio integrasi horizontal

3

RETRENCHMENT Turnaround

4

STABILITY

Hati-hati

5

GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal

STABILITY

Tak ada perubahan Profit Strategi

6

RETRENCHMENT Captive Company

atau Divestment

DAYA TARIK INDUSTRI

Tinggi Sedang Rendah

7

GROWTH Diversifikasi Konsentrik

8

GROWTH Difersifikasi Konglomerat

9

RETRENCHMENT Bangkrut atau

Likiuidasi

Sumber : Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis (Rangkuty, 2002, p31)

25

Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :

1. Growth strategy yag merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)

atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8)

2. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang

telah ditetapkan.

3. Retrenchment strategy (sel 2, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi

usaha yang dilakukan perusahaan.

Berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi yang terdapat pada sembilan

sel matriks IE :

1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau

kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,

mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan

akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan

meminimalkan biasa (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini

merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut dalam pertumbuhan

yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam

usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum

mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale produstion) akan mengalami

kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang

menguntungkan.

26

2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu

konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil

penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan

konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik

cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaan tersebut memlilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui

integrasi (integration) horizontal maupun vertikal baik secara internal melalui sumber

dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui

konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan

produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel

1, 2, 5, 7, dan 8.

3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan

cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward

integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk

perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam

industri yang berdaya tarik tinggi. Integrasi vertikal ini bisa dicapai baik melalui sumber

daya internal maupun eksternal.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,

perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak

efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.

Beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta

meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan

27

yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang

atraktif.

4. Kosentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk

memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan

jenis produk serta jasa.

Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2),

tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan

keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika

perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry (sel 5), strategi yang

diterapkan adalah konsolidasi. Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari

kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat

memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal

maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam

industri yang sama.

5. Diversifikasi Konsentris (sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh

perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik

industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya

untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki

kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan

sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih

banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.

28

6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan

dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat

dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa

perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat

perusahaan terebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki

competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi

diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi

finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi

diversifikasi konsentris).

7. Stability (sel 4)

Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara,

yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber daya yang

dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu industri, yang

kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. Situasi dalam industri yang

tidak menentu membutuhkan strategi yang penuh kehati-hatian. Perusahaan harus tetap

waspada terhadap segala macam perubahan yang terjadi secepat mungkin.

Lingkungan yang kompetitif sangan mudah berubah-ubah. Terlebih lagi dengan

keadaan lingkungan eksternal yang dapat membuat daya tarik industri menjadi tinggi

dengan adanya peluang-peluang baru atau ancaman-ancaman yang kurang berarti.

Keadaan tersebut mengakibatkan manajemen puncak cenderung untuk membuat

keputusan secara tiba-tiba dan bahkan mengambil resiko yang belum diketahui

besarnya.

29

8. Turnaround (sel 3)

Strategi ini tepat bagi perusahaan yang berada pada daya tarik industri yang

tinggi dan ketika masalah-masalah perusahaan makin dirasakan tinggi tetapi belum kritis.

Strategi ini dilakukan oleh perusahaan sebagai cara melakukan penghematan pada

operasional perusahaan.

9. Divestasi (sel 6)

Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi

kompetitif yang lemah dengan daya tarik industri menengah. Perusahaan yang berada

pada tahap ini menghadapi penurunan penjualan dan dapat meningkatkan kerugian jika

perusahaan tidak mengambil beberapa tindakan secepat mungkin. Strategi yang dapat

digunakan salah satunya adalah dengan divestasi, yaitu penjualan salah satu unit usaha

bisnis perusahaan ketika unit bisnios tersebut berada pada suatu keadaan yang buruk.

30

2.5 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka pemikiran penelitan

Sumber : Diolah oleh penulis

PT. FEDERAL INTERNATIONAL FINANCE

BAURAN PROMOSI

STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS

IFAS EFAS

DIAGRAM SWOT

MATRIKS SWOT

MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL