8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori Umum

2.1.1 Data dan Informasi

Menurut O’Brien (2005, p38), ”Data adalah fakta atau observasi mentah,

yang biasanya mengenai fenomena fisik atau transaksi bisnis. Lebih rincinya,

data adalah pengukuran objektif dari atribut (karakteristik) dan entitas (seperti

manusia, tempat, barang dan kejadian)".

Sedangkan menurut Turban et al.(2008, p41), “Data items refer to an

elementary descriptions of things, events, activities and transaction that are

recorded, classified and stored but not organized to convey any specific

meeting”. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa data merupakan deksripsi

mendasar dari suatu hal, kejadian, kegiatan dan transaksi yang dicatat,

diklasifikasikan dan disimpan tetapi tidak diolah untuk menyampaikan sesuatu

yang memiliki arti.

Berdasarkan pendapat Haag, Cummings dan McCubbrey (2005, p6),

“Data are raw facts that describe a particular phenomenon.”, yang berarti data

adalah sebuah fakta mentah yang menggambarkan fenomena tertentu.

Menurut O’Brien (2005, p38), ”Informasi adalah data yang telah diubah

menjadi konteks yang berarti dan berguna bagi pemakai akhir tertentu”. Jadi

informasi adalah data yang telah diolah yang memiliki arti dan berguna bagi

pemakainya.

9

Sedangkan menurut Turban et al.(2008, p41), ”Information is a data that

have been organized so that they have a meaning and value to the recipient”.

Dari definisi tersebut, dapat diartikan bahwa informasi adalah data yang telah

diolah sehingga mempunyai arti dan nilai bagi yang menerima.

Berdasarkan pendapat Haag, Cummings dan McCubbrey (2005, p6),

“Information is simply data that have a particular meaning within a specific

context.” Dari pengertian ini, informasi dapat diartikan sebagai data yang

memiliki makna tertentu dalam konteks tertentu.

Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa data adalah

sebuah fakta yang mendeskripsikan atau menggambarkan suatu kejadian,

kegiatan atau fenomena tertentu. Sedangkan informasi adalah data yang telah

diolah sehingga memiliki arti bagi yang menerimanya.

2.1.2 Sistem

Menurut O’Brien (2005, p29), ”Sistem adalah sekumpulan komponen

yang saling berhubungan yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama

dengan menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi

yang teratur”.

2.1.3 Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2005, p5), ”Sistem informasi dapat merupakan

kombinasi teratur apa pun dari orang-orang, hardware, software, jaringan

komunikasi dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah dan

menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi”.

10

Sedangkan definisi menurut Turban et al.(2008, p16), ”Information

System (IS) collects, processes, stores, analyzes and disseminates information for

a spesific purpose”. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa sistem informasi

mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisis dan menyebarkan

informasi untuk sebuah tujuan tertentu atau tujuan yang spesifik.

2.1.4 Proses Bisnis

Definisi proses bisnis menurut Turban et al.(2008, p47), adalah “Business

Process is a collection of activities performed to accomplish a clearly defined

goal”. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa proses bisnis adalah

kumpulan dari kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan secara jelas.

2.1.5 Investasi

Definisi investasi menurut Bodie et al.(2010, p1), adalah “An investment

is the current commitment of money or other resources in the expectation of

reaping feature benefits.” Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa investasi

adalah sebuah komitmen dari uang atau sumber daya lain yang saat ini

dikeluarkan dengan harapan mendapatkan suatu manfaat di masa yang akan

datang.

2.1.6 Teknologi Informasi

Dalam buku Turban et al.(2008, p17), definisi dari teknologi informasi

dijelaskan sebagai berikut, ”Information Technology (IT) as the collection of

11

computing systems used by an organization”. Dari definisi tersebut dapat

diartikan bahwa teknologi informasi adalah kumpulan dari sistem komputer yang

digunakan oleh sebuah organisasi.

Berdasarkan pendapat Haag, Cummings dan McCubbrey (2005, p4),

“Information Technology is any computer-based tool that people use to work

with information and support the information and information-processing needs

of an organization.” Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa teknologi

informasi adalah alat berbasis komputer yang digunakan orang untuk bekerja

menggunakan informasi dan mendukung kebutuhan organisasi akan informasi

dan pemrosesan informasi.

Dari pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa teknologi

informasi adalah kumpulan sistem komputer yang dapat digunakan oleh

organisasi untuk memproses informasi guna mendukung tercapainya kebutuhan

organisasi tersebut.

2.1.7 Investasi Teknologi Informasi

Berdasarkan pengertian investasi dan pengertian teknologi informasi

penulis mencoba mengambil kesimpulan bahwa pengertian investasi teknologi

informasi adalah sebuah pengeluaran berupa uang atau sumber daya lain yang

dilakukan oleh sebuah organisasi, dimana pengeluaran tersebut berkaitan dengan

kumpulan sistem komputer (telekomunikasi dan jaringan, hardware dan

software, infrastruktur serta data center) yang diharapkan dapat memberi

manfaat bagi organisasi di masa yang akan datang. Manfaat yang dapat diperolah

organisasi dengan adanya investasi teknologi informasi pada umumnya berupa

12

penekanan biaya operasional organisasi, peningkatan produktivitas dan

membantu penyelesaian permasalahan bisnis yang spesifik.

2.1.8 Manajemen Sistem Informasi

Dalam buku Haag, Cummings dan McCubbrey (2005, p4) definisi dari

manajemen sistem informasi adalah “Deals with the planning for, development,

management and use of information technology tools to help people perform all

tasks related to information processing and management.”. Dari definisi tersebut

dapat diartikan bahwa manajemen sistem informasi adalah hal-hal yang berkaitan

dengan perencanaan, pengembangan, manajemen dan penggunaan alat-alat

informasi untuk membantu orang dalam menjalankan semua tugas yang

berhubungan dengan pemrosesan informasi dan manajemen.

2.2 Landasan Teori Khusus

Teori-teori yang akan dijelaskan pada sub bab ini merupakan teori

pendukung dari berbagai sumber yang akan dijadikan landasan dalam melakukan

analisis.

2.2.1 Information Economics

Pada tingkatan awal atau tingkat pertama, Information Economics

merupakan kumpulan dari alat-alat komputasi yang digunakan untuk mengukur

manfaat dan keuntungan dari sebuah proyek teknologi informasi (Parker, 1988,

p5). Dari pengertian tersebut diambil kesimpulan bahwa Information Economics

merupakan model dasar dari perhitungan traditional cost and benefits analysis

13

(analisis biaya dan manfaat) yang berhubungan dengan value (nilai) berdasarkan

pada kinerja bisnis untuk menangani hal-hal yang dapat memberikan dampak

strategis pada perusahaan.

Kemudian ditingkat selanjutnya atau tingkat kedua, Information

Economics merupakan proses dari sebuah pengambilan keputusan (Parker, 1988,

p5). Setiap pengajuan sebuah investasi (programmer, aplikasi, hardware) harus

divalidasi terlebih dahulu, namun pada intinya setiap investasi yang potensial

memiliki keunikan dan perbedan karakteristik baik itu dari sisi cost (biaya),

value (nilai) dan risk (resiko).

Gambar 2.1 Information Economics

Dalam metode Information Economics, pengambilan keputusan

melibatkan dua elemen yaitu dari perspektif bisnis dan perspektif teknologi. Dari

perspektif teknologi, kelangsungan dari sebuah investasi dilihat berdasarkan

perbandingan antara ketersediaan dengan kebutuhan sumber daya untuk dapat

14

mensukseskan pengembangan dan pengeimplementasian dari sebuah proyek.

Sedangkan dari sisi perspektif bisnis, fokus terhadap value (nilai), yang berarti

bahwa pengaruh dari sebuah investasi teknologi informasi harus berdampak

terhadap performance bisnis sebuah organisasi atau perusahaan.

Ada 4 tahapan yang dapat dilakukan dalam mendapatkan keputusan yang

terbaik untuk menginvestasikan sebuah produk teknologi informasi (Parker,

1988, p11). Ke-empat tahapan itu adalah:

1. Mengidentifikasi nilai serta total biaya yang dikeluarkan untuk setiap

proyek.

2. Menerapkan kriteria ekonomi sementara dalam proses pembuatan

keputusan.

3. Memperkirakan alternatif-alternatif yang mungkin akan terjadi.

4. Mengalokasikan sumber daya yang tepat untuk sebuah project yang

memiliki nilai.

2.2.2 Analisis Dua Domain

Sebuah perusahaan digambarkan menjadi dua bagian, yaitu aktivitas

bisnis dan aktivitas teknologi pendukung. Istilah “domain” digunakan untuk

mengkarakteristikkan kedua aktivitas yang berbeda tersebut. Tujuan dari

pembagian ini adalah untuk menekankan adanya perbedaan peranan antara

manajemen dengan perencanaan dalam hal bisnis dan teknologi. Domain bisnis

adalah pengguna atau user dari teknologi informasi sedangkan domain teknologi

adalah penyedia atau supplier dari layanan teknologi informasi.

15

Information Economics mendasari justifikasi dalam domain-domain

secara vertikal, memisahkan justifikasi dan kelayakan domain bisnis serta

memisahkan justifikasi dan viabilitas atau kelangsungan dari domain teknologi.

Analisa dua domain merupakan model yang menekankan perbedaan

biaya (cost) dan nilai (value) dalam dua domain. Dalam perspektif domain bisnis,

value diciptakan dengan menggunakan teknologi informasi untuk menghasilkan

pendapatan, mengurangi biaya dan meningkatkan keefektifan. Dari perspektif

domain teknologi, value merupakan investasi pada domain teknologi yang

dibutuhkan untuk menciptakan layanan.

Biaya dalam domain bisnis didefinisikan sebagai pembayaran untuk

penggunaan sumber daya teknologi yang diaplikasikan untuk memproduksi

value, termasuk risiko. Biaya yang dimaksud dalam domain bisnis adalah biaya

atas sumber daya proyek yang digunakan bersama dengan proyek lainnya

(shared resource), misalnya penggunaan jaringan komunikasi data atau

komputer main frame.

Sedangkan biaya dalam domain teknologi didefinisikan sebagai biaya

atas penggunaan sumber daya sebenarnya yang digunakan langsung untuk

layanan ke domain bisnis, termasuk risiko. Biasanya setelah melewati waktu 1

tahun total biaya dari domain teknologi diharapkan dapat seimbang dengan

kredit (credits), biaya pemulihan yang dibebankan (charges) kepada pengguna

bisnis. Pengeluaran biaya yang dilakukan oleh domain bisnis harus

menyesuaikan dengan kebutuhan domain teknologi.

Pertama yang dilakukan dalam analisis ini adalah mensubstitusikan nilai

untuk manfaat dan kedua memisahkan biaya aktual dari pelayanan yang

16

berlangsung dalam domain teknologi dengan distribusi biaya dalam domain

bisnis. Maka para manajer bisnis dapat menjustifikasi domain bisnis dan para

manajer TI dapat mengatur ketersediaan teknologi.

Gambar 2.2 Model Dua Domain Information Economics

Perbedaan nilai dan biaya di dalam kedua domain terlihat pada gambar

2.2. Dari sisi domain bisnis, value atau nilai dapat tercipta dengan adanya

penggunaan sarana teknologi informasi yang menghasilkan revenue atau

keuntungan, menurunkan biaya dan meningkatkan kinerja. Sedangkan dari sisi

domain teknologi, value dilihat dari manfaat dalam domain bisnis, yaitu adanya

pembiayaan kembali atau investasi lebih lanjut terhadap teknologi informasi.

Value ini kemudian digunakan kembali untuk menciptakan manfaat terhadap

domain bisnis.

17

Biaya (cost) dalam domain bisnis merupakan semacam pembayaran atas

digunakannya pelayanan dari suatu domain teknologi (merupakan nilai bagi

domain teknologi) dan biaya pada domain teknologi merupakan penggunaan

sumber daya teknologi informasi.

2.2.2.1 Domain Bisnis

Domain bisnis adalah pengguna atau user dari teknologi informasi.

Business domain adalah variabel yang ditambahkan dalam menghitung nilai

total dari sebuah proyek TI dalam membuat ranking keseluruhan dari proyek

menjadi realistis. Variabel ini ditambahkan untuk menghitung faktor-faktor

yang tidak dapat secara langsung dihitung oleh ROI sederhana dengan kata lain

untuk menghitung manfaat-manfaat yang bersifat intangible.

Faktor–faktor dalam business domain antara lain:

1. Strategic Match (SM)

Strategic match berfokus pada sejauh mana teknologi informasi

atau proyek MIS mendukung atau sejalan dengan perusahaan atau

tujuan strategis bisnis. Strategic Match menyediakan cara untuk

meningkatkan nilai inovatif atau aplikasi yang selaras yang memberikan

dukungan secara langsung demi tercapainya tujuan bisnis.

18

Penilaian Strategic Match: 0 Sebuah proyek TIDAK memiliki hubungan baik itu secara l angsung maupun

tidak langsung untuk mencapai tujuan strategis dari perusahaan atau department.

1 Sebuah proyek tidak memiliki hubungan baik itu secara langsung maupun tidak langsung untuk mencapai tujuan, namun dapat meningkatkan efisiensi operasional.

2 Sebuah proyek tidak memiliki hubungan langsung terhadap tujuan tert entu, tapi proyek ini merupakan sebuah prasyarat untuk menjal ankan sistem lain yang mampu mencapai sebagian dari tujuan stategis perusahaan.

3 Sebuah proyek tidak memiliki hubungan langsung terhadap tujuan tert entu, tapi proyek ini merupakan sebuah prasyarat untuk menjal ankan sistem lain yang mampu mencapai tujuan stategis perusahaan.

4 Sebuah proyek yang secara langsung mampu mecapai sebagian dari tujuan strategis perusahaan.

5 Sebuah proyek yang secara langsung mampu mecapai tujuan strategis perusahaan.

Tabel 2.1 Strategic Match Worksheet

2. Competitive Advantage (CA)

Penilaian untuk keunggulan kompetitif atau competitive

adventage mempertimbangkan strategi utama yang diikuti oleh sebuah

bisnis. Dalam hal ini dapat menjadi sebuah implementasi dari

kepemimpinan biaya, perbedaan atau fokus. Gradasi dalam penilaian

akan sangat berbeda untuk setiap jenis strategi.

Mekanisme penilaian untuk mendukung kepemimpinan biaya

bersangkutan dengan penghindaran terjadinya biaya, pengurangan biaya

serta identifikasi dan eksploitasi dari setiap sumber keunggulan biaya.

Penilaian strategi yang berbeda harus dibangun menyatu dengan faktor-

faktor yang membuat sebuah produk menjadi unik. Sebagai tambahan,

faktor unik tersebut harus mempunyai nilai tersendiri bagi

pelanggannya. Akhirnya, fokus strategi bertumpu pada segmen target

perusahaan sebagai bagian dari potensi pasar keseluruhan. Masing-

19

masing perusahaan harus mengembangkan tingkatan kelulusan yang

secara akurat mencerminkan strategi implementasi yang dipilih.

Penilaian Competitive Adventage: 0 Sebuah proyek tidak menciptakan akses data atau pertukaran antara

perusahaan dengan customer, suppliers dan unit kolaboratif. 1 Sebuah proyek tidak menciptakan akses data atau pertukaran antara

perusahaan, seperti point di atas, tetapi mampu meningkatkan posisi kompetitif dari perusahaan dengan meningkatkan efisiensi operasional yang menunjang kinerja kompetitif perusahaan.

2 Sebuah proyek tidak menciptakan akses data atau pertukaran antara perusahaan, seperti point di atas, tetapi mampu meningkatkan posisi kompetitif dari perusahaan dengan meningkatkan efisiensi operasional pada area strategis.

3 Sebuah proyek menyediakan beberapa tingkatan akses ke luar atau pertukaran data dengan sangat terbatas namun cukup meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.

4 Sebuah proyek menyediakan tingkatan sedang untuk akses ke luar at au pertukaran data dan meningkatkan posisi kompetitif perusahaan seara substansial dengan menyediakan tingkat pelayanan yang lebih baik dari para kompetitornya.

5 Sebuah proyek menyediakan tingkatan tinggi untuk akses ke luar at au pertukaran data dan secara luar bi asa meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan menyediakan tingkat pelayanan yang tidak sama dengan para kompetitornya.

Tabel 2.2 Competitive Advantage Worksheet

3. Management Information (MI)

Faktor ke-3 dari business domain ini bergantung pada proyek

yang menyediakan management information pada aktivitas utama

perusahaan atau bidang usaha. Beberapa contoh dari manajemen

informasi mengenai aktivitas utama termasuk:

‐ Strategic Planning : Services, Marketing, Product

Planning Capacity, Facility Forecasting.

‐ Management Control : Budget, Sales Target, Service

Performance, Capacity, Facility Utilization.

‐ Operation Control : Customer Service, Information,

Claims, Capacity, Facility Scheduling.

20

Definisi dari aktivitas utama yang mendetail untuk sebuah

perusahaan atau bidang usaha dibutuhkan secara unik untuk tiap-tiap

perusahaan. Sebagai konsekuensi, meskipun aktivitas utama berbeda-

beda, pengap likasian gradasi penilaian terhadap sebuah aktivitas utama

tidak akan dibedakan. Sebelum memulai proses, aktivitas utama yang

spesifik dari sebuah perusahaan atau bidang usaha harus ditentukan

sebelumnya. Pada tabel 2.3 dijelaskan mengenai MISCA yang berarti

Managment indormation Support od Core Activities.

Faktor ini menyediakan kesempatan secara positif untuk

kerjasama antara penyediaan manajemen informasi yang lebih baik dan

sistem yang mendukung strategi bisnis.

Penilaian Management Information: 0 Sebuah proyek tidak terkait dengan MISCA (Management Information

Support of Core Activities). 1 Sebuah proyek tidak t erkait dengan MISCA namun menyediakan beberapa

data untuk fungsi-fungsi yang mendukung aktivitas utama pada perusahaan. 2 Sebuah proyek tidak terkait dengan MISCA, namun menyediakan informasi

dari fungsi-fungsi yang secara langsung mendukung aktivitas utama perusahaan.

3 Sebuah proyek tidak terkait dengan MISCA, namun menyediakan informasi penting dari fungsi-fungsi aktivitas inti. Beberapa informasi adalah karakter operasional.

4 Sebuah proyek merupakan sesuatu yang penting untuk menyediakan MISCA di masa yang akan datang.

5 Sebuah proyek merupakan sesuatu yang penting untuk menyediakan MISCA di periode yang sedang berlangsung sekarang.

Tabel 2.3 Management Information Worksheet

4. Competitive Response (CR)

Competitive response mengukur akibat atau kerugian dari

ditundanya implementasi proyek IT terhadap posisi kompetitif

perusahaan. Hal ini dapat muncul dikarenakan pesaing telah lebih dulu

21

menyediakan pelayanan, produk, pertukaran data, kemampuan yang

dibutuhkan oleh industri, serta beberapa otoritas dalam menjalankan

sistem sebagai kondisi dari jalannya suatu aktivitas bisnis.

Jarak perhitungan berada di sisi rendah jika proyek dapat ditunda

setidaknya selama 1 tahun tanpa memberikan dampak terhadap posisi

kompetitif. Pada sisi tinggi, jika penundaan dari sebuah proyek

mengakibatkan kerugian perusahaan, kehilangan kesempatan kompetitif

atau pembatasan dari aktivitas yang ada. Nilai menengah digunakan

untuk melakukan penyeimbangan.

Faktor Competitive response cara untuk mengekspresikan

kesempatan untuk sebuah aplikasi yang inovatif dalam penilaian

ekonomi secara keseluruhan dan unsur waktu sebagai keharusan utama

untuk mengimplementasikan aplikasi strategis.

Penilaian Competitive Response: 0 Sebuah proyek dapat ditunda setidaknya untuk 12 bulan tanpa mempengaruhi

posisi kompetitif atau sistem yang sedang berjalan sekarang dan prosedur tetap dapat memproduksi hasil yang sama secara substansial dan tidak akan mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan..

1 Penundaan dari sebuah proyek tidak berdampak pada posisi kompetitif dan biaya buruh yang dibutuhkan untuk memperoleh hasil yang sama secara substansial dapat diperkirakan.

2 Penundaan dari sebuah proyek tidak berdampak pada posisi kompetitif; namun biaya buruh untuk memperol eh hasil yang sama secara substansial dapat meningkat.

3 Jika sebuah proyek dilakukan penundaan, perusahaan tetap mampu menanggapi perubahan yang diperlukan t anpa mempengaruhi posisi kompetitifnya walau tidak ada sistem baru, perusahaan terhambat untuk memberikan respon dengan cepat dan efekti f untuk mberubah dalam lingkungan yang kompetitif.

4 Penundaan dari sebuah proyek mungkin saja menghasilkan kerugian di masa yang akan datang bagi perusahaan, kehilangan kesempatan berkompetisi, atau terhambatnya kesuksesan dari aktivitas sekarang karena kurangnya sistem yang diusulkan.

5 Penundaan dari sebuah proyek akan menghasilkan kerugian di masa yang akan datang bagi perusahaan, kehilangan kesempatan competitif, at au terhambatnya kesuksesan dari aktivitas sekarang karena kurangnya sistem yang diusulkan.

Tabel 2.4 Competitive Response Worksheet

22

5. Project or Organizational Risk

Project or organizational risk memfokuskan diri pada

kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan atas

perencanaan bisnis organisasi. Proses evaluasi memfokuskan kepada

bisnis domain organisasi bukan kepada teknik dari suatu organisasi.

Project or organizational risk ini mengungkapkan resiko untuk proyek

yang berkaitan dengan produk, pelanggan atau perubahan pasar.

Penilaian Project or Organizational Risk: 0 Business Domain dari sebuah organisasi sudah direncanakan dengan sangat

baik untuk mengimplementasikan system yang telah diajukan. Manajemen bekerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya, proses dan prosedur pun didokumentasikan dengan baik. Rencana-rencana yang kemungkinan t etap dilaksanankan di dalam proyek menjadi pemenang dan produk atau nilai kompetitif terdefinisikan dengan baik untuk pasar yang sudah dimengerti sebelumnya.

1 – 4 Nilai untuk 1-4 dapat diambil dari situasi yang telah digabungkan dengan elemen yang telah disiapkan dengan segala resikonya. Berikut adalah daftar yang dapat digunakan untuk kebutuhan ini:

Ya Tidak Tidak Tahu Perencanaan Business Domain yang tel ah

diformulasikan dengan baik. Business Domain Management telah bekerj a

sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Kemungkinan-kemungkinan rencana yang akan

dijalankan. Proses dan prosedur yang diterapkan sesuai dengan

yang telah direncanakan. Merencanakan pelatihan untuk user. Memiliki manajemen yang berpengalaman. Produk telah didefinisikan dengan baik. Pemahaman kebutuhan pasar dengan baik

Untuk setiap jawaban “ Ya” bernilai 0. Untuk setiap jawaban “Tidak” dan “Tidak Tahu” bernilai 0.5. 5. Business Domain dari organisasi tidak merencanakan implementasi sistem

yang diajukan. Manajemen tidak memiliki kepastian akan tanggung j awab. Proses dan prosedur tidak terdokumentasikan. Tidak ada kemungkinan perencanaan di tempat. Tidak ada kejelasan mengenai adanya pemenang dari munculnya inisiatif. Produk dan nilai kompetiti f tidak t erdefinisikan dengan baik. Tidak ada pemahaman mengenai kebutuhan pasar.

Tabel 2.5 Project or Organizational Risk Worksheet

23

Kesiapan business domain dari sebuah organisasi meliputi faktor

pemasaran, kematangan industri dan pengalaman sebelumnya dalam

bidang bisnis yang sama. Hal ini dapat diartikan menjadi faktor yang

negatif, yaitu bahwa pengukuran yang lebih tinggi berarti resiko yang

terjadi akan lebih besar dan dapat mengurangi kebutuhan untuk

pelaksanaan proyek.

2.2.2.2 Domain Teknologi

Menurut Parker dalam bukunya ”Information Economics” (1988, P158),

banyak nilai-nilai dan resiko-resiko yang tidak tergambarkan dalam kuantifikasi

keuangan seperti simple ROI dan nilai-nilai yang sekarang telah ada. Beberapa

dari nilai dan resiko ini memiliki keunikan tersendiri bagi domain teknologi,

seperti: Strategic IS Architechture, Definitional Uncertainty, Technical

Uncertainty dan IS Infrastructure Risk. Faktor-faktor mampu memerikan

strategi teknology dengan beberapa pandangan alternatif dari investasi

teknologi itu sendiri.

Berikut adalah penjelasan dari faktor-faktor yang ada di dalam domain

teknologi:

1. Strategic IS Architecture

Strategic IS architecture mengevaluasi derajat dimana proyek

diselaraskan dengan keseluruhan strategi sistem informasi perusahaan.

Keselarasan ini dicerminkan ke dalam perencanaan sistem informasi

(blueprint). Hasil dari blueprint pada pengembangan sistem merupakan

kebutuhan yang paling diprioritaskan untuk menyelesaikan rencana.

24

Proyek yang memiliki integrasi yang tinggi akan memiliki nilai yang

lebih tinggi dibandingkan dengan proyek yang memiliki integrasi yang

rendah. Hal ini meyakinkan bahwa kelangsungan dari strategi

Management Information System dianggap berada pada setiap aplikasi.

Sedangkan blueprint mendefinisikan keterurutan yang dibutuhkan oleh

sebuah proyek untuk melaksanakan rencana.

Penilaian Strategic IS Architecture 0 Sebuah proyek yang dikembangkan tidak berhubungan dengan perencanaan

strategis informasi (blue print) organisasi. 1 Sebuah proyek merupakan bagian dari blue print organisasi, tetapi prioritasnya

tidak ditentukan. 2 Sebuah proyek merupakan bagian dari blue print organisasi dan mempunyai

pengembalian (Rp.) yang rendah; Proyek ini bukan merupakan prasyarat bagi proyek lain yang t erdapat dalam blue print organisasi dan juga tidak berkaitan erat dengan prasyarat proyek lainnya.

3 Sebuah proyek merupakan bagian dari keseluruhan blue print organisasi dan mempunyai pengembalian (Rp.) yang sedang; Proyek ini bukan merupakan prasyarat bagi proyek lain yang terdapat dalam blue print organisasi, tetapi sedikit terkait dengan prasyarat proyek lainnya.

4 Proyek merupakan bagian dari keseluruhan blue print organisasi dan mempunyai pengembalian (Rp.) yang tinggi; Proyek ini bukan merupakan prasyarat bagi proyek lain yang terdapat dalam blue print organisasi, tetapi sangat terkait dengan prasyarat proyek lainnya.

5 Proyek merupakan bagian keseluruhan dari blue print organisasi dan harus diimplementasikan terlebih dahulu; Proyek ini merupakan prasyarat untuk mengembangkan proyek lain yang terdapat dalam blue print organisasi.

Tabel 2.6 Strategic IS Architecture Worksheet

2. Definitional Uncertainty

Mengkaji derajat dimana kebutuhan atau spesifikasi telah

diketahui dan kompleksitas dari area dengan adanya kemungkinan

perubahan yang bersifat non rutin. Kunci utama dari definitional

uncertainty adalah kebutuhan yang tidak diketahui. Penilaian bernilai

negatif, dimana peningkatan ketidakpastian akan menghasilkan

penilaian negatif yang lebih tinggi.

25

Penilaian dari definitional uncertainty menyediakan kesempatan

bagi teknologi domain untuk memperlihatkan resiko-resiko yang saling

terkait dengan project sebagaimana terkait dengan persyaratan,

spesifikasi dan adanya perubahan.

Penilaian Definitional Uncertainty 0 Persyarat an jelas dan disetujui. Spesifikasi jelas dan disetujui. Area yang

ditelaah jelas. Kemungkinan tidak adanya perubahan tinggi. 1 Persyarat an cukup jelas. Spesi fikasi cukup jelas. Tidak ada persetujuan resmi.

Area yang ditelaah jelas. Kemungkinan terjadinya perubahan non rutin rendah. 2 Persyarat an cukup j elas. Spesifikasi cukup jelas. Area yang ditelaah jelas.

Kemungkinan terjadinya perubahan non rutin yang masuk akal. 3 Persyarat an cukup j elas. Spesifikasi cukup jelas. Area yang ditelaah jelas.

Perubahan-perubahan hampir pasti terjadi dan bersi fat cukup mendesak. 4 Persyarat an tidak jelas. Spesifikasi tidak jelas. Area yang ditelaah cukup

kompleks. Perubahan-perubahan mendekati pasti, bahkan selama periode berlangsungnya proyek implementasi.

5 Persyarat an tidak diketahui. Spesi fikasitidak diketahui. Area yang ditelaah sangat kompleks. Perubahan mungkin terjadi selama berlangsungnya proyek, tetapi intinya adalah persyarat an yang tidak diketahui.

Tabel 2.7 Definitional Uncertainty Worksheet

3. Technical Uncertainty

Technical uncertainty mengukur kesiapan domain teknologi

untuk menjalankan proyek. Empat penilaian yang dilakukan yaitu

keterampilan yang dibutuhkan, ketergantungan terhadap hardware,

ketergantungan terhadap software, dan software aplikasi. Tujuan dari

penilaian ini adalah untuk mengenali resiko dan menekankan pada

kesiapan dan persiapan yang dibutuhkan oleh kesuksesan proyek.

26

Penilaian Technical Uncertainty A Keterampilan yang dibutuhkan tersedia di teknologi domain. B Ketergantungan terhadap hardware khusus saat ini tidak tersedia. C Ketergantungan terhadap kemampuan software saat ini tidak tersedia. D Ketergantungan terhadap pengembangan software aplikasi. Total (A+B+C+D)/4 = Rating

A Keterampilan yang dibutuhkan 0 Tidak dibutuhkan keterampilan baru bagi staf dan manajemen. Keduanya

telah berpengalaman. 1 Beberapa keterampilan baru untuk staf, sedangkan manajemen tidak. 2 Beberapa keterampilan baru untuk staf dan manajemen. 3 Beberapa keterampilan baru untuk staf dan yang lebih lengkap untuk

manajemen. 4 Keterampilan baru yang lengkap untuk staf, beberapa untuk manajemen. 5 Keterampilan baru yang lengkap untuk staf dan manajemen.

B Ketergantungan terhadap hardware 0 Hardware digunakan untuk aplikasi yang serupa. 1 Hardware digunakan untuk aplikasi yang berbeda. 2 Hardware ada dan telah diuji, tetapi tidak beroperasi. 3 Hardware ada, tetapi belum dimanfaatkan oleh organisasi. 4 Beberapa fitur-fitur utama tidak diuji atau diimplementasi. 5 Kebutuhan-kebutuhan utama sekarang tidak t ersedia dalam konfigurasi

Management Information System (MIS). C Ketergantungan terhadap software (di luar software aplikasi)

0 Software standar atau yang sudah lebih baik atau pemrograman tidak diperlukan.

1 Menggunakan software standar, tetapi dibutuhkan pemrograman yang kompleks.

2 Membutuhkan beberapa interface baru antar software dan mungkin membutuhkan pemrograman yang kompleks.

3 Membutuhkan beberapa fitur baru dal am software operasi, beberapa interface antar software yang kompleks mungkin dibutuhkan.

4 Membutuhkan fitur-fitur yang sekarang belum mendukung dan beberapa interface kompleks antar software.

5 Membutuhkan perkembangan di sisi seni secara signifikan. D Ketergantungan terhadap software aplikasi

0 Program yang ada hanya membutuhkan modifikasi minimal. 1 Program tersedia secara komersial dengan modi fikasi yang minimal, atau

program yang dikembangkan oleh perusahaan dengan modifikasi yang agak banyak, at au software akan dibangun di dalam perusahaan dengan kompleksitas yang minimal.

2 Program tersedia secara komersil dengan modifikasi yang agak banyak at au program yang di bangun oleh perusahaan namun dengan modi fikasi yang sangat besar, atau software akan dikembangkan ol eh internal perusahaan dengan desain yang kompleks namun dengan kompleksitas pemrograman yang sedang.

3 Software t ersedia secara komersil dengan kompleksitas yang tinggi, atau software akan dikembangkan oleh perusahaan dan dengan kesulitan yang sedang.

4 Tidak memiliki software baik secara paket atau yang dikembangkan oleh perusahaan sendi ri. Membutuhkan desain dan pemograman yang kompleks dengan tingkat kesulitan sedang.

5 Tidak memiliki software baik secara paket atau yang dikembangkan oleh perusahaan sendi ri. Membutuhkan desain dan pemograman yang kompleks walaupun dikerjakan oleh pihak luar.

Tabel 2.8 Technical Uncertainty Worksheet

27

4. IS Infrastructure Risk

IS infrastructure risk menilai tingkat investasi non proyek yang

diperlukan untuk mengakomodasi proyek. Hal ini merupakan penilaian

lingkungan yang melibatkan berbagai macam faktor seperti:

administrasi data, komunikasi, dan sistem yang terdistribusi.

Penilaian IS Infrastructure Risk: 0 Sistem menggunakan sumber daya layanan dan fasilitas yang sudah ada. Tidak

ada investasi untuk fasilitas prasyarat yang dibutuhkan. Adanya antisipasi terhadap tidak adanya biaya awal yang tidak secara langsung menjadi bagian dari proyek itu sendiri.

1 Perubahan pada satu elemen sistem pelaksanaan layanan komputer dibutuhkan dalam proyek. Investasi-investasi awal di luar pengeluaran proyek relati f kecil.

2 Dibutuhkan sedikit perubahan pada beberapa elemen sistem layanan komputer. Beberapa investasi awal dibutuhkan untuk mengakomodasi proyek, kemungkinan diperlukan beberapa investasi berikutnya untuk integrasi lebih lanjut ke dalam mainstream dari lingkungan sistem informasi.

3 Dibutuhkan beberapa perubahan yang cukup besar pada beberapa elemen sistem layanan komputer. Beberapa investasi awal dibutuhkan untuk mengakomodasi proyek, kemungkinan diperlukan beberapa investasi berikutnya untuk integrasi lebih lanjut ke dalam mainstream dari lingkungan sistem informasi.

4 Dibutuhkan beberapa perubahan yang cukup pada berbagai area dalam sistem layanan komputer. Beberapa investasi awal yang cukup besar dalam staf, software, hardware, dan manajemen dibutuhkan untuk proyek. Investasi ini tidak termasuk dalam biaya proyek secara langsung, tetapi mewakili investasi fasilitas TI untuk menciptakan lingkungan yang dibutuhkan.

5 Dibutuhkan sedikit perubahan substansial di beberapa area terhadap beberapa elemen sistem pengiriman layanan komputer. Investasi awal yang dapat dipertimbangkan dalam staf, piranti lunak, perangkat keras, dan manajemen dibutuhkan untuk mengakomodasi proyek. Investasi ini tidak termasuk dalam biaya proyek secara langsung, tetapi mewakili investasi fasilitas SI untuk menciptakan lingkungan yang dibutuhkan untuk proyek.

Tabel 2.9 IS Infrastructure Risk Worksheet

2.2.3 Analisis Biaya dan Manfaat

Menurut Parker (1988, p90), biaya (cost) adalah ”suatu pengukuran atas

jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk memperoleh sebuah produk”.

Sedangkan pengertian manfaat (benefit) adalah ”suatu bentuk penghematan,

pengurangan biaya, perolehan keuntungan, peningkatan efektifitas atau

produktivitas kerja para karyawan”.

28

Terdapat dua jenis biaya yang dapat dihitung dengan menggunakan

metode Information Economics (Parker, 1988, p92), kedua jenis biaya tersebut

adalah:

‐ Biaya pengembangan sistem (development cost).

‐ Biaya pemeliharaan atau biaya yang berjalan (maintenance / ongoing

expenses).

Menurut Parker (1988, p92) manfaat dapat dibedakan dalam beberapa

kategori, yaitu:

‐ Tangible Benefits

Merupakan keuntungan nyata yang dapat dihitung secara keuangan.

‐ Quasi-Tangible Benefits

Merupakan keuntungan yang mengarah kepada peningkatan efisiensi

proses kerja yang sudah diterapkan dalam perusahaan.

‐ Intangible Benefits

Merupakan keuntungan yang mengarah kepada efektifitas proses kerja

yang sudah diterapkan dalam perusahaan.

Sedangkan Remenyi et al.(1999, p52) menjelaskan bahwa manfaat dari

IT terbagi menjadi dua kategori, yaitu Tangible dan Intangible. Tangible IT

Benefit berpengaruh secara langsung terhadap keuntungan perusahaan,

sedangkan Intangible IT Benefit mampu memberikan nilai positif bagi bisnis

perusahaan, namun tidak mendatangkan keuntungan secara langsung. Dalam

kategori yang lebih besar dari Tangible dan Intangible Benefit, klasifikasi

29

manfaat dapat terbagi menjadi dua tipe, yaitu Quantifiable dan Unquantifiable

(Gambar 2.3).

Gambar 2.3 IT Benefit Matrix

Penjelasannya dijabarkan sebagai berikut :

1. Quantifiable Tangible adalah sebuah manfaat yang dapat dihitung secara

objektif dan berdampak langsung terhadap keuntungan perusahaan,

seperti penghematan biaya, aset atau peningkatan pendapatan perusahaan.

(Tangible High – Measurability High)

2. Unquantifiable Tangible adalah sebuah manfaat yang juga berdampak

langsung terhadap keuntungan perusahaan, namun sulit untuk dihitung.

Sebagai contoh adalah kemampuan untuk memperoleh informasi yang

lebih lengkap menggunakan IT dapat meningkatkan profil resiko dan

tingkat keamanan perusahaan. (Tangible High – Measurability Low)

3. Quantifiable Intangible adalah sebuah manfaat yang dapat dihitung,

namun tidak berdampak langsung dalam peningkatan keuntungan dari

perusahaan. Contohnya adalah penyampaian informasi dapat dilakukan

30

secara lebih cepat, sehingga dapat meningkatan kepuasan pelanggan dan

karyawan. (Tangible Low – Measurability High)

4. Unquantifiable Intangible, menurut Remenyi, dari ke-empat tipe

manfaat yang ia jabarkan, tipe yang terakhir ini dikatakan sebagai tipe

yang paling sulit dari adanya manfaat IT. Manfaat yang masuk ke dalam

tipe ini sulit untuk dihitung dan tidak memberikan dampak secara

langsung terhadap peningkatan keuntungan perusahaan. Contoh manfaat

yang masuk ke dalam tipe ini adalah meningkatnya reaksi pasar terhadap

perusahaan, persepsi yang baik dari pelanggan atau karyawan terhadap

produk yang dihasilkan oleh perusahaan. (Tangible Low – Measurability

Low)

Dari beberapa tipe manfaat IT oleh Remenyi yang telah dijelaskan di

atas, untuk perhitungannya dapat mempergunakan teknik perhitungan yang

spesifik seperti yang telah digambarkan di gambar 2.4.

Gambar 2.4 Teknik Perhitungan Manfaat

31

Sesuai teori Information Economics dari Parker, maka tipe manfaat yang

telah dijabarkan oleh Remenyi dapat direlevansikan sebagai berikut: quantifiable

tangible dapat dikategorikan sebagai manfaat tangible; manfaat unquantifiable

tangible dan quantifiable intangible dikategorikan sebagai manfaat quasi-

tangible; dan manfaat unquantifiable intangible dikategorikan sebagai manfaat

intangible.

Gambar 2.5 Relevansi IT Benefit Matrix oleh Remenyi dan Parker

Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa hanya tangible benefits

yang berdampak langsung terhadap keuntungan yang diperoleh perusahaan maka,

berikut merupakan tahapan-tahapan yang dapat dilakukan untuk menghitung

tangible benefits:

‐ Break down upaya dari setiap fungsi dasar dari pekerjaan yang terkena

dampak dengan adanya implementasi investasi teknologi informasi.

‐ Dari setiap fungsi yang terkena dampak, identifikasi pergantian,

penambahan atau pengurangan yang berhubungan dengan proses perkerjaan

yang spesifik.

32

‐ Menentukan biaya dari proses pekerjaan yang terkena dampak. Kategori-

kategori biaya termasuk tenaga kerja, kontrak, peralatan, fasilitas, material

dan persediaan.

‐ Menentukan biaya tidak langsung yang disebabkan oleh perubahan, seperti

biaya penyimpanan dan pajak.

‐ Menentukan perubahan proses pekerjaan yang diakibatkan karena adanya

proyek-proyek, sistem atau perangkat tambahan baru.

‐ Menentukan biaya dari proses yang telah dimodifikasi.

‐ Menentukan biaya tambahan yang mungkin akan dikeluarkan di masa yang

akan datang jika tidak terjadi perubahan dalam proses kerja.

‐ Menghitung perbedaan antara pada saat melakukan proses kerja cara lama

dengan proses kerja cara baru. Hasil perhitungan ini akan menjadi manfaat

nyata yang diharapkan atau biaya tambahan yang mungkin akan

dikeluarkan.

Ada beberapa pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan

hubungan antara biaya dan manfaat, di antaranya: Simple Return on Investment

(Simple ROI), Discounted Rate of Return (IRR) atau Net Present Value (NPV).

2.2.3.1 Simple Return on Invesment (S imple ROI)

Simple ROI adalah rasio pendapatan bersih rata-rata proyek terhadap

investasi internal proyek. Metode ini biasanya digunakan untuk proyek

pemrosesan data atau sistem informasi. Biaya pelaksanaan dan operasional

serta manfaat yang diharapkan telah dipetakan sebelumnya sebagai antisipasi.

33

Waktu dimana saat akumulasi manfaat melebihi akumulasi biaya merupakan

titik dimana dasar ROI diperoleh.

Untuk menghitung Simple ROI, dapat mempergunakan bantuan tiga

lembar kerja, yaitu Development Costs Worksheet, Ongoing Expense

Worksheet dan Economics Impact Worksheet. Berikut adalah penjelasan dari

ketiga lembar kerja tersebut.

1. Development Cost Worksheet (Lembar Kerja Biaya

Pengembangan)

Lembar kerja berisi semua biaya awal pembangunan proyek

pada tahun pertama. Dalam lembar kerja biaya pengembangan ini,

terdiri atas lima kategori:

a. Development Effort (usaha pengembangan), mencakup biaya

peningkatan sistem dan pemrograman, seperti berapa lama

waktu yang dibuthkan dan biaya peningkatan adanya tambahan

karyawan, seperti administrasi data.

b. New Hardware (perangkat keras baru), mencakup biaya-biaya

tambahan untuk berbagai peralatan, misalnya komputer, printer,

server, dan sebagainya.

c. New Purchased Software (pembelian perangkat lunak baru),

mencakup semua biaya yang berkaitan dengan adanya

tambahan software baru dalam mengembangkan sistem baru.

d. User Training (pelatihan user), mencakup keseluruhan biaya

yang dikeluarkan untuk memberikan pelatihan bagi pengguna

dengan adanya suatu sistem yang baru.

34

e. Other Costs (biaya lain-lain), mencakup semua biaya lain yang

dikeluarkan, termasuk biaya pengujian sistem baru.

Gambar 2.6 Development Cost Worksheet

2. Ongoing Expenses Worksheet (Lembar Kerja Biaya Berjalan)

Lembar kerja berisi biaya berjalan dan biaya yang akan datang

dari awal proyek hingga tahun terakhir proyek. Dibagi menjadi enam

kategori, yaitu:

a. Application Software Maintenance (pemeliharaan aplikasi

perangkat lunak). Biaya pemeliharaan aplikasi perangkat lunak

diperoleh dari penghitungan jumlah hari pengembangan (dari

lembar kerja biaya pengembangan).

b. Incremental Data Storage Expenses (penambahan biaya data

storage). Biaya penambahan data storage adalah hasil dari

35

penghitungan jumlah megabytes dengan penghitungan biaya

megabytes.

c. Incremental Communications (penambahan komunikasi). Biaya

penambahan komunikasi adalah biaya yang berhubungan

dengan sambungan telepon, pesan-pesan, dan sebagainya.

Termasuk penambahan pemakaian bandwidth.

d. New Software and Hardware Leases (penyewaan perangkat

lunak dan perangkat keras). Biaya yang berhubungan dengan

penyewaan perangkat lunak dan perangkat keras yang baru

diketahui bersamaan dengan pasokan dan biaya-biaya lainnya.

e. Supplies (persediaan);

f. Others (lainnya).

Gambar 2.7 Ongoing Expenses Worksheet

36

3. Economic Impact Worksheet (Lembar Kerja Dampak Ekonomis)

Bagian utama dari lembar kerja ini adalah:

a. Membuat biaya bersih investasi yang dibutuhkan (net

investment required) yang diambil langsung dari Development

Cost Worksheet.

Gambar 2.8 Economic Impact Worksheet

b. Membuat aliran dana tahunan (yearly cash flows) yang didapat

langsung dari manfaat ekonomis bersih (net economic benefit),

dijumlahkan dengan pengurangan biaya operasional (operating

37

cost reduction) menghasilkan pendapatan sebelum pajak (pre

tax income), lalu dikurangi ongoing expenses.

c. Simple ROI dikalkulasi dari pembagian rata-rata net cash flow

selama 5 tahun dibagi net investment required. Setelah

mendapat simple ROI, maka skor proyek dapat ditentukan.

Skor proyek dilihat dari tabel sesuai dengan nilai Simple ROI

yang dihasilkan.

2.2.3.2 Faktor-faktor dalam Perhitungan Skor Proyek

Ada tiga variabel yang akan dijumlahkan untuk memperoleh sebuah

skor proyek, yaitu Weighted Simple ROI, Weighted Business Domain, dan

Weighted Technology Domain (Parker, 1988, p102).

Gambar 2.9 Faktor Perhitungan Skor Sebuah Proyek

Perhitungan Simple ROI mendasar pada analisis biaya-manfaat yang

tradisional dan penghindaran adanya perubahan alokasi biaya. Lima variabel

yang dipertimbangkan dalam menghitung Simple ROI yaitu Traditional Cost

Benefits, Value Linking, Value Acceleration, Value Restructuring, dan

Innovation Value. Hasil dari perhitungan ini dimasukan ke dalam perhitungan

Simple ROI.

38

Gambar 2.10 Teknik Information Economics untuk Menghitung Simple ROI

2.2.4 Value

Value (nilai) dapat dikatakan sebagai subtitusi dari manfaat (benefit).

Nilai didasarkan atas keuntungan yang diperoleh atas persaingan yang

direfleksikan dan kinerja bisnis sekarang dan dimasa mendatang (Parker, 1988,

p64).

Parker dalam bukunya Information Economics, Linking Business

Performance to Information Technology (1988, p12) mengklasifikasikan nilai ke

dalam beberapa kategori sebagai berikut:

‐ Return on Investment, diperoleh dari analisis biaya-manfaat tradisional dan

merefleksikan ide-ide dari teknologi informasi yang menggambarkan efek-

efek finansial (baik biaya dan manfaat).

‐ Strategic Match, merupakan nilai yang diperoleh dari strategi unit bisnis

saat ini yang didukung secara langsung.

‐ Competitive Advantage, merupakan nilai yang diperoleh dari penciptaan

strategi bisnis baru, produk baru, atau pendekatan baru dalam menghadapi

tekanan persaingan atau tantangan.

‐ Management Information, merupakan nilai yang diperoleh dari dukungan

informasi terhadap critical success factor (CSF) perusahaan atau lini bisnis

perusahaan.

39

‐ Competitive Response, merefleksikan proyek teknologi informasi yang

bertujuan untuk mengejar pesaing.

‐ Strategic IS Architecture, merupakan investasi yang memungkinkan

munculnya proyek lain.

2.2.5 Value Linking and Value Acceleration

Value linking dan value acceleration adalah teknik dan konsep yang

saling berkaitan. Kedua teknik ini membantu dalam mengidentifikasi dampak

dan perubahan teknologi di organisasi. Value linking digunakan untuk

mengevaluasi secara finansial dampak kombinasi dan peningkatan performa

suatu fungsi terhadap fungsi yang lain. Value acceleration digunakan untuk

mengevaluasi secara finansial percepatan waktu yang terjadi dan manfaat karena

mengaitkan (linking) hubungan dua departemen atau fungsi dalam hubungan

sebab akibat.

Kedua teknik ini dapat membenarkan aplikasi teknologi informasi yang

marjinal secara finansial jika aplikasi tersebut membuat adanya perubahan di

departemen yang lain. Departemen kedua ini harus memiliki dampak yang positif

terhadap kinerja level bawah dari perusahaan. Value linking dan value

acceleration membutuhkan persetujuan manfaat baik dari sektor bisnis maupun

teknologi.

2.2.6 Value Restructuring

Value restructuring mengevaluasi nilai (va1ue) yang terjadi karena

restrukturisasi sebuah fungsi pekerjaan atau departemen. Value restructuring

40

mengukur nilai peningkatan produktivitas yang dihasilkan dari perubahan

organisasi. Seperti halnya value linking dan value acceleration, value

restcurturing menambahkan teknik analisis biaya dan manfaat secara tradisional

terhadap perubahan dan penghindaran adanya biaya. Salah satu contoh dari value

restructuring adalah perhitungan peningkatan produktifitas dalam suatu fungsi

atau departemen dikarenakan adanya penerapan aplikasi office automation.

Peningkatan produktifitas diperoleh dengan mengusahakan perpindahan

kemampuan organisasi dari kegiatan yang bernilai lebih rendah ke kegiatan yang

bernilai lebih tinggi.

2.2.7 Innovation Value

Innovation valuation menciptakan fungsi-fungsi baru dalam organisasi.

Inovasi merubah pola atau cara bagaimana organisasi menjalankan bisnisnya.

Aplikasi teknologi informasi yang inovatif menyediakan alat/cara untuk

merubah, jasa dan produk lini bisnis, dan domain bisnis organisasi. Hasilnya,

teknik innovation valuation berfokus pada organisasi ketimbang pada biaya dan

risiko teknologi.

2.2.8 Analisis Corporate Value

Sebelum melakukan pembobotan atas nilai-nilai korporasi, terlebih

dahulu kita harus mengidentifikasikan keterkaitan antara tingkat kesehatan

organisasi dengan dukungan sistem informasi yang dimiliki. Yang dimaksud

dengan organisasi yang sehat adalah organisasi yang kuat, menguntungkan,

kompetitif dan tidak mudah terpengaruh oleh adanya krisis ekonomi, gejolak

41

perilaku konsumen, maupun adanya deregulasi dari pemerintah. Sedangkan yang

dimaksud dengan dukungan sistem informasi adalah seberapa kuat pengaruh

sistem informasi dalam menunjang bahkan menentukan arah kegiatan organisasi.

(Parker, 198, p186).

Hal di atas penting untuk dilakukan karenai nilai atau bobot dari domain

bisnis dan domain teknologi sangat berbeda dari organisasi yang satu dengan

organisasi yang lainnya. Parker membaginya dalam 4 kuadran (Gambar 2.10).

Gambar 2.11 Mendirikan Nilai Korporasi (Line of Business)

Berikut penjelasan lebih lanjut mengenai keempat kuadran di atas:

1. Kuadran A (Invesment)

Kuadran ini menjelaskan tentang organisasi yang memiliki lini bisnis

yang kuat namun tidak didukung oleh sistem informasi yang baik. Organisasi

yang berada pada kuadran ini bila terjadi suatu proses penambahan divisi

baru. Pendapatan dalam jangka pendek tidak akan diperoleh hingga kualitas

dukungan komputer dirasa perlu untuk ditingkatkan.

42

Kesimpulannya adalah organisasi memiliki waktu untuk melakukan

investasi yang lebih untuk kedepannya untuk meningkatkan kinerja

perusahaan yang nantinya dapat berdampak terhadap posisi perusahaan.

2. Kuadran B (Strategic)

Kuadran ini menjelaskan tentang organisasi yang memiliki lini bisnis

yang kuat dan disertai dengan dukungan sistem informasi yang kuat pula.

Organisasi mempunyai kesempatan untuk berinvestasi dalam hal keunggulan

kompetitif dan sistem aplikasi yang besar untuk meningkatkan kekuatan

perusahaan dimasa yang akan datang.

3. Kuadran C (Infrastructure)

Kuadran ini menjelaskan tentang organisasi yang memiliki lini bisnis

yang lemah dan disertai dengan dukungan yang lemah pula. Yang harus

diperhatikan oleh organisasi yang berada pada posisi ini, adalah bagaimana

caranya untuk tetap bertahan dan tetap eksis. Adanya komputerisasi dapat

membantu kemampuan organisasi mengarahkan bisnisnya secara efektif dan

efisien.

4. Kuadran D (Breakthru Management)

Kuadran ini menjelaskan tentang organisasi yang berada pada posisi lini

bisnis yang lemah namun dengan dukungan sistem informasi yang kuat. Tujuan

dari aktivitas bisnis adalah untuk bertahan dan tetap eksis namun berkat adanya

kemampuan sistem informasi yang kuat telah membuka peluang investasi dan

pengembangan yang bisa secara siginifikan memperkuat potensi bisnis.

43

Setelah mengetahui posisi perusahaan dalam salah satu kuadaran tersebut

di atas, maka perhitungan dilanjutkan ke tingkat yang lebih kompleks, yaitu

perhitungan mengenai nilai dan resiko yang terlibat dalam pengembangan sebuah

proyek. Parker dalam bukunya Information Economics Linking Business

Performance to Information Technology menuliskannya dalam tabel 2.10.

Penilaian strategi investasi sebuah proyek yang dibagi dalam 2 bagian utama,

yaitu nilai dan resiko dari domain bisnis serta nilai dan resiko dari domain

teknologi.

Sebuah organisasi harus memberikan bobot pada setiap nilai dan resiko

dari setiap faktor yang muncul dari masing-masing domain dengn jangkauan

nilai dari 0 sampai dengan 5 untuk setiap nilai, resiko dan nilai keseluruhan dari

sebuah proyek. Untuk menentukan nilai investasi proyek lebih lanjut, sebuah

organisasi harus mengasumsikan bahwa ia memiliki sumber daya yang cukup

setidaknya untuk setengah dari total proyek.

Metode untuk menentukan nilai dari sebuah organisasi adalah dengan

menentukan bobot yang relatif lebih penting dari setiap kategori nilai dan resiko

yang ada. Dari 10 faktor yang ada, urutkan berdasarkan kepentingannya terhadap

bisnis dari organisasi, kemudian berikan angka yang positif pada faktor-faktor

nilai dan berikan angka negatif pada faktor-faktor yang bersifat resiko atau

ketidakpastian. Pada kolom Maximum Score bobot yang diisikan dikalikan

dengan 5 sesuai dengan batas maksimal dari penilaian setiap faktor.

44

Business Domain Values and Risks Evaluation Range Weight Maksimum

Score

1. Return of Investment 0 - 5 5 +25

2. Strategic Match 0 - 5 2 +10

3. Competitve Advantage 0 - 5 2 +10

4. Management Information 0 - 5 1 +5

5. Competitive Response 0 - 5 2 +10

6. Project or Organizational Risk 0 - 5 -1 -5

Technology Domain Values and Risk Evaluation Range Weight Maksimum

Score

1 IS Strategic Architecture 0 - 5 3 +15

2 Definitional Uncertainty 0 – 5 -2 -10

3 Technical Uncertainty 0 – 5 -2 -10

4. IS Infrastructure Risk 0 – 5 -2 -10

Total Value 15 75

Total Risk and Uncertainty -7 35

Tabel 2.10 Contoh Penilaian Resiko Korporat

Peluang investasi teknologi informasi menyesuaikan dari alokasi sumber

daya yang dimiliki oleh organisasi, hal ini dapat dilakukan selama peluang

investasi tersebut sejalan dengan peluang yang terdapat pada bisnis utama atau

lini bisnis perusahaan. Alat bantu Information Economics dapat disesuaikan pada

proses pengambilan keputusan. Ide pengambilan keputusan, budaya perusahaan

dan strategi yang digunakan, semuanya diaplikasikan pada saat proses

pengambilan keputusan. Konsep inilah yang dipertahankan untuk pengambilan

keputusan teknologi informasi.

45

Berikut adalah cara-cara menentukan nilai relatif yang dapat diisikan ke

dalam tabel penilaian resiko korporat berdasarkan kebutuhan perusahaan

terhadap masing-masing kategori.

2.2.8.1 Penilaian Berdasarkan Budaya Perusahaan

Salah satu sumber yang memungkinkan untuk menentukan nilai atau

bobot yang tepat pada nilai dan resiko dari teknologi informasi adalah budaya

dari sebuah perusahaan. Budaya perusahaan selain merupakan sebuah sistem

kepercaaan yang mengandung sejarah, keyakinan dan nilai-nilai yang

terkandung di dalam perusahaan, namun juga merupakan perwujudan dari sudut

pandang dan nilai manajemen senior yang biasanya berupa perspektif yang

dominan atau gaya kepemimpinan dalam sebuah perusahaan.

Budaya perusahaan mewakili sebuah kekuatan yang gigih dan elemen-

elemen organisasi. Seorang manager Sistem Informasi terlebih dahulu harus

memahami sebuah organisasi sebelum dia dapat memperoleh kesusksesan

dalam persaingan memperebutkan sumber daya yang terdapat dalam organisasi.

Keputusan ini dibuat dengan bertumpu pada aspek-aspek budaya perusahaan

dan keyakinan untuk saling berbagi. Budaya perusahaan yang berlaku harus

memahami dan mampu terintegrasi dengan alokasi sumber daya Sistem

Informasi.

Menurut Churchman, 1971 yang dikutip oleh Parker pada buku

Information Economics, linking Business Performance to Information

Technology (1988), beberapa aspek yang terdapat pada budaya perusahaan

adalah Organisasi, System, Sumber Daya dan Budaya.

46

Pada aspek organisasi, dapat dilihat apakah melaporkan hubungan yang

masih tradisional atau sudah berupa matrix? Apakah tanggung jawab pada

masing-masing fungsi sesuai dengan strategi sentralisasi atau strategi

desentralisasi.

Pada aspek sistem, apakah proses perencanaan dan pengalokasian

anggaran keuangan dilakukan secara formal atau informal? Apakah proses

pemantauan dan penghargaan dilakukan secara partisipatif atau secara diktator?

Pada aspek Sumber Daya, apakah sumber daya kunci yang dibutuhkan

untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperoleh melalui proses persetujuan

kewirausahaan atau birokrasi? Sumber daya mana saja yang bersifat langka

atau jarang? Apakah filosofi perusahaan merupakan salah satu alasan utama

untuk seorang karyawan tetap bekerja atau malah mengundurkan diri?

Pada aspek budaya, bagaimana sebuah keputusan dibuat? Apakah

secara konservatif atau menggunakan filosofi pengambilan resiko? Apakah ada

cara singkat menuju sukses di dalam perusahaan atau harus menunggu dalam

waktu yang lama?

2.2.8.2 Penilaian Sebagai Fungsi dari Misi Perusahaan

Sumber kedua dalam menentukan hal-hal apa saja yang penting dan

dapat diterjemahkan menjadi sebuat bobot adalah adanya misi perusahaan.

Dalam sebuah misi kita dapat menentukan bahwa sebuah sistem informasi

keuangan memiliki beberapa kepentingan, mengingat bahwa sebuah unit bisnis

harus memberikan informasi perkembangan keuangan kepada para

47

karyawannya. Bagaimanapun juga tidak ada standardisasi mengenai

pengukuran dalam menentukan proyek-proyek yang akan dijalankan.

2.2.9 Information Economic Scorecard

Langkah terakhir dari kerangka kerja Information Economics adalah

memasukkan semua skor pembobotan dari perhitungan Simple ROI, penilaian

faktor domain bisnis dan domain teknologi ke dalam sebuah Economic

Scorecard (lembar penilaian) di gambar 2.12. Proyek dapat diurutkan

berdasarkan nilainya, menyediakan penilaian yang lebih seimbang dari nilai

ekonomis yang sebenarnya untuk perusahaan. Ini menyediakan ukuran untuk

membangun sebuah prioritas investasi yang logis untuk sebuah sistem informasi,

MIS, dan perusahaan. (Parker, 1988, p145).

2.2.10 Skala Likert

Syahu Sugian menyebutkan dalam Kamus Manajemen (Mutu) bahwa

Skala Likert (Likert Scales) yang diberikan oleh Rensis Likert dapat digunakan

sebagai metode pengukuran yang biasanya digunakan dalam survei perilaku.

Survei tersebut memperkenankan jawaban dari ‘sangat tidak setuju’ sampai

‘sangat setuju’. Suatu skala Likert mengukur sejauh mana seorang responden

setuju atau tidak setuju dengan suatu pernyataan.

Skala Likert dapat digunakan untuk berbagai keperluan, seperti:

‐ Survei kepuasan pelanggan, dengan nilai 1 = sangat tidak setuju, 2 =

tidak setuju, 3 = tidak berkomentar, 4 = setuju, 5 = sangat setuju.

48

Gambar 2.12 Information Economic Scorecard

‐ Frekuensi, dengan nilai 1 = tidak pernah, 2 = jarang, 3 = kadang-kadang,

4 = sering, 5 = selalu.

‐ Kepentingan, dengan nilai 1 = tidak penting, 2 = agak penting, 3 =

sedang, 4 = penting, 5 = sangat penting.

‐ Mutu, dengan nilai 1 = sangat jelek, 2 = jelek, 3 = rata-rata, 4 = bagus, 5

= bagus sekali.

Sedangkan Hermawan (2009) dalam bukunya Penelitian Bisnis :

Paradigma Kuantitatif menyatakan bahwa Skala Likert merupakan skala yang

mengukur kesetujuan dan ketidaksetujuan seseorang terhadap serangkaian

pernyataan berkaitan dengan keyakinan atau perilaku sesuai dengan obyek

49

tertentu. Sebenarnya skala Likert merupakan skala ordinal, akan tetapi dalam

penelitian-penelitian bisnis khususnya pemasaran seringkali dimodifikasi dan

diasumsikan sebagai skala interval.

Biasanya format skala Likert merupakan perpaduan antara kesetujuan dan

ketidaksetujuan, skala ini dikembangkan oleh Renis Likert sehingga dikenal

dengan skala Likert. Skala ini umumnya menggunakan lima angka penilaian,

yaitu (1) Sangat Tidak Setuju, (2) Tidak Setuju, (3) Netral, (4) Setuju, dan (5)

Sangat Setuju.

Menurut Bilson Simamora dalam bukunya Analisis Multivariat

Pemasaran, Skala Likert disebut juga summated rating scale. Skala ini banyak

digunakan karena memberi peluang kepada responden untuk mengekspresikan

perasaan mereka dalam bentuk persetujuan terhadap suatu pernyataan.

Pertanyaan yang diberikan berjenjang, mulai dari tingkat terendah sampai

tertinggi. Jumlah pilihan jawabannya bisa tiga, lima, tujuh, sembilan, yang jelas

harus ganjil.

Semakin banyak pilihannya, semakin mewakili jawaban responden.

Namun, semakin banyak pilihan jawaban, semakin sulit mencari kata-kata yang

dapat dipahami secara umum. Dalam bahasa Inggris, misalnya, pilihan jawaban

berikut lumrah: extremely disagree, strongly disagree, disagree, neither agree

nor disagree, agree, strongly agree, extremely agree. Dalam bahasa Indonesia

sepanjang dapat disepakati pilihan jawaban berikut ini dapat dipakai: amat sangat

tidak setuju, sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, sangat setuju, amat

sangat setuju. Masalahnya kata ’amat sangat’ jarang dipakai.