BAB 2 judul - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2009-2-00820-SI bab 2.pdf · dan untuk...
Transcript of BAB 2 judul - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/doc/Bab2/2009-2-00820-SI bab 2.pdf · dan untuk...
6
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang
yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk
mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).
Sistem informasi strategi adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan
produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas
para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang
menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya
informasi strategis untuk perusahaan (O’Brien, 2003, p20).
Sistem informasi srategis adalah sistem - sistem yang membentuk atau mendukung
terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan (Turban, 2003, p246).
Sistem informasi strategis adalah sistem yang mendukung dan memberikan
keunggulan kompetitif yang potensial bagi perusahaan (Thompson dan Baril, 2003,
p222).
Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan diatas maka dapat ditarik
kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi
informasi, yaitu suatu proses analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam
mengimplementasikan rencana strategi SI dan TI untuk menunjang strategi bisnis
perusahaan, sehingga memberikan keunggulan jangka panjang dalam bersaing.
7
2.1.1 Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan
organisasi, menyusun strategi yang menyeluruh untuk mencapai sasaran yang
ditetapkan, dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Maksud dari perencanaan adalah
untuk memberikan arah, mengurangi dampak perubahaan, memperkecil pemborosan,
dan untuk menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian (Robbins dan
Coulter, 1999, p200).
Jadi, perencanaan dapat diartikan sebagai suatu proses yang mengembangkan
rencana kegiatan agar dapat mengkoordinasikan kegiatan sehingga dapat mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
2.1.2 Definisi Strategi
Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan – tindakan terpadu
yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang
sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward, 2002, p69).
Menurut Porter, strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing (Rangkuti, 2000, p4).
Menurut Chandler, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan,
serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan
tersebut (Rangkuti, 2000, p4).
8
Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan – tujuan jangka panjang. Selain itu,
merupakan bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber
daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya (David, 2004, p15).
Strategi bisa diartikan sebagai suatu rangkaian tindakan dan pengalokasian sumber
daya perusahaan agar dapat menciptakan keunggulan bersaing dan mencapai kekuatan
jangka panjang perusahaan.
2.1.3 Definisi Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis menunjukkan analisis yang komprehensif, sistematis untuk
mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69).
Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal sebagai
perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan – tujuan yang akan memberi
perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan
strategi – strategi untuk mencapai tujuan tersebut.
Perencanaan strategis didefinisikan oleh Martin et al. (2002, p554) sebagai suatu
proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana – sarana organisasi dan sumber
– sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang – peluang dari pemanfaatan
teknologi.
9
2.1.4 Definisi Sistem Informasi
Sistem Informasi adalah komponen-komponen yang saling berhubungan dan bekerja
sama untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan dan mendistribusikan informasi
untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, control, analisis dan visualisasi
dalam suatu organisasi (Laudon, 2002, p7).
Sistem informasi adalah suatu alat yang digunakan orang dan organisasi untuk
mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyebarkan informasi dengan dukungan
teknologi (Ward, 2002, p3).
Sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware,
software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah,
dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi (O’Brien, 2005, p5).
Dapat disimpulkan bahwa sistem informasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari
orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data untuk
mengumpulkan, mengolah dan menyebarkan informasi kedalam perusahaan agar dapat
mendukung pengambilan keputusan, analisis dan kontrol di dalam organisasi.
10
Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (O’Brien, 2005, p34)
Gambar diatas mengilustrasikan sebuah model sistem informasi yang menampilkan
sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk komponen dan aktivitas-aktivitas utama
dalam sebuah sistem informasi. Berikut penjelasannya:
1. Orang, hardware, software, network, dan data adalah lima sumber daya utama dari
sebuah sistem informasi.
2. Sumber daya orang mencakup:
• End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi.
• IS specialist, yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan
mengoperasikan sistem informasi.
3. Sumber daya hardware terdiri dari:
• Mesin-mesin, seperti komputer, monitor, printer, dan sebagainya.
11
• Media, seperti floppy disk, magnetic tape, dan sebagainya.
4. Sumber daya software terdiri dari:
• Program, yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat komputer.
• Prosedur, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi.
5. Sumber daya data mencakup data dan basis pengetahuan.
6. Sumber daya network:
• Media komunikasi, seperti kabel, satelit, dan teknologi wireless.
• Network, seperti internet, ekstranet, dan intranet.
7. Sumber daya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi sehingga menjadi
macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end user.
8. Pengolahan informasi mencakup aktivitas input, proses, output, storage, dan
pengendalian.
2.1.5 Definisi Teknologi Informasi
Teknologi informasi adalah kumpulan dari komponen teknologi yang diorganisir
kedalam suatu sistem informasi berbasis komputer (Turban, 2003, p3).
Teknologi informasi adalah hardware, software, telekomunikasi, manajemen
database, dan teknologi pemrosesan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem
informasi berbasis komputer (O’Brien, 2005, p704)
Teknologi informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik mengacu
kepada teknologi, baik berupa hardware, software, maupun jaringan telekomunikasi
yang memfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan,
12
penyebaran dan pertukaran informasi. Dapat disimpulkan bahwa TI adalah alat yang
mendukung aktivitas sebuah sistem informasi (Ward dan Peppard, 2002, p3).
Jadi teknologi informasi adalah komponen teknologi berbasis komputer yang dapat
mendukung aktivitas sebuah sistem informasi seperti : pengumpulan data, pengolahan
data, dan penyimpanan data.
2.1.6 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
2.1.6.1 Definisi Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan
manajemen, misalnya strategi pemasaran, startegi produksi (operasional), strategi
distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan
(Rangkuti, 2000, p7).
Menurut Ward (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk,
dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis, atau
bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran
seseorang. Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal sebagai berikut:
1. Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan
oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
2. Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah
pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah
perusahaan.
3. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat
memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
13
4. Objectives, adalah sasaran - sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh
perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
5. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai
alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
6. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu harus
berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.
7. Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang
berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.1.6.2 Definisi Strategi SI
Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau
perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis
yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan
mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan
terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI
mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk
mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan
menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward,
2002, p44).
Strategi SI dapat diartikan sebagai strategi yang mengindentifikasi sistem dan
informasi didalam perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan perusahaan dan
mendukung proses bisnis sehingga membantu perusahaan dalam mencapai tujuan
perusahaan.
14
2.1.6.3 Definisi Strategi TI
Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana
teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari
sebuah organisasi (Ward ,2002 ,p44).
2.1.6.4 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI
Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI
(Ward ,2002 ,p41)
Gambar diatas mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan
strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi
yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara
strategi-strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
15
1. Strategi bisnis
Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi
lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang
dan hambatan bisnis yang dihadapi serta solusi alternatifnya.
2. Strategi SI
Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan,
maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan
mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.
3. Strategi TI
Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita
perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk
digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.
2.2 Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi
Ward dan Peppard (2002, p23) mengajukan sebuah model untuk menggambarkan
perkembangan sistem informasi. Model ini terdiri dari tiga era berbeda dimana peranan
sistem informasi berbeda pula.
16
Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23)
Tahun Era Tujuan
60-an Data Processing Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan
operasional perusahaan
70-an dan 80-an Management
Information
System (MIS)
Meningkatkan efektivitas manajemen
dengan menyediakan informasi yang
dibutuhkan dalam pengambilan keputusan
80-an dan 90-an Strategic
Information
System (SIS)
Meningkatkan daya saing perusahaan
dengan merubah cara perusahaan
melakukan bisnisnya
2.2.1 Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber daya
SI/TI dengan beberapa alasan sebagai berikut (Jogiyanto, 2005, p320).
1. Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan strategis ini dapat menyediakan
pemahaman bersama antara ahli – ahli SI/TI dan manajer – manajer bisnis tentang
bagaimana cara terbaik bagi perusahaan untuk menggunakan sumber daya informasinya.
2. Membantu mengkomunikasikan masa depan perusahaan kepada pihak lain dalam
organisasi.
3. Membantu manajer – manajer bisnis dan ahli – ahli SI/TI dalam membuat keputusan
mengenai bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk membantu bisnis perusahaan.
17
Hasil dari perencanaan SI/TI dapat membantu mengalokasikan sumber daya
perusahaan yang ada ke proyek – proyek SI/TI yang penting dan bermanfaat bagi
perusahaan.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang
menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan
teknologi informasi (SI/TI) :
• Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.
• Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.
• Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan
hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
• Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan
selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktivitas.
• Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.
• Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
• Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata.
Strategi SI/TI hendaknya dapat mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk
menghasilkan informasi yang dapat dijadikan sebagai masukan untuk pengambilan
keputusan manajemen.
18
2.2.2 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI
Gambar 2.3 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI
(Ward dan Peppard, 2002, p154)
Eksternal business
enviroment
External IS/IT enviroment
Internal business enviroment
Internal IS/IT enviroment
Current application portfolio
Business IS strategies
IS/IT management
strategy
IT strategy
Future application portfolio
IS/IT STRATEGY PROCESS
19
Model kerangka kerja dari perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi
dapat dilihat pada gambar 2.3 diatas dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut :
a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi,
terdiri atas :
• The Internal Business environment
Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber
daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri.
• The External Business environment
Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana
perusahaan tersebut beroperasi.
• The Internal IS/IT environment
Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan
dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan
perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang
digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang
sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan
pada perusahaan.
• The external IS/IT environment
Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh
pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok.
b. Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil
analisis yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.
20
c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup
• Business IS Strategy
Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran
bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit
dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit.
• IT Strategy
Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi
dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.
• IS/IT Management Strategy
Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara
menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan.
d. Future Application Portfolio. Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan
digunakan perusahaan dalam waktu ke depan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari
perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan
perusahaan.
e. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang
diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh
dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada
terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi
bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.
21
2.3 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Pada sub bab ini akan menjabarkan teknik – teknik analisis yang digunakan dalam
perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward dan
Peppard (2002).
2.3.1 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk
mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi, dan visi perusahaan, aktivitas
dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan
perusahaan. Adapun teknik – teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi
situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :
2.3.1.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Ward and Peppard (2002, p265-267) value chain untuk perusahaan jasa
adalah suatu rantai nilai yang berfokus kepada bagaimana memanfaatkan permintaan
pelanggan dan memaksimalkan penyediaan layanan yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis
(Ward dan Peppard, 2002, p263) :
1. Aktivitas Utama (Primary Activities)
• Business Acquisition
Merupakan aktivitas yang berkaitan dengan identifikasi mengenai peluang,
ancaman dan potensi yang berasal dari pelanggan ataupun calon pelanggan. Indikator
terpenting dari aktivitas ini ialah bagaimana perusahaan mampu menyelaraskan
22
antara kemampuan bisnis perusahaan dengan keinginan (pengembangan dan inovasi
produk) dan keluhan permasalahan menyangkut produk dan pelayanan oleh
pelanggan dan calon pelanggan secara umum
• Problem Specification
Aktivitas problem specification merupakan kelanjutan dari aktivitas
sebelumnya, dimana informasi mengenai laporan spesifik dari inputan pelanggan
yang telah diidentifikasi tersebut akan dibuat penanganan masalahnya sesuai dengan
spesifikasi kebutuhan yang sesuai, sehingga menghasilkan sebuah alternatif solusi
yang tepat untuk mengatasi permasalahan yang terjadi.
• Knowledge Application
Knowledge Application merupakan aktivitas formulasi dari konsep alternatif
solusi yang ditawarkan dengan mensinkronisasikannya dengan data-data serta
pengetahuan yang relevan terkait dengan alternatif solusi yang akan ditawarkan.
Konsep knowledge application mampu membantu dan membimbing perusahaan
dalam mendapatkan komponen data dan informasi yang terkait dengan bagaimana
pemecahan masalah tersebut dapat dilakukan dengan cara yang terbaik dalam
melakukan pengembangan produk. Dari aktivitas knowledge application ini akan
menghasilkan sebuah rancangan mengenai inovasi produk dan konsep pemecahan
masalah yang akan ditawarkan. Dan untuk mencukupi kebutuhan pada aktivitas ini,
perusahaan dapat mendatangkan konsultan sistem analis yang sesuai kebutuhan.
• Allocation of Resources
Allocation of Resources merupakan aktivitas yang berkaitan dengan
pengalokasian kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan, seperti kebutuhan
23
anggaran, perangkat lunak serta perangkat keras yang dibutuhkan. Untuk mencukupi
kebutuhan sumber daya anggaran, perusahaan dapat mendatangkan sumber daya
dari luar perusahaan, seperti melalui pinjaman dengan pihak yang berkompeten
seperti bank. Perencanaan dan forecasting mengenai feedback yang akan didapatkan
perusahaan juga merupakan aktivitas utama dari allocation of resources ini.
• Marketing the Capability
Merupakan aktivitass yang berisi mengenai perencanaan pemasaran dan
penjualan produk dan layanan perusahaan kepada masyarakat. Aktivitas ini
merupakan elaborasi dari aktivitas knowledge application yang menghasilkan input
mengenai konsep dan rancangan mengenai inovasi produk serta problem solving yang
ditawarkan serta aktivitas allocation of resources yang bertanggung jawab dalam
pengalokasian sumber daya yang dibutuhkan dalam membantu aktivitas marketing.
Aktivitas pemasaran akan berjalan dengan baik apabila memperhatikan keberhasilan
aktivitas execute solution. Dengan keberhasilan pengimplementasian execute solution
maka akan menjamin ketersediaan produk dan layanan yang diusulkan dan akan
menjamin pula keberhasilan pemasaran yang akan dilakukan.
• Configure Solution
Merupakan aktivitas yang berisi tentang perencanaan konsep, rancangan dan
desain mengenai usulan aplikasi ataupun sistem yang akan dikembangkan sesuai
dengan problem solving yang akan ditawarkan.
• Execute Solution
Merupakan aktivitas pengimplementasian dari aktivitas sebelumnya
(configure solution) sesuai dengan perencanaan yang telah dikembangkan. Aktivitas
24
ini telah menghasilkan problem solving yang diharapkan telah sesuai dengan
keinginan pelanggan dan calon pelanggan, seperti inovasi dari pengembangan
produk, perbaikan menyangkut produk dan layanan, serta aspek-aspek yang
menyangkut dengan kepuasan dan kebutuhan pelanggan.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities)
• Teknologi
Menjelaskan mengenai teknologi apa-apa saja yang digunakan dalam
perusahaan tersebut.
• Manajemen SDM
Merupakan cara dari perusahaan dalam memanage SDM nya, misalkan
dengan memberikan pelatihan atau pembekalan skill dan ilmu.
• Infrastuktur Perusahaan
Infrastruktur merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan oleh perusahaan.
Gambar 2.4 Value Shop (Ward dan Peppard, 2002, p 266)
25
2.3.1.2 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman
(Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian
perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis
yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber
daya internal suatu perusahaan (Strength and Weaknesses) dan sumber daya eksternal
suatu perusahaan (Opportunity and Threats).
Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan
dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang
dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
Weakness (Kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan
kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan.
Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen,
keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
26
Opportunity (Peluang)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi
secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding
dengan para pesaing.
Threat (Ancaman)
Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para
pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis
dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai
kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar
yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.
2.3.1.2.1 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor – faktor strategis internal suatu
perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Interval Strategic Factors Analysis
Summary) disusun untuk merumuskan faktor – faktor strategis internal tersebut dalam
kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut :
a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor
27
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya
tidak boleh melebihi skor total 1,00)
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkan rata – rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan
variabel yang bersifat negatif kebalikannya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata
rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di
bawah rata – rata industri nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor
tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
28
2.3.1.2.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal,
kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal, EFAS (External Factors
Analysis Summary). Berikut ini adalah cara – cara penentuan faktor strategi eksternal
(EFAS).
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman).
b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat
memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif
(peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating
+1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misal jika nilai
ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya
sedikit ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai 1,0 (poor).
29
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor
tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan
ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.3.1.2.3 Diagram SWOT
Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing – masing IFAS dan EFAS,
langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam
digram analisis SWOT berikut ini :
Gambar 2.5 Diagram SWOT (Rangkuti, 2006, p19)
BERBAGAI PELUANG
BERBAGAI ANCAMAN
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
1
Mendukung Strategi Agresif
2
Mendukung Strategi
DIversifikasi
3
Mendukung Strategi Defensif
4
Mendukung Strategi
Turnaround
30
Keterangan
Kuadran 1 : ini merupakan situasi menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi
yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di
lain pihak ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Fokus strategi
perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.1.2.4 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan
empat set kemungkinan altenatif strategis.
31
IFAS
EFAS
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
Peluang (Opportunity) STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats)
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 2.6 Matriks SWOT
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas
Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar – besarnya.
Strategi ST
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman.
Strategi WO
32
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi WT
Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.1.3 Analisis Critical Success Factor (CSF)
Rockart (Ward dan Peppard, 2001, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu
dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan
menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci
dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis
dapat dicapai dan terus berkembang.
Manfaat dari analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah sebagai
berikut :
1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan
manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF
secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi
manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan
dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.
2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan
dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat
direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
33
3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi
perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap
individu.
4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan kebutuhan informasi,
analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal
yang potensial.
5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat
strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan
memfokuskan pada masalah – masalah tertentu yang paling kritis.
6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value
chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus
pada pencapaian tujuan melalui kegiatan – kegiatan yang paling tepat untuk
dilaksanakan.
2.3.1.4 Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicators (KPI) adalah matrik keuangan maupun non-keuangan
yang digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili peforma dari strategi yang ada
disebuah organisasi. KPI digunakan untuk Business Intelligence untuk menetapkan
proses bisnis yang sekarang dan menentukan hal-hal yang harus dilakukan. Tindakan
dari memonitor KPI pada real-time lebih dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis.
KPI sering digunakan untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti
keuntungan dari pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. KPI
34
biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balance
Scorecard).
Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan strategi organisasi.
Mereka membantu organisasi untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan
organisasi, khususnya melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit.
KPI adalah bagian kunci dari tujuan pengukuran yang dibuat menjadi arahan, KPI,
standar ukuran, target dan time frame.
Mengidentifkasi Indikator
Perbedaan indikasi performa dengan business driver dan tujuan. Sekolah mungkin
menyadari nilai kegagalan dari setiap muridnya sebagai Key Performance Indicator yang
dapat membantu sekolah tersebut memahami posisinya dalam komunitas pendidikan,
yang mana bisnis mungkin menyadari persentase dari pendapatan dari return pelanggan
sebagai potensi KPI. Tetapi hal ini memungkinkan sebuah organisasi untuk setidak-
tidaknya mengidentifikasi KPI mereka. Kata kunci untuk mengidentifikasi KPI adalah :
• Memiliki sebuah pre-defined proses bisnis.
• Memiliki tujuan yang jelas / kebutuhan performa untuk proses bisnis.
• Memiliki sebuah pengukuran kuantitatif / kualitatif dari hasil dan perbandingan dengan
tujuannya.
• Menginvestagasi beberapa jenis dan Tweaking Processes atau sumber daya untuk
pencapaian tujuan jangka pendek.
Dalam mengidentifikasi KPI harus dihubungkan pada SMART. KPI dibutuhkan untuk :
• Specific (Spesifik)
35
• Measurable (Pengukuran)
• Achievable (pencapaian)
• Result-oriented (Berorientasi Hasil)
• Time-based (Berdasarkan Waktu)
Menurut Tozer (1996, p141), Key Performace Indicator merupakan sebuah
komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak tetap dan bisa berubah.
KPI juga merupakan suatu indikator yang membantu dalam menilai :
• Untuk kerja dari sebuah fungsi
• Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran atau tujuan.
• Perilaku CSF
Hal–hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan KPI antara lain :
• Mengeidentifikasi kebutuhan yang telah dibuat.
• Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan.
• Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan.
• Menyelidiki proses pengambilan keputusan.
• Mengarahkan sensitifitas analisis akibat pengaruh dari penundaan waktu.
• Mengembangkan format presentasi yang tepat.
• Mengerjakan seluruh lapisan dari proses informasi pendukung.
2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari faktor –
faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor – faktor utama
36
yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST).
Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan besar dari perusahaan
untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik
– teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan
eksternal bisnis diantaranya adalah :
2.3.2.1 Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi
(PEST)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap
faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan
teknologi.
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah – masalah hukum,
serta mencakup aturan – aturan formal dan informal dari lingkungan dimana
perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh :
• Kebijakan tentang pajak
• Peraturan ketenagakerjaan
• Peraturan daerah
• Peraturan perdagangan
• Stabilitas politik
b. Faktor Ekonomi
37
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari
pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh :
• Pertumbuhan ekonomi
• Tingkat suku bunga
• Standar nilai tukar
• Tingkat inflasi
• Harga-harga produk dan jasa
c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan
dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang
ada. Contoh :
• Tingkat pendidikan masyarakat
• Tingkat pertumbuhan penduduk
• Kondisi lingkungan sosial
• Kondisi lingkungan kerja
• Keselamatan dan kesejahteraan sosial
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam
menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh
:
• Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi
• Automatisasi
• Kecepatan transfer teknologi
38
• Tingkat kadaluarsa teknologi
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit
organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah
situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana
pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan,
karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru
bagi perusahaan.
2.3.2.2 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana
bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor – faktor yang mempengaruhi kondisi
persaingan, seperti ancaman –ancaman dan kekuatan – kekuatan yang dimiliki
perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis.
Michael E.Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis
persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing.
Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing
tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini.
1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,
terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan
39
yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entyr barrier) pendatang
baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu :
• Skala ekonomi
• Diferensiasi produk
• Kecukupan modal
• Biaya peralihan
• Akses ke saluran distribusi
• Peraturan pemerintah
2) Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa
faktor yaitu :
• Jumlah kompetitor
• Tingkat pertumbuhan industri
• Karakteristik produk
• Biaya tetap yang besar
• Kapasitas
• Hambatan keluar
3) Ancaman Dari Produk / Jasa Pengganti
Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk / jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya
40
berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama.
Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan
pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk subtitusi
itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih
tinggi dari produk – produk suatu industri.
4) Kekuatan Tawar – menawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi
perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan
pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan
tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi
sebagai berikut :
• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
• Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok
• Switching cost pemasok adalah kecil
• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga
sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis
• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga
pembeli dengan mudahnya mencari subtitusinya
5) Kekuatan Tawar – menawar Pemasok
41
Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka
menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok
menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:
• Jumlah pemasok sedikit
• Produk / jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan
switching cost yang besar.
• Tidak tersedia produk subtitusi
• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah
produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang
dihasilkan perusahaan.
Gambar 2.7 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Analisis lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk
mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan,
dengan menjawab pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut (Ward dan
Peppard, 2002, p104) :
Potential Entrants
Suppliers Buyers
Substitutes
Para Pesaing Industri
Rivaly Among Exixting Firms
Bargaining power of suppliers Threat of new entrants
Bargaining power of
Threat of substitute products or services
42
• Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ?
• Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi ?
• Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan ?
• Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok ?
• Bagaimana SI/TI menghasilkan produk / jasa pengganti ?
2.3.3 Analisis Lingkungan Internal SI/TI
Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan
internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk
masukan dalam proses strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198).
Analisis lingkungan internal SI/TI untuk mengetahui pandangan SI/TI terhadap
bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan
kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan
dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang
berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan (Ward dan Peppard, 2002, p153).
2.3.3.1 Analisis Portfolio Aplikasi Mcfarlan (Portfolio Aplikasi)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portofolio Aplikasi Mcfarlan digunakan
untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan
bisnis.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portofolio aplikasi adalah cara untuk
membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial
untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrik dua-kali-dua,
43
yang merupakan metode yang sangat popular untuk menjelaskan dampak dari variabel
yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi.
Gambar 2.8 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis
dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang
masih direncanakan
Gambar 2.8 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)
Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high
potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung
strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang.
Cara mengklasifikasikan aplikasi-aplikasi ke dalam portfolio :
Pertanyaan Ya Tidak
1. Dapat menciptakan keunggulan bersaing
STRATEGIC HIGH POTENTIAL
KEY OPERATIONAL SUPPORT
Applications that may be important in
achieving future success
Applications on which the organization
currently depends for
Applications that are valuable but not critical
to success
Applications that are critical to sustaining
future business strategy
44
2. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau Critical
Success Factors
3. Mendukung dalam mengatasi kendala bisnis yang berhubungan
dengan pesaing
4. Membantu untuk menghindari resiko bisnis dimasa depan agar tidak
timbul dalam waktu dekat
5. Mendukung dalam meningkatkan produktivitas bisnis dan
mengurangi biaya
6. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 atas dimasukkan ke dalam tabel berikut :
High Potential Strategic Key Operational Support
a Ya(i)
b Ya(i)
c Ya
d Ya
e Ya
f Ya(ii) Ya(ii)
g Ya
Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban “Ya” lebih dari dua kolom
(yang berarti aplikasi tersebut muncul lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut
harus diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-
masing bagian diuji secara terpisah. Jika tidak dilakukan, resiko kegagalan akan
45
meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek
pengembangan dilaksanakan.
Berikut adalah daftar pertanyaan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan
kepastian :
1. Apabila ini terjadi maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah
manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”. Jika “Ya” maka Strategic,
jika “Tidak” maka “High Potential”.
2. Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan “Apakah kegagalan
memenuhi akan menimbulkan resiko yang signifikan?”, jika “Ya” maka “Key
Operational, jika “Tidak” maka Support.
Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :
• Strategic. Adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap
keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis
adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan
keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah
suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah
yang menentukan.
• Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis
perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan
normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan
efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan
keunggulan bersaing.
46
High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang
keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang. Tapi masih belum
terbukti.
2.3.4 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI
Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan
perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan
pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama
dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang – peluang baru
dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk
mengimplemetasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang
untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat
dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang
tidak pernah terpikirkan sebelumnya.
Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan
oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan – perusahaan lain yang
memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis
ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen – elemen yang potensial dan berharga
dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari
analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang
lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam
proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204).
47
2.4. Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari hasil
yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang
mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang
berhubungan dengan komputer, matrik-matrik dan model analisis. Sedangkan hasil yang
bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang
dibutuhkan dan lainnya (Ward, 2002, p162).