“MODELO PARA EL ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ASOCIATIVO”

REDA (Red de Estudios sobre Desempeño Asociativo)

Ponente: Alejandro Natal, El Colegio Mexiquense a nombre de REDA1

Ponencia presentada en el IX Congreso Internacional de Investigación sobre Tercer Sector celebrado en2

Estambul Turquía del 6 al 9 de Julio del 2010.

INTRODUCCION En los años recientes se han multiplicado las formas asociativas que realizan algún tipo de acción pública. Tales formas han adquirido importancia a partir tanto de sus propias estrategias por hacer valer derechos civiles, políticos, sociales, culturales o colectivos en general, como del nuevo lugar que gobiernos locales, nacionales y organismos internacionales les han asignado en diversas tareas de desarrollo o fortalecimiento democrático. Asociaciones de varios tipos, como organizaciones de la sociedad civil y organizaciones de los movimientos sociales, han desempeñado un papel relevante en procesos tales como la elaboración e implementación de políticas públicas, la supervisión de la acción gubernamental, la observación electoral, la intervención en la solución de conflictos sociales o políticos, la regulación en varios rubros y, en términos generales, en la promoción de la vida ciudadana. Entre otras consecuencias de este nuevo protagonismo de los actores sociales organizados, se ha generado una preocupación por evaluar su desempeño. Entre los enfoques que han predominado se encuentran los siguientes: a) el que establece como criterio principal el cumplimiento de los objetivos fijados por la propia organización; b) el de su sustentabilidad financiera; c) el del impacto de la acción organizada más allá de sus objetivos o metas inmediatas, y d) el de su capacidad de adaptación al entorno. El propósito de esta ponencia es presentar a debate un modelo de análisis y evaluación de las asociaciones que realizan algún tipo de acción pública, que a diferencia de los enfoques mencionados, pone el acento en la dimensión organizativa de las asociaciones, tanto en lo que se refiere a su funcionamiento interno como a su relación con el entorno,

1 La REDA está integrada por los siguientes académicos: Jorge Cadena Roa (CEIICH-UNAM), Carlos Chávez Becker (Colegio Mexiquense), Sara Gordon (IIS-UNAM), Gloria Guadarrama (Colegio Mexiquense), Miguel Armando López Leyva (IIS-UNAM), Matilde Luna (IIS-UNAM), Alejandro Natal Martínez (Colegio Mexiquense), Cristina Puga (FCPyS-UNAM) Ricardo Tirado (IIS-UNAM) y José Luis Velasco (IIS-UNAM). La red tiene como antecedentes dos proyectos colectivos sobre desempeño asociativo coordinados por C. Puga. La coordinaron de esta ponencia estuvo a cargo de Matilde Luna, Cristina Puga y Ricardo Tirado. 2 La elaboración de esta ponencia es resultado de un trabajo colectivo. Esta versión se basa en la presentada por Ricardo Tirado en el II Congreso Nacional de Ciencias Sociales, Oaxaca, 20-23 octubre 2009. Investigación Social en México. Mesa 2.4. Nuevos Actores Sociales.

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sin por ello omitir aspectos considerados en esos enfoques, que son importantes para la evaluación de su desempeño. I. Sobre la construcción del modelo El modelo que presentamos es resultado de indagaciones y reflexiones colectivas de carácter conceptual, y de estudios de casos orientados por el objetivo de construir un esquema de evaluación que incorpore elementos del funcionamiento y funcionalidad interna de las asociaciones, y que tome en cuenta su propia lógica social, política y organizacional. Además, se propone aportar criterios y estándares de comparación que permitan medir el desempeño empíricamente, así como instrumentos de recolección de datos. El modelo puede ser aplicado tanto en ejercicios de auto-evaluación de las propias asociaciones, como en evaluaciones externas, y en estudios de corte académico de diversos tipos de asociaciones. La construcción del modelo parte de tres consideraciones, la primera, se refiere a la convicción de que los diversos tipos de asociación voluntaria -desde grandes organizaciones como la Cruz Roja o el Centro Mexicano para la Filantropía hasta pequeñas uniones de productores, grupos vecinales o comisiones de trabajo, sin exceptuar asociaciones empresariales, colegios profesionales, grupos de defensa de derechos humanos o ecologistas; asociaciones de atención a enfermos, niños o ancianos y organizaciones que forman parte de movimientos sociales amplios-, requieren de sistemas de evaluación que tomen en cuenta aspectos diferentes a los que son centrales cuando se trata de organizaciones orientadas por la ganancia económica o el compromiso gubernamental o político. En cuanto a la segunda consideración, asumimos que la evaluación -por su propia naturaleza- tiene una dimensión normativa. Partimos de que la evaluación implica establecer el mérito relativo de algo. Se puede evaluar a una persona, a un grupo de personas, a un programa de trabajo o a una política pública. En todos los casos se busca establecer ciertos rangos (p.e. cuando se evalúa a un estudiante para hacerlo pasar al siguiente nivel escolar) o reconocer si se cumple con determinados requisitos o características (p.e. cuando se escoge un artículo en una tienda). En los procedimientos formalizados de evaluación se parte de ciertos criterios que, a su vez dan lugar a estándares: es decir, reglas no formales que se utilizan para definir conductas o formas de trabajo que se consideran mejores que otras. Toda evaluación, por lo mismo, parte de mínimos conceptos previos acerca de lo que “debe ser” el objeto evaluado. Es importante aclarar que los estándares que integran el presente modelo de evaluación son el resultado de un doble proceso de definición conceptual y operacional de las variables que inciden en el desempeño asociativo3

, y de estudios caso de muy diferentes tipos de asociaciones (véase Puga y Luna, coords., 2008).

La tercera consideración hace referencia a la necesidad de atender el problema de la enorme diversidad de organizaciones y prácticas asociativas orientadas a intervenir o incidir en asuntos públicos pero desde una perspectiva no gubernamental, o por lo menos no exclusivamente gubernamental. De no considerar esa diversidad, se corre el riesgo de aplicar estándares de desempeño similares a organizaciones que en realidad 3 Gran parte de los temas tratados en este trabajo han sido objeto de reflexiones conceptuales. Véase principalmente, Luna y Puga, coords., en prensa.

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son muy diferentes. En consideración de este problema, hemos partido de la idea de que es posible distinguir a las asociaciones en función de su nivel de complejidad, el cual puede ubicarse en un punto específico entre dos tipos polares: las asociaciones de alta complejidad y las de baja complejidad. (A esta consideración nos referimos de manera más amplia en el siguiente apartado). El modelo incluye tres dimensiones del desempeño de una asociación: (A) la de sus resultados prácticos, (B) la de su funcionamiento interno, y (C) la de su relación con el entorno. Estas dimensiones se encuentran íntimamente relacionadas aunque analíticamente pueden separarse. Cada una de éstas incluye un conjunto de criterios o grupos de criterios seleccionados, que consideramos pertinentes para el análisis y evaluación de la asociación. El desempeño práctico (A) se refiere a la efectividad, eficacia y eficiencia de la asociación, y responde a la pregunta: ¿en qué medida la asociación logra resultados, alcanza metas, resuelve problemas y obtiene beneficios en función de sus propios propósitos? La eficacia se observa en cuatro dimensiones: normativa, estratégica o técnica, productiva y de intercambio. Este nivel de desempeño es indispensable para evaluar a la asociación; sin embargo, es necesario valorar también las condiciones en que se producen tales resultados, referidas al funcionamiento interno de la asociación. La segunda dimensión, relativa al funcionamiento interno de la asociación (B), se refiere a la capacidad de la asociación para coordinar sus acciones, tomar decisiones, establecer acuerdos y procesar los conflictos internos, potenciales o activos. Esta dimensión comprende un conjunto de criterios que para fines prácticos se reunieron en cinco grupos: 1) reglas de decisión y esquemas de participación; 2) mecanismos de decisión; 3) cohesión; 4) dirigencia, y 5) medios de observancia de las decisiones tomadas y los acuerdos logrados. Algunos modelos de evaluación consideran que el desempeño asociativo depende básicamente de las capacidades y acciones de las asociaciones. Sin embargo, nuestro modelo considera que el desempeño asociativo depende también de circunstancias y condiciones que están en el entorno, es decir, fuera del ámbito organizativo. De ahí que, desde el punto de vista de la evaluación del desempeño asociativo, sea importante considerar el entorno con el mismo cuidado con el que se analizan los factores organizativos internos. En consecuencia, la tercera dimensión (C) considera nueve criterios de evaluación divididos en dos grupos que se refieren a: 1) la asociación en su relación con el entorno y 2) los efectos del entorno en el desempeño asociativo. A partir de la identificación de estas tres dimensiones y de los criterios considerados en cada dimensión, se elaboraron hipótesis con base en diversos aportes teóricos y en la experiencia derivada de las asociaciones estudiadas, y tomando en cuenta el nivel de complejidad de las asociaciones. Tales hipótesis, a su vez, han sido la base para la identificación de estándares y el diseño de cuestionarios4

4 El protocolo derivado de este modelo incluye cuatro cuestionarios básicos: uno diseñado para clasificar a la asociación entre los polos de alta y baja complejidad, y tres correspondientes a cada una de las dimensiones del desempeño. La evaluación se basa en las percepciones de los miembros e interlocutores de las asociaciones, pero el instrumento busca evaluar el desempeño de las asociaciones como entidades colectivas, no las percepciones individuales de los informantes.

derivados de estos estándares,

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cuyas respuestas, en su caso, deberán ser ponderadas en función del nivel complejidad de la asociación de que se trate. Para fines de esta ponencia, cuyo propósito es la presentación del modelo, hemos solamente seleccionado las hipótesis más importantes implicadas en cada dimensión y correspondientes a cada criterio y, de manera meramente ilustrativa enunciamos algunos estándares. II. Nivel de complejidad asociativa Dada la diversidad del mundo asociativo, nuestro modelo ha sido construido de manera que no se apliquen similares estándares de desempeño a organizaciones que en realidad son muy diferentes. Por lo tanto, el instrumento está diseñado para ajustar los estándares de desempeño en función del nivel de complejidad de las asociaciones. Nuestro modelo distingue dos tipos polares de arreglos asociativos según su grado de complejidad: asociaciones de alta complejidad (AAC) y asociaciones de baja complejidad (ABC). Esta distinción analítica no implica que uno de estos tipos sea superior al otro, ni en términos prácticos ni en términos normativos. Tampoco se trata de hacer que las asociaciones quepan forzosamente en una u otra categoría. Al contrario, difícilmente una asociación reunirá todas las propiedades y características que hemos identificado en esa dicotomía. Vemos a la complejidad como un continuum, cuyos tipos extremos sirven solamente para marcar las diferencias con mayor claridad y para ponderar el desempeño de los tipos intermedios. Así, mientras más cercana se encuentre una asociación al polo de las AAC, mayor peso tendrán los estándares de evaluación definidos para ese tipo extremo. Lo mismo vale, en sentido contrario, para los arreglos asociativos que se acerquen más al polo de las ABC. Como bien señala Messner (1999), refiriéndose a las redes de políticas públicas, en las últimas décadas se han generalizado los sistemas asociativos complejos, como resultado de procesos simultáneos de diferenciación e interdependencia entre distintos subsistemas (el Estado, el mercado y la sociedad civil), pero también como consecuencia de procesos de globalización y de comunicación que han modificado las formas en que se integran las asociaciones que desarrollan alguna forma de acción pública no gubernamental o en las que participan representantes de gubernamentales junto con representantes de organizaciones sociales y del sector privado. Entre los casos más conocidos se encuentran los consejos metropolitanos, en los que comúnmente participan representantes de diferentes agencias y niveles gubernamentales, organizaciones civiles, expertos y agentes económicos. Los objetivos de estos consejos son muy variados, por ejemplo, mejorar los servicios de transporte, combatir la contaminación ambiental, coordinar la provisión de servicios públicos, etc. También destacan las redes de asociaciones civiles, que funcionan como “asociaciones de asociaciones” y que muchas veces se extienden desde el ámbito local hasta el global. Igualmente importantes son las asociaciones de “triple hélice”, en las que participan instituciones educativas, autoridades y empresas, con el fin de generar o aplicar conocimiento científicamente válido y económicamente redituable. Sin embargo, el surgimiento de ese tipo de asociaciones no ha implicado la desaparición de las preexistentes. Siguen siendo muy visibles, por ejemplo, las cámaras

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empresariales, las asociaciones profesionales (ingenieros, notarios, etc.) o las asociaciones sindicales. Aunque estas asociaciones tienen muchas y muy importantes diferencias entre sí, también comparten varios rasgos que deben ser tomados en cuenta al momento de evaluar su desempeño: tienen membresías relativamente estables, su misión y objetivos son conocidos y están razonablemente bien definidos, sus estructuras organizativas (jerarquías, división del trabajo) tienden a ser duraderas, sus miembros están unidos entre sí por una identidad común o por una disciplina relativamente fuerte. Recurrimos a la idea de complejidad precisamente para ajustar los estándares de evaluación a este abanico de asociaciones, que va desde las más “tradicionales” hasta las más novedosas y complejas. La complejidad puede ser un concepto muy vago, incluso oscuro. Pero en nuestro modelo tiene una acepción precisa. La concebimos como la combinación de cuatro propiedades: la autonomía política de la asociación, la autonomía individual de sus miembros, la interdependencia y el dinamismo. En términos generales, la autonomía política se refiere a la capacidad de autorregulación de la asociación, es decir, a su capacidad para fijar sus propias reglas, definir sus objetivos y metas, y decidir quiénes pueden participar en ella.5

La autonomía individual consiste, fundamentalmente, en que cada participante puede decidir por sí mismo, sea que se trate de individuos que participan por su propio derecho o bien de representantes de otras asociaciones, autoridades, empresas o algún otro tipo de entidad colectiva.

La interdependencia significa que cada asociado depende de las acciones y recursos de los otros. La mayoría de los recursos necesarios para el funcionamiento de la asociación no son propiedad de la asociación, como ente colectivo, sino de sus miembros. La asociación tampoco tiene autoridad (en el sentido tradicional, que implica obediencia más o menos automática) sobre los participantes. La acción asociada requiere, por lo tanto, de la voluntad de cooperación de los miembros. Como diría Schmitter (2001), se trata de una situación en la que los actores son suficientemente independientes como para que ninguno pueda imponer una solución a otro, y suficientemente interdependientes como para que todos los involucrados pierdan si no se encuentra una solución. Finalmente, el dinamismo se refiere a la frecuente redefinición de las fronteras de la asociación, los criterios de membresía, los objetivos y los problemas a resolver. Por lo general, esto sucede cuando la asociación se desenvuelve en un contexto también dinámico, en el que son frecuentes la creación de nuevas asociaciones, las fusiones entre ellas, las separaciones y la redefinición de alianzas y conflictos. Por las razones señaladas arriba, antes de proceder a la evaluación propiamente dicha, aplicamos a las asociaciones un cuestionario preliminar, que incluye los siguientes rubros:

ABC AAC

5 Se da por supuesto que la asociación está sujeta a un marco legal determinado y que cambia de país en país.

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Ingreso y permanencia de los miembros

Obligatorios (o constreñidos) Voluntarios (o libres)

Criterios para definir la membresía

Predeterminados, claros y estables

Abiertos y cambiantes

Procedencia de los miembros

De sectores y ámbitos sociales semejantes

De diferentes ámbitos y sectores sociales

Autonomía o heteronomía de los miembros

Importancia de la lealtad y el espíritu de cuerpo

Poca importancia de la lealtad y el espíritu de cuerpo

Recursos utilizados por la asociación

Son propiedad de la asociación Son propiedad de sus miembros

Organigrama Bien definido y estable, con jerarquías y funciones claramente marcadas

No existe un organigrama formal; o si existe, es muy flexible

Relación con el entorno

Reglas, misión y objetivos determinados por alguna entidad externa

Reglas, misión y objetivos definidos por la propia asociación

Objetivos Bien definidos y estables Cambian según las tareas, las circunstancias del entorno o la voluntad de los asociados

Basados en las respuestas al cuestionario preliminar, clasificamos a las asociaciones según su cercanía a uno u otro polo. Esa clasificación es utilizada después para interpretar las respuestas a los cuestionarios de evaluación y ponderar las puntuaciones. Por ejemplo, el hecho de que no se practique frecuentemente la deliberación puede ser grave para el desempeño de una AAC pero relativamente trivial para una de ABC. A continuación presentamos las tres grandes dimensiones del desempeño consideradas en el modelo y los grupos de criterios correspondientes6

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III. DIMENSIÓN A: Desempeño práctico o funcional

Todas las organizaciones tienen una misión que generalmente se postula como la razón misma de su existencia y, por ello, el grado de realización de esa misión dice mucho de su buen o mal desempeño práctico. En aras de realizar sus fines, las organizaciones despliegan acciones que tratan de modificar el mundo y ese conjunto de acciones puede analíticamente ser considerado en sí mismo, separadamente de la organización que lo genera. El desempeño práctico de una organización es el conjunto de las acciones que despliega para cambiar el entorno en que opera, y una manera de valorarlo es apreciando los resultados específicos que la organización produce (servicios, símbolos, ideas, bienes, etc.), mirados éstos con acuerdo a varios criterios y desde distintas perspectivas. Y se considera que es justamente con la “vara” de los objetivos y metas que la misma organización se ha fijado, con la que es apropiado medir su idoneidad como productora.

6 Para facilitar la lectura, los criterios correspondientes a cada están en “negritas”.

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Aunque sabemos que los alcances del desempeño de las organizaciones son en cierto sentido inconmensurables e inaprensibles,7

en este modelo de evaluación sólo se trata de hacer la estimación de un ámbito discreto (atribuible, manifiesto, discernible) del logro de resultados por parte de las organizaciones. Entrando en materia propiamente dicha, para evaluar el desempeño práctico de la organización se recurre en este modelo a algunos criterios que la literatura especializada reconoce como los más pertinentes para ello: la efectividad/eficacia y la eficiencia (Lusthaus et al. 2002).

Grupo 1. Efectividad y eficacia El primer criterio a considerar es el de la efectividad, concepto que se refiere a la capacidad de la organización para producir los resultados contemplados. Es este un criterio de cumplimiento muy amplio y completo, pues alude al logro real y cabal de la misión que la organización se ha propuesto. Un segundo criterio para estimar los resultados es la eficacia o capacidad para lograr las metas que la organización trata de alcanzar en determinado tiempo; es decir, aquellas cantidades de los resultados deseados que de antemano se han decidido realizar en un periodo o, simplemente, la aptitud de resolver problemas específicos que están alineados con los resultados deseados. Entre estos dos criterios puede decirse que hay la relación entre el todo y la parte, pues si la organización es eficaz logrando las metas periódicas que se propone, puede al final ser efectiva, es decir, terminar por cumplir la misión total que en el inicio se planteó y parceló para su realización durante periodos sucesivos. Pero en este modelo, con objeto de facilitar el ejercicio de la evaluación, se han integrado ambos criterios en un conjunto de hipótesis y estándares del buen desempeño que se proponen considerar simultáneamente la efectividad y la eficacia. Nuestra hipótesis del buen desempeño de las organizaciones, relacionada con el criterio de efectividad y eficacia y los estándares del buen desempeño correspondientes, son:

Hipótesis Estándares Un buen desempeño implica resultados apreciables (o la solución de problemas específicos) alineados con sus objetivos.

La asociación ha realizado avances en los objetivos que se propone La asociación ha producido resultados apreciables. La asociación ha resuelto problemas específicos que están alineados con el cumplimiento de sus objetivos.

Aquí introducimos ahora una sutileza que permite evaluar con mayor finura el desempeño práctico de la organización. Se trata de considerar si la efectividad/eficacia de la organización es o no técnicamente adecuada; esto es, se quiere saber cuál es el grado de adecuación entre los medios usados por la asociación y los resultados y metas que obtuvo (o los problemas específicos que resolvió). Su análisis se basa en la observación del empleo de la racionalidad instrumental que vincula a los medios con los fines, como Weber lo señaló (1974: I: 21 y otros lugares). De este razonamiento, desprendemos otra hipótesis: Un buen desempeño deriva del uso de procedimientos

7 Puede ser muy compleja la atribución causal de las consecuencias de la intervención de una organización y, por otro lado, la eficacia simbólica puede ser muy alta pese a la nulidad de resultados tangibles (Melucci hablando de movimientos sociales, citado por Laraña 1999: 64).

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técnicamente adecuados para cumplir los objetivos. Dado lo reducido del espacio disponible en esta ponencia, se omiten los estándares correspondientes a la hipótesis. Para refinar todavía más la aplicación del criterio de la efectividad/eficacia, agregamos ahora una consideración de tipo normativo a ese criterio. Esto se refiere a la esfera del deber ser, es decir, a si los resultados y las metas logrados (o la resolución de problemas específicos) fueron correctos o incorrectos, desde el punto de vista de los valores de la misma asociación. O, en otras palabras, ¿qué tan ajustados a su propia ética fueron los resultados logrados por la asociación? Esta es la hipótesis: Hay un mejor desempeño cuando hay consistencia entre los resultados alcanzados y los valores y principios de la asociación Finalmente, también será más completa y fina la evaluación de la efectividad/eficacia, si se considera el intercambio entre los miembros, mismo que se refiere a la participación de todos los involucrados en los beneficios y las pérdidas que resultaron del desempeño de la asociación para lograr resultados y metas (o para resolver problemas específicos). Así lo hace esta hipótesis: Una asociación tiene un mejor desempeño cuando sus acciones generan beneficios (de cualquier tipo) para sus propios asociados o para la propia asociación. Esta hipótesis se complementa con dos hipótesis subordinadas: En las asociaciones de alta complejidad (AAC), el desempeño es mejor si los beneficios se distribuyen equitativamente entre los miembros de la asociación. En cambio en las asociaciones de baja complejidad (ABC), el desempeño es mejor si los beneficios se quedan en la propia asociación o se distribuyen conforme a una jerarquía preestablecida que asigna los beneficios conforme a un orden diferenciado de turnos y una escala de montos que se ciñen al escalafón de categorías y niveles reconocidos por la propia asociación. Esto es así, porque en las AAC los miembros son muy autónomos y se interrelacionan sobre todo con base en intereses y por ello su pertenencia sólo puede perdurar en tanto la distribución de los beneficios sea muy equitativa. En cambio en las ABC, donde los miembros son poco autónomos y dependientes, la organización misma necesita fortalecerse reteniendo una parte de los beneficios y además los miembros no sólo está unidos por la procuración de ciertos intereses, sino también por lazos identitarios y solidarios que les permiten esperar su turno para obtener beneficios diferenciados conforme a su propio escalafón de categorías y niveles. Grupo 2. Eficiencia El criterio de la eficiencia se refiere a la capacidad para producir los resultados deseados o alcanzar las metas propuestas (o resolver problemas específicos), haciendo un buen uso de los recursos disponibles. Implica por tanto, el uso racional de los medios con que se cuenta para lograr el fin deseado, sin desperdiciar los recursos. De ahí surge esta hipótesis: Una asociación tiene un mejor desempeño cuando logra resultados al menor costo. Para concluir, vale la pena decir que la evaluación del desempeño práctico puede enriquecerse recurriendo adicionalmente a otros criterios como la relevancia social de los frutos, la legitimidad, la influencia de la asociación, etc., mismos que serán considerados al tratar de la dimensión C que se refiere a las relaciones de la asociación con el entorno. IV. DIMENSIÓN B: Desempeño organizacional

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Como se señaló arriba, la segunda dimensión del desempeño se refiere a la capacidad de la asociación para coordinar las acciones de sus miembros, tomar decisiones, establecer acuerdos y procesar los conflictos internos. En otras palabras, se refiere a la capacidad de la asociación para reproducir y aumentar su propio capital organizacional. Esta dimensión permite observar si, al tomar decisiones, emprender acciones y resolver problemas, la asociación preserva, incrementa o destruye su capacidad para obtener y organizar la cooperación de sus miembros. Esta dimensión está integrada por dieciséis criterios de desempeño, reunidos en cinco grupos afines. Grupo 1. Reglas de decisión y esquemas de participación Este grupo contiene seis criterios para la evaluación de las asociaciones: la transparencia, el principio precautorio, la salida, los grupos y alianzas, la rendición de cuentas y los esquemas de participación. Todos ellos buscan conocer, desde sus respectivos ángulos, qué tan apropiados y funcionales son los métodos y procedimientos a través de los cuales la asociación toma sus decisiones y las formas de participación que existen dentro de la misma. El primer criterio, transparencia, evalúa qué tan bien conocen los miembros de la asociación los procedimientos y las reglas que ésta sigue para tomar sus decisiones. La hipótesis general de este criterio es que, independientemente de su nivel de complejidad, las asociaciones tendrán un mejor desempeño cuando haya transparencia en el proceso de toma de decisiones y procedimientos claros para llevarlo a cabo. De esa hipótesis general se desprenden dos específicas, una para cada tipo polar de asociación. Para las de alta complejidad, donde por lo regular los procesos de toma de decisión son complicados y las reglas se definen sobre la marcha, el buen desempeño requiere que la mayoría de los representados se sientan al menos medianamente satisfechos con el grado en que conocen las reglas y procedimientos de decisión. En cambio, en las asociaciones de baja complejidad, donde es más fácil determinar si existe o no transparencia, el desempeño será mejor cuando una clara mayoría de miembros esté convencida de que las decisiones y las reglas en que se basan son transparentes. A manera de ejemplo, presentamos a continuación los estándares de evaluación relacionados con una de estas hipótesis.

Hipótesis Estándares En las ACC, donde por lo regular los procesos de toma de decisión son complicados y las reglas se definen sobre la marcha, el buen desempeño requiere que la mayoría de los representados se sientan al menos medianamente satisfechos con el grado en que conocen las reglas y procedimientos de decisión.

En las ACC, las decisiones son al menos “translúcidas”, es decir, tienen por lo menos un mínimo de visibilidad. Esto implica que: a) Todos los asociados han participado activamente en varias decisiones. Además, saben quiénes han participado en la mayoría de ellas y conocen (en términos generales) cuáles fueron las principales opciones. b) Las reglas más básicas para tomar decisiones están formalmente establecidas. Por lo menos, ellas definen quiénes deben participar en las decisiones y establecen los procedimientos de decisión (consenso, voto, etc.). c) Las reglas específicas son establecidas y modificadas

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por los propios participantes cada vez que lo consideran oportuno. d) Las reglas informales son igual o más importantes que las formales.

El segundo criterio es el principio precautorio; se refiere al grado de tolerancia o aversión al riesgo que comúnmente muestra la asociación al tomar sus decisiones. Consideramos que este criterio es relevante sólo para las asociaciones más complejas. La hipótesis correspondiente es que, en este tipo de asociaciones, hay un mejor desempeño cuando quienes deciden prefieren evitar riesgos más que maximizar los beneficios. El tercer criterio es la salida, es decir, las restricciones que enfrentan los miembros cuando quieren abandonar la asociación. Identificamos aquí dos hipótesis, una para cada tipo polar. La primera de ellas, referida a las ACC, es que éstas tienen un mejor desempeño cuando ningún participante puede actuar unilateralmente, pero no hay restricciones importantes para la salida y el costo de salirse de la organización es relativamente modesto (puertas abiertas). En cambio, las asociaciones de baja complejidad tienen un mejor desempeño cuando ejercen un cierto control sobre la salida y, por lo tanto, el costo de salirse es relativamente alto. El cuarto criterio de desempeño se refiere a los grupos y alianzas que existen dentro de la asociación. Una hipótesis es que en las ACC tienen un mejor desempeño cuando los asociados no tienden a formar grupos permanentes y en cambio realizan alianzas coyunturales (desplazamiento de alianzas). La hipótesis alternativa, para las ABC, es que éstas tienen mejor desempeño cuando reconocen los derechos de los grupos y corrientes internas. El quinto criterio es la rendición de cuentas, para el cual postulamos una hipótesis general y una para cada tipo de asociación. La general es que una asociación tiene un mejor desempeño cuando rinde cuentas a sus asociados. La correspondiente a las ACC es que éstas tienen un mejor desempeño cuando hay una variedad de formas posibles de rendición de cuentas. En cambio, las ABC tienen mejor desempeño cuando existen procedimientos de rendición de cuentas bien establecidos. El último criterio de este grupo se refiere a la calidad de los esquemas de participación que existen dentro de la asociación. La hipótesis general es que el desempeño es mejor cuando hay una participación amplia de los asociados en las diversas tareas de la asociación. Al aplicar esa hipótesis general a los dos tipos polares de asociación, obtenemos dos pares de hipótesis alternativas. En primer lugar, suponemos que las ACC tienen un mejor desempeño cuando todos los participantes son considerados y tratados como iguales en los procesos de toma de decisiones y existen reglas adicionales para la participación de actores externos (stakeholders). En cambio, las ABC tienen mejor desempeño cuando a los asociados se les reconocen derechos diferenciados para intervenir en la toma de decisiones, de acuerdo con divisiones horizontales (por ejemplo, secciones) y verticales (jerarquías) de la asociación.

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Por otra parte, suponemos que las ACC tienen un mejor desempeño cuando evitan los dispositivos jerárquicos, promueven la flexibilidad para llevar a cabo tareas colectivas, tienen mecanismos de rotación de liderazgo y en ellas priva un ambiente de informalidad y respeto mutuo. En contraste, las ABC se desempeñan mejor cuando tienen jerarquías bien definidas y estables. A manera de ejemplo, presentamos a continuación una de estas hipótesis y los estándares asociados a ella:

Hipótesis Estándares Las AAC tienen un mejor desempeño cuando evitan los dispositivos jerárquicos, promueven la flexibilidad para llevar a cabo tareas colectivas, tienen mecanismos de rotación de liderazgo y en ellas priva un ambiente de informalidad y respeto mutuo.

Las AAC: Tienen un organigrama sencillo. Privilegian la interacción horizontal. Su división del trabajo es flexible. Tienen un liderazgo rotativo. Promueven un ambiente de informalidad y respeto mutuo.

Grupo 2. Mecanismos de decisión Por lo que corresponde al grupo mecanismos de decisión, el modelo contempla la valoración de los procesos y formas por medio de los cuales las asociaciones toman sus decisiones, partiendo de que si se toman decisiones por los medios idóneos para el tipo de asociación y los fines e intereses de sus asociados, las asociaciones tienen la posibilidad de contar con la cooperación de sus miembros y tener un mejor desempeño. Esto se desprende del principio general de que las asociaciones requieren de decisiones o acuerdos colectivos y que existen diversas formas o mecanismos para lograrlos, cada uno de los cuales ofrece restricciones y oportunidades diferentes a los asociados, y por lo tanto cada uno de ellos tiene efectos distintos en el desempeño asociativo. Si se tiene en cuenta la diversidad de las asociaciones, podemos ver que lo que se consideran formas compartidas, eficientes y legítimas de tomar decisiones cambia dependiendo de sus características, sus fines y de la forma de representación de sus integrantes. Por otro lado, también en el entorno institucional están presentes restricciones y permisos relacionados con los valores y principios que condicionan los procedimientos a través de los cuales resulta posible alcanzar consensos. Como lo identificó Elster (1999), hay tres mecanismos básicos para tomar decisiones colectivas: el voto, la negociación o el regateo y la deliberación. Aún cuando no son mutuamente excluyentes, esos mecanismos tienen diferencias fundamentales en sus presupuestos teóricos y normativos, así como en las posibilidades y limitaciones para lograr los consensos necesarios que requieren los fines de las asociaciones. Como procedimiento para la toma de decisiones la deliberación implica el intercambio racional de argumentos que permitan llegar a soluciones razonables, se trata de identificar los puntos en que los participantes están de acuerdo y/o aquellos que constituyen un bien compartido (Luna y Velasco: 31). En ese proceso puede haber una redefinición de la decisión y, por lo tanto, pueden establecerse los consensos y compromisos que den soporte y legitimidad a la misma. En forma distinta, la negociación permite resolver mediante un proceso de regateo los conflictos que surgen de intereses o posiciones divergentes de los actores ante los cursos de acción posibles, a efecto de que se establezcan los compromisos que sustenten la decisión. En contrate con

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los procedimientos mencionados, en situación de intereses o posiciones que entran en conflicto, la votación permite sujetar las decisiones a las determinaciones mayoritarias. Con esas referencias, este modelo para la evaluación del desempeño considera que los procedimientos preferidos por las asociaciones repercuten en su capacidad para lograr acuerdos que sean aceptables para sus integrantes y, por lo tanto, en la capacidad que puedan desarrollar para resolver los problemas que les atañen. A partir de este supuesto general se toman como criterios de evaluación la presencia o ausencia de procedimientos de deliberación, negociación y voto, en el continuo de las asociaciones de mayor o menor complejidad, y en consecuencia se formulan las siguientes hipótesis y estándares La primera hipótesis se refiere al criterio de deliberación y, a guisa de ejemplo, se agregan varios estándares para cada tipo de asociación.

Hipótesis Estándares Las AAC logran un mejor desempeño cuando el procedimiento básico de toma de decisiones es la deliberación. Es decir, cuando los asociados tienen oportunidades iguales para participar en la toma de decisiones y definen colectivamente los objetivos y problemas de la asociación mediante el intercambio racional de argumentos. En cambio en las ABC, el desempeño es mejor cuando la deliberación es acotada.

La AAC: Define problemas, procesa controversias, elige cursos de acción y arriba a un consenso activo deliberando. Los asociados intervienen en las deliberaciones en igualdad de condiciones. La asociación ha creado sistemas regulados para estimular la deliberación. Las decisiones se rigen por una racionalidad argumentativa, más que por la presión por la unanimidad, la negociación o el voto. La ABC: La deliberación es poco frecuente y más restringida (regularmente no participan en ella todos los asociados) y se recurre preferentemente al voto, a la negociación y al consenso pasivo como mecanismos de toma de decisiones.

Las hipótesis del criterio negociación son: Dado que los intereses de sus miembros son muy diferentes y potencialmente contrapuestos, para tener un buen desempeño las AAC necesitan respetar los intereses particulares de sus miembros y crear reglas, mecanismos y espacios para la resolución negociada de conflictos. La negociación es compleja, imprescindible y se subordina a la deliberación. En el caso de las ABC el desempeño es mejor cuando la negociación, si existe, es simple y directa. Las hipótesis correspondientes al criterio voto son las siguientes: Las AAC tienen un mejor desempeño si las principales decisiones se toman predominantemente por deliberación; en segundo lugar, por negociación y sólo esporádicamente mediante votaciones. Las ABC tienen un mejor desempeño si toman sus decisiones por medio del voto y la negociación. Grupo 3. Cohesión Como concepto general, la cohesión se refiere a un proceso “de construcción de valores y comunidades de interpretación que, al existir, reducen disparidades (….) y facilitan que la gente se sienta partícipe de una empresa común, en la que se enfrentan retos compartidos y en la que se es parte de la misma comunidad (Jensen, citado en Easterly et al. 2006). La cohesión ha sido referida con frecuencia a las asociaciones porque las mismas han sido consideradas como un elemento del capital social cuya existencia se

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vincula con la fuerza y la consistencia de la solidaridad humana y de la confianza, necesarias para llevar adelante políticas públicas y proyectos de desarrollo (Putnam 2000, Fukuyama 1995, Easterly et. al. 2006) y porque, desde un punto de vista más político, colaboran a generar capacidades democráticas como la deliberación, la tolerancia y la participación (Warren 2001) que abonan igualmente a ese proceso de construcción de “comunidades de interpretación” al que se refiere la definición citada. Para evaluar a las asociaciones, lo que importa es la cohesión interna que brinda a cualquier asociación una mayor capacidad para emprender tareas diversas, de distribuirlas entre los asociados, e incluso de mantener un flujo regular de financiamiento por parte de sus propios asociados. Al respecto, la primera hipótesis es la siguiente: Tanto las AAC como las ABC tienen un mejor desempeño si hay cohesión entre sus asociados, porque la cohesión favorece la participación y el compromiso con las causas, las metas y los objetivos de la asociación. La cohesión se relaciona en forma estrecha con la confianza y la identidad, al grado de que es difícil precisar cuál de las tres características es determinante de las otras. Lusthaus et al. (2002) se han referido con el concepto de “motivación organizacional” a la combinación de las tres características, a las que añaden “metas compartidas” para explicar el compromiso y el entusiasmo de los integrantes de cualquier organización hacia las tareas que se relacionan con los objetivos de la misma. En términos generales podemos explicar la cohesión a partir de la existencia de uno o más de estos factores: a) la identidad, entendida como la personalidad de la asociación y como la comunidad “imaginada” (Anderson, 1991 [1982]) a la que los miembros de la misma sienten pertenecer; b) la confianza, conceptualizada como “un conjunto de expectativas positivas sobre […] las acciones de los demás” (Luna y Velasco 2005) o en términos de Tilly como la disposición a dejar en manos de otros las decisiones sobre “resultados deseados” (Tilly 2005b) y, c) la racionalidad, referida en este caso, a los beneficios directos o indirectos proporcionados por la asociación. Es importante hacer notar que la racionalidad es también un elemento de la propia confianza, al cual Luna y Velasco (2005) se refieren como “confianza estratégica”. Si bien la confianza es necesaria en los dos tipos de asociaciones, hemos considerado que la identidad, fundada primordialmente en valores comunes a todos los asociados pero también con frecuencia en la existencia de una historia o una experiencia compartidas e incluso de un enemigo a vencer (Tilly 2005), es más importante como elemento de cohesión en las asociaciones simples, donde los miembros provienen de medios sociales o profesionales semejantes. Por sus parte, las AAC en las que la diversidad opera como una fuerza disgregadora, requieren para su buen desempeño de que se construyan, al menos en cierto grado, los tres tipos de confianza que hemos identificado como a) normativa o sustentada en valores (que pueden referirse a los objetivos mismos de la asociación; b) técnica (sustentada en las capacidades profesionales o el conocimiento especializado de los propios asociados o de algunos de ellos) y la estratégica, a la que nos referimos arriba, basada en la necesidad relativa que cada asociado tiene de los otros y de la propia asociación. Ahora se formula la hipótesis correspondiente y, a modo de ilustración, se acompaña de sus estándares:

Hipótesis Estándares

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Hay mayor cohesión entre los miembros cuando se logra un grado aceptable de confianza. En las AAC se necesita de confianza normativa, técnica y estratégica. En las ABC se necesita al menos un tipo de confianza, pero la cohesión y el compromiso son mayores si la asociación posee una fuerte identidad.

La asociación ha generado niveles significativos de confianza entre los asociados. En las AAC, hay un equilibrio relativo entre las confianzas normativa, estratégica y técnica. En las ABC prevalece al menos un nivel aceptable de una de las tres confianzas y tiene vigencia la historia, las experiencias compartidas, los ritos y ceremonias y los símbolos que unen a los miembros.

Un criterio de evaluación más es el de la comunicación permanente a través de un lenguaje común, pues la cohesión entre los asociados es mayor cuando cuentan con una información fluida, homogénea y libre de elementos de incomprensión, lo cual es particularmente importante en las AAC, cuyos miembros provienen de distintos grupos o medios sociales por lo cual suelen tener lenguajes o esquemas lógicos diversos. Las hipótesis al respecto son: Un buen sistema de comunicación interna colabora a evitar malos entendidos que debilitan la confianza y con ello la necesaria cohesión. En el caso de las AAC es especialmente importante que haya un lenguaje compartido y mecanismos de “traducción” que permitan establecer la comunicación. Grupo 4. Dirigencia La dirigencia es un aspecto esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones. Los criterios que la integran y que mejor la describen son la representación y el liderazgo. Aunque a menudo ambos componentes aparecen entrelazados e incluso fusionados, conviene distinguirlos dado que implican perspectivas de observación distintas, lo cual permite destacar características específicas. La representación tiene lugar cuando un(os) actor(es) se expresa(n) o actúa(n) en favor de otros, o bien defiende(n) sus causas o intereses (Dovi 2006). La representación tiene cuatro componentes: la parte que representa -una o varias personas-; la que es representada; aquello que se representa -opiniones, perspectivas, intereses- y, por último, el contexto en que se lleva a cabo la actividad de representación. Asimismo, la representación implica un contenido de autorización que, cuando es formal, supone la elaboración y aplicación de reglas que establecen el medio por el cual el representante obtiene tal cargo. En el ejercicio de la representación, se plantea la alternativa entre delegación y representación; en la primera, el delegado tiene un mandato que no puede modificar; en el segundo, el representante tiene independencia para tomar decisiones de acuerdo con su propio juicio. Esta última opción, al reconocer la autonomía del representante, permite mayor flexibilidad en la toma de decisiones y en la actividad de mediación que se lleva a cabo en la representación. Varias dimensiones de la representación acercan a ésta al liderazgo: su carácter simbólico, referente al significado que un representante tiene para aquellos a quienes representa; su carácter descriptivo, concerniente al grado en que un representante se asemeja a quienes representa y, por último, el carácter sustantivo, que alude a las

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acciones emprendidas a favor de, en el interés de, como un agente de, y como un sustituto de los representados. (Dovi 2006). Las dimensiones indicadas expresan la importancia que tiene para la organización la interacción entre representante y representados, o bien, entre el liderazgo y la membrecía. La presencia o ausencia de una labor de liderazgo se constata en los asuntos centrales que determinan el éxito en los objetivos fijados, tales como el diseño de estrategias, la participación coordinada de los miembros en las tareas definidas, la reducción de las divergencias entre los participantes, el reforzamiento de la cohesión interna y la construcción de redes de relación con el entorno. Consideramos al liderazgo como una actividad socialmente construida en distintos niveles que modela y es modelada por el contexto en un proceso de interacción, en el que la acción se orienta a influir en otras personas para lograr determinados objetivos buscados, con base en unos atributos personales de quien ejerce la influencia (Gordon, en prensa). En el caso de las asociaciones, el contexto es la propia asociación en la que surge y se desenvuelve el liderazgo. Su marco está constituido por una determinada estructura de toma de decisiones, por objetivos y metas que el líder comparte y contribuye a definir, por normas y por reglas formales relacionadas con la toma de decisiones. También integran el marco en que se desenvuelve el liderazgo las responsabilidades asignadas a los cuadros dirigentes, la división del trabajo, así como los procedimientos, los recursos materiales y técnicos de que dispone la asociación, sea que los posea o los pueda movilizar, al igual que aquéllos que los afiliados pueden aportar, sobre todo los concernientes a la formación profesional, a las habilidades personales y a las redes de relaciones. El marco organizativo también incluye las relaciones informales que los participantes o miembros de la organización desarrollan entre sí, las cuales son a menudo tan importantes como las reglas formales para orientar su conducta, así como las constricciones y oportunidades planteadas por los entornos externos en los que las organizaciones operan (Scott, 2003:28). El papel que juegan las modalidades de la representación y el liderazgo en el buen desempeño, varía según el grado de complejidad de la asociación, cuyos extremos van de la alta a la baja complejidad. Para el desempeño de las primeras en lo que atañe a la representación, es central la capacidad de incorporar la diversidad de posiciones, de intereses de los miembros, y de criterios, sea en el nombramiento de representantes o en el reconocimiento de su autonomía. En cambio, para las organizaciones de menor complejidad son sustanciales la precisión y homogeneidad de los criterios de representación y la claridad de atribuciones y responsabilidades del representante. También hay rasgos en los que el grado de complejidad no implica diferencias. Esas variaciones sirvieron como base para formular hipótesis y sus estándares correspondientes sobre el desempeño de las organizaciones. A continuación anotamos algunas, en las que las características apropiadas para el buen desempeño de AAC y BC, difieren. Las más importantes sobre representación son las siguientes:

Hipótesis Estándares

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Ante la imprecisión de los problemas y la diversidad de personas y organizaciones interesadas en ellos, las AAC funcionan mejor cuando los participantes representan posiciones diversas e incluso opuestas. Hay un mejor desempeño en las AAC cuando los representantes son nombrados según criterios apropiados a la diversidad de los miembros. En cambio, las ABC tienen un mejor desempeño cuando sus asociados están representados según criterios precisos e inequívocos.

Las distintas posiciones están representadas en la asociación. Los principales actores (definidos según su número, poder político, prestigio, capacidad económica, nivel de afectación o interés, etc.) interesados en el tema de la asociación están representados en ella. Existe una representación equitativa de los diferentes actores y posiciones. Si es necesario, existen mecanismos para facilitar la inclusión de representantes de los sectores menos poderosos y para moderar la de los más influyentes. Los representantes son designados según diversos criterios. P.e., algunos representantes pueden ser electos por voto universal; otros pueden ser nombrados burocráticamente por organizaciones públicas o privadas; otros pueden ser “representantes simbólicos”, cuyo principal vínculo con sus representados es su prestigio o celebridad. Los criterios para designar representantes se adaptan a las diferentes características de los respectivos miembros. Hay una estructura de representación bien definida, con divisiones horizontales y verticales. El universo de representados para cada una de estas divisiones está bien definido. Cada uno de los miembros de la asociación está incluido en el universo de representados. Están claramente definidos los criterios para designar representantes (procedimiento de designación, duración del encargo, identidad de los representados, etc.).

En lo que concierne al liderazgo, los rasgos apropiados para el buen desempeño en las AAC, son la fugacidad y flexibilidad de sus liderazgos, la capacidad de éstos de procesar los conflictos, de facilitar la definición conjunta de los objetivos, y de ganar la confianza de los miembros una y otra vez. En las ABC, los rasgos adecuados son la capacidad de definir objetivos, establecer cursos de acción prevenir los conflictos, y contar con la lealtad permanente de los asociados. Las principales hipótesis de liderazgo son las siguientes hipótesis:

• Una AAC tiene un buen desempeño cuando el dirigente o dirigentes tienen capacidad para manejar las diferencias y procesar los conflictos, sin suprimirlos. En cambio, una ABC se desempeña bien cuando su dirigencia es capaz de prevenir, evitar o superar conflictos y reducir las diferencias.

• Una AAC tiene mejor desempeño cuando su dirigencia es capaz de coordinar a los asociados y facilitar la definición colectiva de objetivos, estrategias y

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acciones. En cambio, una ABC tiene mejor desempeño cuando su dirigencia es capaz de definir objetivos, diseñar estrategias y establecer cursos de acción aceptables para los asociados.

• Una AAC tiene un mejor desempeño cuando tiene un liderazgo flexible y dinámico. En cambio, una ABC requiere de un liderazgo firme y bien definido .

Grupo 5. Medios de observancia Los medios de observancia se refieren a aquellos mecanismos que enlazan a un grupo social determinado, en este caso, una asociación, y les generan un compromiso mutuo y común, derivado tanto de la aceptación de las decisiones tomadas en conjunto como de las normas de las que derivan aquellas. En este sentido, se establece un compromiso doble que se alimenta uno del otro: por un lado un “deber ser” que rige la conducta, en el que cada miembro de la asociación se dice dispuesto a cumplir con las disposiciones emanadas del grupo y, por el otro, un compromiso normativo –en su significado de apego a las normas- en el que el grupo acepta el cuerpo de incentivos negativos (sanciones) y positivos (recompensas) que permiten el cumplimiento de aquellas, un “orden” de las cosas que se considera mejor que otros. En concordancia con este par de compromisos, los medios de observancia tienen un carácter individual y otro colectivo. La formulación de estos mecanismos se vincula estrechamente con la idea de legitimidad, la cual forma parte de la relación de la asociación con el entorno. A diferencia de esa relación, en la que interesa la valoración del desempeño en su vínculo con la sociedad y otras organizaciones y entidades, en los medios de observancia interesa el ámbito intraorganizativo, es decir, el modo en que la asociación se estructura y funciona a partir del seguimiento de las relaciones entre sus miembros, y entre estos y los que se consideran sus representantes (o autoridades, en el sentido estricto de la expresión). Para el modelo evaluativo que se propone en estas líneas, consideramos un par de hipótesis para cada medio de observancia señalado, el individual y el colectivo. En cuanto al primero, podemos aventurar la afirmación siguiente: la asociación tendrá un mejor desempeño en la medida en que sus integrantes acepten las decisiones tomadas por aquella e, incluso, las consideren aceptables, además de cumplir con las obligaciones que devienen de este compromiso. La obligatoriedad del cumplimiento de dicho compromiso proviene de un acto voluntario de origen, al cual –como veremos en seguida- se le agrega un vínculo formal que lo convierte en vinculante. En razón de lo anterior, los estándares de buen desempeño que tocan a este punto son :

• La mayoría de los asociados aceptan o consideran aceptables las decisiones de la asociación.

• Los asociados cumplen con las obligaciones establecidas por la asociación. En lo que corresponde a los medios de observancia colectivos, la hipótesis que sostenemos es esta: la asociación tendrá un mejor desempeño en la medida en que cuente con un mecanismo efectivo de recompensas y sanciones que consiga el cumplimiento de las obligaciones contraídas por sus integrantes. Conviene diferenciar aquí a las AAC de las ABC. En las primeras, puede afirmarse que habrá un mejor desempeño cuando este mecanismo sea flexible pero justo, además que la asociación

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provea a sus miembros de beneficios adicionales (sean estos grupales o personales). En cuanto a las segundas, habrá mejor desempeño cuando su mecanismo de recompensas y sanciones esté basado en reglas altamente institucionalizadas (es decir, tenga menor flexibilidad), además que en la distribución de beneficios, los personales sean más importantes que los grupales. Como estándar general podemos pensar en la existencia de un sistema efectivo de recompensas y sanciones (sean simbólicas o materiales). En términos más particulares, establecemos en seguida los estándares para las AAC:

• La asociación aplica de manera discrecional pero razonable y justa las recompensas y sanciones.

• La gran mayoría de los asociados considera justas las recompensas y sanciones, y percibe que la asociación les reporta beneficios de cualquier índole.

Por otra parte, para las ABC planteamos los siguientes estándares: • La asociación hace un uso generalizado de las sanciones previstas en sus

reglamentos. • La gran mayoría de los asociados comparte ampliamente los principios, valores

y reglas de la asociación, y percibe que la asociación les reporta beneficios, principalmente colectivos.

V. DIMENSIÓN C: La asociación y su entorno Las asociaciones dependen del entorno porque de ahí deben obtener los recursos (inputs) que les permitan operar y porque ése es el destino de los productos (outputs) su actividad asociativa. Desde la perspectiva de los sistemas abiertos y de la experiencia práctica, ninguna asociación se puede aislar de tal suerte de su entorno que no lo requiera como fuente (inputs) o destino (outputs) de sus actividades (Cadena, en prensa). En consecuencia, la evaluación del desempeño de las asociaciones quedaría incompleta si no se considera la manera como el entorno facilita o dificulta la obtención de recursos varios, así como la capacidad del entorno para recibir y asimilar sus productos. Como veremos más adelante, algunos diseños organizativos son más adecuados que otros para operar en entornos determinados. Pero el entorno no es el mismo para todas y cada una de las asociaciones, aún cuando coincidan respecto al momento y lugar donde operan. Las asociaciones se encuentran insertas en medios sistémicos específicos (la sociedad, el mercado, el Estado) lo que les abre oportunidades, les impone condicionamientos y les proporciona medios de coordinación particulares (las normas, el dinero, el poder) (Cohen y Arato 1992; Habermas 1984 [1981]; Warren 2001). Asimismo, las asociaciones pueden tratar de solucionar problemas que se encuentran en el medio sistémico donde tienen sus raíces, interviniendo a través de los medios de coordinación que les son propios, o bien, pueden tratar de solucionar problemas cuyo origen o solución se encuentra en un medio sistémico diferente, por lo que deben operar también con medios de coordinación que les son ajenos, ya que los propios pueden resultar inefectivos o contraproducentes8

8 Como cuando se quiere influir mediante normas en el mercado o en el Estado (al margen de las relaciones entre empresas y grupos de poder), o mediante dinero en la sociedad o el Estado (independientemente de sus implicaciones normativas, de los mecanismos de acceso y salida del poder, o de los procesos democráticos para la toma de decisiones vinculantes), o mediante poder en la sociedad o

.

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Considerando el medio sistémico donde la asociación se encuentra enraizada y el medio sistémico sobre el que intenta influir vemos que el entorno tiene consecuencias significativas sobre la estructura y modo de operar de las asociaciones debido a que cada medio sistémico tiene sus propios medios de coordinación. De aquí se sigue que toda asociación depende del entorno en algún grado. El entorno influye en el diseño organizacional en función de: (a) las características del medio sistémico donde están insertas y las del medio sistémico en el que intentan influir; (b) la disponibilidad de recursos (inputs); (c) las cadenas de interdependencia entre quienes poseen recursos y quienes los necesitan; (d) la capacidad del entorno de recibir y asimilar los productos de la actividad asociativa (outputs). Podemos distinguir entre el entorno general y el específico. Esto significa que las asociaciones no están en contacto con todo el entorno todo el tiempo, sino que mantienen relaciones regulares solamente con ciertas partes del mismo y que su importancia es variable en el tiempo. Algunas dimensiones básicas del entorno son su capacidad, estabilidad y complejidad. La capacidad del entorno se refiere tanto a la disponibilidad de recursos, tangibles e intangibles, susceptibles de ser movilizados por las asociaciones (oferta de recursos), como a su capacidad de recibir y asimilar los productos de la actividad asociativa (demanda de esos productos). La capacidad del entorno fija, entonces, los límites de crecimiento de las actividades de las asociaciones. Entornos con recursos abundantes y en crecimiento crean potencial para que las asociaciones los aprovechen; entornos con recursos escasos o decrecientes limitan ese potencial, activando mecanismos de competencia y de lucha por la sobrevivencia entre asociaciones de un mismo dominio. La estabilidad del entorno representa los grados de previsibilidad e incertidumbre que amenazan la sobrevivencia de la asociación. La estabilidad del entorno afecta a las asociaciones en función directa de su grado de dependencia, tanto con respecto a los recursos (inputs) como respecto al destino de sus productos (outputs). Si la inestabilidad no es acompañada con dependencia, la incertidumbre asociada se diluye. Pero cuando la inestabilidad está acompañada de dependencia, las asociaciones son más vulnerables. Como regla general, los ambientes estables crean condiciones favorables para la formación de ABCs, centralizadas, verticales y rutinarias, es decir, diseños organizacionales rígidos y relativamente despreocupados por cambios externos. En cambio, los ambientes inestables conducen a que las organizaciones más aptas para sobrevivir y producir consecuencias en el entorno sean AACs, descentralizadas, horizontales y flexibles. La complejidad es un indicador del número de variables en las que se puede descomponer el entorno específico. Los entornos simples tienen pocos elementos, mismos que se encuentran concentrados; los entornos complejos tienen numerosos elementos heterogéneos y dispersos. La combinación de estas tres dimensiones, capacidad, estabilidad y complejidad, permite caracterizar los entornos según el grado de incertidumbre que representan para las asociaciones. Los más inciertos son aquéllos con escasos recursos, inestables y en el mercado (sin consideración de cuestiones normativas y de cohesión social o de las reglas de funcionamiento de una economía de mercado).

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complejos. Los menos inciertos son aquellos con recursos abundantes, estables y simples. El entorno es entonces, la fuente de recursos varios y el destino de la actividad asociativa. Tanto fuente como destino están compuestos por una multiplicidad de actores con quienes la asociación establece cadenas complejas (César, 1985), que pueden incluir organizaciones enraizadas en uno o más medios sistémicos. Con base en lo anterior, nuestro modelo de evaluación considera nueve criterios para analizar la relación asociación-entorno, los cuales hemos dividido en dos grupos que, como se verá, se encuentran en estrecha relación. El Grupo 1, pone el acento en la capacidad de la asociación para aprovechar el entorno, mientras que el Grupo 2 pone el acento en los efectos del entorno en la asociación. Grupo 1. La asociación en su relación con el entorno Este grupo está integrado por cuatro criterios. Respecto al primer criterio, relativo a la formación de capital social, se plantea que la asociación tendrá un mejor desempeño si en el entorno prevalece la confianza hacia ella, hay altas expectativas de reciprocidad y la asociación cultiva una red de relaciones de comunicación e intercambio. Los estándares, en este caso, se refieren la percepción externa de la asociación como digna de confianza, y particularmente a la percepción positiva de otras entidades con objetivos afines o complementarios; al cumplimiento de las obligaciones que contrae; a la promoción y fortalecimiento de su relaciones con otras organizaciones y redes; a su crecimiento y creación de nuevas asociaciones, y al grado en que otras entidades solicitan su participación y opinión, o valoran positivamente su relación con ella. En cuanto al segundo criterio, el de la comunicación, se espera que las asociaciones tendrán un mejor desempeño en función del flujo comunicativo que mantienen con individuos, grupos y organizaciones externos dispuestos a apoyar sus objetivos, y en particular con los que se encuentran en el entorno específico de la asociación. Las AAC tendrán un mejor desempeño si establecen alianzas temporales en torno a temas puntuales con individuos, grupos y organizaciones independientemente del grado de coincidencia que tenga con objetivos propios, mientras que las ABC tendrán un mejor desempeño si establecen alianzas duraderas con individuos, grupos y organizaciones que tienen objetivos, valores y puntos de vista similares a los suyos. Con relación al tercer criterio, el de la interacción política, partimos de que hay un buen desempeño cuando la asociación tiene la capacidad de colocar los asuntos de su interés en la agenda pública. En este caso, el estándar se refiere a la capacidad de la asociación de ser influyente en su dominio, y en particular a su capacidad para promover políticas favorezcan tanto a la asociación como a los interesados (stakeholders), o para impedir aquéllas que los perjudiquen. El cuarto criterio, relacionado con la representación externa, parte de que las AAC tendrán un mejor desempeño si sus representantes ante otras instancias están facultados para tomar las decisiones que mejor les parezcan, sin descuidar lo que sus representados consideran justo en términos financieros, de estatus y costo político. En cambio, las ABC tendrán un mejor desempeño si sus representantes, en términos generales se ciñen al mandato que recibieron de los dirigentes y/o miembros de la asociación.

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Grupo 2. Efectos del entorno en el desempeño asociativo El quinto criterio se refiere a la capacidad del entorno como fuente de recursos, y parte del supuesto de que la asociación tendrá un mejor desempeño cuando el entorno sea abundante en recursos para las actividades de la asociación y viceversa. Es importante considerar que las asociaciones tendrán un mejor desempeño cuando el uso de los recursos que capta del entorno le generen confianza y legitimidad. Desde esta perspectiva, una asociación tendrá un buen desempeño si opera en un entorno que le proporciona recursos suficientes para sostener sus actividades. Su desempeño será mejor si genera u obtiene recursos adicionales (económicos, materiales, simbólicos, políticos, culturales) que pueda emplear para el logro de sus objetivos. El desempeño de las AAC será mejor si cuenta con fuentes diversificadas de recursos, mientras que el de las ABC será mejor si asegura, al menos, una fuente estable de recursos. El sexto criterio, relativo a la capacidad del entorno como destino de los productos de la acción asociativa, se refiere a la relevancia social de la asociación. En este sentido, la asociación tendrá un mejor desempeño cuando satisfaga alguna necesidad social o exista una demanda específica para los productos de la actividad asociativa y viceversa; cuando sus resultados y los valores que promueve son reconocidos como socialmente importantes por el entorno, y cuando se vale de medios que no causan perjuicio social o daño colateral. En la medida en que los productos de la acción asociativa sean considerados relevantes por el entorno, habrá más facilidades para que la asociación recaude fondos y para que sus productos sean demandados y consumidos, y finalmente le generen confianza y legitimidad. Asimismo, en la medida en que las asociaciones promuevan valores y principios socialmente importantes como la libertad, la equidad, la diversidad y la tolerancia, desarrollen acciones y produzcan resultados socialmente relevantes, distribuyan equitativamente entre los beneficiarios potenciales los beneficios que producen y apoyen a otras entidades de la sociedad (con capacitación, recursos financieros, etc.) tendrán un mejor desempeño. Finalmente, si la asociación es reconocida (aceptada, apreciada) por las fundaciones y los beneficiarios, si rinde cuentas y transparenta el uso de los recursos que maneja, tendrá un mejor desempeño. El séptimo criterio, relativo a la estabilidad del entorno, parte de la hipótesis principal de que la asociación tendrá un mejor desempeño en función del grado de estabilidad del entorno. En términos generales, a mayor inestabilidad del entorno, menor desempeño; en contrapartida, a mayor flexibilidad del diseño asociativo, mejor desempeño ante cambios súbitos en el entorno. Las AAC tendrán un mejor desempeño en entornos inestables debido a que su flexibilidad les da una alta capacidad de adaptación. Además, cuando hacen cambios adaptativos, están más dispuestas a tomar riesgos calculados. En cambio, las ABC tendrán un mejor desempeño en entornos estables debido a que su rigidez organizacional reduce su capacidad de adaptación. Además, cuando hacen cambios adaptativos, son cautelosas para no arriesgar la seguridad y la lealtad de sus miembros. La capacidad de adaptación de las asociaciones ante cambios en el entorno es determinante para el buen desempeño asociativo. Las AAC tendrán un buen desempeño

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si se adaptan asumiendo riesgos calculados. Las ABC tendrán un buen desempeño si se adaptan sin amenazar la seguridad y lealtad de sus miembros. En cuanto al octavo criterio, relativo a la complejidad del entorno, consideramos que en entornos complejos, las AAC tendrán un buen desempeño, mientras que las ABCs tendrán un mal desempeño.

La complejidad de un entorno depende del número de elementos y de la concentración y homogeneidad de los mismos; así como del marco institucional que regule la manera en que las asociaciones utilizan los recursos, materiales y simbólicos, que necesitan para su desempeño. Por ejemplo, un entorno con una regulación favorable para las asociaciones y un tejido asociativo cooperativo, que concentra recursos y tiene una cierta homogeneidad valorativa, facilita que las asociaciones establezcan alianzas y diversifiquen las fuentes de sus recursos críticos. Por el contrario, un entorno que no reconoce o no respeta los derechos civiles, políticos y sociales de la población y en el que la ésta no se organiza ni delibera, en el que existen grandes desigualdades y discriminaciones, un entorno semejante, dificulta enormemente la tarea de las asociaciones. Ahora bien, las asociaciones pueden tratar de simplificar sus relaciones con el entorno, reducir su complejidad y vulnerabilidad. Las AACs son diseños asociativos más adecuados que los de las ABCs para operar en entornos complejos y tienen una mayor facilidad para reducir su dependencia de un actor o recurso en específico, sea porque diversifican sus fuentes de recursos o porque dependen menos de ciertos recursos en particular (Natal, en prensa). De la misma manera, las AACs tienen más capacidad que las ABCs para emplear medios de coordinación de otros medios sistémicos y/o de generar alianzas e interactuar en redes insertas en su propio medio sistémico o en algún otro (Tilly, 1995). Como corolario, algunos diseños organizativos son más adecuados que otros para operar en medios sistémicos determinados. En cuanto al noveno y último criterio, relacionado con el grado de incertidumbre del entorno, partimos de la hipótesis de que las AAC tienen diseños organizativos más adecuados para operar en entornos con recursos escasos, inestables y complejos, en tanto que las ABC son diseños organizativos que tienen un mejor desempeño en entornos con recursos abundantes, estables y simples. El nivel de incertidumbre del entorno depende de cómo están distribuidos los recursos, así como de su escasez y dispersión. Los entornos nunca son absolutamente constantes: tanto la disponibilidad de recursos necesarios para la operación de la asociación como la demanda de sus productos, son variables. A mayor variabilidad en la oferta de recursos y demanda de sus productos, mayor incertidumbre enfrentará la asociación para la continuidad de sus operaciones. La estabilidad de los recursos disponibles en el entorno crea potencial para que las asociaciones los aprovechen. La escasez de recursos activa la competencia entre asociaciones de un mismo dominio, aunque también puede darse el caso de que la incertidumbre genere redes de interdependencia y alianzas a través de las cuales las asociaciones intenten reducir la incertidumbre y sobrevivir (Natal,1998).

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Algunos diseños organizativos son más adecuados que otros para operar en entornos inciertos. Las AACs pueden manejar mejor la escasez, así como la inestabilidad y complejidad del entorno. Las ABCs, por el contrario, operan mejor en entornos simples, con recursos abundantes y estables. VI. Consideraciones finales. El aumento registrado en las últimas décadas en el número de asociaciones que desarrollan alguna forma de acción pública no gubernamental para solucionar problemas que afectan a grupos específicos de la población hace imprescindible la comprensión de los factores que inciden en su desempeño. Sin embargo, la gran variedad de actividades que desarrollan estas asociaciones es sin duda una dificultad para construir un instrumento único de evaluación. La falta de una unidad de medida común para comparar costos contra retornos, como el dinero en las actividades económicas, hace muy difícil evaluar el desempeño porque la mayoría de los productos de la actividad asociativa y sus beneficios no pueden reducirse a unidades únicas, mucho menos a unidades monetarias. A pesar de todo, la posibilidad de contar con elementos para medir el desempeño asociativo y contribuir con ello a la mejora de sus actividades, nos animó a elaborar este modelo de evaluación. No consideramos de ninguna manera que se trate de un producto terminado, listo para ser aplicado, sino que puede beneficiarse de las observaciones, sugerencias y críticas que nuestros lectores tengan a bien hacernos. A lo largo de las discusiones sostenidas para la construcción de este modelo hemos encontrado tensión entre un enfoque normativo, orientado a evaluar positivamente actividades y fines socialmente deseables, y un modelo analítico, que permita identificar con la mayor precisión posible cuáles son las variables de las que depende el desempeño asociativo. Otra tensión la encontramos entre el análisis y la comprensión de un fenómeno extraordinariamente complejo y nuestra intención de construir un modelo sencillo, claro y aplicable por cualquier persona interesada en las asociaciones, sea como practicante, académico o regulador. Igualmente en el curso de nuestras investigaciones encontramos que la evaluación tiene un filo político inescapable, porque sus resultados pueden ser usados para reorientar las actividades asociativas y afectar las relaciones de poder entre sus stakeholders. En consecuencia, no existe un criterio único, objetivo, superior e incontrovertible para evaluar el desempeño asociativo; por el contrario, los stakeholders tienen objetivos, intereses y valores según los cuales se puede evaluar el desempeño llegando resultados no sólo distintos sino incluso incompatibles (Cadena-Roa, Luna y Puga 2007). La posición de tercero imparcial, aunque ciertamente es deseable, no es posible porque de todas maneras se deben escoger criterios de evaluación normativos, técnicos, económicos, de cohesión social, de beneficio a sectores vulnerables o algún otro y eso supone una preferencia o toma de posición. Tenemos todavía varias tareas pendientes antes de que podamos presumir que nuestro modelo está terminado, listo para ser aplicado con provecho. Podríamos ensayar otras formas de clasificar a las asociaciones además, o en lugar de su grado de complejidad. Para el análisis de los resultados prácticos podríamos contrastar las consecuencias buscadas deliberadamente con las consecuencias no previstas para determinar si las actividades asociativas producen algún efecto colateral no deseado, si de verdad ayudan

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a solucionar el problema que motivó la intervención de la asociación, si no provocan nuevos problemas. El modelo, tal como está construido hasta este momento, pone énfasis en los factores de carácter organizativo que favorecen o dificultan el buen desempeño asociativo. Sin embargo, nos parece que el modelo debe poner igual énfasis en las relaciones entre la asociación y su entorno, de manera que se consideren de manera más sistemática las relaciones entre el diseño organizativo, por una parte y, por la otra: 1) el subsistema en el que las asociación se encuentra enraizada, 2) el subsistema sobre el que busca intervenir, 3) los cambios en la capacidad, estabilidad y complejidad del entorno. Por lo pronto tenemos la convicción de que los ejes de nuestro modelo de evaluación, los resultados prácticos, su funcionamiento interno, las relaciones entre la asociación y el entorno, si bien no agotan todos los factores que inciden en el desempeño asociativo, sí consideran a los más significativos. En nuestras discusiones para elaborar el presente modelo hemos considerado otros aspectos a los que la literatura especializada se ha referido en algún momento, tales como el tamaño de la asociación (grandes, medianas, pequeñas), sus alcances (locales, regionales, nacionales, internacionales), el objetivo que persiguen (económico, material, cultural, simbólico) y otros más. En alguna oportunidad explicaremos por qué los dejamos fuera de nuestro modelo. Reconocemos también que algunos factores que inciden sobre el desempeño asociativo no operan de manera aislada sino en combinación con otros modificando, en ocasiones, el sentido intuitivo de su influencia. Así, por ejemplo, esquemas democráticos y participativos para la toma de decisiones pueden contribuir a la legitimidad interna, pero pueden reducir también la efectividad y la eficacia de la asociación cuando la deliberación y la búsqueda del consenso consumen demasiado tiempo. Del mismo modo, el fomento de la cohesión e identidad asociativa pueden motivar un espíritu de cuerpo que estimule el compromiso con el trabajo cotidiano de sus miembros, pero puede también levantar barreras a la entrada de nuevos miembros, limitar los ejercicios de transparencia y rendición de cuentas, o afectar la distribución de beneficios y reconocimientos. La importancia de la evaluación del desempeño no se puede exagerar. Las asociaciones pueden movilizar grandes volúmenes de recursos, desarrollar interminables actividades bien coordinadas y diseñadas, generar numerosas unidades de producto, pero de ahí no se desprende necesariamente que tengan un buen desempeño o que consigan producir los efectos que esperan. La evaluación del desempeño puede ayudar a despejar esas interrogantes. A pesar de las dificultades que entraña la evaluación del desempeño asociativo, nuestro modelo puede contribuir a evaluarlo para sustentar recomendaciones prácticas y mejorarlo. Referencias Anderson, Benedict. 1991[1983]. Imagined Communities: Reflections on the Origin and

Spread of Nationalism. London , New York, NY: Verso Cadena Roa, Jorge. En prensa. “Desempeño de asociaciones y condiciones de entorno”,

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