Ahmad Rizal Jayadi_0910230002_Chapter 13

7/31/2019 Ahmad Rizal Jayadi_0910230002_Chapter 13

1/9

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Review Chapter 13

Nama : Ahmad Rizal Jayadi

Nim : 0910230002

Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi

Faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian, di antaranya

adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi. Maksud dari sistem

pengendalian manajemen terutama adalah untuk membantu implementasi strategi yang mana

strategi yang berbeda akan memengaruhi proses pengendalian manajemen. Dua pengamatan

umum adalah: Pertama,usulan-usulan adalah kecenderungan, bukan prinsip-prinsip yang keras

dan cepat. Kedua,Perancang sistem perlu mempertimbangkan pengaruh dari faktor-faktor

eksternal dan internal lain seperti lingkungan, teknologi, ukuran, budaya, lokasi geografis, gaya

manajemen) ketika merancang sistem pengendalian.

1. Strategi Korporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis

pemikiran berikut:

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang

berbeda

Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dari

orang orang yang aktifitasnya sedang di ukur.

Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem

pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut

tetap konsisten dengan strategi.


2/9

Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi industri tunggal pada satu

ujung dan diversifikasi tidak berhubungan di ujung yang lain. Ketika suatu perusahaan

berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan,

otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan. Pertama,

tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang

terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keahlian untuk

membuat keputusan strategi dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua,

hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat,

sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antarunit bisnis dalam perusahaan

industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan

yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manajer puncak.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam

konteks di mana sistem pengendalian perlu di rancang:

Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi , para manajer tingkat korporat

mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman

dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manajer tingkat

korporat untuk perusahaan yang sangat terdiversifikasi tidak dapat mengharapkan untuk

mengendalikan bisnis yang berbeda berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas

aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang

diketahui.

Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiverdifikasi yang berhubungan

memiliki kompetensi inti tingkat korporat atas mana strategi dari hampir semua unit

bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi

lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya,


3/9

terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antarunit bisnis dari perusahaan

terdiversifikasi tidak berhubungan. Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan

menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk mengubah keseimbangan dalam

sistem pengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan kerja sama sampai

penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirausahaan.

Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan

sistem perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan

menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya

tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan

yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun

horizontal.

Penyusunan Anggaran

CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui

mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antarpribadi yang sering.

Di pihak lain, dalam suatu konglomerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk

mengandalkan interaksi antarpribadi yang informal sebagai alat pengendalian; sebagian

besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran formal

Penetapan Harga Transfer

Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk

memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga

transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau perusahaan

terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis

mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.


4/9

Kompensansi Insentif

Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal

berikut ini :

Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus

untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan

porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif.

Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak

berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan

oleh profitabilitas dari unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan.

Sebaliknya, perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang

berhubungan cenderung mendasarkan bonus insentif dari manajer unit bisnis baik pada

kinerja unit tersebut dan kinerja dari unit organisasi yang lebih besar.

2. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berhubungan, yang pertama

adalah Misi dan yang Kedua adalah Keunggulan Kompetitif. Biasanya, unit bisnis memilih

satu dari empat misi : membangun, mempertahankan, memanen dan divestasi. Unit bisnis

tersebut memiliki dua cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan : biaya rendah dan diferensiasi.

Misi

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau

memanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan murni membangun pada suatu sisi

dan murni memanen pada sisi yang lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara

efektif, harus terdapat keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian


5/9

yang dipergunakan. Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis

pemikiran berikut:

Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer

umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu

memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade

off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai

Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian

manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih

besar dibandingkan dengan unit-unit yang memanen karena beberapa alasan :

Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup

produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap

dewasa/menurun dari siklus hidup produk.

Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun

cenderung mengalami ketergantungan lebih besar pada individu dan organisasi

eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan

berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki

pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.


6/9

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off

antara laba jangka pendek versus jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar

meliputi : pemotongan harga, pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan

produk baru), pengeluaran pengembangan pasar utama.

Perencanaan Strategis

Lingkungan yang tidak pasti membuat proses perencanaan strategis menjadi sangat penting.

Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian

tersebut, dan biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh dibandingkan

dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan.

Penyusunan Anggaran

Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan

anggaran mengidentifikasikan varians varians sebagai menguntungkan atau tidak

menguntungkan.

Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di

satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain,

bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.

Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi

kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk

menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk

mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang

jelas dari kinerja yang buruk.


7/9

Sistem Kompensasi Insentif

Manajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus bersedia

mengambil risiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai persentase yang lebih

tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif.

Beberapa kriteria kinerja (pengendalian biaya, laba operasi, dan arus kas dari operasi) lebih

memfokuskan pada hasil jangka pendek, sementara kriteria kinerja yang lain (pangsa pasar,

pengembangan produk baru, pengembangan pasar, pengembangan sumber daya manusia)

memfokuskan pada profitabilitas jangka panjang. Dengan demikian, mengaitkan bonus

insentif dengan kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek di

pihak manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada kriteria jangka

panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka panjang.

Pada satu ekstrem, bonus manajer dapat merupakan rencana yang benar benar berdasarkan

rumus. Pada ekstrem yang lain, jumlah bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata-

mata pada penilaian subjektif atau kebijaksanaan atasan.

Kinerja dari kebanyakan kriteria jangka panjang lebih sulit di ukur secara objektif

dibandingkan dengan kinerja dari sebagian besar kriteria jangka pendek.

Frekuensi dari penghargaan bonus benar-benar memengaruhi horizon waktu dari manajer.

Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada

kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka untuk fokus pada segi-segi bisnis

yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih

jarang mendorong para manajer untuk mengambil perspektif jangka panjang.

Keunggulan Kompetitif

Untuk memilih pendekatan diferensiasi, dan pendekatan biaya rendah, meningkatkan

ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan :

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.


8/9

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang

sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari

skala ekonomi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat

komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih

rendah dibandingkan dengan produk saingan.

3. Gaya Manajemen Puncak

Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior.

Gaya manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis

tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian

manajemen di bidang fungsional dan jika layak, para perancang sebaiknya

mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi.

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang

bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal, dan

pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau

keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer

mengambil resiko dan toleransinya pada ambiguitas.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Berbagai dimensi dari gaya manajemen memengaruhi secara signifikan operasi sistem

pengendalian.

Pengendalian Personal versus Impersonal


9/9

Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi

adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa

pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak

personal lainnya.

Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar

Gaya manajer memengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar

dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat

dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan

gaya dari atasan manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering

kali tidak di ungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian

formal, peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat

formal ini dipergunakan.

Sumber:

Anthony,Robert N, dan Vijay Govindarajan.Management Control System edisi Sebelas.

Jakarta:Salemba Empat,2009

Ahmad Rizal Jayadi_0910230002_Chapter 13

Documents

Transcript of Ahmad Rizal Jayadi_0910230002_Chapter 13