4 Transfer Pricing Beta&Beny

of 26/26
TRANSFER PRICING Beta Andri A.U. Benny Oktaria
  • date post

    29-Jun-2015
  • Category

    Documents

  • view

    128
  • download

    2

Embed Size (px)

Transcript of 4 Transfer Pricing Beta&Beny

Tujuan dari transfer pricing adalah menciptakan mekanisme pembagian pendapatan yang adil bagi profit center.

Pabrik MobilPurchasin g Division Design Division Accounti ng Division Molding Division Painting Division Marketin g Division

RnD Division

RnD Division Warehou se Division

Distribution Division

Payroll Division

Pabrik MobilPurchasin g Division P C Break Division C C C C P C Painting Division P Machine C Division Assembly Division P C P C R Marketin C g Division

Design Division Accounti ng Division C C P C

RnD Division

Distribution Division C C C C

Payroll Division C C R C

= Profit Center

= Cost Center

= Revenue Center

Pabrik MobilPurchasin g Division C C Break Division C C C C P C Painting Division P Machine C Division Assembly Division P C P C R Marketin C g Division

Design Division Accounti ng Division C C P C

RnD Division

Distribution Division C C C C

Payroll Division C C R C

= Profit Center

= Cost Center

= Revenue Center

Pabrik MobilPurchasin g Division C C Break Division P Machine C Division Chasis Division P C P C Assembly Division Painting Division P C P C

Distribution Division

C C

P C

= Profit Center

Pabrik MobilPurchasin g Division C C Break Division TP P Machine C TP Division Chasis Division P C TP P C Assembly TP Division Painting Division P C P C

Distribution Division

C C

P C

= Profit Center

TP

= Transfer Pricing

Pabrik Mobil

P CInput

= Profit Center

C CInput

= Cost Center

R C

= Revenue CenterTarget

Output

Output

2001

2002

2003

2004

TP harus dapat memberikan informasi yang relevan bagi segmen untuk dapat menentukan nilai trade-off antara kos dan pendapatan perusahaan. TP harus dapat mendukung pencapaian goal congruence (tujuan bersama). TP harus dapat menggambarkan kontribusi masing-masing segmen/Profit Center. TP harus sederhana dan mudah dikelola.

Market-based Price Cost-based Price Harga Negosiasi

Penentuan TP berdasarkan harga pasar, ideal digunakan dalam kondisi sbb: SDM yang Kompeten Kesadaran bahwa profitabilitas sbg bagian dari pengukuran kinerja Tersedia harga pasar normal untuk barang atau jasa yang ditransfer Terdapat kebebasan dalam memilih sumber barang/jasa yang ditransfer Manager memiliki Informasi yang memadai, yakni memahami seluruh alternatif dan pertimbangan kospendapatan Terdapat mekanisme negosiasi antara 2 segmen yang bertransaksi

Batasan dalam Sumber: Pasar yang terbatasHarga pasar didapat dari: Harga pasar memang tersedia Harga lelang/penawaran (bidding price) Selling price to outside Purchase price from outside

Kelebihan/keterbatasan kapasitas industri

Masalah Menentukan Kos

Actual Cost (inefisiensi) Standar Cost

Menghitung profit margin Dasar penetapan profit margin Berapa tingkat profit margin yang

diperbolehkan

Profit Center yang memilih utk menjual ke luar, bisa jadi belum mengalokasikan biaya tetap dari segmen sebelumnya ke dalam harga jual. Metode yang biasa digunakan untuk mengatasi hal ini:

Persetujuan antar divisi Penetapan harga 2 langkah Pembagian laba dengan segmen hulu 2 perangkat harga

Pembeli dari Luar

Pabrik MobilPurchasin g Division C C

Fixed Cost P C Break Division dialokasika n TP P Machine C TP Division Chasis Division P C TP P C Assembly TP Division Painting Division SP P C

Distribution Division

C C

P C

= Profit Center

TP

= Transfer Pricing

SP

= Selling Pricing

Pengendalian atas jumlah jasa/layanan Pilihan Penggunaan jasa/layanan Penyederhanaan mekanisme penentuan harga

Negotiation Nilai harga transfer ditentukan melalui negosiasi antar segmen/unit Arbritasi dan penyelesaian konflik Apabila proses negosiasi antar manajer uni tidak menemukan titik temu, maka konflik diselesaikan oleh salah satu pihak eksekutif (financial vice president, etc) atau melalui suatu komite khusus, yang mempunyai tanggung jawab sbb: menyelesaikan perselisihan mengenai TP, mereview kebijakan pengadaan, Merubah kebijakan tentang TP apabila diperlukan. Klasifikasi produk, yang diklasifikasikan menjadi : Kelas I = produk tidak boleh didatangkan dari luar perusahaan dengan alasan tertentu (volume besar, pengendalian mutu, tidak ada pemasok dari luar). Kontrol langsung managemen pusat. Kelas II = produk yang boleh didatangkan dari luar, tida mengakibatkan pegaruh signifikan terhadap operasi perusahaan. Kontrol terdesentralisasi.

Gambaran Umum General Appliance Corporation (GAC) adalah perusahaan manufaktur terintegrasi yang memproduksi berbagai peralatan rumah tangga. Perusahaan mempunyai sistem organisasi desentralisasi divisi yang terdiri atas 4 buah divisi manufaktur, 4 buah divisi produk, dan 6 staf bagian (lihat bagan organisasi). Hubungan antar divisi terjadi seolah-olah mereka masing-masing adalah perusahaan yang independen.

Keterangan: Divisi Produk Bertugas untuk membuat desain, pengawasan teknis, perakitan dan melaksanakan penjualan produk jadi. Supply (bahan baku) berasal dari divisi manufaktur (internal) dan supplier dari luar. Tidak mempunyai kewenangan untuk mengambil keputusan dalam menentukan supplier. Divisi Manufaktur Membuat bagian-bagian (onderdil-onderdil) yang akan dirakit menjadi barang jadi. 75 % transaksi penjualan dilakukan dengan divisi produk (internal), sisanya dengan pihak luar. Kebijakan Transfer Pricing antara divisi Manufaktur dan divisi Produk: Mempergunakan metode pendekatan harga pasar (Market based pricing), yaitu sama dengan harga yang dibayarkan apabila membeli dari supplier luar. Melalui proses negosiasi antar divisi yang bersangkutan. Apabila terjadi ketidakcocokan, proses arbitrasi dilakukan melalui staf bagian keuangan. Kebijakan pemilihan supplier apakah diambil dari pihak luar ataukah dari Divisi Manufaktur (internal) diputuskan oleh staf bagian purchaising,

Dilatarbelakangi oleh kebijakan perbaikan kualitas bagian dari kompor elektrik oleh divisi chrome atas perintah Direktur Utama. Akibatnya divisi chrome menaikkan harga sebesar 90 sen dari harga transfer sebelumnya sebesar $ 10. Divisi Electric Stove keberatan dengan kenaikan harga itu karena merasa tidak pernah meminta dilakukan perubahan/ perbaikan tersebut dan tidak pernah dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan dan proses perbaikan kualitas tsb. Selain itu mereka menganggap bahwa perbaikan kualitas yang dihasilkan tidak menghasilkan nilai tambah yang signifikan dan seharusnya sudah termasuk dalam harga transfer lama ($ 10). Hasil telaah staf bagian keuangan (proses arbitrasi): memang terjadi peningkatan kualitas dari komponen yang dimaksud dan penambahan biaya yang terjadi adalah wajar. Telaah ini diambil berdasarkan informasi dan penilaian dari bagian quality control divisi manufaktur.

Hasil Diskusi Kelompok tentang kasus ini: 1. Terdapat beberapa kejanggalan dalam proses pengambilan kebijakan peningkatan kualitas, yaitu: Keputusan diambil oleh divisi chrome hanya berdasarkan perintah dari Top Managemen, bukan dari permintaan divisi electric stove selaku konsumen/ pengguna. Proses peningkatan kualitas dan perubahan tidak melibatkan divisi electric stove selaku konsumen. Dalam proses arbitrasi, bagian keuangan hanya berdasarkan informasi dan telaah dari staf divisi chrome (manufaktur), tidak melibatkan divisi electric stove. 2. Simpulan kelompok: Adalah wajar bila divisi electric stove merasa keberatan karena dalam proses pengambilan keputusan dan proses peningkatan kualitas tidak pernah dilibatkan. Sebaiknya keputusan peningkatan harga transfer tadi ditinjau kembali dengan melibatkan divisi electric stove.

Dilatarbelakangi oleh kebijakan RD untuk membeli 100% kebutuhan unit thermostatisnya ke EMD (sebelumnya 75% ke EMD dan 25% ke Monson Corporation). Karena adanya over capacity, harga pasar dari produk thermostat ini cenderung untuk turun. Dalam usaha mempertahan konsumen Monson Corporation menawarkan penurunan harga kepada RD yang lebih rendah daripada harga transfer yang ditawarkan EMD (Monson = $2,15; EMD = $ 2,4). Pihak EMD menolak usulan RD untuk mengurangi harga menjadi = penawaran Monson. Alasannya adalah dengan harga $ 2,15 maka mereka tidak akan memperoleh profit, dan apabila dipaksa untuk menerima harga tersebut mereka lebih memilih untuk menutup divisi EMD. Hasil telaah staf bagian keuangan berdasarkan informasi dari bagian purchaising menyatakan bahwa tingkat harga $ 2,15 itu bisa terjadi akibat adanya over capacity dalam industri thermostatis; akan tetapi apabila seluruh kebutuhan unit thermostatis dari perusahaan (RD = 20.000 unit/thn; Laundry = 100.000 unit/thn) diserahkan seluruhnya ke pihak luar (dengan asumsi menutup divisi EMD), maka excess capacity industri tersebut akan terserap habis dan harga akan kembali ke level $ 2,4.

Hasil Diskusi Kelompok: 1. Permintaan penurunan harga oleh RD adalah wajar karena metode transfer pricing yang dianut perusahaan adalah berdasarkan Market-based, yang diambil adalah harga pasar yang paling kompetitif dan penawaran paling rendah. 2. Akan tetapi alasan pihak EMD juga harus diperhatikan karena di level harga tersebut maka mereka tidak akan mendapatkan profit. 3. Hasil analisa bagian purchaising menyatakan bahwa penurunan harga terjadi karena over capacity industri, jika kebutuhan perusahaan semuanya diambil dari luar (EMD ditutup), maka harga akan kembali ke level semula. Simpulan 1. Perusahaan bisa memanfaatkan kondisi penurunan harga yang ditawarkan supplier tanpa mengorbankan EMD dengan jalan RD tetap mengambil unit thermostatis secara proporsional baik itu di EMD maupun supplier luar. Kami pikir ini merupakan win-win solution karena RD tetap bisa menikmati keuntungan dari proporsi pengambilan dari pihak luar dan EMD bisa tetap terus beroperasi.

Dilatarbelakangi oleh keinginan perusahaan untuk bisa memproduksi kebutuhan unit transmisi untuk mesin cuci sepenuhnya (sebelumnya 50% diproduksi sendiri oleh GTD dan 50% oleh pihak luar/Thorndike Machining Corp.). Dalam upayanya mempertahankan konsumen, Thorndike menawarkan kontrak baru dengan harga yang lebih murah ($ 10/unit). LD dan GTD bekerjasama mendesain unit transmisi yang modelnya agak berbeda dengan yang ditawarkan Thorndike. GTD kemudian mengajukan penawaran harga untuk unit transmisi baru tersebut kepada LD sebesar $ 12/unit. Tanpa menunggu persetujuan atas penawarannya, GTD melakukan investasi untuk membangun fasilitas produksi unit transmisi tersebut. LD ternyata tidak setuju dengan penawaran GTD, dan menyatakan bahwa harga transfer yang sesuai adalah $ 11,21/unit karena ada komponen pengurang biaya sebasar $0,5 yang tidak dihitung oleh GTD. Hasil telaah bagia keuangan menyatakan bahwa perhitungan harga transfer yang ditawarkan GTD keliru, dan membenarkan hasil perhitungan dari LD. Dengan tingkat harga yang ditawarkan LD, GTD masih dapat menikmati profit.

Hasil Diskusi 1. Menurut kami penetapan harga transfer sebesar $ 12 yang ditawarkan GTD tidak tepat, karena akan membebani LD dengan harga yang tinggi. Dengan prinsip Market based yang dianut perusahaan, maka lebih baik LD mengambil dari pihak luar yang mengajukan penawaran dengan harga yang lebih rendah. 2. Tetapi perlu dipertimbangkan juga biaya investasi yang telah dikeluarkan perusahaan untuk membangun fasilitas produksi bagi GTD. Simpulan 1. Menurut kami solusi terbaik adalah GTD menurunkan penawaran harganya ke tingkat yang ditawarkan oleh LD. Karena berdasarkan analisa bagian keuangan, dengan tingkat harga itu mereka masih menikmati profit.

Pendapat kelompok mengenai administrasi harga transfer: 1. Ada beberapa kejanggalan, yaitu: Walaupun menganut sistem Market based, divisi produk tidak diberikan kebebasan untuk memilih pemasok. Campur tangan Top Level Managemen dalam menentukan kebijakan (kasus 1) mengakibatkan konflik.