Theory Of Constraint

Teori Kendala (TOC) adalah salah satu manajemen paling terkenal pendekatan Anda mungkin tidak pernah digunakan, bahkan jika Anda seorang ager mandat profesional atau eksekutif. Buku yang paling banyak diakui tentang TOC telah terjual jutaan kopi, dan pelajaran yang telah banyak berpengaruh dalam industry. Beberapa lusin buku dan ratusan artikel tentang TOC lainnya telah sejak diterbitkan. Namun demikian, jauh lebih referensi TOC berlaku untuk industri dari layanan. Jadi jika Anda berada dalam sektor jasa, TOC mungkin tidak menjadi agenda siapa pun belum. Itu bisa dimengerti, karena TOC diciptakan untuk mengatasi masalah kronis di industri. Dari asal-usulnya dalam operasi, namun, TOC telah diperpanjang menjadi fungsi-fungsi bisnis lain dalam industri, termasuk distribusi, teknik, keuangan, ing pasar-penjualan, strategi, dan manajemen perubahan. Selain itu, telah diadopsi sesekali di berbagai perusahaan jasa. Bab ini secara singkat survei aplikasi TOC untuk industri karena yayasan yang akan membantu dalam memahami bagaimana dan mengapa aplikasi TOC untuk layanan dalam buku ini berbeda.

Ada juga cabang TOC dikenal sebagai Proses Berpikir, yang berlaku dalam situasi pemecahan masalah. Meskipun buku ini adalah hasil dari proses Berpikir, ada apa-apa tentang Proses Berpikir itu sendiri yang membutuhkan adaptasi khusus untuk layanan. Dengan demikian, tidak ada bab dalam buku ini dikhususkan untuk itu. Jika Anda tertarik, namun, itu tercakup dalam kebanyakan buku TOC lainnya, termasuk beberapa yang didedikasikan untuk Process Berpikir 2,3

Dalam kasus yang diterbitkan dari penggunaan TOC di layanan, pendekatan umum adalah untuk mulai dengan Proses Berpikir dan kemudian menggunakannya untuk mencari tahu mana aplikasi TOC dari industri mungkin berlaku. Berikut adalah beberapa kasus terbaik-didokumentasikan dari TOC di layanan:

■ Pertunjukan services4 pertanian

■ Mengubah proses perekrutan dalam department5 polisi

■ Layanan Penjadwalan pasien di sebuah hospital6

■ Mengelola software engineering7

Dalam setiap kasus, penulis mampu menerapkan TOC karena mereka berhadapan dengan layanan yang diberikan melalui proses yang relatif berulang.

Rekayasa perangkat lunak ini bisa dibilang yang paling berulang. Namun tidak seperti jasa murni, persediaan perangkat lunak harus dikelola, sehingga bisnis perangkat lunak lebih seperti manufaktur dengan cara itu.

Sisa bab ini mencakup aplikasi TOC standar. The terminologi dan contoh berasal dari industri, tetapi setiap aplikasi juga telah digunakan dalam layanan untuk berbagai derajat. Jika Anda sudah akrab dengan TOC, Anda mungkin ingin melewatkan bab ini atau skim bagian yang dipilih karena cakupan yang lebih luas daripada yang mendalam. Sebaliknya, jika TOC adalah baru bagi Anda, Anda mungkin juga ingin menjelajahi catatan akhir untuk informasi lebih lanjut. Dalam kedua kasus, harus menyadari bahwa bab ini meletakkan dasar untuk adaptasi TOC Jasa di bab-bab berikutnya.

Semua aplikasi TOC muncul dari premis umum: Jika suatu perusahaan dipandang sebagai rantai, perusahaan secara keseluruhan dapat menghasilkan hanya sebanyak sebagai link terlemah akan memungkinkan. Link paling lemah adalah, tentu saja, regangan con. Tapi analogi rantai memiliki implikasi lain: Menarik rantai jauh lebih efektif daripada mendorongnya. Jadi beralih perusahaan dari push untuk menarik adalah bahan utama dalam setiap aplikasi TOC.

Drum-Buffer-Rope

Drum-Buffer-Rope (DBR) adalah aplikasi TOC untuk operations.8 Ini sering digunakan untuk merencanakan dan mengelola manufaktur diskrit, tetapi DBR juga telah digunakan oleh penyedia layanan yang beragam seperti landscapers dan rumah sakit, meskipun layanan mereka mudah rusak.

DBR mendapatkan namanya dari peran yang elemen tertentu bermain selama penjadwalan dan manajemen produksi. Untuk menghargai peran mereka, hal ini membantu untuk mengetahui masalah DBR pada awalnya ditujukan untuk memecahkan. Untuk itu perlu review singkat dari keadaan seni di bidang manufaktur ketika DBR diciptakan.

Sebuah proses manufaktur disederhanakan terdiri dari hanya lima langkah diilustrasikan pada Gambar 3-1. Tentu saja, proses manufaktur yang sebenarnya sering terdiri dari banyak langkah dalam konfigurasi kompleks berbentuk seperti V, A, T, I, atau kombinasinya. Tapi urutan sederhana langkah ini cukup untuk menggambarkan elemen-elemen penting dari DBR.

XXXX

Gambar 3-1 manufaktur Tradisional

Langkah-langkah diberi nomor 1 sampai 5. Asumsikan bahwa setiap langkah dalam ilustrasi ini dilakukan oleh jenis mesin yang berbeda. RM adalah singkatan dari bahan baku, WIP singkatan dalam proses, dan FG singkatan barang jadi, yang semua bentuk persediaan.

Satu masalah dengan manufaktur tradisional segera terlihat pada gambar: Ada banyak persediaan sebelum, selama, dan setelah produksi. Itu masalah karena persediaan adalah investasi yang signifikan, dan tidak menghasilkan pendapatan sampai itu dijual.

Masalah lain adalah bahwa kelebihan persediaan menghambat proses produksi. Artinya, sebagai lantai toko menjadi ramai dengan WIP, semakin sulit untuk memantau karena tanggal dan memastikan bahwa pekerjaan yang paling mendesak dilakukan pertama. The sibuk toko, semakin Mempercepat kurang efektif menjadi.

Dengan demikian, masalah ketiga adalah bahwa sulit untuk memprediksi kapan setiap pekerjaan akan selesai. Setelah pekerjaan dilepaskan ke toko, mereka sulit untuk con- trol. Beberapa pekerjaan dapat selesai lebih awal, tapi terlalu banyak finish akhir, yang mengarah ke ketidakpuasan pelanggan dan kehilangan penjualan. Sehingga produksi melambat, pekerjaan dapat dimulai lebih awal, sehingga lebih meningkatkan WIP, memperlambat tion produksi, dan mengabadikan siklus push.

Pekerjaan juga akan didorong ke dan melalui pabrik oleh keinginan untuk pemanfaatan yang tinggi, ukuran berapa lama setiap mesin dan setiap pekerja yang benar-benar melakukan tugas-tugas dalam proses produksi. Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa apa pun yang kurang dari pemanfaatan yang tinggi pada setiap mesin dan setiap pekerja merupakan kesempatan yang hilang untuk produksi.

Meskipun menarik, asumsi yang cacat. Untuk satu hal, produksi ing barang yang pelanggan tidak akan membeli adalah boros, tidak peduli seberapa tinggi itu mendorong pemanfaatan. Namun bahkan ketika pelanggan dengan senang hati akan membeli apa yang dihasilkan, dorongan untuk pemanfaatan universal tinggi menguasai kendala.

Di suatu tempat dalam proses produksi adalah langkah yang tidak dapat memproduksi sebanyak unit per periode waktu sebagai sisa langkah-langkah. Itu kendala. Anda tidak bisa melihatnya pada gambar, dan tidak bisa sebagian besar manajer di sebuah pabrik manufaktur yang sebenarnya dikelola dengan cara tradisional.

Untungnya, kendala yang bersembunyi di depan mata, dan dengan detektif sedikit bekerja itu dapat ditemukan.

Apa jauh lebih sulit untuk dilakukan adalah mengubah persepsi bahwa pemanfaatan yang tinggi di mana-mana adalah hal yang baik. Keyakinan bahwa optimasi lokal entah bagaimana menambahkan hingga optimasi global yang dipegang kuat. Sampai kendala kebijakan ini rusak, namun, kendala fisik tidak dapat dikelola.

Proses manufaktur lima langkah yang sama seperti sebelumnya diilustrasikan dalam Gambar 3-2, tetapi juga mencakup unsur-unsur yang dibutuhkan untuk DBR. Garis padat mewakili aliran produk. Garis putus-putus mewakili arus informasi. Dalam sebuah pabrik yang sebenarnya dengan banyak produk dan berbagai rute, bisa ada lebih dari satu kendala. Untuk menggambarkan DBR, bagaimanapun, salah satu yang akan dilakukan.

XXXX

Gambar 3-2 Drum-Buffer-Rope (DBR)

Langkah 3 adalah kendala. Ini juga disebut drum karena menetapkan kecepatan untuk sisa langkah. Artinya, langkah hulu sesekali akan menganggur-memiliki kurang dari penuh pemanfaatan-sehingga mereka tidak akan membanjiri kendala dengan pekerjaan. Dan langkah-langkah hilir akan juga sesekali menganggur karena mereka menunggu kendala untuk menyelesaikan langkah-nya. Tetapi jika semua berjalan dengan baik, kendala itu sendiri akan memiliki pemanfaatan yang tinggi secara konsisten, kelebihan WIP akan hilang, dan lebih banyak pesanan akan kapal pada waktu.

Ketika ini terjadi, pabrik ini memproduksi sebanyak itu bisa, ject sub untuk kendala saat ini. Tingkat produksi biasanya jauh lebih dari itu pernah bisa menghasilkan di bawah manufaktur tradisional saat

kendala itu tak terlihat. Jadi manajer di pabrik mengadopsi DBR mungkin pergi dari bergulat dengan kapasitas cukup untuk memiliki kapasitas yang cukup.

Tempat cenderung melihat WIP adalah menjelang kendala, karena dapat menghasilkan kurang dari setiap langkah lain, menurut definisi. Oleh karena itu, yang WIP kadang-kadang keliru untuk buffer, namun buffer gendang sebenarnya semua pekerjaan dijadwalkan pada kendala, bahkan jika itu saat di langkah sebelumnya. Artinya, buffer diukur dalam waktu, bukan fisik unit WIP. Jadi pandangan buffer benar biasanya terdapat dalam sistem informasi saat ini.

Jika semua pekerjaan menjelang kendala yang awal atau pada jadwal, jumlah pekerjaan yang diperlukan untuk menjaga kendala sibuk memadai, dan buffer dikatakan di zona hijau. Namun, ketika beberapa pekerjaan berada di belakang sched- ule dan kemungkinan bahwa kendala bisa kehabisan pekerjaan menjadi signifikan, buffer adalah di zona kuning.

Karena variasi normal menyebabkan beberapa pekerjaan untuk menjalankan awal pada saat yang sama bahwa orang lain berjalan terlambat, itu mungkin bahwa kendala tidak akan benar-benar kehabisan pekerjaan. Oleh karena itu, penyangga kuning tidak secara otomatis memicu tindakan. Namun, ketika banyak pekerjaan yang di belakang jadwal dan itu menjadi jelas bahwa kendala memang akan kehabisan pekerjaan tanpa tindakan, buffer adalah di zona merah. Langkah hulu kemudian harus berlari untuk mengisi buffer, dan dengan demikian menjaga kendala sibuk, sementara langkah-langkah hilir mungkin harus berlari untuk menyelesaikan pekerjaan akhir waktu.

Selain buffer gendang, yang berisi WIP, buffer pengiriman mengandung FG. Karena pasar adalah pembuka jalan utama, buffer pengiriman melindungi pelanggan dari keterlambatan pengiriman, seperti buffer gendang melindungi kendala dari overloading.

Unsur ketiga dan terakhir dari DBR adalah tali, yang mengatur ketika gating peristiwa terjadi. Tali pengiriman mengatur pekerjaan pada kendala yang diperlukan untuk memenuhi permintaan pasar dan menjaga hijau pengiriman penyangga. Tali kendala mengatur pelepasan bahan baku untuk memulai pekerjaan baru yang harus tetap hijau gendang penyangga.

Di bawah DBR, pekerjaan yang dirilis lebih dekat dengan tanggal jatuh tempo mereka daripada di manufaktur tradisional karena mereka akan menghabiskan lebih sedikit waktu menunggu antara langkah. Seperti buffer, panjang tali diukur dalam waktu, dan tali sebenarnya terkandung dalam suatu sistem informasi.

Sebuah sistem informasi yang mendukung DBR mengarah ke optimasi global dengan mengoptimalkan kendala daripada setiap langkah dalam produksi process.9 manajemen Buffer sehingga membuat proses kontrol tanpa memerlukan perhatian konstan dan fine-tuning. Jika sebuah pabrik memiliki lebih dari cukup kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar, kendala dikatakan eksternal atau di pasar. Dalam hal ini, buffer pengiriman, tidak buffer gendang, kemudian mengatur ketika pekerjaan dilepaskan ke toko karena kendala internal yang tidak lagi membatasi produksi. Jika pabrik memiliki kapasitas yang cukup untuk memenuhi permintaan pasar selama periode normal dan kendur tapi tidak selama periode puncak, kendala yang dominan adalah di pasar meskipun kadang-kadang memiliki constraint.10 internal yang Dalam hal ini, bentuk sederhana dari DBR dapat dilaksanakan yang membuat masuk akal trade-off antara menjaga sibuk dan memuaskan permintaan pelanggan kendala untuk melindungi masa depan penjualan. Dalam kedua kasus, ketika kendala eksternal, ada langkah memiliki pemanfaatan penuh, termasuk kendala internal, tetapi ini adalah apa yang membuat pabrik dari memproduksi kelebihan persediaan yang tidak dapat dijual. Bagian selanjutnya mencakup aplikasi TOC lain yang secara khusus membahas kendala pasar.

Setiap kali shift kendala (karena perubahan mesin, orang, proses, produk, atau permintaan), DBR harus ulang sesuai. Ini adalah upaya trivial, dan itu sebabnya kapasitas di toko DBR sengaja tidak seimbang untuk mencegah kendala mengambang.

Penempatan drum, bagaimanapun, harus strategis, tidak disengaja. Artinya, ketika DBR pertama dilaksanakan, lokasi kendala mungkin tidak benar selaras sehubungan dengan peluang pasar yang menguntungkan. Jika demikian, daripada menerapkan DBR sekitar regangan con sebelumnya tak terlihat ini, umumnya lebih masuk akal untuk menyesuaikan kapasitas sehingga titik kendali diwakili oleh drum dipindahkan ke posisi di mana pabrik akan lebih mampu memproduksi barang yang memenuhi permintaan pasar menguntungkan.

DBR juga dikenal sebagai Synchronous Manufacturing. Singkatnya, inilah bagaimana membandingkan dua banyak digunakan pendekatan manajemen produksi lainnya:

■ Dalam bentuk murni, Enterprise Resource Planning (ERP) mengasumsikan kapasitas tak terbatas dan jadwal semua langkah, sementara DBR mengasumsikan kapasitas yang terbatas dan jadwal hanya kendala. Beberapa perangkat lunak ERP dapat menjadwalkan untuk kapasitas yang terbatas, tetapi tidak memiliki kapabiliti penting lain dari perangkat lunak DBR. Misalnya, ERP melarang akhir pelepasan bahan, sementara DBR melarang rilis awal karena meningkatkan WIP. Selain itu, ERP mendorong kebutuhan bahan semua jalan melalui bill of material (BOM), terlepas dari saham di tangan, sementara DBR mengambil stok yang ada dan buffer menjadi pertimbangan. Dengan demikian, ERP dan DBR adalah solusi fundamental berbeda.

■ Bersandar / Just-in-Time (JIT) berusaha untuk mengoptimalkan langkah-langkah individu, sementara DBR mengoptimalkan seluruh proses sekitar kendala. Mereka pada dasarnya sama, tetapi Bersandar / JIT tidak bekerja dengan baik dalam pekerjaan toko toko aliran karena toko pekerjaan memiliki lebih beragam dan berubah- mampu routings.

Manfaat DBR substansial. Satu kajian literatur menemukan perbaikan rata-rata berikut di 82 perusahaan: 11

■ pengurangan 70 persen dalam waktu memimpin

■ penurunan 65 persen dalam waktu siklus

■ peningkatan 44 persen dalam kinerja karena-date

■ pengurangan 49 persen dalam persediaan

■ peningkatan 63 persen dalam pendapatan

Manfaat utama dari DBR adalah mengubah proses produksi dari push untuk menarik: Tidak ada yang akan diproduksi kecuali ada pasar untuk itu. Tarik pasar melalui kendala internal yang kemudian mengoptimalkan produksi dan meminimalkan persediaan.

Karena pasar adalah pendorong utama dari DBR, bagaimana riak permintaan kembali melalui rantai distribusi dari pelanggan ke pabrik mempengaruhi DBR. Koneksi ini mengarah ke aplikasi TOC berikutnya.

Penambahan

Pengisian (R) adalah aplikasi TOC untuk distribution.12 Ini pada awalnya diciptakan untuk mengelola distribusi barang, tetapi dapat digunakan oleh penyedia layanan yang memberikan barang-barang bersama dengan layanan mereka, seperti di sektor Akomodasi dan Makanan.

Pengisian juga disebut TOC solusi rantai pasokan karena rantai distribusi salah satu perusahaan yang sering rantai pasokan orang lain. Tentu saja, menyebut mereka "rantai" ini tidak sepenuhnya akurat karena mereka adalah jaringan yang semakin kompleks. Namun demikian, di mana jaringan pendistribusian satu perusahaan dan interlock dengan pekerjaan pasokan lain perusahaan itu net-, mereka pada dasarnya elemen yang sama dilihat dari perspektif yang berbeda.

Pengisian mendapatkan namanya dari cara tertentu di mana barang didistribusikan atau disediakan. Seperti dengan TOC tion applica- sebelumnya, lebih mudah untuk menghargai Pengisian dalam konteks masalah-masalah itu awalnya ditujukan untuk memecahkan. Oleh karena itu, kami akan melakukan review lain cepat dari keadaan seni, hanya saja kali ini akan di distribusi, dari penemuan Replenishment.

Sebuah rantai distribusi disederhanakan diilustrasikan pada Gambar 3-3. Sebuah perusahaan nyata mungkin memiliki jauh lebih pabrik, gudang, dan outlet ritel di rantai distribusi, tentu saja. Dan rantai pasokan yang nyata dapat terlihat seperti gambar cermin dari angka ini, dengan banyak sumber menyalurkan ke lokasi pusat. Selain itu, unsur-unsur individu mungkin dimiliki oleh sebuah perusahaan tunggal atau banyak perusahaan yang berbeda. Meskipun bisa sulit untuk menerapkan solusi umum di perusahaan, pengisian itu sendiri tidak tergantung pada siapa yang memiliki setiap elemen. Dengan demikian, skenario sederhana ini cukup untuk menggambarkan Pengisian.

XXXX

Gambar 3-3 distribusi Tradisional

Dengan distribusi tradisional, barang yang diproduksi oleh pabrik segera dikirim dalam batch besar untuk gudang regional. Setiap gudang regional pada gilirannya berkala kapal yang lebih kecil tapi masih cukup besar untuk batch lokasi ritel. Dengan demikian, sebagian besar persediaan didorong melalui rantai ke lokasi ritel pada asumsi bahwa hal itu akhirnya akan dijual. Metode ini secara intuitif menarik, karena hanya outlet ritel membuat penjualan kepada konsumen.

Sayangnya, variabilitas dalam penjualan tertinggi di lokasi ritel. Ini memiliki beberapa efek yang tidak diinginkan. Pertama, beberapa pengecer mungkin memiliki banyak beberapa produk pada saat yang sama bahwa orang lain tidak punya. Kedua, ada jarang cara mudah untuk memindahkan persediaan antara lokasi ritel untuk mengurangi kelebihan stok dan menutupi kehabisan stok. Akhirnya, ketika kehabisan stok terjadi, jika waktu yang diperlukan untuk mengisi kembali pengecer dari gudang lebih panjang dari pelanggan akan menunggu, stockouts berubah menjadi penjualan hilang, tidak backorders.

Dengan demikian, pengecer dengan kelebihan persediaan kembali ke gudang, sementara mereka dengan tidak ada persediaan kehilangan penjualan sambil menunggu pengiriman. Dan ketika lintas pengiriman antara gudang yang diperlukan untuk menutupi usia pendek, mereka pengiriman mungkin tertunda oleh keinginan untuk kapal batch besar untuk menghemat biaya pengiriman.

Selain itu, setiap kali produk baru diperkenalkan, lokasi-jika ritel tidak seluruh rantai distribusi-cenderung diisi dengan produk lama. Sehingga produk-produk baru yang didorong melalui rantai, produk lama harus didiskontokan untuk membersihkan mereka dari persediaan pengecer '. Dan mereka diskon dipotong menjadi penjualan produk-produk baru, juga.

Ukuran dan waktu batch didorong melalui rantai terutama tergantung pada apakah pabrik berikut manufaktur tradisional atau DBR / Ramping / JIT. Manufaktur tradisional didorong oleh perkiraan penjualan. Namun ketika produk didorong melalui rantai distribusi tradisional, perkiraan penjualan terkenal akurat. Jadi lingkaran setan sedang bekerja: Semakin besar batch dan lebih jarang mereka terdistribusi, semakin lama cakrawala pada perkiraan penjualan, yang pada gilirannya membuat perkiraan bahkan kurang akurat, yang menyerukan untuk batch besar, dan sebagainya.

Oleh karena itu, hasil bersih dari peramalan akurat dan mendorong batch besar melalui rantai distribusi keandalan rendah bahkan ketika rantai diisi dengan kelebihan persediaan. Ini adalah contoh lain dari optimasi lokal tidak mengarah ke optimasi global.

Seperti pada bagian sebelumnya, kendala mungkin tidak segera jelas, tetapi itu bersembunyi di depan mata. Ini mungkin tergoda untuk menyimpulkan bahwa kapasitas transportasi atau gudang adalah kendala, tetapi karena persediaan cenderung menumpuk menjelang kendala benar, itulah petunjuk yang kita butuhkan. Jumlah produk yang harus didistribusikan pada akhirnya dibatasi oleh penjualan kepada pelanggan, sehingga kendala dalam rantai distribusi biasanya eksternal atau di pasar.

Cara terbaik untuk memecahkan kendala penjualan hanya untuk menjual pelanggan apa yang mereka inginkan, kapan dan di mana mereka menginginkannya, dengan harga yang sesuai dengan nilai yang dirasakan. Oleh karena itu, untuk mendapatkan produk yang tepat dalam jumlah yang tepat untuk lokasi yang tepat pada waktu yang tepat, solusi harus menjadi alternatif untuk perkiraan penjualan, batch besar, dan KASIH kapal-jarang. Memang, pengisian ternyata distribusi tradisional sepenuhnya pada kepalanya dengan menghilangkan perkiraan penjualan dan pengiriman pesanan kecil cukup sering.

Rantai distribusi yang sama seperti sebelumnya diilustrasikan dalam Gambar 3-4, tetapi juga mencakup unsur-unsur yang dibutuhkan untuk pengisian. Garis padat-wakil membenci aliran produk. Garis putus-putus mewakili arus informasi.

Bukannya terletak hanya berdekatan dengan kendala, namun, buffer Replenishment terbesar terletak pada titik leverage yang lebih baik. Artinya, sebagian besar persediaan diadakan di pabrik gudang penyangga untuk alasan dibahas berikutnya. Hanya penyangga pabrik gudang tunggal ditunjukkan pada gambar untuk ilustrasi, tetapi setiap produk sebenarnya memiliki buffer sendiri. Demikian juga, masing-masing gudang regional dan lokasi ritel memiliki buffer untuk setiap produk.

XXXX

Gambar 3-4 Pengisian

Buffer dibagi menjadi zona hijau, kuning, dan merah yang sesuai dengan tidak ada tindakan, mengisi, dan mempercepat. Tapi bukannya diukur dalam jangka waktu seperti dalam DBR, buffer pengisian diukur dalam satuan fisik persediaan.

Pengisian bergantung pada agregasi untuk kelancaran permintaan. Artinya, permintaan di gudang regional halus daripada permintaan di lokasi ritel karena permintaan lebih tinggi dari normal pada beberapa lokasi ritel off ditetapkan oleh permintaan yang lebih rendah di yang lain. Demikian juga, permintaan di pabrik bahkan lebih halus daripada permintaan di gudang regional. Oleh karena itu, barang yang diproduksi oleh pabrik disimpan di gudang terdekat dan tidak dikirim ke tempat lain sampai mereka dibutuhkan untuk mengisi barang benar-benar dikonsumsi oleh penjualan. Gudang pabrik dapat dimiliki oleh distributor bukan produsen, tetapi efeknya adalah sama.

Karena penjualan terjadi setiap hari, pengiriman terjadi setiap hari, juga. Dan jumlah yang dikirim hanya cukup untuk menggantikan barang yang dijual. Sepintas ini mungkin tampak meningkatkan biaya pengiriman atas apa yang bisa dicapai dengan pengiriman batch besar kurang sering, tapi efek bersih total biaya pengiriman adalah bahwa mereka biasanya turun, tidak sampai. Menghentikan pengiriman barang usang dan reshipment barang disalah gunakan lebih dari mengkompensasi peningkatan biaya diciptakan oleh pengiriman lebih kecil barang dijual. Selanjutnya, kemampuan untuk menangkap penjualan yang lain akan hilang karena persediaan cukup membuat Pengisian alternatif yang jauh lebih baik.

Dengan demikian, pengisian didorong oleh konsumsi yang sebenarnya, bukan perkiraan penjualan. Seperti penjualan yang dibuat, tingkat penyangga di lokasi ritel turun, akhirnya memicu pengisian dari sebuah gudang regional. Demikian seperti tingkat penyangga di gudang regional turun, ini akhirnya memicu Pengisian dari gudang pabrik. Zona penyangga di gudang pabrik ditetapkan, namun, sehingga mereka memicu perintah manufaktur yang harus memasok penyangga ini sebelum habis.

Buffer sizing didasarkan pada kedua variabilitas dan waktu untuk memasok. Artinya, konsumsi lebih variabel, semakin besar buffer harus untuk menutupi variabilitas yang. Demikian juga, semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk memasok, semakin besar buffer harus untuk menutupi permintaan selama menunggu. Oleh karena itu, sebagai agregasi mengurangi variabilitas dan DBR mengurangi waktu memasok, ukuran buffer yang dibutuhkan berkurang sesuai.

Selain digunakan setelah DBR, pengisian dapat dikombinasikan dengan DBR. Yaitu, teknik pengisian yang bekerja di sebuah rantai distribusi eksternal juga dapat digunakan secara internal dalam pabrik. Ini adalah tepat ketika bahan yang sama, bagian, atau subassemblies digunakan dalam beberapa produk. Daripada menjaga buffer terpisah dari item umum untuk setiap produk yang diproduksi, menjaga penyangga pusat dan pengisian item umum seperti yang dikonsumsi mengarah ke keandalan yang lebih tinggi dengan lebih sedikit jumlah persediaan.

Selanjutnya, yang ditempatkan secara strategis buffer pengisian memungkinkan produsen untuk mengurangi jadwal produksi end-to-end. Software DBR dengan kemampuan pengisian diperlukan, namun, karena sistem ERP mendorong kebutuhan semua jalan melalui BOM, terlepas dari saham di tangan atau pengisian buffer.

Jika bisnis produsen didominasi desain-to-order atau make-to-order, menggunakan pengisian untuk mendistribusikan produk utamanya adalah tidak sesuai. Namun, bahkan dalam jenis-jenis manufaktur, suku cadang biasanya membuat untuk saham, dan pengisian cukup berlaku untuk mereka. Karena spareparts

persediaan untuk perusahaan besar sering merupakan investasi ratusan juta dolar, penurunan yang signifikan dalam persediaan yang membebaskan modal untuk diinvestasikan kembali di daerah lain.

Beberapa hasil Pengisian patut dicatat:

■ Keandalan secara signifikan meningkat mengisi barang berdasarkan konsumsi aktual.

■ Persediaan substansial menurun dengan menjaga sebagian besar itu di mana permintaan bervariasi sedikit.

■ Penjualan dapat meningkat secara signifikan dengan mengurangi waktu pengiriman dan menghilangkan stockouts.

■ Pengiriman batch besar untuk menghemat biaya pengiriman adalah ekonomi palsu.

Manfaat Pengisian bisa mencolok. Seorang distributor tradisional yang 85 persen diandalkan dapat meningkatkan kehandalan 99 persen sekaligus mengurangi persediaan oleh dua pertiga ketika mengadopsi pengisian. Selain itu, rata-rata waktu untuk memasok lokasi ritel biasanya turun dari minggu atau bulan untuk sekitar satu hari.

Manfaat utama dari pengisian demikian mengubah rantai distribusi dari push untuk menarik: Tidak ada yang akan didistribusikan kecuali ada pasar untuk itu. Tarik pasar, kendala eksternal, kemudian mengoptimalkan distribusi dan meminimalkan persediaan.

Seperti yang terlihat di bagian sebelumnya, ketika DBR merilis kapasitas produksi laten, kendala perusahaan itu sering bergerak dari internal ke eksternal. Sebaliknya, ketika pengisian merilis kapasitas distribusi laten, jika ada permintaan yang cukup, kendala dapat bergerak kembali dari eksternal ke internal. Lokasi internal dapat menjadi rekayasa produk baru daripada manufaktur, namun. Koneksi ini mengarah ke aplikasi TOC berikutnya.

Rantai Kritis

Rantai Kritis (CC) adalah aplikasi TOC untuk proyek management. Ini pada awalnya diciptakan untuk mengelola proyek-proyek rekayasa dalam lingkungan manufaktur, tetapi sejak itu telah digunakan oleh perusahaan-perusahaan di hampir semua sektor barang dan jasa.

Rantai Kritis mendapatkan namanya dari cara tertentu di mana proyek-proyek yang direncanakan dan dilaksanakan. Seperti dengan aplikasi TOC sebelumnya, lebih mudah untuk menghargai Rantai Kritis dalam konteks masalah itu awalnya ditujukan untuk memecahkan. Beberapa aspek Rantai Kritis telah diadopsi secara luas dan tidak lagi khas, namun sebagian besar masih berjuang untuk mendapatkan penerimaan. Review berikut dari keadaan seni membandingkan Rantai Kritis dengan metode manajemen proyek yang lebih tua dan masih dominan, Critical Path.

Sebuah rencana proyek sederhana berdasarkan metode Critical Path diilustrasikan pada Gambar 3-5. Setiap blok merupakan satu tugas. Lebar setiap blok terhadap timeline di bagian bawah menunjukkan durasi yang direncanakan. Blok yang berdekatan memiliki hubungan finish-start: Tugas di sebelah kiri harus selesai sebelum tugas di sebelah kanan bisa mulai. Di mana lebih dari satu tugas harus diselesaikan sebelum yang

lain bisa mulai, hubungan diutamakan ini ditunjukkan dengan panah. Panah didahulukan antara blok yang berdekatan yang tersirat ketimbang eksplisit.

Setiap tugas nomor, tapi jumlahnya hanya pengidentifikasi. Mereka tidak menyiratkan urut. Subskrip pada nomor tugas menunjukkan yang sumber daya ditugaskan untuk setiap tugas. Asumsikan dalam contoh ini bahwa hanya satu sumber daya ditugaskan untuk setiap tugas.

Tugas merah sangat penting, yang berarti bahwa jika salah satu dari mereka selesai akhir, seluruh proyek akan terlambat kecuali beberapa tugas penting lainnya yang selesai awal. Namun penyelesaian tugas awal jarang terjadi. Dengan demikian, himpunan semua tugas merah adalah jalur kritis.

XXXX

Gambar 3-5 Critical Path

Tugas hijau non kritis, yang berarti bahwa mereka memiliki waktu kendur. Slack diwakili oleh komponen horizontal panah ke kiri atau kanan mereka. Jika mereka melebihi waktu kendur ini, mereka juga akan membuat proyek akhir. Oleh karena itu, mereka didorong ke kiri untuk menunjukkan mereka akan mulai sedini mungkin dalam rangka melestarikan kendur. Tugas 5 bisa menyelesaikan sedini Periode 16 atau akhir Periode 20, dan proyek secara keseluruhan masih bisa selesai tepat waktu.

Tugas biru elastis, yang berarti mereka didasarkan pada durasi tugas non biru, sehingga mereka memperluas dan kontrak dengan sisa proyek. Jadi, bahkan jika mereka tidak memiliki kendur, mereka tidak dapat membuat proyek melebihi durasi yang direncanakan. Mereka bisa, bagaimanapun, membuat proyek mulai terlambat jika sumber daya yang tepat tidak tersedia. Manajemen proyek itu sendiri adalah contoh dari tugas elastis. Tugas-tugas seperti biasanya dihilangkan dari rencana proyek internal karena mereka tidak mempengaruhi jalur kritis, tetapi mereka sering dimasukkan dalam rencana untuk proyek-proyek jasa untuk membuat proyek manajer dan mitra 'tugas terlihat klien.

Bintang merupakan tonggak, yang merupakan peristiwa penting atau kiriman. Tonggak sering digunakan untuk menandai akhir dari fase proyek, dan dengan demikian berfungsi indikator kemajuan sebagai interim. Beberapa metodologi membutuhkan setidaknya satu tonggak per bulan.

Proyek nyata umumnya memiliki lebih banyak tugas dan web hubungan diutamakan, tentu saja. Meskipun demikian, bahkan proyek sederhana ini cukup untuk membandingkan Rantai Kritis untuk Critical Path.

Berbeda dengan aplikasi TOC sebelumnya dimana kendala itu tersembunyi, kendala dalam rencana proyek ini mungkin tampak jelas. Jalur kritis tampaknya kendala karena menentukan waktu singkat di mana proyek dapat diselesaikan jika semua berjalan sesuai rencana. Namun, sumber daya adalah kendala jauh lebih jelas bersembunyi di depan mata pada banyak rencana proyek. Misalnya, kecuali orang memeriksa pandangan sumber daya yang terpisah dari rencana, banyak yang tidak menyadari bahwa dua tugas dalam proyek ini harus dilakukan secara bersamaan oleh Sumber Daya B.

Sering pergeseran antara beberapa tugas dalam rangka menciptakan penampilan eksekusi simultan disebut multitasking. Penyebaran asumsi luas adalah bahwa hal itu meningkatkan produktivitas, tetapi asumsi ini rusak untuk beberapa alasan. Pertama, dibutuhkan waktu untuk beralih di antara tugas-tugas. Lebih penting lagi, bagaimanapun, sumber daya kadang diberikan tugas yang lebih simultan dari mereka mungkin dapat selesai tepat waktu. Bad multitasking terjadi ketika saluran produktivitas yang dihasilkan atau overload cukup signifikan untuk menyebabkan tugas untuk jatuh di belakang jadwal. Hal ini dapat menyebabkan jalur kritis bergeser beberapa kali selama proyek, sehingga sering replanning umum.

Dalam contoh ini, Tugas 4 memiliki beberapa kendur, tetapi tidak cukup untuk menghilangkan multitasking dengan penjadwalan ulang tugas yang ke waktu terbaru awal. Jika sumber daya lain dengan keterampilan

yang sama seperti Sumberdaya B dapat diberikan-teknik yang dikenal sebagai menerjang-tidak tugas perlu dijadwal ulang. Di sisi lain, jika tidak ada sumber daya lain yang cocok tersedia, salah satu tugas yang harus dijadwal ulang, dan durasi proyek secara keseluruhan akan lebih panjang. Sumber daya leveling, sebagai penyesuaian ini dikenal, sekarang dianggap sebagai praktek terbaik, bahkan dalam metode Critical Path, tapi itu tidak umum ketika Rantai Kritis diciptakan.

Masalah lain ada dalam durasi direncanakan dari tugas individu. Manajemen proyek tradisional mencakup margin untuk kontingensi dalam setiap estimasi tugas karena individu memberikan estimasi tersebut harus bertanggung jawab jika tugas mereka selesai akhir. Di sisi lain, mereka juga bertanggung jawab atas ketepatan perkiraan mereka, sehingga mereka memiliki disinsentif untuk menyelesaikan tugas-tugas awal. Oleh karena itu, jika proyek tanggal jatuh tempo tidak dipilih sewenang-wenang-independen lingkup-itu kemungkinan besar didasarkan pada perkiraan tugas meningkat.

Meskipun margin ini untuk kontingensi tertanam di seluruh, proyek terlalu sering menyelesaikan terlambat. Salah satu alasannya adalah bahwa tugas selesai awal jarang mengimbangi tugas selesai akhir. Yaitu, penyelesaian akhir cenderung kumulatif. Dengan demikian, melindungi komitmen pada setiap tugas dengan kontingensi tidak melindungi proyek tanggal jatuh tempo. Ini adalah contoh lain bagaimana lokal optimasi di mana-mana tidak menciptakan optimasi global.

Akhirnya, manajemen proyek tradisional sering mengukur status proyek sesuai dengan persen dari proyek selesai. Langkah ini menyesatkan, namun, karena sebagian besar tugas-tugas proyek khas yang tidak kritis, yang berarti mereka tidak memiliki bantalan pada apakah proyek benar-benar akan selesai tepat waktu. Oleh karena itu, proyek-proyek yang mencapai tahap 90 persen-selesai awal sering masih dalam bahaya menyelesaikan akhir. Sebagai tanggal jatuh tempo mendekati, mungkin perlu untuk kompromi pada satu atau lebih dari komitmen proyek dengan mengurangi ruang lingkup, meningkatkan anggaran (dengan menambahkan sumber daya), atau menerima akhir selesai.

Gambar 3-6 menggambarkan rencana proyek Rantai Kritis dengan lingkup yang sama, tugas, sumber daya, dan kiriman seperti sebelumnya, tapi itu benar-benar tidak proyek yang sama.

XXXX

Gambar 3-6 Rantai Kritis

Rencana Rantai Kritis berbeda dari rencana sebelumnya dalam cara ini:

■ Semua jangka waktu tugas diperkirakan telah dipotong setengah.

■ Sumber Daya pertentangan telah diselesaikan melalui meratakan sumber daya.

■ Tugas tidak mulai sampai diperlukan tapi harus diselesaikan sesegera mungkin sekali dimulai.

■ Sebuah penyangga proyek telah ditambahkan pada akhir proyek.

■ buffer Feeding telah diciptakan di mana tugas-tugas non kritis mendahului tugas pada rantai kritis.

■ buffer Sumberdaya telah dimasukkan untuk mengingatkan sumber tugas yang akan datang.

■ Rantai kritis meliputi tugas tidak pada jalur kritis, dan sebaliknya.

■ durasi proyek secara keseluruhan lebih pendek, baik dengan dan tanpa buffer proyek.

Rantai Kritis adalah set terpanjang tugas tergantung, mengambil kedua didahulukan dan sumber daya ke rekening. Jika tidak ada pertentangan sumber daya, Rantai Kritis dan Critical Path akan mencakup tugas yang sama. Tapi setiap kali pertengkaran sumber daya yang ada, seperti dalam contoh ini, tugas pada rantai kritis

mungkin berbeda dari orang-orang di Critical Path. Selanjutnya, proyek-proyek nyata mungkin memiliki banyak potensi Chains Kritis, sehingga perangkat lunak komputer diperlukan untuk menemukan yang terbaik sumber daya-leveling alternatif pada semua tapi sepele proyek.

Meskipun tidak ada preseden hubungan antara Tugas 2 dan 4 dalam contoh ini, Tugas 4 adalah penjadwalan ulang untuk menyelesaikan sebelum Task 2 karena tugas-tugas ini ditugaskan untuk sumber daya yang sama. Meratakan sumber daya ini menyebabkan Tugas 4 untuk menjadi bagian dari rantai Kritis karena sekarang mempengaruhi durasi proyek secara keseluruhan.

Jangka waktu tugas yang dipotong setengah karena sebagian besar individu memberikan tugas memperkirakan bahwa mereka memiliki setidaknya 80 persen peluang pertemuan, dan perkiraan tugas yang 80 persen terpercaya kira-kira dua kali lebih lama sebagai salah satu yang 50 persen diandalkan. Selain mengantisipasi multitasking yang signifikan, perkiraan 80 persen mengantisipasi bahwa manajer akan memotong perkiraan selama perencanaan-dan selama eksekusi, banyak tugas akan terlambat bahkan sebelum mereka mulai. Seperti yang akan Anda lihat, bagaimanapun, ini kekhawatiran tambahan ditangani, selama kedua perencanaan dan pelaksanaan proyek.

Secara keseluruhan, perkiraan tugas yang 50 persen diandalkan cukup untuk menyelesaikan proyek tepat waktu jika tidak ada multitasking buruk, karena penyelesaian tugas awal dapat diimbangi akhir penyelesaian tugas. Selanjutnya, sebagian dari kontingensi yang digunakan untuk dimasukkan dalam perkiraan tugas telah dipindahkan ke dalam buffer proyek, di mana sekarang melindungi seluruh proyek daripada tugas individu.

Feeding buffer melindungi Rantai Kritis. Jika tugas noncritical selesai akhir (karena mereka akan menjadi sekitar setengah waktu karena rencana tersebut didasarkan pada perkiraan dengan keandalan 50 persen), buffer makan biasanya mencegah akumulasi keterlambatan dari lewat ke dalam Rantai Kritis. Sebaliknya, buffer makan juga memungkinkan penyelesaian awal pada Rantai Kritis akan segera diikuti oleh mulai awal pada Rantai Kritis.

Sumber daya buffer adalah pengingat dini untuk sumber daya dengan tugas-tugas di Rantai Kritis bahwa mereka harus memulai tugas mereka ditugaskan sesegera tugas sebelumnya selesai. Artinya, selesai awal pada satu tugas harus diikuti oleh lebih awal pada tugas-tugas berikutnya kecuali pertengkaran sumber daya mencegah.

Perhatikan bahwa rencana proyek ini tidak memiliki tonggak karena mereka mendorong optimasi lokal. Selanjutnya, karena tonggak adalah komitmen untuk sponsor proyek atau klien, mereka perlu buffer selesai mereka sendiri, yang bisa memperpanjang proyek.

Proyek yang dikelola menurut Rantai Kritis lebih mungkin untuk selesai tepat waktu, sebagian karena status mereka diukur berbeda. Sebuah ukuran kunci adalah jumlah buffer proyek digunakan relatif terhadap jumlah Rantai Kritis selesai. Sebagai contoh, jika Rantai Kritis adalah 50 persen selesai dan hanya 10 persen dari buffer telah digunakan, proyek ini dalam bentuk sangat baik. Tetapi jika Rantai Kritis adalah 50 persen lengkap dan 70 persen dari buffer telah digunakan, proyek ini dalam bahaya mengkonsumsi seluruh buffer dan dengan demikian hilang tanggal jatuh tempo nya.

Secara umum, diperkirakan durasi proyek berdasarkan Rantai Kritis bisa sampai 25 persen lebih pendek dari sebuah proyek tradisional setara. Namun, proyek tradisional memiliki probabilitas tinggi terlambat, sementara proyek Rantai Kritis memiliki probabilitas tinggi tepat waktu. Oleh karena itu, perbedaan yang sebenarnya dalam durasi bahkan bisa lebih besar dari perbedaan ini dalam perkiraan.

Namun demikian, tanggal jatuh tempo dilakukan di Rantai Kritis selalu tanggal selesai direncanakan pada akhir buffer proyek, bukan akhir dari tugas terakhir pada rantai Kritis. Ini adalah perbedaan penting karena

probabilitas bahwa tugas terakhir pada rantai Kritis akan selesai tepat waktu tidak lebih baik dari 50 persen. Probabilitas bahwa seluruh proyek akan selesai pada akhir buffer proyek lebih baik dari 90 persen.

Manfaat utama dari Rantai Kritis demikian mengubah manajemen proyek dari push untuk menarik: Daripada mulai setiap tugas sedini mungkin dan mendorong setiap tugas untuk on-waktu penyelesaian, Rantai Kritis mulai tugas pada waktu yang tepat dan memungkinkan manajemen buffer tarik seluruh proyek untuk di-waktu penyelesaian. Selanjutnya, memperkirakan lebih baik, aturan kerja, dan pengukuran kemajuan mengoptimalkan kinerja karena-date dan meminimalkan usaha kerja proyek-lebar. Dengan kata lain, tujuan dari Rantai Kritis tidak hanya untuk membuat rencana yang lebih baik, tetapi untuk mengubah perilaku selama pelaksanaan proyek. Proyek Rantai Kritis demikian seperti lari estafet: Setiap tugas pada rantai aktif dimulai segera setelah pendahulunya lengkap bukan ketika mereka awalnya direncanakan.

Beberapa hasil Rantai Kritis patut dicatat:

■ Hal ini memungkinkan lebih banyak proyek akan selesai tanpa meningkatkan staf.

■ Rantai Kritis lebih stabil daripada Critical Path, sehingga replanning tidak seperti biasa.

■ penetrasi Buffer memberikan indikator ambigu apakah proyek tersebut sesuai jadwal.

■ Menghilangkan multitasking buruk membuat individu lebih produktif dan kurang rentan terhadap burnout.

■ Mengetahui tugas menyebabkan penyangga penetrasi menciptakan prioritas yang jelas untuk manajer proyek.

Manajer proyek harus memiliki lebih dari melewati keakraban dengan Rantai Kritis untuk menggunakannya secara efektif, tetapi sumber daya mengerjakan proyek Rantai Kritis tidak perlu memahami semua detail. Sangat penting, bagaimanapun, bahwa mereka memahami alasan di balik perubahan yang Rantai Kritis membawa ke pekerjaan mereka. Sebagai contoh, tanpa pemahaman seperti itu, perkiraan tugas memotong setengah akan dianggap sebagai eksploitasi yang menciptakan risiko profesional besar. Di sisi lain, pemahaman bahwa meratakan sumber daya mengurangi lembur, bahwa buffer melindungi seluruh proyek, dan bahwa tindakan menetapkan prioritas yang jelas adalah rute menuju buy-in.

Ketika suatu perusahaan melakukan beberapa proyek dengan sumber daya bersama, meratakan sumber daya harus memperpanjang seluruh proyek. Jika tidak, lintas-proyek multitasking dapat meningkatkan tajam, sehingga membahayakan penyelesaian tepat waktu lebih dari satu proyek. Usaha menghadapi tantangan ini cenderung memiliki kedua manajer sumber daya dan manajer proyek berinteraksi melalui manajemen matriks, yang jauh lebih rumit dari lingkungan single-proyek dan penuh dengan peluang konflik.

Rantai Kritis telah diperpanjang untuk menangani beberapa proyek dengan sumber daya bersama, tetapi metode yang berlaku tidak cukup mengatasi kendala di semua perusahaan jasa. Oleh karena itu, pembahasan perpanjangan proyek multi akan ditangguhkan ke bab berikutnya, di mana metode alternatif untuk layanan dibandingkan dengan metode yang berlaku yang muncul dalam industri.

Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 2, "Layanan On Demand," aplikasi TOC pertama kali diadopsi oleh suatu perusahaan, kendala sering dapat diidentifikasi dengan sedikit pekerjaan detektif informal. Sebagai aplikasi TOC dikerahkan, namun, manajemen yang efektif dari kendala membutuhkan berbagai jenis informasi dari perusahaan yang pernah digunakan sebelumnya. Itulah tujuan dari aplikasi TOC berikutnya.

Throughput (Keluaran) Akuntansi

Throughput Akuntansi (TA) adalah aplikasi TOC untuk keuangan dan accounting.14 Ini pada awalnya diciptakan untuk digunakan dalam lingkungan manufaktur, tetapi sejak itu telah diadaptasi untuk digunakan dalam industri perangkat lunak komputer, seperti yang dijelaskan dalam Lampiran C, "throughput yang Akuntansi Software . "TA telah menjadi subyek dari banyak buku dan artikel, sehingga tubuh kolektif pengetahuan berjalan ribuan halaman. Hanya bagian yang relevan dengan diskusi ini dirangkum dalam bagian ini, namun.

TA mendapatkan namanya dari cara spesifik langkah-langkah keuangan dihitung dan digunakan untuk pengambilan keputusan. Seperti dengan aplikasi TOC sebelumnya, lebih mudah untuk menghargai TA dalam konteks masalah itu awalnya ditujukan untuk memecahkan. Review berikut dari keadaan seni membandingkan TA dengan metode yang lebih tua dan masih dominan akuntansi manajemen, Akuntansi Biaya (CA).

Gambar 3-7 menggambarkan elemen yang dipilih dari CA. Ketika CA muncul di awal 1900-an, biaya tenaga kerja didominasi manufaktur, dan pekerja dibayar dengan potongan. Oleh karena itu, masuk akal pada saat itu untuk mengalokasikan biaya overhead ke produk atas dasar biaya tenaga kerja langsung untuk keperluan penyusunan laporan keuangan.

XXXX

Gambar 3-7 Akuntansi Biaya

Sejak otomatisasi mendominasi manufaktur dan pekerja datang harus dibayar per jam, namun, alokasi biaya overhead yang besar atas dasar biaya tenaga kerja kecil telah menciptakan distorsi. Ketika kembali dikumpulkan di tingkat perusahaan, distorsi biaya produk tidak mempengaruhi laporan keuangan. Namun jika harga dihitung sebagai biaya produk ditambah marjin kotor standar, metode yang berlaku, distorsi biaya produk membawa ke harga produk. Oleh karena itu, beberapa produk mungkin muncul menguntungkan ketika mereka sebenarnya tidak menguntungkan-dan kebalikannya.15

Activity Based Accounting (ABC) adalah varian yang relatif baru dari CA, dirancang untuk menjadi cara yang lebih baik untuk mengalokasikan biaya. Sebagai contoh, sebuah produk yang diproduksi dalam batch besar membutuhkan setup lebih sedikit dan inspeksi, sehingga akan dialokasikan overhead kurang. Sayangnya, ABC tidak menganggap bahwa pelanggan mungkin tidak ingin membeli produk tersebut.

"Studi Diterbitkan menunjukkan kecenderungan yang luar biasa bagi perusahaan untuk menggunakan informasi biaya-driver untuk melakukan efisien apa yang mereka tidak harus melakukan di tempat pertama. Untuk mencapai operasi kompetitif dan menguntungkan dalam ekonomi global pelanggan-driver, perusahaan harus memberikan pelanggan apa yang mereka inginkan, tidak membujuk mereka untuk membeli apa yang perusahaan kini memproduksi dengan biaya lebih rendah. "16

Masalah kedua dengan CA adalah dapat mendorong pabrik untuk menghasilkan kelebihan persediaan di luar apa yang benar-benar dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan. Seperti disebutkan sebelumnya, tekanan untuk pemanfaatan tinggi setiap mesin dan pekerja merupakan penyebab sering kelebihan persediaan. Selain itu, akumulasi persediaan dapat didorong oleh efek berlawanan itu pada pendapatan.

Bukannya dibebankan pada laporan laba rugi pada periode terjadinya, biaya persediaan yang terjadi di neraca sebagai aset. Akibatnya, laba persediaan dapat dihasilkan, yang bisnis dapat digunakan untuk kelancaran laba yang dilaporkan meskipun memiliki dasarnya tidak ada hubungannya dengan pendapatan riil. Namun, jika persediaan yang tidak dapat dijual, akuntansi yang akhirnya terurai: Persediaan pada neraca berubah menjadi beban penyusutan pada laporan laba rugi dan kehilangan hasil inventarisasi. Selain itu, kelebihan persediaan menciptakan kerugian kompetitif karena menghalangi produksi dan mengikat modal yang mungkin akan digunakan untuk menghasilkan pendapatan riil.

Masalah ketiga dengan CA menyangkut prioritas manajemen. Pada kebanyakan perusahaan, pengukuran yang dominan tidak pengukuran bottomline, kecuali mungkin di tingkat eksekutif. Beban operasional cenderung dikelola erat karena terkenal dan di bawah kendali langsung. Sebaliknya, pendapatan cenderung dipandang sebagai kurang terkendali karena tergantung pada pasar dan pelanggan, yang tidak berada di bawah kontrol langsung. Persediaan cenderung jauh ketiga dalam prioritas manajemen karena mengurangi memiliki efek buruk pada pendapatan dilaporkan.

Seperti dijelaskan sebelumnya, bagaimanapun, persediaan sebenarnya memiliki dampak besar pada kemampuan perusahaan untuk bersaing. Dan meskipun pendapatan tidak di bawah kontrol langsung, tidak dibatasi dengan cara yang sama bahwa persediaan dan beban usaha adalah. Artinya, ada batas pada berapa banyak persediaan dan beban usaha dapat dikurangi dan masih memiliki bisnis yang layak. Sebaliknya, tidak ada batas atas pendapatan bahwa ness busi- dapat mencapai dan masih layak.

TA membahas semua masalah ini melalui pendekatan pengukuran yang berbeda: Ini tidak menggunakan biaya produk tetapi menghilangkan insentif untuk kelebihan persediaan, dan membalikkan priorities.17 manajemen khas TA tidak, bagaimanapun, pengganti pelaporan keuangan konvensional karena perusahaan publik harus mematuhi dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Untungnya, TA dapat segera didamaikan dengan pelaporan GAAP meskipun TA adalah pendekatan yang berbeda untuk manajemen accounting.18

Gambar 3-8 menggambarkan elemen yang dipilih dari TA. Pendukung keputusan adalah di sebelah kiri; Hasil yang sebenarnya berada di sebelah kanan. Beberapa istilah disingkat dalam gambar ini mungkin akan terbiasa, namun perlu diingat bahwa sultasi Compu- mereka biasanya berbeda dari CA.

XXXX

Gambar 3-8 throughput Akuntansi

TA dimulai dengan tiga ukuran keuangan:

■ throughput (T) -The tingkat di mana uang yang dihasilkan melalui penjualan atau bunga. Hal ini dihitung sebagai pendapatan dikurangi biaya sama sekali variabel (TVC).

■ Inventory (I) uang -Semua diinvestasikan dalam hal dimaksudkan untuk dijual. Ini termasuk biaya benar-benar variabel seperti bahan, ditambah sumber daya yang digunakan dalam produksi seperti tanah, mesin, truk, dan komputer. Istilah yang lebih konvensional, Investasi, kadang-kadang digunakan sebagai pengganti Persediaan.

■ Beban Operasional (OE) -Semua uang yang dihabiskan mengubah Investasi menjadi throughput. Ini termasuk tenaga kerja langsung, sewa, dan tenaga kerja, ditambah penjualan, umum, dan administrasi (SG & A) biaya.

T dimaksimalkan dengan menjual barang atau jasa dengan perbedaan terbesar antara harga dan biaya variabel dan benar-benar dengan meminimalkan waktu antara menghabiskan uang untuk menghasilkan dan menerima uang dari penjualan. Dengan demikian, T ditentukan oleh kecepatan serta besarnya, yang mengapa aplikasi lain TOC dirancang untuk meminimalkan penundaan.

Perhatikan bahwa TA tidak menggunakan biaya tenaga kerja untuk mengalokasikan OE. Selanjutnya, tenaga kerja langsung itu sendiri tidak diperlakukan sebagai biaya variabel karena perusahaan tidak menyesuaikan tenaga kerja mereka setiap kali permintaan bervariasi.

Langkah-langkah keuangan yang digunakan untuk menghitung ukuran kinerja ini:

■ Laba Bersih: NP = T - OE

■ Return on Investment: ROI = NP / I

■ Produktivitas: P = T / OE

■ Inventarisasi Ternyata: i = T / I

Keputusan yang ideal meningkatkan T dan menurunkan kedua saya dan OE. Sebuah keputusan yang baik meningkatkan NP, ROI, Produktivitas, atau Turns. Perhatikan bahwa NP adalah laba operasi bersih sebelum bunga dan pajak.

Di bawah TA, tidak ada biaya produk. Sebaliknya, ada langkah-langkah kendala:

■ throughput per Kendala Satuan: T / CU = (pendapatan - benar-benar variabel biaya) / unit

■ Pemanfaatan Kendala: U = waktu yang dihabiskan memproduksi / waktu yang tersedia untuk menghasilkan

Cara untuk memaksimalkan T adalah untuk memaksimalkan ukuran kendala tersebut. Pemanfaatan kendala ini penting karena setiap jam hilang pada kendala adalah satu jam hilang oleh seluruh pabrik atau kantor. Namun, pemanfaatan nonconstraints tidak dilacak karena mendorong kelebihan persediaan.

Keputusan berdasarkan T / CU adalah sebagai berikut:

■ Memprioritaskan penggunaan kendala (misalnya, memilih bauran produk terbaik)

■ Memutuskan apakah akan meningkatkan kapasitas kendala via investasi

■ produk Memilih untuk memperkenalkan atau menghentikan

■ produk Harga didasarkan pada biaya kesempatan menggunakan kendala

Dengan demikian, untuk keputusan produk normal, T / CU digunakan untuk menentukan campuran yang memaksimalkan T. Jika memproduksi kurang dari satu produk untuk menghasilkan lebih dari produk lain akan meningkatkan T, misalnya, itu keputusan yang baik. Tapi untuk keputusan besar yang mungkin menggeser kendala atau kehilangan beberapa T pada produk saat ini, berikut ukuran pendukung keputusan yang lebih baik: 19

■ Perubahan Laba Bersih: ΔNP = AT - ΔOE

Simbol delta (Δ) berasal dari matematika dan singkatan "perbedaan." Dengan demikian merupakan perbandingan antara alternatif. Memaksimalkan ΔNP memastikan bahwa keputusan besar meningkatkan keuntungan di semua produk. Dan ukuran berikut menunjukkan dampak dari keputusan investasi tersebut:

■ Payback: PB = ΔNP / ΔI

Untuk meminimalkan penyimpangan yang tidak menguntungkan dari rencana, tindakan pengendalian ini harus diminimalkan:

■ throughput Dollar Days: TDD = harga akhir rangka Jual × hari terlambat

■ Dollar Inventarisasi Days: IDD = Harga jual kelebihan persediaan × hari terjual

TDD mengukur sesuatu yang seharusnya sudah dilakukan tapi tidak: perintah Kapal tepat waktu. IDD mengukur sesuatu yang seharusnya tidak dilakukan tetapi: Buat persediaan yang tidak perlu.

Nilai ideal tindakan pengendalian tersebut adalah nol. Semakin besar nilai ukuran baik, semakin kuat sinyal bahwa tindakan perbaikan yang diperlukan. Tentu saja, jika perusahaan menggunakan mata uang selain dolar, langkah-langkah ini dapat menyusun kembali sebagai throughput Nilai Days (TVD) dan Hari Persediaan Nilai (IVD) 0,20

Singkatnya, TA digunakan untuk mengidentifikasi kendala, memantau kinerja, mengontrol produksi, dan menentukan dampak dari keputusan tertentu. Namun logika di balik CA telah diajarkan dan dipraktekkan begitu lama bahwa hal itu dapat sulit untuk menghargai TA tanpa contoh.

Gambar 3-9 membandingkan CA untuk TA melalui keputusan bauran produk. Sebuah keputusan yang sebenarnya bisa memiliki ratusan langkah dan ribuan produk, yang merupakan salah satu alasan mengapa mengulangi analisis setiap kali kendala bergerak adalah masalah. Tapi skenario ini hanya terdiri dari tiga produk, dengan setiap produk yang membutuhkan tiga langkah yang sama, sudah cukup untuk menggambarkan konsep-konsep kunci. Dalam contoh ini, setiap produk mungkin memerlukan nomor yang berbeda dari menit per langkah, tetapi total waktu yang dibutuhkan oleh masing-masing produk adalah sama. Selanjutnya, biaya tenaga kerja per menit adalah sama di semua langkah.

Sebuah produk memiliki harga tertinggi dan biaya bahan baku terendah per unit. Sebaliknya, produk C memiliki harga terendah dan biaya bahan baku tertinggi per unit. Karena pekerja yang sama akan digunakan untuk menghasilkan bauran produk layak, campuran terbaik tampaknya akan menjadi untuk menghasilkan sebanyak Produk A seperti yang diminta, maka B, kemudian C. Setelah prioritas ini, tory-faktor akan memproduksi 100 unit A, 75 B, dan nol C. Perhatikan bahwa Langkah 2 batas produksi perusahaan terlepas dari apakah itu benar-benar diakui sebagai kendala.

Beban usaha termasuk sewa, energi, dan tenaga kerja. Ketika CA mengalokasikan biaya operasi untuk produk berdasarkan biaya bahan baku mereka, biaya produk yang dihasilkan mengkonfirmasi prioritas yang diharapkan: A memiliki biaya produk lebih rendah dari B. Sayangnya, dengan campuran produk ini, perusahaan menghasilkan rugi bersih. Karena Produk A tampaknya menguntungkan sedangkan B menghasilkan kerugian, itu tergoda untuk menyimpulkan bahwa memproduksi satu pun dari B akan berhenti kerugian. Namun, beban usaha ditutupi oleh B maka harus ditutupi seluruhnya oleh A, yang akan menghasilkan kerugian yang lebih besar. Selain itu, jika pekerjaan tambahan dimulai dalam upaya untuk menjaga pekerja di Langkah 1 dan 3 dimanfaatkan secara maksimal, persediaan barang dalam proses akan tumbuh. Oleh karena itu, dengan ukuran apa pun, CA mengatakan perusahaan ini tidak menguntungkan.

XXXX

Gambar 3-9 Biaya Akuntansi terhadap throughput Akuntansi

TA memberikan perspektif yang sama sekali berbeda, namun. TA peringkat profitabilitas produk sesuai dengan throughput pada kendala per menit (T / CU / t). Dan itu tidak mengalokasikan biaya operasi untuk produk. Oleh karena itu, Produk A menghasilkan $ 4 per menit pada kendala, tapi B menghasilkan $ 4,17, dan C menghasilkan $ 4,44. Oleh karena itu, TA mengatakan prioritas harus menghasilkan sebanyak C kapasitas akan memungkinkan, maka B, kemudian A. ini, tentu saja, tepatnya prioritas berlawanan lihat sebelumnya. Karena langkah 2 adalah kendala, memproduksi 100 unit C, 100 dari B, dan 20 A adalah semua yang bisa dilakukan.

Dengan campuran produk ini diatur melalui TA, perusahaan menghasilkan laba bersih. Namun satu-satunya perbedaan antara CA dan TA dalam contoh ini adalah bauran produk. Semua asumsi yang persis sama. Dengan demikian, CA tidak mengoptimalkan perusahaan. Memang, perusahaan ini mungkin bahkan tidak bertahan hidup jika dikemudikan oleh CA.

Efektif menggunakan TA membutuhkan informasi yang berbeda dari CA, sehingga format laporan baru harus dilaksanakan. Misalnya, pernyataan pendapatan TA menunjukkan T, I, dan OE relatif terhadap kendala, sementara laporan CA konvensional tidak menyadari kendala. Selanjutnya, seperti profitabilitas produk peringkat CA dan TA berbeda, mereka juga peringkat profitabilitas pelanggan cukup berbeda.

Beberapa hasil TA yang penting:

■ tindakan Keuangan membalikkan prioritas manajemen dari OE, T, I untuk T, I, OE.

■ Ukuran kinerja tidak terdistorsi oleh alokasi biaya.

■ tindakan Kendala menghilangkan konflik antara tindakan lokal

(mesin atau pekerja pemanfaatan) dan langkah-langkah global (kinerja perusahaan).

■ Tindakan pengendalian menghapus insentif untuk membangun kelebihan persediaan dan menetapkan insentif untuk memberikan tepat waktu.

Oleh karena itu, aplikasi TOC sebelumnya berubah menjadi dorongan tarik. TA memberitahu perusahaan apa yang menarik.

Implikasi untuk Layanan

Meskipun perbedaan yang jelas mereka, industri dan jasa perusahaan semua memiliki kendala. Dengan demikian, jika aplikasi TOC standar diringkas dalam bab ini sangat berguna dalam industri, itu masuk akal untuk bertanya-tanya mengapa mereka belum melihat adopsi yang lebih luas dalam layanan. Agar adil, setiap aplikasi TOC digunakan di suatu tempat di layanan-tapi tidak banyak. Ada banyak alasan.

Pertama, TOC prihatin dengan persediaan, tetapi apa yang merupakan persediaan dalam bisnis jasa bisa lebih sulit untuk dijabarkan. Apakah itu ditagih jam, laboratorium, software, server, database, peralatan, metodologi, perpustakaan, template, kiriman, keterampilan, atau reputasi? Dan jika salah satu atau semua ini merupakan persediaan, bagaimana mengurangi mereka mengoptimalkan sebuah perusahaan jasa? Bahkan jika kita sebut barang-barang investasi daripada persediaan, tingkat optimal investasi jasa tidak benar-benar ditangani oleh aplikasi TOC konvensional. Hal ini karena investasi jasa dapat sangat tidak berwujud dan dapat digunakan kembali, sedangkan persediaan industri lebih sering tidak.

Kedua, layanan pada umumnya kurang berulang dari industri, dan profesional, Ilmiah, dan Teknis yang paling disesuaikan semua. Ketika layanan dan langkah-langkah yang mereka butuhkan sering berubah-ubah, menemukan kendala mungkin memerlukan lebih dari sedikit pekerjaan detektif. Dan pada saat kendala terletak, mungkin hop di tempat lain dalam bisnis. Terlebih lagi, perusahaan yang sengaja unbalances kapasitas layanan untuk mencegah kendala mengambang dapat melakukan sendiri untuk layanan yang tidak dapat mengikuti dengan apa yang benar-benar klien inginkan. Jadi apakah mungkin bahwa kendala mengambang yang tidak dapat dihindari pada saat jasa diserahkan pada permintaan?

Pasar ketiga, banyak layanan yang bergerak menjauh dari layanan sebagai tersedia untuk layanan on demand. Bahkan layanan bisnis yang secara historis dioperasikan dengan kendala internal yang lebih sering menghadapi kendala pasar teknologi dan persaingan membuat alternatif berlimpah dan fleksibel. Di mana Anda pernah harus mengambil dry cleaning Anda pada hari Kamis, apakah Anda ingin itu kemudian atau tidak, sekarang Anda bisa mendapatkannya disampaikan dalam satu jam. Dan pembersih senang untuk mengakomodasi Anda karena mereka dapat mengenakan biaya harga premium untuk layanan dipercepat

yang tidak menggunakan lebih banyak waktu pada kendala dari layanan reguler. Selain itu, dengan menangkap permintaan Anda untuk layanan on demand, penyedia mencegah Anda dari mengambil bisnis Anda di tempat lain atau brondong layanan seluruhnya.

Akhirnya, derajat kebebasan dalam layanan pengiriman dapat lebih besar daripada di manufaktur-terutama ketika layanan tergantung pada kreativitas. Sumber daya dengan keahlian dan pengalamannya kadang-kadang dapat memberikan layanan yang hampir tidak bisa dibedakan ketika diberi alat yang tepat dan pembinaan. Sumber yang tidak sepenuhnya dipertukarkan, tentu saja, tapi kontrak jasa yang cukup besar mungkin dapat dikonfigurasi dalam lebih dari seratus cara berbeda untuk membuat sebagian besar bakat khusus dan mengimbangi isu-isu yang muncul tiba-tiba.

Aplikasi TOC standar telah digunakan oleh penyedia layanan di mana layanan mereka cukup menyerupai industri. TOC belum melihat adopsi luas di layanan secara keseluruhan, namun, karena inovasi mengambil waktu, dan adopsi inovasi membutuhkan lebih banyak waktu. TOC telah mengambil lebih dari dua dekade untuk mencapai level saat penggunaan dalam industri, dan bahkan hari ini beberapa perusahaan menggunakan semua aplikasi TOC. TOC di layanan hanya belum mencapai titik kritis untuk adopsi luas belum. Sehingga lebih banyak berlaku di layanan Namun, tujuan dari buku ini.

Tabel 3-1 membandingkan TOC Barang (TOCG) ke TOC Jasa (TOC). Dengan demikian memberikan preview dari bab-bab selanjutnya. Aplikasi standar dapat diterapkan di dasarnya dengan cara yang sama oleh setiap perusahaan, sementara aplikasi yang unik selalu harus disesuaikan dengan perusahaan tertentu dan pelanggannya. Meskipun setiap aplikasi TOCG memiliki rekan di TOC, setiap aplikasi TOC berbeda dalam cara yang signifikan.

Tabel 3-1 TOC Barang Versus TOC Jasa.

TOC Aplikasi TOC Barang (TOCG) TOC Jasa (TOC)Standard Drum-Buffer-Rope DBRG-mengelola

manufaktur prosesDBRs-mengelola layanan proses

Pengisian RG-mengelola persediaan RS-mengelola sumber daya terampil

Rantai Kritis CCS-mengelola beberapa proyek di sekitar proyek-proyek strategis

CCG-mengelola beberapa menggunakan sumber daya RS

Throughput Akuntansi TAG-mengelola keuangan sekitar produk

TAS-mengelola keuangan sekitar kiriman dan tingkat layanan

Unik Pemasaran dan Penjualan

M & SG-penggunaan Beli-in untuk membuat pelanggan ingin produk karena mereka memecahkan masalah inti

M & SS-penggunaan Beli-in untuk membuat klien ingin layanan mereka karena memecahkan masalah inti

Strategi dan Perubahan S & CG digunakan Beli-in untuk membawa strategis perubahan produser barang

S & CS-penggunaan Beli-in untuk membawa tentang strategis perubahan di penyedia layanan serta klien saya

Implementasi dan Teknologi

I & TG-perubahan barang aturan bisnis produser dan kemudian menggunakan

I & TS-perubahan layanan penyedia atau klien aturan bisnis kemudian menggunakan

teknologi dan mengikuti aturan baru

teknologi untuk mengikuti aturan baru

Ringkasan

Drum-Buffer-Rope (DBR), pengisian (R), Rantai Kritis (CC), dan throughput Akuntansi (TA) empat aplikasi standar yang terdiri Teori Kendala (TOC) dalam industri. Setiap aplikasi memecahkan satu set khusus dari masalah yang dinyatakan mencegah optimasi suatu perusahaan.

DBR adalah aplikasi untuk operasi. Dengan mengidentifikasi jenis satu mesin atau jenis pekerja sebagai kendala dan penjadwalan produksi di sekitarnya, DBR memungkinkan pabrik untuk memproduksi lebih dari itu dapat ketika setiap mesin dan pekerja sepenuhnya dimanfaatkan.

R adalah aplikasi untuk distribusi. Dengan mendistribusikan barang dari gudang pusat dalam menanggapi penjualan harian, daripada pengiriman batch besar barang untuk lokasi ritel di mana penjualan yang paling variabel, R meningkatkan penjualan pada saat yang sama itu berkurang persediaan. Selanjutnya, R dapat digunakan dalam pabrik banyak efek yang sama.

CC adalah aplikasi untuk rekayasa. Dengan mengelola contention sumber daya serta didahulukan antara tugas, CC menghilangkan multitasking buruk, menguras produktivitas yang signifikan. Selain itu, dengan metode mengadopsi memperkirakan, aturan kerja, dan prosedur manajemen yang berfokus pada kendala, proyek dikelola dengan CC tidak hanya lebih pendek, tapi lebih mungkin untuk menyelesaikan tepat waktu dan sesuai anggaran.

TA adalah aplikasi untuk keuangan dan akuntansi. Dengan berfokus pada throughput sebelum Beban Operasi, TA membalikkan prioritas manajemen yang khas. Dengan memberikan tindakan yang menunjukkan bagaimana secara global daripada lokal mengoptimalkan perusahaan, TA mengarahkan perusahaan menuju tujuan: untuk membuat uang sekarang dan di masa depan (atau menghasilkan unit tujuan).

Tema umum berjalan melalui semua aplikasi TOC adalah manajemen kendala. Karena kendala adalah apa yang membuat suatu perusahaan mencapai tujuannya, optimasi global perusahaan harus mengatasi kendala.