Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam beberapa system yang kompleks pada waktu tertentu, sering terdapat satu aspek dalam system yang membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali inisiatif yang ada. agar system tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi dan keseluruhan system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan iterative.

TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal.

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi.

Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:

1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan.

2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan.

3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala.

TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelangganPenerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif.

5 (Lima) Langkah dalam TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan.

2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah.

3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.

4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.

5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.

Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah:

1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.

2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.

3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan.

4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan.

5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana. 6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory. 7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses. 8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel). 9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala

(constraint) yang ada secara simultan.10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran

performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.

Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)

Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:

Menurunkan biaya modal dalam persediaan. Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan. Mengurangi resiko keusangan. Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang

ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.

Teori Kendala (theory of constraint)

Teori kendala mengakui adanya kendala-kendala yang dapat membatasi kinerja perusahaan. Teori ini mengembangkan pendekatan spesifik guna mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan berkelanjutan. Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki kinerja maka kita harus mampu mengidentifikasi kendala, megeksploitasi kendala dalam jangka pendek serta menemukan solusi untuk kendala jangka panjang.

Konsep Dasar

Teori kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja yaitu sebagai berikut.

Throughput, adalah dimana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan atau selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Besarnya throughput sesuai dengan margin kontribusi.

Persediaan, seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput.

Beban Operasi, adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput.

Berdasarkan ketiga hal di atas maka tujuan manajemen adalah meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. Apabila hal tersebut dapat dilakukan maka laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik.Teori kendala mengakui penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga

menurunkan beban operasi dan meningkatkan laba bersih. Namun teori kendala menyatakan

penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk

yang lebih baik, harga lebih rendah dan respon lebih cepat dalam memenuhi kebutuhan

pelanggan.

Jika dijabarkan maka keunggulan dengan adanya penerapan teori kendala adalah sebagai berikut.

Produk yang Lebih Baik. Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan mempunyai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau dibuang.

Harga yang Lebih Rendah. Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan menjadi lebih fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.

Daya Tanggap. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi. Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.

Langkah-Langkah Teori Kendala

1.      Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan

Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:

a.   Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-

sumber diluar perusahaan.

b. Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam lingkup

perusahaan.

Kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk

disebut kendala longgar sedangkan kendala yang mengikat adalah kendala dimana sumber daya

yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya. Dengan asumsi biaya tingkat non unit sama dengan

bauran produk yang berbeda-beda, bauran oprimal merupakan bauran yang memaksimalkan

kontribusi margin.

2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat

Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai manajemen manajemen kendala

jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala yaitu mengurangi persediaan dan

memperbaiki kinerja. Di perusahaan kendala sumber yang mengikat hanya sedikit, kendala

pengikat utama disebut sebagai drummer. Tingkat produksi kendala drummer mempengaruhi

tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir yang dimulai dengan kendala drummer

secara alamiah akan dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada

kendala drummerdijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala

drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalam

proses hulu yang berlebihan.

3.      Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua

Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik. Semua departemen lainnya

harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan

untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat

Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal,

maka langkah berikutnya adalah memulai program perbaikan berkelanjutan dengan mengurangi

keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

5.      Mengulangi proses

Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu titik dimana kendala

tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan memunculkan kendala drummer yang baru. Setelah

kendala drummer baru muncul, maka proses TOC akan berulang kembali. Tujuannya adalah

memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.

Evolusi Theory of Constraint

Penelitian yang dilakukan para ahli menunjukkan bahwa TOC dapat meningkta output

dan munurunkan persediaan dan waktu siklus. TOC telah digunakan oleh lebih dari 500

perusahaan akan tetapi, walaupun banyak penelitian sudah membuktikan keunggulan TOC dan

banyak perusahaan memakainya sensu perusahaan manufaktur pada tahun 2003 menunjukkan

hanya 5% perusahaan yang berhasil menerapakan TOC secara maksimal.

Perkembangan dari TOC dapat dibagi kedalam beberapa masa diantaranya adalah sebagai

berikut.

Era 1 : Mengoptimalkan Teknologi Produksi

TOC ditemukan oleh Dr. Eliyahu Goldratt pada tahun 1970 an. Pada tahun 1980 Goldratt

memperkenalkan solusi yang disebut sebagai Optimized Production Technology (OPT) .

Goldratt mengembangkan program yang terdiri dari 4 komponen utama yaitu buildnet, serve,

split dan OPT.OPT dan serve berisi penggunaan alogaritma untuk menjadwalkan produksi

sementara split dan buildnet mengumpulkan dan mengatur data sesuai dengan format yang

diinginkan. Saat diperkenalkan pada masanya OPT merupakan suatu hal yang sangan

kontroversial, karena OPT membuat satu divisi sibuk sementara divisi lain memiliki kapasitas

menganggur. Hal tersebut tidak sesuai dengan sistem pengukuran di Amerika yaitu efisiensi

individual. Oleh karena itu Goldratt memutuskan untuk mengajari manajer dan karyawan tentang

fallacy of efficiency sebagai suatu alat ukur utama efisiensi seorang pekerja.

Era Tujuan : Pembuatan Konsep Drumm-Buffer-Rope-Scheduling

Pada tahun 1984 Goldratt dan Jeff Cox menulis buku berjudul The Goal. Buku tersebut

menggambarkan dasar-dasar dari TOC yang kemudian dikenal sebagai 5 langkah dalam

penyusunan TOC. 5 langkah tersebut kemudian berevolusi menjadi Process of Ongoing

Improvement (POOGI).

Era Sindrom Haystick-Mengembangkan Pengukuran TOC

Menurut Goldratt, prinsip akuntansi biaya yang diterapkan ketika diterapkan pada pengukuran

kinerja, product cost dan pengambilan keputusan investasi modal menyebabkan timbulnya

kesalahan informasi yang dapat menyebabkan implementasi dari suatu kebijakan atau praktek

menjadi tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu Goldratt menerbitkan dua

manuskrip pada tahun 1984 dan tahun 1990 yang isinya menjelaskan mengenai indikasi

pembaharuan kepentingan dalam TOC untuk memperbaiki kerangka kerja akuntansi biaya. Hasil

karyanya tersebut menjadi dasar dalam pengembangan proses yang berfokus pada pengukuran

kinerja yang berfokus pada aksi organisasi yang dapat meningkatkan kinerja keuangan

organisasi. Untuk menjembatani jarak antara pengukuran kinerja finansial perusahaan dengan

pengukuran tingkat unit atau pabrik pada tahun 1984 Goldratt dan Cox memperkenalkan tiga

pengkuran kinerja tingkat pabrik yaitu throughput, persediaan dan operating expense.

The It’s Not Luck Era-Proses Berpikir yang Diaplikasikan Untuk Berbagai Macam Topik

Pada tahun 1994 Goldratt menerbitkan buku berjudul It’s Not Luck yang menjabarkan mengenai

proses berpikir pengambilan kebijakan manajemen. Thinking process (TP) menyediakan suatu

prosedur yang kaku dan sistematik untuk mengidentifikasi dan memberikan resolusi atas

masalah bisnis yang tidak berstruktur berkaitan dengan kebijakan manajemen. TP terdiri dari dua

macam logika yaitu:

a.    Sufficient Cause atau logika efek-penyebab-efek yang berisi current reality tree (CRT), future

reality tree (FRT) dan transation tree (TT).

b.    Necessary condition yang terdiri dari evaporating cloud (EC) dan prerequisite tree (PRT) untuk

menunjukkan asumsi yang tersembunyi.

Critical Chain era-TOC Project Management

Pada tahun 1990 di Konferensi Internasional Jonah, sebuah metode untuk menjadwalkan dan

mengontrol proyek berdasarkan logika TOC diperkenalkan. Metode tersebut dikenal sebagai

critical chain project management (CCPM). CCPM mempunyai tiga perbedaan utama jika

dibandingkan dengan langkah-langkah manajemen proyek yaitu metode yang digunakan untuk

menentukan waktu yang dibutuhkan aktivitas, penggunaan buffer dan eliminasi konflik sumber

daya. CCPM didesain untuk menghasilkan jadwal yang membuat proyek dapat diselesaikan tepat

waktu dan menyediakan metode untuk memitigasi resiko yang berbahaya yang disebabkan oleh

penyelesaian tugas.

Era 6 : Masa Depan TOC

Pada tahun 2004, TOC merayakan kelahirannya yang sudah berumur 25 tahun. TOC telah

berkembang dari hanya paket software penjadwalan produksi menjadi filosofi manajemen

terintegrasi yang terdiri dari beberapa subdisiplin manajemen operasi. Komunitas TOC juga

mendirikan Theory of Constraint International Certification Organization (TOCICO). Akan

tetapi komunitas TOC harus dapat mengenali masalah untuk mendapatkan dukungan dari top

manajemen. Karena hubungannya dengan strategi operasi dan dibutuhkannya pelatihan maka top

manajemen cenderung menyerahkan TOC kepada mid manajemen.

Daftar Referensi

Hanse & Mowen. 2001. Manajemen Biaya. Jakarta: Salemba Empat.

Hansen & Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial Buku 2. Jakarta: salemba Empat.

Teori Kendala atau Theory of Constrain (TOC)

Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang

mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal.

Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang

berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini berdasarkan

fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam beberapa system

yang kompleks pada waktu tertentu, sering terdapat satu aspek dalam system yang

membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang berfokus

pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali inisiatif yang ada. agar

system tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi

dan keseluruhan system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link

paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan iterative.

TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam

meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua

ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung,

dan biaya modal.

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci

dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap

profitabilitas secara keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian

yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi.

Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-

kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan,

yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini

memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:

1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan.

 2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan

baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan.

3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala.

TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing

perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik,

harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan

Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan

produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga

perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif.

5 (Lima) Langkah dalam TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt

mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan

berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan.

2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah.

3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.

4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.

5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.

Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh

prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah:

1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.

2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.

3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan.

4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan.

 5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.

 6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.

 7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.

 8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).

 9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala

(constraint) yang ada secara simultan.

10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.

Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)

Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi

waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi

penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus

dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi

terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh

karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu

tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang

mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:

Menurunkan biaya modal dalam persediaan.

  Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.

  Mengurangi resiko keusangan.

  Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka

pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak

biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang.

Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang

memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak

bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai

tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya

dan penetapan harga jangka panjang

ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun

keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka

panjang yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka

pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag

berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya

(cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan

strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC

menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek

melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada

hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada

kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan

menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.

THEORY OF CONSTRAINT/ TEORI KENDALA

Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut “Kendala” (constraint). Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya.Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi

KONSEP DASARTOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan dan beban

operasi.·         Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan.

·         Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput

·         Beban operasi adalah  seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughputBerdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi.      Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :

·         Laba bersih    ·         Return on Investment·         Cash flow

Meningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai undur penting  dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. Secara Tradisional : Penekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang penting TOC memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan

·         Produk Yang Lebih BaikProdok yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi, Hal ini juga berarti perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara tepat dan ke pasar. Pada intinya persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat dideteksi secara lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera nilai.   Perbaikan produk juga merupakan unsur kompetitif yang penting. Produk baru atau produk yang telah diperbaiki perlu segera dilempar ke pasar sebelum pesaing mampu untuk menyediakan produk serupa. Tujuan ini dapat difasilitasi dengan persediaan yang rendah. Persediaan yang rendah memungkin perusahaan untuk memperkenalkan produk baru yang lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih sedikit (dalam persediaan atau dalam proses) dan harus segera dijual atau dibuang sebelum produk baru diperkenalkan

·         Harga Yang Lebih RendahPersedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produktif  sehingga investasi berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih banyak. Karena waktu tunggu dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan, persediaan yang tinggi biasanya menyebabkan lembur, lembur akan menaikkan beban operasi dan menurungkan tingkat profitabilitas.  Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpangan, biaya investasi per unit, dan beban operasilain seprti biaya lembur dan pengiriman khusus. Dengan menurungkan investasi dan biaya operasi, margin perunit setiap produk meningkat sehinga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. Harga yang lebih rendah bisa saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.

·         Daya TanggapMengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu yang lebih pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting. Pengiriman barang yang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang diperlukan unutk memproduksi dan mengirim barang. Jika perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya, maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut

lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri . persediaan yang tinggi dapat mengacauka waktu aktual yang diperlukan untuk memproduksi dan memenuhi pesanan. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tungu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi. Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya penurunan persediaan barang dalam proses. Perusahaan yang mempunyai persediaan barang dalamproses sepuluh hari mempunyai waktu tunggu produksi juga rata-rata sepuluh hari. Jiak perusahaan dapat mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari, maka perusahaan hanya perlu menyimpan persediaan barang dalalm proses saat ini selama lima hari.Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang, persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi. Sebagai contoh jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan pasar menuntut penyerahaan barang saat  diminati, maka perusahaan harus menyimpang rata-rata persediaa selama sepuluh hari  (ditambah beberapa permintaan pengaman untuk mengantisipasi ketidak pastian permintaan). Misalkan perusahaan mampu mengurangi waktu tunggu menjadi lima hari. Pada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari. Jadi tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon , secara relatif tingkat tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain TOC menekankan pengurangan pada waktu tunggu.

C.   Dasar-dasar TOCSebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan, ada

baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan suatu permasalahan. Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut:

1.     Sistem adalah suatu rantaiDengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai, maka bagian yang paling lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat.

2.     Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhanKarena adanya variasi dan interdependensi, performansi yang optimal dan suatu sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal.

3.    Sebab akibatSeluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat, sesuatu akan terjadi akibat yang lain terjadi. Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit.

4.    Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utamaSebenarnya, semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem, bukanlah merupakan suatu masalah, tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah yang merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. Dengan menghilangkan penyebab masalah utama, bukan hanya akan menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan, tetapi juga akan mencegah kembali.

5.    Solusi yang akan memperburuk keadaanInersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Jangan sampai solusi yang telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. Jadi solusi yang telah dibuat harus tetap dievaluasi.

6.    Constraint fisik vs constraint kebijakanConstraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi, tetapi efeknya biasanya hanya sedikit. Tetapi dengan menanggulangi constraint kebijakan, efeknya akan sangat luas.

7.    Ide bukan sebuah solusiIde terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide tersebut diimplementasikan. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap implementasinya.

Langkah-langkah dalam TOCTeori kendala menggunakan 5 langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi

1.      Mengidentifikasi kendala2 perusahaan2.      Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat.3.      Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat.5.      Mengulangi proses.

1.      Mengidentifikasi kendala2 perusahaan : kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal. Kendala eksternal ( eksternal constraint ) adalah faktor faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan ( seperti permintaan pasar ). Kendala internal ( internal constraint ) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam perusahaan ( seperti ketersediaan waktu mesin ). Meskipun sumber daya dan permintaan mungkin terbatas, bauran Produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint). Kendala yang mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. Bauran produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua kendala perusahaan. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat.

2.   Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. Salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Namun upaya ini lebih dari sekedar menjamin produksi dari bauran optimal. Langka ini adalah inti dari filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja.

Di perusahaan-perusahaan, kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Sebagai contoh, asumsikan hanya ada satu kendala internal yang mengikat. Secara otomatis, kcndala tersehut menjadi drummer. Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses kehilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Setelah komponen diselesaikan pada proses drmmer, proses selanjutnya mulai beroperasi. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan.

Untuk penjadwalan ke hula, ada dua fitur tamhahan yang digunakan TOC dalam mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan: penyanga dan tali. Pertama, Penyangga persediaan dibentuk di depan kendala mengikat yang utama. Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu.Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalant interval waktu tertentu. Tali (ropes)

adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat di mana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dihutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System)

3.   Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen lainya harus disubordinasi  sesuai ketentuan kendala drummer. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Sebagai contoh, penggunaan ukuran efisiensl pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat. Sekarang, marl kita pertimbangkan kembali contoh Confer Company. Mendorong efisiensi produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan mengaktbatkan persediaan barang dalani proses yang berlebihan. Sebagai contoh, asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per minggu. Dengan asumsi terdapat penyangga dua hari, Departemen Penggerindaan akan menambah 20 unit per minggu sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah setahun, penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1.000 unit dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu). Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran karena proses ini rnengikuti pengeboran dalarn urutan proses produksi. Jadi, situ-satunya yang perlu diperhatikan pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output Departemen Pengeboran

4.      Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langka selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.

Sehagai contoh, asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi  180 per rninggu. Dengan tambahan 60 jam pengeboran, Confer dapat meningkatkan  produksi komponen Y dari 30 menjadi 50 unit, suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah hahwa komponen Y menggunakan 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3)). Karena komponen Y mempunyai margin kontribusi per unit sebesar $600, hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per minggu ($600 x 20). Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. Sebagai contoh, kita mengetahui bahwa penggurindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap komponen X dan Y menggunakan 1 jam penggurindaan. Saar ini, baru 60 jam yang digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan.Sekarang, asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Komponen X menggunakan 2 jam per unit, sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Bauran (30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat ini. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit, diperlukan tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan. Jadi, heralih dari bauran .30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. Apakah menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biava penamhahan setengah shift dengan kenaikan throughput

sebesar $12.000 per minggu. Jika biaya penamhahan setengah shift adalah $50 per jam, maka biaya tamhahannya adalah $3.000 per minggu dan keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat.

5.      Mengulangi proses. Pada akhirnya, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. Sebagai contoh, anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. Kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih banyak, tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). Jadi, kendala drummer yang baru adalah penggerindaan. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi, proses teori kendala TOC akan berulang. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala.

Pengunaan TOC Dalam Pengambilan KeputusanTOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan

beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks.

            Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun. Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada system.

            Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar TOC berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi.Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :

1)      Identifiaksi batasan sistem2)      Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi3)      Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas4)      Menaikkan batasan sistem5)      Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah

pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem

Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut. Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alas an fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah. Kemalasang mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara fakta, alas an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.