BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Organisasi

Pada hakekatnya manusia tidak dapat hidup sendiri-sendiri melainkan

manusia selalu berusaha untuk berkumpul dengan sesamanya, terutama jika mereka

memiliki suatu tujuan yang sama. Ini menandakan bahwa manusia secara tidak

langsung melakukan suatu kegiatan organisasi seperti kehidupan keluarga dengan

bapak sebagai keluarga tertinggi, kehidupan beragama , kehidupan sosial, dan lain

sebagainya yang berhubungan dengan kehidupan berorganisasi.

Seringkali kita mengatakan bahwa orang yang baik bisa membuat setiap pola

organisasi berhasil. Malahan pernah ada yang mengatakan bahwa kekaburan dalam

organisasi justru baik untuk memaksa orang bekerja dalam tim, karena mereka tahu

bahwa mereka harus bekerjasama ntuk menyelesaikan sesuatu. Namun, tidak dapat

lagi diragukan bahwa orang yang baik dan mereka yang mau bekerjasama akan

melakukannya paling efektif kalau mereka tahu bagian yang harus mereka lakukan

dalam setiap usaha bersama dan bagaimana peran-peran mereka berhubungan satu

dengan yang lain. Perancangan dan pemeliharaan sistem peran ini pada dasarnya

merupakan fungsi manajerial dalam hal pengorganisasian.

16

2.1.1.1 Definisi Organisasi

Organisasi memiliki beberapa definisi yang berbeda-beda. Definisi-definisi ini

merupakan beberapa pendapat-pendapat yang dikemukan oleh beberapa ahli pakar

organisasi.

Menurut Stephen P. Robbins :

Organisasi merupakan koordinasi yang terencana dari aktivitas – aktivitas

dari dua atau lebih individu yang mempunyai fungsi berdasarkan kontinuitas yang

relatif dan melalui pembagian dalam tenaga kerja dan hirarki otoritas, untuk

mencapai tujuan atau beberapa tujuan.

Menurut H.Koontz, C.O’Donnell dan H.Weihrich :

Organisasi adalah pengelompokan aktivitas yang diperlukan untuk mencapai

sasaran, penugasan setiap pengelompokan kepada seorang manajer dengan otoritas

yang diperlukan untuk mengawasi, dan provisi untuk koordinasi secara horisontal

dan vertikal dalam struktur perusahaan.( Harold,Cyril,Heinz, 1991 ,p 282)

Peran organisasi dapat terbentuk dengan baik maka peranan tersebut harus

mencakup sebagai berikut :

1. Sejumlah tujuan yang dapat diversifikasi, yang, sebagaimana telah ditunjukkan

dalam baguan sebelumnya, merupakan tugas perencanaan.

2. Konsep yang jelas mengenai kewajiban atau aktivitas yang terlibat

3. Bidang kebijakan atau otoritas yang dimegerti, sehingga orang yang

memainkannya tahu apa yang dapat dilakukannya untuk memperoleh hasil.

17

Organisasi dapat dikonsepkan dengan berbagai cara. Berikut di bawah ini

mewakili deskripsi yang sering digunakan:

1) Kesatuan rasional dalam mengejar tujuan. Organisasi ada untuk mencapai

tujuan, dan perilaku para anggota organisasi dapat dijelaskan sebagai

pengejaran rasional terhadap tujuan tersebut.

2) Koalisi dari pendukung (constituencies) yang kuat. Organisasi terdiri dari

kelompok – kelompok yang masing – masing mencoba untuk memuaskan

kepentingan sendiri. Kelompok – kelompok tersebut menggunakan kekuasaan

mereka untuk mempengaruhi distribusi sumber daya dalam organisasi.

3) Sistem terbuka. Organisasi adalah sistem transformasi masukan dan keluaran

yang bergantung pada lingkungan untuk kelangsungan hidupnya.

4) Sistem yang memproduksi arti. Organisasi adalah kesatuan yang diciptakan

secara artifisial. Tujuannya dan maksudnya diciptakan secara simbolis dan

dipertahankan oleh manajemen.

5) Sistem yang digabungkan secara longgar. Organisasi terdiri dari unit – unit

yang relatif berdiri sendiri dapat mengejar tujuan yang tidak sama atau bahkan

saling bertentangan.

6) Sistem politik. Organisasi terdiri dari pendukung internal yang mencoba

memperoleh kontrol dalam proses pengambilan keputusan agar dapat

memperbaiki posisi mereka.

7) Alat dominasi. Organisasi menempatkan para anggotanya ke dalam “kotak –

kotak” pekerjaan yang menghambat apa yang dapat mereka lakukan dan

18

individu yang dengannya mereka dapat berinteraksi. Selain itu, mereka diberi

atasan yang mempunyai kekuasaan terhadap mereka.

8) Unit pemrosesan informasi. Organisasi menafsirkan lingkungannya,

mengkoordinasikan aktivitas, dan memudahkan pembuatan keputusan dengan

memproses informasi secara horisontal dan vertikal melalui sebuah struktur

hierarki.

9) Penjara psikis. Organisasi menghambat para anggota dengan membuat uraian

pekerjaan, departemen, divisi, dan perilaku standar yang dapat diterima dan

tidak dapat diterima. Pada saat diterima oleh anggota, semua itu menjadi

penghalang artifisial yang membatasi pilihan.

10) Kontrak sosial. Organisasi terdiri dari sejumlah persetujuan yang tidak tertulis

di mana para anggota melakukan, perilaku tertentu dan untuk itu mereka

menerima imbalan.

( Stephen P.Robbins, 1994, p.12-13 ).

2.1.1.1.1Organisasi formal

Orang-orang, perilaku mereka dan asosiasi mereka menjadi bagian dari suatu

sistem besar berupa hubungan sosial, dimana sebuah perusahaan terorganisasi secara

formal hanya merupakan suatu sub-sistem.

Dikatakan bahwa organisasi formal bilamana aktivitas seorang atau lebih

dikoordinasi secara sadar menuju suatu tujuan tertentu.

19

Inti organisasi formal ialah tujuan umum yang sadar dan bahwa organisasi

formal lahir bilamana orang-orang dapat berkomunikasi satu sama lain, bersedia

untuk bertindak, dan secara bersama-sama mempunyai suatu tujuan.

Tidak ada sesuatu yang kaku secara turun-temurun dalam organisasi formal.

Sebaliknya, kalau sang manajer hendak mengorganisir dengan baik, maka struktur

harus menyediakan lingkungan dimana prestasi perorangan, baik di masa sekarang

maupun di masa mendatang, memberi sumbangan kepada tujuan kelompok seefektif

mungkin. Meskipun pencapaian tujuan harus menjadi alasan bagi aktivitas kooperatif

apa pun, kita harus mencari prinsip-prinsip untuk membimbing pemantapan

organisasi formal yang efektif.

Suatu struktur organisasi adalah efektif bila struktur tersebut memungkinkan

sumbangan dari tiap individu dalam pencapaian sasaran perusahaan.

Suatu struktur organisasi adalah efisien apabila memudahkan pencapaian

tujuan-tujuan oleh orang-orang (artinya, struktur itu efektif) dengan konsekuensi tak

terduga atau biaya yang minim.

2.1.1.1.2Organisasi Informal

Organisasi informal adalah setiap aktivitas pribadi gabungan tanpa tujuan

gabungan yang sadar, namun dapat memungkinkan untuk memberi sumbangan

kepada hasil-hasil gabungan tersebut.

20

Ada beberapa tipe-tipe organisasi informal yang sebagian besar bergantung

pada tujuan masing-masing. Para sosiolog telah mengkasifikasikannya sebagai

kelompok kekeluargaan, persahabatan, klik, dan subklik.

Kelompok yang pertama, yang segera dapat diidentifikasikan berdasarkan

sebutannya paling sering terbatas pada orang-orang yang merasa bahwa kecocokan

satu sama lain sebagai hal yang paling penting. Pergaulan merupakan sasaran utama,

baik di dalam maupun di luar pekerjaan.

Klik terdiri dari orang-orang yang biasanya adalah rekan kerja yang akrab

yaitu orang-orang dengan kedudukan tertentu dalam organisasi, personalia,

perekayasaan (engineering), atau orang-orang yang mewakili berbagai aktivitas

fungsional yang berbeda-beda yang merasa perlunya kerjasama.

Subklik terdiri dari satu atau beberapa orang yang menyatukan diri dengan

sebuah klik. Anggota yang lain dari subklik boleh jadi bekerja di perusahaan lain.

Organisasi informal selain dapat membantu juga dapat menganggu kepentigan

perusahaan, aktivitasnya perlu diarahkan ke dalam saluran yang konstruktif. Apabila

pemimpin kelompok informal dapat diidentifikasikan dan dapat diajak bekerjasama,

fungsi pengorganisasian dan kepemimpinan dapat dilakukan dengan sangat mudah.

Itikad baik, energi, dan inisiatif organisasi formal menunjang tujuan organisasi

formal, dan masing-masing memperoleh keuntungan dari pemenuhan kebutuhan yang

lain.

21

2.1.1.2 Struktur Organisasi

Ketika sekelompok orang mendirikan sebuah organisasi untuk tujuan kolektif,

struktur organisasi pun perlu dibentuk untuk meningkatkan efektifitas kontrol atau

kendali organisasi terhadap beberapa kegiatan yang perlu dilakukan dalam rangka

mencapai tujuan bersama.

Struktur organisasi adalah sistem informal tentang hubungan tugas dan

wewenang yang mengendalikan bagaimana tiap individu bekerjasama dan mengelola

segala sumberdaya yang ada untuk mewujudkan tujuan organisasi. Tujuan prinsip

dari struktur organisasi adalah sebagai alat kontrol, untuk mengendalikan koordinasi

dan motivasi kerja tiap individu dalam usaha mencapai tujuan organisasi.

Bagi semua organisasi, sebuah struktur yang tepat adalah struktur yang

mampu merespons banyak masalah koordinasi dan motivasi yang sewaktu – waktu

bisa muncul baik di bagian lingkungan, tekhnologi, ataupun sumberdaya manusia.

Manakala organisasi itu tumbuh dan berkembang, maka berkembang pulalah struktur

yang ada di dalamnya. Struktur organisasi itu sendiri dapat dikelola dan diubah

melalu proses men-desain organisasinya, (Dicky Wisnu UR & Siti Nurhasanah, 2005,

p.10).

Suatu struktur organisasi menetapkan cara tugas pekerjaan dibagi,

dikelompokkan, dan dikoordinasi secara formal. ( Stephen P. Robbins, 2002, p.132 ).

Definisi mengenai organisasi mengakui adanya kebutuhan untuk

mengkoordinasikan pola interaksi para anggota organisasi secara formal. Struktur

organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa,

22

dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Sebuah

struktur organisasi mempunyai tiga komponen yaitu antara lain :

a. Kompleksitas, mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalm

organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi, atau tingkat pembagian

kerja, jumlah tingkatan di dalam hierarki organisasi serta tingkat sejauh mana

unit – unit organisasi tersebar secara geografis.

b. Formalisasi, merupakan tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan

dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para

pegawainya. Beberapa organisasi beroperasi dengan pedoman yang telah

distandarkan secara minimum, yang lainnya, diantaranya organisasi yang

berukuran kecil pun, mempunyai semacam peraturan yang memerintahkan

kepada pegawainya mengenai apa yang dapat dan tidak dapat mereka lakukan

c. Sentralisasi, mempertimbangkan di mana letak dari pusatnya pengambilan

keputusan. Di beberapa organisasi, pengambilan keputusan sangat

disentralisasi. Masalah – masalah dialirkan ke atas, dan para eksekutif senior

memilih tindakan yang tepat. Pada kasus lain pengambilan keputusan

didesentralisasi. Kekuasaan disebar ke bawah dalam hierarki. Perlu diketahui

bahwa sebagaimana halnya dengan kompleksitas dan formalisasi, sebuah

organisasi bukan disentralisasi ataupun didesentralisasi. Sentralisasi dan

desentralisasi merupakan dua ujung dari sebuah rangkaian kesatuan

(continuum). Organisasi cenderung untuk disentralisasi atau cenderung

didesentralisasi. Namun menetapkan letak organisasi di dalam rangkaian

23

tersebut, merupakan salah satu faktor utama di dalam menentukan apa jenis

struktur yang akan ada. (Stephen P. Robbins, 1994, p.6-7).

Ada enam unsur kunci yang perlu disampaikan kepada manajer bila mereka

merancang struktur organisasinya. Elemen – elemen tersebut adalah : spesialisasi

pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan

desentralisasi, serta formalisasi. ( Stephen P. Robbins, 2002, p. 132 ).

2.1.1.3 Organisasi merupakan sistem terbuka

Sistem adalah sekumpulan dari bagian – bagian yang saling berhubungan dan

saling bergantung yang diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan suatu

kesatuan. Semua sistem mempunyai masukan, proses transformasi, dan keluaran.

Mereka mengambil sesuatu seperti bahan baku, energi, informasi, dan sumber daya

manusia, dan mengubahnya menjadi barang dan jasa, laba, bahan sisa, dan

sebagainya.

Sistem terbuka mempunyai beberapa karakteristik tambahan yang mempunyai

relevansi bagi kita yang mempelajari organisasi.

1. Kepekaan terhadap lingkungan. Salah satu karakteristik yang nyata dari

sebuah sistem terbuka adalah pengakuan mengenai adanya saling

ketergantungan di antara sistem dan lingkungannya. Ada batas yang

memisahkan sistem tersebut dari lingkungannya: Perubahan yang terjadi di

dalam lingkungan mempengaruhi satu ciri atau lebih dari sistem itu, dan

sebaliknya perubahan di dalam sistem akan mempengaruhi lingkungannya.

24

Tanpa batas, maka tidak ada sistem, dan batas tersebut menentukan di mana

sistem dan sub – sistem dimulai dan berhenti. Batas dapat berbentuk fisik, dan

batas dapat juga dipertahankan secara psikologis melalui simbol. Sampai titik

ini, cukup untuk mengetahui bahwa konsep mengenai batas dibutuhkan untuk

memahami sistem dan bahwa demarkasinya untuk studi organisasi merupakan

problema.

2. Umpan balik. Sistem terbuka secara terus menerus menerima informasi dari

lingkungannya. Hal ini membantu sistem tersebut untuk menyesuaikan dan

memberi kesempatan kepada sistem untuk melakukan tindakan korektif untuk

memperbaiki penyimpangan dari arah yang telah ditentukan. Kami

menamakan masuknya informasi dari lingkungan ini sebagai umpan balik

(feedback); artinya proses yang memungkinkan sebagian dari keluaran

(output) dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input) (seperti

informasi atau uang), sehingga keluaran yang berikutnya dari sistem itu dapat

dimodifikasi.

3. Cyclical character. Sistem terbuka merupakan kejadian yang berputar.

Keluaran dari sistem menyediakan bahan bagi masukan baru yang

memungkinkan terjadinya pengulangan (repetisi) siklus tersebut.

4. Negative entropy. Istilah entropy merujuk kepada kemungkinan dari sebuah

sistem untuk menjadi hancur atau menghilang. Sistem tertutup, karena tidak

25

memasukkan kekuatan baru atau masukan baru dari lingkungannya, mungkin

akan hilang dengan sendirinya setelah beberapa waktu. Sebaliknya, sistem

terbuka dicirikan oleh negative entropy – dapat memperbaiki diri sendiri,

mempertahankan struktur, menghindari kematian, dan bahkan dapat tumbuh

karena mempunyai kemampuan untuk memasukkan lebih banyak energi dari

yang telah dikeluarkan.

5. Steady state. Masukkan energi untuk menahan entropy dapat memelihara

keajegan dalam pertukaran energi sehingga menghasilkan suatu keadaan yang

relatif stabil. Meskipun terdapat arus dari masukan baru ke dalam sistem

tersebut secara konstan dan arus keluar yang tetap, namun secara keseluruhan

ciri sistem tetap sama. Tubuh kita akan menggantikan kebanyakan dari sel

yang mati pada saat tertentu, namun penampilan fisik kita hanya sedikit saja

yang berubah. Dengan demikian, meskipun sebuah sistem terbuka aktif dalam

memproses masukan menjadi keluaran, sistem tersebut cenderung dapat

memelihara dirinya setelah berjalan sekian lama.

6. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi. Karakteristik steady – state

menggambarkan sistem terbuka yang sederhana atau primitif. Pada saat sistem

tersebut menjadi lebih kompleks dan bergerak untuk melawan entropy, maka

sistem terbuka bergerak ke arah pertumbuhan dan ekspansi. Hal ini tidak

kontradiktif terhadap tesis steady – state. Untuk memastikan kelangsungan

hidupnya, maka sistem – sistem yang besar dan kompleks beroperasi dengan

26

suatu cara untuk memperoleh margin of safety di luar tingkat eksistensinya.

Banyak subsistem yang berada di dalam sebuah sistem, untuk menghindari

entropy, cenderung memasukkan lebih banyak energi daripada yang

dibutuhkan bagi keluarannya. Hasilnya adalah bahwa steady – state tersebut

dapat diaplikasikan pada sistem yang sederhana, namun pada tingkat yang

lebih kompleks, steady – state menjadi sesuatu yang mempertahankan

karakter sistem tersebut melalui pertumbuhan dan ekspansi. Catatan terakhir

mengenai karakteristik ini: Sistem pada dasarnya tidak berubah secara

langsung sebagai akibat dari ekspansi. Pola perkembangan yang paling umum

adalah pola di mana hanya ada multiplikasi dari jenis siklus yang sama atau

sub – sistem. Kuantitas sistem berubah sedangkan kualitasnya tidak.

Kebanyakan universitas, misalnya, melakukan ekspansi dengan melakukan

hal yang sama ketimbang mengejar aktivitas yang baru atau yang inovatif.

7. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktivitas. Sistem

terbuka berusaha untuk mengukur dua macam aktivitas, yang seringkali saling

bertentangan. Aktivitas pemeliharaan (maintenance activities), memastikan

bahwa berbagai sub – sistem berada dalam keseimbangan dan keseluruhan

sistem sesuai dengan lingkungannya. Ini sebenarnya mencegah terjadinya

perubahan yang cepat yang dapat menyebabkan ketakseimbangan sistem

tersebut. Sebaliknya, aktivitas penyesuaian (adaptive activities) dibutuhkan

agar sistem dapat menyesuaikan diri dari waktu ke waktu dengan variasi dari

27

permintaan intern dan ekstern. Dengan demikian, di satu pihak mencari

stabilitas dan pemeliharaan status quo melalui pembelian, pemeliharaan, dan

overhoul mesin – mesin; pelatihan dan rekruitmen pegawai; mekanisme

seperti penyediaan dan pelaksanaan peraturan dan prosedur, di pihak lain

memfokuskan diri kepada perubahan melalui perencanaan, riset pasar,

pengembangan produk baru, dan sebagainya. Baik aktivitas pemeliharaan

maupun penyesuaian dibutuhkan agar sistem dapat mempertahankan

hidupnya. Organisasi yang stabil dan dipelihara dengan baik, yang tidak

menyesuaikan diri jika kondisi berubah, tidak akan hidup lama. Demikian

pula organisasi yang adaptif tetapi tidak stabil akan menjadi tidak efisien dan

kemungkinan tidak dapat hidup lama.

8. Equifinality. Konsep equifinality berargumentasi bahwa terdapat beberapa

cara untuk mencapai kota Roma. Jelasnya, konsep ini menyatakan bahwa

sebuah sistem dapat mencapai tujuan yang sama dari kondisi awal yang

berbeda – beda dan melalui bermacam cara. Ini berarti bahwa sistem

organisasi dapat mencapai tujuannya dengan berbagai macam masukkan dan

proses transformasi. Karena kita mendiskusikan implikasi manajerial dari

teori organisasi, maka akan berguna sekali jika anda tetap mengingat gagasan

equifinality. Konsep ini akan mendorong anda untuk mempertimbangkan

berbagai macam pemecahan terhadap masalah tertentu ketimbang mencari

sebentuk pemecahan optimal yang kaku. (Stephen P. Robbins, 1994, p.11-20).

28

Sistem terbuka mengakui interaksi yang dinamis dari sistem tersebut dengan

lingkungannya. Sebuah gambar yang telah disederhanakan yang mewakili sistem

terbuka akan ditunjukkan pada gambar 2.1.

Gambar 2.1 Dasar Sistem Terbuka

Tidak ada seorang pun siswa organisasi yang dapat mempertahankan

pandangan bahwa organisasi merupakan sistem tertutup. Organisasi mendapatkan

bahan baku dan sumber daya manusia dari lingkungan. Selanjutnya organisasi

bergantung pada klien dan pelanggannya yang berada dalam lingkungan untuk

menyerap keluaran organisasi.

29

Gambar 2.2 Organisasi Industri sebagai suatu Sistem Terbuka

Gambar 2.2 memberikan gambaran yang lebih kompleks dari sebuah sistem

terbuka seperti yang diterapkan pada sebuah organisasi industri. Masukan (input)

yang dapat dilihat pada gambar diatas berupa bahan baku, tenaga kerja, dan modal.

Suatu proses teknologi diciptakan untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi.

Barang jadi pada gilirannya dijual kepada konsumen. Lembaga keuangan, tenaga

kerja, pemasok, dan konsumen semuanya adalah bagian dari lingkungan, seperti juga

pemerintah.

30

2.1.2 Budaya Organisasi

2.1.2.1 Latar Belakang Budaya

Kebudayaan adalah totalitas rangkaian adat istiadat turun-temurun yang

mencakup perlakuan seni, kepercayaan, institusi dan kebiasaan terkait yang

mengendalikan tata cara kehidupan suku bangsa. Kebudayaan juga menpengaruhi

cara kerja dari karyawan perusahaan. Karena keaneka ragaman kebudayaan yang

dibawa kedalam perusahaan, maka manajemen perusahaan perlu membentuk budaya

khas perusahaan secara tersendiri.

Berbagai pihak seperti Schein (1997), Hoffstede (1980) maupun Hodgetts dan

Luthans (1998) beranggapan bahwa kebudayaan setempat perlu dijadikan landasan

berpijak operasional perusahaan. Keanekaragaman budaya pihak-pihak yang terkait

dalam suatu perusahaan perlu dinetralisir dan dikembangkan menjadi satu budaya

perusahaan yang dilandaskan pada kaedah manajerial. Jadi, budaya organisasi dapat

dirancang-bangun dengan bantuan prinsip-prinsip manajemen.

2.1.2.2 Konsep dan Definisi Budaya Organisasi

Semua organisasi mempunyai budaya tidak tertulis yang mendefinisikan

standar-standar perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak untuk para

karyawan. Setelah beberapa bulan, kebanyakan karyawan akan memahami budaya

organisasi mereka. Mereka mengetahui hal-hal seperti bagaimana berpakaian untuk

kerja, apakah aturan dijalankan dengan ketat, perilaku macam apakah yang pasti

menyulitkan mereka dan mana yang kemungkinan besar akan diabaikan, pentingnya

kejujuran dan integritas, dan yang serupa. Sementara banyak organisasi mempunyai

31

subbudaya dimana sering diciptakan di sekitar kelompok kerja dengan perangkat

standart tambahan atau termodifikasi, mereka masih mempunyai budaya yang

dominan yang menaikkan kepada semua karyawan nilai-nilai yang dianggap paling

berharga oleh organisasi. Anggota kelompok kerja harus menerima baik standart yang

tersirat dalam budaya dominan organisasi jika mereka ingin tetap dalam kedudukan

yang baik.

Budaya organisasi adalah kebiasaan kerja seluruh perusahaan baik

manajemen maupun seluruh lapisan karyawan yang dibentuk dan dibakukan serta

diterima sebagai standar perilaku kerja, serta membuat seluruh perangkat diatas

terikat secara emosional kepada perusahaan. (Bennet Silalahi,2004,p 9)

Tujuh karakteristik primer yang merupakan hakikat dari budaya suatu

organisasi (Stephen P. Robbins, 2003, p305) yaitu :

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didorong untuk inovatif

dan mengambil resiko.

2. Perhatian ke rincian. Sejauhmana karyawan diharapkan memperhatikan

presisi/kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian.

3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil

bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.

4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek

hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi itu.

5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim,

bukannya individu-individu.

32

6. Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya

santai-santai.

7. Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya

status quo daripada pertumbuhan.

Tiap karakteristik ini berlangsung pada suatu satu kesatuan dari rendah ke

tinggi. Maka dengan menilai organisasi ini berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan

diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar

untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi

itu, bagaimana urusan diselesaikan didalamnya, dan cara para anggota diharapkan

berprilaku.

Persepsi-persepsi yang tidak benar mengenai budaya organisasi (Bennet

Silalahi,2004,p 6) yaitu :

1. Budaya organisasi sebagai obat mujarab.

Sering kali budaya organisasi dianggap sebagai pembangunan budaya yang

dengan cepat dapat memulihkan suatu perusahaan. Maka dari itu, perubahan

organisasi harus dilakukan secara perlahan-lahan.

2. Keterkaitan antara budaya dan strategi perusahaan.

Pendapat yang menganggap bahwa perusahaan yang sudah memiliki budaya yang

mapan sudah tidak memerlukan strategi lagi atau sebaliknya. Perlu diingat bahwa

budaya organisasi membangun kebiasaan kerja yang mendukung strategi

perusahaan. Budaya dan strategi saling menopang satu terhadap yang lain.

33

3. Budaya menolak perubahan.

Perubahan dalam arah strategi perusahaan dan cara kerja sangat perlu mengalami

perubahan, apalagi jika budaya yang lama sudah tidak kondusif terhadap tuntutan

pasar. Budaya yang baik harus memiliki klausule yang menyatakan bahwa

alternative tindakan perlu bila yang telah ditetapkan gagal. Dalam keadaan yang

serba tidak menentu budaya perusahaan harus lentur terhadap tuntutan zaman.

Namun demikian, budaya organisasi tidak dapat diatur tanpa perencanaan yang

konsepsional oleh seluruh jajaran didalam perusahaan.

4. Pimpinan tertinggi perusahaan adalah kunci pembakuan budaya organisasi.

Visi, missi dan tujuan perusahaan memang diatur dari atas. Namun pelaksanaan

kebijakan yang berkembang menjadi budaya organisasi harus mendapat sambutan

dari seluruh jajaran perusahaan.

5. Relevansi budaya dan Monolitisme.

Budaya organisasi harus relevan dengan tuntutan zaman dan keadaan perusahaan.

Dengan demikian budaya organisasi yang kuat tidak boleh monolitis. Budaya

organisasi yang monolitis tidak akan mampu berjalan den lancar sesuai dalam

rangka penyesuaian dengan tuntutan zaman.

Mengapa budaya organisasi perlu diperlukan dalam suatu perusahaan?

(Bennet Silalahi,2004,p 8)

a. Penyeragaman sikap terhadap persyaratan dan tuntutan pekerjaan.

b. Penyeragaman pengertian tentang sasaran dan hasil yang akan dicapai.

34

c. Membentuk satu tatanan kerja yang tidak bertentangan dengan sasaran dan hasil

yang akan dicapai.

d. Membuka peluang pengembangan potensi karyawan seoptimal mungkin

e. Agar manajemen sistem kualitas dapat berperan.

Budaya organisasi itu berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan

karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apakah mereka

menyukai budaya itu atau tidak. Artinya, budaya itu merupakan suatu istilah

deskriptif.

Fungsi dari budaya organisasi (Stephen P. Robbins, 2003, p311) sebagai

berikut:

• Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya

menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

• Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

• Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

daripada kepentigan diri pribadi seseorang.

• Budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial.

• Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dasn kendali yang memandu dan

membentuk sikap serta perilaku perhatian kita.

Inti dari budaya organisasi adalah agar suatu perusahaan dapat membuat

tenaga kerja efektif, efisien dan produktif.

35

2.1.2.3 Dimensi Budaya Organisasi

Dimensi-dimensi yang terdapat pada budaya organisasi adalah sebagai

berikut:

1. Cerita

Cerita yang dimaksudkan disini adalah cerita-cerita yang banyak berisi tentang

dongeng dari peristiwa mengenai pendiri organisasi, pelanggaran aturan, sukses

dari miskin ke kaya, pengurangan angkatan kerja, lokasi karyawan, reaksi

terhadap kesalahan masa lalu, dan mengatasi masalah organisasi. Cerita-cerita ini

menautkan masa kini pada masa lampau dan memberikan penjelasan dan

pengesahan untuk praktik-praktik dewasa ini. Sebagian besar cerita ini

berkembang secara spontan. Namun beberapa organisasi sesungguhnya berusaha

mengelola unsur pembelajaran budaya ini.

2. Ritual

Ritual merupakan deretan berulang dari kegiatan yang mengungkapkan dan

memperkuat nilai-nilai utama organisasi, tujuan apakah yang paling penting,

orang-orang manakah yang penting dan mana yang dapat dikorbankan.

3. Lambang Materi

Lambang materi merupakan sesuatu yang kelihatan atau mencerminkan

keberadaan dari suatu perusahaan. Tata letak dari perusahaan, tipe mobil yang

diberikan kepada eksekutif puncak, dan ada tidaknya pesawat terbang korporasi

merupakan beberapa contoh dari lambang materi. Contoh lain adalah ukuran dan

tata letak kantor, keanggunan perabot, penghasilan tambahan eksekutif, dan

36

pakaian. Lambang materi ini menyampaikan kepada para karyawan siapa yang

penting, sejauh mana egalitarianisme yang diinginkan oleh eksekutif puncak, dan

jenis perilaku (misalnya, penambahan resiko, konservatif, otoriter, partisipatif,

individualistis, social) yang tepat.

4. Bahasa

Banyak organisasi dan unit di dalam organisasi menggunakan bahasa sebagai

suatu cara untuk mengidentifikasi anggota suatu budaya atau sub-budaya. Dengan

mempelajari bahasa ini, anggota membuktikan penerimaan mereka akan budaya

itu dan, dengan berbuat seperti itu, membantu melestarikannya.

Dengan berjalannya waktu, organisasi-organisasi sering mengembangkan istilah-

istilah yang unik untuk mendeskripsikan peralatan, kantor, personil utama,

pemasok, pelanggan, atau produk yang berkaitan dengan bisnisnya. Karyawan

baru sering dibanjiri dengan akronim sehingga telah menjadi bagian dari bahasa

mereka. Peristilahan ini bertindak sebagai suatu sebutan persamaan yang

menyatukan anggota-anggota dari suatu budaya atau sub-budaya tertentu.

37

Gambar 2.3 Faktor-Faktor yang mempengaruhi Budaya Organisasi dan

pengaruhnya

Gambar diatas menunjukkan budaya organisasi sebagai suatu variabel campur

tangan. Para karyawan membentuk suatu persepsi subjektif keseluruhan mengenai

organisasi berdasarkan faktor-faktor seperti toleransi resiko, tekanan pada tim, dan

dukungan orang. Sebenarnya persepsi keseluruhan unumenjadi budaya atau

kepribadian organisasi itu, persepsi yang mendukung atau tidak mendukung ini

kemudian mempengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan, dengan dampak yang lebih

besar pada budaya yang lebih kuat.

Tepat seperti kepribadian orang cenderung mantap dengan berjalannya waktu,

demikian pula budaya yang kuat. Ini membuat budaya kuat sukar untuk diubah. Bila

budaya menjadi tidak cocok dengan lingkungannya, biasanya akan muncul pro dan

kontra untuk mengubah budaya suatu organisasi.

38

2.1.3 Iklim Organisasi

2.1.3.1 Definisi Iklim Organisasi

Dalam kehidupannya, manusia hampir tidak dapat untuk tidak terlibat dalam

kegiatan organisasi. Apabila organisasi merupakan lingkungan yang dominan dan

mempunyai pengaruh yang cukup besar dalam kehidupan para anggotanya, maka

menjadi suatu hal yang penting untuk mendapatkan keselarasan antara karakteristik

organisasi dengan karakteristik dari para anggotanya. Oleh karena itu diperlukan

suatu konsep yang dapat memberikan gambaran mengenai lingkungan internal

organisasi, dan pengaruhnya pada perilaku para anggotanya. Lingkungan internal ini

merupakan iklim organisasi.

Iklim organisasi adalah lingkungan manusia di dalam mana para pegawai

organisasi melakukan pekerjaan mereka. Pengertian ini dapat mengacu lingkungan

waktu suatu departemen, unit perusahaan yang penting seperti pabrik cabang atau

suatu organisasi secara keseluruhan. Kita tidak dapat melihat atau menyentuh iklim,

tetapi ia ada. Seperti dalam udara dalam ruangan, ia mengitari dan mempengaruhi

segala hal yang tejadi dalam suatu organisasi. Pada gilirannya, iklim dipengaruhi oleh

hampir semua yang terjadi dalam suatu organisasi. Iklim adalah konsep sistem yang

dinamis.

Iklim dapat mempengaruhi motivasi, prestasi, dan kepuasan kerja. Iklim

mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi yang

akan timbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan imbalan, kepuasan ,

frustasi atas dasar persepsi ereka terhadap iklim organisasi.

39

Ada beberapa definisi yang dikemukakan mengenai iklim organisasi ini.

Menurut Tagiuri seperti yang dikutip dari Gilmer adalah :

Iklim organisasi merupakan karakteristik yang membedakan organisasi dari

organisasi yang lainnya dan yang mempengaruhi perilaku para individu yang

terlibat di dalamnya.

Hellreigel dan Slocum memandang iklim organisasi sebagai :

Sekumpulan atribut yang dapat memberikan gambaran mengenai organisasi

dan/atau sub – sistemnya, dan yang disebabkan dari cara organisasi dan/atau

sub – sistemnya berinteraksi dengan para anggota dan lingkungannya.

Sedangkan iklim organisasi menurut Steers :

Sifat – sifat atau ciri yang dirasa terdapat dalam lingkungan kerja dan timbul

terutama karena kegiatan organisasi, yang dilakukan secara sadar atau tidak,

dan yang dianggap mempengaruhi perilaku kemudian.

Dari beberapa definisi dari para ahli maka iklim organisasi dapat disimpulkan

sebagai berikut:

1. Dirasakan oleh para anggotanya

2. Mempengaruhi perilaku mereka

3. Dapat diamati melalui nilai dari sekumpulan karakteristik (atribut) dari

organisasi.

40

Gambaran tentang iklim organisasi yang diperoleh berdasarkan persepsi para

anggota organisasi dapat mempengaruhi perilaku organisasi. Apabila gambaran yang

diperoleh tidak sesuai dengan apa yang mereka harapkan, dapat mengakibatkan

terjadinya ketidakpuasan serta menimbulkan reaksi – reaksi tertentu.

Pada umumnya organisasi memiliki budaya, tradisi, dan metode tindakannya

sendiri secara keseluruhan dalam menciptakan iklimnya, dan selamanya organisasi itu

unik.

Organisasi cenderung menarik dan mempertahankan orang-orang yang sesuai

dengan iklimnya, sehingga dalam tingkatan tertentu polanya akan langgeng. Apabila

iklim dalam suatu tempat pada kontinum yang bergerak dari yang menyenangkan ke

netral sampai yang tidak menyenangkan, iklim dapat menyenangkan apabila mereka

melakukan sesuatu yang bermanfaat dan menimbulkan perasaan yang mampu

menciptakan kepuasan kerja (Kelner, 2004).

Secara tegas iklim organisasi membandingan kumpulan ilmu sosial secara

tradisional dengan menggunakan metode kuantitatif, dimana fokus pada satu waktu

tertentu (Denison, 2004).

Dalam menganalisa iklim organisasi maka dibutuhkan analisa mengenai

perasaan, emosi, dan mental individu (karyawan perorangan), grup (departemen, unit,

dan program per area), dan keseluruhan organisasi. Analisa dapat menggunakan

kuesioner, fokus grup ataupun interview (Schauber, 2004).

41

Iklim organisasi memiliki 6 aspek yang mempengaruhi (Hay/McBer,1995), yaitu:

1. Tanggung Jawab (Responsibility)

Tanggung jawab merupakan kewajiban untuk melaksanakan tugas dan

mempertanggung-jawabkannya kepada otoritas yang lebih tinggi (Winardi, 2004,

p.104).

Tanggung jawab sendiri di bagi menjadi 2 (Winardi, 2004, p.104) yaitu:

a. Tanggung jawab operasional

Tanggung jawab untuk melaksanakan tugas yang diberikan.

b. Tanggung jawab akhir

Tanggung jawab, dimana tanggung jawab pihak yang memberi tanggung

jawab, apabila pekerja gagal dalam pelaksanaan pekerjaannya maka

manajer tersebut bertanggung jawab atas kegagalan tersebut.

Penetapan tanggung jawab harus diikuti dengan otoritas yang cukup untuk

melaksanakannya (Winardi, 2004, p.119). Tanggung jawab tidak hanya pada

pekerjaan yang seharusnya dilaksanakan namun juga berhubungan dengan bagaimana

terhadap hasil dan prosesnya.

Tanggung jawab membutuhkan partisipasi dari seluruh anggota organisasi

terutama pada pekerjaan masing masing anggota, tanggung jawab juga merupakan

rasa kepemilikan karyawan terhadap pekerjaan tersebut.

Penetapan tanggung jawab secara jelas dalam suatu struktur organisasi

mempunyai beberapa tujuan (Winardi, 2004, p.121) sebagai berikut:

42

• Diperkenalkan semua anggota perusahaan dengan tanggung jawab mereka dan

dengan tanggung jawab pihak dengan siapa mereka berhubungan.

• Dimungkinkan tindakan yang lebih mantap karena dicegahnya pengulangan

usaha.

• Ditiadakan fungsi-fungsi yang tidak penting.

• Distimulirnya pelaksanaan aktivitas-aktivitas serta pengembangan kapasitas-

kapasitas individual karena disediakannya kerangka otoritas yang dapat

dimengerti dalam rangka mana aktivitas-aktivitas dijalankan.

• Para eksekutif diberikan lebih banyak waktu untuk perencanaan serta penyusunan

kebijaksanaan dengan pemberian jaminan kepada mereka bahwa semua detail

pelaksanaan tidak perlu dirisaukan.

• Disesuaikan dengan apa yang dinamakan prinsip-prinsip organisasi dengan

kebutuhan-kebutuhan individual perusahaan.

2. Standar (Standard)

Standar adalah suatu keadaan yang tidak mentoleransi terhadap apapun dari

seluruh organisasi dan yang berhubungan yang merupakan suatu kendali terhadap

kinerja yang telah dilakukan seorang pekerja (Kelner, 2004).

Standar kerja dapat dianggap sebagai tantangan untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan, tapi jika standar bersifat tidak jelas dapat menimbulkan penilaian

yang tidak adil karena ciri dan tingkat jasa yang terbuka untuk berprestasi.

43

Standar kerja perlu dirumuskan guna dijadikan tolak ukur untuk mengadakan

perbandingan antara yang diharpkan dengan yang telah dilakukan, dan dapat juga

dijadikan sebagai ukuran dalam mengadakan pertanggung jawaban apa yang telah

dilakukan (Sedarmayanti, 2001, p.51).

3. Fleksibilitas (Flexibility)

Kemampuan penyesuaian diri individu dalam kelompok maupun organisasi

sangat mempengaruhi iklim organisasi, terutama penyesuaian terhadap aturan yang

telah terbentuk, kebijakan dalam organisasi maupun prosedur kerja yang telah

ditetapkan.

Fleksibilitas dapat juga berupa kemampuan individu dalam mengeluarkan

pendapat maupun dalam menerima pendapat, fleksibilitas ini ditujuan apabila

karyawan memiliki ide yang lebih baik mampu digunakan tidak hanya terikat pada

aturan yang telah ditetapkan dalam suatu perusahaan, dan juga merupakan

kesempatan karyawan untuk membuat keputusan, menyelesaikan masalah dengan

pemikiran yang kreatif untuk improvement (Armstrong, 2004).

Fleksibilitas mampu membantu karyawan untuk menyeimbangkan pekerjaan

dan komitmen pribadi, ketika kebutuhan bisnis bertemu dengan keobjektifan suatu

pekerjaan, dan memaksimalisasi keuntungan dengan menurunkan resiko-resiko

44

4. Penghargaan (Reward)

Penghargaan merupakan sebuah konsekuensi lingkungan sedikitnya oleh

seorang individu dianggap sebagai hal yang menyenangkan/dikehendaki (Winardi,

2004, p.238).

Penghargaan/imbalan yang diberikan harus mempengaruhi prilaku, karena

jika suatu penghargaan tidak mampu untuk meningkatkan performance, maka

penghargaan /imbalan tidaklah dapat disebut sebagai pendorong.

Penghargaan/imbalan didapatkan berdasarkan umpan balik yang diberikan

perusahaan terhadap hasil kerja / prestasi karyawan, dengan harapan perusahaan

mendapatkan umpan balik dari karyawan tersebut dengan peningkatan kinerja. Yaitu

sistem penghargaan / imbalan yang baik mampu mendorong pertumbuhan dan

perkembangan diri karyawan dan mempertahankan orang-orang berbakat untuk tidak

keluar.

5. Kejelasan Tugas (Clarity)

Clarity yang dimaksudkan disini adalah kejelasan mengenai apa yang harus

anggota organisasi lakukan berhubungan dengan pekerjaannya (Kelner,2004) seperti

kejelasannya mengenai apa yang perusahaan harapkan dari pekerjaan karyawannya

serta mengetahui aturan yang diterapkan sehubungan dengan tujuan perusahaan.

Perusahaan dengan kejelasan tugas yang baik, sangat efektif dalam

mengimplemtasikan strateginya, orang yang mengerti apa yang diinginkan dari

dirinya, dan bagaimana menjalankan pekerjaannya, maka akan timbul komitmen

45

secara emosional dalam suatu organisasi dalam mengambil keputusan, dan mereka

akan fokus terhadap apa yang menjadi prioritasnya.

6. Komitmen Tim (Team Commitment)

Kelompok-kelompok bagi organisasi-organisasi dan para anggotanya. Mereka

dapat memberikan sumbangan penting kepada pelaksanaan tugas ornanisatoris dan

mereka dapat menimbulkan pengaruh kuat atas sikap kerja dan prilaku individual

(Winardi, 2004, p.272).

Semangat dalam berkelompok dapat dicirikan dengan kebanggaan terhadap

organisasi tersebut dan juga memiliki kemauan dalam memberikan tenaganya ketika

dibutuhkan dimana anggotanya bekerja untuk tujuan bersama.

Tim-tim yang terbentuk harus dapat bertanggung jawab atas segala kegiatan dan hasil

kinerja dalam bidang mereka masing masing. (Robbins dan Coulter, 1999, p.424)

Interaksi antar sebuah elemen dari prilaku sosial. Kontak-kontak sosial dapat

menimbulkan sentimen-sentimen, yang merupakan emosi-emosi, perasaan-perasaan,

atau sikap yang berkaitan dengan hubungan yang ada atau dengan orang lain dengan

siapa terjadi interaksi itu (Winardi, 2004, p.266). Semua kelompok kerja berkaitan

satu dengan lain guna menciptakan perasaan totalitas tertentu bagi organisasi yang

bersangkutan.

Kita sering melihat bahwa dalam organisasi-organisasi tertentu, orang-orang

makan bersama, mereka berkelompok bersama waktu istirahat, atau melibatkan diri

dalam kegiatan-kegiatan spontan pada pekerjaan mereka (Winardi, 2004, p.269).

46

Prilaku lain yang berhubungan dengan pekerjaan misalnya sifat tepat waktu,

memperlakukan para pelanggan dengan sikap hormat dan sikap bersedia membantu

rekan-rekan sekerja.

Kelompok-kelompok bermanfaat bagi organisasi-organisasi dari para

anggotanya, mereka dapat memberikan sumbangan penting kepada pelaksanaan

organisasi dan mereka dapat menimbulkan pengaruh kuat atas sikap kerja dan prilaku

individual (Winardi, 2004, p.272).

2.1.3.2 Dimensi Iklim Organisasi

Oleh karena iklim organisasi merupakan sesuatu yang abstrak, maka menjadi

penting untuk melihat operasi – operasi dan variabel – variabel yang dapat digunakan

untuk mendefinisikan iklim organisasi, untuk mendapatkan kesepakatan mengenai

apa yang sebenarnya membentuknya.

Field dan Abelson mengajukan beberapa dimensi iklim organisasi yaitu :

a. Otonomi

b. Struktur

c. Penghargaan

d. Konsiderasi

e. Semangat kelompok

Sedangkan Litwin dan Stringer bersama dengan Meyer juga mengajukan beberapa

dimensi iklim organisasi yang berbeda,yaitu :

a. Tanggung jawab

b. Standard

47

c. Penghargaan

d. Kejelasan organisasi

e. Semangat kelompok dan keterikatan

Sedangkan menurut Campbell, dimensi-dimensi iklim organisasi adalah sebagai

berikut :

a. Struktur Tugas f. Keamanan versus resiko

b. Hubungan imbalan-hukum g. Keterbukaan versus ketertutupan

c. Sentralisasi keputusan h. Status dan Semangat

d. Tekanan pada prestasi i. Pengakuan dan umpan balik

e. Tekanan pada latihan & pengembangan j. Kompetensi

2.1.3.3 Peranan Iklim Organisasi

Secara garis besar dapat dikatakan bahwa iklim organisasi mempunyai

hubungan dengan struktur organisasi, proses organisasi, kepuasan kerja, dan

performansi organisasi.

Melihat hubungan antara iklim organisasi dengan performansi organisasi,

maka adanya perubahan performansi organisasi. Menurut Cunningham, apabila

ditinjau dari tujuannya, maka performansi organisasi dapat dievaluasi melalui dua

cara. Cara pertama adalah melalui penentuan seberapa jauh pencapaian tujuan. Jika

organisasi berhasil mencapai tujuan, maka dapat dikatakan organisasi tersebut efektif.

48

Gambar 2.4 Hubungan antar struktur organisasi, proses organisasi, kepuasan

kerja, dan performansi organisasi

Sumber : Edgar H. Huse, Behavior in Organizations : A System Approaxh to Managing (Phillipines : Addison

Wesley Publishing Company Inc., 1977), p.290.

Cara kedua adalah berdasarkan kriteria efisiensi, yaitu bagaimana organisasi

mencapai tujuan tersebut. Sedangkan Gerloff mengemukakan bahwa salah satu

kriteria untuk mengukur efektivitas internal organisasi adalah melalui iklim

organisasinya.

Untuk memahami peranan iklim pada organisasi, Steers mengajukan beberapa

faktor penentu dari hasil individu yang berhubungan dengan organisasi, seperti

terlihat pada gambar 2.5.

Struktur Organisasi merupakan hubungan yang relatif tetap sifatnya

sehubungan dengan susunan sumber daya manusia dalam organisasi tersebut; yang

meliputi antara lain : luasnya desentralisasi pengendalian, jumlah spesialisasi

49

pekerjaan, dan sebagainya. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa makin tinggi

penstrukturan suatu organisasi, maka lingkungannya akan terasa makin kaku, dan

tertutup.

Gambar 2.5 Sebagian model faktor penentu, Hasil individu yang berhubungan

dengan efektivitas.

Sumber : Richard M. Steers, Efektivitas Organisasi, terj. Magdalena Jamin (Jakarta : Erlangga, 1985) p.125.

Teknologi kerja juga akan mempengaruhi iklim, dimana beberapa penelitian

menemukan bahwa teknologi rutin cenderung menciptakan iklim yang berorientasi

pada peraturan dan kaku, dengan tingkat kepercayaan dan kreativitas rendah.

Lingkungan luar meliputi semua kekuatan yang timbul di luar batas – batas

organisasi dan mempengaruhi keputusan serta tindakan di dalam organisasi. Peristiwa

50

atau faktor dari luar secara khusus berkaitan dengan para karyawan tentunya dapat

besar pengaruhnya terhadap iklim.

Karakteristik pekerja di sini mempengaruhi iklim dalam hal mana setiap

individu pada dasarnya mempunyai pandangan, tujuan, kebutuhan dan kemampuan

yang berbeda – beda. Hal ini menyebabkan perilaku yang berbeda satu sama lain,

walaupun mereka ditempatkan di satu lingkungan kerja yang sama.

Variasi gaya, Kebijakan dan praktek Kepemimpinan dapat memperhatikan

atau merintangi pencapaian tujuan. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa

kebijakan dan praktek manajemen memberikan lebih banyak umpan balik, otonomi,

dan identitas tugas pada bawahannya ternyata sangat membantu terciptanya iklim

yang berorientasi pada prestasi, dimana para karyawan merasa lebih bertanggung

jawab atas pencapaian sasaran organisasi.

Ada kewajiban manajemen atas untuk menjamin bahwa struktur organisasi

konsisten dengan dan menguntungkan untuk teknologi dan lingkungan yang ada.

Disamping itu juga merupakan tanggung jawab mereka untuk menetapkan suatu

sistem imbalan yang pantas, sehingga para pekerja dapat memuaskan kebutuhan dan

tujuan pribadinya sambil mengejar sasaran organisasi.

Berdasarkan beberapa hasil penelitian muncul gambaran bahwa iklim yang

paling baik bagi produksi maupun kepuasan biasanya adalah iklim yang menekankan

pada prestasi pekerja maupun pertimbangan pekerja; artinya apabila iklim

merangsang motivasi dan prestasi serta meyediakan sarana bagi pemuasan berbagai

51

kebutuhan penting para pekerja, maka sumbangan iklim bagi prestasi dan kepuasan

kerja dapat diharapkan cukup besar.

2.1.4 Kepuasan Kerja

2.1.4.1 Konsep Kepuasan Kerja

Salah satu gejala yang paling meyakinkan dari rusaknya kodisi dalam suatu

organisasi adalah rendahnya kepuasan kerja karyawan. Dalam bentuknya yang lebih

sinis gejala itu bersembunyi di belakang pemogokan liar, pelambanan kerja, magkir,

dan pergantian pegawai. Gejala itu mungkin juga merupakan bagian dari keluhan,

rendahnya pretasi, rendahnya kualitas produk, penerimaan yang dilakukan pegawai,

masalah disipliner, dan berbagai kesulitan lain. Kerugian yang ditimbulkan oleh

ketidakpuasan kerja mungkin bersifat astronomis.

Sebaliknya, kepuasan kerja yang tinggi diinginkan oleh para manajer karena

dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka harapkan. Kepuasan kerja yang

tinggi merupakan tanda organisasi yang dikelola dengan baik dan pada dasarnya

merupakan hasil manajemen prilaku yang efektif.

Kepuasan Kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan

atau tidaknya pekerjaan mereka.

Apa sumber kepuasan kerja? Apabila pegawai bergabung dalam suatu organisasi, ia

membawa serta seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat, dan pengalaman masa lalu

yang menyatu membentuk harapan kerja. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian

antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan., jadi

52

kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjian psikologis, dan

motivasi.

Kepuasan kerja mewakili evalusi atau pengamatan seseorang terhadap

pekerjaan yang dikerjakan oleh mereka. Kepuasan tersebut bergantung pada tingkat

ketidakpuasan dari orang yang mengharapkan apa yang diterima dari pengalaman

kerja mereka.

Kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap

pekerjaannya. Pekerjaan yang menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan,

mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada

kondisi kerja yang sering kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti

penilaian seorang karyawan terhadap seberapa puas atau tidak puasnya dia dengan

pekerjaannya merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan

yang diskret (terbedakan antara yang satu dengan yang lainnya).

Kepuasan kerja adalah bagian kepuasan hidup. Sifat lingkungan seseorang di

luar pekerjaan menpengaruhi perasaan di dalam pekerjaan. Demikian juga halnya,

karena pekerjaan merupakan bagian penting kehidupan, kepuasan kerja

mempengaruhi kepuasan hidup seseorang. Hasilnya, terdapat dampak bolak-balik

(spillover effect) yang terjadi antara kepuasan kerja dan kepuasan hidup.

Ada dua pendekatan yang paling banyak digunakan adalah sebagai berikut:

1. Angka-nilai global tunggal (single global rating)

Metode angka-nilai global tunggal tidak lebih dari meminta individu-individu

untuk menjawab suatu pertanyaan. Misalnya “Bila semua hal dipertimbangkan,

53

seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan Anda?” Kemudian responden hanya

menjawab dengan melingkar atau menandai suatu bilangan antara 1 dan 5 yang

berpadanan dengan jawaban dari “sangat memuaskan” sampai “tidak terpuaskan”.

2. Skor penjumlahan (summation score) yang tersusun atas sejumlah aspek kerja.

Pendekatan ini lebih canggih jika dibandingkan dengan metode yang pertama.

Metode ini mengenali unsur-unsur utama dalam suatu pekerjaan dan menanyakan

perasaan karyawan mengenai tiap unsur. Faktor-faktor yang lazim yang akan

dicakup adalah sifat dasar pekerjaan, penyeliaan, upah sekarang, kesempatan

promosi, dan hubungan antara rekan sekerja. Faktor-faktor ini dinilai pada suatu

skala baku dan kemudian dijumlahkan untuk menciptakan skor kepuasan kerja

keseluruhan.

Kepentingan para manajer pada kepuasan kerja cenderung berpusat pada

efeknya pada kinerja karyawan.

Kepuasan kerja berkaitan dengan sejumlah variable yang memungkinkan para

manajer untuk memperkirakan kelompok yang lebih cenderung mengalami masalah

ketidakpuasan.

a) Usia

Ketika para karyawan makin bertambah lanjut usianya, mereka cenderung

sedikit lebih puas dengan pekerjaannya. Ada sejumlah alasan mengenai hal

ini, seperti makin rendahnya harapan dan penyesuaian yang lebih baik dengan

situasi kerja karena telah berpengalaman dengan situasi itu. Sebaliknya, para

karyawan yang lebih muda, cenderung kurang puas karena berpengharapan

54

lebih tinggi, kurang penyesuaian, dan berbagai sebab lain. Memang ada

pengecualian, tetapi kecenderungan umumnya adalah kepuasan kerja semakin

besar dengan semakin bertambahnya usia.

b) Tingkat pekerjaan

Orang-orang dengan pekerjaan pada tingkat yang lebih tinggi cenderung

merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka. Mereka biasanya memperoleh

gaji dan kondisi kerja lebih baik, dan pekerjaan yang dilakukan memberi

peluang untuk menggunakan kemampuan mereka sepenuhnya, oleh karena

itu, mereka memiliki alasan yang baik untuk merasa lebih puas.

c) Ukuran organisasi

Ukuran organisasi seringkali berlawanan dengan kepuasan kerja. Istilah

ukuran organisasi lebih mengacu pada ukuran unit operasional, seperti pabrik

cabang, ketimbang pada perusahaan secara menyeluruh.

Pada saat organisasi semakin membesar, ada beberapa bukti yang

menunjukkan bahwa kepuasan kerja cenderung agak menurun apabila tidak

diambil tindakan perbaikan tunuk mengimbangi kecenderungan itu. Tanpa

adanya tindakan perbaikan itu, organisasi besar cenderung kurang

memperhatikan aspek manusia dan menganggu proses suportif.

Kecenderungan hubungan ukuran organisasi dengankepuasan kerja itu dapat

diatasi dengan tindakan perbaikan untuk mempertahankan daya tanggap yang

dimiliki perusahaan ketika masih berukuran kecil. Sekalipun demikian, tidak

55

selalu berarti bahwa perusahaan besar menghadapi masalah kepuasan kerja di

kalangan para pegawainya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan yaitu:

1. Kepuasan dan produktivitas

Karyawan yang bahagia tidak selalu pekerja yang produktif. Pada level

individual, bukti yang memberi kesan sebaiknya menjadi lebih akurat- bahwa

produktivitas itu mungkin menimbulkan kepuasan.

Organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif

daripada organisasi dengan karyawan yang kurang puas.

2. Kepuasan dan Kemangkiran

Karyawan yang tidak puas lebih besar kemungkinan tidak bekerja, faktor-faktor

lain mempunyai dampak pada hubungan itu dan mengurangi koefisien relasi.

3. Kepuasan dan Tingkat masuk-keluarnya karyawan (Turn Over)

Kepuasan juga dihubungan secara negatif dengan turnover karyawan, tetapi

korelasi itu lebih kuat daripada yang kita temukan pada kemangkiran. Faktor-

faktor lainnya seperti misalnya kondisi pasar kerja, pengharapan mengenai

kesempatan kerja alternatif, dan panjangnya masa kerja dalam organisasi itu

sebenarnya merupakan kendala yang penting pada keputusan untuk meninggalkan

pekerjaan sekarang.

56

Karyawan yang bekerja dengan baik biasanya menerima kenaikan upah,

pujian, pengakuan, kesempatan promosi yang ditingkatkan, dan seterusnya. Hal

sebaiknya akan diterima oleh karyawan yang berkinerja buruk. Sedikit upaya

dilakukan oleh organisasi untuk menahan mereka. Bahkan mungkin ada tekanan

halus untuk mendorong mereka agar keluar. Oleh karena itu, kita mengharapkan

bahwa kepuasan kerja lebih penting dalam mempengaruhi mereka yang kinerjanya

buruk untuk tinggal daripada yang kinerjanya unggul. Tidak perduli tingkat kepuasan,

yang terakhir lebih besar kemungkinannya untuk tetap dalam organisasi karena

penerimaan pengakuan, pujian, dan ganjaran-ganjaran lain memberi mereka alasan

untuk tinggal.

Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan sejumlah cara misalnya

daripada berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, mencuri organisasi, atau

mengelakkan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka.

Berikut ini merupakan gambaran dimana karyawan yang merasa tidak puas

yakni (Stephen P.Robbins, 2003, p 105) :

a. Exit : Perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi. Mencakup

pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.

Exit merupakan ketidakpuasan yagn diungkapkan lewat prilaku yang diarahkan

untuk meninggalkan organisasi.

57

b. Suara (Voice) : Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi.

Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan

beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.

Suara merupakan ketidakpuasan yagn diungkapkan dengan usaha aktif dan

konstruktif untuk memperbaiki kondisi.

c. Kesetiaan (Loyalty) : Pasif tetapi optimis menuggu membaiknya kondisi.

Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan

mempercayai organisasi dan manajemen untuk melakukan hal yang lebih tepat.

Kesetiaan merupakan ketidakpuasan yang diungkapkan dengan secara pasif

menunggu membaiknya kondisi.

d. Pengabaian (Neglect) : Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk

kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya dikurangi, dan tingkat

kekeliruan yang meningkat.

Pengabaian merupakan ketidakpuasan yang dinyatakan dengan membiarkan

kondisi memburuk.

Ketidak puasan karyawan tersebut biasanya dikenal dengan EVLN (exit-voice-loyalty-

neglect) model.

Prilaku exit dan pengabaian meliputi variabel-variabel kinerja kita seperti

produktivitas, kemangkiran, dan keluarnya karyawan. Tetapi model ini

mengembangkan respons karyawan yang melibatkan suara dan kesetiaan, prilaku-

prilaku konstruktif yang memungkinkan individu mentolerir situasi yang tidak

menyenangkan atau menghidupkan kembali kondisi kerja yang memuaskan.

58

Sumber: C.Rusbult dan D.Lowery, “When Bureucrats Get the Blues,” Journal of Applied Social

Psychology Vol 15 (1985) p.83. Dengan izin.

Gambar 2.6 Respon terhadap Ketidakpuasan Kerja

Karyawan yang puas tampaknya akan lebih mungkin berbicara positif tentang

organisasi, membantu orang lain, dan jauh melebihi harapan yang normal dalam

pekerjaan mereka. Lagi pula, karyawan yang puas mungkin menjadi lebih bangga

melebihi tuntutan tugas karena mereka ingin membalas pengalaman positif mereka.

2.1.4.2 Dimesi-dimesi Kepuasan Kerja

Dimensi-dimensi yang mempengaruhi adanya kepuasan kerja karyawan yaitu:

1. Tingkat Kepuasan Kerja

2. Kepuasan Kerja dan Prestasi

Ada asumsi yang menyatakan bahwa kepuasan yang tinggi selamanya akan

menimbulkan pretasi yang tinggi, tetapi asumsi tiu tidak selamanya benar.

Karyawan yang puas boleh jadi adalah karyawan yang berproduksi tinggi, sedang,

59

atau rendah, dan mereka akan cenderung meneruskan tingkat prestasi yang

menimbulkan kepuasan bagi mereka.

Gambaran yang lebih akurat tentang hubungan itu adalah bahwa prestsi turut

menyumbang timbulnya kepuasan kerja yang tinggi seperti yang terlihat pada

gambar dibawah ini.

Gambar 2.7 Garis Hubugan antara Pretasi-Kepuasan-Upaya

Urutannya adalah pretasi yang lebih baik secara khas menimbulkan imbalan

ekonomi, sosiologis, dan psikologis yang lebih tinggi. Apabila imbalan itu

dipandang pantas dan adil, maka timbul kepuasan kerja yang lebih besar karena

pegawai merasa bahwa mereka menerima imbalan yang sesuai dengan

prestasinya. Sebaliknya, apabila imbalan dipandang tidak sesuai dengan tingkat

pretasinya, cenderung timbul ketidakpuasan. Dalam hal apa pun, tingkat kepuasan

seseorang dapat menimbulkan keikatan lebih besar atau dapat pula menimbulkan

keikatan lebih kecil yang kemudian mempengaruhi upaya dan akhirnya prestasi.

Akibatnya adalah terdapatnya garis hubungan yang terus-menerus antara pretsi-

kepuasan upaya.

60

3. Pergantian Pegawai (Turnover)

Kepuasan kerja yang lebih tinggi berkaitan dengan rendahnya tingkat pergantian

pegawai, yaitu proporsi pegawai yang meninggalkan organisasi. Pera pegawai

yang lebih puas kemungkinan besar lebih lama bertahan dengan majikan mereka.

Sedangkan untuk para pegawai yang kurang puas biasanya akan menunjukkan

tingkat pergantian yang tinggi.

Pergantian pegawai cukup merugikan baik secara langsung maupun secara tidak

langsung bagi organisasi untuk mengganti karyawan. Para pegawai yang tetap

tinggal mungkin akan merasa tidak puas karena harus berpisah dengan rekan kerja

yang bernilai dan timbulnya gangguan pada pola social yang telah dibina selama

ini.

4. Kemangkiran (Absences)

Para pegawai yang kurang puas cenderung sering mangkir. Pegawai yang tidak

puas tidak harus menrencanakan untuk mangkir, tetapi mereka merasa lebih

mudah bereaksi terhadap kesempatan untuk melakukan itu. Semua kemangkiran

yagn tidak sahih itu dapat dikurangi dengan menyediakan berbagai insentif yang

mendorong pegawai masuk kerja.

5. Pencurian

Meskipun banyak sebab yang mendorong pegawai melakukan perbuatan ini,

beberapa pegawai mencuri karena mereka putus asa atas perlakuan organisasi

yang dipandang tidak adil. Menurut pegawai, tindakan itu dapat dibenarkan

sebagai cara membalas perlakuan tidak sehat yang mereka terima dari penyelia.

61

Pengendalian yang lebih ketat dan ancaman hukuman tidak selamanya dapat

menanggulangi masalah ini, karena hanya diarahkan pada gejalanya dan bukan

pada sebab yang mendasar seperti besarnya ketidakpuasan.

2.2 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran menurut Uma Sekaran dalam bukunya Business

Research (1992), mengemukakan bahwa kerangka pemikiran merupakan model

konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah

diidentifikasi sebagai masalah yang penting.

Kerangka pemikiran yang baik akan menjelaskan secara teoritis pertautan

antara variabel yang akan diteliti. Jadi secara teoritis perlu dikelaskan hubungan antar

variabel independen dan dependen. Bila dalam penelitian ada moderator dan

intervening, maka juga perlu dijelaskan, mengapa variabel itu ikut dilibatkan dalam

peneltian. Pertautan antar variabel tersebut, selanjutnya dirumuskan ke dalam bentuk

paradigma penelitian. Oleh karena itu pada setiap penyusunan paradigma penelitian

harus didasarkan pada kerangka pemikiran.

Organisasi merupakan suatu kesatuan yang kompleks dimana tempat

berkumpulnya orang-orang dan berusaha untuk mengalokasikan sumberdaya yang

ada demi pencapaian suatu tujuan. Bentuk organisasi yang satu dengan yang lainnya

berbeda-beda dan memiliki suatu karakteristik dari organisasi itu.

Budaya organisasi merupakan suatu kebiasaan yang dibentuk oleh suatu

organisasi kemudian dijadikan sebagai suatu standar dari organisasi tersebut. Budaya

62

organisasi juga merupakan suatu ciri khas yang tidak mungkin diikuti sepenuhnya

oleh organisasi-organisasi lainnya.

Adapun variabel-variabel yang dimiliki oleh budaya organisasi adalah cerita

mengenai organisasi itu sendiri, ritual, lambang dan bahasa yang digunakan.

Keseluruhan variabel-variabel tersebut saling mendukung antara yang satu dengan

yang lainnya. Itu juga merupakan satu-kesatuan sehingga terbentuk suatu budaya

organisasi. Budaya organisasi ini dikaitkan terhadap kepuasan kerja dari karyawan.

Karyawan yang merasa puas bekerja dalam suatu perusahaan , secara tidak sadar

maupun sadar akan melakukan adat-adat/budaya yang dilakukan organisasi dalam

suatu perusahaan.

Iklim organisasi adalah lingkungan manusia di dalam mana para pegawai

organisasi melakukan pekerjaan mereka. Iklim dalam suatu organisasi tidak dapat

dilihat secara nyata namun dapat dirasakan keberadaannya. Iklim organisasi memiliki

variabel-variabel yaitu kepemimpinan, motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan

keputusan, dan penetapan tujuan.

Iklim mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang

konsekuensi yang akan timbul dari berbagai tindakan. Para pegawai mengharapkan

imbalan, kepuasan , frustasi atas dasar persepsi ereka terhadap iklim organisasi.

Paradigma penelitian yang digunakan adalah paradigma ganda dengan dua

variabel independent. Variabel-variabel independent yang dimaksud adalah budaya

organisasi sebagai X1 dan iklim organisasi terhadap X2. Kedua variabel independent

tersebut mempengaruhi variabel dependent yaitu kepuasan kerja karyawan. Dibawah

63

ini merupakan kerangka pemikiran yang akan dilakukan pada penilitian ini adalah

sebagai berikut :

2.3 Hipotesis

Hipotesis dalam bentuk statistik adalah sebagai berikut :

H0 : Adanya pengaruh budaya organisasi dan iklim organisasi terhadap

kepuasan kerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya.

H1 : Tidak Adanya pengaruh budaya organisasi dan iklim organisasi

terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya.

Sedangkan untuk hipotesis penelitiannya yaitu :

“Ada pengaruh budaya organisasi dan iklim organisasi yang tinggi/rendah dan

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya.”