Post on 24-Jan-2023
UNIVERSIDADE DE MARÍLIA
UNIMAR
ALUNAS:
KÊILA COSTA MOREIRA
LAÍSA BONIFACIO GIROTTO
PROFESSORA:
VANDERLÉIA CEOLIN DE ABREU
GESTÃO INTEGRADA II: MUDANÇA ORGANIZACIONAL
MARÍLIA2013
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...............................................31 MUDANÇA ORGANIZACIONAL.................................42 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL........................4
2.1 Mudanças Tecnológicas:............................42.2 Mudanças no Produto ou Serviço:...................52.3 Mudanças Estruturais:.............................52.4 Mudanças Culturais:...............................5
3 PASSOS PARA A MUDANÇA ORGANIZACIONAL...................61. Certifique-se de que a sua empresa esteja preparada para uma mudança organizacional:......................62. A mudança proposta é consistente com a cultura organizacional atual?.................................73. Planeje a mudança com o maior detalhamento possível:......................................................74. Certifique-se de que o sistema de reconhecimento esteja estruturado de acordo para motivar colaboradoresa focar na implantação da metodologia de gerenciamento de projetos:..........................................75. Aloque recursos para manter o novo sistema:........86. Monitore o progresso e a eficácia da mudança para a empresa:..............................................8
4 IMPLENTAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL..................84.1 Crie Tensão (senso de oportunidade e urgência):. .104.2 Busque o Apoio dos Colaboradores:..............104.3 Estabeleça Metas Desafiadoras....................104.4 Atribua Responsabilidades:.......................114.5 Capacite para Crescer:...........................114.6 Institucionalize a Mudança:......................12
5 FATORES NEGATIVOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL..........................................12
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6 EXEMPLO DE EMPRESA QUE IMPLANTOU A MUDANÇA............13EMPRESA: SADIA.......................................13
7 CONCLUSÃO.............................................188 REFERENCIAS...........................................19
INTRODUÇÃO
O mundo está em constante mudança e transformação, o
que também acontece no mundo dos negócios, e faz com que as
empresas tenham que estar atentas as oportunidades e
ameaças que estão ao seu redor, sob risco de serem extintas
do mercado.
As organizações não mudam porque querem, mas porque
precisam. A decisão de mudar quase sempre resulta da
constatação de que existe uma forma melhor de fazer algo.
As empresas brasileiras precisam se adaptar à nova
realidade da economia mundial.
A idéia que costumamos ter sobre o tema mudança
organizacional normalmente é equivocada, pois o assunto
provoca a sensação de insegurança quanto ao futuro. Quando
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pensamos em mudanças logo vem à mente a idéia de risco, e
aí surge a pergunta inevitável: por que mudar se tudo está
funcionando tão bem?
Porém, esquecemos que com o acesso imediato à
informação, o sucesso se consolida nas empresas ágeis e
capazes de transformar a informação em oportunidades de
novos produtos ou serviços, antes que outros o façam ou até
que outros também o consigam fazer. Esse é o desafio da era
da informação, sendo assim, o recurso principal passa a ser
o conhecimento.
Por isso a mudança organizacional não se trata de
simples escolha, mas de uma necessidade constante. Não há
porque resistir, pois o que está em jogo é a sobrevivência
das empresas e de seus colaboradores.
É claro que as pessoas ficam ansiosas e inseguras
porque temem que as mudanças possam representar algum tipo
de perda. Mas se por um lado há perdas, por outro há novas
oportunidades. Por mais legítimo que seja o receio das
pessoas, elas precisam compreender que o risco maior reside
na não mudança, porque o mercado não perdoa quem não faz o
dever de casa.
1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
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De acordo com Idalberto Chiavenato mudança é a
transição de uma situação para outra diferente, a qual
implica em novos caminhos, novas soluções, novos valores.
Não é um assunto atual, pelo contrário, desde o início da
história da humanidade o mundo sofre transformações na sua
estrutura.
Mudança Organizacional nada mais é do que qualquer
alteração, planejada ou não, na relação entre a organização
e o meio ambiente, que possam trazer conseqüências na
eficiência ou eficácia organizacional, ou seja, uma
necessidade organizacional para conseguir se adequar as
variações do mercado, a fim de satisfazer o seu cliente
externo e por conseqüência vencer a briga com o
concorrente.
A mudança hoje pode ser considerada uma das principais
atividades das organizações. As empresas, setores,
departamentos e, principalmente, pessoas que não estiverem
envolvidas no processo de mudança do mundo atual poderão
ser considerados algo do passado, com valores,
comportamentos e atitudes ultrapassados.
As mudanças organizacionais são refletidas diretamente
na mudança de comportamento das pessoas. Existe uma
tendência do ser humano à estabilidade e às formas já
estabelecidas de se adaptar ao trabalho.
Os processos de mudança requerem uma nova forma de
pensar, agir, comunicar e se inter-relacionar.
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2 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Existem quatro diferentes tipos de mudanças
organizacionais, que são: tecnológicas, de produtos,
estruturais, culturais. As organizações podem inovar uma ou
mais áreas, dependendo das forças internas e externas para
a mudança.
2.1 Mudanças Tecnológicas
É relativa ao processo de produção da organização, ou
seja, como a organização realiza seu trabalho. São
dimensionadas para tornar mais eficiente o processo de
produção de um produto ou a prestação de um serviço. Estão
diretamente relacionados às máquinas, equipamentos,
instalações, processos empresariais, etc.
A mudança tecnológica deve ser feita de baixo para
cima, ou seja, as idéias têm origem nos níveis mais baixos
da organização e são canalizadas para cima para aprovação.
Os empregados nos níveis hierárquicos mais baixos
compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para
propor as mudanças.
2.2 Mudanças no Produto ou Serviço
É uma mudança no produto ou serviço produzido pela
organização. As inovações em novos produtos têm grandes
implicações para uma organização porque frequentemente é o
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resultado de uma nova estratégia e podem definir um mercado
novo.
As idéias para novos produtos têm sua origem nos
níveis mais baixos da organização, assim como ocorre com as
mudanças tecnológicas, a diferença é que as idéias de novos
produtos circulam horizontalmente entre os departamentos,
pois a inovação de produto requer perícia de diversos
departamentos simultaneamente e o fracasso de um produto
novo é frequentemente o resultado de uma cooperação
falhada.
2.3 Mudanças Estruturais
Envolvem toda a hierarquia da organização, as metas,
as características estruturais, os procedimentos
administrativos e os sistemas administrativos.
Uma mudança estrutural bem-sucedida é realizada por
uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a
melhoria administrativa tem a sua origem nos níveis médio e
alto da organização. As táticas de implementação incluem
instrução, participação e negociação com todos os
empregados.
2.4 Mudanças Culturais
Refere a uma mudança nos valores, normas, atitudes,
crenças e comportamento dos empregados. Também está
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relacionado com a maneira como os colaboradores da
organização pensam.
O treinamento e formação são as ferramentas mais
utilizadas para mudar o pensamento dominante na
organização. Uma empresa pode oferecer programas de
formação aos seus colaboradores em assuntos como trabalho
em equipe, qualidade, administração participativa.
Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas
e culturas é o desenvolvimento organizacional que melhora
as relações de trabalho entre os seus colaboradores.
3 PASSOS PARA A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Para começar um projeto de mudança é necessário saber
em qual situação a empresa se encontra.
Uma avaliação criteriosa sobre a maturidade no
gerenciamento de projetos permite um diagnóstico que aponte
o estado presente e colabore na definição do estado futuro.
A partir do estado futuro desejado pode ser desenhado um
plano de iniciativas que o que possam contribuir para
alcançar os objetivos traçados.
Os projetos dependem das pessoas, principalmente a
sociedade que valoriza cada vez mais as empresas pelo
capital intelectual que possuem, fica clara a importância
de se captar, desenvolver e manter colaboradores felizes
com seu trabalho. A moral em alta, liderança e motivação
não são somente palavras de ordem, mas sim fatores críticos
de sucesso para qualquer negócio.
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Brief Schneider e Guzzo Schneider no artigo “Criando
um Clima e Cultivação para Mudança Organizacional
Sustentável” listam seis passos para a mudança
organizacional. São eles:
1. Certifique-se de que a sua empresa esteja preparada para
uma mudança organizacional:
Se não existe confiança na gerência, qualquer
tentativa de mudança será tratada em muitas vezes com
ironia. É comum ouvir os seguintes termos: “a nova bola da
vez”, “mais um programa de qualidade pra inglês ver”, “isto
não dura até o fim do ano”. Frases como estas minam a
liderança da direção da empresa, sendo assim a mudança será
bem difícil. Devem ser levadas em consideração as seguintes
perguntas:
a. A moral dos colaboradores está alta?
b. A liderança tem histórico de sucesso na implantação de
grandes mudanças?
c. A direção é vista como engajada nas decisões difíceis
e dedicada a fazer a coisa certa?
Se a resposta a estas perguntas for sim, então a
mudança será aceita, caso contrário a direção deve se
preparar para a resistência e ser consistente. A
persistência em um firme propósito supera a resistência em
longo prazo.
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2. A mudança proposta é consistente com a cultura
organizacional atual?
Se a empresa tem uma estrutura vertical burocratizada,
a tomada de decisões é centralizada, se a comunicação
ocorre essencialmente “de baixo para cima” e se conflitos
são escalados ao invés de resolvidos localmente, a mudança
irá requerer muito mais tempo, esforço e atenção.
Por outro lado, a empresa já possui uma cultura
baseada em equipes, a mudança será aceita mais rapidamente.
3. Planeje a mudança com o maior detalhamento possível:
É nesse ponto onde o gerenciamento de projetos pode
assumir papel fundamental. Especifique porque a mudança é
necessária e o que ameaça a empresa caso ela não tome uma
atitude.
Invista tempo e dinheiro desenvolvendo metodologia,
processos, procedimentos e políticas. Deixe claro aos
colaboradores receberão treinamento, o que se espera deles
na implantação das melhores práticas e como serão
recompensados por isto. O segredo está na comunicação.
4. Certifique-se de que o sistema de reconhecimento esteja
estruturado de acordo para motivar colaboradores a focar na
implantação da metodologia de gerenciamento de projetos:
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Deve ser premiado o bom comportamento nos projetos,
desencorajando abordagens pontuais. Se uma nova metodologia
endereça riscos e a direção nunca utiliza um plano de
contingência ou sequer utiliza uma matriz de probabilidade
x riscos, as pessoas não se importarão com os riscos.
5. Aloque recursos para manter o novo sistema:
Como em qualquer sistema, a manutenção de um sistema
de gerenciamento de projetos faz parte do ciclo de vida
total do sistema. O escopo de um escritório de projeto pode
variar desde um grupo de pessoas entusiasmadas pelos
projetos até uma empresa contratada. De qualquer maneira o
escritório de projetos é responsável pela atualização da
metodologia, orientação às equipes de projetos,
acompanhamento de projetos e algumas vezes até mesmo o
gerenciamento de projetos. Tudo isto consome recursos e não
é opcional caso você deseje que a mudança se sustente.
6. Monitore o progresso e a eficácia da mudança para a
empresa:
O desempenho deve ser acompanhado e os desvios
eliminados, de forma a produzir uma mudança duradoura.
Verifique periodicamente se a mudança está ocorrendo e se
você está obtendo os resultados desejados. Se não estiver,
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descubra onde a resistência e a falta de suporte se
localizam e tome a ação corretiva necessária.
O gerenciamento de projetos melhora custos, prazos e
desempenho da empresa, conduzindo a um nível maior de
clientes satisfeitos.
4 IMPLENTAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Pesquisas realizadas pela revista “Fortune”, apontam
que 70% do fracasso dos executivos, não ocorrem por falta
de uma visão e definição de estratégias para suas
organizações, mas sim por falha no processo de
implementação da mudança organizacional.
O ponto-chave é entendermos que o processo de
implementação de novas estratégias, implica diretamente em
provocarmos mudanças internas na organização. Por isso é de
extrema importância a forma como é encarado e gerenciado um
processo de mudança nas organizações.
Muitas vezes, acreditamos na premissa de que se
definirmos uma estratégia adequada, automaticamente a
organização mudará de rumo e conseqüentemente o desempenho
e os resultados serão diferentes. Contudo, freqüentemente,
esse processo não ocorre de forma tão linear e previsível
como imaginado, e os resultados podem ser confusos,
conflitantes e não superam as expectativas.
O conceito do “Change Management” – Gerenciamento das
Mudanças Organizacionais, que nada mais é do que um
conjunto de metodologias e ferramentas gerenciais e
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educacionais que buscam alinhar estratégias, processos
organizacionais e pessoas. O alinhamento dessas três
dimensões pode contribuir com o sucesso na implementação de
mudanças organizacionais.
Algumas questões devem ser levadas em consideração
para verificar se a organização está preparada e está no
caminho para a implementação mudança:
● Todos os líderes entenderam que entre a nova e velha
situação, existe a transição que precisa ser gerenciada.
● O fator gerador da mudança foi claramente “vendido”
para as pessoas ou simplesmente comunicado.
● A mudança foi planejada? Foram avaliados com
profundidade os impactos na estrutura organizacional; nos
processos operacionais; fluxos de informação; nos cargos e
funções e nas pessoas.
● Foram criados canais de comunicação eficazes,
precisos e claros? Evitando o custo das “fofocas”.
● Foram criados planos e cronogramas de trabalho,
grupos de implementação das mudanças e painéis de controle,
gerando assim, um clima/senso de urgência e pressão
positiva por prazos e resultados.
● Houve acompanhamento das equipes durante a
transição, neutralizando frases como; “Eu não disse que…”;
“Eu bem que avisei…”; “As coisas não são bem assim…”.
Evitando também, a tentação de retornar aos procedimentos
antigos e as praticas do passado.
● Os líderes da organização (em todos os níveis
hierárquicos) envolveram-se e participaram ativamente do
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processo de mudança (dando o exemplo) ou ficaram como meros
observadores.
● Será que há confusão na velocidade das decisões e
ações, com pressa/atropelo/ansiedade (que só traz a falta
de foco, desperdício de energias, ambiente “pesado” etc.)
em relação à implementação das mudanças na organização.
A implementação da mudança pode seguir algumas etapas
fundamentais para o sucesso, não utilizar essas etapas pode
levar a organização ao insucesso, por outro lado, seguir
todas estas etapas não são garantia de total de sucesso.
O sucesso irá depender da habilidade dos dirigentes
com a gestão da mudança, da capacidade inata da organização
para lidar com as mesmas e o mérito intrínseco da idéia da
mudança.
Além disso, os passos para as mudanças apresentados a
seguir, não necessitam ser seguidos de forma linear, já que
em alguns casos será necessário voltar a uma etapa anterior
antes de avançar para a etapa seguinte.
4.1 Crie Tensão (senso de oportunidade e urgência)
Como primeiro passo, divulgue (dramaticamente, sendo
bem realista), os motivos que justificam a mudança a ser
implementada, dentro de um calendário planejado. Divulgue
também os impactos negativos da manutenção da situação
atual, tais como a perda de participação de mercado ou
possibilidades de multas das agências reguladoras.
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Para preparar a empresa para eventuais resistências,
colete o maior número de dados possível para fundamentar
fortemente as suas afirmações.
4.2 Busque o Apoio dos Colaboradores
Em seguida, escolha os principais gestores, provedores
de recursos e aqueles com potencial para subverter o
seu processo de mudança. Comece por identificar os
principais grupos interessados, as pessoas com algo a
perder ou ganhar com as alterações decorrentes da proposta.
Incluir na análise, os receptores dos novos produtos
ou serviços, tais como fornecedores, clientes internos e
externos e usuários finais do novo método de trabalho.
Além disso, deve ser construído um plano de
comunicação com conteúdo e estilo para cada um dos
interessados. Certifique-se de manter as linhas
de comunicação abertas com cada grupo durante todo o
processo.
4.3 Estabeleça Metas Desafiadoras
Esta etapa envolve definição do que a organização
deseja, em termos de resultados concretos e mensuráveis.
Fazendo isso, elimina-se qualquer ambigüidade sobre seus
propósitos, criando uma visão clara e compartilhada de se
deseja que a organização esteja ao final do programa.
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Evitar objetivos genéricos como: “Melhorar a qualidade
do produto”. Ao contrário disso, definir resultados
quantificáveis, como: “Reduzir reclamações dos clientes em
50% até fim de exercício”.
Desdobrar as metas estabelecidas em submetas menores e
estabelecer uma base de comparação. Crie um sistema de
medição para manter os planos e metas na trilha do
progresso.
4.4 Atribua Responsabilidades
Com objetivos bem definidos e aceitos, agora dever ser
atribuída responsabilidades pela sua realização a
determinados colaboradores na organização.
Deve ser certificado a articulação das
responsabilidades das tarefas e os resultados às pessoas em
cada uma das categorias de mudança desejadas, e verificada
que todos os envolvidos têm as competências e
autoridade necessárias para cumprir as suas
responsabilidades e aplicando treinamento nas habilidades
onde forem identificadas lacunas.
4.5 Capacite para Crescer
Para garantir o sucesso da mudança almejada, deve ser
estabelecidos sistemas, capacidades e aloque recursos na
sua organização, necessárias às pessoas executarem as
metas desafiadoras.
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Garantir a capacitação dos colaboradores
significa dotá-los de todas as competências e
conhecimentos necessários para implementar a mudança e
então, agir de acordo com a nova maneira de trabalhar.
Verificar se as pessoas estão bem amparadas sobre o
novo método de trabalho a ser realizado. Sobre os novos
sistemas, assegurando o apoio a sua implementação. Estes
sistemas podem incluir informação, recursos humanos e
financeiros.
4.6 Institucionalize a Mudança
Este passo final significa tornar a mudança desejada
“a forma como fazemos as coisas por aqui”. Para
evitar retrocesso para os métodos antigos, alinhe os novos
sistemas e a cultura, aos novos comportamentos humanos
necessários. Incentivar o novo método de trabalho
significa programar um eficaz sistema de avaliação de
desempenho e feedback, um sistema de recompensa aos
colaboradores mais engajados no processo de mudança.
Devem ser celebrados alguns “pequenos progressos”,
criando um novo visual para o ambiente de trabalho, além
disso os gestores devem ser incentivados a adotarem o
comportamento de “andar e falar” com os colaboradores e
atualizar os critérios de recrutamento e de seleção.
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5 FATORES NEGATIVOS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Mudar nunca foi e nem será considerado algo fácil.
Sempre que precisamos mudar algo em nossas vidas, seja um
novo caminho para o trabalho, uma nova rotina ou um novo
número de telefone nos deparamos com um sentimento de
desconforto e angústia frente ao novo. Este é um mecanismo
natural dos seres humanos a fim de economizar energia
física e psicológica.
Então se para um só indivíduo a mudança já se
constitui como algo difícil, como fica o cenário dentro de
uma organização, com vários indivíduos tendo que passar por
mudanças de políticas, procedimentos ou até mesmo uma
mudança cultural mais drástica em função de uma fusão ou
aquisição. É justamente por esta complexidade que ocorre à
resistência a mudanças.
Do ponto de vista individual, mudar constitui-se em
uma tarefa árdua, pois representa uma série de sintomas e
fenômenos pelos quais o ser humano passa, tais como
desconforto psíquico, adequação a novos modelos mentais,
novos relacionamento interpessoais, sentimentos de
insegurança e medo, e o esforço físico exigido por novas
situações. A resistência em si pode ocorrer de duas formas
básicas:
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Resistência manifesta: Ocorre quando um ou mais
participantes declaram abertamente a discordância em
relação ao projeto (ou a mudança em si) e comumente quanto
maior o poder hierárquico do integrante, maior a
possibilidade de ser manifestada e não velada (disfarçada).
Resistência velada: Ocorre quando um ou mais
participantes são discordantes em relação ao projeto (ou á
mudança em si), porém não demonstram abertamente,
normalmente quanto menor o poder hierárquico do integrante,
maior a possibilidade de ser velada e não manifestada. Este
tipo de resistência é a mais difícil de ser trabalhada por
um gestor uma vez que ele não consegue identificar com
clareza seu “inimigo”.
As ações e experiências de mudança em projetos de
mudanças podem falhar por entrarem em choque com as crenças
e pressupostos que as pessoas carregam em suas mentes,
impedindo, assim, a mudança e a aprendizagem
organizacionais, ou seja, enquanto o aspecto individual
(crenças de cada um) não tiver sido trabalhado, o nível de
resistência encontrado provavelmente será muito grande,
afinal de contas, os seres humanos possuem seus pré-
conceitos.
Por isso é importante que ao se definir o projeto de
mudança todos da organização tenham conhecimento sobre qual
é o seu objetivo. Os implementadores da mudança devem
comunicar de maneira clara o que é esperado com a mudança,
para que os colaborados não tirem conclusões precipitadas e
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equivocadas do projeto de mudança, pois assim será mais
fácil trabalhar e conquistar o sucesso com a mudança;
6 EXEMPLO DE EMPRESA QUE IMPLANTOU A MUDANÇA
EMPRESA : SADIA
Histórico
A história da Sadia é uma história de sucesso e
superação, Attílio Fontana, seu fundador, começou a vida
vendendo bolachas caseiras na rua para formar o seu pé-de-
meia. Na década de 40, o então prefeito de sua cidade,
Concórdia – SC, o convidou para ajudá-lo a conduzir um
frigorífico que estava em crise, e em 1944 Attílio Fontana
e mais 27 sócios transformaram o frigorífico na empresa
Sadia.
O nome da empresa Sadia, foi composto a partir das
iniciais SA (sociedade anônima) e pelas três ultimas letras
finais do nome da cidade Concórdia, e desde esse período
inicial da empresa, Attílio Fontana já se preocupava com
três aspectos: o respeito ao trabalho do homem, o cuidado
com a terra e a valorização da técnica.
Na década de 50 a Sadia inaugurou filiais comerciais
em Bauru, Campinas, Ribeirão Preto e Rio de Janeiro, além
da inauguração da primeira unidade fora de Concórdia - o
Moinho da Lapa S.A. - na zona oeste de São Paulo.
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Os anos 60 foram marcados pelas primeiras produções de
Perus em Concórdia, em Santa Catarina, além de realizarem
as primeiras exportações de carnes bovinas e suínas “in
natura” congeladas, a Sadia também nesse período reverteu à
mentalidade do brasileiro de que frango “é comida para
doente”, já que em 1968 abateu um milhão de frangos, além
disso, colocou no mercado o hambúrguer, salsicha,
almôndegas, quibes ingressando no segmento de alimentos
semiprontos e congelados.
Na década de 70 a Sadia passou a ter um
mensageiro inesquecível, o Lequetreque, o nome do
mensageiro que utiliza os óculos e capacete foi escolhido
pelos consumidores, a imagem do primeiro mensageiro foi
feito na forma de desenho animado, que o mostrava tomando
banho antes de ir para a mesa do consumidor. Em 1974 foi
lançado o Peru Temperado Sadia, um dos maiores sucessos da
empresa, ainda nessa década foi criada a FAF – Fundação
Attílio Fontana, que é uma entidade dedicada à
complementação de aposentadoria dos funcionários da Sadia.
As inovações dos produtos ocorreram de forma
acentuada na década de 80, onde a Sadia passou a oferecer
nuggets, steak de frangos empanados, frios embalados em
unidades individuais a vácuo e entre outras.
Coma internacionalização da década de 90, a Sadia
passou a ter filial em Tóquio, Buenos Aires e Milão, e
entrou em um segmento inédito, passou a fabricar
salgadinhos, pizza, empanados recheados e ainda em 1999 a
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Sadia comprou a empresa Miss Daisy, que permitiu a empresa
ingressar no ramo de sobremesas congeladas.
Já em 2005 a empresa lançou o Hot Pocket, que são
lanches de preparo rápido, destinado principalmente ao
público jovem, o Hot Pocket tornou-se sucesso de vendas.
Além disso, lançou a linha Sadia Vita Soja, cujos produtos
apresentam o sabor similar aos produtos tradicionais.
Em 2006, a empresa criou um Comitê de
Sustentabilidade ligado ao Conselho de Administração, que
permitiu uma avaliação do desempenho de suas atividades,
levando em consideração o desempenho econômico-financeiro,
ambiental e social.
A Sadia cresceu e tornou-se referência de excelência
na indústria de alimentos. Esse sucesso se deve à constante
preocupação com a qualidade e ao empenho em desenvolver
sempre novos produtos.
Hoje o seu portifólio conta com mais de 650 itens, que
são distribuídos para mais de 300.000 pontos de venda em
todo o Brasil. Esse é um sucesso que não se limita às
fronteiras brasileiras. A Sadia é hoje uma das maiores
empresas de alimentos da América Latina e uma das
principais exportadoras do país, distribuindo produtos para
mais de 100 países.
Por quatro vezes seguidas eleita a marca mais
valiosa do setor de alimentos brasileiro, emprega hoje
cerca de 55 mil funcionários e mantém parceria com cerca de
10.000 granjas integradas de aves e de suínos, contribuindo
dessa forma para a estabilidade e crescimento do país,
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sempre de forma socialmente responsável e preocupada com o
meio ambiente e a comunidade.
Tipo de Mudança
A Sadia é uma empresa brasileira que já se tornou tão
importante quanto o que ela produz ou vende por isso ganha
a atenção de vários stakeholders. Cabe a cultura
organizacional formar a “cara” dessa corporação, determinar
o modo como a organização é percebida pelos públicos e se
adequar às transformações que ocorrem ao longo do tempo.
É importante, portanto, reconhecer que a gestão da
cultura organizacional é responsabilidade de todos. Sendo
ela capaz de superar barreiras físicas e psicológicas, de
perpetuar uma organização e facilitar o alinhamento dos
interesses pessoais e empresariais.
Dessa forma a empresa realizou o tipo de mudança
cultura, um projeto na qual chamou de Projeto Cultura
Sadia, que busca difundir as crenças da companhia em todas
as esferas organizacionais, o que é pela empresa
considerada fundamental na busca contínua pela excelência.
Realização da Mudança
A Sadia iniciou em 2007 um movimento de transformação
da cultura organizacional, com o propósito de ampliar sua
capacidade competitiva. Pode-se dizer que a atual liderança
da empresa não se deve somente à gestão eficiente dos
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negócios, mas à adequação da configuração organizacional no
momento certo.
A Cultura Sadia é a expressão do comportamento de cada
um de seus funcionários e de todos juntos. A forma como
cada pessoa se comporta é fundamental para que a
organização seja cada dia mais respeitada e reconhecida no
Brasil e nos diversos países em que atua.
A mudança da cultura organizacional teve como objetivo
reavaliar os valores da organização, introduzindo novas
formas de operar, já que a empresa acredita que os
resultados empresariais e a dinâmica da organização são
frutos da interação da cultura com as estruturas
organizacionais, os processos e as estratégias.
Acompanhando a mudança da empresa, o mascote
Lequetreque, além de ganhar traços mais carismáticos,
reforça a imagem de qualidade e pureza da marca e transmite
na campanha “Para uma vida mais gostosa” a idéia de que a
vida é mais feliz com a união da família, amigos e Sadia.
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Pessoas Envolvidas
A Cultura Sadia é a expressão do comportamento de cada
um de seus colaboradores, por isso ao realizar o esse
projeto a Sadia, disseminou os seguintes valores:
Valores da Cultura Sadia:
1. Sonhamos grande, remamos na mesma direção e fazemos
acontecer.
2. Gente Sadia: temos e mantemos os melhores talentos.
3. Nesta empresa todos se comportam como donos.
4. Nossos clientes são a razão do nosso negócio.
5. Nosso foco é o lucro. Processos são meios para se
chegar lá.
6. Somos objetivos. Vamos mais longe porque
simplificamos o caminho.
7. Inovamos e acreditamos na mudança.
8. Procuramos ter sempre um ambiente sadio.
9. Somos íntegros, honestos e éticos.
Esses valores da cultura Sadia compõem o código de
ética da empresa, por isso os seus funcionários,
acionistas, parceiros, fornecedores e todos que compõem a
família Sadia conhecem esse código e sua importância.
Soluções
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O Projeto Cultura Sadia está atrelado com o código de
ética da empresa, que tem como compromisso defender aquilo
que a empresa acredita, seguindo uma postura responsável,
ética, transparente e de respeito mútuo entre todos.
O código de ética da Sadia entrou em 2006, sendo que é
um documento que cada colaborador recebe, e este deve ser
cumprido, e pelo fato da empresa estar presente em diversos
mercados internacionais, com diferentes práticas e normas
em relação a seus negócios, é estimulado o respeito e a
integração a diferentes culturas e se acredita que a
diversidade é uma vantagem competitiva para o negócio. Há
respeito com as particularidades culturais de cada país e
região.
Conclusão da Mudança Implantada na Sadia
A Sadia hoje é uma empresa internacionalmente
conhecida, devido à qualidade de seus produtos, do
compromisso e responsabilidade com o meio ambiente, e do
comprometimento com os seus colaboradores e parceiros, e
isso faz com que a cada dia a empresa cresça e continue a
trilhar um novo caminho ultrapassando as fronteiras dos
países e oferecendo produtos que revolucionem o mercado.
A história de êxito da Sadia é um trabalho conjunto de
todos os que fazem parte da empresa, por isso a Sadia
implantou o Projeto Cultura Sadia que consistiu na
transformação da cultura dos colaboradores da empresa.
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A Sadia compreendeu que a mudança é necessária para
qualquer empresa, pois se esta não tiver um projeto
consistente de mudança pode ter o seu futuro comprometido,
já que a mudança é essencial para o crescimento
empresarial.
Há ainda um desafio a ser vencido pela empresa, é que
com a fusão da Sadia e Perdigão formando assim a empresa
BRF – Brasil Foods, a cultura organizacional das empresas
pode ficar comprometida, porém as empresa afirmaram que
será realizado um trabalho interno de comunicação e que não
ocorrerá demissões.
7 CONCLUSÃO
A mudança organizacional deve estar presente no
contexto das empresas, já que o mundo empresarial exige que
estas estejam informadas e atentas ao que acontece ao seu
redor, se as empresas ficarem desempenhando as mesmas
atividades e oferecendo ao mercado o mesmo produto ou
serviço, sem nenhum diferencial, correm o risco de se
tornarem obsoletas e os consumidores procurarem por novos
produtos e serviços.
Por isso pode-se considerar que a mudança é
fundamental para qualquer empresa, de qualquer porte e
independente da atividade que está ofereça ao mercado. Por
mais que as empresas corram o risco de não alcançar o êxito
na mudança implementada, devido às resistências das pessoas
envolvidas no processo de mudança, ou ainda da própria
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implementação da mudança, é importante ressaltar que está
correrá mais risco se não mudar, podendo até mesmo ser
extinta do mercado.
Para implementar uma mudança organizacional, existem
algumas técnicas que contribuem para que as organizações
possam se orientar antes, durante e após a implementação da
mudança, porém essas técnicas elas sevem apenas para
orientar, deve ser de responsabilidade dos lideres da
mudança em analisar aquilo que a organização necessita,
pois cada organização possui os seus problemas e situações
internas que precisam ser compreendidos e superados para
que o processo de mudança possa ser eficientes.
Enfim podemos concluir que a mudança é essencial para
a sobrevivência das empresas no mundo atual, porém se está
mudança não for planejada e estruturada, as organizações
podem enfrentar problemas ainda maiores, desta forma a
mudança necessita ser gerenciada da melhor maneira
possível.
8 REFERÊNCIAS
Idalbeto Chiavenato - Os novos paradigmas: como as mudançasestão mexendo com as empresas, 1996.
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/mudancas-organizacionais/12166/
http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga3.htm
http://www.milpalestras.com.br/noticia.php?codigo=70
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