Post on 20-Feb-2023
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MONTES CLAROS – UNIMONTES
FELIPE FRANCISCO DE OLIVEIRA
GABRIEL ALMEIDA LIMA VASCONCELOS
VAGNER DE SOUZA CALDEIRA FILHO
GESTÃO DE PROJETOS
MONTES CLAROS/2013
Felipe Francisco de Oliveira
Gabriel Almeida Lima Vasconcelos
Vagner de Souza Caldeira Filho
GESTÃO DE PROJETOS
Trabalho apresentado ao Curso de
Graduação da Universidade Estadual de
Montes Claros, para apresentação de
seminário na disciplina Gestão da
Informação e do Conhecimento.
Área de concentração: Ciências Exatas
Orientadora: Prof.ª Christine Martins de
Matos
Montes Claros/2013
Resumo:
Este trabalho visa dar uma definição clara e concisa de gestão de
projetos, através do estudo detalhado do assunto e sua ligação com a
disciplina de gestão do conhecimento. Essencialmente, a proposta apresentada
neste trabalho tem como objetivo auxiliar o entendimento do que é a gestão de
projetos através de conceitos e exemplos e associar estes aos conceitos de
gestão do conhecimento. Para este propósito, foram pesquisadas em diversas
fontes, principalmente livros e dissertações, detalhes a respeito do tema
apresentado. O estudo trouxe vários conceitos da gestão de projetos, do ciclo
de vida de um projeto e PMBOK.
Palavras-chave: Projeto, gestão de projetos, PMBOK.
Abstract:
This paper aims to give a clear and concise definition of project
management, through the detailed study of the subject and its connection with
the discipline of knowledge management. Essentially, the proposal presented in
this paper aims to aid the understanding of what is project management through
concepts and examples and to associate the concepts of knowledge
management. For this purpose, were investigated in several sources, mainly
books and dissertations, details about the topic presented. The study brought
several concepts of project management, the lifecycle of a project and PMBOK.
Keywords: Project, project management, PMBOK.
Sumário 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 6
2. DESENVOLVIMENTO ................................................................................. 6
2.1. O QUE SÃO PROJETOS? .................................................................... 6
2.2. HISTÓRIA DA GESTÃO DE PROJETOS ............................................. 7
2.3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...................................................... 7
2.4. CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ......................... 9
2.5. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO E CICLO DE VIDA DE UM
PROJETO ..................................................................................................... 11
2.6. A PMI E O GUIA PMBOK .................................................................... 14
2.6.1. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos ........ 15
2.6.2. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação ..... 15
2.6.3. Entendimento do ambiente de projeto .......................................... 15
2.6.4. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral .................. 15
2.6.5. Habilidades interpessoais ............................................................. 16
2.7. MODELO DE EXCELÊNCIA DE KERZNER ....................................... 16
3. CONCLUSÃO ............................................................................................ 19
REFERENCIAS ................................................................................................ 20
1. INTRODUÇÃO
O mercado de trabalho tem se tornado, nos últimos anos, um ambiente
altamente competitivo e o ambiente organizacional tem dependido em grande
escala de pessoas que soubessem gerir suas informações e, principalmente,
seus conhecimentos. Por isso nas ultimas décadas, surgiu no âmbito
organizacional a disciplina de gestão do conhecimento. Esta é dividida em
algumas práticas: gestão de capital humano, gestão de processos, gestão de
informação, gestão de clientes, gestão de inovação e gestão de projetos. Neste
trabalho, detalharei a respeito desta ultima.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. O QUE SÃO PROJETOS?
Inicialmente, para falarmos sobre Gestão de Projetos, temos
primeiramente que definir “projetos”. Projetos são empreendimentos
direcionados à criação de algo novo. Projetos têm relação direta com
Processos. Os projetos são desenvolvidos por meio de processos, tratando-se
então de uma relação de sobreposição onde os projetos são colocados sobre
os processos. Existem também algumas semelhanças entre projetos e
processos. De acordo com Valeriano (2005, p.10) existem três: ambos são
executados por pessoas, têm recursos limitados e são planejados, executados
e controlados.
Figura 1. A relação entre projetos e processos
Assim podemos ter uma definição mais completa do que é um projeto,
definindo-o da seguinte forma: Um conjunto de processos, com um início e um
fim, empreendido por algum indivíduo ou organização, visando objetivos
específicos, com prazos e custos definidos.
2.2. HISTÓRIA DA GESTÃO DE PROJETOS
A Gestão de Projetos está ligada a ações milenares através do tempo.
Eric Verzuh menciona em seu livro MBA Compacto Gestão de Projetos (2000,
p.20): “As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram
de coordenação e planejamento de um gerente de projetos”. Essa citação
exemplifica a existência milenar tanto do tema quanto de uma gestão
específica. O autor também complementa: “Durante a supervisão da
construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos
os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações
incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito
influente”. Apesar disso, a Gestão de Projetos só foi definida como uma
disciplina a partir do século XX.
A Guerra Fria foi uma grande propulsora da gestão de projetos moderna,
na década de 50, por meio dos programas de defesa. A disciplina de gestão de
projeto surgiu oficialmente a partir da Segunda Guerra Mundial.
Em 1969 surgiu uma importante instituição voltada para a associação de
profissionais de gerenciamento de projetos, a PMI – Project Management
Institute, que conta hoje com mais de 340.000 membros em 192 países, sendo
mais de 9.000 no Brasil.
Mas afinal, o que é gestão de projetos? Gerir, gerenciar, coordenar ou
administrar um projeto é aplicar técnicas, habilidades e conhecimentos de
forma a garantir que o projeto seja bem sucedido. Gerir um projeto envolve
também inicia-lo e finaliza-lo, passando por todas as etapas do
desenvolvimento – planejamento, execução e controle.
2.3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Considerando-se projeto como um processo de duração finita, por ter
que atingir um objetivo em prazo definido, ele tem inicio e fim, passando por
algumas fases que constituem o que se costuma chamar de ciclo de vida do
projeto.
Existem diversas versões para o ciclo, desde as que contêm poucas
fases até as que possuem mais de uma dezena, dependendo do que se
considera como uma fase distinta ou um componente de uma delas.
Convencionou-se então chamar de ciclo de vida genérico de um projeto a
sequencia de quatro fases, às quais podem ser reduzidos os demais ciclos.
Iniciação ou fase conceptual, que engloba as atividades a partir
da ideia inicial do produto, ou do assunto a pesquisar, passando
pela elaboração de uma proposta e chegando até a aprovação;
Fase de planejamento e organização, na qual os esboços feitos
durante a fase conceptual são passados a limpo, estendidos e
detalhados para que se estabeleça o escopo do projeto, a
estimativa dos riscos a serem evitados e os indicadores de
qualidade a serem usados na fase de controle. Assim, é possível
desenhar o mapa do processo do projeto e modelá-lo, indicando
os recursos que serão usados, em que momento, como e com
que finalidade – ou seja, o ciclo de vida específico do projeto é
feito aqui;
Fase de implementação ou execução, em que os trabalhos da
equipe do projeto são executados, sob a coordenação e liderança
do gerente, até a obtenção do objetivo, compreendendo a
execução propriamente dita das tarefas e o controle desta
execução;
Fase de controle, onde são utilizados os indicadores de qualidade
para manter a execução das tarefas dentro dos planos, identificar
novos riscos e, consequentemente, modificar os planos, seja de
forma sutil ou algo mais drástico.
Fase de encerramento, em que se efetiva a transferência dos
resultados, com aceitação do seu cliente, seguida de uma
avaliação geral do projeto e, por fim, da desmobilização dos
meios e recursos postos à disposição do projeto.
Estes passos representam, de forma compacta, os mais variados
projetos, desde aqueles cujos objetivos são itens materiais, softwares, como os
projetos de P&D, até os que têm como objetivos respostas a questões técnicas
ou cientificas, como projetos de pesquisa. O detalhamento destas fases deverá
amoldar-se ao tipo, natureza, dimensão, grau de complexidade e outras
características do projeto. As figuras a seguir representam o ciclo de vida
genérico de um projeto.
Figura 2 Ciclo de vida genérico de um projeto
Figura 3 As fases de um projeto (VALERIANO, 2005, p. 48)
2.4. CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p 95-102), a criação de
conhecimento em uma organização integra cinco fases:
Compartilhamento do conhecimento tácito, que marca o início do
processo de criação de conhecimento organizacional,
corresponde à socialização do modelo SECI;
Criação de conceitos, que acontece através da conversão do
conhecimento tácito para o explicito, corresponde a
externalização;
Justificação de conceitos, fase de suma importância, pois é nessa
fase que a organização decide seguir ou não com os conceitos
criados, e não corresponde diretamente a nenhuma fase do
modelo SECI;
Construção de um arquétipo, no caso da organização decidir
seguir adiante com os conceitos, fase onde eles são combinados
com outros conhecimentos para formar “algo mais tangível”, que
pode ser tanto concreto como um produto, ou abstrato como um
novo valor ou estrutura organizacional, corresponde à fase de
combinação;
Difusão interativa do conhecimento, fase onde o conhecimento
criado é disseminado para além do grupo que a criou,
corresponde a internalização.
Figura 4 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento (adaptado de NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 96)
A fase justificação analisará se os conceitos criados estão os não em
conformidade com as características e propósitos da organização. Para isso a
empresa poderá usar tanto de critérios quantitativos, como o lucro para os
acionistas, como critérios qualitativos, como a proteção ao meio ambiente ou
melhoria de vida dos clientes.
2.5. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
A finalidade de um projeto é criar algo novo, e para que algo novo seja
criado é necessário que conhecimento também seja criado. O ciclo de vida de
um projeto e a criação do conhecimento na organização logicamente estão
relacionados, conforme ficará claro a seguir:
Figura 5 O ciclo de vida do projeto e o processo de criação do conhecimento
Iniciação: A fase de iniciação está ligada tanto ao compartilhamento de
conhecimento tácito quanto a justificação de conceitos. Está ligada com o
primeiro principalmente porque nessa fase é quando o novo começa a ser
criado, e a sua criação envolve muito mais palpites, inspirações e insights, ou
seja, conhecimento tácito, do que conhecimento explícito. Por isso que projetos
tendem a sempre se diferenciar. Também está relacionada à iniciação a fase
de justificação de conceitos, porque é nessa fase que o projeto é autorizado, o
que acontecerá apenas se ele estiver alinhado aos objetivos organizacionais, o
que é analisado através da justificação. Também é nessa fase que os critérios
de justificação começam a ser estabelecidos pela alta gerência e passado para
o gestor do projeto, que irá filtrar e traduzir eles, reelaborando em critérios
intermediários à medida que o ciclo de vida avança.
Planejamento: A fase de planejamento se relaciona com a criação e
justificação de conceitos. No quesito criação, como é na fase de planejamento
que o esboçado na fase anterior é passado a limpo, é nessa fase que há a
conversão de tácito para explicito. Enquanto a fase de iniciação se concentra
na ideia de se fazer algo novo e diferente, essa fase se refere a como esse
novo será feito. A justificação também ocorre nesta fase, porque apesar da
autorização do projeto ser feita na iniciação é nessa fase que os argumentos
que a sustentam e que a garantem são mais bem desenvolvidos em virtude da
criação de conceitos.
Controle: O vínculo mais relevante da justificação de conceitos é com
essa fase. A fase de controle é a mais extensa do projeto e abrange todas as
outras fases. Isso porque os indicadores de qualidade dessa fase são
estabelecidos de acordo com os critérios de justificação de conceitos, isso
quando não são os mesmos. É devido a essa relação que a justificação acaba
se relacionando com outras fases do ciclo.
Execução: Essa fase se relaciona tanto com a justificação quanto com a
construção do arquétipo. Relaciona-se com a justificação de critérios devido à
relação da mesma com a fase de controle, pois as mudanças feitas nessa fase,
promovidas pela anterior, acabam se baseando com os critérios da justificação.
A relação entre essa fase e a construção do arquétipo é clara, pois ambas
dizem respeito aos aspectos efetivamente práticos tanto do ciclo de vida do
projeto quanto da criação do conhecimento. A intensidade de trabalho e de
criação de conhecimento costuma ser maior nestes.
Encerramento: Essa fase está relacionada à difusão interativa de
conhecimento, porque é nessa fase que os conhecimentos gerados são
difundidos para os mais diversos níveis, independente de qual seja o resultado
do projeto. No aspecto individual pode significar na internalização do
conhecimento, em aspectos mais abrangentes pode significar o registro de
novas patentes, pela criação de anúncios, entre outros. Ambos são cruciais
para manter a base de conhecimento da organização. Muitos profissionais
esquecem o que a difusão do conhecimento ao final do projeto pode
representar para a competitividade para seu próprio prejuízo. Quando esses
conhecimentos são incorporados pela organização isso reforça a sua
capacidade de inovar e se diferenciar dos concorrentes.
VALERIANO (2001) afirma que “para organizações que estão
constantemente envolvidas com novos projetos e, naturalmente, com
problemas em cada um deles, desde as fases iniciais até o seu encerramento,
nada mais recomendável que procurar extrair o máximo das lições aprendidas”.
De acordo com DO VALLE (2010) a respeito da gestão de projetos,
existem “perdas significativas devido à falta de informações relevantes no
momento adequado, tais como: (i) decisões ruins baseadas em poucas
informações; (ii) esforço duplicado porque mais de um grupo ou pessoa
trabalham na mesma tarefa sem saber que esta tarefa foi parcialmente ou
totalmente finalizada; (iii) perda de negócios ou vendas porque o potencial
cliente não conseguiu encontrar informações sobre o produto ou serviço ou
porque o responsável pela área de negócio não soube encontrar as
informações certas dentro da própria organização, e; (iv) baixa produtividade
porque os colaboradores não conseguem encontrar a informação que precisam
para executar uma tarefa”.
Devido a essas circunstancias a gestão do conhecimento torna-se uma
importante ferramenta para inovação tecnológica na gerência de projetos,
conduzindo para análises mais detalhadas de como as organizações podem se
preparar para o desenvolvimento de novas demandas, proporcionando
aferições mais efetivas de resultados. Dentre as características deste
ambiente, pode-se ressaltar o fato de que as fontes de informação mais
comuns são documentos de diferentes tipos e pessoas, onde estas devem ser
identificadas por meio da sua referência como detentora da informação
necessária a determinado usuário – “quem sabe o quê”, o que torna evidente
mais uma vez a necessidade da retenção, compartilhamento e disseminação
do conhecimento mais eficaz.
2.6. A PMI E O GUIA PMBOK
No ano de 1969, foi fundado o Project Management Institute (PMI), com
o objetivo de reunir profissionais da área de gestão de projetos. Na década de
70 o PMI realizou seu primeiro seminário e ainda no final da mesma década,
contava com mais de 2000 membros. Na década de 80 se realizou a primeira
avaliação para o certificado do profissional de gestão de projetos. No inicio da
década de 90 foi publicada primeira edição do Guia PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge) que se tornou o pilar básico para a gestão
de direção de projetos.
O objetivo principal do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente
reconhecido como boa prática. Em outras palavras, definir e mostrar de forma
geral práticas aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo.
O Guia PMBOK também fornece um vocabulário comum para se
discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. O PMI utiliza o
PMBOK como base, mas não como a única referência de gerenciamento de
projetos para seus programas de desenvolvimento profissional.
De acordo com o PMBOK, um gerenciamento de projetos eficaz exige
que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as
habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização, detalhadas a seguir.
Figura 6 Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos
2.6.1. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o
conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos. Este conjunto
se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento.
2.6.2. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
Áreas de aplicação são categorias de projetos que possuem elementos
comuns significativos nesses projetos, mas não são necessárias ou estão
presentes em todos os projetos. As áreas de aplicação são geralmente
definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de apoio,
elementos técnicos, especializações em gerenciamento e setores.
2.6.3. Entendimento do ambiente de projeto
Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um
contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não
intencionais positivos e/ou negativos. A equipe deve considerar o projeto em
seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico.
O ambiente social e cultural trata de como o projeto afeta as pessoas e
as pessoas afetam o projeto. O ambiente internacional e político considera leis
e costumes internacionais, nacionais regionais e locais, além do clima politico
que poderia afetar o projeto. O ambiente físico é um caso situacional, que
depende se o projeto afeta o ambiente físico ou não. Caso afete, deve-se
considerar a ecologia e geografia local.
2.6.4. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação
pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele
inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento financeiro,
compras e aquisições, vendas e marketing, contratos e legislação comercial,
fabricação e distribuição, logística e cadeia de abastecimento, planejamento
estratégico, tático e operacional, estruturas organizacionais, comportamento
organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios, planos de
carreira, práticas de saúde e segurança e tecnologia de informação.
2.6.5. Habilidades interpessoais
O gerenciamento de relações interpessoais trata da comunicação eficaz,
influência sobre a organização, liderança, motivação, negociação e
gerenciamento de conflitos e resolução de problemas.
2.7. MODELO DE EXCELÊNCIA DE KERZNER
Uma das ideias defendidas por Kerzner é a de que as empresas mesmo
sendo experientes, podem empregar a gestão de projetos por mais de um ano
sem, contudo atingir a excelência nesse campo (KERZNER, 2006, p. 53). De
acordo com ele essa excelência deve ir além do projeto em si, e se encontra na
gestão deles. Sua definição de excelência pode ser dividida em dois
componentes.
O primeiro determina a necessidade de que haja um fluxo contínuo de
projetos administrados com sucesso, o que não significa que todos os projetos
tenham que ser bem-sucedidos. Pelo contrário, por se tratar de um fluxo de
projetos esse componente baseia-se na ideia de que a empresa e o gestor de
projeto devem saber a hora de parar um projeto para que ele não prejudique
outro.
O segundo componente “impõe que as decisões tomadas em cada um
dos projetos levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um
todo” (KERZNER, 2006, p.55). Imagine um gerente que faz de tudo para reunir
os melhores recursos para um projeto que está no final da lista de prioridades.
A excelência nesse caso ficaria comprometida. Esse componente então lembra
bastante os critérios discutidos na fase de justificação discutida anteriormente.
Mais uma vez a palavra-chave é alinhamento.
Kerzner define que existem seis áreas nas quais as empresas bem-sucedidas
podem alcançar a excelência na gestão de projetos:
Processos Integrados:
Kerzner aponta uma série de 15 processos complementares de gestão,
que tem desde 1985 alavancado projetos são eles:
§ 1985: Gestão da qualidade total (TQM)
§ 1990: Engenharia Simultânea
§ 1991: Equipes autônomas
§ 1992: Delegação de autoridade aos funcionários
§ 1993: Reengenharia
§ 1994: Custos dos ciclos de vida
§ 1995: Gestão de mudanças
§ 1996: Gestão de riscos
§ 1997-1998: escritório de projetos e centros de excelência
§ 1999: Equipes alocadas
§ 2000: Equipes multinacionais
§ 2001: Modelos de maturidade
§ 2002: Planejamento estratégico para gestão de projetos
§ 2003: Relatório de status na Intranet
§ 2004: Modelos de planejamento de capacidade
“A integração da gestão de projetos com esses outros processos
administrativos é fator decisivo para se alcançar a excelência.” Kerzner (2006.
P. 321). Não que esses processos devem ser utilizados juntos todo o tempo, o
que não é nem mesmo recomendável, mas que independentemente de quais
processos a empresa escolher eles devem ser combinados aos métodos de
gestão de projetos da empresa.
Cultura
“A criação e colocação em prática de uma cultura pode ser um processo
demorado, mas destruí-la e abandoná-la é algo que pode acontecer da noite
pro dia.” Kerzner (2006, p. 358). As culturas da organização são
fundamentadas nos comportamentos e não nos processos. Refletem as metas,
convicções e aspirações da administração sênior. Leva tempo para se
conseguir uma cultura corporativa sólida, mas pouca coisa pode destruí-la,
como por exemplo, caprichos pessoais de um executivo.
Gestão de projetos é cultura, por isso uma cultura sólida que apoie a
gestão de projetos é fundamental para que a empresa alcance a excelência. A
maturação dessa cultura porém depende de fatores como o tamanho da
empresa o seu porte, o tipo de cliente, entre outros. Devido essas diferenças é
impossível comparar culturas, pois o fato e uma cultura funcionar em uma
empresa não significa que irá funcionar em outras.
Suporte Gerencial
O apoio da alta direção é importante para a gestão do conhecimento e
logicamente também para a gestão de projetos. É a principal responsável pela
construção da cultura organizacional, e sua atuação é um fator crítico para que
as gestões de projetos e de conhecimento atinjam seus potencial mais alto.
De acordo com Kerzner (2006, p 394) as empresas excelentes em
gestão de projetos possuem uma alta administração que apesar de não
interferir no projeto está sempre pronta para ajudar, espera ser abastecida com
relatórios objetivos sobre a situação dos projetos, pratica a delegação da
autoridade, descentraliza o poder e a tomada de decisões do projeto, e espera
que os gerentes de projetos e suas equipes sejam qualificados não apenas
para identificar problemas, mas também para dar alternativas de como resolvê-
los.
Ensino e treinamento
Essa área diz respeito à capacitação das pessoas. Kerzner define que a
questão mais importante dessa área é encontrar o equilíbrio entre os aspectos
técnicos quantitativos como o planejamento, programação, controle de custos,
etc.; com os aspectos comportamentais qualitativos como resolução de
conflitos, motivação, liderança entre outros.
Gestão informal de projetos
Ao contrário da gestão formal que é cara por causa de toda a
documentação exigida, a informal não apenas diminui os custos como confere
ao projeto muito mais facilidade, pois ao invés de possuir uma série de
documentos possui apenas algumas listas de verificações mais genéricas. Mas
para eu essa gestão funcione é preciso focar em quatro aspectos culturais que
são a confiança, a comunicação, cooperação e trabalho de equipe.
Excelência comportamental
O aspecto comportamental é fundamental para a gestão de projetos. Por
isso é interessante dar atenção a questões relacionadas à motivação,
relacionamento interpessoal, ao comprometimento dos indivíduos com os
objetivos do projeto e organização, à liderança situacional e à resolução de
conflitos.
Esses componentes atuam sim de maneira interligada. Mesmo que a
organização foque apenas em um, os outros aspectos também serão
impactados.
3. CONCLUSÃO
Os estudos realizados levam ao entendimento de que a gestão de projetos é
uma disciplina necessária no âmbito organizacional. A existência de um passo-
a-passo para gestão de projetos confirma esta afirmação. Projetos estão
relacionados a inovação, portanto, saber gerenciar os projetos se torna de vital
importância no mundo atual.
REFERENCIAS
VERZUH, Eric. MBA Compacto, Gestão de Projetos. Tradução de André de L.
Cardoso. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: 2000. 398 p. Título original: The Fast
Forward MBA in Project Management;
VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia. São Paulo: Makron Books: 1998~. 438 p.;
ACADEMIA PEARSON. Gestão do Conhecimento. Organização de Fábio
Câmara Araújo de Carvalho. Academia Pearson: 2012. P. 139-164;
http://www.proage.com.br/proage/exe/empresa/publicacoes/artigo_oquegp.pdf
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-projetos-
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http://www.pm.am.gov.br/opms/members/tmp/pm6/pmbok/PMBOK3rdPortugue
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http://www.gestaodeprojeto.info/introducao