UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MONTES CLAROS – UNIMONTES

FELIPE FRANCISCO DE OLIVEIRA

GABRIEL ALMEIDA LIMA VASCONCELOS

VAGNER DE SOUZA CALDEIRA FILHO

GESTÃO DE PROJETOS

MONTES CLAROS/2013

Felipe Francisco de Oliveira

Gabriel Almeida Lima Vasconcelos

Vagner de Souza Caldeira Filho

GESTÃO DE PROJETOS

Trabalho apresentado ao Curso de

Graduação da Universidade Estadual de

Montes Claros, para apresentação de

seminário na disciplina Gestão da

Informação e do Conhecimento.

Área de concentração: Ciências Exatas

Orientadora: Prof.ª Christine Martins de

Matos

Montes Claros/2013

Resumo:

Este trabalho visa dar uma definição clara e concisa de gestão de

projetos, através do estudo detalhado do assunto e sua ligação com a

disciplina de gestão do conhecimento. Essencialmente, a proposta apresentada

neste trabalho tem como objetivo auxiliar o entendimento do que é a gestão de

projetos através de conceitos e exemplos e associar estes aos conceitos de

gestão do conhecimento. Para este propósito, foram pesquisadas em diversas

fontes, principalmente livros e dissertações, detalhes a respeito do tema

apresentado. O estudo trouxe vários conceitos da gestão de projetos, do ciclo

de vida de um projeto e PMBOK.

Palavras-chave: Projeto, gestão de projetos, PMBOK.

Abstract:

This paper aims to give a clear and concise definition of project

management, through the detailed study of the subject and its connection with

the discipline of knowledge management. Essentially, the proposal presented in

this paper aims to aid the understanding of what is project management through

concepts and examples and to associate the concepts of knowledge

management. For this purpose, were investigated in several sources, mainly

books and dissertations, details about the topic presented. The study brought

several concepts of project management, the lifecycle of a project and PMBOK.

Keywords: Project, project management, PMBOK.

Sumário 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 6

2. DESENVOLVIMENTO ................................................................................. 6

2.1. O QUE SÃO PROJETOS? .................................................................... 6

2.2. HISTÓRIA DA GESTÃO DE PROJETOS ............................................. 7

2.3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...................................................... 7

2.4. CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ......................... 9

2.5. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO E CICLO DE VIDA DE UM

PROJETO ..................................................................................................... 11

2.6. A PMI E O GUIA PMBOK .................................................................... 14

2.6.1. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos ........ 15

2.6.2. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação ..... 15

2.6.3. Entendimento do ambiente de projeto .......................................... 15

2.6.4. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral .................. 15

2.6.5. Habilidades interpessoais ............................................................. 16

2.7. MODELO DE EXCELÊNCIA DE KERZNER ....................................... 16

3. CONCLUSÃO ............................................................................................ 19

REFERENCIAS ................................................................................................ 20

1. INTRODUÇÃO

O mercado de trabalho tem se tornado, nos últimos anos, um ambiente

altamente competitivo e o ambiente organizacional tem dependido em grande

escala de pessoas que soubessem gerir suas informações e, principalmente,

seus conhecimentos. Por isso nas ultimas décadas, surgiu no âmbito

organizacional a disciplina de gestão do conhecimento. Esta é dividida em

algumas práticas: gestão de capital humano, gestão de processos, gestão de

informação, gestão de clientes, gestão de inovação e gestão de projetos. Neste

trabalho, detalharei a respeito desta ultima.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. O QUE SÃO PROJETOS?

Inicialmente, para falarmos sobre Gestão de Projetos, temos

primeiramente que definir “projetos”. Projetos são empreendimentos

direcionados à criação de algo novo. Projetos têm relação direta com

Processos. Os projetos são desenvolvidos por meio de processos, tratando-se

então de uma relação de sobreposição onde os projetos são colocados sobre

os processos. Existem também algumas semelhanças entre projetos e

processos. De acordo com Valeriano (2005, p.10) existem três: ambos são

executados por pessoas, têm recursos limitados e são planejados, executados

e controlados.

Figura 1. A relação entre projetos e processos

Assim podemos ter uma definição mais completa do que é um projeto,

definindo-o da seguinte forma: Um conjunto de processos, com um início e um

fim, empreendido por algum indivíduo ou organização, visando objetivos

específicos, com prazos e custos definidos.

2.2. HISTÓRIA DA GESTÃO DE PROJETOS

A Gestão de Projetos está ligada a ações milenares através do tempo.

Eric Verzuh menciona em seu livro MBA Compacto Gestão de Projetos (2000,

p.20): “As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram

de coordenação e planejamento de um gerente de projetos”. Essa citação

exemplifica a existência milenar tanto do tema quanto de uma gestão

específica. O autor também complementa: “Durante a supervisão da

construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos

os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações

incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito

influente”. Apesar disso, a Gestão de Projetos só foi definida como uma

disciplina a partir do século XX.

A Guerra Fria foi uma grande propulsora da gestão de projetos moderna,

na década de 50, por meio dos programas de defesa. A disciplina de gestão de

projeto surgiu oficialmente a partir da Segunda Guerra Mundial.

Em 1969 surgiu uma importante instituição voltada para a associação de

profissionais de gerenciamento de projetos, a PMI – Project Management

Institute, que conta hoje com mais de 340.000 membros em 192 países, sendo

mais de 9.000 no Brasil.

Mas afinal, o que é gestão de projetos? Gerir, gerenciar, coordenar ou

administrar um projeto é aplicar técnicas, habilidades e conhecimentos de

forma a garantir que o projeto seja bem sucedido. Gerir um projeto envolve

também inicia-lo e finaliza-lo, passando por todas as etapas do

desenvolvimento – planejamento, execução e controle.

2.3. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Considerando-se projeto como um processo de duração finita, por ter

que atingir um objetivo em prazo definido, ele tem inicio e fim, passando por

algumas fases que constituem o que se costuma chamar de ciclo de vida do

projeto.

Existem diversas versões para o ciclo, desde as que contêm poucas

fases até as que possuem mais de uma dezena, dependendo do que se

considera como uma fase distinta ou um componente de uma delas.

Convencionou-se então chamar de ciclo de vida genérico de um projeto a

sequencia de quatro fases, às quais podem ser reduzidos os demais ciclos.

Iniciação ou fase conceptual, que engloba as atividades a partir

da ideia inicial do produto, ou do assunto a pesquisar, passando

pela elaboração de uma proposta e chegando até a aprovação;

Fase de planejamento e organização, na qual os esboços feitos

durante a fase conceptual são passados a limpo, estendidos e

detalhados para que se estabeleça o escopo do projeto, a

estimativa dos riscos a serem evitados e os indicadores de

qualidade a serem usados na fase de controle. Assim, é possível

desenhar o mapa do processo do projeto e modelá-lo, indicando

os recursos que serão usados, em que momento, como e com

que finalidade – ou seja, o ciclo de vida específico do projeto é

feito aqui;

Fase de implementação ou execução, em que os trabalhos da

equipe do projeto são executados, sob a coordenação e liderança

do gerente, até a obtenção do objetivo, compreendendo a

execução propriamente dita das tarefas e o controle desta

execução;

Fase de controle, onde são utilizados os indicadores de qualidade

para manter a execução das tarefas dentro dos planos, identificar

novos riscos e, consequentemente, modificar os planos, seja de

forma sutil ou algo mais drástico.

Fase de encerramento, em que se efetiva a transferência dos

resultados, com aceitação do seu cliente, seguida de uma

avaliação geral do projeto e, por fim, da desmobilização dos

meios e recursos postos à disposição do projeto.

Estes passos representam, de forma compacta, os mais variados

projetos, desde aqueles cujos objetivos são itens materiais, softwares, como os

projetos de P&D, até os que têm como objetivos respostas a questões técnicas

ou cientificas, como projetos de pesquisa. O detalhamento destas fases deverá

amoldar-se ao tipo, natureza, dimensão, grau de complexidade e outras

características do projeto. As figuras a seguir representam o ciclo de vida

genérico de um projeto.

Figura 2 Ciclo de vida genérico de um projeto

Figura 3 As fases de um projeto (VALERIANO, 2005, p. 48)

2.4. CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p 95-102), a criação de

conhecimento em uma organização integra cinco fases:

Compartilhamento do conhecimento tácito, que marca o início do

processo de criação de conhecimento organizacional,

corresponde à socialização do modelo SECI;

Criação de conceitos, que acontece através da conversão do

conhecimento tácito para o explicito, corresponde a

externalização;

Justificação de conceitos, fase de suma importância, pois é nessa

fase que a organização decide seguir ou não com os conceitos

criados, e não corresponde diretamente a nenhuma fase do

modelo SECI;

Construção de um arquétipo, no caso da organização decidir

seguir adiante com os conceitos, fase onde eles são combinados

com outros conhecimentos para formar “algo mais tangível”, que

pode ser tanto concreto como um produto, ou abstrato como um

novo valor ou estrutura organizacional, corresponde à fase de

combinação;

Difusão interativa do conhecimento, fase onde o conhecimento

criado é disseminado para além do grupo que a criou,

corresponde a internalização.

Figura 4 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento (adaptado de NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 96)

A fase justificação analisará se os conceitos criados estão os não em

conformidade com as características e propósitos da organização. Para isso a

empresa poderá usar tanto de critérios quantitativos, como o lucro para os

acionistas, como critérios qualitativos, como a proteção ao meio ambiente ou

melhoria de vida dos clientes.

2.5. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

A finalidade de um projeto é criar algo novo, e para que algo novo seja

criado é necessário que conhecimento também seja criado. O ciclo de vida de

um projeto e a criação do conhecimento na organização logicamente estão

relacionados, conforme ficará claro a seguir:

Figura 5 O ciclo de vida do projeto e o processo de criação do conhecimento

Iniciação: A fase de iniciação está ligada tanto ao compartilhamento de

conhecimento tácito quanto a justificação de conceitos. Está ligada com o

primeiro principalmente porque nessa fase é quando o novo começa a ser

criado, e a sua criação envolve muito mais palpites, inspirações e insights, ou

seja, conhecimento tácito, do que conhecimento explícito. Por isso que projetos

tendem a sempre se diferenciar. Também está relacionada à iniciação a fase

de justificação de conceitos, porque é nessa fase que o projeto é autorizado, o

que acontecerá apenas se ele estiver alinhado aos objetivos organizacionais, o

que é analisado através da justificação. Também é nessa fase que os critérios

de justificação começam a ser estabelecidos pela alta gerência e passado para

o gestor do projeto, que irá filtrar e traduzir eles, reelaborando em critérios

intermediários à medida que o ciclo de vida avança.

Planejamento: A fase de planejamento se relaciona com a criação e

justificação de conceitos. No quesito criação, como é na fase de planejamento

que o esboçado na fase anterior é passado a limpo, é nessa fase que há a

conversão de tácito para explicito. Enquanto a fase de iniciação se concentra

na ideia de se fazer algo novo e diferente, essa fase se refere a como esse

novo será feito. A justificação também ocorre nesta fase, porque apesar da

autorização do projeto ser feita na iniciação é nessa fase que os argumentos

que a sustentam e que a garantem são mais bem desenvolvidos em virtude da

criação de conceitos.

Controle: O vínculo mais relevante da justificação de conceitos é com

essa fase. A fase de controle é a mais extensa do projeto e abrange todas as

outras fases. Isso porque os indicadores de qualidade dessa fase são

estabelecidos de acordo com os critérios de justificação de conceitos, isso

quando não são os mesmos. É devido a essa relação que a justificação acaba

se relacionando com outras fases do ciclo.

Execução: Essa fase se relaciona tanto com a justificação quanto com a

construção do arquétipo. Relaciona-se com a justificação de critérios devido à

relação da mesma com a fase de controle, pois as mudanças feitas nessa fase,

promovidas pela anterior, acabam se baseando com os critérios da justificação.

A relação entre essa fase e a construção do arquétipo é clara, pois ambas

dizem respeito aos aspectos efetivamente práticos tanto do ciclo de vida do

projeto quanto da criação do conhecimento. A intensidade de trabalho e de

criação de conhecimento costuma ser maior nestes.

Encerramento: Essa fase está relacionada à difusão interativa de

conhecimento, porque é nessa fase que os conhecimentos gerados são

difundidos para os mais diversos níveis, independente de qual seja o resultado

do projeto. No aspecto individual pode significar na internalização do

conhecimento, em aspectos mais abrangentes pode significar o registro de

novas patentes, pela criação de anúncios, entre outros. Ambos são cruciais

para manter a base de conhecimento da organização. Muitos profissionais

esquecem o que a difusão do conhecimento ao final do projeto pode

representar para a competitividade para seu próprio prejuízo. Quando esses

conhecimentos são incorporados pela organização isso reforça a sua

capacidade de inovar e se diferenciar dos concorrentes.

VALERIANO (2001) afirma que “para organizações que estão

constantemente envolvidas com novos projetos e, naturalmente, com

problemas em cada um deles, desde as fases iniciais até o seu encerramento,

nada mais recomendável que procurar extrair o máximo das lições aprendidas”.

De acordo com DO VALLE (2010) a respeito da gestão de projetos,

existem “perdas significativas devido à falta de informações relevantes no

momento adequado, tais como: (i) decisões ruins baseadas em poucas

informações; (ii) esforço duplicado porque mais de um grupo ou pessoa

trabalham na mesma tarefa sem saber que esta tarefa foi parcialmente ou

totalmente finalizada; (iii) perda de negócios ou vendas porque o potencial

cliente não conseguiu encontrar informações sobre o produto ou serviço ou

porque o responsável pela área de negócio não soube encontrar as

informações certas dentro da própria organização, e; (iv) baixa produtividade

porque os colaboradores não conseguem encontrar a informação que precisam

para executar uma tarefa”.

Devido a essas circunstancias a gestão do conhecimento torna-se uma

importante ferramenta para inovação tecnológica na gerência de projetos,

conduzindo para análises mais detalhadas de como as organizações podem se

preparar para o desenvolvimento de novas demandas, proporcionando

aferições mais efetivas de resultados. Dentre as características deste

ambiente, pode-se ressaltar o fato de que as fontes de informação mais

comuns são documentos de diferentes tipos e pessoas, onde estas devem ser

identificadas por meio da sua referência como detentora da informação

necessária a determinado usuário – “quem sabe o quê”, o que torna evidente

mais uma vez a necessidade da retenção, compartilhamento e disseminação

do conhecimento mais eficaz.

2.6. A PMI E O GUIA PMBOK

No ano de 1969, foi fundado o Project Management Institute (PMI), com

o objetivo de reunir profissionais da área de gestão de projetos. Na década de

70 o PMI realizou seu primeiro seminário e ainda no final da mesma década,

contava com mais de 2000 membros. Na década de 80 se realizou a primeira

avaliação para o certificado do profissional de gestão de projetos. No inicio da

década de 90 foi publicada primeira edição do Guia PMBOK (Project

Management Body Of Knowledge) que se tornou o pilar básico para a gestão

de direção de projetos.

O objetivo principal do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do

conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente

reconhecido como boa prática. Em outras palavras, definir e mostrar de forma

geral práticas aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo.

O Guia PMBOK também fornece um vocabulário comum para se

discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. O PMI utiliza o

PMBOK como base, mas não como a única referência de gerenciamento de

projetos para seus programas de desenvolvimento profissional.

De acordo com o PMBOK, um gerenciamento de projetos eficaz exige

que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as

habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização, detalhadas a seguir.

Figura 6 Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos

2.6.1. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o

conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos. Este conjunto

se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento.

2.6.2. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação

Áreas de aplicação são categorias de projetos que possuem elementos

comuns significativos nesses projetos, mas não são necessárias ou estão

presentes em todos os projetos. As áreas de aplicação são geralmente

definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de apoio,

elementos técnicos, especializações em gerenciamento e setores.

2.6.3. Entendimento do ambiente de projeto

Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um

contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não

intencionais positivos e/ou negativos. A equipe deve considerar o projeto em

seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico.

O ambiente social e cultural trata de como o projeto afeta as pessoas e

as pessoas afetam o projeto. O ambiente internacional e político considera leis

e costumes internacionais, nacionais regionais e locais, além do clima politico

que poderia afetar o projeto. O ambiente físico é um caso situacional, que

depende se o projeto afeta o ambiente físico ou não. Caso afete, deve-se

considerar a ecologia e geografia local.

2.6.4. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral

O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação

pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele

inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento financeiro,

compras e aquisições, vendas e marketing, contratos e legislação comercial,

fabricação e distribuição, logística e cadeia de abastecimento, planejamento

estratégico, tático e operacional, estruturas organizacionais, comportamento

organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios, planos de

carreira, práticas de saúde e segurança e tecnologia de informação.

2.6.5. Habilidades interpessoais

O gerenciamento de relações interpessoais trata da comunicação eficaz,

influência sobre a organização, liderança, motivação, negociação e

gerenciamento de conflitos e resolução de problemas.

2.7. MODELO DE EXCELÊNCIA DE KERZNER

Uma das ideias defendidas por Kerzner é a de que as empresas mesmo

sendo experientes, podem empregar a gestão de projetos por mais de um ano

sem, contudo atingir a excelência nesse campo (KERZNER, 2006, p. 53). De

acordo com ele essa excelência deve ir além do projeto em si, e se encontra na

gestão deles. Sua definição de excelência pode ser dividida em dois

componentes.

O primeiro determina a necessidade de que haja um fluxo contínuo de

projetos administrados com sucesso, o que não significa que todos os projetos

tenham que ser bem-sucedidos. Pelo contrário, por se tratar de um fluxo de

projetos esse componente baseia-se na ideia de que a empresa e o gestor de

projeto devem saber a hora de parar um projeto para que ele não prejudique

outro.

O segundo componente “impõe que as decisões tomadas em cada um

dos projetos levem em conta os interesses do projeto e da empresa como um

todo” (KERZNER, 2006, p.55). Imagine um gerente que faz de tudo para reunir

os melhores recursos para um projeto que está no final da lista de prioridades.

A excelência nesse caso ficaria comprometida. Esse componente então lembra

bastante os critérios discutidos na fase de justificação discutida anteriormente.

Mais uma vez a palavra-chave é alinhamento.

Kerzner define que existem seis áreas nas quais as empresas bem-sucedidas

podem alcançar a excelência na gestão de projetos:

Processos Integrados:

Kerzner aponta uma série de 15 processos complementares de gestão,

que tem desde 1985 alavancado projetos são eles:

§ 1985: Gestão da qualidade total (TQM)

§ 1990: Engenharia Simultânea

§ 1991: Equipes autônomas

§ 1992: Delegação de autoridade aos funcionários

§ 1993: Reengenharia

§ 1994: Custos dos ciclos de vida

§ 1995: Gestão de mudanças

§ 1996: Gestão de riscos

§ 1997-1998: escritório de projetos e centros de excelência

§ 1999: Equipes alocadas

§ 2000: Equipes multinacionais

§ 2001: Modelos de maturidade

§ 2002: Planejamento estratégico para gestão de projetos

§ 2003: Relatório de status na Intranet

§ 2004: Modelos de planejamento de capacidade

“A integração da gestão de projetos com esses outros processos

administrativos é fator decisivo para se alcançar a excelência.” Kerzner (2006.

P. 321). Não que esses processos devem ser utilizados juntos todo o tempo, o

que não é nem mesmo recomendável, mas que independentemente de quais

processos a empresa escolher eles devem ser combinados aos métodos de

gestão de projetos da empresa.

Cultura

“A criação e colocação em prática de uma cultura pode ser um processo

demorado, mas destruí-la e abandoná-la é algo que pode acontecer da noite

pro dia.” Kerzner (2006, p. 358). As culturas da organização são

fundamentadas nos comportamentos e não nos processos. Refletem as metas,

convicções e aspirações da administração sênior. Leva tempo para se

conseguir uma cultura corporativa sólida, mas pouca coisa pode destruí-la,

como por exemplo, caprichos pessoais de um executivo.

Gestão de projetos é cultura, por isso uma cultura sólida que apoie a

gestão de projetos é fundamental para que a empresa alcance a excelência. A

maturação dessa cultura porém depende de fatores como o tamanho da

empresa o seu porte, o tipo de cliente, entre outros. Devido essas diferenças é

impossível comparar culturas, pois o fato e uma cultura funcionar em uma

empresa não significa que irá funcionar em outras.

Suporte Gerencial

O apoio da alta direção é importante para a gestão do conhecimento e

logicamente também para a gestão de projetos. É a principal responsável pela

construção da cultura organizacional, e sua atuação é um fator crítico para que

as gestões de projetos e de conhecimento atinjam seus potencial mais alto.

De acordo com Kerzner (2006, p 394) as empresas excelentes em

gestão de projetos possuem uma alta administração que apesar de não

interferir no projeto está sempre pronta para ajudar, espera ser abastecida com

relatórios objetivos sobre a situação dos projetos, pratica a delegação da

autoridade, descentraliza o poder e a tomada de decisões do projeto, e espera

que os gerentes de projetos e suas equipes sejam qualificados não apenas

para identificar problemas, mas também para dar alternativas de como resolvê-

los.

Ensino e treinamento

Essa área diz respeito à capacitação das pessoas. Kerzner define que a

questão mais importante dessa área é encontrar o equilíbrio entre os aspectos

técnicos quantitativos como o planejamento, programação, controle de custos,

etc.; com os aspectos comportamentais qualitativos como resolução de

conflitos, motivação, liderança entre outros.

Gestão informal de projetos

Ao contrário da gestão formal que é cara por causa de toda a

documentação exigida, a informal não apenas diminui os custos como confere

ao projeto muito mais facilidade, pois ao invés de possuir uma série de

documentos possui apenas algumas listas de verificações mais genéricas. Mas

para eu essa gestão funcione é preciso focar em quatro aspectos culturais que

são a confiança, a comunicação, cooperação e trabalho de equipe.

Excelência comportamental

O aspecto comportamental é fundamental para a gestão de projetos. Por

isso é interessante dar atenção a questões relacionadas à motivação,

relacionamento interpessoal, ao comprometimento dos indivíduos com os

objetivos do projeto e organização, à liderança situacional e à resolução de

conflitos.

Esses componentes atuam sim de maneira interligada. Mesmo que a

organização foque apenas em um, os outros aspectos também serão

impactados.

3. CONCLUSÃO

Os estudos realizados levam ao entendimento de que a gestão de projetos é

uma disciplina necessária no âmbito organizacional. A existência de um passo-

a-passo para gestão de projetos confirma esta afirmação. Projetos estão

relacionados a inovação, portanto, saber gerenciar os projetos se torna de vital

importância no mundo atual.

REFERENCIAS

VERZUH, Eric. MBA Compacto, Gestão de Projetos. Tradução de André de L.

Cardoso. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: 2000. 398 p. Título original: The Fast

Forward MBA in Project Management;

VALERIANO, Dalton L. Gerência em Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e

Engenharia. São Paulo: Makron Books: 1998~. 438 p.;

ACADEMIA PEARSON. Gestão do Conhecimento. Organização de Fábio

Câmara Araújo de Carvalho. Academia Pearson: 2012. P. 139-164;

http://www.proage.com.br/proage/exe/empresa/publicacoes/artigo_oquegp.pdf

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-projetos-

abordagem-conceitual/22772/

http://www.pm.am.gov.br/opms/members/tmp/pm6/pmbok/PMBOK3rdPortugue

se.pdf

http://www.gestaodeprojeto.info/introducao