Post on 02-May-2023
ÍNDICE
I. INTRODUCCION
II. MARCO CONCEPTUAL
II.1 LIDER MILITARII.2 LIDERAZGO MILITARII.3 LIDERAZGO INFLUYENTE
III. MARCO METODOLÓGICO
III.1 LA TOMA DE LA EMBAJADA DE JAPÓN POR PARTE DELA OT-MRTA
III.2 DESARROLLO ANALÓGICO OPERACIÓN CHAVIN DEHUANTAR
IV. ANÁLISIS CRíTICO
V. CONCLUSIONES
I. INTRODUCCIÓN
Todo oficial, debe prepararse para ser un líder
estratégico. En la actualidad, los líderes
estratégicos exitosos, por lo regular, siguen reglas
personales, las cuales son producto de sus propias
duras experiencias, así como las reglas de las
organizaciones que lideran. Según escribió el Crl USA
Richard D. Creed Jr en un reciente artículo de la
Revista Military Review, a fin de alcanzar una amplia
credibilidad con la fuerza conjunta y con los
encargados de formular las políticas relacionadas al
uso del poder estratégico, los líderes de mayor
antigüedad del Ejército tendrán que desarrollar un
alto nivel de competencia de liderazgo, el cual
garantice que sus superiores puedan tomar las
decisiones difíciles necesarias para lograr los
objetivos estratégicos nacionales.
Los líderes eficaces aprenden de la experiencia
y, con el tiempo, desarrollan reglas personales. Los
líderes estratégicos usarán las lecciones que
aprendieron para mejorar sus competencias de
liderazgo y compartirán las lecciones que consideran
podrían ayudar a otros líderes a mejorar sus
competencias. En la medida que los líderes militares
avanzan a través de sus años de servicio, los mismos
se tornan más centrados en la administración de
asuntos estratégicos para el Ejército— asuntos que
afectan un número cada vez mayor de personas y
organizaciones.
Los mayores, tenientes coroneles, coroneles,
generales y civiles de mayor antigüedad del Ejército,
son sus líderes en el nivel estratégico. Los mismos
enfrentan los desafíos de liderar de una manera que
garantiza que el Ejército pueda poner en práctica el
poder terrestre para lograr resultados estratégicos
positivos a través de todo el alcance de las
operaciones militares.
II. MARCO CONCEPTUAL
II.1 LIDER MILITAR
El historiador militar británico John Keegan
en su célebre libro “La máscara del mando”, intentó
determinar cuál es el rol del comandante, no hay
respuesta, hay ejemplos para todo. Hay una sola
conclusión: con su gente, donde más se necesita;
es decir, compartiendo en la tensión,
sufrimientos y peligros, y desarrollando el arte
de definir sus momentos. Hay muchos principios
del mando y liderazgo, pero se pueden resumir en
dos: confianza y consecuencia.
Confianza que se entiende recíproca entre el
mando y los mandados. Se debe recordar que a
este concepto también se le vincula con la
lealtad y la amistad exigible en ambos
sentidos. Las mejores relaciones se basan en que
cada uno haga lo que debe hacer, y todos confíen
en todos.
Es imprescindible, darle espacio a los
respectivos mandos que estaban bajo
responsabilidad, para que ellos desarrollen su
propia gestión de mando. Esto es arriesgado, ya
que muchos mandos militares tienden a meterse en
todo para asegurarse que las cosas salgan como
se quiere. El líder estratégico debe dejar
espacio a los mandos subordinados. El Comandante
que no corre riesgos no genera confianza.
El otro concepto es el de la consecuencia,
entre lo que el líder militar pide a su gente y
lo que él hace. Por cierto, no en las
intenciones o discursos. No se puede exigir lo
que no se es capaz de realizar, y no es referir
a condiciones físicas o técnicas, sino que a lo
que se espera de un mando. Los soldados
entienden sólo mediante el ejemplo personal. De
nada valen los títulos o los diplomas colgados
en las paredes de las oficinas, si no se validan
en cada actividad diaria y en especial, en el
terreno.
Los nuevos roles del militar varían desde el
“clásico guerrero” en acciones de combate al
actual “soldado de paz” responsable de la
reconstrucción o mantenimiento de la paz en un
país a estabilizar. Se requiere una amplia
panoplia de competencias asociadas a
profesionales maduros, tenaces, adaptables y
sensatos. Deberán estar en condiciones de
controlar una posible escalada en el empleo de
la fuerza, adecuándola a la misión a desempeñar
y entorno existente.
II.2 LIDERAZGO MILITAR
El liderazgo es un concepto estratégico en la
definición de la profesión militar. La
complejidad de la realidad afecta tanto la
definición del liderazgo como a la selección y
formación de los líderes y su desarrollo
profesional. Se requiere una mentalidad
abierta y adaptable, desarrollando la
actividad en diferentes dominios con
importancia creciente en el uso de las nuevas
tecnologías.
El Liderar en las FFAA no puede ser
simplificado solo a saber cómo dar órdenes
bien. Es un proceso complejo, desarrollado
entre personas, en diferentes circunstancias
donde se desarrollan valores, creencias,
deseos y prioridades. El liderazgo como idea
primigenia debe distinguirse también de
conceptos como la gestión, la toma de
decisiones y la autoridad. El liderazgo los
supera, es un proceso clave que permite aunar
los corazones y mentes de las personas hacia
un ideal y una visión, crea pasión y entrega,
desarrollando un trabajo ético en beneficio de
la sociedad, las instituciones y
organizaciones
El liderazgo militar, si bien se puede
estudiar de manera teórica y con ejercicios de
aula como parte de la formación, basada en el
debate y la reflexión, encuentra su máximo
desarrollo en la actividad planteada en las
situaciones reales, donde a través de los
propios mandos, su ejemplo y el sistema de
formación establecido, permite desarrollar un
eficaz perfeccionamiento personal.
Entonces, resumiendo, podemos entender que el
Liderazgo Militar es el arte de influir y dirigir
hombres de una forma específica para lograr obtener de ellos
una obediencia voluntaria, respeto, confianza y una real
cooperación con el único objetivo de cumplir con la misión
encomendada.
Los oficiales, del ejército deben entender y
actuar de la manera adecuada, para respetar y
cumplir estos valores fundamentales y así
mejorar la eficiencia en las unidades, por lo
que no se debe olvidar que la honestidad, la
verdad, el trabajo creador, la
responsabilidad, la abnegación, el sacrificio,
la voluntad, la tenacidad, la constancia, la
solidaridad, la armonía son los valores
morales más importantes dentro de la carrera
militar.
II.3 LIDERAZGO INFLUYENTE
El ejército USA luego de su experiencia
reciente en Afganistán e Iraq, realizó cambios
en la formación y comportamiento de los
futuros y ya graduados oficiales y Sub-
oficiales, iniciando con el manual de
Liderazgo (“Leadersheap”), donde se desarrolló
un nuevo acápite denominado “Liderazgo
influyente”.
La influencia ahora es un componente esencial
del liderazgo, que en el Manual de Campaña
(Field Manual - FM) 6-22, Leadership, se
define como “el proceso de influir sobre la
gente proveyendo propósito, dirección y
motivación, mientras actúa para llevar a cabo
la misión y mejorar la organización”. Esta
definición implica un estilo de liderazgo
mediante el ejercicio de la influencia sobre
otros, con quienes se comparte un propósito y
una dirección común, dentro de una
organización. La palabra “influencia” en este
contexto tiene un campo limitado, ya que se
refiere solamente a los que se encuentran en
proximidad inmediata al líder; es decir, los
líderes militares deben ejercer influencia no
sólo sobre sus soldados, sino además, sobre
otras personas.
Influencia “significa alterar las opiniones
actitudes de una población civil mediante la
participación en cuanto a información,
presencia y conducta”. En otro manual militar
estadounidense, el FM 6-22, también se
extiende el concepto de influencia de
liderazgo más allá de la cadena de mando. Se
considera no sólo a la población civil, sino
también a todo agente que afecte el entorno o
esté interesado en el mismo. En el manual
estadounidense FM 3-24, Counterinsurgency,
sencillamente se estipula que los “comandantes
deben influir directa o indirectamente en el comportamiento
de otros fuera de su cadena de mando”. Es en este
concepto extendido en el que la influencia
reviste su significado completo. Las personas
afectadas por el liderazgo militar compartirán
parte del propósito de la misión, sin embargo,
tendrán sus propias ambiciones. No seguirán la
dirección del líder militar pero tomarán en
consideración sus decisiones. La misión en
calidad de líderes militares es la de influir
en las decisiones de aquellos agentes
completamente distintos dentro del ambiente
militar. A esta práctica se le ha denominado
doctrinariamente como Operaciones interagenciales .
Desde la perspectiva de liderazgo, el ambiente
operacional contiene muchos agentes, cada uno
con cualidades distintas dentro de un medio
continuo de conflicto a cooperación. Estos
agentes pueden ser locales o internacionales.
Por la parte local podemos encontrar:
• Representantes políticos a varios niveles.
• Estructuras informales de poder local.
• Fuerzas de seguridad locales.
• Activistas irregulares, desde criminales a
insurgentes.
Por la parte internacional se puede apuntar
a:
• Organizaciones no gubernamentales.
• Organizaciones internacionales.
• Fuerzas militares internacionales en
coalición con las propias.
• Otras fuerzas de seguridad.
• Empresas privadas de seguridad.
• Contratistas privados.
• Medios de comunicación.
• Otros organismos gubernamentales de las
naciones, tanto económicos como políticos o
culturales
III. MARCO METODOLÓGICO
III.1 LA TOMA DE LA EMBAJADA DE JAPÓN POR PARTEDE LA OT-MRTA
La toma de la embajada japonesa en Lima
o crisis de los rehenes de la embajada de Japón
comenzó el 17 de diciembre de 1996 en Lima,
Perú, cuando 14 miembros de la organización
terrorista Movimiento Revolucionario Túpac Amaru
(MRTA) tomaron como rehenes a cientos de
diplomáticos, oficiales del gobierno y militares
de alto rango y hombres de negocios que asistían
a una celebración con ocasión del 63º
aniversario del natalicio del Emperador de Japón
Akihito organizada en la residencia oficial del
embajador de Japón en Perú, Morihisha Aoki. Si
bien, estrictamente hablando, la crisis tuvo
lugar en la residencia del embajador y no en la
embajada propiamente dicha, los medios y otros
se refirieron a ella como la crisis de rehenes
de la "embajada japonesa" y es así como es
conocida convencionalmente. Los invitados
relataron que los terroristas hicieron volar un
hoyo en la pared del jardín de la residencia del
embajador alrededor de las 8:20 p.m. del 17 de
diciembre de 1996. La residencia del embajador
de Japón había sido convertida en una fortaleza
por el gobierno japonés. Estaba rodeada por un
muro de 3,5 metros y tenía rejas en todas las
ventanas, vidrios a prueba de balas en muchas
ventanas y puertas construidas para soportar el
impacto de una granada. Por tanto, era un sitio
fácil de defender desde el interior.
Los terroristas interpusieron una serie de
demandas:
La liberación de 465 de sus miembros de las
prisiones en todo el país (incluyendo a la
recientemente terrorista estadounidense
condenada Lori Berenson y a la esposa de Cerpa).
Una revisión de las reformas gubernamentales
neoliberales de libre mercado.
Señalaron al programa de asistencia extranjera
de Japón en Perú como motivo de crítica, bajo el
argumento de que esta ayuda beneficiaba solo a
un estrecho segmento de la sociedad.6
También protestaron contra lo que denunciaron
como condiciones crueles e inhumanas en las
cárceles peruanas.
Es a partir de aquí, que gestarse en dos etapas,
la Operación militar “Chavín de Huantar”. Su
desarrollo pre-operacional y operacional, así
como la importancia y comportamiento de los
diferentes niveles y tipos de liderazgo, los
desarrollaremos en el siguiente acápite, al que
hemos denominado desarrollo analógico
III.2 DESARROLLO ANALÓGICO
Aquí distinguimos claramente, el inicio de la
estrategia del Estado para el rescate de los
rehenes en la embajada de Japón, que culminaría
con la Operación militar “Chavín de Huantar”.
Para empezar, debemos nombrar los niveles de
autoridad y que fueron representados a través de
sus líderes, quienes desarrollaron
impecablemente su labor.
Primero, el nivel máximo, representado por el
Poder Ejecutivo o Estado. El líder estratégico
político aquí fue el Presidente, Ing. Alberto
Fujimori. Hay que recordar la cita de que “sin
voluntad política, no existe verdadera
solución”.
En este caso, el líder estratégico – político
permitió a los demás líderes subordinados,
trabajar de manera libre, orientándolos y
apoyándolos, en busca de la solución a este
problema de crisis de rehenes.
Bajo esta premisa, el líder estratégico –
militar, Vladimiro Montesinos, pudo trabajar ,
permitiendo que el líder estratégico operativo,
el Cmdte Gral del EP Gral de Ejto Nicolás de
Bari Hermosa Ríos pudiese ordenar a sus fuerzas
especiales lo que sería la tercera fase de la
Operación: El asalto de la Embajada.
Decimos que el verdadero líder estratégico
militar fue Montesinos, porque esta operación,
tanto en la etapa pre-operacional como
operacional, fue un 70% de Inteligencia y 30% de
FFEE. Nos basamos en esto, según las acciones
desarrolladas que fueron:
1. Utilización de Intg Técnica dentro de la
Residencia, sembrando micrófonos en cuadros,
guitarras y envases de agua.
2. Búsqueda y obtención de los planos de la
Residencia, lo que permitió la construcción de
réplicas de las estructuras del interior para
el entrenamiento y ensayo de las fuerzas.
3. Infiltración de agentes de Intg militar en los
alrededores de la Residencia, como policías,
ambulantes, periodistas y miembros de la Cruz
Roja.
4. Planeamiento de la construcción de túneles
subterráneos en dirección hacia la embajada,
con el apoyo de mineros especialistas.
5. Identificación y diseño del perfil psico-
biográfico de cada uno de los miembros de la
columna emerretista.
6. Identificación del equipo, material y
armamento utilizado por los DDTT.
7. Las medidas de engaño y distracción
(Contrainteligencia) efectuados durante todas
las fases de la Operación.
8. Mantenimiento del compartimentaje y el
carácter de Secreto del planeamiento.
9. La selección del personal, desde el Comando ,
EM y elementos de los equipos de las FFEE
(Infantería de marina y EP) que iban a
participar, lo cual estuvo a su cargo
Quedando en claro la jerarquía de liderazgo,
estableciéndose la jerarquía estratégica
política, quien orienta el proceso y toma la
decisión final y subordinada a él, la
estratégico militar y el operativo, es que se
desarrolla la etapa pre-operacional, conocida
como primera fase de la Operación Chavín de
Huantar. La sinergia de esfuerzos por parte
de las cabezas, alrededor del líder
estratégico, es esencial y vital.
La segunda fase, consistió en la construcción
del Túnel. Esto se debió desarrollar con la
mayor cautela y prevención.
Hubo dos estrategias, diseñadas por el líder
político estratégico que fueron:
- Estrategia de solución política-diplomática
y
- Estrategia de solución militar.
La primera se basó en:
- Búsqueda y participación de garantes,
quienes se reunían continuamente con los
DDTT y los representantes del Estado.
- El involucramiento de la Cruz Roja, como
participante neutral.
- La reunión con políticos de la comunidad
internacional, que podrían ser garantes o
mediadores en las conversaciones con los
DDTT.
La segunda se basó en:
- La selección del personal idóneo para las
fuerzas especiales.
- Las labores de inteligencia militar
(Oportunas y eficaces).
- El entrenamiento del personal de las FFOO.
- Consolidar la moral y el coraje de las FFEE
participantes.
Esto último está directamente relacionado con
la labor del Líder militar en todos los
niveles. La selección de los oficiales para
las FFEE fue rigurosa, y permitió contar con
líderes de nivel táctico de lujo. La
organización de las FFEE fue:
- Comando (encargado del planeamiento y
jefaturado por el entonces Crl EP Williams)
- Estado Mayor
- Asalto: Dos equipos (Alfa y Delta) con
cuatro grupos c/u
- Seguridad
- Apoyo: Conformada por la atención medica,
evacuación y la logística
- Francotiradores
- Fuerzas terrestres de apoyo perimetral (EP,
MGP y PNP).
La misión fue: “Rescatar con vida a los rehenes;
evitar el chantaje al Estado Peruano y restablecer el estado
de derecho”
Fue el Estado, a través del mando
estratégico político, quien se encargó de
las operaciones interagenciales. Hacia
ellos se dirigió la influencia en búsqueda
de colaboración, y muchas veces de su
participación a través del silencio. Estas
consistieron básicamente en tres agentes,
que podían poner en riesgo el éxito de la
operación militar:
- Los medios de comunicación
- La PNP
- Los representantes de los ONG y de DDHH.
Los líderes militares de nivel táctico, que
entrenaron con su gente día y noche, ocuparon
puestos tres días antes del asalto. Luego de
un último reconocimiento, se selecciono y
confirmo los ocho lugares de acceso previsto.
El 22 de abril de 1997, más de cuatro meses
después del inicio de la toma, un equipo de
140 comandos peruanos, montaron un asalto
dramático sobre la residencia. A las 15:23, se
inició la Operación Chavín de Huántar.
Tres cargas explosivas explotaron casi
simultáneamente en tres habitaciones
diferentes del primer piso. La primera
explosión se ubicó al medio de la habitación
donde estaba teniendo lugar el juego de
fútbol, matando de inmediato a tres de los
terroristas (dos de los hombres que
participaban del juego y una de las mujeres
que los observaba desde la línea de banda). A
través del hoyo creado por la explosión y las
otras dos explosiones, 30 comandos ingresaron
al edificio, a la caza de los miembros
sobrevivientes del MRTA para detenerlos antes
de que pudieran alcanzar el segundo piso.
Se realizaron otros dos movimientos
simultáneamente con las explosiones. En el
primero, 20 comandos lanzaron un asalto
directo en la puerta de entrada para unirse a
sus camaradas al interior de la sala de
espera, donde estaba ubicada la escalera
principal hacia el segundo piso. En su paso,
encontraron a las otras dos terroristas
mujeres cuidando la puerta del frente. Detrás
de la primera ola de comandos que asaltaron la
puerta llegó otro grupo de soldados que
llevaba escaleras, las cuales ubicaron contra
las paredes posteriores del edificio.
En el último movimiento del ataque coordinado,
otro grupo de comandos emergió de dos túneles
que habían llegado hasta el jardín trasero de
la residencia. Estos soldados ascendieron
rápidamente las escaleras que habían sido
colocadas para ellos. Sus tareas consistieron
en hacer volar una puerta a prueba de granadas
del segundo piso, por medio de la cual serían
evacuados los rehenes, y hacer dos aberturas
en el techo para poder matar a los miembros
del MRTA en el segundo piso antes de que
tuvieran tiempo de ejecutar a los rehenes.
Al final, todos los 14 terroristas del MRTA,
un rehén (Dr. Carlos Giusti Acuña, miembro de
la Corte Suprema, quien
tenía problemas cardíacos preexistentes) y dos
oficiales (teniente coronel Juan Valer
Sandoval y teniente Raúl Jiménez Chávez)
murieron en el asalto.
IV. ANALISIS CRÍTICO
El desarrollo de la Operación “Chavín de
Huantar” permite dilucidar ciertos aspectos de
importancia desde el plano del Liderazgo
Militar.
El principal es la jerarquización bien
establecida. La subordinación de los demás
estamentos y la aceptación del mandato del líder
estratégico político, permite llevar todas las
decisiones posteriores a un plano de sinergia
hacia el cumplimiento exitoso de la misión. El
líder político, que apoya al líder estratégico
militar y este a su vez, a sus líderes militares
en cada escalón y nivel, no solo en las
decisiones que toma, sino en el plano logístico
y sobretodo moral, conlleva a la consecución del
éxito que significó esta operación.
Otro punto gravitante fue la selección del
personal. La gente que trabajo tanto en el plano
de inteligencia como en el plano operativo, fue
la idónea. Se seleccionó líderes militares
acorde a la trascendencia operativa que se iba a
realizar. Esto fue decisivo, para el
entrenamiento y la moral de los ocho grupos de
asalto. Además para cuestiones como la
seguridad y el secreto de las operaciones.
Las toma de decisiones de los líderes en el
nivel estratégico, y posteriormente en el nivel
táctico, fueron determinantes para el éxito de
la operación. Siempre el líder lleva un riesgo
en esto, pero la firmeza de sus actos anteriores
y los del momento, es muchas veces decisivo para
poder obtener la victoria final.
Por último, el liderazgo influyente, que captó a
los MMCC, FFPP y ONG a su favor, sin que estas
se dieran cuenta, confirma el hecho de que el
líder político asumió las responsabilidades que
debía asumir.
V. CONCLUSIONES
1. Como unidad militar, el propósito será
normalmente cumplir la misión; teniendo en
cuenta una filosofía de liderazgo, se puede
añadir el objetivo de mejorar la organización.
Este punto de vista es, y debe ser, egoísta.
El propósito no es sólo mejorar el entorno del
área de operaciones, como sucedió en la
Operación Chavín de Huantar, sino hacerlo
mientras se cumple con la misión asignada. Se
trata de influir sobre el entorno con el
propósito de cumplir la misión. Debe existir
la convicción que nuestra misión es legítima,
en este caso, el rescate de rehenes.
2. Las Fuerzas Armadas, y en especial, el
Ejército, como grupo humano, son un agregado
de la sociedad peruana. En este, puede
ingresar todo ciudadano sin distingos de raza,
credo o condición socio-económica. Esta
situación ha favorecido la integración
histórica del EP a la comunidad nacional. Eso
a su vez, influye en el perfil del líder
militar. Su experiencia en conocimiento de las
diversas idiosincrasias es fundamental. Así
sucedió con el entonces Crl EP Williams y sus
oficiales (Tte Crl EP Valer, Tte EP Chavez) y
Tcos SSOO.
3. El militar profesional, en su respectivo nivel
práctica: el análisis de su misión, apreciar
la situación, planificar, organizar, dirigir,
ejecutar, controlar y evaluar constantemente
el rendimiento de su trabajo. Un militar
observa y vive este ejercicio profesional a lo
largo de toda su carrera militar. Su constante
inquietud por el cumplimiento de su deber
marca su vida con una vocación de servicio
abnegado, respeto y cumplimiento de leyes y
reglamentos.
4. Un líder influyente requiere una orientación
especial hacia el conocimiento. En primer
lugar, se debe a sus responsabilidades
profesionales: el empleo táctico, la técnica y
los procedimientos de su unidad. Según va
adquiriendo experiencia profesional, el
siguiente paso esencial es el conocimiento de
uno mismo. Solo con su presencia en el teatro,
una fuerza militar tiene un tremendo impacto
sobre el entorno. Así sucedió en este caso.
5. La capacidad del líder para congregar y
convocar alrededor de él para el cumplimiento
de la misión. El líder militar debe a la veza
de saber comandar, subordinarse. Esta demás
entender, que esto se entendió desde el primer
momento y lo confirma el desarrollo de las dos
estrategias paralelas efectuadas y dirigidas
por el líder político militar, a quienes
reconocieron y subordinaron los jefes
militares.
6. La misión constituye la razón de ser de la
organización militar. Al final no importa cuán
bien se aplique el arte del liderazgo, si al
final no se logra el cumplimiento de la
misión. El hombre es el elemento fundamental
de la organización militar. Es el quien
trabaja, se preparara y dará todo para el
cumplimiento del objetivo. Por tanto, misión y
hombre forman un binomio único, que es llevada
a su máxima expresión por el líder militar. Es
este quien debe armonizarlo, cuestión que
lograron con éxito todos los niveles de mando
en la Operación.