Post on 12-Jan-2017
I N SPEK TOR A T JEN D ER A L
K EM EN TER I A N R I SET, TEK N OLOGI D A N PEN D I D I K A N TI N GGI
R EN CA N A STR A TEGI S
2015-2019
JAKARTA
2015
Kata P engantar
Sebagai upaya untuk mengefektifkan dan
mengarahkan sumberdaya Pengawasan
Inspektorat Jenderal (Itjen) Kementerian Riset
Teknologi dan Pendidikan Tinggi (Kemristekdikti)
dalam mewujudkan peran Itjen Kemeristekdikti
sebagai Pengawal Kemristekdikti dalam
membantu Menteri Riset Teknologi dan Pendidikan
Tinggi menyukseskan pembangunan nasional
serta untuk memenuhi kewajiban Itjen
Kemeristekdikti dalam menyusun Rencana
Strategis (Renstra) sebagaimana diatur dalam
Peraturan Menteri Negara Perencanaan
Pembangunan Nasional Nomor 5 Tahun 2014 tentang Pedoman
Penyusunan dan Penelaahan Renstra Kementerian/Lembaga Tahun 2015–
2019, Itjen Kemristekdikti menyusun Renstra. Renstra Tahun 2015–2019
Itjen Kemristekdikti ini merupakan dokumen perencanaan pengawasan
periode 2015–2019 yang berisi visi yaitu keadaan umum yang diinginkan
pada akhir tahun 2019 atau setelahnya, misi atau rumusan umum
tentang upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan visi,
strategi atau program-program indikatif untuk mencapai visi dan misi.
Visi Itjen Kemristekdikti sebagai “Terwujudnya Pengawasan Intern
Yang Profesional Dan Berkualitas Untuk Mendorong Riset, Teknologi, Dan
Pendidikan Tinggi Yang Bermutu Dan Berdaya Saing” merupakan kondisi
impian yang diharapkan dapat mendorong seluruh pimpinan dan pegawai
untuk melaksanakan setiap kegiatan pengawasan dengan professional
dan berkualitas. Pengawasan dapat menghasilkan rekomendasi strategis,
proses pelaksanaan pengawasan sesuai dengan standar profesi, kegiatan
dukungan secara sinergis dan terintegrasi menghasilkan nilai tambah
pada pengelolaan keuangan negara dan pembangunan nasional. Kualitas
hasil dan proses tersebut diindikasikan oleh Tingkat Kapabilitas Itjen
Kemristekdikti sebagai Aparat Pengawasan Intern Kemristekdikti berkelas
dunia, yaitu paling tidak pada level 3.
Perumusan visi, misi, tujuan dan komponen lain dari Renstra ini
telah melibatkan seluruh tingkatan pegawai dan pimpinan. Pelibatan
seluruh lapisan personel ini diharapkan dapat mengajak dan
menyadarkan semua pegawai bahwa Renstra ini adalah milik bersama
dan tanggung jawab bersama. Proses Perencanaan Strategis dalam
menghasilkan Renstra ini antara lain dengan melibatkan pegawai
struktural dan fungsional, Brainstorming Penyusunan Renstra,
penyusunan scenario planning, pembahasan strategy map, hingga
pembahasan rumusan dan alur logika visi, misi, sasaran strategi, tujuan
hingga program dan kegiatan berikut indikator kinerja untuk komponen
yang mewakilinya yaitu indikator kinerja untuk sasaran strategis
(impact), sasaran program (outcome) dan sasaran kegiatan (output).
Perumusan indikator kinerja tersebut diperlukan sebagai dasar
penetapan kinerja dan tolok ukur pencapaian misi dan tujuan organisasi.
Namun demikian, upaya tersebut tidaklah cukup. Pemahaman dan
penyesuaian oleh seluruh pihak akan dokumen perencanaan pengawasan
ini, dengan kondisi keberpengawasan intern yang ada, masih merupakan
keharusan agar Renstra ini dapat berfungsi dan bertumbuh sebagai
dokumen yang hidup dalam dapat menggerakkan kegiatan pengawasan
menuju visi Itjen Kemristekdikti. Semoga visi tersebut menjadi tantangan
sekaligus leverage untuk bekerja meningkatkan kualitas pengawasan
intern Itjen Kemristekdikti, yaitu bermanfaatnya output assurance dan
output consultancy oleh Menteri dan Pejabat Eselon I dalam
menyukseskan pembangunan Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi
untuk kesejahteraan rakyat.
Jakarta, November 2015
Inspektur Jenderal,
Prof. Dr. Jamal Wiwoho, S.H., M.Hum
NIP. 19611108 198702 1001
1
DAFTAR ISI
Bab I. Pendahuluan ............................................................................. 4
1.1. Kondisi Umum ........................................................................ 4
1.2. Potensi dan Permasalahan ..................................................... 15
Bab II. Visi, misi, tujuan dan sasaran strategis ...................................... 23
2.1. Pernyataan Visi Itjen Kemristekdikti ........................................ 23
2.2. Pernyataan Misi Itjen Kemristekdikti ....................................... 29
2.3. Tujuan Strategis ................................................................... 32
2.4. Sasaran Strategis ................................................................. 32
Bab III. Arah Kebijakan, Strategi, Kerangka Regulasi Dan Kelembagaan .. 37
3.1. Arah Kebijakan dan Strategi Nasional ...................................... 37
3.2. Arah Kebijakan dan Strategi Kemristekdikti .............................. 40
3.3. Arah Kebijakan dan Strategi Itjen Kemristekdikti ...................... 44
3.4. Kerangka Regulasi ................................................................ 48
3.5. Kerangka Kelembagaan ......................................................... 49
Bab IV. Target Kinerja Dan Kerangka Pendanaan................................... 65
4.1. Target Kinerja ...................................................................... 65
4.2. Kerangka Pendanaan............................................................. 68
Bab V. Penutup ................................................................................. 70
2
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Perbandingan data antara Kemristek dan Kemristekdikti ……………….. 6
Tabel 2. Pencapaian sasaran Inspektorat Kemristek tahun 2013 ……………….. 13
Tabel 3. Analisis SWOT ………………………………………………………………………………. 16
Tabel 4. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Instansi ……………..……………… 18
Tabel 5. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Jabatan ……………………………… 19
Tabel 6. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Jenis Perkara ……..……………… 19
Tabel 7. Hasil Audit Kinerja BPK Terhadap 86 APIP (1) ……………………..………… 20
Tabel 8. Hasil Audit Kinerja BPK Terhadap 86 APIP (2) ……………………….………… 22
Tabel 9. Misi Itjen Kemristekdikti ................................................…………… 30
Tabel 10. Sasaran Strategis 1 …………………………………………………….…………… 32
Tabel 11. Sasaran Strategis 2 …………………………………………………….…………… 33
Tabel 12. Sasaran Strategis 3 …………………………………………………….…………… 34
Tabel 13. Sasaran Strategis Itjen Kemristekdikti ……………………..…………… 67
Tabel 14. Output Kinerja Itjen Kemristekdikti ………………………………………………… 68
Tabel 15. Kerangka Pendanaan Jangka Menengah ………………………………………… 69
3
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Data Auditor 2014 (dalam prosentase) ............................……… 22
Gambar 2. Kerangka Kerja Logis Kemristekdikti ……………………………………… 43
4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Kondisi Umum
RPJMN tahun 2015 – 2019 dalam kerangka RPJPN 2005 – 2025
memasuki tahapan ketiga, diarahkan untuk lebih memantapkan
pembangunan secara menyeluruh di berbagai bidang dengan
menekankan pencapaian daya saing kompetitif perekonomian
berlandaskan keunggulan sumber daya alam dan sumber daya
manusia berkualitas serta kemampuan ilmu dan teknologi yang terus
meningkat. Tiga indikator kinerja utamanya adalah: 1) Kualitas
sumberdaya manusia terus membaik; 2) Daya saing perekonomian
Indonesia semakin kuat dan kompetetif, dan 3) Ketersediaan infra
struktur yang sesuai dengan rencana dan tata ruang. Tanda-tanda
pencapaian indikator kinerja utama tersebut adalah: 1) Meningkatnya
kualitas dan relevansi pendidikan, termasuk yang berbasis keunggulan
dan kearifan lokal serta didukung oleh manajemen pelayanan
pendidikan yang efisien dan efektif; 2) Meningkatnya kesetaraan
gender; 3) Meningkatnya tumbuh kembang optimal; 4) Mantapnya
budaya dan karakter bangsa; 5) Makin selarasnya pembangunan
pendidikan, ilmu pengetahuan dan teknologi dan industri; 6)
Terselenggaranya pelayanan pos dan telematika yang efisien dan
modern guna menciptakan masyarakat informasi Indonesia.
Pembangunan Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi yang
dilakukan oleh Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
(Kemristekdikti), merupakan bagian dari pembangunan bidang
aparatur dan hukum sebagaimana disebutkan dalam agenda prioritas
pembangunan RPJMN 2015–2019, yaitu:
5
1. Menghadirkan kembali negara untuk melindungi segenap bangsa
dan memberikan rasa aman kepada seluruh warga negara.
2. Membuat pemerintah selalu hadir dengan pembangunan dan tata
kelola pemerintahan yang bersih, efektif, demokratis, dan
terpercaya.
3. Membangun Indonesia dari pinggiran dengan memperkuat
daerah-daerah dan desa dalam kerangka negara kesatuan.
4. Memperkuat kehadiran negara dalam melakukan reformasi sistem
dan penegakan hukum yang bebas korupsi, bermartabat, dan
terpercaya.
5. Meningkatkan kualitas hidup manusia dan masyarakat Indonesia.
6. Meningkatkan produktivitas rakyat dan daya saing di pasar
Internasional bangsa Indonesia bisa maju dan bangkit bersama
bangsa-bangsa Asia lainnya.
7. Mewujudkan kemandirian ekonomi dengan menggerakkan sektor-
sektor strategis ekonomi domestik.
8. Melakukan revolusi karakter bangsa.
9. Memperteguh kebhinekaan dan memperkuat restorasi sosial
Indonesia.
Sebagai Aparat Pengawasan Internal Pemerintah (APIP) di
Kemristekdikti, seluruh kapasitas dan kapabilitas Itjen Kemristekdikti
diarahkan untuk memberikan penguatan layanan pengawasan
terhadap semua kebijakan yang ada di Kemristekdikti, sebagaimana
telah diamanatkan dalam Permen Ristekdikti nomor 13 Tahun 2015
yaitu Menyelenggarakan pengawasan intern di lingkungan
Kemristekdikti. Tugas Itjen di uraikan lebih detail di dalam Peraturan
Pemerintah (PP) nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian
6
Intern Pemerintah (SPIP). Dalam PP nomor 60 tahun 2008, Itjen
Kemristekdikti melakukan pengawasan intern melalui kegiatan 1)
Audit, 2) Reviu, 3) Evaluasi, 4) Pemantauan, dan 5) kegiatan
pengawasan lainnya.
Itjen Kemristekdikti dibentuk berdasarkan Peraturan Menteri
Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi nomor 15 Tahun 2015 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kemristekdikti yang merupakan tindak
tanjut dari Peraturan Presiden nomor 13 Tahun 2015 tentang
Kemristekdikti. Pembentukan Itjen Kemristekdikti tersebut sejalan
dengan pembentukan Kemristekdikti yang merupakan penggabungan
dari Kementerian Riset dan Teknologi (Kemristek) dengan Direktorat
Jenderal Pendidikan Tinggi pada Kementerian Pendidikan dan
Kebudayaan (Kemdikbud). Sebelum penggabungan, pada Kemristek
terdapat Inspektorat sebagai unit pengawasan internal setingkat
eselon II. Dengan demikian, Itjen Kemristekdikti adalah bentukan Unit
Eselon I yang meningkatkan status eselon Inspektorat Kemristek.
Penggabungan Kemristek dengan Ditjen Pendidikan Tinggi, tidak
hanya berdampak pada status organisasi, tetapi juga berdampak pada
luasnya lingkup pengawasan, bertambahnya kebutuhan sumber daya
manusia pengawasan, dan pertambahan kebutuhan sarana dan
prasarana dengan gambaran sebagaimana yang ditunjukkan pada
tabel berikut:
Tabel 1. Perbandingan data antara Kemristek dan Kemristekdikti
No Uraian Kemristek Kemristekdikti
1. Fungsi Layanan Umum Layanan Umum + Pendidikan
2. Satker 10 Satker 150 satker
7
3. Pegawai 500 Orang 120.000 orang
4. Aset Rp1,4 T Rp92,47 T
5. Anggaran Rp800 M Rp40 T
Walaupun Itjen Kemristekdikti merupakan sebuah satuan kerja
yang baru, namun upaya untuk merumuskan perencanaan strategis
mengikuti pola yang merupakan tahapan-tahapan kegiatan mulai dari
hal yang paling ideal/kualitatif sampai dengan yang paling
teknis/kuantitatif. Dengan bekal harapan dan semangat untuk
menyongsong perubahan paradigma dan peningkatan kinerja, Itjen
Kemristekdikti terus berupaya melakukan sejumlah inovasi dan
terobosan bidang kepengawasan untuk mendukung visi dan misi
Kemristekdikti, sebagaimana yang tertuang dalam Peraturan Menteri
Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi Nomor 13 tahun 2015 tentang
Perencanaan Strategis Kemristekdikti.
Sebagai sebuah unit organisasi pemerintah yang berada di
bawah Kemristekdikti, maka Itjen Kemristekdikti terus berupaya
memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi mutakhir sebagai
salah satu faktor utama dalam perumusan perencanaan strategis ini.
Namun determinasi ilmu pengetahuan dan teknologi ini tidak
mengabaikan faktor budaya dan moralitas yang mencerminkan jati
diri bangsa Indonesia. Upaya yang dinamis ini sebagai check and
balance dalam kerangka perbaikan berkelanjutan (continuous
improvement) untuk mewujudkan target dan harapan pemerintah di
masa yang akan datang.
Dalam kurun waktu lima tahun terakhir, pemerintah telah
menempuh berbagai kebijakan di bidang pengawasan beserta
penyediaan anggarannya dalam APBN. Berbagai langkah yang
8
ditempuh pemerintah dalam kurun waktu 2010–2014 dapat
dikelompokkan menjadi langkah kebijakan (policy measures) dan
langkah administratif (administrative measures). Langkah kebijakan,
yaitu langkah substantif yang ditempuh dalam rangka
mengoptimalkan fungsi pengendalian intern pemerintah dan
peningkatan kapasitas Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP),
diantaranya berupa langkah-langkah untuk mempertajam alokasi
anggaran pada berbagai kegiatan prioritas yang diharapkan mampu
memberikan multiplier effect yang lebih besar dan lebih
berkesinambungan dalam peningkatan daya saing bangsa. Langkah
administratif, yaitu langkah yang bersifat administrasi regulatif untuk
mengimplementasikan setiap kebijakan agar lebih bersifat
operasional.
Penerapan prinsip “let managers manage” dengan lebih
memberikan keleluasaan kepada K/L dalam proses penyusunan
anggaran dan revisi anggaran merupakan salah satu langkah
kebijakan pemerintah yang memberikan kesempatan bagi APIP
Kementerian dan Lembaga untuk mengawal setiap program mulai dari
tahap perencanaan hingga pelaporan. Kebijakan ini diatur dalam
Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia nomor
140/PMK.02/2015 Tentang Perubahan Atas Peraturan Menteri
Keuangan nomor 257/PMK.02/2014 Tentang Tata Cara Revisi
Anggaran Tahun Anggaran. Untuk menjaga akuntabilitas dan
keandalan penyusunan APBN, maka Aparat Pengawasan Internal
Pemerintah (APIP) akan secara aktif melakukan penelitian terhadap
dokumen anggaran di masing-masing K/L. Adapun tujuan keterlibatan
APIP K/L di dalam proses penyusunan RKAKL adalah:
1) Menyempurnakan ketentuan terkait tata cara penyusunan dan
penelaahan RKAKL dengan mengacu pemisahan tugas dan peran
antara Menteri Keuangan sebagai Chief Financial Officer (CFO),
9
Bappenas sebagai Chief Planning Officer (CPO), dan Menteri/
Pimpinan Lembaga sebagai Chief Operational Officer (COO).
2) Meningkatkan kualitas RKAKL dan DIPA dalam rangka
meningkatkan kualitas belanja serta menjamin tersedianya data
anggaran yang valid melalui penyederhanaan dokumen
penelaahan sekaligus sebagai upaya untuk meminimalisasi blokir
terhadap anggaran tertentu.
3) Menyederhanakan proses penelaahan RKAKL di Kementerian
Keuangan dan Bappenas agar lebih sederhana dan bersifat lebih
strategis dengan fokus pada level output dan outcome.
4) Optimalisasi peran Standar Biaya Keluaran (SBK).
Mengacu kepada arahan Wakil Presiden Republik Indonesia pada
lokakarya Aparat Pengawasan Intern Pemerintah Kementerian
Negara/Lembaga (APIP K/L) pada tanggal 22 Februari 2012, yang
menuntut adanya peran yang lebih besar bagi APIP K/L. peran APIP
sebaiknya tidak hanya terkait dengan masalah ex post. Tetapi juga
diharapkan dapat mendukung kinerja dari instansi sebagai quality
assurance. Dengan demikian, APIP K/L seharusnya sudah mulai
berperan sejak tahap perencanaan penganggaran.
Peran ini semakin diperkuat dengan adanya Surat Edaran
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor 7 Tahun 2012 tentang Peningkatan Pengawasan dalam rangka
Penghematan Penggunaan Belanja Barang dan Belanja Pegawai di
Lingkungan Aparatur Negara, antara lain menyatakan bahwa pimpinan
instansi memberi tugas APIP K/L untuk melakukan peningkatan
pengawasan dalam rangka penyusunan rencana kerja anggaran. Di
samping itu, Menteri Keuangan mendukung positif inisiatif untuk reviu
oleh APIP K/L sebelum RKAKL disahkan, sesuai dengan surat Menteri
Keuangan kepada Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi nomor S-453/MK.02/2013 tanggal 5 Juli 2013. Hal
10
ini ditindaklanjuti dengan membuat Peraturan Menteri Keuangan
nomor 143 tahun 2015 tentang petunjuk penyusunan dan
penelaahaan RKAKL tahun 2015.
Melalui keterlibatan APIP K/L dalam proses perencanaan
penganggaran akan semakin dipertegas pemisahan tugas dan peran
antara Menteri Keuangan sebagai Chief Financial Officer (CFO) dan
Kementerian Negara/Lembaga selaku Chief Operational Officer (COO).
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa adanya peran APIP K/L
dalam proses perencanaan penganggaran adalah untuk mendorong
K/L semakin meningkatkan kualitas perencanaan penganggaran
melalui pelaksanaan reviu RKAKL dan menjamin kepatuhan terhadap
kaidah-kaidah penganggaran sebagai quality assurance, serta sebagai
bentuk pemantapan prinsip let the manager manages dalam
Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting).
Dengan mengacu kepada penjelasan yang melatarbelakangi
keterlibatan APIP K/L dalam proses perencanaan penganggaran, dapat
disebutkan bahwa tujuan dari keterlibatan APIP K/L di dalam proses
penyusunan RKAKL adalah untuk:
1) Menyempurnakan ketentuan terkait tata cara penyusunan dan
penelaahan RKAKL dengan mengacu pada pemisahan tugas dan
peran antara Menteri Keuangan sebagai Chief Financial Officer
(CFO), Kementerian Perencanaan sebagai Chief Planning Officer
(CPO) dan Menteri/Pimpinan Lembaga sebagai Chief Operational
Officer (COO).
2) Meningkatkan kualitas RKAKL dan DIPA dalam rangka
meningkatkan kualitas belanja serta menjamin tersedianya data
anggaran yang valid melalui penyederhanaan dokumen
penelaahan dan meminimalisasi blokir.
11
3) Menyederhanakan proses penelaahan RKAKL di agar menjadi
lebih sederhana dan bersifat lebih strategis dengan fokus pada
level output dan outcome.
Reviu RKAKL merupakan penelaahan atas penyusunan dokumen
rencana keuangan yang bersifat tahunan, yakni RKAKL, oleh auditor
APIP K/L yang kompeten dan tergabung dalam Tim Reviu RKAKL.
Secara khusus, tujuan reviu RKAKL oleh APIP K/L adalah untuk
memberi keyakinan terbatas mengenai akurasi, keandalan, dan
keabsahan, bahwa informasi yang dituangkan dalam dokumen RKAKL
telah sesuai dengan RKP, Renja K/L, Pagu Anggaran, standar biaya,
dan telah sesuai dengan kaidah-kaidah penganggaran lainnya, serta
telah dilengkapi dengan dokumen pendukung RKAKL. Untuk mencapai
tujuan tersebut, maka apabila dalam proses reviu RKAKL ditemukan
kelemahan dan/atau kesalahan dalam penyusunan RKAKL, maka
pereviu berkewajiban untuk menyampaikan kepada unit penyusun
anggaran untuk segera dilakukan perbaikan/penyesuaian. Dengan
demikian, secara garis besar dapat dikatakan bahwa adanya
keterlibatan APIP K/L dalam meneliti RKAKL adalah untuk
meningkatkan kualitas perencanaan K/L dan menjamin kepatuhan
terhadap kaidah-kaidah penganggaran sebagai quality assurance.
Reviu RKAKL dilaksanakan oleh auditor APIP K/L yang kompeten
dan tergabung dalam Tim Reviu RKAKL dari masing-masing APIP K/L.
Tim Reviu RKAKL harus objektif dalam melaksanakan kegiatan reviu
RKAKL. Prinsip objektivitas mensyaratkan agar Tim Reviu RKAKL
melaksanakan reviu terhadap RKAKL dengan jujur dan tidak
mengkompromikan kualitas RKAKL. Tim Reviu RKAKL harus membuat
penilaian seimbang atas semua situasi yang relevan dan tidak
dipengaruhi oleh kepentingan sendiri atau orang lain dalam
mengambil keputusan.
12
Dalam rangka melakukan upaya perbaikan pengendalian intern
di lingkungan Kemristekdikti agar lebih efektif, efisien dan ekonomis,
Itjen Kemristekdikti telah mulai menempuh beberapa langkah awal
sebagai berikut:
1) Mendorong semua satuan kerja di lingkungan Kemristekdikti agar
komitmen dalam melakukan pemberdayaan dan peningkatan
kapasitas anggota Satuan Pengawasan Intern (SPI) secara
konsisten.
2) Pemanfaatan teknologi informasi dalam pengendalian intern di
lingkungan Kemristekdikti dan pengorganisasian kepengawasan
secara efektif, efisien dan ekonomis.
3) Memberikan motivasi dan penguatan komitmen para pimpinan
dan pengelola keuangan dalam rangka mencapai clean
governance.
Penandatanganan Pakta Integritas di unit utama dan para
pimpinan satuan kerja mengenai kepatuhan terhadap peraturan
perundang-undangan khususnya yang terkait dengan korupsi, kolusi
dan nepotisme serta pelanggaran hukum lainnya. Salah satu yang
melatarbelakangi penandatanganan Nota Kesepahaman tersebut
adalah tindak lanjut dari Instruksi Presiden nomor 17 Tahun 2011
tentang Aksi Pencegahan dan Pemberantasan Korupsi Tahun 2012.
Instruksi Presiden tersebut bertujuan untuk menginstruksikan kepada
para Menteri Kabinet Indonesia Bersatu II agar mengambil langkah-
langkah yang diperlukan dalam rangka pencegahan dan
pemberantasan korupsi sesuai tugas, fungsi, dan kewenangan
masing-masing.
Dalam rangka menjalani tugas dan fungsi sebagai APIP
Kemristekdikti sekaligus melayani stakeholders dalam rangka
pendampingan (consulting) dan penguatan (empowering) fungsi
13
pengendalian dan kepatuhan kepada peraturan yang berlaku. Potensi
dan permasalahan yang berkorelasi secara langsung dalam
mewujudkan visi dan misi Itjen Kemristekdikti, dipaparkan lebih lanjut
dalam bagian akhir BAB I ini, yang menjadi pertimbangan dalam
proses penyusunan Renstra ini.
1.1.1.Capaian program dan Kegiatan 2010-2014
Berdasarkan latarbelakang terbentuknya Kemristekdikti, maka
keberadaan Itjen Kemristekdikti juga tidak dapat dipisahkan dari unit
kerja inspektorat yang menangani riset dan teknologi dan inspektorat
III yang menangani direktorat jenderal pendidikan tinggi.
Pada tabel berikut akan diperlihatkan capaian Inspektorat
Kemristek tahun 2013.
Tabel 2. Pencapaian sasaran Inspektorat Kemristek tahun 2013
Sasaran Indikator Sasaran Rencana
Tingkat
Capaian
(Target)
Realisasi Persentase
Tingkat
Capaian
Meningkatnya
kinerja unit-
unit organisasi
di lingkungan
KRT
Jumlah unit
organisasi yang
mendapat nilai
akuntabilitas
kinerja kategori B
(baik)
5 5 100%
14
Meningkatnya
akuntabilitas
pengelolaan
keuangan
negara
Jumlah satuan
kerja atau unit
organisasi yang
bersih dari
penyimpangan
pengelolaan
keuangan yang
material
7 4 57,14%
Opini BPK atas
pemeriksaan
laporan keuangan
WTP WTP 100%
Indikator sasaran mengenai Jumlah unit organisasi yang
mendapat nilai akuntabilitas kinerja kategori B (baik) tercapai
semuanya yaitu 5 (lima) unit organisasi. Indikator sasaran mengenai
Jumlah Satuan Kerja atau unit organisasi yang bersih dari
penyimpangan pengelolaan keuangan yang material tercapai 4
(empat) unit dari 7 (tujuh) unit organisasi yang ada di Kementerian
Riset dan Teknologi.
Sesuai hasil pemeriksaan BPK terhadap Laporan Keuangan
Kementerian Riset dan Teknologi tahun 2013 mendapat opini Wajar
Tanpa Pengecualian (WTP) sesuai target yang telah ditetapkan.
Dari bidang pendidikan tinggi, dapat diketahui capaian dari
inspektorat III Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan. Berdasarkan
LAKIP Inspektorat III tahun 2014, dapat diketahui beberapa capaian
diantaranya:
1) Persentase realisasi terhadap satuan kerja dengan temuan audit
berkonsekwensi penyetoran ke kas negara dengan nilai lebih
besar dari Rp500.000.000 (termasuk didalamnya ditjen dikti,
PTN, PTS dan Kopertis) sebesar 9 persen;
15
2) Persentase realisasi terhadap satuan kerja yang diaudit
menerapkan manajemen berbasis kinerja sampai dengan eselon
IV (termasuk didalamnya ditjen dikti, PTN, PTS dan Kopertis)
sebesar 94,2 persen;
3) Persentase realisasi terhadap pembinaan teknis pengawasan SPI
(termasuk didalamnya ditjen dikti) sebesar 84,78 persen;
1.1.2.Aspirasi Masyarakat
Faktor lain yang dijadikan pertimbangan dalam pengambilan
kebijakan selain faktor amanah perundang-undangan adalah adanya
aspirasi dari stakeholders dan masyarakat yang cenderung dinamis
dan progresif. Beberapa aspirasi tersebut dijadikan masukan (input)
dalam penyusunan Renstra Itjen Kemristekdikti periode 2015-2019.
Aspirasi masyarakat tersebut didapatkan dalam serangkaian survei
kepuasan stakeholders atas pelayanan yang diberikan oleh Itjen
Kemristekdikti. Salah satu masukan berharga adalah dimensi
pencegahan dan pengendalian yang harus ditingkatkan oleh Itjen
Kemristekdikti di masa yang akan datang.
1.2. Potensi dan Permasalahan
Secara umum, potensi dan permasalahan yang dihadapi oleh
Itjen Kemristekdikti sangat beragam dan kompleks. Potensi dan
permasalahan ini bersumber dari faktor internal maupun eksternal.
Permasalahan internal seperti reorganisasi yang berimplikasi terhadap
keterbatasan sumber daya manusia dan sarana/prasarana penunjang.
Permasalahan eksternal seperti adanya kecenderungan perilaku
koruptif secara massif dan sistemik dikalangan birokrat. Berdasarkan
kondisi yang ada hingga saat ini, akan disajikan dalam bentuk analisis
SWOT sebagai berikut:
16
Tabel 3. Analisis SWOT
Internal Eksternal
Kekuatan
(Strengths)
Kesempatan
(Opportunities)
1. Struktur organisasi sudah
mendukung pelaksanaan
tupoksi berdasarkan
Permenristekdikti no. 15 tahun
2015;
2. Dukungan peraturan
perundang-undangan sudah
cukup memadai;
3. Adanya keinginan yang kuat
dari unsur pimpinan dan staf
untuk melakukan perubahan
ke arah yang lebih baik.
1. Komitmen Presiden dan
Menristekdikti dalam upaya
pemberantasan korupsi;
2. Respon positif stakeholders
terhadap aktifitas Itjen dalam
rangka meningkatkan
hubungan pengawasan yang
bersifat preventif;
3. Kerjasama dengan pihak
pengawas eksternal dan
penegak hukum dalam
pemberantasan KKN
Kelemahan
(Weaknesses)
Tantangan
(Threats)
1. SDM auditor bersertifikat yang
masih sangat terbatas baik
dari segi kualitas maupun
kuantitas;
2. SDM Itjen secara umum masih
sangat terbatas baik dari segi
kualitas maupun kuantitas;
3. Belum tersedianya instrumen
penunjang kepengawasan
yang memadai;
4. Sumber daya pendukung
1. Belum adanya sistem
pengawasan nasional yang
efisien, efektif dan ekonomis;
2. Belum adanya sistem
pengawasan nasional yang
menjamin independensi dan
integritas dalam pelaksanaan
pengawasan;
3. Penerapan SPIP belum
optimal;
4. Masih terdapat pelanggaran /
17
seperti sarana/prasarana
masih kurang memadai;
5. Sebagai sebuah unit kerja
yang baru terbentuk, masih
terdapat banyak kekurangan
khususnya dari segi regulasi.
penyimpangan terhadap
peraturan perundang-
undangan baik yang material
maupun yang bersifat non
material;
5. Presiden menghendali APIP
mampu memberikan
outcome).
1.2.1.Potensi
Itjen Kemristekdikti sebagai sebuah satuan kerja yang baru,
diharapkan mampu memberikan konstribusi positif konstruktif
terhadap visi dan misi Kemristekdikti. Adanya komitmen yang kuat
dari semua unsur di Itjen Kemristekdikti disamping dukungan regulasi
sebagai landasan hukumnya, menjadi sebuah potensi yang baik untuk
melakukan pengendalian intern di lingkungan Kemristekdikti. Dengan
adanya pengendalian intern yang baik dan benar diharapkan mampu
memberikan keyakinan yang memadai atas tercapainya tujuan
Kemristekdikti di masa yang akan datang. Hal ini sesuai dengan
arahan Presiden RI dalam Rakornas Pengawasan Intern Pemerintah
tahun 2015 tanggal 13 Mei 2015, yang berisi sebagai berikut:
1) Lima tahun kedepan, level Kapabilitas APIP ditargetkan mencapai
85% Level-3, 1% Level-1;
2) APIP membuat sistem peringatan dini;
3) APIP memberikan solusi atas berbagai masalah;
4) Tingkatkan kapabilitas pengawasan intern pemerintah.
18
1.2.2.Permasalahan
Itjen Kemristekdikti sebagai sebuah lembaga pengawasan
sekaligus menjadi Aparat Pengawasan Intern Pemerintah (APIP) di
Kemristekdikti, memiliki permasalahan yang relatif sama dengan APIP
di semua Kementerian/Lembaga yang ada di Indonesia. Hal ini karena
persoalan yang dihadapi sudah membudaya di lingkungan birokrasi.
Korupsi adalah salah satu permasalahan terbesar yang dihadapi
oleh bangsa indonesia secara umum. Berdasarkan data yang ada
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), dapat diketahui bahwa
trendline korupsi masih mengkhawatirkan, seperti yang disajikan pada
tabel berikut ini:
Tabel 4. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Instansi
Jabatan 2010 2011 2012 2013 2014
DPR RI 7 2 6 2 2
Kementerian/Kelembagaan 16 23 18 46 26
BUMN/BUMD 7 3 1 0 0
Komisi 2 1 0 0 0
Pemerintah Provinsi 0 3 13 4 11
Pemkab/Pemkot 8 7 10 18 19
Jumlah Keseluruhan 40 39 48 70 58
* Sumber : KPK (per 31 Desember 2014)
19
Tabel 5. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Jabatan
Jabatan 2010 2011 2012 2013 2014
Anggota DPR dan DPRD 27 5 16 8 4
Kepala Lembaga/Kementerian 2 0 1 4 9
Duta Besar 1 0 0 0 0
Komisioner 0 0 0 0 0
Gubernur 1 0 0 2 2
Walikota/Bupati dan Wakil 4 4 4 3 12
Eselon I/II/III 12 15 8 7 2
Hakim 1 2 2 3 2
Swasta 8 10 16 24 15
Lainnya 9 3 3 8 8
* Sumber : KPK (per 31 Desember 2014)
Tabel 6. Data Penanganan Korupsi Berdasarkan Jenis Perkara
Jabatan 2010 2011 2012 2013 2014
Pengadaan Barang/Jasa 16 10 8 9 15
Perijinan 0 0 0 3 4
Penyuapan 19 25 34 50 16
Pungutan 0 0 0 1 6
Penyalahgunaan Anggaran 5 4 3 0 4
TPPU 0 0 2 7 5
Merintangi Proses KPK 0 0 2 0 2
* Sumber : KPK (per 31 Desember 2014)
20
Selain budaya korupsi, kondisi Itjen Kemristekdikti sebagai APIP
masih perlu perbaikan. Pada tabel di bawah ini,dapat dilihat peta
kondisi APIP secara umum berdasarkan data dari BPK, sebagai
berikut:
Tabel 7. Hasil Audit Kinerja BPK Terhadap 86 APIP (1)
Uraian Jumlah
APIP
Perencanaan
Belum mempertimbangan risiko dalam memilih Auditi 76
Tidak mempertimbangkan hasil audit sebelumnya 72
Perencanaan belum sesuai standar 76
Pelaksanaan
Belum menyusun program audit dalam setiap
penugasan
65
Pemilihan prosedur audit belum mempertimbangkan
skala prioritas
75
Perencanaan audit belum mencakup pemahaman dan
pengujian SPI
77
Belum menetapkan tujuan, sasaran, ruang lingkup,
metodologi, jangka waktu, alokasi sumberdaya dan
prosedur audit yang jelas
76
Perolehan Dan Pemilihan Bukti
Tidak memenuhi kualitas bukti (Cukup, Releven,
Kompeten)
72
21
*
S
u
m
b
e
sumber : BPKP 2014
Permasalahan yang ada tersebut, salah satunya dipengaruhi dari
kurangnya SDM APIP itu sendiri baik secara kuantitatif maupun
kualitatif, sebagaimana yang ditunjukkan pada diagram berikut ini:
Tidak mendokumentasikan dalam kertas kerja secara
memadai
64
Temuan Audit
Tidak berdasarkan pengujian bukti dan pelaksanaan
prosedur
50
Tidak memenuhi unsur temuan (Kondisi, Kriteria,
Sebab, Akibat)
40
Tidak dikomunikasikan dengan pihak terkait 43
Tidak didokumentasikan dan format tidak standar 42
Dokumentasi Kertas Kerja
Tidak disusun secara lengkap dan sistematis 82
Tidak direviu secara berjenjang 82
Tidak disimpan secara aman, tertib dan mudah diakses 84
Pelaporan
Laporan tidak disusun 30
Disusun tidak tepat waktu 73
Tidak dilakukan koreksi dan reviu berjenjang 62
22
Gambar 1. Data Auditor 2014 (dalam prosentase)
*Sumber : BPKP 2014
Tabel 8. Hasil Audit Kinerja BPK Terhadap 86 APIP (2)
Uraian
Jumlah APIP
Sudah Belum Tidak Ada
Keterangan
Memiliki Juklak/Juknis 7 53 26
Mengimplementasikan Kode
Etik 16 63 7
Membuat Internal Audit Charter 7 73 6
Melakukan Analisis Kebutuhan
Auditor 2 66 18
Memperoleh Diklat sesuai
Kebutuhan 11 71 4
*sumber : BPKP 2014
23
Terwujudnya Pengawasan Intern Yang Profesional Dan Berkualitas Untuk Mendorong Riset, Teknologi, Dan Pendidikan Tinggi Yang
Bermutu Dan Berdaya Saing
BAB II
VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN STRATEGIS
ITJEN KEMRISTEKDIKTI
Visi, misi dan tujuan Itjen Kemristekdikti yang diuraikan di bab
ini merupakan tekad Itjen Kemristekdikti yang akan diwujudkan pada
tahun 2015 sampai dengan tahun 2019 atau tahun-tahun setelahnya.
Secara keseluruhan, visi, misi, tujuan dan sasaran strategis tersebut
diharapkan dapat menggerakkan penggunaan seluruh sumber daya
pengawasan Itjen Kemristekdikti ke satu arah yang sama, yaitu Visi
Kemristekdikti: “Terwujudnya pendidikan tinggi yang bermutu serta
kemampuan iptek dan inovasi untuk mendukung daya saing bangsa”
dan Visi Pembangunan Nasional 2015 s.d 2019: “Terwujudnya
Indonesia yang Berdaulat, Mandiri dan Berkepribadian Berdasarkan
Gotong Royong”.
2.1. Pernyataan Visi Itjen Kemristekdikti
Berdasarkan beberapa pertimbangan yang berkembang saat ini
sebagaimana yang sudah disajikan pada Bab I dan melalui beberapa
tahapan proses yang melibatkan semua unsur di lingkungan Itjen
Kemristekdikti. Itjen Kemristekdikti menetapkan VISI sebagai berikut:
24
Pernyataan visi Itjen Kemristekdikti tersebut telah sejalan
dengan Visi Kemristekdikti dan Visi Pembangunan Nasional.
Sebagai gambaran impian pada tahun 2019 dan tahun-tahun
setelahnya, Visi Itjen Kemristekdikti tersebut diharapkan dapat
menjadi acuan bagi setiap pegawai Itjen Kemristekdikti di semua
tingkatan dalam melaksanakan tugas masing-masing.
Kata kunci yang perlu diberi makna secara khusus agar dapat
membangun persepsi yang sama diantara pegawai Itjen
Kemristekdikti adalah sebagai berikut:
1) Pengawasan Intern
Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008
tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah, Pengawasan intern
didefinisikan sebagai keseluruhan proses kegiatan audit, reviu,
evaluasi, pemantauan, dan kegiatan pengawasan lain terhadap
penyelengaraan tugas dan fungsi organisasi dalam rangka
memberikan keyakinan yang memadai bahwa kegiatan telah
dilaksanakan sesuai dengan tolok ukur yang telah ditetapkan secara
efektif dan efisien untuk kepentingan pimpinan dalam mewujudkan
tata kepemerinahan yang baik.
Sesuai definisi tersebut, dua sifat aktifitas peran Itjen
Kemristekdikti dalam melaksanakan pengawasan intern yaitu sebagai
pemberi jasa assurance dan pemberi jasa consultancy. Melihat
pendekatannya, pengawasan intern dimaksud menuntut jasa
assurance dan consultancy yang diperoleh dengan pendekatan yang
sistematis dan metodologis untuk mengevaluasi dan meningkatkan
efektivitas pengelolaan risiko, pengendalian dan proses governance.
Lebih spesifik lagi, untuk program atau kebijakan pembangunan
nasional, pengawasan intern Itjen Kemristekdikti menuntut penerapan
25
pendekatan evaluasi (riset sosial) untuk menghasilkan rekomendasi
perbaikan atas ketiga hal tersebut.
Posisi Itjen Kemristekdikti sebagai aparat pengawasan intern
pemerintah di Kemristekdikti yang bertanggung jawab langsung
kepada Menristekdikti sebagai pemegang kekuasaan tertinggi di
lingkungan Kemristekdikti. Itjen merupakan mata dan telinga
Menristekdikti yang difungsikan untuk melihat dan mendengar secara
langsung fakta lapangan dan memberikan respon berupa informasi
assurance melalui suatu sistem pengawasan, dalam hal ini sistem
informasi akuntabilitas. Para Pimpinan Unit Utama dan Pimpian Satuan
Kerja merupakan pembantu Menristekdikti yang merupakan mitra
Itjen kemristekdikti dalam mengupyakan pencapaian tujuan nasional
yang diembankan pada Kemristekdikti. Itjen Kemristekdikti berfungsi
sebagai pemberi rekomendasi perbaikan untuk mitigasi risiko dan
memastikan tujuan Kemristekdikti dapat tercapai.
Dalam posisi sebagai Aparat Pengawasan Intern Kemristekdikti,
Itjen Kemristekdikti mengemban amanah dan tanggung jawab yang
besar karena dituntut mampu mendeteksi berbagai potensi ataupun
simtom-simtom kelemahan maupun penyimpangan di bidang
keuangan negara. Dalam konteks tersebut, Itjen Kemristekdikti harus
konsekuen untuk meyakini bahwa alasan keberadaannya terutama
bukan hanya untuk melaksanakan fungsi atestasi terhadap asersi
manajemen, tetapi juga menekankan upaya perbaikan manajemen
risiko, sistem pengendalian dan proses governance. Visi Itjen
Kemristekdikti sebagai Aparat Pengawasan Internal Kemristekdikti
merupakan visi yang strategis dalam rangka meningkatkan prinsip
independensi, baik in fact maupun in appearance terhadap semua unit
kerja di bawah Kemristekdikti. Dengan demikian, informasi yang
dihasilkan dari proses/kegiatan pengawasan oleh Itjen diharapkan
26
bersifat obyektif, tidak bias dan tidak diintervensi oleh pihak-pihak
lain yang menciderai penegakan prinsip independensi.
2) Profesional dan Berkualitas
Sumber daya Manusia (SDM) Itjen Kemristekdikti wajib
menerapkan due professional care dalam setiap pelaksanaan
penugasan pengawasan dan wajib memenuhi persyaratan minimal.
Kedua persyaratan tersebut biasanya ditetapkan dalam standar
pengawasan yang berlaku bagi Itjen Kemristekdikti sebagai organisasi
profesi. SDM Itjen Kemristekdikti yang memiliki kompetensi minimal
dalam bidang pengawasan, diarahkan menjadi personel yang lebih
memiliki kompetensi sesuai tujuan dan sasaran strategis Itjen
Kemristekdikti. Kompetensi yang memungkinkan kemahiran
professional dalam pelaksanaan pengawasan intern, berdasarkan
standard operating procedure (SOP) yang berlaku dan memperhatikan
standar audit dari AAIPI atau IIA, dengan quality assurance
berjenjang untuk memastikan kualitas proses pelaksanaan
pengawasan. Pemilihan obyek pengawasan dilakukan sejak
perencanaan stratejik sampai dengan perencanaan tahunan dengan
memperhatikan risiko (risk based planning). Demikian juga,
pelaksanaan pengawasannya tetap memperhatikan risiko pemeriksaan
(risk based audit) untuk melindungi timbulnya gugatan pihak ketiga.
Setiap auditor Itjen Kemristekdikti memiliki keahlian dan kapasitas
yang memadai dalam melakukan koordinasi dan kerjasama tim,
paham atas budaya organisasi serta sistem dan proses yang berlaku
di Itjen Kemristekdikti. Di samping itu, Itjen Kemristekdikti selalu
mengusahakan peningkatan kompetensi dalam berbagai bidang
terkait sehingga meningkatkan kemampuan dalam mengidentifikasi
masalah dan solusinya serta memahami perubahan peraturan terkait
dan standar baru di bidang pengawasan.
27
Pengelolaan sumber daya manusia Itjen Kemristekdikti telah
direncanakan untuk memenuhi kebutuhan pengawasan dalam
mencapai pengelolaan risiko, proses governance yang efektif dan
efisien serta tercapainya tujuan dan sasaran. Laporan yang
disampaikan kepada Menteri, Pimpinan Unit/Satuan Kerja yang
bertanggung jawab langsung tehadap keberhasilan program,
diarahkan agar dapat memenuhi harapan Menristekdikti sebagai
Pimpinan Tertinggi di Kemristekdikti, terkait dengan kebijakan
stratejik yang perlu diperbaiki dari pelaksanaan program
pembangunan nasional. Pelaksanaan peran pengawasan intern
tersebut telah dinyatakan dalam audit charter yang telah
mendefinisikan kewenangan, ruang lingkup dan tanggung jawab Itjen
Kemristekdikti. Pelaksanaan peran tersebut telah disetujui Menteri
sebagaimana tertuang dalam berbagai peraturan yang mendukung
peran Itjen Kemristekdikti serta menjadi landasan dan pedoman
pelaksanaan peran pengawasan intern.
Untuk meningkatkan dan memperbaiki proses pengawasan
selalu dilakukan reviu dan melakukan pembelajaran dari proses
pengawasan yang berlangsung di negara-negara lain dan atau di
kementerian lain (best practices benchmarking) melalui studi literatur
maupun studi ke organisasi internal audit yang bersangkutan.
Kapabilitas pengelolaan organisasi dan profesional pengawasan
Itjen Kemristekdikti diarahkan pada kerangka penilaian Internal Audit
Capability Model (IACM) dengan target minimal kapabilitas pada level
3 pada tahun 2019, dengan karakteristik sebagai berikut:
1) Peran dan jasa pengawasan Itjen Kemristekdikti saat ini berupa
jasa assurance & consulting diarahkan menuju kepada peran
sebagai penggerak perubahan (Service and Role of Internal Audit
Element).
28
2) Pengelolaan SDM Itjen Kemristekdikti diarahkan untuk
membangun pegawai yang profesional, meningkatkan koordinasi
serta meningkatkan kompetensi dan kerjasama tim (People
Management Element).
3) Pengawasan intern Itjen Kemristekdikti dalam rencana strategi
pengawasan berfokus pada kebutuhan shareholder dan
stakeholder dengan memperhatikan fokus prioritas dan risiko.
Memperbaiki metodologi pengawasan berdasarkan perbaikan
proses internal maupun praktek-praktek terbaik pengawasan
(Professional Practices Element).
4) Mengembangkan manajemen kinerja pengawasan baik organisasi
maupun individu, melalui SIM HP dan SIM Monev Pengawasan
untuk kepentingan manajemen hasil pengawasan maupun untuk
manajemen sumber daya pengawasan (Performance Management
and Accountability Element).
5) Sinergitas dengan aparat pengawasan intern pemerintah lainnya
dalam melakukan pengawasan lintas sektor dan menjadi mitra
pemerintah dalam tindak lanjut perbaikan manajemen hasil
pemeriksaan BPK RI. Sementara itu, hasil pengawasan Itjen
Kemristekdikti berupa rekomendasi kepada Presiden dan
pimpinan KLPK dalam rangka mewujudkan hubungan yang
harmonis dan efektif dengan mitra kerja (Organizational
Relationship and Culture Element). Itjen Kemristekdikti aktif
untuk melakukan pengawasan dalam rangka meningkatkan
pengendalian intern dalam memitigasi risiko, meningkatkan
kepatuhan dan mendorong tercapainya tujuan organisasi
(Governance Structure Element).
Pengembangan kapabilitas dan kapasitas pengawasan intern
Itjen Kemristekdikti senantiasa dilakukan dengan penerapan sistem
pengendalian intern pemerintah, untuk memberi keyakinan bahwa
29
tujuan Kemristekdikti dapat tercapai. Penerapan sistem pengendalian
intern diarahkan pada penyelenggaraan yang efektif dengan kerangka
penilaian kematangan implementasi SPIP. Maturitas penyelenggaraan
SPIP ditargetkan berada padal level 3, dengan karakteristik bahwa
Itjen Kemristekdikti telah menetapkan kebijakan dan prosedur
pengendalian untuk semua kegiatan pokok Itjen Kemristekdikti,
sebagai media pengendalian (control design). Kebijakan dan prosedur
atas kegiatan pengelolaan keuangan dan atas beberapa kegiatan
operasional telah mulai dilaksanakan dan didokumentasikan secara
konsisten.
3) Leverage Rekomendasi Hasil Pengawasan
Dari sudut perannya, hasil pengawasan internal Itjen
Kemristekdikti dapat berupa informasi assurance dan/atau
consultancy. Informasi assurance memberikan jaminan kepada
Menteri dan Pimpinan Unit Utama/Satuan Kerja bahwa tata kelola
pemerintahan atas seluruh program pembangunan telah dijalankan
sesuai dengan standar, aturan, kebijakan atau instrumen operasional
manajemen risiko dan governance lainnya. Informasi consultancy
berwujud rekomendasi tentang perbaikan manajemen risiko, aktivitas
pengendalian dan proses governance dalam penyelenggaraan
pemerintahan dan program pembangunan. Kualitas informasi
assurance dan rekomendasi strategis tersebut harus sedemikian rupa
sehingga mempunyai daya ungkit (leverage) yang cukup signifikan
dalam meningkatkan kinerja pemerintahan dan program
pembangunan.
2.2. Pernyataan Misi Itjen Kemristekdikti
Dalam rangka mewujudkan visi di atas, Itjen Kemristekdikti
menentukan misi yang merupakan tugas dan fungsi sebagaimana
30
diamanatkan dalam Peraturan Menteri Riset, Teknologi, dan
Pendidikan Tinggi Nomor 15 Tahun 2015 yaitu untuk meningkatkan
penyelenggaraan pengawasan di bidang Riset, Teknologi dan
Pendidikan Tinggi. Rumusan Misi Itjen Kemristekdikti adalah:
Tabel 9. Misi Itjen Kemristekdikti
No. Misi
1. Menyelenggarakan Pengawasan Internal yang Berkualitas dan
Bernilai Tambah untuk mendukung Riset, Teknologi, Dan
Pendidikan Tinggi Yang Bermutu Dan Berdaya Saing;
2. Membina Sumber Daya Manusia (SDM) Pengawasan Internal
Yang Profesional dan Berintegritas;
3. Menyelenggarakan Manajemen Pengawasan Internal Yang
Berakuntabilitas.
1. Misi Pertama dan Penjelasannya
Misi Pertama Itjen Kemristekdikti adalah Menyelenggarakan
Pengawasan Internal yang Berkualitas dan Bernilai Tambah untuk
mendukung Riset, Teknologi, Dan Pendidikan Tinggi Yang Bermutu
Dan Berdaya Saing. Misi ini mengandung dua hal yaitu tugas dan
fungsi Itjen Kemristekdikti dan manfaat keberadaannya. Tugas
dimaksud adalah Tugas yang diamanatkan dalam Permenristekdikti
Nomor 15 Tahun 2015 yaitu “Menyelenggarakan pengawasan intern di
lingkungan Kemristekdikti”. Sedangkan manfaat yang diharapkan dari
keberadaan Itjen Kemristekdikti adalah mendukung pelaksanaan
program riset, teknologi, dan pendidikan tinggi yang bermutu dan
berdaya saing.
31
2. Misi Kedua dan Penjelesannya
Misi Kedua Itjen Kemristekdikti adalah Membina Sumber Daya
Manusia (SDM) Pengawasan Internal Yang Profesional dan
Berintegritas. Misi Kedua ini erat hubungan dengan Misi Pertama.
Untuk memberikan keyakinan bahwa tujuan organisasi telah tercapai
diperlukan suatu sistem pengendalian internal yang dapat
memberikan jaminan yang memadai bahwa kegiatan berjalan secara
efektif dan efisien,pelaporan keuangan yang handal, pengamanan
aset, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.
Terselenggaranya pengawasan intern terhadap program dan kegiatan
yang berkualitas dan bernilai tambah diperlukan pembinaan
sumberdaya manusia yang professional dan berintegritas secara
berkelanjutan.
3. Misi Ketiga dan Penjelasannya
Misi Ketiga Itjen Kemristekdikti adalah Menyelenggarakan
Manajemen Pengawasan Internal Yang Berakuntabilitas. Misi Ketiga ini
terkait dengan Misi Kesatu dan Misi Kedua. Salah satu unsur penting
SPIP, yaitu Lingkungan Pengendalian, mewajibkan setiap pimpinan
instansi pemerintah untuk membentuk dan memelihara lingkungan
pengendalian yang menimbulkan perilaku positif dan kondusif untuk
menerapkan budaya pengendalian di lingkungan organisasinya. Upaya
pembentukan budaya kendali ini antara lain diselenggarakan melalui
perwujudan peran Aparat Pengawasan Intern yang efektif. Untuk
mewujudkan peran Aparat Pengawasan Intern diperlukan
Akuntabilitas Manajemen untuk menjalankan tugas dan fungsinya.
Akuntabilitas manajemen dimaksud tampak dari akuntabilitas kinerja
dan kapabilitas organisasi.
32
2.3. Tujuan Strategis
Itjen Kemristekdikti menetapkan Tujuan Strategis yang ingin
dicapai dalam kurun waktu 2015-2019 sebagai berikut:
1) Peningkatan Kualitas dan Nilai Tambah Pengawasan Internal;
2) Peningkatan Kualitas dan Integritas SDM Pengawasan Internal;
3) Peningkatan Kualitas dan Akuntabilitas Dukungan Manajemen
Pengawasan Internal.
2.4. Sasaran Strategis
Tujuan Strategis (TS) tersebut di atas dijabarkan dalam Sasaran
Strategis (SS) sebagai berikut:
Tabel 10. Sasaran Strategis 1
TS1: Peningkatan Kualitas dan Nilai Tambah Pengawasan Internal
SS1.1 Meningkatnya Kualitas dan Akuntabilitas Pengelolaan
Keuangan Kemristekdikti.
SS1.2 Meningkatnya Kualitas dan Akuntabilitas Pengelolaan
Kinerja Kemristekdikti.
Beberapa upaya yang telah dan akan dilakukan untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS1.1) adalah:
1) Mewujudkan tertib administrasi dan keandalan pelaporan
keuangan di Itjen Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan
Tinggi;
2) Mewujudkan efektivitas dan efisiensi pada seluruh kegiatan di
Itjen;
33
3) Meningkatkan pembinaan, pemantauan evaluasi dan pelaporan
keuangan terhadap kinerja Aparatur Kementerian Riset,
Teknologi, Pendidikan Tinggi dan Meningkatkan koordinasi
Pengawasan dengan Aparatur Pengawasan eksternal.
Beberapa upaya yang telah dan akan dilakukan untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS1.2) adalah:
1) Mewujudkan pengawasan intern berbasis kinerja (Risk Based
Internal Audit) yang handal di lingkungan Kementerian Riset,
Teknologi, dan Pendidikan Tinggi;
2) Mewujudkan penyelenggaraan Pemerintahan efektif, efisien dan
akuntabel di Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi;
3) Meningkatkan efektifitas pemantauan Tindak Lanjut Laporan Hasil
Audit.
Tabel 11. Sasaran Strategis 2
TS2: Peningkatan Kualitas dan Integritas SDM Pengawasan Internal
SS2.1 Meningkatnya Kompetensi SDM Pengawasan Intenal
SS2.2 Meningkatnya kualitas layanan pengawasan Internal
Beberapa upaya yang telah dan akan dilakukan untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS2.1) adalah:
1) Mewujudkan Kualitas dan Kuantitas Sumber Daya Manusia bidang
pengawasan yang handal;
2) Mewujudkan Sumber Daya Manusia yang berintegritas terhadap
Pancasila, UUD 1945 dan Negara Kesatuan Republik Indonesia.
34
Beberapa upaya yang telah dan akan dilakukan untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS2.2) adalah:
1) Mewujudkan sistem pelayan pelanggan yang berbasis teknologi
informasi;
2) Menciptakan prosedur dan mekanisme pelayanan pelanggan yang
tepat waktu, tepat sasaran dan tepat aturan;
3) Menciptakan sistem penilaian kepuasan pelanggan yang objektif.
Tabel 12. Sasaran Strategis 3
TS3 : Peningkatan Kualitas dan Akuntabilitas Dukungan Manajemen
Pengawasan Internal
SS3.1 Meningkatnya Kapabilitas Manajemen Pengawasan Internal
Beberapa upaya yang telah dan akan dilakukan untuk
mewujudkan sasaran strategis (SS3.1) adalah:
1) Menyediakan sarana dan prasarana yang memadai untuk
mendukung kinerja pengawasan;
2) Mengembangkan Teknologi Informasi bidang pengawasan;
3) Membangun Grand Strategy dalam rangka pengembangan
kapasitas dan keandalan manajemen pengawasan internal;
4) Meningkatkan Kualitas Pengawasan Internal.
Pengelolaan pengawasan internal diarahkan untuk mendukung
keterkaitan tugas Fungsional Aparat Pengawasan Pemerintah di
lingkungan Kemristekdikti dalam rangka mewujudkan visi dan misi.
Kualitas pengawasan internal merupakan realisasi dari pernyataan
35
misi yang diemban oleh Itjen Kemristekdikti. Adapun indikator yang
dijadikan rujukan untuk mengukur ketercapaian sasaran strategis
sebagai berikut:
1) Opini BPK terhadap Laporan Keuangan Kemristekdikti adalah
Wajar Tanpa Pengecualian (WTP). Opini Wajar tanpa
pengecualian adalah opini audit yang akan diterbitkan jika
laporan keuangan dianggap memberikan informasi yang bebas
dari salah saji material. Jika laporan keuangan diberikan opini
jenis ini, artinya auditor meyakini berdasarkan bukti-bukti audit
yang dikumpulkan, perusahaan/pemerintah dianggap telah
menyelenggarakan prinsip akuntansi yang berlaku umum dengan
baik, dan kalaupun ada kesalahan, kesalahannya dianggap tidak
material dan tidak berpengaruh signifikan terhadap pengambilan
keputusan;
2) Nilai SAKIP dari Kemeterian PAN dan RB adalah 80. Nilai ini
menunjukkan nilai akumulasi dari setiap komponen yang dinilai
secara umum sudah memuaskan;
3) SDM yang berkompeten dan berintegritas adalah 80. Angka ini
menunjukkan prosentase jumlah SDM yang berkompeten dan
berintegritas berdasarkan uji kompetensi yang terstandar
terhadap jumlah SDM di Itjen Kemristekdikti;
4) Nilai kepuasan Pelanggan terhadap pelayan Itjen Kemristekdikti
yang dilakukan melalui surveilance adalah 80. Model penilaian ini
mengikuti batasan nilai kriteria instrumen kepuasan pelanggan
dimana nilai 80 menunjukkan posisi dimana pelayanan yang
diberikan sudah sesuai dengan prosedur standar dan harapan
pelanggan;
5) Level IACM berada di level 3 (integrated) yaitu APIP mampu
menilai faktor efisiensi, efektivitas dan ekonomis suatu kegiatan
dan mampu memberikan konsultasi pada tata kelola, manajemen
37
BAB III
ARAH KEBI JAKAN, STRATEGI , KERANGKA REGULASI DAN
KELEMBAGAAN
Sebagai auditor intern Kemristekdikti, Itjen Kemristekdikti
melaksanakan tugas dan fungsinya di bidang pengawasan untuk
mendukung keberhasilan pencapaian tujuan Kemristekdikti
sebagaimana telah diamanatkan dalam RPJMN 2015 – 2019. Oleh
karena itu arah kebijakan strategi, kerangka regulasi serta kerangka
kelembagaan Itjen Kemristekdikti difokuskan untuk memberikan
kontribusi kepada pemerintah dalam mencapai keberhasilan sasaran
pembangunan yang dicita-citakan selama lima tahun ke depan.
Uraian pada di Bab ini diawali dengan berbagai isu strategis
yang selama ini dirasakan oleh masyarakat dan selanjutnya diakhiri
dengan kerangka kelembagaan (strategi internal).
3.1. Arah Kebijakan dan Strategi Nasional
Mengacu pada sasaran utama serta analisis yang hendak dicapai
dalam pembangunan nasional 2015-2019 serta mempertimbangkan
lingkungan strategis dan tantangan-tantangan yang akan dihadapi
bangsa Indonesia ke depan, maka arah kebijakan umum
pembangunan nasional 2015-2019 adalah:
1) Meningkatkan Pertumbuhan Ekonomi yang Inklusif dan
Berkelanjutan.
2) Pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi dan berkelanjutan
merupakan landasan utama untuk mempersiapkan Indonesia
lepas dari posisi sebagai negara berpendapatan menengah
menjadi negara maju. Pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan
38
ditandai dengan terjadinya transformasi ekonomi melalui
penguatan pertanian dan pertambangan, berkembangnya industri
manufaktur di berbagai wilayah, modernisasi sektor jasa,
penguasaan iptek dan berkembangnya inovasi, terjaganya
kesinambungan fiskal, meningkatnya daya saing produk ekspor
non migas terutama produk manufaktur dan jasa, meningkatnya
daya saing dan peranan UMKM dan koperasi, serta meningkatnya
ketersediaan lapangan kerja dan kesempatan kerja yang
berkualitas.
3) Meningkatkan Pengelolaan dan Nilai Tambah Sumber Daya Alam
(SDA) Yang Berkelanjutan. Arah kebijakan peningkatan
pengelolaan dan nilai tambah SDA adalah dengan meningkatkan
kapasitas produksi melalui peningkatan produktivitas dan
perluasan areal pertanian, meningkatkan daya saing dan nilai
tambah komoditi pertanian dan perikanan, mengoptimalkan
pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya mineral dan tambang
lainnya, meningkatkan produksi dan ragam bauran sumber daya
energi, meningkatkan efisiensi dan pemerataan dalam
pemanfaatan energi, mengembangkan ekonomi kelautan yang
terintegrasi antar-sektor dan antar wilayah, dan meningkatnya
efektivitas pengelolaan dan pemanfaatan keragaman hayati
Indonesia yang sangat kaya.
4) Mempercepat pembangunan infrastruktur untuk pertumbuhan dan
pemerataan.Pembangunan infrastruktur diarahkan untuk
memperkuat konektivitas nasional untuk mencapai keseimbangan
pembangunan, mempercepat penyediaan infrastruktur dasar
(perumahan, air bersih, sanitasi, dan listrik), menjamin
ketahanan air, pangan dan energi untuk mendukung ketahanan
nasional, dan mengembangkan sistem transportasi massal
perkotaan, yang kesemuanya dilaksanakan secara terintegrasi
dan dengan meningkatkan peran kerjasama Pemerintah-Swasta.
39
5) Peningkatan kualitas lingkungan hidup, Mitigasi bencana alam dan
perubahan iklim. Arah kebijakan peningkatan kualitas lingkungan
hidup, mitigasi bencana dan perubahan iklim adalah melalui
peningkatan pemantauan kualitas lingkungan dan penegakan
hukum pencemaran lingkungan hidup; mengurangi risiko
bencana, meningkatkan ketangguhan pemerintah dan masyarakat
terhadap bencana, dan memperkuat kapasitas mitigasi dan
adaptasi perubahan iklim.
6) Penyiapan Landasan Pembangunan yang Kokoh. Landasan
pembangunan yang kokoh dicirikan oleh meningkatnya kualitas
pelayanan publik yang didukung oleh birokrasi yang bersih,
transparan, efektif dan efisien; meningkatnya kualitas penegakan
hukum dan efektivitas pencegahan dan pemberantasan korupsi,
semakin mantapnya konsolidasi demokrasi, semakin tangguhnya
kapasitas penjagaan pertahanan dan stabilitas keamanan
nasional, dan meningkatnya peran kepemimpinan dan kualitas
partisipasi Indonesia dalam forum internasional.
7) Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia dan Kesejahteraan
Rakyat Yang Berkeadilan. Sumberdaya manusia yang berkualitas
tercermin dari meningkatnya akses pendidikan yang berkualitas
pada semua jenjang pendidikan dengan memberikan perhatian
lebih pada penduduk miskin dan daerah 3T; meningkatnya
kompetensi siswa Indonesia dalam Bidang Matematika, Sains dan
Literasi; meningkatnya akses dan kualitas pelayanan kesehatan,
terutama kepada para ibu, anak, remaja dan lansia;
meningkatnya pelayanan gizi masyarakat yang berkualitas,
meningkatnya efektivitas pencegahan dan pengendalian penyakit
dan penyehatan lingkungan, serta berkembangnya jaminan
kesehatan.
8) Mengembangkan dan Memeratakan Pembangunan Daerah.
Pembangunan daerah diarahkan untuk menjaga momentum
40
pertumbuhan wilayah Jawa-Bali dan Sumatera bersamaan dengan
meningkatkan kinerja pusat-pusat pertumbuhan wilayah di
Kalimantan, Sulawesi, Nusa Tenggara, Maluku, dan Papua;
menjamin pemenuhan pelayanan dasar di seluruh wilayah bagi
seluruh lapisan masyarakat; mempercepat pembangunan daerah
tertinggal dan kawasan perbatasan, membangun kawasan
perkotaan dan perdesaan; mempercepat penetapan Rencana Tata
Ruang Wilayah; dan mengoptimalkan pelaksanaan desentralisasi
dan otonomi daerah.
Untuk menjamin ketercapaian target pemerintah, diambil
kebijakan sebagai berikut:
1) Menghadirkan Kembali Negara untuk Melindungi Segenap Bangsa
dan Memberikan Rasa Aman pada Seluruh Warga Negara.
2) Membangun Tata Kelola Pemerintahan yang Bersih, Efektif,
Demokratis dan Terpercaya.
3) Membangun Indonesia dari Pinggiran dengan Memperkuat
Daerah-Daerah dan Desa Dalam Kerangka Negara Kesatuan.
4) Memperkuat Kehadiran Negara Dalam Melakukan Reformasi
Sistem Dan Penegakan Hukum Yang Bebas Korupsi, Bermartabat
Dan Terpercaya.
5) Meningkatkan Kualitas Hidup Manusia Indonesia.
6) Meningkatkan Produktivitas Rakyat dan Daya Saing Di Pasar
Internasional.
7) Mewujudkan Kemandirian Ekonomi Dengan Menggerakan Sektor-
Sektor Strategis Ekonomi Domestik.
8) Melakukan Revolusi Karakter Bangsa.
3.2. Arah Kebijakan dan Strategi Kemristekdikti
41
Peningkatan kualitas pendidikan tinggi, pembangunan
kemampuan Iptek dan inovasi, serta peningkatan kontribusi Iptek
untuk mendukung peningkatan daya saing nasional bukan lagi sebuah
pilihan namun menjadi sebuah keniscayaan. Arah kebijakan
Kemristekdikti adalah : Meningkatkan tenaga terdidik dan terampil
berpendidikan tinggi; Meningkatkan kualitas pendidikan tinggi dan
lembaga litbang; Meningkatkan sumber daya litbang dan pendidikan
tinggi yang berkualitas; Meningkatkan produktivitas penelitian dan
pengembangan; dan Meningkatkan inovasi bangsa.
Sedangkan, fokus utama pembangunan Iptek di Kemristekdikti
mengacu pada RPJPN 2005-2025 yaitu ditujukan untuk mendukung
pengembangan dan pemanfaatan Iptek pada bidang-bidang sebagai
berikut:
1. Pangan;
2. Energi;
3. Teknologi dan Manajemen Transportasi;
4. Teknologi Infomasi dan Komunikasi;
5. Teknologi Pertahanan dan Keamanan;
6. Teknologi Kesehatan dan Obat; dan
7. Material Maju.
Secara filosofis berdasarkan analisis CATWOE (Customer, Actor,
Transformation Process, World-view, Owner, and Environment
Constraints), revitalisasi peran dan fungsi Kemristekdikti adalah
“merumuskan, menetapkan, koordinasi dan pelaksanaan kebijakan
dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi dan penelitian,
pengembangan serta penerapan Iptek yang dilaksanakan oleh
lemlitbang, Perguruan Tinggi, dan badan usaha untuk meningkatkan
daya saing dan kemandirian bangsa dengan berpedoman pada
Undang-Undangan Pendidikan Tinggi dan Undang-Undang Sistem
42
Nasional Penelitian, Pengembangan dan Penerapan Iptek secara fokus
dan konsisten, melalui pemberdayaan pembelajaran dan
kemahasiswaan, kelembagaan Iptek dan Dikti, sumber daya Iptek dan
Dikti, riset dan pengembangan, serta dengan penguatan inovasi guna
mewujudkan kesejahteraan kehidupan masyarakat dan peningkatan
daya saing bangsa Indonesia”. Sesuai dengan revitalisasi tugas pokok,
fungsi dan kewenangan Kemristekdikti secara substansial strategi
kebijakan diarahkan untuk:
Meningkatkan Angka Partisipasi Kasar (APK), lulusan
bersertifikat kompetensi, mahasiswa dan lulusan berkemampuan
wirausaha, mahasiswa mendapat medali emas di kancah
internasional, mutu LPTK, dan calon pendidik yang mengikuti
pendidikan profesi guru; Meningkatkan jumlah Perguruan Tinggi
masuk dalam ranking 500 top dunia dan Perguruan Tinggi
berakreditasi A (unggul), Pusat Unggulan Iptek dan Science
Technology Park (STP) atau Taman Sains dan Teknologi (TST) yang
dibangun dan mature; Meningkatkan jumlah dosen berkualifikasi S3,
jumlah pendidik mengikuti sertifikasi dosen, jumlah sumber daya
litbang (peneliti/ perekayasa) yang berkualifikasi master dan doktor,
jumlah SDM Dikti dan lembaga litbang yang meningkat
kompetensinya, dan revitalisasi sarpras Iptek dan Dikti; Meningkatkan
jumlah paten, publikasi internasional; dan prototipe hasil litbang
termasuk yang laik industri; dan Meningkatkan jumlah produk inovasi
yaitu produk hasil litbang yang telah diproduksi dan dimanfaatkan
oleh pengguna.
Strategi kebijakan tersebut dioperasionalkan dengan 5 (lima)
program teknis, 1 (satu) program dukungan manajemen, dan 1 (satu)
program pengawasan yaitu:
1) Program Pembelajaran dan Kemahasiswaan;
43
2) Program Peningkatan Kualitas Kelembagaan Iptek dan Dikti;
3) Program Peningkatan Kualitas Sumber Daya Iptek dan Dikti;
4) Program Penguatan Riset dan Pengembangan;
5) Program Penguatan Inovasi;
6) Program Dukungan Manajemen dan Pelaksanaan Tugas Teknis
Lainnya; dan
7) Program Penyelenggaraan Pengawasan dan Pemeriksaan
Akuntabilitas.
Upaya pencapaian visi, misi, tujuan, sasaran, arah dan strategi
kebijakan Kemristekdikti, secara singkat dapat digambarkan dalam
kerangka kerja logis Kemristekdikti sebagaimana tergambar dalam
gambar berikut.
Gambar 2. Kerangka Kerja Logis Kemristekdikti
44
Pendekatan yang dilakukan adalah dengan memperkuat
koordinasi dan sinkronisasi secara sinergi struktural dan fungsional.
Pendekatan sinergi fungsional dilakukan untuk menerobos jika terjadi
kebuntuan struktural melalui upaya membangun kebersamaan dalam
menjalankan tupoksi untuk meningkatkan binding energy di antara
pemangku kepentingan dan aktor Pendidikan Tinggi dan Iptek.
Dengan sinergi struktural dan fungsional yang baik, maka lulusan-
lulusan Perguruan Tinggi akan menjadi lebih berkualitas sehingga bisa
melahirkan calon-calon inovator handal. Selain itu, dengan sinergi
struktural dan fungsional juga diharapkan hasil litbang dan penemuan
Iptek yang dikembangkan oleh Perguruan Tinggi dan lembaga
penelitian baik di lembaga riset pemerintah maupun badan usaha
dapat diupayakan mampu melintasi “Lautan Kemubaziran“ untuk
produk inovasi. Proses melintasi "Lautan Kemubadziran" adalah
sebuah proses pengembangan produk dari hasil temuan litbang Iptek
untuk bisa dikomersialkan atau didayagunakan untuk memenuhi
kebutuhan industri maupun masyarakat pengguna lain atau dengan
kata lain hilirisasi hasil libang secara optimal. Dalam hal ini,
Kemristekdikti menempatkan posisi sebagai “nahkoda” untuk
mendorong proses hilirisasi berbagai hasil litbang Iptek menjadi
produk inovasi yang bernilai tambah tinggi (value creation), merubah
orientasi pengembangan teknologi yang bersifat supply-push menjadi
demand-driven dalam bingkai Sistem Inovasi Nasional (SINas).
Selain Perguruan Tinggi yang merupakan entitas di bawah
kendali langsung Kemristekdikti maka Kemristekdikti juga berupaya
memfasilitasi interaksi antar Lembaga Pemerintah Non Kementerian
(LPNK), Lembaga Pemerintah Kementerian (LPK), Perguruan Tinggi,
dan Badan Usaha serta interaksi dengan lingkungan eksternal.
3.3. Arah Kebijakan dan Strategi Itjen Kemristekdikti
45
Dalam rangka mewujudkan visi dan misi Itjen Kemristekdikti
periode 2015-2019, maka perlu dipersiapkan beberapa parameter
yang akan menjadi faktor kunci keberhasilan organisasi. Faktor kunci
keberhasilan tersebut dituangkan ke dalam bentuk arah kebijakan dan
Strategi Itjen Kemristekdikti.
3.3.1.Arah Kebijakan Itjen Kemristekdikti
Dalam periode lima tahun ke depan, Itjen Kemristekdikti akan
fokus pada kebijakan perbaikan sistem pengendalian intern yang
efektif, efisien dan ekonomis. Kebijakan ini mencakup perbaikan
kelembagaan dan kinerja SDM pengawasan agar lebih dapat melayani
dengan baik. Kebijakan tersebut dilaksanakan secara bertahap dan
konsisten mulai 2015 sampai dengan 2019. Kebijakan ini diambil
berdasarkan penafsiran terhadap Instruksi Presiden Republik
Indonesia nomor 9 tahun 2014 tentang Peningkatan Kualitas Sistem
Pengendalian Intern dan Keandalan Penyelenggaraan Fungsi
Pengawasan Intern dalam rangka mewujudkan kesejahteraan rakyat,
khususnya pada diktum pertama dan kedua.
Kebijakan teknis Itjen Kemristekdikti dibagi ke dalam dua
kelompok yaitu:
1) Mengoptimalkan kapasitas dan kapabilitas Itjen Kemristekdikti.
2) Mengoptimalkan kapasitas dan peran Satuan Pengawas Intern
(SPI) Perguruan Tinggi Negeri.
3) Membangun Kemitraan yang produktif dengan Badan Pemeriksa
Keuangan (BPK), Badan Pengawasan Keuangan dan
Pembangunan (BPKP)
3.3.2. Strategi Kebijakan Itjen Kemristekdikti
46
Berdasarkan arah kebijakan tersebut, Itjen Kemristekdikti perlu
melakukan upaya yang sistematis agar kebijakan tersebut dapat
dijalankan dengan cepat dan tepat. Sejalan dengan arah kebijakan
tersebut, dirumuskan beberapa kondisi yang ingin diwujudkan untuk
mencapai kebijakan tersebut yaitu:
1) Paradigm’s change, dalam tahapan ini diharapkan terjadi
perubahan mindset terhadap seluruh pegawai di lingkungan Itjen
Kemristekdikti dalam memahami tugas dan fungsinya, mulai
dengan persoalan yang terkait pengadministrasian dokumen
hingga pelayanan ke-inspektorat-an terhadap semua
stakeholders. Dalam hal penguatan kelembagaan Itjen
Kemristekdikti, perubahan mindset terhadap aparatur
pengawasan baik yang berasal dari unsur fungsional auditor,
fungsional non auditor maupun satuan Pengawasan intern (SPI)
di semua satuan kerja Kemristekdikti. Melalui perubahan mindset
pegawai internal Itjen Kemristekdikti, diharapkan dapat berimbas
pada perubahan mindset bagi pegawai di lingkungan
Kemristekdikti baik dalam hal kinerja maupun kepatuhan
terhadap peraturan perundang-undangan.
2) Performance’s change, pada tahap kedua ini diharapkan terjadi
perubahan kinerja yang telah didahului dengan perubahan
mindset. Perubahan ini kinerja ini menjadi sebuah tolok ukur
yang penting dalam keberhasilan pencapaian visi dan misi Itjen
Kemristekdikti. Kinerja semua pegawai Itjen Kemristekdikti
berlandaskan komitmen yang tinggi terhadap peraturan
perundang-undangan dan semangat profesionalitas. Harmonisasi
dari kedua elemen ini diharapkan mampu melahirkan suatu
kinerja baik individu maupun tim sehingga akan memberikan
kesan yang baik dan profesional terhadap pelanggan dan
stakeholders.
47
3) Public perception’s change, pada tahap ini diharapkan terjadi
perubahan persepsi publik terhadap kelembagaaan Itjen sebagai
lembaga pengawasan dan APIP Kemristekdikti sebagai akibat
langsung dari berfungsinya perubahan mindset setiap pegawai di
Itjen.
Triple P Strategy tersebut, dalam lima tahun ini kebijakan
pengawasan dan pengendalian terhadap kinerja dan anggaran
diarahkan untuk:
1) Mengoptimalkan peran dan layanan Itjen audit kinerja, pemberian
peringatan dini, dan konsultasi.
2) Mengoptimalkan manajemen sumber daya manusia Itjen dengan
kuantitas dan kualitas yang memadai.
3) Menerapkan praktik-praktik pemeriksaan intern yang profesional.
4) Meningkatkan akuntabilitas dan manajemen kinerja Itjen secara
baik.
5) Membangun hubungan dan budaya organisasi yang baik dengan
pihak-pihak lain yang terkait.
6) Menerapkan struktur tata kelola yang baik.
7) Meningkatkan peran dan fungsi SPI sebagai pengawal PTN.
8) Mengupayakan penegasan struktur organisasi SPI PTN.
9) Meningkatkan kapabilitas SDM SPI PTN.
Selanjutnya, untuk mendukung prioritas percepatan reformasi
birokrasi dan pencapaian opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)
terhadap Laporan Keuangan Kemristekdikti, Itjen Kemristekdikti
memfokuskan kebijakan dan strateginya pada peningkatan kinerja
dan akuntabilitas keuangan negara pada unit-unit organisasi di
Kemristekdikti. Kebijakan dan strategi tersebut dijabarkan ke dalam 9
(sembilan) kegiatan sebagai berikut:
1) Dokumen Perencanaan dan Pelaporan.
48
2) Dokumen keuangan dan Sistem Informasi Pengawasan.
3) Dokumen Hukum dan Umum.
4) Layanan Perkantoran.
5) Laporan Hasil Audit Keuangan dan Kinerja.
6) Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan.
7) Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja.
8) Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan dan Kinerja
Pengawasan Lainnya.
9) Pengawasan Lainnya.
3.4. Kerangka Regulasi
Regulasi untuk pengembangan kelembagaan dan peningkatan
SDM pengawasan Itjen Kemristekdikti merupakan hal yang sangat
penting. Hal ini untuk menjamin adanya landasan hukum dari setiap
kebijakan. Untuk itu, Itjen Kemristekdikti akan merumuskan dan
menetapkan regulasi-regulasi sebagai berikut:
1. Regulasi dibutuhkan untuk memfasilitasi, mendorong, dan
mengatur perilaku masyarakat, dalam hal ini masyarakat
pengawasan dan penyelenggara negara dalam rangka mencapai
tujuan bernegara. Pengawasan intern yang diamanahkan kepada
Itjen Kemristekdikti diselenggarakan dalam rangka pelaksanaan
fungsi Kemristekdikti untuk mendukung tercapainya tujuan
pemerintahan dan tujuan bernegara. Regulasi yang dibutuhkan
adalah regulasi yang terkait dengan pelaksanaan peran
pengawasan dan terkait ruang lingkup pengawasan Itjen
Kemristekdikti, yaitu regulasi pengawasan terhadap akuntabilitas
pengelolaan keuangan dan kinerja Kemristekdikti.
2. Penetapan Regulasi pengawasan terhadap akuntabilitas
pengelolaan keuangan dan kinerja Kemristekdikti terkait
informasi pengawasan terhadap akuntabilitas pengelolaan
49
keuangan dan kinerja belum tersedia berdasarkan siklus
pengelolaan keuangan dan kinerja yaitu: pengelolaan atas
penerimaan negara, alokasi anggaran negara untuk program
nasional, pembiayaan program nasional, dan aset Kemristekdikti.
3.5. Kerangka Kelembagaan
Sejalan dengan kebijakan nasional pengawasan intern dan
kebijakan pengawasan, penataan kelembagaan pengawasan Itjen
Kemristekdikti dilakukan untuk dapat secara efektif mendukung
pencapaian visi, misi dan tujuan Itjen Kemristekdikti. Untuk dapat
meningkatkan APIP yang mampu melakukan pengawasan secara baik
memerlukan peran setiap satuan kerja pengawasan Itjen
Kemristekdikti dapat menjalankan fungsinya dengan baik dalam
memberi saran dan rekomendasi atas tata kelola organisasi,
pengelolaan risiko dan pengendalian intern dari setiap instansi (Badan
Usaha Milik Pemerintah) baik dari sudut pemberian jasa assurance
maupun consultancy. Untuk membangun kemampuan assurance dan
consultancy tersebut, pembangunan pengawasan yang akan dilakukan
Itjen Kemristekdikti berfokus pada
1) peningkatan kapasitas internal Itjen Kemristekdikti;
2) Peningkatan kapabilitas pengawasan intern berkelas dunia;
3) Penguatan struktur tata kelola dan budaya organisasi dalam
kerangka (framework) IA-CM.
Kerangka IA-CM ini mengidentifikasi kebutuhan fundamental
untuk pelaksanaan pengawasan intern yang efektif, yang mengarah
kepada pemenuhan tata kelola organisasi dan praktek-praktek
profesional. Kerangka ini menguatkan pengawasan intern melalui lima
tahapan atau level mulai dari Initial, Infrastructure, Integrated,
Managed hingga Optimizing. Tahapan tersebut sekaligus menunjukkan
pengembangan untuk maju dari tingkat pengawasan intern yang
50
kurang kuat menuju kondisi yang kuat dan efektif. Dalam setiap level,
pengembangan dilakukan dalam enam elemen penting IA-CM yaitu:
1) Peran dan Layanan Pengawasan Intern (Service and Role of
Internal Auditing);
2) Pengelolaan SDM (People Management);
3) Praktik Profesional (Professional Practices);
4) Manajemen Kinerja dan Akuntabilitas (Performance
Management and Accountability);
5) Hubungan Organisasi dan Budaya (Organizational
Relationship and Culture);
6) Struktur Tata Kelola (Governance Structure).
Kerangka kelembagaan diselenggarakan untuk memastikan
bahwa pada tahun 2019 atau sebelumnya, kapabilitas Itjen
Kemristekdikti sebagai aparat pengawasan intern berada pada Level
3–Integrated. yaitu bahwa Itjen Kemristekdikti mampu menilai
efisiensi, efektivitas, ekonomis suatu kegiatan dan mampu
memberikan konsultasi pada tata kelola, manajemen risiko, dan
pengendalian intern, dengan karakteristik sebagai berikut:
1) Kebijakan, proses, dan prosedur pengawasan Itjen
Kemristekdikti ditetapkan, didokumentasikan, dan
terintegrasi satu sama lain, serta merupakan infrastruktur
organisasi;
2) Manajemen serta praktik profesional Itjen Kemristekdikti
mapan dan seragam diterapkan di seluruh kegiatan
pengawasan;
3) Kegiatan pengawasan Itjen Kemristekdikti diselaraskan
dengan tata kelola dan risiko yang dihadapi;
4) Itjen Kemristekdikti berbenah dari hanya melakukan
kegiatan secara tradisional menjadi mengintegrasikan diri
51
sebagai kesatuan dari Pemerintah RI dan memberikan saran
terhadap kinerja dan manajemen risiko;
5) Itjen Kemristekdikti dapat membangun tim dan kapasitas
pengawasan, independesi serta objektivitas;
6) Pelaksanaan kegiatan pengawasan secara umum telah
sesuai dengan standar.
Penataan kerangka kelembagaan mengarahkan perangkat
organisasi dan sumber daya manusia Itjen Kemristekdikti dan proses
pengawasan adalah sebagai berikut:
1. Peningkatan Kapasitas Itjen Kemristekdikti
Peningkatan kapasitas Itjen Kemristekdikti diarahkan untuk
memastikan bahwa kapasitas SDM memenuhi kompetensi yang
dibutuhkan untuk melaksanakan fungsi pengawasan intern
sebagaimana tuntutan visi dan misi dan dikelola untuk dapat
memenuhi praktik profesional sesuai tuntutan standar profesi dan
kode etik organisasi. Pengelolaan SDM diarahkan untuk meningkatkan
kompetensi, keahlian dan sikap SDM Itjen Kemristekdikti yang
mendukung pencapaian misi dan visi organisasi sebagai Auditor
Pemerintah RI berkelas dunia, dengan sasaran:
1.1. Terpenuhinya kuantitas dan kualifikasi auditor yang profesional
dengan kompetensi teknis dan kompetensi pendukung yang
sesuai, baik melalui rekrutmen maupun melalui pendidikan profesi
yang berkelanjutan;
1.2. Terpenuhinya kemampuan kerja sama tim yang lebih kuat, baik
dalam koordinasi perencanaan pengawasan maupun optimalisasi
sumber daya dalam pelaksanaan pengawasan; dan
Terpeliharanya keanggotaan SDM Itjen Kemristekdikti dalam
organisasi profesi pengawasan intern.
52
Dalam kerangka IA-CM, ketiga sasaran tersebut terkait dengan
elemen 2 dan elemen 3 IA-CM.
2. Peningkatan Kompetensi dan Pengembangan Pola Karir SDM Itjen
Kemristekdikti
Dengan sasaran tersebut maka pengelolaan SDM Itjen
Kemristekdikti akan dilakukan untuk meningkatkan kemampuan
teknis dan profesional dengan pendidikan dan pelatihan yang
berkelanjutan, menyelenggarakan sertifikasi keahlian pengawasan,
mengikutsertakan auditor dalam asosiasi profesi, serta peningkatan
kompetensi SDM pengawasan dalam optimalisasi dan alokasi
komposisi tenaga pengawasan dalam waktu yang tepat sesuai dengan
keahlian yang dibutuhkan. Keahlian SDM yang dibangun terutama
dalam bidang pengawasan intern yang bersifat mikro dan makro.
Kombinasi kapasitas kedua bidang tersebut diharapkan adalah
kapasitas teknis (hard skill) yang dibutuhkan untuk dapat mencapai
misi dan visi Itjen Kemristekdikti. Kompetensi yang bersifat mikro
diharapkan untuk membangun personal mastery insan Itjen
Kemristekdikti dalam bidang (1) pengendalian intern dan/atau
manajemen risiko dan (2) tata kelola (governance) dan tools audit.
Kompetensi yang bersifat makro diharapkan untuk dapat
membangun personel SDM yang dapat bersikap outward-looking dan
forward-thinking, termasuk membangun kemampuan tools audit
seperti evaluasi program atau evaluasi kebijakan. Sedangkan
peningkatan kemampuan lainnya adalah kapasitas soft skill. Di
dalamnya termasuk peningkatan kompetensi dalam bidang
komunikasi, mentoring, team building dan keahlian lain yang
dibutuhkan dalam pemberian jasa consultancy dan dalam melakukan
sinergi dan koordinasi. Peningkatan kapasitas kompetensi diharapkan
memampukan SDM untuk menganalisis dan menilai prioritas
53
pengawasan sesuai dengan kebutuhan pemerintah RI dan mampu
mengalokasikan auditor pada pengawasan yang berdampak besar dan
berisiko tinggi. Peningkatan kompetensi tersebut dibangun terintegrasi
dengan pengembangan pola karir di Itjen Kemristekdikti. Pengelolaan
kompetensi SDM yang dimulai periode sebelumnya dengan identifikasi
kebutuhan kompetensi dalam Human Capital Development Plan, perlu
dilanjutkan dan diintegrasikan dengan pengembangan pola karir Itjen
Kemristekdikti. Untuk melengkapi integrasi pengembangan
kompetensi, pengelolaan SDM perlu diintegrasikan atau dikaitkan
dengan penerapan penilaian kinerja pegawai melalui Standar Kinerja
Pegawai (SKP).
2.1. Peningkatan Kapasitas Teknologi Informasi
Peningkatan Kapasitas Teknologi Informasi telah didesain dalam
Enterprise Architecture (EA Itjen Kemristekdikti). Termasuk di
dalam desain ini adalah membangun literacy SDM dalam bidang
teknologi informasi yang dapat menunjang tugas pengawasan
intern, pembinaan SPIP maupun peningkatan kapasitas APIP.
Literasi ini diharapkan memampukan SDM Itjen Kemristekdikti
menggunakan TI dalam proses audit dan/atau reviu, membuat
Kertas Kerja elektronik (paperless working paper) dan
komunikasi hasil audit. Terkait dengan pembangunan “Presiden
Accountability Sistems atau PASs yang pada periode
sebelumnya ditujukan untuk menyediakan informasi bagi
Presiden”, keberadaan suatu sistem seperti PASs dapat memberi
feedback berupa informasi assurance kepada Presiden. Itjen
Kemristekdikti tetap membutuhkan keberadaan PASs sebagai
kondisi yang perlu. Namun, karena pengembangan PASs ini
secara peraturan bukan tugas utamanya, Itjen Kemristekdikti
wajib berkoordinasi dengan pihak K/L lainnya untuk menjadikan
Sistem Informasi Hasil Pengawasan, saat ini dikenal sebagai
54
SIMA atau Sistem Informasi Management Akuntabilitas, sebagai
media untuk menghasilkan informasi kepada Presiden.
SIMA dibangun berdasarkan Itjen Kemristekdikti’s Enterprise
Architecture (EA Itjen Kemristekdikti). Subunsur selanjutnya,
dibangun terintegrasi dengan EA Itjen Kemristekdikti secara
metodologis. Berdasarkan EA Itjen Kemristekdikti, dilanjutkan
dengan pengembangan Bussiness Architecture, sebagai
operasionalisasi misi, baru dilanjutkan dengan penyusunan
arsitektur teknis kegiatan pengawasan seperti SOP dan
pendukung pengawasan, khususnya ICT seperti Application
Architecture, Infrastructure Architecture, Data Architecture dan
lain sebagainya. Pengembangan SOP dalam SIMA tersebut
hendaknya diintegrasikan atau dikaitkan dengan penggunaan IT
dalam tugas pengawasan.
2.2. Praktik Profesional dan Manajemen Kualitas Pengawasan
Penguatan praktik profesional pengawasan diarahkan untuk
memberikan jaminan kepada pihak pengguna atau pihak
ekstern lainnya tentang kualitas pengawasan, baik dari sudut
persyaratan umum SDM, proses maupun hasil pengawasan
sebagaimana dituntut oleh ketaatan praktik pengawasan intern
terhadap suatu standar profesi atau kode etik organisasi.
Mengacu pada standar profesi, untuk menunjang dan Rencana
Strategis Itjen Kemristekdikti 2015 – 2019 memelihara praktik
profesional pengawasan ini, Itjen Kemristekdikti perlu
mengembangkan kerangka kerja pengelolaan kualitas
pengawasan yang selama ini dikenal dengan sistem kendali
mutu.
Dikaitkan dengan pengembangan kapasitas TI SDM Itjen
Kemristekdikti, penguatan praktik profesional dan peningkatan
55
kualitas manajemen pengawasan dilakukan dengan
memperbaiki kebijakan, proses dan prosedur pengawasan
dengan memanfaatkan teknologi informasi dalam bentuk
knowledge based hasil pengawasan dan penerapan e-document
dan e-office (e-audit / paperless audit).
2.3. Perencanaan Pengawasan Berbasis Risiko dan Berbasis Prioritas
Untuk mewujudkan perencanaan pengawasan yang berbasis
risiko dan berbasis prioritas, perencanaan pengawasan akan
dimulai dengan identifikasi obyek pengawasan atau audit
universe (program, kegiatan, entitas). Bersama-sama dengan
auditan, Itjen Kemristekdikti menganalisis risiko masing-masing
obyek dalam audit universe tersebut. Analisis harus
menghasilkan daftar kegiatan berdasarkan prioritas penanganan
risiko untuk setiap auditan sebagai Risk-based Audit Universe.
Keputusan untuk menetapkan rencana kerja pengawasan dalam
PKPT dilakukan berdasarkan prioritas risiko dalam audit universe
tersebut. Setiap direktorat yang mempunyai portopolio KLPK
wajib menyusun audit universe direktorat yang sudah berbasis
risiko. Kumpulan audit universe direktorat ini selanjutnya
dianalisis untuk lingkup nasional atau lingkup Itjen
Kemristekdikti sebagai bahan perencanaan tahunan Itjen
Kemristekdikti searah dengan risiko pencapaian tujuan dan
sasaran pembangunan nasional. dan mampu memberikan
masukan atas pengelolaan risiko bagi Pemerintah RI. Peran
serta direktorat teknis pengawasan untuk dapat menyediakan
profil obyek pengawasan berbasis risiko sangat diperlukan
melalui kerja sama yang intensif dengan mitra kerja masing-
masing untuk menjamin data yang up to date dan relevan.
3. Peningkatan Kapabilitas Pengawasan Intern Berkelas Dunia
56
Peningkatan kapabilitas pengawasan intern Itjen Kemristekdikti
diarahkan untuk meningkatkan elemen IACM dalam peran layanan
pengawasan intern (elemen 1) dan pengelolaan kinerja dan
akuntabilitas (elemen 4).
3.1. Peningkatan Kapabilitas Pengawasan Intern
Peningkatan kapabilitas pengawasan intern diarahkan pada
perluasan peran dan layanan pengawasan intern Itjen
Kemristekdikti dengan sasaran (1) peningkatan kualitas
pengawasan terhadap ketaatan; (2) peningkatan kualitas
pengawasan terhadap kinerja/value-for-money audit ; dan (3)
peningkatan kualitas advisory services.
Dengan sasaran peningkatan kualitas pengawasan terhadap
ketaatan (compliance) maka peningkatan kapabilitas
pengawasan intern diharapkan mampu menghasilkan informasi
assurance kepada pimpinan KLPK bahwa kegiatan telah
dilaksanakan sesuai dengan standar, peraturan atau dengan
rencana, atau informasi yang disajikan mitra telah sesuai
dengan realitasnya. Pengawasan terhadap ketaatan dan kinerja
telah menjadi kegiatan utama Itjen Kemristekdikti selama ini,
namun masih berfokus pada individual kegiatan. Fokus ini perlu
diperluas dan ditingkatkan sesuai dengan tuntutan manajemen
akan assurance atau ketaatan pelaksanaan seluruh kegiatannya
dengan tuntutan standar, target atau aturan.
Dengan sasaran peningkatan kualitas pengawasan
kinerja/value-for-money audit, Itjen Kemristekdikti perlu
mengagregasi dan/atau memperdalam lingkup auditnya untuk
bisa memberikan assurance bahwa kegiatan yang dilakukan oleh
obyek telah efektif dan efisien. Untuk menyiapkan kapabilitas
tersebut, SDM yang telah dibekali dengan pengetahuan teknis
57
melalui pendidikan dan pelatihan wajib dimanfaatkan oleh
direktorat atau perwakilan untuk memahami substansi
permasalahan pengawasan sesuai dengan bidang organisasi
yang akan dilakukan pengawasan.
Audit kinerja Itjen Kemristekdikti selama ini juga mengandung
baik unsur assurance maupun unsur consultancy. Unsur
consultancy ditunjukkan oleh rekomendasi perbaikan yang
dihasilkan dari tugas assurance, yaitu audit. Namun
rekomendasi perbaikan ini masih baru dilembagakan dalam
Renstra 2015–2019 melalui kewajiban unit operasional
menghasilkan rekomendasi strategis. Pengembangan
rekomendasi strategis ini menjadi inti dari pemberian jasa
consultancy, dalam hal ini policy advice dari kegiatan assurance.
Untuk dapat menghasilkan policy advice dari kegiatan assurance
memerlukan penerapan metodologi yang tepat dalam
perencanaan audit, sinergi dan koordinasi pengolahan hasil
audit untuk menghasilkan ouput audit berupa policy advice
dimaksud.
Selain hasil dari kegiatan assurance, peningkatan kualitas jasa
advisory juga dapat menghasilkan rekomendasi dari pendidikan
dan pelatihan (diklat), pemberian bimbingan ahli dan bimbingan
teknis, yang dapat memampukan SDM KLPK untuk
melaksanakan fungsi dasarnya. Fungsi dasar dimaksud
mencakup pengelolaan keuangan (termasuk penyusunan
laporan keuangan) pengembangan sistem, pelaksanaan audit,
penyelenggaraan sistem pengendalian intern, bahkan
pelaksanaan audit oleh SDM APIP. Peningkatan kualitas ini
memampukan Itjen Kemristekdikti bukan hanya untuk
melakukan kegiatan assurance di atas, namun juga memberikan
rekomendasi bahwa SDM yang mendapatkan jasa consultancy
58
tersebut telah dapat melaksanakan tugas teknis atau tugas
substantif yang didapatnya. Pusdiklat Pengawasan, misalnya,
setelah mendiklatkan SDM APIP, perlu memberikan rekomendasi
bahwa anak didiknya telah mampu melaksanakan audit sesuai
dengan peran fungsional yang diperolehnya dari diklatwas. Hal
yang sama bagi unit direktorat teknis atau perwakilan, dalam
melakukan konsultasi dan jasa advisory lainnya diharapkan
bermuara pada pemberian rekomendasi kepada unit organisasi
penerima jasa consultancy tersebut.
Peningkatan kapabilitas pengawasan intern tersebut difokuskan
pada pemberian assurance dan consultancy pada kegiatan lintas
bidang dalam sasaran pembangunan nasional dalam RPJMN
2015–2019 dengan dimensi 3 : 4 : 1 masing-masing untuk
dimensi pembangunan manusia, pembangunan sektor unggulan,
dan pembangunan tata kelola dan reformasi Birokrasi. Itjen
Kemristekdikti diharapkan menganalisis secara mendalam dan
komprehensif dan proaktif masalah strategis terkait dengan
risiko, pengendalian dan proses governance dalam pencapaian
sasaran pembangunan dimaksud.
3.2. Penataan Kelembagaan dan Proses Bisnis Pengawasan Itjen
Kemristekdikti
Penataan kelembagaan dan proses bisnis pengawasan diarahkan
untuk memperbaiki kebijakan, proses dan prosedur pengawasan
terkait dengan peningkatan kapasitas dan kapabilitas
pengawasan serta kapasitas unit pendukung lainnya. Penataan
kelembagaan dilakukan untuk menyesuaikan dengan
pencapaian visi, misi dan kinerja pengawasan dengan pokok
kegiatan sebagai berikut:
Mengakomodasi perubahan perbaikan business process
terkait dengan pengawasan pembangunan nasional dan
59
pemberian rekomendasi pengawasan yang lebih bersifat
strategis. Penyesuaian kelembagaan dilakukan dengan
memperbaiki struktur organisasi dengan melakukan
penyesuaian struktur perencanaan dan pengelolaan hasil
pengawasan;
Mengakomodasi peningkatan manajemen kinerja dan
akuntabilitas terkait dengan pembiayaan pengawasan
dilakukan dengan memperbaiki struktur organisasi dalam
bentuk penyesuaian unit perencanaan dan penganggaran;
Mengakomodasi peningkatan kapasitas dan kapabilitas
pengawasan dilakukan dengan optimalisasi dan
pemberdayaan SDM pengawasan sesuai dengan Undang-
Undang Aparatur Sipil Negara dalam bentuk perbaikan
sistem terkait dengan perekrutan, pola pengembangan
kompetensi dan karir, penghargaan dan promosi serta
pengisian dan penempatan jabatan; dan
Melembagakan proses bisnis yang lebih baik dan profesional
dalam bentuk pengembangan budaya organisasi untuk
meningkatkan independensi, obyektivitas, komunikasi dan
koordinasi dengan stakeholder dan pihak lainnya diluar
organisasi.
3.3. Manajemen Kinerja dan Akuntabilitas
Manajemen kinerja dan akuntabilitas diarahkan pada penerapan
dan pengembangan sistem manajemen kinerja yang efektif
dengan sasaran: (1) tersedianya pengukuran kinerja
pengawasan yang lebih akurat; (2) tersedianya alat analisis
penggunaan sumber daya pengawasan yang lebih
komprehensif; dan (3) tersedianya media akuntabilitas
perencanan dan pelaksanaan pengawasan yang lebih baik.
60
Dengan ketiga sasaran tersebut maka manajemen kinerja dan
akuntabilitas dilakukan dengan pengembangan sistem
manajemen kinerja berbasis TI yang dikenal dengan Integrated
Performance Management System atau IPMS. IPMS ini
diharapkan dapat merekam jejak rencana dan realisasi kinerja,
realisasi penggunaan sumber daya pengawasan, dan merekam
capaian kinerja pengawasan dengan real time online. IPMS ini
dikembangkan dalam bentuk aplikasi perencanaan pengawasan
yang terintregrasi dengan pengembangan knowledge
management atas hasil-hasil pengawasan dan pelaksanaan
pengawasan. Dengan demikian, informasi pengawasan dapat
diketahui sejak perencanaan, pelaksanaan, pelaporan dan tindak
lanjut hasil pengawasan. Untuk lebih meningkatkan kepuasan
pengguna jasa Itjen Kemristekdikti, sistem perlu dilengkapi pula
dengan analisis atas ketepatan waktu penyampaian hasil
pengawasan dan media untuk merekam respon kepuasan
satkeholder atas penugasan pengawasan yang telah
dilaksanakan.
Sistem IPMS diharapkan membantu Satuan Kerja menyediakan
laporan monitoring kepada Kepala Itjen Kemristekdikti tentang
pencapaian kinerja (capaian output) secara bulanan. Monitoring
output ini bukan sekedar memberi laporan kepada Kepala Itjen
Kemristekdikti, namun juga menjadi media evaluasi bagi unit
kerja untuk memastikan target kinerjanya tercapai. Pencapaian
kinerja outcome menjadi tanggung jawab deputi. IPMS
diharapkan dapat menyediakan bahan penyusunan Laporan
Deputi kepada Kepala Itjen Kemristekdikti tentang capaian
outcome pengawasan yang dilakukan secara berkala.
3.4. Peningkatan Efisiensi Pemanfaatan Sumber Daya Pengawasan
61
Penyelenggaraan IPMS di atas dapat digunakan untuk mengukur
efisiensi pemanfaatan sumber daya pengawasan dan mengukur
efektivitas pencapaian tujuan dan misi Itjen Kemristekdikti. Oleh
karena pengembangan IPMS harus diprioritaskan, karena selain
dapat digunakan untuk mengukur efisiensi, juga dapat
digunakan untuk meningkatkan efisiensi baik intra maupun
antar unit organisasi Itjen Kemristekdikti, termasuk dalam
memastikan optimalisasi alokasi anggaran pada pengawasan
prioritas.
Pengukuran efisiensi pemanfaatan sumber daya pengawasan
dipermudah dengan penerapan Standar Biaya Khusus (SBK)
pengawasan. Untuk itu, dalam perencanaan dan penganggaran
pengawasan di masa mendatang, Sekretariat Utama wajib
menyusun SBK, untuk diterapkan paling tidak dalam
perencanaan dan penganggaran tahun 2017.
4. Penguatan Struktur Tata Kelola dan Budaya Organisasi
Penguatan ini diarahkan untuk memenuhi elemen 5 dan elemen
6 IACM dalam pengembangan hubungan organisasi dan budaya dan
struktur tata kelola. Struktur tata kelola diharapkan mengefektifkan
terpenuhinya kepentingan para stakeholder dengan sasaran: (1)
adanya reviu bahwa rencana kerja pengawasan Itjen Kemristekdikti
telah berbasis risiko; (2) adanya reviu terhadap kecukupan anggaran
dan ketepatan struktur organisasi; (3) dan adanya komunikasi hasil
pengawasan Itjen Kemristekdikti kepada kantor kepresidenan.
4.1. Hubungan Kerja dengan BPK RI.
Itjen Kemristekdikti perlu menjalin hubungan kerja dengan BPK
RI untuk menghilangkan duplikasi pengawasan sekaligus
mengefektifkan hasil pengawasan intern. Efektivitas hasil
62
pengawasan dimaksud antara lain untuk mengkomunikasikan
kepada BPK kondisi penyelenggaraan SPIP. Pemaparan kondisi
penyelenggaraan pengendalian intern pemerintah ini, selain
dapat memberi guidance kepada pemeriksa BPK terhadap
lingkup pemeriksaannya, juga menambah leverage pembinaan
penyelenggaraan SPIP oleh Itjen Kemristekdikti. Dengan
hubungan kerja ini, selanjutnya diharapkan menjadi sarana
perbaikan tata kelola pemerintahan yang lebih efektif dan efisien
untuk tujuan keberhasilan pembangunan nasional dan kemajuan
bangsa.
4.2. Hubungan Kerja dengan Kementerian PPN/Bappenas.
Hubungan Kerja dengan Kementerian Perencanaan
Pembangunan Nasional (PPN) atau Bappenas diarahkan baik
untuk memahami lebih dini substansi pembangunan yang
direncanakan maupun menjaga keberlanjutan perencanaan dan
penganggaran kinerja pengawasan Itjen Kemristekdikti.
Pemahaman lebih dini perencanaan pembangunan secara
substansi membantu Itjen Kemristekdikti mengidentifikasi risiko
pembangunan, khususnya pembangunan lintas bidang,
termasuk mengidentifikasi arah alokasi anggaran berdasarkan
hasil pengawasan tahun sebelumnya.
Upaya menjaga keberlanjutan perencanaan dan penganggaran
kinerja pengawasan Itjen Kemristekdikti memastikan adanya
analisis terhadap risiko pembangunan, jika perencanaan kinerja
pengawasan oleh Itjen Kemristekdikti tidak diikuti dengan
penyediaan anggaran yang memadai.
4.3. Hubungan Kerja dengan Kementerian PAN dan Reformasi
Birokrasi.
63
Hubungan Kerja dengan Kementerian Penertiban Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN & RB) diarahkan untuk
menjaga keamanan penyediaan pegawai untuk APIP, khususnya
untuk Itjen Kemristekdikti serta untuk memastikan pengajuan
Rancangan
Undang Undang tentang Sistem Pengawasan Intern Pemerintah
(SPIP). Sebagai pembina aparatur negara, formasi auditor
ditentukan oleh kementerian ini. Padahal ketersediaan formasi
auditor ini menentukan pencapaian salah satu misi Itjen
Kemristekdikti. Sebagai anggota dalam komunitas aparatur
negara, penggalangan hubungan kerja dengan Kementerian PAN
& RB menambah kekuatan sinergi dan koordinasi karena adanya
irisan tugas kementerian ini dengan Itjen Kemristekdikti. Sinergi
dan koordinasi ini sekaligus memastikan bahwa dalam
perencanaan dan pelaksanaan akan tereliminasitumpang tindih
pembinaan pengawasan.
4.4. Sinergi dan Koordinasi dengan APIP, APH dan Instansi Pereviu
Lainnya
Sinerji dan koordinasi dengan APIP lain diarahkan untuk
meningkatkan coverage dan kualitas pengawasan nasional
dengan membagi tugas pengawasan pada bidang prioritas
sesuai dengan keahlian dan kewenangan. Sinerji dan koordinasi
dengan APH diarahkan untuk menindaklanjui hasil pengawasan
investigatif dan penyelesaian kasus-kasus yang berindikasi
tindak pidana korupsi. Koordinasi dengan instansi lainnya
dengan DPR dan lembaga assesor lain dalam menilai kinerja
pengawasan Itjen Kemristekdikti serta dengan mitra kerja
lainnya untuk memberikan pemahaman atas peran dan fungsi
Itjen Kemristekdikti sesuai dengan Peraturan Presiden Nomor
64
192 tahun 2014 sehingga pelaksanaan pengawasan dan berjalan
efektif.
4.5. Koordinasi dengan Kantor Staf Presiden
Koordinasi dengan Kantor Staf Presiden dimaksudkan untuk
mendukung keberhasilan program-program prioritas nasional
melalui hasil pengawasan yang dilakukan Itjen Kemristekdikti
dan penyampaian hasil pengawasan Itjen Kemristekdikti kepada
Presiden. Dengan koordinasi ini diharapkan pengendalian atas
program-program prioritas nasional yang dilakukan Kantor Staf
Presiden menjadi lebih efektif dan sinergis, berdasarkan hasil
pengawasan Itjen Kemristekdikti dan berdasarkan permintaan
pengawasan oleh Presiden melalui Kantor Staf Presiden.
Koordinasi dengan Kantor Staf Presiden menjadi sarana untuk
menyampaikan informasi assurance dan mendapatkan
dukungan dari Presiden, melalui kantor ini juga diharapkan
dapat menguatkan sinerji peran pengawasan Itjen
Kemristekdikti dan mendapatkan dukungan pendanaan.
65
BAB IV
TARGET KI NERJA DAN KERANGKA PENDANAAN
Pada bab sebelumnya telah diuraikan tentang visi, misi dan
tujuan Itjen Kemristekdikti yang pencapaiannya diukur dari
pencapaian sasaran strategis dan sasaran kegiatan. Bab ini
menguraikan mengenai target-target kinerja dan kerangka pendanaan
untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut.
4.1. Target Kinerja
Dua jenis kinerja yang perlu diukur untuk memudahkan
pengelolaannya yaitu kinerja sasaran strategis (outcome) dan kinerja
sasaran kegiatan (output). Sebelumnya diuraikan tentang pengukuran
kinerja.
4.1.1.Pengukuran Kinerja
Pengelolaan pencapaian visi, misi dan tujuan tersebut
ditentukan oleh pengelolaan pencapaian sasaran strategis, sasaran
program dan sasaran kegiatan. Kemampuan pengelolaan pencapaian
visi, misi dan tujuan tersebut ditentukan oleh kualitas pengukuran
kinerja sasaran strategis dan sasaran kegiatan. Pengukuran kinerja
merupakan langkah penting yang harus dilakukan Itjen Kemristekdikti
untuk dapat mengetahui sejauh mana rencana dalam Renstra Itjen
Kemristekdikti berhasil dicapai. Faktor-faktor mana yang berkontribusi
dalam menghambat capaian kinerja, sekaligus dapat ditemukan akar
permasalahan tidak tercapainya suatu rencana.
Lingkup pengukuran kinerja meliputi pengukuran kinerja
sasaran strategis dan kinerja kegiatan. Sudah barang tentu bahwa
pengukuran kedua kinerja tersebut disamping harus saling terkait
66
juga harus menunjukkan alur logikanya sehingga pencapaian sasaran
kegiatan adalah untuk mencapai sasaran strategis. Untuk dapat
mengukur sasaran strategis dan sasaran kegiatan, ditentukan
indikator pencapaian dan target capaian atau yang dikenal dengan
target kinerja.
Target-target kinerja ditentukan di awal tahun perencanaan.
Pengukuran kinerja dilakukan dengan membandingkan antara target
dengan realisasinya. Agar memudahkan dalam pengukuran kinerja
baik pada level sasaran strategis dan kegiatan maka satuan hasil
indikator yang dibangun dari Peraturan Menteri PPN Nomor 5 Tahun
2014 telah memenuhi kaidah-kaidah Spesific, Measurable, Achievable,
Relevant dan Time bound atau disingkat SMART. Tatacara pengukuran
target kinerja untuk ketiga kinerja di atas dituangkan dalam Profil
Pengukuran Kinerja Itjen Kemristekdikti.
4.1.2.Target Kinerja Sasaran Strategis
Terdapat lima sasaran strategis sebagai indikator pencapaian
Tujuan Strategis Itjen Kemristekdikti. Pencapaian sasaran strategis ini
merupakan cermin dari dampak yang ditimbulkan dari pemanfaatan
atau capaian outcome program yang diselenggarakan. Untuk
mengetahui dan dapat menilai keberhasilan atau kegagalan
pencapaian sasaran strategis ditetapkan target sasaran strategis
sebagai kondisi nyata pada tahun 2019 untuk lima sasaran strategis
Itjen Kemristekdikti yaitu:
67
Tabel 13. Sasaran Strategis Itjen Kemristekdikti
Kode Sasaran Strategis
Indikator Kinerja Sasaran
Strategis
Uraian Target
2019
S.S.1.1 Meningkatnya Kualitas
dan Akuntabilitas
Pengelolaan Keuangan
Kemristekdikti
Opini BPK RI
atas LK
Kemristekdikti
WTP
S.S.1.2 Meningkatnya Kualitas
dan Akuntabilitas
Pengelolaan Kinerja
Kemristekdikti
Nilai/Skor
Kemenpan RB
atas SAKIP
Kemristekdikti
80 dari 100
S.S.2.1 Meningkatnya
Kompetensi SDM
Pengawasan Internal.
Prosesntase
SDM yang
Memiliki
sertifikat
kompetensi
80 dari 100
S.S.2.2 Meningkatnya kualitas
layanan pengawasan
Internal.
Nilai rata-rata
Kepuasan
Pelayanan SDM
Itjen
80 dari 100
S.S.3.1 Meningkatnya
Kapabilitas Manajemen
Pengawasan Internal
Level maturitas
Itjen
3 dari 5
4.1.3.Target Kinerja Sasaran Kegiatan (Output)
Sasaran strategis pengawasan Itjen Kemristekdikti diharapkan
dapat dicapai melalui terlaksananya kegiatan-kegiatan pengawasan
68
intern atas akuntabilitas pengelolaan keuangan dan kinerja pada
unit/satuan kerja Kemristekdikti. Sasaran yang akan dicapai dari
kegiatan tersebut terlihat seperti pada Tabel 4.3 berikut:
Tabel 14. Output Kinerja Itjen Kemristekdikti
4.2. Kerangka Pendanaan
Untuk melaksanakan program dan kegiatan-kegiatan tersebut di
atas, setiap tahunnya Itjen Kemristekdikti mendapatkan pendanaan
dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Anggaran
dalam APBN tersebut terdiri dari dua fungsi anggaran yaitu fungsi
pendidikan dan fungsi layanan umum.
Kerangka Pendanaan tahun 2014 - 2019 Itjen Kemristekdikti
adalah sebagai berikut:
2015 2016 2017 2018 2019
5692.001 Layanan Perkantoran 12 12 12 12 12
5692.002 Dokumen Perencanaan dan Anggaran 9 9 9 9 9
5692.003 Dokumen Evaluasi dan Pelaporan 8 8 8 8 8
5692.004 Dokumen Keuangan 5 5 5 5 5
5692.005 Dokumen Sistem Informasi Pengawasan 3 3 3 3 3
5692.006 Dokumen Rumah Tangga 6 6 6 6 6
5692.007 Dokumen Hukum dan Kepegawaian 12 12 12 12 12
5692.008 Kendaraan Bermotor 4 9 10 8 5
5692.009 Perangkat Pengolah Data dan Komunikasi 4 4 4 4 4
5692.010 Peralatan dan Fasilitas Perkantoran 100 641 500 450 400
5692.011 Gedung/Bangunan 2822 2822 5300 5300 8000
5693.001 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 1 40 73 88 103 118
5693.002 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 1 7 71 86 101 116
5693.003 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 1 11 25 35 45 55
5693.004 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 1 8 14 24 34 44
5693.005 Pengawasan Lainnya wilayah 1 41 54 79 104 129
5694.001 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 2 35 73 93 113 133
5694.002 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 2 6 22 37 52 67
5694.003 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 2 6 11 21 31 41
5694.004 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 2 14 23 38 53 68
5694.005 Pengawasan Lainnya wilayah 2 27 40 65 90 115
5695.001 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 3 33 72 87 102 117
5695.002 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 3 13 80 95 110 125
5695.003 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 3 7 15 25 35 45
5695.004 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya wilayah 3 6 14 24 34 44
5695.005 Pengawasan Lainnya wilayah 3 26 51 76 101 126
Ou
tpu
t
KinerjaTarget Kinerja
69
Tabel 15. Kerangka Pendanaan Jangka Menengah Itjen Kemristekdikti
Kerangka pendanaan tahun 2015-2019 yang dibutuhkan Itjen
Kemristekdikti adalah untuk Program Pengawasan dan Dukungan
Manajemen.
2015 2016 2017 2018 2019
33,067,062,962 50,474,999,998 95,332,763,497 126,792,575,451 168,634,125,350
5692.001 Layanan Perkantoran 5,759,536,500 5,759,536,500 35,660,183,545 47,428,044,115 63,079,298,673
5692.002 Dokumen Perencanaan dan Anggaran 1,997,705,000 1,997,705,000 2,857,961,150 3,801,088,330 5,055,447,478
5692.003 Dokumen Evaluasi dan Pelaporan 495,280,000 495,280,000 658,722,400 876,100,792 1,165,214,053
5692.004 Dokumen Keuangan 329,770,000 329,770,000 438,594,100 583,330,153 775,829,103
5692.005 Dokumen Sistem Informasi Pengawasan 490,800,000 490,800,000 652,764,000 868,176,120 1,154,674,240
5692.006 Dokumen Rumah Tangga 1,089,925,000 1,089,925,000 1,449,600,250 1,927,968,333 2,564,197,882
5692.007 Dokumen Hukum dan Kepegawaian 5,916,341,000 5,916,341,000 7,868,733,530 10,465,415,595 13,919,002,741
5692.008 Kendaraan Bermotor 2,372,706,000 2,372,706,000 3,155,698,980 4,197,079,643 5,582,115,926
5692.009 Perangkat Pengolah Data dan Komunikasi 265,000,000 265,000,000 352,450,000 468,758,500 623,448,805
5692.010 Peralatan dan Fasilitas Perkantoran 817,654,441 5,241,164,970 6,970,749,410 9,271,096,715 12,330,558,632
5692.011 Gedung/Bangunan 807,250,000 807,250,000 1,073,642,500 1,427,944,525 1,899,166,218
5693.001 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 1 2,720,518,776 4,775,562,000 6,351,497,460 8,447,491,622 11,235,163,857
5693.002 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 1 133,856,843 559,515,000 744,154,950 989,726,084 1,316,335,691
5693.003 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 1 400,393,500 829,365,000 1,103,055,450 1,467,063,749 1,951,194,786
5693.004 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya
wilayah 1
299,064,578 524,334,000 697,364,220 927,494,413 1,233,567,569
5693.005 Pengawasan Lainnya wilayah 1 1,087,564,509 1,556,892,176 2,070,666,594 2,753,986,570 3,662,802,138
5694.001 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 2 2,599,289,933 5,647,322,000 7,510,938,260 9,989,547,886 13,286,098,688
5694.002 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 2 318,962,500 1,152,515,000 1,532,844,950 2,038,683,784 2,711,449,432
5694.003 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 2 250,410,000 459,070,000 610,563,100 812,048,923 1,080,025,068
5694.004 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya
wilayah 2
368,158,583 616,903,000 820,480,990 1,091,239,717 1,451,348,823
5694.005 Pengawasan Lainnya wilayah 2 569,606,256 963,379,176 1,281,294,304 1,704,121,424 2,266,481,494
5695.001 Laporan Hasil Audit Keuangan Dan Kinerja wilayah 3 2,310,606,500 4,876,983,000 6,486,387,390 8,626,895,229 11,473,770,654
5695.002 Laporan Hasil Reviu Akuntabilitas Keuangan wilayah 3 300,336,000 963,305,000 1,281,195,650 1,703,990,215 2,266,306,985
5695.003 Evaluasi Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Kinerja wilayah 3 400,237,500 804,910,000 1,070,530,300 1,423,805,299 1,893,661,048
5695.004 Pemantauan Akuntabilitas Pengelolaan Keuangan Dan Kinerja Pengawasan Lainnya
wilayah 3
212,838,800 502,634,000 668,503,220 889,109,283 1,182,515,346
5695.005 Pengawasan Lainnya wilayah 3 753,250,741 1,476,832,176 1,964,186,794 2,612,368,436 3,474,450,020
Ou
tpu
t
Inspektorat Jenderal Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi
KinerjaPagu Target Anggaran (Rp)
70
BAB V
PENUTUP
Rencana Strategis (Renstra) Itjen Kemristekdikti 2015-2019 ini
akan menjadi acuan utama dalam penyusunan Rencana Kerja
Tahunan (RKT) dan Rencana Kerja Anggaran (RKA) Itjen
Kemristekdikti, sehingga akan lebih terarah dan terencana dalam
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Selain itu, dengan adanya
Renstra, kegiatan setiap tahun akan dengan mudah dievaluasi dan
diperbaiki berdasarkan umpan balik. Kegiatan-kegiatan dengan output
yang mendukung prioritas nasional tentu akan selalu diutamakan,
selain kegiatan-kegiatan yang secara langsung menjadi tanggung
jawab dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi Itjen Kemristekdikti.
Namun demikian, untuk hal-hal yang bersifat mendesak akan tetap
dipertimbangkan untuk diprogramkan sesuai dengan skala urgensinya
dan ketersediaan dukungan pembiayaannya.
Disadari bahwa keberhasilan pelaksanaan program pengawasan
dan pengendalian intern di lingkungan Kemristekdikti juga dihasilkan
berkat adanya dukungan sektor terkait lainnya dan masyarakat
termasuk seluruh stakeholders. Kerja keras dari seluruh jajaran Itjen
Kemristekdikti dan sinergisitas dengan semua pihak yang terkait
sangat diperlukan dalam rangka mewujudkan visi, misi, tujuan,
sasaran, program dan kegiatan yang tertuang dalam Rencana
Strategis Itjen Kemristekdikti.