Post on 10-Apr-2016
description
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan
memerlukan perencanaan Sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi, menurut
Riva’i( 2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif,kualitatif,
strategi dan operasionalnya ,maka organisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan
keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang”. Oleh karena itu
disini diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi
tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai
dengan kebutuhan .
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses
manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang
diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses
dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk
menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan manusia. Tujuan dari integrasi system
adalah untuk menciptakan proses prediksi demand sumber daya manusia yang muncul dari
perencanaan strategik dan operasional secara kuantitatif, dibandingkandengan prediksi
ketersediaan yang berasal dari program-program SDM. Oleh karena itu, perencanaan sumber
daya manusia harus disesuaikan dengan strategi tertentu agar tujuan utama dalam memflitasi
keefektifan organisasi dapat tercapai.
Demikian juga yang dihadapi oleh PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi, salah
satu Unit Bisnis dari PT PLN (Persero) yang bergerak dalam bidang Pengawasan atau Supervisi
terhadap Proyek-Proyek PT PLN (Persero). Proyek-Proyek ini meliputi Pembangunan
Pembangkit Listrik, Pembangunan Jaringan Transmisi, maupun Pembangunan Gardu Induk.
Lokasi Proyek ini berada di seluruh wilayah Indonesia. Oleh karena jumlah SDM PT PLN
(Persero) Jasa Manajemen Konstruksi sangat terbatas dan SDM yang memiliki kompetensi
khusus dalam hal ini dalam bidang sipil, elektrikal dan mekanikal juga terbatas, PLN Jasa
Manajemen Konstruksi seringkali kesulitan dalam memenuhi tugas-tugasnya.
1.2.Profil Perusahaan
PT PLN (Persero) Jasa manajemen Konstruksi atau PLN JMK merupakan salah satu Unit Jasa
Penunjang PT PLN (Persero) yang diberi tugas untuk melaksanakan kegiatan supervisi
Konstruksi dari pembangunan Sarana Ketenagalistrikan PLN yang dibentuk dengan Keputusan
Direksi PLN No. 324.K/010/DIR/2003 tanggal 22 Desember 2003 tentang Organisasi PT PLN
(Persero) Jasa Manajemen Konstruksi yang terakhir diperbaharui dengan SK DIR No.
206.K/DIR/2012 tentang Organisasi PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi, SK DIR No.
377.K/DIR/2012 tentang Formasi Jabatan Unit Induk PLN JMK dan SK DIR No.
378.K/DIR/2012 tentang Formasi Jabatan Unit Pelaksana PLN JMK. Bidang usaha PLN terdiri
atas:
1. Melakukan usaha jasa manajemen konstruksi pada sektor ketenagalistrikan dan sektor lainnya.
2. Membantu unit bisnis PLN lainnya dalam melaksanakan kegiatan jasa manajemen konstruksi.
1.2.1. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi dapat digabarkan sebagai
berikut :
Gambar 1.1. Struktur Organisasi PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi
1.2.1. Visi PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi
Visi dari PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi adalah Menjadi Unit Usaha Jasa
Bidang MAnajemen Konstruksi yang bertumpu pada Potensi Insani yang Profesional
dengan layanan yang ekselen
1.2.2. Misi PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi
Misi dari PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi adalah:
1. Menjalankan kegiatan usaha yang berorientasi kepada etika bisnis dan tata kelola
perusahaan yang baik
2. Memberdayakan bisnis Jasa Manajemen Konstruksi yang mengacu pada kepuasan stake
holder
3. Memberdayakan bisnis Jasa Manajemen Konstruksi sebagai media untuk meningkatkan
kualitas Industri ketenagalistrikan
4. Menjadikan Jasa Manajemen Konstruksi sebagai pendorong kegiatan bidang jasa
konstruksi
1.2.3. Lingkungan Organisasional
Produk utama PLN JMK adalah jasa supervisi konstruksi untuk pembangunan
ketenagalistrikan (Pembangkit, Gardu Induk , Transmisi, serta Sarana dan Prasarana),
dengan mekanisme penyampaian produk kepada pelanggan secara langsung. Adapun faktor
yang sangat penting dari masing-masing produk tersebut terhadap sukses organisasi yaitu
mutu, waktu dan biaya.
Karakteristik utama dari budaya organisasi PLN JMK adalah cerminan perilaku tiap anggota organisasi yang terkandung dalam tata nilai perusahaan secara korporat yaitu Saling Percaya, Integritas, Peduli dan Pembelajar (SIPP).
Tujuan PLN JMK : Memberikan layanan jasa supervisi konstruksi baik secara
keseluruhan atau sebagian pekerjaan pelaksanaaan konstruksi mulai dari kegiatan awal
konstruksi sampai dengan penyerahan akhir hasil konstruksi kepada pelanggan. Kompetensi
inti PLN JMK adalah kemampuan organisasi dalam melaksanakan supervisi konstruksi
sesuai penugasan secara efektif dan effiisen.
1.2.4. Ketersediaan Tenaga Kerja
Faktor utama yang menjadi penggerak suatu perusahaan adalah Sumber Daya
Manusia yang dimilikinya. PLN JMK sebagai perusahaan jasa yang pendapatan utamanya
ditentukan oleh penggunaan Man-Month para supervisor-nya didalam mewujudkan
Visi/Misinya haruslah secara terus menerus meningkatkan keprofesionalan dan kompetensi
para SDM-nya.
SDM atau tenaga kerja yang terlibat didalam proses bisnis PLN JMK terdiri dari
SDM organik (pegawai), outsourcing dan TKWT (tenaga kerja waktu tertentu). TKWT
adalah tenaga kerja yang direkrut dari pensiunan pegawai PLN yang keprofesionalan dan
kompetensinya masih dibutuhkan oleh perusahaan. Komposisi masing-masing tenaga kerja
ditampilkan pada Gambar 1.2 dibawah ini :
Gambar 1.2. Komposisi Ketersediaan SDM 2012
Berdasarkan latar belakang pendidikannya, komposisi pegawai mengalami perubahan
dimana jumlah pegawai dengan jenjang pendidikan SLTA mengalami penurunan, tetapi
pegawai dengan jenjang pendidikan D3 dan S1 mengalami kenaikan, begitu pula dengan
pegawai dengan jenjang S2 dan S3. Hal ini menunjukkan perbaikan dan sangat mendukung
dalam rangka peningkatan produktivitas perusahaan mengingat sifat pekerjaan yang
ditangani merupakan skill-oriented.
Gambar 1.3 Gambar Ketersediaan Tenaga Kerja seluruh Unit Bedasarkan Tingkat
Pendidikan
Dalam mengakomodir keharmonisan dalam keberagaman tenaga kerja serta menjaga keseimbangan hak dan kewajiban, dituangkan dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara Manajemen PLN Pusat dengan SP dan merupakan kesepakatan yang mengatur kebutuhan dan harapan pegawai yang antara lain memuat hal-hal sebagai berikut :
Hak dan kewajiban Manajemen dan Pegawai. Syarat-syarat kerja bagi Pegawai. Dengan demikian tercipta hubungan kerja yang harmonis dan dinamis antara manajemen
dengan pegawai yang mendukung kelangsungan dan kemajuan Perusahaan yang berdampak pada peningkatan kesejahteraan.
1.2.5. Hubungan Organisasional
Secara Struktural, organisasi PLN JMK terdiri dari Kantor Induk dan 5 Unit
Ppembantu yang disebut Unit Manajemen Konstruksi (UMK). Struktur organisasi PLN
JMK pada tahun 2003, telah diubah berdasarkan Keputusan DIR No.303.K/DIR/2007
tentang Organisasi PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi. Untuk memperlancar
kegiatan supervisi konstruksi, dibentuk Tim Supervisi Konstruksi sebagai kepanjangan
tangan General Manager PLN JMK yang bersifat non-permanent.
Sistim Tata Kelola organisasi dapat diuraikan sebagai berikut, didalam melakukan
kegiatan supervisi, mengacu pada surat penugasan dari pemberi kerja dalam bentuk surat
penugasan/SLA/Kontrak, Pemimpin Senior menyusun rencana strategis jangka pendek dan
kedepan termasuk jangka panjang yang didalamnya meliputi jumlah proyek yang
disupervisi dan biaya yang dibutuhkan, rencana strategis diaktualisasikan dalam target
kinerja yang selanjutnya diturunkan ke dalam target Unit/Tim hingga tingkat individu.
Tingkat pencapaian dinilai secara periodik triwulanan melalui Laporan Manajemen.
Sesuai Kpts. DIR No. 017.K/DIR/2010, PLN JMK bertanggungjawab kepada Direksi
PT PLN (Persero) di bawah pembinaan Direktur SDM & Umum dan berkoordinasi dengan
Direktur Operasi Jawa-Bali, Direktur Operasi Indonesia Barat dan Direktur Operasi
Indonesia Timur. Dalam menjalankan kegiatan supervisi JMK berkoordinasi dengan para
pihak yang terlibat (stakeholders) sesuai dengan peran dalam sistim kerja, selalu
memperhatikan ukuran proses kerja kunci (mutu, waktu dan biaya), yang merupakan
ekspektasi pelanggan, dengan memperhatikan Undang-undang, kebijakan serta penerapan
sistim kerja yang professional (standard dan prosedur kerja ISO dan GCG PLN).
Segmen pasar utama PLN JMK adalah segmen Unit-Unit Induk Pembangunan (UIP)
dan Unit Operasional di PT PLN (Persero) termasuk PLN Pusat, yang merupakan pemberi
kerja dimana hubungan kerjanya terikat dengan Surat Penugasan/SLA/Kontrak atas proyek-
proyek yang dibangun. Pelanggan tersebut dapat dikelompokan menjadi pelanggan di sektor
pembangkitan, jaringan serta sarana & prasarana. Kelompok Stakeholders utama terdiri atas
PLN Pusat, Pelanggan, Pegawai, Pemasok, Mitra Kerja serta Kolaborator.
1.2.6. Sistem Kepegawaian PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi
Dalam menjalankan usahanya PT PLN JMK mempunyai 5 unit pembantu yang
masing –masing dipimpin oleh seorang Manajer. Unit ini berlokasi di Medan, Palembeng,
Jakarta, Surabaya, dan Makassar dengan Kantor Induk berlokasi di kota Semarang. Hal ini
dikarenakan lokasi proyek PT PLN berada di seluruh wilayah Indonesia.
Sistem kepegawaian yang diterapkan adalah semua unit memiliki kewenangan
mengatur tenaga SDMnya sendiri. Hal ini bararti setiap unit memiliki pegawai masing-
masing. Dan control tetap dipegang oleh PLN JMK Kantor Induk. Tetapi dalam
kenyataannya, PLN JMK Kantor Induk tidak memberikan kewenangan secara penuh
pengelolaan SDM kepada unitnya. Seperti, ada pegawai dengan status kepegawaian di Unit
Manajemen Konstruksi (UMK V) tetapi yang bersangkutan bekerja di PLN JMK Kantor
Induk. Hal ini sangat menyulitkan Unit dalam mengelola SDM nya, karena sewaktu-waktu
membutuhkan tenaga dari SDM tersebut, unit tidak bisa serta merta langsung menarik
tenaga kerja tersebut tetapi harus menunggu persetujuan dari PLN JMK Kantor Induk. Di
lain sisi pekerjaan pengawasan atau supervise proyek diserahkan secara penuh kepada Unit
Manajemen Konstruksi.
Hal ini dilakukan oleh PLN JMK Kantor Induk dikarenakan bahwa dengan model
bisnis yang seperti ini, dimana lokasi pekerjaan atau proyek yang tersebar di seluruh
wilayah Indonesia dan jumlah SDM yang terbatas, PLN JMK menerapkan sistem matrix
terhadap sitem kepegawaiannya. Sistem matrix ini adalah sistem mobilisasi pegawai yang
flexible dimana satu pegawai dapat dipindah-pindah sesuai dengan kebutuhan. Misalnya
pegawai A dengan status kepegawaian di UMK 1 melakukan pengawasan pekerjaan dilokasi
wilayah UMK 1, apabila proyek tersebut telah selesai maka pegawai yang bersangkutan
dapat di mobilisasi ke wilayah kerja dibawah pengelolaan UMK 2.
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian perencanaan SDM
Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia seperti yang
dikemukakan oleh:
Handoko (1997), Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan
serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan
lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar
pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173).
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan
sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
2.2. Hubungan Antara Strategi SDM dan Strategy Perusahaan
Perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning) merupakan proses manajemen dalam
menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa
depan. Menurut Wayne F. C Strategi merupakan perumusan dari misi perusahaan, tujuan dan
sasaran termasuk rencana kegiatan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan secara eksplisit
mempertimbangkan aspek persaingan, dan pengaruh faktor lingkungan. Strategi sumber daya
manusia adalah seperangkat proses-proses aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer
sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah bisnis yang terkait dengan
manusia (people-related business issue). Strategi bisnis di masa yang akan datang dipengaruhi
perubahan kondisi lingkungan menuntut manajer (pimpinan) untuk mengembangkan program-
program yang mampu menterjemahkan current issues dan mendukung rencana bisnis masa
depan. Keselarasan antara bisnis dan perencanaan sumber daya manusia dapat membangun
perencanaan bisnis yang akhirnya menentukan kebutuhan SDM. Berikut ini adalah model
hubungan antara Strategy SDM dengan Strategy Perusahaan.
Gambar 2.1. Hubungan Strategi SDM dan Strategi Perusahaan
2.3. Perencanaan Strategis SDM (Sumber Daya Manusia)
Menurut Manzini (1996); untuk merancang dan mengembangkan perencanaan SDM
yang efektif, terdapat 3 (tiga) tipe perencanaan yang saling terkait dan merupakan suatu kesatuan
sistem perencanaan tunggal :
1. Strategic planning yang bertujuan untuk mempertahan-kan kelangsungan organisasi dalam
lingkungan persaingan.
2. Operational planning yang menunjukkan demand terhadap SDM.
3. Human resoures planning yang digunakan untuk memprediksi kualitas dan kuantitas
kebutuhan sumber daya manusia dalam jangka pendek dan jangka panjang yang
menggabungkan program pengembangan dan kebijakan SDM.
Perlu dilakukan integrasi antara perencanaan sumber daya manusia dengan perencanaan
strategik dan operasional adalah untuk mengidentifikasikan human resources gap antara demand
dan supply, untuk menciptakan proses yang memprediksi demand sumber daya manusia yang
muncul dari perencanaan strategik dan operasional secara kuantitas dibandingkan dengan
prediksi ketersediaan yang berasal dari program-program SDM.
How do we compete?
What must we execute well?
How do we delight our internal and external customers?
What competencies, incentives, and work practices support high performance?
Execute Bottom - up
Play Top - down
BUSINESS PLANNING PROCESS
WORKFORCE PLANNING PROECESS
Strategic Planning : Long Range Perspective
Operational Planning: Middle
Range Perspective
Budgeting : Annual
Perspective
Issues Analysis Forecasting Requirements
ActionPlans
Gambar 2.2 Impact of Three Level of Business on workforce planning
Strategi SDM dalam praktek organisasi dilakukan dengan pertimbangan sampai seberapa
jauh departemen SDM memperhatikan :
1. People issues business (HR concern)
2. Menggunakan orientasi isu dalam memutuskan mobilisasi SDM-nya (key-issues oriented)
3. Melibatkan manajer lini pada masalah-masalah sumber daya manusia (involving line managers)
Ada 6 (enam) unsur penting dalam pendekatan strategik manajemen sumber daya manusia :
1. Pemahaman tentang Pengaruh Lingkungan Luar
2. Pemahaman Pengaruh Dinamika dan Persaingan Pasar Kerja
3. Fokus Jangka Panjang
4. Fokus terhadap Pilihan dan Pengambilan Keputusan
5. Pertumbuhan Seluruh Personil
6. Integrasi dengan Strategi Perusahaan
Menurut Cascio (1995); Strategic Planning (Perencanaan Strategi) dalam berkaitan
dengan Issues Analysis dalam HR Planning yang berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhan bisnis
pada masa yang akan datang, faktor-faktor eksternal, penawaran internal, dan analisis implikasi
manajemen. Perencanaan strategic biasanya untuk jangka panjang (antara 2 sampai 5 tahun atau
lebih). Perencanaan Taktikal Sumber Daya Manusia merupakan perencanaan Jangka Menengah (
1 sampai dengan 2 tahun).
Perencanaan yang bersifat operasional berkaitan dengan program MSDM, yaitu
rekruitasi, pengembangan, kompensasi, dan program lainnya sesuai kebutuhan baik eksternal
maupun internal perusahaan/organisasi
2.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain:
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-
kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
a) Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai
contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu
kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b) Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia
melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan
sebagainya.
c) Perkembangan teknologi/komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana
perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
d) Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi
permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan
memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam
perencanaan sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya
manusia.
a) Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Hal ini mengikat
perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat
pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan
jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b) Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi menjadi
operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang
paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
c) Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal
merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para
karyawan di masa mendatang.
3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan.
Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan
personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa
berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.
2.5. Manfaat Perencanaan SDM
Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik
bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain:
1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara
lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan
inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan.
Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:
Jumlah karyawan yang ada
Berbagai kualifikasinya
Masa kerja masing-masing karyawan
Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun program
pelatihan kerja yang pernah diikuti
Bakat yang masih perlu dikembangkan
Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat lebih
ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang telah dimiliki
yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing
sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah
berjalan dengan baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan
sumber daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.
3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan,
pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan mengikutsertakan karyawan
dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk meningkatkan
produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan
dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang
akan menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang
berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.
4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di
masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan
menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.
5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting
ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya informasi yang cepat dan
akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki sumber daya
manusia yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri
maupun di luar negeri). Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen
melakukan perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang
berbasis pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di
era perubahan yang serba cepat.
6. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan
kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan. Salah satu aspek program
kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah
ada demi peningkatan kemampuan perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.
Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.
7. Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari calon-calon
sumber daya manusia yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam perusahaan. Dengan
adanya data perencanaan sumber daya manusia di samping mempermudah mencari calon
yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula digunakan untuk membantu perusahaan lain yang
memerlukan sumber daya manusia.
8. Acuan dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia.
Perencanaan sumber daya manusia dapat dijadikan sebagi salah satu sumbangan acuan,
tetapi dapat pula berasal dari sumber lain. Dengan adanya data yang lengkap tentang potensi
sumber daya manusia akan lebih mempermudah dalam menyusun program yang lebih matang
dan lebih dapat dipertanggungjawabkan. Berdasarkan hal-hal tersebut, dapat diketahui manfaat
dari perencanaan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan sebagai sesuatu yang sangat
penting, demi kelancaran dan tercapainya tujuan dari perusahaan.
2.6. Proses Dalam Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan
akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
o Kepentingan Individu.
o Kepentingan Organisasi.
o Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,
organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan
SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari
mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan
perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi..
Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan
perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM
a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi
persediaan SDM.
d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini
memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan
dikembangkan dan dikelola.
Adapun proses perencanaan tersebut adalah:
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan
sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau
terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi
ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih
besar biayanya.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas
didalam rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat
dilaksanakan dengan lebih baik.
5. Kendala-kendala Perencanaan SDM
Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan
SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini
menjadi kendala yang serius dalam Perencanaan SDM untuk menghitung potensi SDM
secara pasti.
Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini
menjadi kendala Perencanaan SDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya
dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan
SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses Perencanaan SDM yang baik dan
benar.
2.7. Sistem Perencanaan SDM
Ada 4 kegiatan yang saling berhubungan dalam sistem perencanaan SDM
1. Inventarisasi persediaan SDM
Pencatatan atau pendataan jumlah SDM yang ada dalam melaksanakan tugas di Suatu
Organisasai, atau dengan kata lain pencatatan atau pengumpulan data tentang kegiatan, hasil
yg dicapai, pendapat umum, sekarang atau yang sedang terjadi.
2. Forecast SDM/ peramalan SDM
Peramalan SDM berguna untuk memprediksi permintaan karyawan dimasa datang.
Metode peramalan ketersediaan /penawaran tenaga kerja (supply) dari sumber eksternal
terdiri atas:
a. Perencanaan rekrutmen dan seleksi
b. Pasar tenaga kerja
Memprediksi permintaan tenaga kerja (demand) mendatang lebih rumit dan subjektif
daripada memprediksi ketersediaan tenaga kerja (supply), karena banyak faktor yang
mempengaruhinya.
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja (Simamora, 1997:176)
terdiri atas:
Perubahan lingkungan eksternal
Perubahan kondisi organisasi
Perubahan kondisi tenaga kerja
3. Penyusunan rencana SDM
Penyusunan rencana SDM dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan
kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian,
dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar
tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.
4. Pengawasan dan Evaluasi
Pengawasan dan Evaluasi Sumber Daya Manusia dapat berupa apa saja tentang
manusia dalam organisasi. Pengawasan dan evaluasi sumber daya manusia merupakan fungsi
yang harus dilakukan oleh setiap pemimpin terhadap anak buahnya. Dengan demikian, fungsi
manajemen sumber daya manusia ini sama pentingnya dengan perencanaan dan pelaksanaan.
Pelaksanaan merupakan langkah lanjut dari perencanaan, tetapi sesudah dilaksanakan
menyusul kedua fungsi ini karena pengendalian dan pengawasanlah yang dapat menyatakan
apakah pelaksanaan sudah berhasil sesuai dengan yang direncanakan
BAB III
PEMBAHASAN
3.1. Analisis Efektifitas Sistem Matrix pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen
Konstruksi
Berdasarkan penjelasan yang telah diberikan dalam BAB I sebelumnya, PT PLN (Persero)
Jasa Manajemen Konstruksi menerapkan sistem kepegawaian secara matrix, dimana pegawai
dapat dimobilisasi sesuai dengan kebutuhan. Sistem Matrix ini mempunyai keuntungan
dimana kita dapat memobilisasi pegawai ke tempat atau posisi yang dirasa memeerlukan
sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Meskipun
demikian ada beberapa kelemahan atau ketidak konsistenan antara sistem matrix yang
diterapkan oleh perusahaan dengan sistem penempatan pegawai pada PT PLN (Persero) Jasa
manajemen Konstruksi. Antara lain :
1. Perusahaan menerapkan sistem matrix, tetapi dilain sisi perusahaan menerapkan status
penempatan pegawai ke UMK. Hal ini berpotensi untuk memunculkan perselisihan
antara unit dan PLN JMK kantor Induk
2. Sistem matrix ini menjadi tidak efektif apabila ada penambahan proyek, sedangkan
jumlah SDM tetap.
3.2. Penerapan Sentralisasi Kepegawaian
Sistem sentralisasi Kepegawaian adalah suatu sistem dimana pengelolaan atau status
kepegawaian berada dibawah satu divisi atau satu unit dalam organisasi. Dalam Kasus PT
PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi ini penerapan sentralisasi kepegawaian dapat
diterapkan dengan cara memindahkan pengelolaan dan status penempatan kepegawaian ke
PLN JMK Kantor Induk. Dengan dilakukan Sentralisasi ini maka sistem matrix yang selama
ini diterapkan oleh Manajemen PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi dapat
bersinergi atau tersupport dengan baik. Beberapa keuntungan yang diharapkan didapat
dengan perpaduan sistem sentralisasi dan sistem matrix kepegawaian antara lain :
1. Berkurangnya perselisihan antara unit dan PLN JMK Kantor Induk berkaitan dengan
mobilisasi pegawai, hal ini dikarenakan kewenangan dalam kepegawaian telah terpusat.
2. Memudahkan sistem monitoring terhadap kebutuhan dan pemetaan SDM
3.3. Perubahan Struktur Organisasi Perusahaan
Selama ini PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi mempunyai strukstur organisasi
yang kompleks. Dimana Selain dipimpin Oleh seorang GM yang dibantu oleh Tiga Orang
Manajer Bidang, PLN JMK juga mempunyai 5 (lima) Unit Pendukung yang masing masing
dipimpin oleh Manajer Unit yang dibantu oleh 3 (tiga) orang Asisten Manajer. Dengan
adanya penerapan Sistem Sentralisasi Kepegawaian, maka hal ini berdampak pada
modifikasi atau perubahan struktur organisasi dimana Unit Pendukung yang selama ini
dipimpin oleh Manajer Unit, mungkin hanya akan menempatkan seorang Koordinator yang
bertugas untuk memonitor jumlah kebutuhan dan pelaksanaan kepegawaian dan proyek.
3.4. Melakukan Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja
Dalam menjaga sustainability atau kelangsungan Ketersediaan Tenaga Kerja, maka PT PLN
(Persero) Jasa Manajemen Konstruksi harus melakukan analisis terhadap Jumlah Proyek dan
Kebutuhan Tenaga Kerja yang diharapkan akan digunakan dimasa yang akan dating.
Diakrenakan proses perekrutan pegawai dilakukan secara terpusat oleh PT PLN (Persero)
Kantor Pusat. Maka sebagai Unit Bisnis PT PLN, PT PLN (Persero) Jasa Manajemen
Konstruksi dapat memperoleh Tenaga Tambahan dari Pihak Ketiga atau dalam hal ini adalah
outsourcing. Selain itu sistem kepegawaian di PLN juga memungkinkan menambah jumlah
tenaga kerja dengan cara merekrut para pensiunan yang memiliki keahlian khusus yang
dilakukan melalui kontrak waktu tertentu. Dimana di PLN istilah ini dikenal dengan TKWT
atau Tenaga Kerja Waktu Tertentu. Adapun dalam melakukan penambahan tenaga kerja ini
PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi harus memperhatikan beberapa factor berikut
ini :
1. Perencanaan SDM
Meliputi :
a. Berapa banyak tenaga yang dibutuhkan
b. Kapan tenaga kerja tersebut dibutuhkan
c. Spesifikasi seperti apa yang diperlukan
2. Tanggung Jawab Organisasional
Meliputi :
a. Siapa yang bertanggungjawab atas perekrutan tenaga kerja tersebut
b. Bagaimana cara perekrutan dilakukan
c. Pelatihan apa yang harus diberikan stelah direkrut
3. Keputusan Perekrutan Strategis
Meliputi :
a. Sitem kontrak yang akan digunakan
b. Fleksibilitas tenaga kerja
c. Sumber tenaga kerja
4. Metode Perekrutan
Meliputi :
a. Metode Internal
b. Metode Eksternal
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
4.1. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan diatas dapat disimpulkan beberapa hal antara lain :
1. Pemberian kewenangan pengelolaan SDM kepada Unit Pendukung atau Unit Pelaksana
pada PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi dinilai tidak tepat karena hal ini akan
terjadi pertentangan antara PLN JMK Kantor Induk dan Unit Pelaksana apabila terjadi
perbedaan pendapat tentang penerapan matrix pegawai
2. Penerapan sistem Matrix ini tidak akan berjalan efektif apabila Jumlah Proyek bertambah
sedangkan tidak ada penambahan Jumlah SDM
3. Sistem yang tepat dalam mendukung sistem matrix pegawai adalah sistem sentralisasi
pengelolaan SDM.
4. Keuntungan dari penerapan sistem sentralisasi adalah :
- Berkurangnya perselisihan antara unit dan PLN JMK Kantor Induk berkaitan dengan
mobilisasi pegawai, hal ini dikarenakan kewenangan dalam kepegawaian telah
terpusat.
- Memudahkan sistem monitoring terhadap kebutuhan dan pemetaan SDM
5. Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja dilakukan dalam rangka untuk menjaga
kelangsungan usaha di masa yang akan datang.
6. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam menambah jumlah tenaga kerja, adalah :
- Perencanaan SDM
Meliputi :
a. Berapa banyak tenaga yang dibutuhkan
b. Kapan tenaga kerja tersebut dibutuhkan
c. Spesifikasi seperti apa yang diperlukan
- Tanggung Jawab Organisasional
Meliputi :
a. Siapa yang bertanggungjawab atas perekrutan tenaga kerja tersebut
b. Bagaimana cara perekrutan dilakukan
c. Pelatihan apa yang harus diberikan stelah direkrut
- Keputusan Perekrutan Strategis
Meliputi :
a. Sistem kontrak yang akan digunakan
b. Fleksibilitas tenaga kerja
c. Sumber tenaga kerja
- Metode Perekrutan
Meliputi :
a. Metode Internal
b. Metode Eksternal
4.2. Saran
Berdasarkan Kesimpulan diatas, saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut :
1. PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi sebaiknya merubah sistem Pengelolaan
Kepegawaiannya dari semula yaitu memberikan kewenangan pengelolaan SDM di Unit
Pelaksana menjadi Pengelolaan Terpusat atau sentralisasi di PLN JMK Kantor Induk. Hal
ini juga mencakup merubah status kepegawaian menjadi status pegawai PLN JMK
Kantor Induk untuk mendukung sistem matrix tersebut.
2. Mengubah struktur Organisasi, dimana Unit Pelaksana hanya cukup dikelola oleh
seorang coordinator saja yang dibantu oleh beberapa staf sesuai dengan kompetensi yang
diperlukan. Misalnya : keuangan, teknik pembangkit dan teknik jaringan
3. Melakukan pemetaan kepegawaian untuk mengetahui berapa sebenarnya tenaga kerja
yang diperlukan atau dibutuhkan. Dalam hal ini dapat diketahui misalnya dalam satu
proyek pembangkit, berapa jumlah pegawai yang dibutuhkan, berapa jumlah outsourcing
yang dibutuhkan.
4. Melakukan perekrutan tenaga ahli atau pensiunan yang memiliki ketrampilan yang baik
sehingga dapat membimbing atau membina pegawai maupun outsourcing yang lain yang
lebih muda.
5. Mengadakan kerjasama dengan Penyedia Jasa Tenaga Kerja yang berpengalaman
sehingga lebih siap pakai.
6. Mengawal proses perekrutan tenaga kerja sehingga tenaga kerja yang diperoleh dapat
beradaptasi dengan sistem matrix yang diterapkan oleh PT PLN (Persero) Jasa
Manajemen Konstruksi.
DAFTAR PUSTAKA
Wayne F. Cascio, 2013. Managing Human Resources, ninth edition, McGraw-Hill. Colorado,
USA.
Sofyandi, Herman, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama.
www.google.co.id
Buku Malcolm Baldridge PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi Tahun 2012.