1
Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard
a. Menentukan visi, misi dan sasaran Strategis
Visi merupakan pernyataan yang berisi
gambaran keadaan organisasi yang ingin
dicapai di masa yang akan datang. Visi
menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi
apa?”. Misi menerangkan cara yang harus
dilakukan sebagai wujud penjabaran visi
yang telah ditetapkan.
Dalam konsep balanced scorecard, visi dan
misi yang telah diformulasikan selanjutnya
diterjemahkan dalam sejumlah sasaran
strategis. Sasaran strategis didefinisikan
sebagai pernyataan tentang yang ingin
dicapai (sasaran strategis bersifat
output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan
(sasaran strategis bersifat proses) atau
apa yang seharusnya kita miliki (sasaran
strategis bersifat input).
b. Menyusun Peta Strategi
Peta strategi merupakan suatu dashboard
(panel instrument) yang memetakan sasaran
strategis organisasi dalam suatu kerangka
hubungan sebab akibat yang menggambarkan
keseluruhan perjalanan strategi organisasi.
Peta strategi memudahkan organisasi untuk
2
mengkomunikasikan keseluruhan strateginya
kepada seluruh anggota organisasi dalam
rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian
tujuan organisasi. Unit organisasi yang
menyusun peta strategi adalah unit
organisasi yang mendefinisikan visi dan
misinya dengan jelas serta memiliki proses
manajemen yang lengkap (input sumber daya,
proses internal dan output/outcome)
c. Perspektif balanced scorecard
Kaplan dan Norton menggunakan empat
standar perspektif balanced scorecard yaitu:
1. Perspektif Keuangan
Balanced scorecard dibangun dari studi
pengukuran kinerja di sektor bisnis,
sehingga yang dimaksud dengan perspektif
keuangan di sini adalah terkait dengan
financial sustainability. Perspektif ini
digunakan oleh shareholder dalam rangka
melakukan penilaian kinerja organisasi.
Apabila dinarasikan akan berbunyi
“organisasi harus memenuhi sebagaimana
3
harapan shareholder agar dinilai berhasil
oleh shareholder.
2. Perspektif pelanggan
Perspektif pelanggan adalah perspektif
yang berorientasi pada pelanggan karena
merekalah pemakai produk/jasa yang
dihasilkan organisasi. Dengan kata lain,
organisasi harus memperhatikan apa yang
diinginkan oleh pelanggan.
3. Perpektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal adalah
serangkaian aktivitas yang ada dalam
organisasi untuk menciptakan produk/jasa
dalam rangka memenuhi harapan pelanggan.
Perspektif ini menjelaskan proses bisnis
yang dikelola untuk memberikan layanan
dan nilai-nilai kepada stakeholder dan
customer.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah perspektif yang menggambarkan
kemampuan organisasi untuk melakukan
perbaikan dan perubahan dengan
memanfaatkan sumber daya internal
organisasi. Kesinambungan suatu
organisasi dalam jangka panjang sangat
tergantung pada perspektif ini.
d. Menentukan Key Performance Indicator (KPI)
4
Setelah peta strategi disusun, maka
langkah selanjutnya adalah menentukan Key
Performance Indicator (KPI) untuk setiap
Sasaran Strategis (SS). KPI adalah alat
ukur bagi pencapaian SS. KPI dibedakan
menjadi KPI lagging dan KPI leading. KPI
lagging adalah KPI yang bersifat outcome/output
atau yang mengukur hasil, umumnya di luar
kendali unit yang bersangkutan. KPI leading
adalah KPI yang bersifat proses, yang
mendorong pencapaian KPI lagging. Umumnya KPI
leading berada di bawah kendali unit
organisasi.
Dalam perumusan KPI seyogyanya memenuhi
karakteristik indikator kinerja yang baik
dan cukup memadai guna pengukuran kinerja
menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:
a. Specific, KPI harus mampu menyatakan
sesuatu yang khas/unik dalam menilai
kinerja suatu unit kerja.
b. Measurable, KPI yang dirancang harus dapat
diukur dengan jelas, memiliki satuan
pengukuran, dan jelas pula cara
pengukurannya.
c. Achievable, KPI yang dipilih harus dapat
dicapai oleh penanggungjawab atau Unit In
Charge.
5
d. Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan
harus sesuai dengan visi dan misi, serta
tujuan strategis organisasi.
e. Time-bounded, KPI yang dipilih harus
memiliki batas waktu pencapaian.
f. Continuously Improve, KPI yang dibangun
menyesuaikan dengan perkembangan strategi
organisasi.
Kualitas IKU (indicator kinerja unit)
ditentukan oleh :
a. Tingkat validitas IKU
Validitas suatu IKU ditentukan
berdasarkan tingkat kedekatan IKU
tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat
validitas IKU dibagi menjadi :
Exact : Ukuran yang ideal untuk
mengukur hasil pencapaian
SS yang diharapkanProxy : Indikator yang mengukur
hasil tidak secara
langsung, tetapi lewat
sesuatu yang mewakili
hasil tersebut.Activity : IKU yang mengukur jumlah,
biaya dan waktu dari
kegiatan-kegiatan yang
berdampak pada SS yang
bersangkutan.
6
Untuk lebih mudahnya, validitas IKU
tersebut dapat dibedakan berdasarkan gap
antara IKU dan SS yang dapat dilihat
pada gambar berikut:
Gambar 2.4
Tingkat validitas IKU
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja
berbasis Balanced Scorecard di lingkungan
Kementerian Keuangan (2010)
b. Degree of controllability
Menunjukkan sejauh mana kemampuan suatu
organisasi dalam mengontrol / mengelola
pencapaian target IKU :
A High : Pencapaian target secara
dominan ditentukan oleh
unit/individu yang
bersangkutan.B Moderate : Pencapaian target juga
ditentukan oleh
unit/individu lain.
7
C Low : Pencapaian target sangat
dipengaruhi oleh
unit/individu lain.
Setiap IKU yang ditetapkan harus
dilengkapi dengan manual IKU. Manual IKU
berisi berbagai informasi tentang IKU
seperti deskripsi IKU, formula IKU, degree
of controllability dari IKU, jenis IKU,
pihak yang mengukur IKU, sumber data,
satuan pengukuran, jenis konsolidasi data,
polarisasi data, dan periode pelaporan.
- Jenis konsolidasi data
Menunjukkan pola penetapan/penghitungan
angka capaian IKU yang terdiri atas :
1. Sum : penjumlahan angka capaian per
periode pelaporan
2. Take last known value : angka capaian yang
digunakan adalah angka periode
terakhir.
3. Average : rata-rata dari penjumlahan
angka capaian per periode pelaporan.
- Polarisasi data
Menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual
dari IKU dibandingkan relatif dengan
nilai target:
8
1. Maximize : nilai
aktual/realisasi/pencapaian IKU
diharapkan lebih tinggi dari target.
2. Minimize : nilai
aktual/realisasi/pencapaian IKU
diharapkan lebih kecil dari target.
3. Stabilize : nilai
aktual/realisasi/pencapaian IKU
diharapkan dalam satu rentang target
tertentu.
Polarisasi data ini digunakan untuk
menentukan status capaian IKU yang secara
umum menggunakan perhitungan sebagai
berikut :
Tabel 2.2Jenis Polarisasi Data
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerjaberbasis Balanced Scorecard di lingkunganKementerian Keuangan (2010)
Setelah menentukan IKU untuk setiap
SS, organisasi perlu menetapkan target
untuk setiap KPI. Target adalah suatu
ukuran yang ingin dicapai dalam jangka
waktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan
BSC, target umumnya ditetapkan untuk masa 1
tahun. Penentuan besarnya target dapat
9
didasarkan pada beberapa hal seperti
pencapaian tahun lalu (baseline), keinginan
stakeholder, atau melihat kepada kondisi
internal dan eksternal organisasi.
1.1.1 Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik
dengan Balanced Scorecard
Organisasi sektor publik sering dinilai
sebagai sarana inefisiensi, pemborosan, sumber
kebocoran dana, dan institusi yang selalu merugi.
Selama ini kinerja pelayanan publik tidak pernah
terukur dan dikomunikasikan kepada masyarakat
sehingga para pekerja publik merasa tidak peduli
dengan kinerja mereka dan bebas berbuat semaunya,
seperti yang kita lihat sebagai gejala umum di
Indonesia selama ini.
Salah satu alasan paling penting bagi suatu
sistem pengukuran kinerja layanan publik adalah
sumber motivasi bagi pelaksana/SDM layanan publik
itu sendiri. Para pelaksana tersebut, sebagaimana
halnya karyawan sektor swasta, juga membutuhkan
pengakuan atas kinerja mereka. Bila tidak ada
mekanisme yang menunjukkan hasil kerja mereka
selama ini, maka pelaksana tersebut tidak memiliki
dasar apapun untuk diapresiasi atau biasa
dikatakan malas-rajin sama saja.
Pertanyaannya bukankah publik dan penyandang
dana berhak mengetahui apakah setiap rupiah yang
10
telah mereka keluarkan digunakan dengan sebaik-
baiknya dalam usaha melayani kebutuhan publik.
Mengapa mengukur kinerja sektor layanan publik
sulit dilakukan?
Hal itu dikarenakan mekanisme dan metode
pengukuran kinerja (performance management) yang
ada selama ini sangat berorientasi bisnis sehingga
kurang siap diimplementasikan dalam sektor layanan
publik yang berorientasi pada pelayanan, bukan
profit.
Juga adanya paradigma bahwa pengukuran
kinerja untuk pelayanan publik tidak banyak
gunanya, karena visi, tujuan organisasi dan
program kerja sangat tergantung pada situasi
sosial dan politik. Bukankah situasi selalu
berubah seiring dengan perubahan pejabat-pejabat
level atas pemerintahan. Akibatnya program dan
aktifitas yang dilakukan berorientasi jangka
pendek, dan ini terlihat dari mekanisme kerja yang
lebih berorientasi memuaskan atasan ketimbang
melayani masyarakat.
Pengukuran kinerja yang efektif hendaknya
mampu menterjemahkan misi, visi, dan strategi
suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan
ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun non-
keuangan (Joko Susanto dan Siti Resmi, 2003).
Pengukuran kinerja merupakan sistem yang digunakan
untuk menilai dan mengetahui sejauh mana karyawan
11
telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing
secara keseluruhan (Kristanto, 2005). Selama ini
perusahaan-perusahaan banyak yang menggunakan
pengukuran kinerja tradisional yang lebih
menekankan pada aspek keuangan saja, yaitu dengan
membandingkan rasio-rasio keuangan dari waktu ke
waktu. Jika terdapat peningkatan rasio keuangan
maka akan dikatakan baik. Padahal pengukuran
kinerja yang hanya menekankan pada faktor keuangan
saja mempunyai banyak kelemahan (Payamta, 1999).
Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced
scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi
swasta melainkan juga bisa diterapkan pada
organisasi sektor publik (Mardiasmo, 2002)
Jadi tak ada salahnya untuk meresapi semangat
enterprising the goverment dengan mengadopsi Balanced
Scorecard untuk mengukur kinerja sektor layanan
publik. Kita tahu Balanced Scorecard cukup populer
dalam dunia bisnis, karena menawarkan suatu
pengukuran kinerja tidak hanya dari perspektif
finansial saja. Balanced Scorecard dapat
menjembatani strategi dan kegiatan kerja sehari-
hari (day-to-day). Implementasi BSC yang
sistematis dan runut memungkinkan setiap orang
dalam organisasi memahami peran dan tugas yang
harus mereka lakukan dalam keseharian dalam
menunjang pencapaian strategi perusahaan. Adanya
indikator kinerja yang lagging (yang memberikan
12
gambaran hasil kinerja masa lalu) dan leading
(yang memberikan indikasi hasil kinerja masa
depan) sehingga mempermudah pengelolaan dan
penentuan prioritas kegiatan. Namun the tujuan
utama tetaplah sama yaitu keuntunganfinansial.
Masalahnya adalah bagaimana menerapkan BSC
bagi organisasi penyedia layanan publik yang non
profit itu? BSC untuk organisasi non-profit
memiliki karakteristik unik yang sangat mewakili
nature dari organisasi, yang menetpakan bahwa
keuntungan finansial bukanlah tujuan utama.
Jadi apakah yang menjadi tujuan utama dan
menjadi tolok ukur sukses gagalnya penyelengaraan
suatu layanan publik? Jawabannya tentu saja
kepuasan publik. Secara ekstrim, kerugian
finansial yang harus terjadi agar mencapai tujuan
utama tersebut harus dianggap sebagai suatu yang
wajar, bukan suatu kegagalan manajemen organisasi
layanan publik itu sendiri.
Sistem pengukuran kinerja sektor publik
dengan BSC terdiri dari lima perspektif, dimana
perspektif SDM, organisasi dan operasi berperan
sebagai leading indicators, sedangkan finansial dan
kepuasan pelanggan sebagai lagging indicators. Secara
sederhana dapat dikatakan bahwa kesuksesan
pengelolaan SDM dan tata kelola organisasi serta
sistem kerja yang prima (excellent) akan
memberikan hasil berupa kegiatan operasional yang
13
tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran dalam
lingkup keterbatasan finansial yang dimiliki.
Hasilnya adalah kepuasan pelanggan yang bukan saja
dalam arti masyarakat umum, tapi juga penyandang
dana seperti pemerintah, organisasi donor serta
organisasi sosial kemasyarakatan yang memiliki
keterlibatan terhadap pelayanan publik.
Dalam perspekstif pelanggan tujuan akhir yang
menjadi acuan dalam menentukan indikator kinerja
memenuhi harapan semua kelompok pelanggan
(pemerintah, organisasi donor dsb). Dari sisi
finansial adalah beroperasi secara penuh
tanggungjawab sehingga menarik minat penyandang
dana untuk tetap memberikan dukungan. Dalam sudut
pandang operasi bertujuan meraih kesuksesan dalam
perbaikan proses yang efisien dan efektif dalam
keterbatasan finansial yang ada. Sementara dari
perspektif sistem dan organisasi adalah
menciptakan sistem dan organisasi yang memberikan
nilai tambah pada publik, mengembangkan
pembelajaran, kepedulian, komunikasi dan kerjasama
tim. Dan tentu saja yang sangat penting perspektif
sumber daya manusia yang bertujuan membentuk
sumber daya manusia yang melayani publik secara
kompeten, memiliki motivasi, kepedulian dan
berdedikasi tinggi.
14
Berikut adalah perbandingan skema balanced
scorecard untuk organisasi nirlaba dan organisasi
sektor publik.
Gambar 2.5
Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk
Organisasi Nirlaba dan Organisasi Sektor Publik
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced
Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)
15
Tabel 2.3
Matriks Variabel
No Variabel SubVariabel
Ukuran Strategis
1. KinerjaOrganisasi
Aspek Keuangan / Stakeholder
Penerimaan negara yangoptimal
AspekPelanggan
a. Kepuasan layanan yangtinggi
b. Kepatuhan pengguna jasayang tinggi
Aspek Proses Bisnis Internal
a. Pelayanan yang optimalb. Peningkatan pemahaman
pengguna jasa yang efektif
c. Pengawasan yang efektif
Aspek Pembelajaran dan pertumbuhan
a. Pengembangan danpembinan Sumber DayaManusia yang optimal.
b. Pengelolaan organisasiyang selaras denganproses bisnis.
c. Pemanfaatan sistemteknologi informasiyang optimal
d. Perencanaan danpenyerapan anggaranyang efisien danefektif
16
Tahapan analisis yang dilakukan meliputi
pembobotan kinerja untuk menilai besaran
angka/indeks, yang terdiri dari :
1. Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)
2. Nilai Sasaran Strategis (NSS)
3. Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
4. Nilai Kinerja Unit (NKU)
4.8.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)
Indeks Capaian IKU merupakan indeks yang
menunjukkan pencapaian dari masing-masing IKU
yang telah ditetapkan. Status capaian IKU
ditetapkan berdasarkan ketentuan sebagai
berikut :
1. Indeks capaian IKU dikonversikan menjadi
polarisasi maximize semua supaya sebanding
dengan yang lainnya.
2. Angka maksimum indeks capaian setiap IKU
ditetapkan sebesar 120%.
17
Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut
:
1. Polarisasi Maximize
2. Polarisasi Minimize
3. Polarisasi Stabilize
dimana :
I = Indeks capaian
In = Indeks capaian dibawahnya
In+1 = Indeks capaian diatasnya
C = Capaian
Cn = Capaian dibawahnya
Cn+1 = Capaian diatasnya
Untuk menentukan nilai Capaian (C),
digunakan rumus sebagai berikut :
- apabila Realisasi > Target, maka :
C = 100 – (Ca – 100)
- apabila Realisasi < Target maka :
C = Ca
18
- Ca = Capaian awal =
Realisasi/Target x 100%
Ca maksimum adalah 200% Rentang nilai capaian dan indeks capaian
untuk menentukan Cn , Cn+1 , In , In+1
diperoleh dari rentang nilai sebagai
berikut :
100 120
90 100
67.5 75
45 50
22.5 25
0 0
Capaian Indeks Capaian
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja
berbasis Balanced Scorecard di lingkungan
Kementerian Keuangan (2010
4.8.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)
NSS adalah nilai yang menunjukkan
konsolidasi dari seluruh IKU di dalam satu
Sasaran Strategis (SS). NSS dihitung dengan
rumus sebagai berikut :
NSS = (Indeks Capaian IKU x∑ Bobot IKU)
19
Pembobotan IKU untuk menentukan NSS didasarkan
pada tingkat validitas dan degree of controllability
dari IKU yang bersangkutan dalam suatu sasaran
strategis. Pembobotan IKU yang digunakan
adalah sebagai berikut :
a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3
level bobot:
Exact (E) = 0,50
Proxy (P) = 0,30
Activity (A) = 0,20
b. Berdasarkan degree of controllability (C)
terbagi atas 3 level bobot:
High (H) = 0,50
Moderate (M) = 0,30
Low (L) = 0,20
4.8.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
Selain NSS perlu juga diperhitungkan
besaran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) untuk
unit organisasi. NKP bersifat fleksibel
disesuaikan dengan karakteristik organisasi
yang bersangkutan dengan mempertimbangkan
prioritas perspektif yang menjadi fokus
strategi organisasi.
Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan
menggunakan persamaan :
20
Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak, besaran bobot tiap perspektif
ditetapkan sebagai berikut:
Perspektif keuangan sebesar 30%
Perspektif pelanggan sebesar 25%
Perspektif proses bisnis internal sebesar
15%
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%
Bobot perspektif keuangan ditetapkan
paling besar mengingat tujuan utama pengukuran
kinerja berada pada perspektif ini. Selain
itu, penetapan anggaran berbasis kinerja
(performance based budgeting) pada umumnya juga
dikaitkan dengan IKU pada perspektif ini.
Pertimbangannya adalah output/outcome final yang
ingin dicapai oleh suatu unit telah terefleksi
secara kuantitatif pada perspektif keuangan.
Sebagaimana perspektif keuangan,
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan juga
dihitung sama besarnya. Hal ini didasari bahwa
perspektif inilah yang merupakan cikal bakal
penentu kinerja organisasi secara keseluruhan
dalam jangka panjang.
NKP = ( NSS∑ : SS∑ ) x Bobotperspektif
21
Penetapan perspektif proses bisnis
internal yang kecil bukan didasarkan kurangnya
peranan perspektif ini dalam meningkatkan
kinerja unit, akan tetapi perspektif ini
adalah merupakan tindak lanjut dari
keberhasilan kinerja perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.
Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana
fungsi organisasi publik yaitu memberikan
pelayanan, maka diberikan bobot moderate yaitu
25%, mengingat sebagian pelanggan juga
merupakan stakeholder.
4.8.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)
NKU merupakan nilai kinerja suatu unit
organisasi berdasarkan metode balanced
scorecard yang juga berfungsi sebagai nilai
kinerja pimpinan dari unit organisasi
tersebut. NKU dihitung dengan cara sebagai
berikut :
Adapun penyusunan BSC KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak mengikuti langkah-langkah sebagai
berikut:
a. Pastikan unit organisasi memiliki visi dan
misi yang dapat dilihat pada renstra unit
tersebut.
NKU = ∑NKP
22
b. Tentukan perspektif peta strategi dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
Sebagai institusi publik yang tidak
berorientasi pada profit, tentukan
perspektif keuangan berdasarkan kepentingan
stakeholder dari unit tersebut.
Apakah unit tersebut memiliki pelanggan ?
Jika ada perlu dibuat perspektif pelanggan.
Pelanggan adalah pihak yang terkait
langsung dengan pelayanan suatu organisasi.
Setiap unit harus memiliki perspektif
proses bisnis internal. Pada umumnya,
perspektif ini menunjukkan rangkaian proses
dalam suatu unit untuk menciptakan suatu
nilai bagi stakeholder dan customer (value
chain).
Setiap unit harus memiliki perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
c. Temukan kata kunci sasaran dari visi dan misi
unit organisasi.
d. Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam
Sasaran Strategis (SS)
Berdasarkan kata kunci yang terdapat pada visi
dan misi, tentukan kondisi ideal dan realistis
yang ingin dicapai yang diterjemahkan dalam
sejumlah sasaran strategis.
e. Susun peta strategi organisasi dengan membuat
hubungan sebab akibat antar SS.
23
f. Penentuan Indikator Kinerja Utama (IKU)
Penentuan suatu IKU harus memperhatikan hal-
hal berikut :
Menganut prinsip SMART-C
Memiliki relevansi yang kuat dengan SS-nya
Kalimat yang disusun bersifat definitif
bukan normatif
Memiliki penanggung jawab yang jelas
Menceriminkan keseluruhan tugas dan fungsi
organisasi / individu
g. Penetapan target capaian
Penetapan target capaian harus memenuhi
beberapa hal, yaitu SMART-C, (specific, measurable,
agreeable, realistic, time bound, continuously improve).
h. Inisiatif Strategis
Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan
atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan
sebagai cara untuk mencapai target IKU dan
ditetapkan selama satu tahu ke depan.
Untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai
data dan keadaan di lapangan, maka penulis membuat
tahapan pengolahan data sebagai berikut :
1. Editing
Ditujukan pada data hasil pengumpulan dokumen
sekunder pada KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak kemudian diteliti dan dikoreksi secara
keseluruhan, untuk diolah lebih lanjut.
24
2. Klasifikasi Data
Selanjutnya data diklasifikasikan menurut fokus
penelitian yang akan dibahas yaitu pengukuran
kinerja organisasi dengan pendekatan Balanced
Scorecard ( perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran dan perspektif proses bisnis
internal ).
Peta Strategi KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak
25
Peta strategi tersebut terdiri dari 4
perspektif balanced scorecard dan masing-masing
perspektif terdiri dari satu atau beberapa
Sasaran Strategis (SS) yaitu :
1. Perspektif stakeholder / keuangan
- Penerimaan negara yang optimal
26
Tingkat penerimaan negara yang optimal
adalah tingkat pencapaian penerimaan bea
dan cukai yang sesuai dengan target
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
2. Perspektif pelanggan
- Kepuasan layanan yang tinggi
Kepuasan layanan yang tinggi adalah
representasi dari peningkatan pelayanan di
bidang kepabeanan dan cukai yang didukung
oleh kinerja yang handal
- Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi
Mengoptimalkan tingkat kepatuhan pengguna
jasa kepabeanan dan cukai terhadap
peraturan di bidang kepabeanan dan cukai.
3. Perspektif proses bisnis internal
- Pelayanan yang optimal
Memberikan pelayanan kepabeanan dan cukai
yang optimal berupa pelayanan yang cepat,
efisien, responsif dan transparan
berdasarkan prinsip good governance.
- Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang
efektif
Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman
pengguna jasa mengenai kebijakan di bidang
kepabeanan dan cukai dalam rangka membantu
pengguna jasa/masyarakat untuk menunaikan
hak dan kewajibannya dengan baik
- Pengawasan yang efektif
27
Mengembangkan pengawasan yang efektif dalam
rangka penegakan hukum di bidang kepabeanan
dan cukai serta perlindungan masyarakat.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
- Pengembangan dan pembinaan sumber daya
manusia.
Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya
Manusia dalam rangka pengembangan kapasitas
SDM yang profesional dan berintegritas
- Pengelolaan organisasi yang selaras dengan
proses bisnis.
Membangun organisasi yang modern yang
selaras dengan proses bisnis di bidang
pengelolaan keuangan dan kekayaan negara.
- Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang
optimal.
Pemanfaatan sistem informasi adalah
memanfaatkan teknologi informasi dan
komunikasi untuk pengolahan data menjadi
informasi dalam proses pengambilan
keputusan pimpinan
- Perencanaan dan penyerapan anggaran yang
efisien dan efektif
Perencanaan anggaran dilakukan dengan
menggunakan prinsip penganggaran berbasis
28
kinerja (PBK), dan pengelolaan anggaran
yang efisien dan efektif merupakan salah
satu penunjang utama tercapainya tujuan
organisasi.
a.1.2 Rancangan Indikator Kinerja Utama dan Target
Capaian KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
Berdasarkan hasil analisis dengan melihat
data-data fakta organisasi dan menganalisis
kinerja organisasi berdasarkan perspektif yang
ada dalam Balanced Scorecard, penulis
merumuskan rancangan Indikator Kinerja Utama
(IKU) dan target capaian KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak.
Pembobotan IKU didasarkan pada tingkat
validitas dan degree of controllability dari IKU yang
bersangkutan dalam suatu sasaran strategis.
Pembobotan IKU yang digunakan adalah sebagai
berikut :
a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3
level bobot:
Exact (E) = 0,50
Proxy (P) = 0,35
Activity (A) = 0,20
b. Berdasarkan degree of controllability (C)
terbagi atas 3 level bobot:
High (H) = 0,50
Moderate (M) = 0,35
29
Low (L) = 0,20
Sedangkan polarisasi data menunjukkan
ekspektasi arah nilai aktual dari IKU
dibandingkan relatif dengan nilai target,
terdiri dari :
a. Maximize : nilai
aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan
lebih tinggi dari target.
b. Minimize : nilai
aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan
lebih kecil dari target.
c. Stabilize : nilai
aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan
dalam satu rentang target tertentu.
Polarisasi data ini digunakan untuk
menentukan status capaian IKU yang secara umum
menggunakan perhitungan sebagai berikut :
Tabel 5.7
Jenis Polarisasi Data
30
Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja
berbasis Balanced Scorecard di lingkungan
Kementerian Keuangan (2010
Rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU)
dan target capaian KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak yang dirumuskan oleh penulis
adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Sasaran
StrategisIKU
Polari
sasi
Targe
t
Valid
ity
Bobot
Validi
ty
Controllab
ility
Bobot
Controllab
ility
Pendapatan
yang
optimal
Realisasi
penerimaan
bea dan
cukai
Max 100% Exact 0,50 Moderate 0,35
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran
StrategisIKU
Polari
sasi
Targe
t
Valid
ity
Bobot
Validi
ty
Controllab
ility
Bobot
Controllab
ilityKepuasan
layanan
yang
tinggi
Indeks
kepuasan
layanan
Max 75 Exact 0,50 Moderate 0,35
Kepatuhan
pengguna
jasa yang
tinggi
Persentase
jumlah
pengguna
jasa yang
diblokir
Min 1 % Proxy 0,35 Low 0,20
Persentase
jumlah
SPTNP yang
Max 85% Proxy 0,35 Low 0,20
31
dibayar
tepat
waktu
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
StrategisIKU
Polari
sasi
Targe
t
Valid
ity
Bobot
Validi
ty
Controllab
ility
Bobot
Controllab
ility
Pelayanan
yang
optimal
Realisasi
janji
pelayanan
pemeriksaa
n fisik
barang
impor
Max 70% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Realisasi
janji
pelayanan
penelitian
dokumen
impor
Max 70% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Peningkata
n
pemahaman
pengguna
jasa yang
efektif
Jumlah
sosialisas
i yang
diselengga
rakan
Max 24Activ
ity0,20 High 0,50
Indeks
sosialisas
i
Max 75 Exact 0,50 Moderate 0,35
Pengawasan
yang
efektif
Persentase
keakuratan
Nota Hasil
Intelijen
(NHI)
Max 50% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Persentase
tindak
lanjut
penyelesai
an kasus
Max 90% Proxy 0,35 Moderate 0,35
32
berdasarka
n Nota
Pemberitah
uan dari
internalPersentase
tindak
pidana di
bidang
kepabeanan
dan cukai
yang
diserahkan
ke
Kejaksaan
Max 100% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Persentase
pemanfaata
n sarana
intelijen,
penindakan
dan
penyidikan
Max 90% Proxy 0,35 High 0,50
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran
StrategisIKU
Polari
sasi
Targe
t
Valid
ity
Bobot
Validi
ty
Controllab
ility
Bobot
Controllab
ility
Pengembang
an dan
pembinaan
sumber
daya
manusia
Jumlah
pelaksanaa
n Program
Pembinaan
Keterampil
an Pegawai
(PPKP)
pada tahun
2010
Max 24Activ
ity0,20 High 0,50
Persentase
penjatuhan
sanksi
disiplin
Min 10% Proxy 0,35 High 0,50
Pengelolaa Jumlah Max 12 Proxy 0,35 High 0,50
33
n
organisasi
yang
selaras
dengan
proses
bisnis
rancangan
SOP yang
diusulkan
ke tingkat
pusatFrekuensi
rapat
evaluasi
kinerja
yang
dilakukan
oleh KPPBC
Tipe Madya
Pabean
Tanjung
Perak
Max 12Activ
ity0,35 High 0,50
Persentse
temuan
Inspektora
t Jenderal
(ITJEN)
Kementeria
n Keuangan
yang
ditindakla
njuti
Max 90% Proxy 0,35 Moderate 0,35
Pemanfaata
n sistem
teknologi
informasi
yang
optimal
Persentase
jumlah PC
yang
terhubung
dalam
jaringan
Max 90% Proxy 0,35 High 0,50
Jumlah
downtime
yang
terjadi
pada tahun
2010
Min 6Activ
ity0,35 Low 0,20
Perencanaa
n dan
penyerapan
Tingkat
realisasi
penyerapan
Max 85 % Proxy 0,35 Moderate 0,35
34
anggaran
yang
efisien
dan
efektif
anggaran
pada tahun
2010
a.1.3 Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
Untuk melakukan pengukuran kinerja KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dengan
menggunakan metode balanced scorecard yang meliputi
empat aspek yaitu aspek keuangan / stakeholder,
aspek kepuasan pelanggan, aspek proses bisnis
intenal, dan aspek pembelajaran dan
pertumbuhan, berikut disajikan data-data
kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
untuk periode 01 Januari s.d. 31 Desember 2010.
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Realisasi target penerimaan bea cukai
yang dibebankan kepada Kantor Pengawasan dan
Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai
berikut :
Target penerimaan bea dan cukai Rp.1.760.945.700.000
Realisasi penerimaan bea dan Rp.
35
cukai 1.968.863.837.000
Persentase realisasi penerimaanbea dan cukai
112 %
Perbandingan target dan realisasi penerimaan
bea cukai per bulan untuk periode 01 Januari
s.d. 31 Desember 2010 adalah sebagai
berikut :
Gambar 5.3
Sumber Data : Modul Penerimaan Online (MPO) KPPBC TMPTanjung Perak
2. Perspektif Pelanggan
a. Kepuasan layanan yang tinggi
Survey kepuasan pelayanan yang
dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak pada bulan Maret 2010
dilakukan untuk mengetahui tingkat
kepuasan pengguna jasa terhadap layanan
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
36
sejak ditetapkan sebagai salah satu kantor
modern di lingkungn Direktorat Jenderal
Bea dan Cukai. Hasil kuesioner ini akan
dijadikan acuan dasar (base line) pelayanan
kepabeanan serta digunakan sebagai bahan
masukan untuk ditindaklanjuti. Survey
dilakukan terhadap empat key areas layanan
publik, meliputi : standar operasional
pelayanan, petugas pelayanan, pelayanan
informasi dan sarana dan fasilitas
pendukung pelayanan.
Hasil survey kepuasan pelayanan yang
dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak pada bulan Maret 2010 adalah
sebagai berikut :
Indeks kepuasan pelayanan menggunakan
skala 4 mengacu kepada Keputusan
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara
Nomor : KEP/25/M.PAN/2/2004 tentang
Pedoman Umum Penyusunan Indeks
Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan
Instansi Pemerintah, yang
didefinisikan sebagai berikut:
Nilai
Persep
si
Nilai
Interval
Indeks
Kepuasan
Pelayanan
Nilai
Konversi
Indeks
Kepuasan
Pelayanan
Kepuasan
pelayanan
37
1 1,00 –
1,75
25 – 43,75 Tidak puas
2 1,76 –
2,50
43,76 –
62,50
Kurang Puas
3 2,51–3,25 62,51 –
81,25
Puas
4 3,26 –
4,00
81,26 –
100,00
Sangat Puas
Berdasarkan hasil survey, diperoleh
nilai indeks kepuasan pelayanan
sebagai berikut:
Key AreasIndek
s
Kepuasa
n
Layanan
Standar operasional
pelayanan68,03 Puas
Petugas pelayanan 67,13 Puas
Layanan informasi 72,85 Puas
Sarana dan fasilitas
pendukung pelayanan68,74 Puas
Total 69,19 Puas
Berdasarkan hasil skor di atas, dapat
disimpulkan bahwa pengguna jasa cukup
puas terhadap pelayanan kepabeanan di
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak. Namun demikian, masih terdapat
kesempatan yang sangat besar untuk
38
lebih baik lagi di masa depan,
sehingga dapat mencapai tingkat
kepuasan lebih tinggi (kategori
sangat puas).
Beberapa hal yang masih memerlukan
perbaikan yang diharapkan oleh
pengguna jasa, yaitu:
- Area parkir yang tersedia belum
memadai bagi pengguna jasa.
- Sarana fotocopy, faksimili,
telekomunikasi dan komputer serta
printer belum tersedia maksimal
bagi pengguna jasa.
- Tidak semua petugas bea dan cukai
memberikan pelayanan yang adil
kepada pengguna jasa.
- Cafetaria, kios dan toilet yang
tersedia bersih dan memadai bagi
pengguna jasa.
- Standar waktu pelayanan dokumen
agar dilakukan lebih konsisten.
b. Kepatuhan yang tinggi dari pengguna jasa
- Persentase jumlah pengguna jasa yang
diblokir dibandingkan dengan jumlah
seluruh pengguna jasa yang melakukan
kegiatan.
Jumlah pengguna jasa yangdiblokir
25
39
Jumlah pengguna jasa yangmelakukan kegiatan
2599
Persentase jumlah penggunajasa yang diblokirdibandingkan dengan jumlahseluruh pengguna jasa yangmelakukan kegiatan.
0,96%
- Persentase jumlah Surat Penetapan Tarif
dan Nilai Pabean (SPTNP) yang dibayar
tepat waktu pada tahun 2010.
Jumlah SPTNP yang dibayartepat waktu
5.005
Jumlah SPTNP yangditerbitkan 5606
Persentase jumlah SPTNP yangdibayar tepat waktu
89,28 %
3. Perspektif Bisnis Internal
a. Pelayanan yang optimal
Realisasi janji layanan utama berupa
pemeriksaan fisik barang impor dan
penelitian dokumen impor pada tahun 2010
adalah sebagai berikut:
- Realisasi janji pelayanan pemeriksaan
fisik barang impor yaitu pemeriksaan
fisik barang impor per teus ≤ 3 jam.
40
Jumlah PIB jalur merah FCL
dengan pemeriksaan fisik
barang per teus ≤ 3 jam
15.327
PIB
Jumlah PIB jalur merah FCL 18.112
PIB
Realisasi janji pelayanan
pemeriksaan fisik barang
impor
85%
- Realisasi janji pelayanan penelitian
dokumen impor yaitu :
Waktu proses penelitian dokumen PIB
jalur hijau ≤ 1 hari kerja.
Waktu proses penelitian dokumen PIB
jalur kuning ≤ 3 hari kerja.
Waktu proses penelitian dokumen PIB
jalur merah ≤ 3 hari kerja.
Jumlah PIB dengan penelitian
dokumen yang memenuhi
standar waktu
58.467
PIB
Jumlah total PIB yang
dilakukan penelitian
dokumen.
77.641
PIB
Realisasi janji layanan 75%
41
penelitian dokumen impor
b. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang
efektif
- Jumlah sosialisasi yang diselenggarakan
oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak pada tahun 2010 adalah sebanyak 18
kali penyuluhan, seluruhnya merupakan
penyuluhan kepada para pengguna jasa
yang tergabung dalam asosiasi GINSI /
GAFEKSI Jawa Timur dengan materi
peraturan perundang-undangan di bidang
kepabeanan dan cukai yang terbit pada
tahun 2010.
- Survey sosialisasi yang bertujuan untuk
mengetahui tingkat efektifitas
sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada
tahun 2010 belum pernah dilakukan.
c. Pengawasan yang efektif
- Persentase keakuratan Nota Hasil
Intelijen (NHI) yaitu perbandingan
antara NHI yang menghasilkan temuan
dengan NHI yang diterbitkan.
Jumlah NHI yang
menghasilkan temuan 35
42
Jumlah NHI yang diterbitkan180
Persentase keakuratan NHI19%
NHI yang menghasilkan temuan adalah NHI
yang ditindaklanjuti dengan pengenaan
sanksi administrasi, penetapan Barang
Dikuasai Negara (BDN) atau Barang Milik
Negara (BMN), rekomendasi audit,
penyidikan, dilimpahkan ke instansi lain
dan re-ekspor.
- Persentase tindak lanjut penyelesaian
kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan
dari internal.
Jumlah Nota Pemberitahuan
yang ditindaklanjuti 1.678
Jumlah total Nota
Pemberitahuan 1.678
Persentase tindak lanjut
penyelesaian kasus
berdasarkan Nota
Pemberitahuan dari internal
100%
- Persentase tindak pidana di bidang
kepabeanan dan cukai yang diserahkan ke
43
Kejaksaan, yaitu perbandingan antara
jumlah perkara yang diserahkan ke
Kejaksaan dibandingkan dengan jumlah
Surat Perintah Dimulainya Penyidikan.
Jumlah perkara yang
diserahkan ke Kejaksaan 3
Jumlah Surat Perintah
Dimulainya Penyidikan
(SPDP)3
Persentase tindak pidana di
bidang kepabeanan dan cukai
yang diserahkan ke
Kejaksaan
100%
- Persentase pemanfaatan sarana intelijen,
penindakan dan penyidikan berupa
perbandingan antara realisasi
pemanfaatan dengan ketersediaan sarana
intelijen, penindakan dan penyidikan.
Realisasi pemanfaatan
sarana intelijen,
penindakan dan penyidikan4
Ketersediaan pemanfaatan
sarana intelijen,
penindakan dan penyidikan
4
44
Persentase pemanfaatan
sarana intelijen,
penindakan dan penyidikan
100%
Sarana intelijen, penindakan dan
penyidikan yang dimanfaatkan terdiri
dari kapal patroli, mobil patroli,
senjata api, mesin pemindai peti kemas
hico scan x-ray, mobil pemindai peti
kemas gamma ray.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
a. Pengembangan dan pembinaan sumber daya
manusia
- Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan
Keterampilan Pegawai (PPKP) pada tahun
2010 sebanyak 25 (dua puluh lima) kali,
dengan rincian sebagai berikut:
No Tanggal Materi
1.
19 Jan
2010
Pelaksanaan P-20/BC/2008 dengan
menggunakan Sistem Pertukaran Data
Elektronik (PDE)
Pelaksanaan Uji Coba PDE PIB untuk
ditimbun di TPB
2.25 Jan
2010
Sosialisasi dan pelatihan PDE BC
2.3
3.11 Feb
2010Sosialisasi Free Trade Area
4.23 Feb
2010
Penyampaian hasil Rapat Kerja DJBC
tahun 2010
45
5.10 Mar
2010
Sosialisasi Analisis Beban Kerja
(ABK)
6.
20 Apr
2010
Pengarahan kebijakan pimpinan
tentang penanggulangan penyimpangan
serta peninjauan kegiatan
pelaksanaan tugas di bidang
kepabeanan
7.22 Apr
2010
Sosialisasi Tata Laksana Angkut
Lanjut
8.12 Mei
2010
Program Pembinaan Keterampilan
Pegawai (PPKP)
9.24 Mei
2010
Sosialisasi Perubahan
Kep-25/BC/2010 menjadi
Kep-30/BC/2010 tentang TPB
10.18 Juni
2010
Pelimpahan wewenang Penyelesaian
Keberatan kepada Kantor Wilayah
DJBC
11.30 Juni
2010
Program Pembinaan Keterampilan
Pegawai
12.07 Juli
2010
Piket pelayanan 24 jam sehari 7
hari seminggu
13.27 s.d. 28
Juli 2010
Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun
2010 tentang Disiplin Pegawai
Negeri Sipil
14.29 Juli
2010
Peraturan Direktur Jenderal Bea dan
Cukai nomor P-35/BC/2010
15.22 Sep
2010
Hasil Survey dan rencana perbaikan
layanan DJBC
16.29 Sep
2010
Standar Operasi Prosedur penutupan
BC 1.1 dengan dokumen BC 2.3
17.30 Sep
2011
Sosialisasi tentang PMK nomor:
160/PMK.04/2010
18. 07 Okt Sosialisasi tentang PMK nomor:
46
2010 160/PMK.04/2010
19.
09 Nop
2010
Sosialisasi tentang PMK nomor:
160/PMK.04/2010 dan Penegasan
Pengenaan SNI Wajib untuk Ban
Kendaraan Bermotor.
20.09 Nop
2010
Sosialisasi tentang PMK nomor:
160/PMK.04/2010 dan Penegasan
Pengenaan SNI Wajib untuk Ban
Kendaraan Bermotor.
21.09 Des
2010Teknik pengawasan KB dan KITE
22.13 Des
2010
Sosialisasi PP Nomor 53 tahun 2010
tentang Disiplin Pegawai Negeri
Sipil
23.15 Des
2010
Sosialisasi PMK Nomor :
86/PMK.01/2010 tentang Pemberian
dan Pemotongan TKPKN di Lingkungan
Kementerian Keuangan.
24.20 Des
2010
Sosialisasi PMK Nomor :
87/PMK.01/2010 tentang Peringatan
Tertulis kepada Pegawai di
Lingkungan Kementerian Keuangan.
25.31 Des
2010
Standard Operating Procedure (SOP)
Pindah Lokasi Penimbunan (PLP)
- Persentase penjatuhan sanksi disiplin
yaitu perbandingan antara jumlah total
pegawai yang dijatuhi hukuman disiplin
dibandingkan dengan jumlah total pegawai
KPPBC TMP Tanjung Perak
47
Jumlah pegawai yang dijatuhi
hukuman disiplin 31
Jumlah total pegawai 330
Persentase penjatuhan sanksi
disiplin9,4%
b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan
proses bisnis
- Jumlah rancangan SOP KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak yang diusulkan ke
tingkat pusat adalah 18 SOP, yaitu :
1. SOP penerbitan Nota Hasil Intelijen
(NHI).
2. SOP pengawasan larangan dan/atau
pembatasan (analysing point) impor secara
elektronik dengan media PDE.
3. SOP pengawasan larangan dan/atau
pembatasan (analysing point) ekspor
secara elektronik dengan media PDE.
4. SOP pelayanan penyelesaian barang
impor untuk dipakai jalur hijau
dengan PIB yang disampaikan melalui
sistem PDE Kepabeanan.
5. SOP pelayanan penyelesaian barang
impor untuk dipakai jalur prioritas
dengan PIB yang disampaikan melalui
sistem PDE Kepabeanan.
48
6. SOP pelayanan pengembalian bea masuk
berdasarkan putusan Pengadilan Pajak.
7. SOP pelayanan pemberian ijin impor
dengan penangguhan pembayaran bea
masuk, pajak dalam rangka impor
dan/atau cukai (vooruitslag).
8. SOP pemberian persetujuan
Pemberitahuan Pendahuluan (pre-
notification)
9. SOP tatacara penyegelan
10. SOP pemblokiran kegiatan perusahaan
karena eksistensi diragukan.
11. SOP pelayanan pemberian ijin impor
sementara.
12. SOP pelayanan pemberian ijin impor
kembali barang yang telah diekspor
(re-impor).
13. SOP pelayanan penerusan keberatan
kepabeanan.
14. SOP pelayanan penerbitan
rekomendasi pemberian ijin kawasan
berikat.
15. SOP tatakerja pengeluaran barang
impor dari kawasan pabean untuk
diangkut lanjut tujuan dalam daerah
pabean.
16. SOP tatakerja pengeluaran barang
impor dari kawasan pabean untuk
49
diangkut lanjut tujuan luar daerah
pabean.
17. SOP pelayan permohonan perijinan
dan pelayan penyelesaian perijinan
returnable package.
18. SOP pelayanan Nota Kesepakatan
Pertukarn Data Elektronik (PDE)
Ekspor
- Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang
dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak selama tahun 2010 sebanyak
12 kali, yaitu dilaksanakan setiap
tanggal 5 bulan berikutnya.
- Persentse temuan Inspektorat Jenderal
(ITJEN) Kementerian Keuangan yang
ditindaklanjuti adalah 100%, yaitu
terhadap seluruh temuan ITJEN pada
pemeriksaan tahun 2010 semuanya sudah
ditanggapi dan sudah dapat diselesaikan.
c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi
yang optimal
- Persentase jumlah PC yang terhubung
dalam jaringan adalah 90%. Dari sejumlah
120 unit PC yang dimiliki, 108
diantaranya telah terhubung dengan
jaringan.
- Jumlah downtime yang terjadi pada tahun
2010 adalah sebanyak 5 kali, yaitu pada
50
bulan Januari 2010 terjadi downtime
server sebanyak 2 kali, pada bulan
Februari, Maret dan April 2010 terjadi
downtime server masing-masing sebanyak 1
kali.
d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang
efisien dan efektif
- Tingkat realisasi penyerapan anggaran
pada tahun 2010 adalah 74%, dengan
rincian sebagai berikut :
Tabel 5.8Realisasi penyerapan anggaran tahun
2010
a.2Interprestasi hasil penelitian
Dalam interprestasi hasil penelitihan akan
terlihat sejauh mana analisa Balanced Scorecard
mampu diaplikasikan untuk mengukur kinerja KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dan strategi apa
yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya di
masa datang.
5.2.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)
51
Pengukuran indeks capaian IKU didasarkan
pada data kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak sebagaimana tersebut pada angka
5.1.4 di atas dan dengan menggunakan rumus
sebagai berikut :
Polarisasi Maximize
Polarisasi Minimize
Hasil pengukuran indeks capaian IKU dan status
per jenis IKU KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak pada tahun 2010 adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Sasaran
StrategisIKU
Polari
sasi
Targe
t
Realis
asi
Indeks
Capaian
IKU
Status
Pendapatan
yang
optimal
Realisasi
penerimaan
bea dan
cukai
Max 100% 112% 112% Hijau
Dalam perspektif keuangan / stakeholder
hanya terdapat satu satu jenis IKU yaitu
realisasi penerimaan bea dan cukai, yang pada
tahun 2010 ini berhasil melampaui target
penerimaan yang telah ditetapkan oleh Kantor
Pusat Direktorat Jenderal Bea dan Cukai
52
sebesar 112 % dari target yang ditetapkan
(status IKU hijau).
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran
StrategisIKU
Polari
sasi
Targe
t
Realis
asi
Indeks
Capaian
IKU
Status
Kepuasan
layanan
yang
tinggi
Indeks
kepuasan
layanan
Max 75 69,19 92% Kuning
Kepatuhan
pengguna
jasa yang
tinggi
Persentase
jumlah
pengguna
jasa yang
diblokir
Min 1 % 0,96 % 104 % Hijau
Persentase
jumlah
SPTNP yang
dibayar
tepat
waktu
Max 85% 89,28% 105% Hijau
Pada perspektif pelanggan, terdapat satu
jenis IKU yang tidak mencapai target (status
IKU kuning) yaitu indeks kepuasan pelanggan,
yang hanya mencapai 92 % dari target yang
ditetapkan. Berdasarkan hasil survey, ada
beberapa hal yang masih perlu mendapatkan
perhatian guna memenuhi ekspektasi pelanggan,
yaitu area parkir yang belum memadai,
ketersediaan sarana penunjang layanan yang
masih dirasakan kurang oleh pengguna jasa
(fotocopy, faksimili, telekomunikasi,
komputer, printer), ketersediaan cafetaria,
53
kios dan toilet yang memadai serta standar
waktu layanan yang konsisten.
Sedangkan IKU persentase jumlah pengguna
jasa yang diblokir dan IKU persentase jumlah
SPTNP yang dibayar tepat waktu telah mencapai
target (status hijau).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran
StrategisIKU
Polari
sasi
Targe
t
Realis
asi
Indeks
Capaian
IKU
Status
Pelayanan
yang
optimal
Realisasi
janji
pelayanan
pemeriksaa
n fisik
barang
impor
Max 70 % 85 % 121 % Hijau
Realisasi
janji
pelayanan
penelitian
dokumen
impor
Max 70 % 75 % 107 % Hijau
Peningkata
n
pemahaman
pengguna
jasa yang
efektif
Jumlah
sosialisas
i yang
diselengga
rakan
Max 24 20 83 % Kuning
Indeks
sosialisas
i
Max 70 NIHIL
Pengawasan
yang
efektif
Persentase
keakuratan
Nota Hasil
Intelijen
(NHI)
Max 50 % 19 % 38 % Merah
Persentase
tindak
Max 90 % 100 % 111 % Hijau
54
lanjut
penyelesai
an kasus
berdasarka
n Nota
Pemberitah
uan dari
internalPersentase
tindak
pidana di
bidang
kepabeanan
dan cukai
yang
diserahkan
ke
Kejaksaan
Max 100 % 100 % 100 % Hijau
Persentase
pemanfaata
n sarana
intelijen,
penindakan
dan
penyidikan
Max 90 % 100 % 111 % Hijau
Pada perspektif proses bisnis internal,
dari delapan jenis IKU yang telah ditetapkan,
terdapat tiga jenis IKU yang belum mencapai
target yang ditetapkan, yaitu IKU jumlah
sosialisasi yang diselenggarakan (status IKU
kuning), IKU indeks sosialisasi (status IKU
belum bisa diketahui karena survey
efektifitas sosialisasi belum pernah
dilakukan) dan IKU persentase keakuratan Nota
Hasil Intelijen (status IKU merah).
55
IKU jumlah sosialisasi yang
diselenggarakan mencapai 83 % dari target
yang telah ditetapkan. Sosialisasi yang masih
belum optimal dilakukan adalah sosialisasi
kepabeanan dan cukai kepada lembaga
pendidikan sekolah dan perguruan tinggi.
Sedangkan IKU indeks sosialisasi belum bisa
diketahui karena KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak belum pernah melakukan survey
efektivitas sosialisasi kepada pengguna jasa
kepabeanan pada tahun 2010. IKU persentase
keakuratan Nota Hasil Intelijen hanya
mencapai 38 % dari target yang ditetapkan.
Hal ini dikarenakan, Nota Hasil Intelijen di
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, selain
berfungsi sebagai instrumen pengawasan, juga
masih difungsikan sebagai instrumen untuk
menguji tingkat kepatuhan pengguna jasa.
Sedangkan lima IKU yang lain, yaitu IKU
realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik
barang impor, IKU realisasi janji pelayanan
penelitian dokumen impor, IKU persentase
tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan
Nota Pemberitahuan dari internal, IKU
persentase tindak pidana di bidang kepabeanan
dan cukai yang diserahkan ke Kejaksaan, dan
IKU persentase pemanfaatan sarana intelijen,
penindakan dan penyidikan, semuanya telah
56
mencapai target yang ditetapkan (status IKU
hijau).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran
StrategisIKU
Polari
sasi
Targe
t
Realis
asi
Indeks
Capaian
IKU
Status
Pengembang
an dan
pembinaan
sumber
daya
manusia
Jumlah
pelaksanaa
n Program
Pembinaan
Keterampil
an Pegawai
(PPKP)
pada tahun
2010
Max 24 25 104 % Hijau
Persentase
penjatuhan
sanksi
disiplin
Min 10 % 9,4 % 106 % Hijau
Pengelolaa
n
organisasi
yang
selaras
dengan
proses
bisnis
Jumlah
rancangan
SOP yang
diusulkan
ke tingkat
pusat
Max 12 18 150 % Hijau
Frekuensi
rapat
evaluasi
kinerja
yang
dilakukan
oleh KPPBC
Tipe Madya
Pabean
Tanjung
Perak
Max 12 12 100 % Hijau
57
Persentse
temuan
Inspektora
t Jenderal
(ITJEN)
Kementeria
n Keuangan
yang
ditindakla
njuti
Max 90 % 100 % 111 % Hijau
Pemanfaata
n sistem
teknologi
informasi
yang
optimal
Persentase
jumlah PC
yang
terhubung
dalam
jaringan
Max 90 % 90 % 100 % Hijau
Jumlah
downtime
yang
terjadi
pada tahun
2010
Min 6 5 117 % Hijau
Perencanaa
n dan
penyerapan
anggaran
yang
efisien
dan
efektif
Tingkat
realisasi
penyerapan
anggaran
pada tahun
2010
Max 85 % 74 % 87 % Kuning
Pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, dari delapan jenis IKU yang
telah ditetapkan, terdapat satu jenis IKU
yang belum mencapai target yang ditetapkan,
yaitu IKU tingkat realisasi penyerapan
anggaran.
58
IKU tingkat realisasi penyerapan
anggaran pada tahun 2010 hanya mencapai 87 %
dari target yang telah ditetapkan. Anggaran
yang kurang terserap dengan baik adalah
anggaran belanja pegawai yang realisasinya
hanya mencapai 69 % dan anggaran belanja
barang yang realisasinya mencapai 88 %,
sedangkan realisasi anggaran belanja modal
telah tercapai 100 %. Hal ini menunjukkan
adanya perencanaan dan penyerapan anggaran
yang belum optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak.
Untuk tujuh jenis IKU yang lain, yaitu
IKU Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan
Keterampilan Pegawai (PPKP), IKU Persentase
penjatuhan sanksi disiplin, IKU Jumlah
rancangan SOP yang diusulkan ke tingkat
pusat, IKU Frekuensi rapat evaluasi kinerja,
IKU Persentse temuan Inspektorat Jenderal
(ITJEN) Kementerian Keuangan yang
ditindaklanjuti, IKU Persentase jumlah PC
yang terhubung dalam jaringan dan IKU Jumlah
downtime server yang terjadi, telah mencapai
target IKU yang ditetapkan (status IKU
hijau).
5.2.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)
59
Pengukuran Nilai Sasaran Strategis
didasarkan pada nilai capaian setiap IKU dalam
suatu sasaran strategis dan kemudian dilakukan
pembobotan sebagaimana tersebut pada angka
5.1.4 di atas. Penghitungan NSS menggunakan
rumus sebagai berikut :
Hasil pengukuran Nilai Sasaran Strategis
(NSS) untuk setiap perspektif balanced
scorecard dan status setiap NSS dari kinerja
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah
sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
SS Pendapatan yang Optimal
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor
1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(4
)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Realisas
i
112 % 0,50 1 112 % 0,35 1 112 % 112 %
NSS = (Capaian IKU x∑ Bobot IKU)
60
penerima
an bea
dan
cukai
Nilai SS Pendapatan yang optimal 112 % Hijau
Pada perspektif keuangan / stakeholder
hanya terdapat satu jenis Sasaran Strategis
(SS) yaitu SS pendapatan yang optimal, dimana
SS tersebut telah dapat dicapai dengan Nilai
Sasaran Strategis (NSS) sebesar 112 % (status
NSS hijau).
2. Perspektif Pelanggan
SS Kepuasan layanan yang tinggi
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor
1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)
(5)
=
(2)*
(4)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Indeks
kepuasa
n
layanan
92 % 0,50 1 92 % 0,35 1 92 % 92 %
Nilai SS Kepuasan layanan yang tinggi 92 % Kuning
61
SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor 1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(4
)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Persent
ase
jumlah
penggun
a jasa
yang
dibloki
r
104 % 0,35 0,5 52 % 0,20 0,5 52 % 52 %
Persent
ase
jumlah
SPTNP
yang
dibayar
105 % 0,35 0,5 52,5 % 0,20 0,552,5
%52,5 %
0,70 1104,5
%0,40 1
104,5
%
Nilai SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi 104,5 % Hijau
Pada perspektif pelanggan terdapat dua
jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS kepuasan
layanan yang tinggi dan SS kepatuhan pengguna
jasa yang tinggi. Dari kedua SS tersebut, SS
kepuasan layanan yang tinggi mempunyai NSS
sebesar 92 % (status NSS kuning) dan belum
mencapai yang diharapkan. Hal ini menunjukkan
tingkat pelayanan di KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak masih memerlukan perbaikan-
62
perbaikan guna menjadi lebih baik lagi dan bias
memenuhi ekspektasi pelanggan.
Sedangkan SS kepatuhan pengguna jasa yang
tinggi telah berhasil dicapai dengan NSS
sebesar 104,5 % (status NSS hijau).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
SS Pelayanan yang optimal
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor 1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(4
)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Realisas
i janji
pelayana
n
pemeriks
aan
fisik
barang
impor
121 % 0,35 0,5 60,5 % 0,35 0,560,5
%60,5 %
Realisas
i janji
pelayana
n
peneliti
an
dokumen
impor
107 % 0,35 0,5 53,5 % 0,35 0,553,5
%53,5 %
0,70 1 114 % 0,70 1 114 %
Nilai SS Pelayanan yang optimal 114 % Hijau
SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang
efektifIKU Capaia Bobot Indek Skor Bobot Inde Skor Skor Statu
63
n IKUValid
ity
s 1 1Cont
ks 2
2
Rata-
Rata
s
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(
4)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Jumlah
sosialisas
i yang
diselengga
rakan
83 % 0,20 0,2923,71
%0,50 0,59
48,82
%
36,27
%
Indeks
sosialisas
i
----- 0,50 0,71 ----- 0,35 0,41 ----- -----
0,70 123,71
%0,85 1
48,82
%
Nilai SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif 36,27 % Merah
SS Pengawasan yang efektif
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor
1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(
4)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Persentase
keakuratan
Nota Hasil
Intelijen
(NHI)
38 % 0,35 0,259,50
%0,35 0,23
8,58
%9,04 %
Persentase
tindak
lanjut
penyelesai
an kasus
berdasarka
n Nota
Pemberitah
uan dari
internal
111 % 0,35 0,2527,75
%0,35 0,23
25,06
%26,41 %
Persentase 100 % 0,35 0,25 25 % 0,35 0,23 22,58 23,79 %
64
tindak
pidana
yang
diserahkan
ke
Kejaksaan
%
Persentase
pemanfaata
n sarana
intelijen,
penindakan
dan
penyidikan
111 % 0,35 0,2527,75
%0,50 0,32
35,81
%31,78 %
1,40 1 90 % 1,55 192,03
%
Nilai SS Pengawasan yang efektif 91,02 % Kuning
Pada perspektif proses bisnis internal,
terdapat tiga jenis Sasaran Strategis (SS)
yaitu SS pelayanan yang optimal, SS peningkatan
pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS
pengawasan yang efektif. Dari ketiga SS
tersebut, SS peningkatan pemahaman pengguna
jasa yang efektif dan SS pengawasan yang
efektif belum mencapai yang diharapkan.
SS peningkatan pemahaman pengguna jasa
yang efektif mempunyai NSS 36,27 % (status NSS
merah). Hal ini dikarenakan survey sosialisasi
belum pernah dilakukan di KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010. Sedangkan
jumlah sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC
Tipe Madya Pabean Tanjung Perak juga masih
65
kurang, terutama di kalangan dunia pendidikan
sekolah dan perguruan tinggi.
SS pengawasan yang efektif mempunyai NSS
91,5 % (status NSS kuning) dikarenakan
rendahnya tingkat akurasi Nota Hasil Intelijen
(NHI) yang diterbitkan oleh KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak. Hal tersebut dikarenakan
masih difungsikannya NHI sebagai instrument uji
kepatuhan pengguna jasa.
Sedangkan SS pelayanan yang optimal telah
berhasil dicapai dengan NSS sebesar 114 %
(status NSS hijau).
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya
manusia
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor 1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(4
)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Jumlah
pelaksana
an
Program
104 % 0,20 0,36 37,82
%
0,50 0,5 52 % 44,91 %
66
PPKPPersentas
e
penjatuha
n sanksi
disiplin
106 % 0,35 0,6467,45
%0,50 0,5 53 % 60,23 %
0,55 1105,27
%1 1 105 %
Nilai SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia105,14
%Hijau
SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan
proses bisnis
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor
1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Statu
s
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(
4)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Jumlah
rancangan
SOP yang
diusulkan
ke
tingkat
pusat
150 % 0,35 0,33 50 % 0,50 0,3755,56
%52,78 %
Frekuensi
rapat
evaluasi
kinerja
yang
dilakukan
100 % 0,35 0,3333,3
%0,50 0,37
37,04
%35,19 %
Persentse
temuan
Inspektor
at
Jenderal
(ITJEN)
Kementeri
an
111 % 0,35 0,33 37 % 0,35 0,26 28,78
%
32,89 %
67
Keuangan
yang
ditindakl
anjuti
1,05 1120,3
%1,35 1
121,3
7 %
Nilai SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses
bisnis
120,85
%Hijau
SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang
optimal
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor 1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(4
)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Persentas
e jumlah
PC yang
terhubung
dalam
jaringan
100 % 0,35 0,5 50 % 0,50 0,7171,43
%60,71 %
Jumlah
downtime
yang
terjadi
pada
tahun
2010
117 % 0,35 0,5 58,5 % 0,20 0,2933,43
%45,96 %
0,7 1108,5
%0,7 1
104,8
6 %
Nilai SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal106,68
%Hijau
SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang
efisien dan efektif
68
IKUCapaia
n IKU
Bobot
Valid
ity
Indek
s 1
Skor
1Bobot
Cont
Inde
ks 2
Skor
2
Skor
Rata-
Rata
Status
SS
(1) (2) (3) (4)
(5) =
(2)*(4
)
(6) (7)
(8) =
(2)*(
7)
(9) =
{(5)+(8
)}/2
(10)
Perencan
aan dan
penyerap
an
anggaran
yang
efisien
dan
efektif
87 % 0,35 1 87 % 0,35 1 87 % 87 %
Nilai SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan
efektif87 % Kuning
Pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, terdapat empat jenis Sasaran
Strategis (SS) yaitu SS pembinaan dan
pengembangan sumber daya manusia, SS
pengelolaan organisasi yang selaras dengan
proses bisnis, SS pemanfaatan sistem teknologi
informasi yang optimal, dan SS perencanaan dan
penyerapan anggaran yang efisien dan efektif.
Dari keempat SS tersebut, SS perencanaan dan
penyerapan anggaran yang efisien dan efektif
belum mencapai yang diharapkan.
SS perencanaan dan penyerapan anggaran
yang efisien dan efektif mempunyai NSS 87 %
(status NSS kuning). Hal ini menunjukkan adanya
perencanaan dan penyerapan anggaran yang belum
69
optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak, terutama pada kegiatan belanja pegawai
dan belanja barang.
Sedangkan tiga SS yang lain, yaitu SS
pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia,
SS pengelolaan organisasi yang selaras dengan
proses bisnis dan SS pemanfaatan sistem
teknologi informasi yang optimal telah berhasil
dicapai (status NSS hijau). Nilai Sasaran
Strategis (NSS) masing-masing berturut-turut
adalah sebesar 105,1 %, 121,1 % dan 106,2 %.
5.2.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
Setelah menentukan NSS, maka kita
kemudian dapat menghitung besaran Nilai
Kinerja Perspektif (NKP) untuk unit
organisasi. NKP bersifat fleksibel disesuaikan
dengan karakteristik organisasi yang
bersangkutan dengan mempertimbangkan prioritas
perspektif yang menjadi fokus strategi
organisasi.
Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan
menggunakan persamaan :
NKP = ( NSS∑ : SS∑ ) x Bobotperspektif
70
Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak, besaran bobot tiap perspektif
ditetapkan sebagai berikut:
Perspektif keuangan / stakeholder sebesar
30%
Perspektif pelanggan sebesar 25%
Perspektif proses bisnis internal sebesar
15%
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%
Pertimbangan penentuan bobot perspektif
balanced scorecard di atas adalah sebagai
berikut :
a. Bobot perspektif keuangan keuangan /
stakeholder ditetapkan paling besar
karena :
Tujuan utama pengukuran kinerja berada
pada perspektif keuangan /
stakeholder.
Penetapan anggaran berbasis kinerja
(performance based budgeting) pada umumnya
juga dikaitkan dengan IKU pada
perspektif keuangan / stakeholder.
Output/outcome final yang ingin dicapai
oleh suatu unit telah terefleksi
secara kuantitatif pada perspektif
keuangan / stakeholder.
71
b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
dihitung sama besarnya dengan perspektif
keuangan / stakeholder, karena perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
cikal bakal penentu kinerja organisasi
secara keseluruhan dalam jangka panjang.
c. Penetapan perspektif proses bisnis
internal yang kecil bukan didasarkan
kurangnya peranan perspektif ini dalam
meningkatkan kinerja unit, akan tetapi
perspektif ini adalah merupakan tindak
lanjut dari keberhasilan kinerja
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
d. Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana
fungsi organisasi publik yaitu memberikan
pelayanan, maka diberikan bobot moderate
yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan
juga merupakan stakeholder.
Hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif
(NKP) KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak
adalah sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan / Stakeholder
Sasaran Strategis
(SS)
Nilai
SS
Jumlah
SS
NKP
(bobot 30
%)
Status
NKP
Realisasi
penerimaan bea dan
cukai
112 % 1
72
112 % 1 33,6 % Hijau
2. Perspektif Pelanggan
Sasaran Strategis
(SS)
Nilai
SS
Jumlah
SS
NKP
(bobot 25
%)
Status
NKP
Kepuasan layanan
yang tinggi92 % 1
Kepatuhan pengguna
jasa yang tinggi
104,5
%1
196,5
%2 24,56 % Kuning
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis
(SS)
Nilai
SS
Jumlah
SS
NKP
(bobot 15
%)
Status
NKP
Pelayanan yang
optimal114 % 1
Peningkatan
pemahaman pengguna
jasa yang efektif
36,27
%1
Pengawasan yang
efektif
91,02
%1
301 % 3 12,06 % Kuning
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sasaran Strategis
(SS)
Nilai
SS
Jumlah
SS
NKP
(bobot 30
%)
Status
NKP
73
Pengembangan dan
pembinaan sumber
daya manusia
105,14
%1
Pengelolaan
organisasi yang
selaras dengan
proses bisnis
120,85
%1
Pemanfaatan sistem
teknologi
informasi yang
optimal
106,68
%1
Perencanaan dan
penyerapan
anggaran yang
efisien dan
efektif
87 % 1
419,9
%4 31,48 % Hijau
Berdasarkan hasil pengukuran Nilai
Kinerja Perspektif (NKP) di atas, kinerja
KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada
tahun 2010 dilihat dari empat perspektif
balanced scorecard adalah sebagai berikut :
1. Perspektif keuangan / stakeholder
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak sudah sangat baik, terbukti dengan
tercapainya target penerimaan bea dan
cukai yang dibebankan oleh Kantor Pusat
74
Direktorat Jenderal Bea dan Cukai
(DJBC). Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
keuangan / stakeholder sebesar 33,6 %
(bobot perspektif keuangan / stakeholder
sebesar 30 %) menunjukkan hal ini. Output
/ outcome final berupa pencapaian target
penerimaan bea dan cukai yang merupakan
pemenuhan fungsi revenue collector DJBC
telah terefleksi secara kuantitatif pada
tercapainya perspektif ini.
2. Perspektif pelanggan
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak dilihat dari perspektif pelanggan
masih perlu ditingkatkan lagi. Nilai
Kinerja Perspektif (NKP) pelanggan
sebesar 24,56 % (bobot perspektif
pelanggan sebesar 25 %) menunjukkan
perlunya upaya-upaya perbaikan yang
harus dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak dalam memberikan
pelayanan responsif, transparan,
akuntabel dan equal kepada pengguna jasa
sehingga dapat memenuhi ekspektasi
mereka. Apalagi dalam perspektif ini,
tingkat kepatuhan pengguna jasa terhadap
peraturan di bidang kepabeanan dan cukai
sudah cukup baik, sehingga sudah
seharusnya pelanggan yang patuh harus
75
dilayani dengan baik dan profesional.
Peran DJBC sebagai trade fasilitator dan
industrial assistance harus dapat diwujudkan
melalui perbaikan-perbaikan pada
perspektif pelanggan.
3. Perspektif proses bisnis internal
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak dilihat dari perspektif proses
bisnis internal juga masih perlu
ditingkatkan. Nilai Kinerja Perspektif
(NKP) proses bisnis internal sebesar
12,06 % (bobot perspektif proses bisnis
internal sebesar 15 %) menunjukkan hal
ini. Upaya-upaya yang perlu dilakukan
agar bisa menjadi lebih baik lagi di
masa datang adalah :
a. Survey sosialisasi untuk mengetahui
tingkat efektifitas sosialisasi
kepada pengguna jasa perlu dilakukan
oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak di masa datang.
b. Intensifikasi sosialisasi kepabeanan
dan cukai kepada dunia pendidikan,
baik sekolah maupun perguruan tinggi,
sehingga akan mampu meningkatkan
pengetahuan dan peran masyarakat luas
76
dalam mendukung tugas pokok dan
fungsi DJBC.
c. Melakukan pengawasan yang efektif
tanpa menghambat arus barang dan
orang melalui penggunaan instrument
Nota Hasil Intelijen (NHI) yang
akurat, sehingga dapat mendeteksi
secara dini adanya pelanggaran di
bidang kepabeanan dan cukai (early
warning system) sebagai perwujudan
fungsi DJBC sebagai community protector.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak dilihat dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup
baik. Namun demikian masih terdapat
ruang bagi KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak untuk bisa menjadi lebih
baik lagi dalam perspektif ini di masa
datang. Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
pembelajaran dan pertumbuhan sebesar
31,49 % (bobot perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan sebesar 30 %)
menunjukkan hal ini. Upaya yang perlu
dilakukan agar bisa menjadi lebih baik
lagi di masa datang terutama berkaitan
dengan perencanaan dan penyerapan
anggaran yang efektif dan efisien.
77
Penetapan anggaran berbasis kinerja
(performance based budgeting) harus
dilakukan untuk meningkatkan
akuntabilitas penggunaan anggaran
belanja, sehingga dapat menjadi
pengungkit (leverage) bagi peningkatan
kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung
Perak.
5.2.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)
Setelah Nilai Kinerja Perspektif (NKP)
sudah dapat ditentukan, maka Nilai Kinerja
Unit (NKU) yang juga berfungsi sebagai nilai
kinerja pimpinan / kepala KPPBC Tipe Madya
Pabean Tanjung Perak sudah dapat diketahui.
Nilai Kinerja Unit (NKU) ditentukan dengan
cara menjumlahkan seluruh NKP sebagai
berikut :
Perspektif BSC NKP Status NKU
Keuangan /
Stakeholder33,6 %
Pelanggan 24,56 %Proses bisnis
internal12,06 %
Pembelajaran dan
pertumbuhan31,48 %
NKU 101,70 Hijau
78
%
Berdasarkan hasil perhitungan NKU di atas yaitu
sebesar 101,83 % (status NKU hijau), dapat
disimpulkan kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean
Tanjung Perak yang diukur dengan metode balanced
scorecard sudah cukup baik, dan sudah terjadi
keseimbangan antara kinerja finansial dan
kinerja non-finansial, walaupun masih perlu
dilakukan perbaikan-perbaikan lagi di masa
datang. Ruang untuk melakukan perbaikan kinerja
masih cukup terbuka, terutama kinerja pada
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dalam rangka mewujudkan tingkat
administrasi kepabeanan dan cukai yang handal.
Top Related