Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard a

1

Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard

a. Menentukan visi, misi dan sasaran Strategis

Visi merupakan pernyataan yang berisi

gambaran keadaan organisasi yang ingin

dicapai di masa yang akan datang. Visi

menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi

apa?”. Misi menerangkan cara yang harus

dilakukan sebagai wujud penjabaran visi

yang telah ditetapkan.

Dalam konsep balanced scorecard, visi dan

misi yang telah diformulasikan selanjutnya

diterjemahkan dalam sejumlah sasaran

strategis. Sasaran strategis didefinisikan

sebagai pernyataan tentang yang ingin

dicapai (sasaran strategis bersifat

output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan

(sasaran strategis bersifat proses) atau

apa yang seharusnya kita miliki (sasaran

strategis bersifat input).

b. Menyusun Peta Strategi

Peta strategi merupakan suatu dashboard

(panel instrument) yang memetakan sasaran

strategis organisasi dalam suatu kerangka

hubungan sebab akibat yang menggambarkan

keseluruhan perjalanan strategi organisasi.

Peta strategi memudahkan organisasi untuk

2

mengkomunikasikan keseluruhan strateginya

kepada seluruh anggota organisasi dalam

rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian

tujuan organisasi. Unit organisasi yang

menyusun peta strategi adalah unit

organisasi yang mendefinisikan visi dan

misinya dengan jelas serta memiliki proses

manajemen yang lengkap (input sumber daya,

proses internal dan output/outcome)

c. Perspektif balanced scorecard

Kaplan dan Norton menggunakan empat

standar perspektif balanced scorecard yaitu:

1. Perspektif Keuangan

Balanced scorecard dibangun dari studi

pengukuran kinerja di sektor bisnis,

sehingga yang dimaksud dengan perspektif

keuangan di sini adalah terkait dengan

financial sustainability. Perspektif ini

digunakan oleh shareholder dalam rangka

melakukan penilaian kinerja organisasi.

Apabila dinarasikan akan berbunyi

“organisasi harus memenuhi sebagaimana

3

harapan shareholder agar dinilai berhasil

oleh shareholder.

2. Perspektif pelanggan

Perspektif pelanggan adalah perspektif

yang berorientasi pada pelanggan karena

merekalah pemakai produk/jasa yang

dihasilkan organisasi. Dengan kata lain,

organisasi harus memperhatikan apa yang

diinginkan oleh pelanggan.

3. Perpektif proses bisnis internal

Perspektif proses bisnis internal adalah

serangkaian aktivitas yang ada dalam

organisasi untuk menciptakan produk/jasa

dalam rangka memenuhi harapan pelanggan.

Perspektif ini menjelaskan proses bisnis

yang dikelola untuk memberikan layanan

dan nilai-nilai kepada stakeholder dan

customer.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah perspektif yang menggambarkan

kemampuan organisasi untuk melakukan

perbaikan dan perubahan dengan

memanfaatkan sumber daya internal

organisasi. Kesinambungan suatu

organisasi dalam jangka panjang sangat

tergantung pada perspektif ini.

d. Menentukan Key Performance Indicator (KPI)

4

Setelah peta strategi disusun, maka

langkah selanjutnya adalah menentukan Key

Performance Indicator (KPI) untuk setiap

Sasaran Strategis (SS). KPI adalah alat

ukur bagi pencapaian SS. KPI dibedakan

menjadi KPI lagging dan KPI leading. KPI

lagging adalah KPI yang bersifat outcome/output

atau yang mengukur hasil, umumnya di luar

kendali unit yang bersangkutan. KPI leading

adalah KPI yang bersifat proses, yang

mendorong pencapaian KPI lagging. Umumnya KPI

leading berada di bawah kendali unit

organisasi.

Dalam perumusan KPI seyogyanya memenuhi

karakteristik indikator kinerja yang baik

dan cukup memadai guna pengukuran kinerja

menggunakan prinsip SMART-C, yaitu:

a. Specific, KPI harus mampu menyatakan

sesuatu yang khas/unik dalam menilai

kinerja suatu unit kerja.

b. Measurable, KPI yang dirancang harus dapat

diukur dengan jelas, memiliki satuan

pengukuran, dan jelas pula cara

pengukurannya.

c. Achievable, KPI yang dipilih harus dapat

dicapai oleh penanggungjawab atau Unit In

Charge.

5

d. Relevant, KPI yang dipilih dan ditetapkan

harus sesuai dengan visi dan misi, serta

tujuan strategis organisasi.

e. Time-bounded, KPI yang dipilih harus

memiliki batas waktu pencapaian.

f. Continuously Improve, KPI yang dibangun

menyesuaikan dengan perkembangan strategi

organisasi.

Kualitas IKU (indicator kinerja unit)

ditentukan oleh :

a. Tingkat validitas IKU

Validitas suatu IKU ditentukan

berdasarkan tingkat kedekatan IKU

tersebut dengan tujuannya (SS). Tingkat

validitas IKU dibagi menjadi :

Exact : Ukuran yang ideal untuk

mengukur hasil pencapaian

SS yang diharapkanProxy : Indikator yang mengukur

hasil tidak secara

langsung, tetapi lewat

sesuatu yang mewakili

hasil tersebut.Activity : IKU yang mengukur jumlah,

biaya dan waktu dari

kegiatan-kegiatan yang

berdampak pada SS yang

bersangkutan.

6

Untuk lebih mudahnya, validitas IKU

tersebut dapat dibedakan berdasarkan gap

antara IKU dan SS yang dapat dilihat

pada gambar berikut:

Gambar 2.4

Tingkat validitas IKU

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja

berbasis Balanced Scorecard di lingkungan

Kementerian Keuangan (2010)

b. Degree of controllability

Menunjukkan sejauh mana kemampuan suatu

organisasi dalam mengontrol / mengelola

pencapaian target IKU :

A High : Pencapaian target secara

dominan ditentukan oleh

unit/individu yang

bersangkutan.B Moderate : Pencapaian target juga

ditentukan oleh

unit/individu lain.

7

C Low : Pencapaian target sangat

dipengaruhi oleh

unit/individu lain.

Setiap IKU yang ditetapkan harus

dilengkapi dengan manual IKU. Manual IKU

berisi berbagai informasi tentang IKU

seperti deskripsi IKU, formula IKU, degree

of controllability dari IKU, jenis IKU,

pihak yang mengukur IKU, sumber data,

satuan pengukuran, jenis konsolidasi data,

polarisasi data, dan periode pelaporan.

- Jenis konsolidasi data

Menunjukkan pola penetapan/penghitungan

angka capaian IKU yang terdiri atas :

1. Sum : penjumlahan angka capaian per

periode pelaporan

2. Take last known value : angka capaian yang

digunakan adalah angka periode

terakhir.

3. Average : rata-rata dari penjumlahan

angka capaian per periode pelaporan.

- Polarisasi data

Menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual

dari IKU dibandingkan relatif dengan

nilai target:

8

1. Maximize : nilai

aktual/realisasi/pencapaian IKU

diharapkan lebih tinggi dari target.

2. Minimize : nilai


diharapkan lebih kecil dari target.

3. Stabilize : nilai


diharapkan dalam satu rentang target

tertentu.

Polarisasi data ini digunakan untuk

menentukan status capaian IKU yang secara

umum menggunakan perhitungan sebagai

berikut :

Tabel 2.2Jenis Polarisasi Data

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerjaberbasis Balanced Scorecard di lingkunganKementerian Keuangan (2010)

Setelah menentukan IKU untuk setiap

SS, organisasi perlu menetapkan target

untuk setiap KPI. Target adalah suatu

ukuran yang ingin dicapai dalam jangka

waktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan

BSC, target umumnya ditetapkan untuk masa 1

tahun. Penentuan besarnya target dapat

9

didasarkan pada beberapa hal seperti

pencapaian tahun lalu (baseline), keinginan

stakeholder, atau melihat kepada kondisi

internal dan eksternal organisasi.

1.1.1 Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik

dengan Balanced Scorecard

Organisasi sektor publik sering dinilai

sebagai sarana inefisiensi, pemborosan, sumber

kebocoran dana, dan institusi yang selalu merugi.

Selama ini kinerja pelayanan publik tidak pernah

terukur dan dikomunikasikan kepada masyarakat

sehingga para pekerja publik merasa tidak peduli

dengan kinerja mereka dan bebas berbuat semaunya,

seperti yang kita lihat sebagai gejala umum di

Indonesia selama ini.

Salah satu alasan paling penting bagi suatu

sistem pengukuran kinerja layanan publik adalah

sumber motivasi bagi pelaksana/SDM layanan publik

itu sendiri. Para pelaksana tersebut, sebagaimana

halnya karyawan sektor swasta, juga membutuhkan

pengakuan atas kinerja mereka. Bila tidak ada

mekanisme yang menunjukkan hasil kerja mereka

selama ini, maka pelaksana tersebut tidak memiliki

dasar apapun untuk diapresiasi atau biasa

dikatakan malas-rajin sama saja.

Pertanyaannya bukankah publik dan penyandang

dana berhak mengetahui apakah setiap rupiah yang

10

telah mereka keluarkan digunakan dengan sebaik-

baiknya dalam usaha melayani kebutuhan publik.

Mengapa mengukur kinerja sektor layanan publik

sulit dilakukan?

Hal itu dikarenakan mekanisme dan metode

pengukuran kinerja (performance management) yang

ada selama ini sangat berorientasi bisnis sehingga

kurang siap diimplementasikan dalam sektor layanan

publik yang berorientasi pada pelayanan, bukan

profit.

Juga adanya paradigma bahwa pengukuran

kinerja untuk pelayanan publik tidak banyak

gunanya, karena visi, tujuan organisasi dan

program kerja sangat tergantung pada situasi

sosial dan politik. Bukankah situasi selalu

berubah seiring dengan perubahan pejabat-pejabat

level atas pemerintahan. Akibatnya program dan

aktifitas yang dilakukan berorientasi jangka

pendek, dan ini terlihat dari mekanisme kerja yang

lebih berorientasi memuaskan atasan ketimbang

melayani masyarakat.

Pengukuran kinerja yang efektif hendaknya

mampu menterjemahkan misi, visi, dan strategi

suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan

ukuran kinerja, baik kinerja keuangan maupun non-

keuangan (Joko Susanto dan Siti Resmi, 2003).

Pengukuran kinerja merupakan sistem yang digunakan

untuk menilai dan mengetahui sejauh mana karyawan

11

telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing

secara keseluruhan (Kristanto, 2005). Selama ini

perusahaan-perusahaan banyak yang menggunakan

pengukuran kinerja tradisional yang lebih

menekankan pada aspek keuangan saja, yaitu dengan

membandingkan rasio-rasio keuangan dari waktu ke

waktu. Jika terdapat peningkatan rasio keuangan

maka akan dikatakan baik. Padahal pengukuran

kinerja yang hanya menekankan pada faktor keuangan

saja mempunyai banyak kelemahan (Payamta, 1999).

Pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced

scorecard tidak terbatas digunakan pada organisasi

swasta melainkan juga bisa diterapkan pada

organisasi sektor publik (Mardiasmo, 2002)

Jadi tak ada salahnya untuk meresapi semangat

enterprising the goverment dengan mengadopsi Balanced

Scorecard untuk mengukur kinerja sektor layanan

publik. Kita tahu Balanced Scorecard cukup populer

dalam dunia bisnis, karena menawarkan suatu

pengukuran kinerja tidak hanya dari perspektif

finansial saja. Balanced Scorecard dapat

menjembatani strategi dan kegiatan kerja sehari-

hari (day-to-day). Implementasi BSC yang

sistematis dan runut memungkinkan setiap orang

dalam organisasi memahami peran dan tugas yang

harus mereka lakukan dalam keseharian dalam

menunjang pencapaian strategi perusahaan. Adanya

indikator kinerja yang lagging (yang memberikan

12

gambaran hasil kinerja masa lalu) dan leading

(yang memberikan indikasi hasil kinerja masa

depan) sehingga mempermudah pengelolaan dan

penentuan prioritas kegiatan. Namun the tujuan

utama tetaplah sama yaitu keuntunganfinansial.

Masalahnya adalah bagaimana menerapkan BSC

bagi organisasi penyedia layanan publik yang non

profit itu? BSC untuk organisasi non-profit

memiliki karakteristik unik yang sangat mewakili

nature dari organisasi, yang menetpakan bahwa

keuntungan finansial bukanlah tujuan utama.

Jadi apakah yang menjadi tujuan utama dan

menjadi tolok ukur sukses gagalnya penyelengaraan

suatu layanan publik? Jawabannya tentu saja

kepuasan publik. Secara ekstrim, kerugian

finansial yang harus terjadi agar mencapai tujuan

utama tersebut harus dianggap sebagai suatu yang

wajar, bukan suatu kegagalan manajemen organisasi

layanan publik itu sendiri.

Sistem pengukuran kinerja sektor publik

dengan BSC terdiri dari lima perspektif, dimana

perspektif SDM, organisasi dan operasi berperan

sebagai leading indicators, sedangkan finansial dan

kepuasan pelanggan sebagai lagging indicators. Secara

sederhana dapat dikatakan bahwa kesuksesan

pengelolaan SDM dan tata kelola organisasi serta

sistem kerja yang prima (excellent) akan

memberikan hasil berupa kegiatan operasional yang

13

tepat waktu, tepat guna dan tepat sasaran dalam

lingkup keterbatasan finansial yang dimiliki.

Hasilnya adalah kepuasan pelanggan yang bukan saja

dalam arti masyarakat umum, tapi juga penyandang

dana seperti pemerintah, organisasi donor serta

organisasi sosial kemasyarakatan yang memiliki

keterlibatan terhadap pelayanan publik.

Dalam perspekstif pelanggan tujuan akhir yang

menjadi acuan dalam menentukan indikator kinerja

memenuhi harapan semua kelompok pelanggan

(pemerintah, organisasi donor dsb). Dari sisi

finansial adalah beroperasi secara penuh

tanggungjawab sehingga menarik minat penyandang

dana untuk tetap memberikan dukungan. Dalam sudut

pandang operasi bertujuan meraih kesuksesan dalam

perbaikan proses yang efisien dan efektif dalam

keterbatasan finansial yang ada. Sementara dari

perspektif sistem dan organisasi adalah

menciptakan sistem dan organisasi yang memberikan

nilai tambah pada publik, mengembangkan

pembelajaran, kepedulian, komunikasi dan kerjasama

tim. Dan tentu saja yang sangat penting perspektif

sumber daya manusia yang bertujuan membentuk

sumber daya manusia yang melayani publik secara

kompeten, memiliki motivasi, kepedulian dan

berdedikasi tinggi.

14

Berikut adalah perbandingan skema balanced

scorecard untuk organisasi nirlaba dan organisasi

sektor publik.

Gambar 2.5

Perbandingan Skema Balanced Scorecard untuk

Organisasi Nirlaba dan Organisasi Sektor Publik

Sumber Data : Panduan Pengeloalan Kinerja berbasis Balanced

Scorecard di lingkungan Kementerian Keuangan (2010)

15

Tabel 2.3

Matriks Variabel

No Variabel SubVariabel

Ukuran Strategis

1. KinerjaOrganisasi

Aspek Keuangan / Stakeholder

Penerimaan negara yangoptimal

AspekPelanggan

a. Kepuasan layanan yangtinggi

b. Kepatuhan pengguna jasayang tinggi

Aspek Proses Bisnis Internal

a. Pelayanan yang optimalb. Peningkatan pemahaman

pengguna jasa yang efektif

c. Pengawasan yang efektif

Aspek Pembelajaran dan pertumbuhan

a. Pengembangan danpembinan Sumber DayaManusia yang optimal.

b. Pengelolaan organisasiyang selaras denganproses bisnis.

c. Pemanfaatan sistemteknologi informasiyang optimal

d. Perencanaan danpenyerapan anggaranyang efisien danefektif

16

Tahapan analisis yang dilakukan meliputi

pembobotan kinerja untuk menilai besaran

angka/indeks, yang terdiri dari :

1. Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

2. Nilai Sasaran Strategis (NSS)

3. Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

4. Nilai Kinerja Unit (NKU)

4.8.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

Indeks Capaian IKU merupakan indeks yang

menunjukkan pencapaian dari masing-masing IKU

yang telah ditetapkan. Status capaian IKU

ditetapkan berdasarkan ketentuan sebagai

berikut :

1. Indeks capaian IKU dikonversikan menjadi

polarisasi maximize semua supaya sebanding

dengan yang lainnya.

2. Angka maksimum indeks capaian setiap IKU

ditetapkan sebesar 120%.

17

Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut

:

1. Polarisasi Maximize

2. Polarisasi Minimize

3. Polarisasi Stabilize

dimana :

I = Indeks capaian

In = Indeks capaian dibawahnya

In+1 = Indeks capaian diatasnya

C = Capaian

Cn = Capaian dibawahnya

Cn+1 = Capaian diatasnya

Untuk menentukan nilai Capaian (C),

digunakan rumus sebagai berikut :

- apabila Realisasi > Target, maka :

C = 100 – (Ca – 100)

- apabila Realisasi < Target maka :

C = Ca

18

- Ca = Capaian awal =

Realisasi/Target x 100%

Ca maksimum adalah 200% Rentang nilai capaian dan indeks capaian

untuk menentukan Cn , Cn+1 , In , In+1

diperoleh dari rentang nilai sebagai

berikut :

100 120

90 100

67.5 75

45 50

22.5 25

0 0

Capaian Indeks Capaian



Kementerian Keuangan (2010

4.8.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)

NSS adalah nilai yang menunjukkan

konsolidasi dari seluruh IKU di dalam satu

Sasaran Strategis (SS). NSS dihitung dengan

rumus sebagai berikut :

NSS = (Indeks Capaian IKU x∑ Bobot IKU)

19

Pembobotan IKU untuk menentukan NSS didasarkan

pada tingkat validitas dan degree of controllability

dari IKU yang bersangkutan dalam suatu sasaran

strategis. Pembobotan IKU yang digunakan

adalah sebagai berikut :

a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3

level bobot:

Exact (E) = 0,50

Proxy (P) = 0,30

Activity (A) = 0,20

b. Berdasarkan degree of controllability (C)

terbagi atas 3 level bobot:

High (H) = 0,50

Moderate (M) = 0,30

Low (L) = 0,20

4.8.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

Selain NSS perlu juga diperhitungkan

besaran Nilai Kinerja Perspektif (NKP) untuk

unit organisasi. NKP bersifat fleksibel

disesuaikan dengan karakteristik organisasi

yang bersangkutan dengan mempertimbangkan

prioritas perspektif yang menjadi fokus

strategi organisasi.

Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan

menggunakan persamaan :

20

Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak, besaran bobot tiap perspektif

ditetapkan sebagai berikut:

Perspektif keuangan sebesar 30%

Perspektif pelanggan sebesar 25%

Perspektif proses bisnis internal sebesar

15%

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%

Bobot perspektif keuangan ditetapkan

paling besar mengingat tujuan utama pengukuran

kinerja berada pada perspektif ini. Selain

itu, penetapan anggaran berbasis kinerja

(performance based budgeting) pada umumnya juga

dikaitkan dengan IKU pada perspektif ini.

Pertimbangannya adalah output/outcome final yang

ingin dicapai oleh suatu unit telah terefleksi

secara kuantitatif pada perspektif keuangan.

Sebagaimana perspektif keuangan,

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan juga

dihitung sama besarnya. Hal ini didasari bahwa

perspektif inilah yang merupakan cikal bakal

penentu kinerja organisasi secara keseluruhan

dalam jangka panjang.

NKP = ( NSS∑ : SS∑ ) x Bobotperspektif

21

Penetapan perspektif proses bisnis

internal yang kecil bukan didasarkan kurangnya

peranan perspektif ini dalam meningkatkan

kinerja unit, akan tetapi perspektif ini

adalah merupakan tindak lanjut dari

keberhasilan kinerja perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan.

Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana

fungsi organisasi publik yaitu memberikan

pelayanan, maka diberikan bobot moderate yaitu

25%, mengingat sebagian pelanggan juga

merupakan stakeholder.

4.8.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)

NKU merupakan nilai kinerja suatu unit

organisasi berdasarkan metode balanced

scorecard yang juga berfungsi sebagai nilai

kinerja pimpinan dari unit organisasi

tersebut. NKU dihitung dengan cara sebagai

berikut :

Adapun penyusunan BSC KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak mengikuti langkah-langkah sebagai

berikut:

a. Pastikan unit organisasi memiliki visi dan

misi yang dapat dilihat pada renstra unit

tersebut.

NKU = ∑NKP

22

b. Tentukan perspektif peta strategi dengan

memperhatikan hal-hal berikut:

Sebagai institusi publik yang tidak

berorientasi pada profit, tentukan

perspektif keuangan berdasarkan kepentingan

stakeholder dari unit tersebut.

Apakah unit tersebut memiliki pelanggan ?

Jika ada perlu dibuat perspektif pelanggan.

Pelanggan adalah pihak yang terkait

langsung dengan pelayanan suatu organisasi.

Setiap unit harus memiliki perspektif

proses bisnis internal. Pada umumnya,

perspektif ini menunjukkan rangkaian proses

dalam suatu unit untuk menciptakan suatu

nilai bagi stakeholder dan customer (value

chain).

Setiap unit harus memiliki perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

c. Temukan kata kunci sasaran dari visi dan misi

unit organisasi.

d. Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam

Sasaran Strategis (SS)

Berdasarkan kata kunci yang terdapat pada visi

dan misi, tentukan kondisi ideal dan realistis

yang ingin dicapai yang diterjemahkan dalam

sejumlah sasaran strategis.

e. Susun peta strategi organisasi dengan membuat

hubungan sebab akibat antar SS.

23

f. Penentuan Indikator Kinerja Utama (IKU)

Penentuan suatu IKU harus memperhatikan hal-

hal berikut :

Menganut prinsip SMART-C

Memiliki relevansi yang kuat dengan SS-nya

Kalimat yang disusun bersifat definitif

bukan normatif

Memiliki penanggung jawab yang jelas

Menceriminkan keseluruhan tugas dan fungsi

organisasi / individu

g. Penetapan target capaian

Penetapan target capaian harus memenuhi

beberapa hal, yaitu SMART-C, (specific, measurable,

agreeable, realistic, time bound, continuously improve).

h. Inisiatif Strategis

Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan

atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan

sebagai cara untuk mencapai target IKU dan

ditetapkan selama satu tahu ke depan.

Untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai

data dan keadaan di lapangan, maka penulis membuat

tahapan pengolahan data sebagai berikut :

1. Editing

Ditujukan pada data hasil pengumpulan dokumen

sekunder pada KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak kemudian diteliti dan dikoreksi secara

keseluruhan, untuk diolah lebih lanjut.

24

2. Klasifikasi Data

Selanjutnya data diklasifikasikan menurut fokus

penelitian yang akan dibahas yaitu pengukuran

kinerja organisasi dengan pendekatan Balanced

Scorecard ( perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran dan perspektif proses bisnis

internal ).

Peta Strategi KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak

25

Peta strategi tersebut terdiri dari 4

perspektif balanced scorecard dan masing-masing

perspektif terdiri dari satu atau beberapa

Sasaran Strategis (SS) yaitu :

1. Perspektif stakeholder / keuangan

- Penerimaan negara yang optimal

26

Tingkat penerimaan negara yang optimal

adalah tingkat pencapaian penerimaan bea

dan cukai yang sesuai dengan target

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak


- Kepuasan layanan yang tinggi

Kepuasan layanan yang tinggi adalah

representasi dari peningkatan pelayanan di

bidang kepabeanan dan cukai yang didukung

oleh kinerja yang handal

- Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi

Mengoptimalkan tingkat kepatuhan pengguna

jasa kepabeanan dan cukai terhadap

peraturan di bidang kepabeanan dan cukai.

3. Perspektif proses bisnis internal

- Pelayanan yang optimal

Memberikan pelayanan kepabeanan dan cukai

yang optimal berupa pelayanan yang cepat,

efisien, responsif dan transparan

berdasarkan prinsip good governance.

- Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang

efektif

Meningkatkan pengetahuan dan pemahaman

pengguna jasa mengenai kebijakan di bidang

kepabeanan dan cukai dalam rangka membantu

pengguna jasa/masyarakat untuk menunaikan

hak dan kewajibannya dengan baik

- Pengawasan yang efektif

27

Mengembangkan pengawasan yang efektif dalam

rangka penegakan hukum di bidang kepabeanan

dan cukai serta perlindungan masyarakat.


- Pengembangan dan pembinaan sumber daya

manusia.

Pengembangan dan Pembinaan Sumber Daya

Manusia dalam rangka pengembangan kapasitas

SDM yang profesional dan berintegritas

- Pengelolaan organisasi yang selaras dengan

proses bisnis.

Membangun organisasi yang modern yang

selaras dengan proses bisnis di bidang

pengelolaan keuangan dan kekayaan negara.

- Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang

optimal.

Pemanfaatan sistem informasi adalah

memanfaatkan teknologi informasi dan

komunikasi untuk pengolahan data menjadi

informasi dalam proses pengambilan

keputusan pimpinan

- Perencanaan dan penyerapan anggaran yang

efisien dan efektif

Perencanaan anggaran dilakukan dengan

menggunakan prinsip penganggaran berbasis

28

kinerja (PBK), dan pengelolaan anggaran

yang efisien dan efektif merupakan salah

satu penunjang utama tercapainya tujuan

organisasi.

a.1.2 Rancangan Indikator Kinerja Utama dan Target

Capaian KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

Berdasarkan hasil analisis dengan melihat

data-data fakta organisasi dan menganalisis

kinerja organisasi berdasarkan perspektif yang

ada dalam Balanced Scorecard, penulis

merumuskan rancangan Indikator Kinerja Utama

(IKU) dan target capaian KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak.

Pembobotan IKU didasarkan pada tingkat

validitas dan degree of controllability dari IKU yang

bersangkutan dalam suatu sasaran strategis.

Pembobotan IKU yang digunakan adalah sebagai

berikut :

a. Berdasarkan validitas (V) terbagi atas 3

level bobot:

Exact (E) = 0,50

Proxy (P) = 0,35

Activity (A) = 0,20

b. Berdasarkan degree of controllability (C)

terbagi atas 3 level bobot:

High (H) = 0,50

Moderate (M) = 0,35

29

Low (L) = 0,20

Sedangkan polarisasi data menunjukkan

ekspektasi arah nilai aktual dari IKU

dibandingkan relatif dengan nilai target,

terdiri dari :

a. Maximize : nilai

aktual/realisasi/pencapaian IKU diharapkan

lebih tinggi dari target.

b. Minimize : nilai


lebih kecil dari target.

c. Stabilize : nilai


dalam satu rentang target tertentu.

Polarisasi data ini digunakan untuk

menentukan status capaian IKU yang secara umum

menggunakan perhitungan sebagai berikut :

Tabel 5.7

Jenis Polarisasi Data

30



Kementerian Keuangan (2010

Rancangan Indikator Kinerja Utama (IKU)

dan target capaian KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak yang dirumuskan oleh penulis


1. Perspektif Keuangan / Stakeholder

Sasaran

StrategisIKU

Polari

sasi

Targe

t

Valid

ity

Bobot

Validi

ty

Controllab

ility

Bobot

Controllab

ility

Pendapatan

yang

optimal

Realisasi

penerimaan

bea dan

cukai

Max 100% Exact 0,50 Moderate 0,35

2. Perspektif Pelanggan

Sasaran

StrategisIKU

Polari

sasi

Targe

t

Valid

ity

Bobot

Validi

ty

Controllab

ility

Bobot

Controllab

ilityKepuasan

layanan

yang

tinggi

Indeks

kepuasan

layanan

Max 75 Exact 0,50 Moderate 0,35

Kepatuhan

pengguna

jasa yang

tinggi

Persentase

jumlah

pengguna

jasa yang

diblokir

Min 1 % Proxy 0,35 Low 0,20

Persentase

jumlah

SPTNP yang

Max 85% Proxy 0,35 Low 0,20

31

dibayar

tepat

waktu

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran

StrategisIKU

Polari

sasi

Targe

t

Valid

ity

Bobot

Validi

ty

Controllab

ility

Bobot

Controllab

ility

Pelayanan

yang

optimal

Realisasi

janji

pelayanan

pemeriksaa

n fisik

barang

impor

Max 70% Proxy 0,35 Moderate 0,35

Realisasi

janji

pelayanan

penelitian

dokumen

impor


Peningkata

n

pemahaman

pengguna

jasa yang

efektif

Jumlah

sosialisas

i yang

diselengga

rakan

Max 24Activ

ity0,20 High 0,50

Indeks

sosialisas

i

Max 75 Exact 0,50 Moderate 0,35

Pengawasan

yang

efektif

Persentase

keakuratan

Nota Hasil

Intelijen

(NHI)


Persentase

tindak

lanjut

penyelesai

an kasus


32

berdasarka

n Nota

Pemberitah

uan dari

internalPersentase

tindak

pidana di

bidang

kepabeanan

dan cukai

yang

diserahkan

ke

Kejaksaan


Persentase

pemanfaata

n sarana

intelijen,

penindakan

dan

penyidikan

Max 90% Proxy 0,35 High 0,50

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran

StrategisIKU

Polari

sasi

Targe

t

Valid

ity

Bobot

Validi

ty

Controllab

ility

Bobot

Controllab

ility

Pengembang

an dan

pembinaan

sumber

daya

manusia

Jumlah

pelaksanaa

n Program

Pembinaan

Keterampil

an Pegawai

(PPKP)

pada tahun

2010

Max 24Activ

ity0,20 High 0,50

Persentase

penjatuhan

sanksi

disiplin

Min 10% Proxy 0,35 High 0,50

Pengelolaa Jumlah Max 12 Proxy 0,35 High 0,50

33

n

organisasi

yang

selaras

dengan

proses

bisnis

rancangan

SOP yang

diusulkan

ke tingkat

pusatFrekuensi

rapat

evaluasi

kinerja

yang

dilakukan

oleh KPPBC

Tipe Madya

Pabean

Tanjung

Perak

Max 12Activ

ity0,35 High 0,50

Persentse

temuan

Inspektora

t Jenderal

(ITJEN)

Kementeria

n Keuangan

yang

ditindakla

njuti


Pemanfaata

n sistem

teknologi

informasi

yang

optimal

Persentase

jumlah PC

yang

terhubung

dalam

jaringan

Max 90% Proxy 0,35 High 0,50

Jumlah

downtime

yang

terjadi

pada tahun

2010

Min 6Activ

ity0,35 Low 0,20

Perencanaa

n dan

penyerapan

Tingkat

realisasi

penyerapan

Max 85 % Proxy 0,35 Moderate 0,35

34

anggaran

yang

efisien

dan

efektif

anggaran

pada tahun

2010

a.1.3 Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

Untuk melakukan pengukuran kinerja KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dengan

menggunakan metode balanced scorecard yang meliputi

empat aspek yaitu aspek keuangan / stakeholder,

aspek kepuasan pelanggan, aspek proses bisnis

intenal, dan aspek pembelajaran dan

pertumbuhan, berikut disajikan data-data

kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

untuk periode 01 Januari s.d. 31 Desember 2010.


Realisasi target penerimaan bea cukai

yang dibebankan kepada Kantor Pengawasan dan

Pelayanan Bea dan Cukai Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak pada tahun 2010 adalah sebagai

berikut :

Target penerimaan bea dan cukai Rp.1.760.945.700.000

Realisasi penerimaan bea dan Rp.

35

cukai 1.968.863.837.000

Persentase realisasi penerimaanbea dan cukai

112 %

Perbandingan target dan realisasi penerimaan

bea cukai per bulan untuk periode 01 Januari

s.d. 31 Desember 2010 adalah sebagai

berikut :

Gambar 5.3

Sumber Data : Modul Penerimaan Online (MPO) KPPBC TMPTanjung Perak


a. Kepuasan layanan yang tinggi

Survey kepuasan pelayanan yang

dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak pada bulan Maret 2010

dilakukan untuk mengetahui tingkat

kepuasan pengguna jasa terhadap layanan

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak

36

sejak ditetapkan sebagai salah satu kantor

modern di lingkungn Direktorat Jenderal

Bea dan Cukai. Hasil kuesioner ini akan

dijadikan acuan dasar (base line) pelayanan

kepabeanan serta digunakan sebagai bahan

masukan untuk ditindaklanjuti. Survey

dilakukan terhadap empat key areas layanan

publik, meliputi : standar operasional

pelayanan, petugas pelayanan, pelayanan

informasi dan sarana dan fasilitas

pendukung pelayanan.

Hasil survey kepuasan pelayanan yang


Tanjung Perak pada bulan Maret 2010 adalah

sebagai berikut :

Indeks kepuasan pelayanan menggunakan

skala 4 mengacu kepada Keputusan

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara

Nomor : KEP/25/M.PAN/2/2004 tentang

Pedoman Umum Penyusunan Indeks

Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan

Instansi Pemerintah, yang

didefinisikan sebagai berikut:

Nilai

Persep

si

Nilai

Interval

Indeks

Kepuasan

Pelayanan

Nilai

Konversi

Indeks

Kepuasan

Pelayanan

Kepuasan

pelayanan

37

1 1,00 –

1,75

25 – 43,75 Tidak puas

2 1,76 –

2,50

43,76 –

62,50

Kurang Puas

3 2,51–3,25 62,51 –

81,25

Puas

4 3,26 –

4,00

81,26 –

100,00

Sangat Puas

Berdasarkan hasil survey, diperoleh

nilai indeks kepuasan pelayanan

sebagai berikut:

Key AreasIndek

s

Kepuasa

n

Layanan

Standar operasional

pelayanan68,03 Puas

Petugas pelayanan 67,13 Puas

Layanan informasi 72,85 Puas

Sarana dan fasilitas

pendukung pelayanan68,74 Puas

Total 69,19 Puas

Berdasarkan hasil skor di atas, dapat

disimpulkan bahwa pengguna jasa cukup

puas terhadap pelayanan kepabeanan di

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak. Namun demikian, masih terdapat

kesempatan yang sangat besar untuk

38

lebih baik lagi di masa depan,

sehingga dapat mencapai tingkat

kepuasan lebih tinggi (kategori

sangat puas).

Beberapa hal yang masih memerlukan

perbaikan yang diharapkan oleh

pengguna jasa, yaitu:

- Area parkir yang tersedia belum

memadai bagi pengguna jasa.

- Sarana fotocopy, faksimili,

telekomunikasi dan komputer serta

printer belum tersedia maksimal

bagi pengguna jasa.

- Tidak semua petugas bea dan cukai

memberikan pelayanan yang adil

kepada pengguna jasa.

- Cafetaria, kios dan toilet yang

tersedia bersih dan memadai bagi

pengguna jasa.

- Standar waktu pelayanan dokumen

agar dilakukan lebih konsisten.

b. Kepatuhan yang tinggi dari pengguna jasa

- Persentase jumlah pengguna jasa yang

diblokir dibandingkan dengan jumlah

seluruh pengguna jasa yang melakukan

kegiatan.

Jumlah pengguna jasa yangdiblokir

25

39

Jumlah pengguna jasa yangmelakukan kegiatan

2599

Persentase jumlah penggunajasa yang diblokirdibandingkan dengan jumlahseluruh pengguna jasa yangmelakukan kegiatan.

0,96%

- Persentase jumlah Surat Penetapan Tarif

dan Nilai Pabean (SPTNP) yang dibayar

tepat waktu pada tahun 2010.

Jumlah SPTNP yang dibayartepat waktu

5.005

Jumlah SPTNP yangditerbitkan 5606

Persentase jumlah SPTNP yangdibayar tepat waktu

89,28 %

3. Perspektif Bisnis Internal

a. Pelayanan yang optimal

Realisasi janji layanan utama berupa

pemeriksaan fisik barang impor dan

penelitian dokumen impor pada tahun 2010

adalah sebagai berikut:

- Realisasi janji pelayanan pemeriksaan

fisik barang impor yaitu pemeriksaan

fisik barang impor per teus ≤ 3 jam.

40

Jumlah PIB jalur merah FCL

dengan pemeriksaan fisik

barang per teus ≤ 3 jam

15.327

PIB

Jumlah PIB jalur merah FCL 18.112

PIB

Realisasi janji pelayanan

pemeriksaan fisik barang

impor

85%

- Realisasi janji pelayanan penelitian

dokumen impor yaitu :

Waktu proses penelitian dokumen PIB

jalur hijau ≤ 1 hari kerja.


jalur kuning ≤ 3 hari kerja.


jalur merah ≤ 3 hari kerja.

Jumlah PIB dengan penelitian

dokumen yang memenuhi

standar waktu

58.467

PIB

Jumlah total PIB yang

dilakukan penelitian

dokumen.

77.641

PIB

Realisasi janji layanan 75%

41

penelitian dokumen impor

b. Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang

efektif

- Jumlah sosialisasi yang diselenggarakan

oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak pada tahun 2010 adalah sebanyak 18

kali penyuluhan, seluruhnya merupakan

penyuluhan kepada para pengguna jasa

yang tergabung dalam asosiasi GINSI /

GAFEKSI Jawa Timur dengan materi

peraturan perundang-undangan di bidang

kepabeanan dan cukai yang terbit pada

tahun 2010.

- Survey sosialisasi yang bertujuan untuk

mengetahui tingkat efektifitas

sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada

tahun 2010 belum pernah dilakukan.

c. Pengawasan yang efektif

- Persentase keakuratan Nota Hasil

Intelijen (NHI) yaitu perbandingan

antara NHI yang menghasilkan temuan

dengan NHI yang diterbitkan.

Jumlah NHI yang

menghasilkan temuan 35

42

Jumlah NHI yang diterbitkan180

Persentase keakuratan NHI19%

NHI yang menghasilkan temuan adalah NHI

yang ditindaklanjuti dengan pengenaan

sanksi administrasi, penetapan Barang

Dikuasai Negara (BDN) atau Barang Milik

Negara (BMN), rekomendasi audit,

penyidikan, dilimpahkan ke instansi lain

dan re-ekspor.

- Persentase tindak lanjut penyelesaian

kasus berdasarkan Nota Pemberitahuan

dari internal.

Jumlah Nota Pemberitahuan

yang ditindaklanjuti 1.678

Jumlah total Nota

Pemberitahuan 1.678

Persentase tindak lanjut

penyelesaian kasus

berdasarkan Nota

Pemberitahuan dari internal

100%

- Persentase tindak pidana di bidang

kepabeanan dan cukai yang diserahkan ke

43

Kejaksaan, yaitu perbandingan antara

jumlah perkara yang diserahkan ke

Kejaksaan dibandingkan dengan jumlah

Surat Perintah Dimulainya Penyidikan.

Jumlah perkara yang

diserahkan ke Kejaksaan 3

Jumlah Surat Perintah

Dimulainya Penyidikan

(SPDP)3

Persentase tindak pidana di

bidang kepabeanan dan cukai

yang diserahkan ke

Kejaksaan

100%

- Persentase pemanfaatan sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan berupa

perbandingan antara realisasi

pemanfaatan dengan ketersediaan sarana

intelijen, penindakan dan penyidikan.

Realisasi pemanfaatan

sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan4

Ketersediaan pemanfaatan

sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan

4

44

Persentase pemanfaatan

sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan

100%

Sarana intelijen, penindakan dan

penyidikan yang dimanfaatkan terdiri

dari kapal patroli, mobil patroli,

senjata api, mesin pemindai peti kemas

hico scan x-ray, mobil pemindai peti

kemas gamma ray.


a. Pengembangan dan pembinaan sumber daya

manusia

- Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan

Keterampilan Pegawai (PPKP) pada tahun

2010 sebanyak 25 (dua puluh lima) kali,

dengan rincian sebagai berikut:

No Tanggal Materi

1.

19 Jan

2010

Pelaksanaan P-20/BC/2008 dengan

menggunakan Sistem Pertukaran Data

Elektronik (PDE)

Pelaksanaan Uji Coba PDE PIB untuk

ditimbun di TPB

2.25 Jan

2010

Sosialisasi dan pelatihan PDE BC

2.3

3.11 Feb

2010Sosialisasi Free Trade Area

4.23 Feb

2010

Penyampaian hasil Rapat Kerja DJBC

tahun 2010

45

5.10 Mar

2010

Sosialisasi Analisis Beban Kerja

(ABK)

6.

20 Apr

2010

Pengarahan kebijakan pimpinan

tentang penanggulangan penyimpangan

serta peninjauan kegiatan

pelaksanaan tugas di bidang

kepabeanan

7.22 Apr

2010

Sosialisasi Tata Laksana Angkut

Lanjut

8.12 Mei

2010

Program Pembinaan Keterampilan

Pegawai (PPKP)

9.24 Mei

2010

Sosialisasi Perubahan

Kep-25/BC/2010 menjadi

Kep-30/BC/2010 tentang TPB

10.18 Juni

2010

Pelimpahan wewenang Penyelesaian

Keberatan kepada Kantor Wilayah

DJBC

11.30 Juni

2010

Program Pembinaan Keterampilan

Pegawai

12.07 Juli

2010

Piket pelayanan 24 jam sehari 7

hari seminggu

13.27 s.d. 28

Juli 2010

Peraturan Pemerintah Nomor 53 tahun

2010 tentang Disiplin Pegawai

Negeri Sipil

14.29 Juli

2010

Peraturan Direktur Jenderal Bea dan

Cukai nomor P-35/BC/2010

15.22 Sep

2010

Hasil Survey dan rencana perbaikan

layanan DJBC

16.29 Sep

2010

Standar Operasi Prosedur penutupan

BC 1.1 dengan dokumen BC 2.3

17.30 Sep

2011

Sosialisasi tentang PMK nomor:

160/PMK.04/2010

18. 07 Okt Sosialisasi tentang PMK nomor:

46

2010 160/PMK.04/2010

19.

09 Nop

2010


160/PMK.04/2010 dan Penegasan

Pengenaan SNI Wajib untuk Ban

Kendaraan Bermotor.

20.09 Nop

2010


160/PMK.04/2010 dan Penegasan

Pengenaan SNI Wajib untuk Ban

Kendaraan Bermotor.

21.09 Des

2010Teknik pengawasan KB dan KITE

22.13 Des

2010

Sosialisasi PP Nomor 53 tahun 2010

tentang Disiplin Pegawai Negeri

Sipil

23.15 Des

2010

Sosialisasi PMK Nomor :

86/PMK.01/2010 tentang Pemberian

dan Pemotongan TKPKN di Lingkungan

Kementerian Keuangan.

24.20 Des

2010

Sosialisasi PMK Nomor :

87/PMK.01/2010 tentang Peringatan

Tertulis kepada Pegawai di

Lingkungan Kementerian Keuangan.

25.31 Des

2010

Standard Operating Procedure (SOP)

Pindah Lokasi Penimbunan (PLP)

- Persentase penjatuhan sanksi disiplin

yaitu perbandingan antara jumlah total

pegawai yang dijatuhi hukuman disiplin

dibandingkan dengan jumlah total pegawai

KPPBC TMP Tanjung Perak

47

Jumlah pegawai yang dijatuhi

hukuman disiplin 31

Jumlah total pegawai 330

Persentase penjatuhan sanksi

disiplin9,4%

b. Pengelolaan organisasi yang selaras dengan

proses bisnis

- Jumlah rancangan SOP KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak yang diusulkan ke

tingkat pusat adalah 18 SOP, yaitu :

1. SOP penerbitan Nota Hasil Intelijen

(NHI).

2. SOP pengawasan larangan dan/atau

pembatasan (analysing point) impor secara

elektronik dengan media PDE.

3. SOP pengawasan larangan dan/atau

pembatasan (analysing point) ekspor

secara elektronik dengan media PDE.

4. SOP pelayanan penyelesaian barang

impor untuk dipakai jalur hijau

dengan PIB yang disampaikan melalui

sistem PDE Kepabeanan.

5. SOP pelayanan penyelesaian barang

impor untuk dipakai jalur prioritas

dengan PIB yang disampaikan melalui

sistem PDE Kepabeanan.

48

6. SOP pelayanan pengembalian bea masuk

berdasarkan putusan Pengadilan Pajak.

7. SOP pelayanan pemberian ijin impor

dengan penangguhan pembayaran bea

masuk, pajak dalam rangka impor

dan/atau cukai (vooruitslag).

8. SOP pemberian persetujuan

Pemberitahuan Pendahuluan (pre-

notification)

9. SOP tatacara penyegelan

10. SOP pemblokiran kegiatan perusahaan

karena eksistensi diragukan.


sementara.


kembali barang yang telah diekspor

(re-impor).

13. SOP pelayanan penerusan keberatan

kepabeanan.

14. SOP pelayanan penerbitan

rekomendasi pemberian ijin kawasan

berikat.

15. SOP tatakerja pengeluaran barang

impor dari kawasan pabean untuk

diangkut lanjut tujuan dalam daerah

pabean.

16. SOP tatakerja pengeluaran barang

impor dari kawasan pabean untuk

49

diangkut lanjut tujuan luar daerah

pabean.

17. SOP pelayan permohonan perijinan

dan pelayan penyelesaian perijinan

returnable package.

18. SOP pelayanan Nota Kesepakatan

Pertukarn Data Elektronik (PDE)

Ekspor

- Frekuensi rapat evaluasi kinerja yang


Tanjung Perak selama tahun 2010 sebanyak

12 kali, yaitu dilaksanakan setiap

tanggal 5 bulan berikutnya.

- Persentse temuan Inspektorat Jenderal

(ITJEN) Kementerian Keuangan yang

ditindaklanjuti adalah 100%, yaitu

terhadap seluruh temuan ITJEN pada

pemeriksaan tahun 2010 semuanya sudah

ditanggapi dan sudah dapat diselesaikan.

c. Pemanfaatan sistem teknologi informasi

yang optimal

- Persentase jumlah PC yang terhubung

dalam jaringan adalah 90%. Dari sejumlah

120 unit PC yang dimiliki, 108

diantaranya telah terhubung dengan

jaringan.

- Jumlah downtime yang terjadi pada tahun

2010 adalah sebanyak 5 kali, yaitu pada

50

bulan Januari 2010 terjadi downtime

server sebanyak 2 kali, pada bulan

Februari, Maret dan April 2010 terjadi

downtime server masing-masing sebanyak 1

kali.

d. Perencanaan dan penyerapan anggaran yang

efisien dan efektif

- Tingkat realisasi penyerapan anggaran

pada tahun 2010 adalah 74%, dengan

rincian sebagai berikut :

Tabel 5.8Realisasi penyerapan anggaran tahun

2010

a.2Interprestasi hasil penelitian

Dalam interprestasi hasil penelitihan akan

terlihat sejauh mana analisa Balanced Scorecard

mampu diaplikasikan untuk mengukur kinerja KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak dan strategi apa

yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerjanya di

masa datang.

5.2.1 Indeks Capaian Indikator Kinerja Utama (IKU)

51

Pengukuran indeks capaian IKU didasarkan

pada data kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak sebagaimana tersebut pada angka

5.1.4 di atas dan dengan menggunakan rumus

sebagai berikut :

Polarisasi Maximize

Polarisasi Minimize

Hasil pengukuran indeks capaian IKU dan status

per jenis IKU KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak pada tahun 2010 adalah sebagai berikut :


Sasaran

StrategisIKU

Polari

sasi

Targe

t

Realis

asi

Indeks

Capaian

IKU

Status

Pendapatan

yang

optimal

Realisasi

penerimaan

bea dan

cukai

Max 100% 112% 112% Hijau

Dalam perspektif keuangan / stakeholder

hanya terdapat satu satu jenis IKU yaitu

realisasi penerimaan bea dan cukai, yang pada

tahun 2010 ini berhasil melampaui target

penerimaan yang telah ditetapkan oleh Kantor

Pusat Direktorat Jenderal Bea dan Cukai

52

sebesar 112 % dari target yang ditetapkan

(status IKU hijau).


Sasaran

StrategisIKU

Polari

sasi

Targe

t

Realis

asi

Indeks

Capaian

IKU

Status

Kepuasan

layanan

yang

tinggi

Indeks

kepuasan

layanan

Max 75 69,19 92% Kuning

Kepatuhan

pengguna

jasa yang

tinggi

Persentase

jumlah

pengguna

jasa yang

diblokir

Min 1 % 0,96 % 104 % Hijau

Persentase

jumlah

SPTNP yang

dibayar

tepat

waktu

Max 85% 89,28% 105% Hijau

Pada perspektif pelanggan, terdapat satu

jenis IKU yang tidak mencapai target (status

IKU kuning) yaitu indeks kepuasan pelanggan,

yang hanya mencapai 92 % dari target yang

ditetapkan. Berdasarkan hasil survey, ada

beberapa hal yang masih perlu mendapatkan

perhatian guna memenuhi ekspektasi pelanggan,

yaitu area parkir yang belum memadai,

ketersediaan sarana penunjang layanan yang

masih dirasakan kurang oleh pengguna jasa

(fotocopy, faksimili, telekomunikasi,

komputer, printer), ketersediaan cafetaria,

53

kios dan toilet yang memadai serta standar

waktu layanan yang konsisten.

Sedangkan IKU persentase jumlah pengguna

jasa yang diblokir dan IKU persentase jumlah

SPTNP yang dibayar tepat waktu telah mencapai

target (status hijau).


Sasaran

StrategisIKU

Polari

sasi

Targe

t

Realis

asi

Indeks

Capaian

IKU

Status

Pelayanan

yang

optimal

Realisasi

janji

pelayanan

pemeriksaa

n fisik

barang

impor

Max 70 % 85 % 121 % Hijau

Realisasi

janji

pelayanan

penelitian

dokumen

impor

Max 70 % 75 % 107 % Hijau

Peningkata

n

pemahaman

pengguna

jasa yang

efektif

Jumlah

sosialisas

i yang

diselengga

rakan

Max 24 20 83 % Kuning

Indeks

sosialisas

i

Max 70 NIHIL

Pengawasan

yang

efektif

Persentase

keakuratan

Nota Hasil

Intelijen

(NHI)

Max 50 % 19 % 38 % Merah

Persentase

tindak

Max 90 % 100 % 111 % Hijau

54

lanjut

penyelesai

an kasus

berdasarka

n Nota

Pemberitah

uan dari

internalPersentase

tindak

pidana di

bidang

kepabeanan

dan cukai

yang

diserahkan

ke

Kejaksaan

Max 100 % 100 % 100 % Hijau

Persentase

pemanfaata

n sarana

intelijen,

penindakan

dan

penyidikan

Max 90 % 100 % 111 % Hijau

Pada perspektif proses bisnis internal,

dari delapan jenis IKU yang telah ditetapkan,

terdapat tiga jenis IKU yang belum mencapai

target yang ditetapkan, yaitu IKU jumlah

sosialisasi yang diselenggarakan (status IKU

kuning), IKU indeks sosialisasi (status IKU

belum bisa diketahui karena survey

efektifitas sosialisasi belum pernah

dilakukan) dan IKU persentase keakuratan Nota

Hasil Intelijen (status IKU merah).

55

IKU jumlah sosialisasi yang

diselenggarakan mencapai 83 % dari target

yang telah ditetapkan. Sosialisasi yang masih

belum optimal dilakukan adalah sosialisasi

kepabeanan dan cukai kepada lembaga

pendidikan sekolah dan perguruan tinggi.

Sedangkan IKU indeks sosialisasi belum bisa

diketahui karena KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak belum pernah melakukan survey

efektivitas sosialisasi kepada pengguna jasa

kepabeanan pada tahun 2010. IKU persentase

keakuratan Nota Hasil Intelijen hanya

mencapai 38 % dari target yang ditetapkan.

Hal ini dikarenakan, Nota Hasil Intelijen di

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak, selain

berfungsi sebagai instrumen pengawasan, juga

masih difungsikan sebagai instrumen untuk

menguji tingkat kepatuhan pengguna jasa.

Sedangkan lima IKU yang lain, yaitu IKU

realisasi janji pelayanan pemeriksaan fisik

barang impor, IKU realisasi janji pelayanan

penelitian dokumen impor, IKU persentase

tindak lanjut penyelesaian kasus berdasarkan

Nota Pemberitahuan dari internal, IKU

persentase tindak pidana di bidang kepabeanan

dan cukai yang diserahkan ke Kejaksaan, dan

IKU persentase pemanfaatan sarana intelijen,

penindakan dan penyidikan, semuanya telah

56

mencapai target yang ditetapkan (status IKU

hijau).


Sasaran

StrategisIKU

Polari

sasi

Targe

t

Realis

asi

Indeks

Capaian

IKU

Status

Pengembang

an dan

pembinaan

sumber

daya

manusia

Jumlah

pelaksanaa

n Program

Pembinaan

Keterampil

an Pegawai

(PPKP)

pada tahun

2010

Max 24 25 104 % Hijau

Persentase

penjatuhan

sanksi

disiplin

Min 10 % 9,4 % 106 % Hijau

Pengelolaa

n

organisasi

yang

selaras

dengan

proses

bisnis

Jumlah

rancangan

SOP yang

diusulkan

ke tingkat

pusat

Max 12 18 150 % Hijau

Frekuensi

rapat

evaluasi

kinerja

yang

dilakukan

oleh KPPBC

Tipe Madya

Pabean

Tanjung

Perak

Max 12 12 100 % Hijau

57

Persentse

temuan

Inspektora

t Jenderal

(ITJEN)

Kementeria

n Keuangan

yang

ditindakla

njuti

Max 90 % 100 % 111 % Hijau

Pemanfaata

n sistem

teknologi

informasi

yang

optimal

Persentase

jumlah PC

yang

terhubung

dalam

jaringan

Max 90 % 90 % 100 % Hijau

Jumlah

downtime

yang

terjadi

pada tahun

2010

Min 6 5 117 % Hijau

Perencanaa

n dan

penyerapan

anggaran

yang

efisien

dan

efektif

Tingkat

realisasi

penyerapan

anggaran

pada tahun

2010

Max 85 % 74 % 87 % Kuning

Pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, dari delapan jenis IKU yang

telah ditetapkan, terdapat satu jenis IKU

yang belum mencapai target yang ditetapkan,

yaitu IKU tingkat realisasi penyerapan

anggaran.

58

IKU tingkat realisasi penyerapan

anggaran pada tahun 2010 hanya mencapai 87 %

dari target yang telah ditetapkan. Anggaran

yang kurang terserap dengan baik adalah

anggaran belanja pegawai yang realisasinya

hanya mencapai 69 % dan anggaran belanja

barang yang realisasinya mencapai 88 %,

sedangkan realisasi anggaran belanja modal

telah tercapai 100 %. Hal ini menunjukkan

adanya perencanaan dan penyerapan anggaran

yang belum optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak.

Untuk tujuh jenis IKU yang lain, yaitu

IKU Jumlah pelaksanaan Program Pembinaan

Keterampilan Pegawai (PPKP), IKU Persentase

penjatuhan sanksi disiplin, IKU Jumlah

rancangan SOP yang diusulkan ke tingkat

pusat, IKU Frekuensi rapat evaluasi kinerja,

IKU Persentse temuan Inspektorat Jenderal

(ITJEN) Kementerian Keuangan yang

ditindaklanjuti, IKU Persentase jumlah PC

yang terhubung dalam jaringan dan IKU Jumlah

downtime server yang terjadi, telah mencapai

target IKU yang ditetapkan (status IKU

hijau).

5.2.2 Nilai Sasaran Strategis (NSS)

59

Pengukuran Nilai Sasaran Strategis

didasarkan pada nilai capaian setiap IKU dalam

suatu sasaran strategis dan kemudian dilakukan

pembobotan sebagaimana tersebut pada angka

5.1.4 di atas. Penghitungan NSS menggunakan

rumus sebagai berikut :

Hasil pengukuran Nilai Sasaran Strategis

(NSS) untuk setiap perspektif balanced

scorecard dan status setiap NSS dari kinerja

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak adalah

sebagai berikut :


SS Pendapatan yang Optimal

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor

1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(4

)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Realisas

i

112 % 0,50 1 112 % 0,35 1 112 % 112 %

NSS = (Capaian IKU x∑ Bobot IKU)

60

penerima

an bea

dan

cukai

Nilai SS Pendapatan yang optimal 112 % Hijau

Pada perspektif keuangan / stakeholder

hanya terdapat satu jenis Sasaran Strategis

(SS) yaitu SS pendapatan yang optimal, dimana

SS tersebut telah dapat dicapai dengan Nilai

Sasaran Strategis (NSS) sebesar 112 % (status

NSS hijau).


SS Kepuasan layanan yang tinggi

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor

1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)

(5)

=

(2)*

(4)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Indeks

kepuasa

n

layanan

92 % 0,50 1 92 % 0,35 1 92 % 92 %

Nilai SS Kepuasan layanan yang tinggi 92 % Kuning

61

SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor 1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(4

)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Persent

ase

jumlah

penggun

a jasa

yang

dibloki

r

104 % 0,35 0,5 52 % 0,20 0,5 52 % 52 %

Persent

ase

jumlah

SPTNP

yang

dibayar

105 % 0,35 0,5 52,5 % 0,20 0,552,5

%52,5 %

0,70 1104,5

%0,40 1

104,5

%

Nilai SS Kepatuhan pengguna jasa yang tinggi 104,5 % Hijau

Pada perspektif pelanggan terdapat dua

jenis Sasaran Strategis (SS) yaitu SS kepuasan

layanan yang tinggi dan SS kepatuhan pengguna

jasa yang tinggi. Dari kedua SS tersebut, SS

kepuasan layanan yang tinggi mempunyai NSS

sebesar 92 % (status NSS kuning) dan belum

mencapai yang diharapkan. Hal ini menunjukkan

tingkat pelayanan di KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak masih memerlukan perbaikan-

62

perbaikan guna menjadi lebih baik lagi dan bias

memenuhi ekspektasi pelanggan.

Sedangkan SS kepatuhan pengguna jasa yang

tinggi telah berhasil dicapai dengan NSS

sebesar 104,5 % (status NSS hijau).


SS Pelayanan yang optimal

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor 1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(4

)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Realisas

i janji

pelayana

n

pemeriks

aan

fisik

barang

impor

121 % 0,35 0,5 60,5 % 0,35 0,560,5

%60,5 %

Realisas

i janji

pelayana

n

peneliti

an

dokumen

impor

107 % 0,35 0,5 53,5 % 0,35 0,553,5

%53,5 %

0,70 1 114 % 0,70 1 114 %

Nilai SS Pelayanan yang optimal 114 % Hijau

SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang

efektifIKU Capaia Bobot Indek Skor Bobot Inde Skor Skor Statu

63

n IKUValid

ity

s 1 1Cont

ks 2

2

Rata-

Rata

s

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(

4)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Jumlah

sosialisas

i yang

diselengga

rakan

83 % 0,20 0,2923,71

%0,50 0,59

48,82

%

36,27

%

Indeks

sosialisas

i

----- 0,50 0,71 ----- 0,35 0,41 ----- -----

0,70 123,71

%0,85 1

48,82

%

Nilai SS Peningkatan pemahaman pengguna jasa yang efektif 36,27 % Merah

SS Pengawasan yang efektif

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor

1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(

4)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Persentase

keakuratan

Nota Hasil

Intelijen

(NHI)

38 % 0,35 0,259,50

%0,35 0,23

8,58

%9,04 %

Persentase

tindak

lanjut

penyelesai

an kasus

berdasarka

n Nota

Pemberitah

uan dari

internal

111 % 0,35 0,2527,75

%0,35 0,23

25,06

%26,41 %

Persentase 100 % 0,35 0,25 25 % 0,35 0,23 22,58 23,79 %

64

tindak

pidana

yang

diserahkan

ke

Kejaksaan

%

Persentase

pemanfaata

n sarana

intelijen,

penindakan

dan

penyidikan

111 % 0,35 0,2527,75

%0,50 0,32

35,81

%31,78 %

1,40 1 90 % 1,55 192,03

%

Nilai SS Pengawasan yang efektif 91,02 % Kuning

Pada perspektif proses bisnis internal,

terdapat tiga jenis Sasaran Strategis (SS)

yaitu SS pelayanan yang optimal, SS peningkatan

pemahaman pengguna jasa yang efektif dan SS

pengawasan yang efektif. Dari ketiga SS

tersebut, SS peningkatan pemahaman pengguna

jasa yang efektif dan SS pengawasan yang

efektif belum mencapai yang diharapkan.

SS peningkatan pemahaman pengguna jasa

yang efektif mempunyai NSS 36,27 % (status NSS

merah). Hal ini dikarenakan survey sosialisasi

belum pernah dilakukan di KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak pada tahun 2010. Sedangkan

jumlah sosialisasi yang dilakukan oleh KPPBC

Tipe Madya Pabean Tanjung Perak juga masih

65

kurang, terutama di kalangan dunia pendidikan

sekolah dan perguruan tinggi.

SS pengawasan yang efektif mempunyai NSS

91,5 % (status NSS kuning) dikarenakan

rendahnya tingkat akurasi Nota Hasil Intelijen

(NHI) yang diterbitkan oleh KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak. Hal tersebut dikarenakan

masih difungsikannya NHI sebagai instrument uji

kepatuhan pengguna jasa.

Sedangkan SS pelayanan yang optimal telah

berhasil dicapai dengan NSS sebesar 114 %

(status NSS hijau).


SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya

manusia

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor 1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(4

)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Jumlah

pelaksana

an

Program

104 % 0,20 0,36 37,82

%

0,50 0,5 52 % 44,91 %

66

PPKPPersentas

e

penjatuha

n sanksi

disiplin

106 % 0,35 0,6467,45

%0,50 0,5 53 % 60,23 %

0,55 1105,27

%1 1 105 %

Nilai SS Pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia105,14

%Hijau

SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan

proses bisnis

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor

1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Statu

s

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(

4)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Jumlah

rancangan

SOP yang

diusulkan

ke

tingkat

pusat

150 % 0,35 0,33 50 % 0,50 0,3755,56

%52,78 %

Frekuensi

rapat

evaluasi

kinerja

yang

dilakukan

100 % 0,35 0,3333,3

%0,50 0,37

37,04

%35,19 %

Persentse

temuan

Inspektor

at

Jenderal

(ITJEN)

Kementeri

an

111 % 0,35 0,33 37 % 0,35 0,26 28,78

%

32,89 %

67

Keuangan

yang

ditindakl

anjuti

1,05 1120,3

%1,35 1

121,3

7 %

Nilai SS Pengelolaan organisasi yang selaras dengan proses

bisnis

120,85

%Hijau

SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang

optimal

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor 1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(4

)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Persentas

e jumlah

PC yang

terhubung

dalam

jaringan

100 % 0,35 0,5 50 % 0,50 0,7171,43

%60,71 %

Jumlah

downtime

yang

terjadi

pada

tahun

2010

117 % 0,35 0,5 58,5 % 0,20 0,2933,43

%45,96 %

0,7 1108,5

%0,7 1

104,8

6 %

Nilai SS Pemanfaatan sistem teknologi informasi yang optimal106,68

%Hijau

SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang

efisien dan efektif

68

IKUCapaia

n IKU

Bobot

Valid

ity

Indek

s 1

Skor

1Bobot

Cont

Inde

ks 2

Skor

2

Skor

Rata-

Rata

Status

SS

(1) (2) (3) (4)

(5) =

(2)*(4

)

(6) (7)

(8) =

(2)*(

7)

(9) =

{(5)+(8

)}/2

(10)

Perencan

aan dan

penyerap

an

anggaran

yang

efisien

dan

efektif

87 % 0,35 1 87 % 0,35 1 87 % 87 %

Nilai SS Perencanaan dan penyerapan anggaran yang efisien dan

efektif87 % Kuning

Pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, terdapat empat jenis Sasaran

Strategis (SS) yaitu SS pembinaan dan

pengembangan sumber daya manusia, SS

pengelolaan organisasi yang selaras dengan

proses bisnis, SS pemanfaatan sistem teknologi

informasi yang optimal, dan SS perencanaan dan

penyerapan anggaran yang efisien dan efektif.

Dari keempat SS tersebut, SS perencanaan dan

penyerapan anggaran yang efisien dan efektif

belum mencapai yang diharapkan.

SS perencanaan dan penyerapan anggaran

yang efisien dan efektif mempunyai NSS 87 %

(status NSS kuning). Hal ini menunjukkan adanya

perencanaan dan penyerapan anggaran yang belum

69

optimal di KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak, terutama pada kegiatan belanja pegawai

dan belanja barang.

Sedangkan tiga SS yang lain, yaitu SS

pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia,

SS pengelolaan organisasi yang selaras dengan

proses bisnis dan SS pemanfaatan sistem

teknologi informasi yang optimal telah berhasil

dicapai (status NSS hijau). Nilai Sasaran

Strategis (NSS) masing-masing berturut-turut

adalah sebesar 105,1 %, 121,1 % dan 106,2 %.

5.2.3 Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

Setelah menentukan NSS, maka kita

kemudian dapat menghitung besaran Nilai

Kinerja Perspektif (NKP) untuk unit

organisasi. NKP bersifat fleksibel disesuaikan

dengan karakteristik organisasi yang

bersangkutan dengan mempertimbangkan prioritas

perspektif yang menjadi fokus strategi

organisasi.

Nilai kinerja suatu perspektif dihitung dengan

menggunakan persamaan :

NKP = ( NSS∑ : SS∑ ) x Bobotperspektif

70

Untuk KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak, besaran bobot tiap perspektif

ditetapkan sebagai berikut:

Perspektif keuangan / stakeholder sebesar

30%

Perspektif pelanggan sebesar 25%

Perspektif proses bisnis internal sebesar

15%

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 30%

Pertimbangan penentuan bobot perspektif

balanced scorecard di atas adalah sebagai

berikut :

a. Bobot perspektif keuangan keuangan /

stakeholder ditetapkan paling besar

karena :

Tujuan utama pengukuran kinerja berada

pada perspektif keuangan /

stakeholder.

Penetapan anggaran berbasis kinerja

(performance based budgeting) pada umumnya

juga dikaitkan dengan IKU pada

perspektif keuangan / stakeholder.

Output/outcome final yang ingin dicapai

oleh suatu unit telah terefleksi

secara kuantitatif pada perspektif

keuangan / stakeholder.

71

b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

dihitung sama besarnya dengan perspektif

keuangan / stakeholder, karena perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan merupakan

cikal bakal penentu kinerja organisasi

secara keseluruhan dalam jangka panjang.

c. Penetapan perspektif proses bisnis

internal yang kecil bukan didasarkan

kurangnya peranan perspektif ini dalam

meningkatkan kinerja unit, akan tetapi

perspektif ini adalah merupakan tindak

lanjut dari keberhasilan kinerja

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

d. Untuk perspektif pelanggan, sebagaimana

fungsi organisasi publik yaitu memberikan

pelayanan, maka diberikan bobot moderate

yaitu 25%, mengingat sebagian pelanggan

juga merupakan stakeholder.

Hasil pengukuran Nilai Kinerja Perspektif

(NKP) KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak



Sasaran Strategis

(SS)

Nilai

SS

Jumlah

SS

NKP

(bobot 30

%)

Status

NKP

Realisasi

penerimaan bea dan

cukai

112 % 1

72

112 % 1 33,6 % Hijau


Sasaran Strategis

(SS)

Nilai

SS

Jumlah

SS

NKP

(bobot 25

%)

Status

NKP

Kepuasan layanan

yang tinggi92 % 1

Kepatuhan pengguna

jasa yang tinggi

104,5

%1

196,5

%2 24,56 % Kuning


Sasaran Strategis

(SS)

Nilai

SS

Jumlah

SS

NKP

(bobot 15

%)

Status

NKP

Pelayanan yang

optimal114 % 1

Peningkatan

pemahaman pengguna

jasa yang efektif

36,27

%1

Pengawasan yang

efektif

91,02

%1

301 % 3 12,06 % Kuning


Sasaran Strategis

(SS)

Nilai

SS

Jumlah

SS

NKP

(bobot 30

%)

Status

NKP

73

Pengembangan dan

pembinaan sumber

daya manusia

105,14

%1

Pengelolaan

organisasi yang

selaras dengan

proses bisnis

120,85

%1

Pemanfaatan sistem

teknologi

informasi yang

optimal

106,68

%1

Perencanaan dan

penyerapan

anggaran yang

efisien dan

efektif

87 % 1

419,9

%4 31,48 % Hijau

Berdasarkan hasil pengukuran Nilai

Kinerja Perspektif (NKP) di atas, kinerja

KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung Perak pada

tahun 2010 dilihat dari empat perspektif

balanced scorecard adalah sebagai berikut :

1. Perspektif keuangan / stakeholder

Kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak sudah sangat baik, terbukti dengan

tercapainya target penerimaan bea dan

cukai yang dibebankan oleh Kantor Pusat

74

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai

(DJBC). Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

keuangan / stakeholder sebesar 33,6 %

(bobot perspektif keuangan / stakeholder

sebesar 30 %) menunjukkan hal ini. Output

/ outcome final berupa pencapaian target

penerimaan bea dan cukai yang merupakan

pemenuhan fungsi revenue collector DJBC

telah terefleksi secara kuantitatif pada

tercapainya perspektif ini.



Perak dilihat dari perspektif pelanggan

masih perlu ditingkatkan lagi. Nilai

Kinerja Perspektif (NKP) pelanggan

sebesar 24,56 % (bobot perspektif

pelanggan sebesar 25 %) menunjukkan

perlunya upaya-upaya perbaikan yang

harus dilakukan oleh KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak dalam memberikan

pelayanan responsif, transparan,

akuntabel dan equal kepada pengguna jasa

sehingga dapat memenuhi ekspektasi

mereka. Apalagi dalam perspektif ini,

tingkat kepatuhan pengguna jasa terhadap

peraturan di bidang kepabeanan dan cukai

sudah cukup baik, sehingga sudah

seharusnya pelanggan yang patuh harus

75

dilayani dengan baik dan profesional.

Peran DJBC sebagai trade fasilitator dan

industrial assistance harus dapat diwujudkan

melalui perbaikan-perbaikan pada

perspektif pelanggan.

3. Perspektif proses bisnis internal


Perak dilihat dari perspektif proses

bisnis internal juga masih perlu

ditingkatkan. Nilai Kinerja Perspektif

(NKP) proses bisnis internal sebesar

12,06 % (bobot perspektif proses bisnis

internal sebesar 15 %) menunjukkan hal

ini. Upaya-upaya yang perlu dilakukan

agar bisa menjadi lebih baik lagi di

masa datang adalah :

a. Survey sosialisasi untuk mengetahui

tingkat efektifitas sosialisasi

kepada pengguna jasa perlu dilakukan

oleh KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak di masa datang.

b. Intensifikasi sosialisasi kepabeanan

dan cukai kepada dunia pendidikan,

baik sekolah maupun perguruan tinggi,

sehingga akan mampu meningkatkan

pengetahuan dan peran masyarakat luas

76

dalam mendukung tugas pokok dan

fungsi DJBC.

c. Melakukan pengawasan yang efektif

tanpa menghambat arus barang dan

orang melalui penggunaan instrument

Nota Hasil Intelijen (NHI) yang

akurat, sehingga dapat mendeteksi

secara dini adanya pelanggaran di

bidang kepabeanan dan cukai (early

warning system) sebagai perwujudan

fungsi DJBC sebagai community protector.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,


Perak dilihat dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan sudah cukup

baik. Namun demikian masih terdapat

ruang bagi KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak untuk bisa menjadi lebih

baik lagi dalam perspektif ini di masa

datang. Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

pembelajaran dan pertumbuhan sebesar

31,49 % (bobot perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan sebesar 30 %)

menunjukkan hal ini. Upaya yang perlu

dilakukan agar bisa menjadi lebih baik

lagi di masa datang terutama berkaitan

dengan perencanaan dan penyerapan

anggaran yang efektif dan efisien.

77

Penetapan anggaran berbasis kinerja

(performance based budgeting) harus

dilakukan untuk meningkatkan

akuntabilitas penggunaan anggaran

belanja, sehingga dapat menjadi

pengungkit (leverage) bagi peningkatan

kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean Tanjung

Perak.

5.2.4 Nilai Kinerja Unit (NKU)

Setelah Nilai Kinerja Perspektif (NKP)

sudah dapat ditentukan, maka Nilai Kinerja

Unit (NKU) yang juga berfungsi sebagai nilai

kinerja pimpinan / kepala KPPBC Tipe Madya

Pabean Tanjung Perak sudah dapat diketahui.

Nilai Kinerja Unit (NKU) ditentukan dengan

cara menjumlahkan seluruh NKP sebagai

berikut :

Perspektif BSC NKP Status NKU

Keuangan /

Stakeholder33,6 %

Pelanggan 24,56 %Proses bisnis

internal12,06 %

Pembelajaran dan

pertumbuhan31,48 %

NKU 101,70 Hijau

78

%

Berdasarkan hasil perhitungan NKU di atas yaitu

sebesar 101,83 % (status NKU hijau), dapat

disimpulkan kinerja KPPBC Tipe Madya Pabean

Tanjung Perak yang diukur dengan metode balanced

scorecard sudah cukup baik, dan sudah terjadi

keseimbangan antara kinerja finansial dan

kinerja non-finansial, walaupun masih perlu

dilakukan perbaikan-perbaikan lagi di masa

datang. Ruang untuk melakukan perbaikan kinerja

masih cukup terbuka, terutama kinerja pada

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal dan perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan dalam rangka mewujudkan tingkat

administrasi kepabeanan dan cukai yang handal.

Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard a

Documents

Transcript of Tahapan Penyusunan Balanced Scorecard a