управление клиентским опытом в высокотехнологичной ...

1

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Имени М.В. ЛОМОНОСОВА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

На правах рукописи

Цивлин Александр Петрович

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ В

ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ КОМПАНИИ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление

народным хозяйством (маркетинг)

ДИССЕРТАЦИЯ

на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель:

доктор экономических наук,

профессор Герасименко В.В.

Москва - 2018

2

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................................................... 4

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ............................................................................................................... 4 СТЕПЕНЬ РАЗРАБОТАННОСТИ ПРОБЛЕМЫ ............................................................................................................ 4 ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ ...................................................................................................................................... 5 ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ. ................................................................................................................................. 6 СООТВЕТСТВИЕ ПАСПОРТУ СПЕЦИАЛЬНОСТИ ........................................................................................................ 6 НАУЧНАЯ НОВИЗНА ......................................................................................................................................... 7 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ .......................................................................... 8 ОБОСНОВАННОСТЬ И ДОСТОВЕРНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ...................................................................... 8 СТРУКТУРА РАБОТЫ ......................................................................................................................................... 9 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ ............................................................................................ 10 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ...................................................................................................... 11 АПРОБАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ....................................................................................................... 11 СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ АВТОРОМ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ .................................................................. 11

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. .............................................................................................................. 13

1.1 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ, ОБУСЛОВИВШИЕ ПОВЫШЕНИЕ РОЛИ ПОТРЕБИТЕЛЯ В

ОБЕСПЕЧЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ. ....................................................................................................... 13 1.2 ФАКТОР КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА В ЭКОСИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ......................................... 29 1.3. ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА ............................................................................................. 40 ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ. ........................................................................................................................... 47

ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ «КОМПАНИЯ - КЛИЕНТ» НА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ РЫНКАХ ........................................................................................................ 49

2.1 РАЗВИТИЕ УСЛОВИЙ КОНКУРЕНЦИИ НА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ РЫНКАХ НА ПРИМЕРЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ

ОТРАСЛИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. ............................................................................................................... 49 2.2 ДРАЙВЕРЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ «КОМПАНИЯ - КЛИЕНТ». ............................................ 57 2.3 ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ И УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ В УСЛОВИЯХ АКТУАЛЬНОЙ ЭКОСИСТЕМЫ ПОТРЕБИТЕЛЯ . 80 ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ: ........................................................................................................................... 90

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ КОМПАНИИ ЧЕРЕЗ УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ. ......................................................................................... 92

3.1 ПРИНЦИП ЧИСЛЕННОЙ ОЦЕНКИ ДОСТУПНОСТИ ТОЧЕК КОНТАКТА ЦИФРОВЫХ ПРОДУКТОВ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ. ....... 94 3.2 МЕТОД ПРЕДИКТИВНОГО ТЕСТИРОВАНИЯ УСЛУГ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ КОМПАНИИ ................................... 98 3.3 МЕТОД СОСТАВЛЕНИЯ ИНДЕКСА SSI НА БАЗЕ МЕТОДА ЧИСЛЕННОЙ ОЦЕНКИ. ................................................ 101 3.4 РЕЗУЛЬТАТЫ КОЛИЧЕСТВЕННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ................................................................................... 128 3.5 УВЕЛИЧЕНИЕ ПОЖИЗНЕННОЙ ЦЕННОСТИ АБОНЕНТА ................................................................................. 133 3.6 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ НОВЫХ ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМ ОПЫТОМ В ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ

КОМПАНИИ ................................................................................................................................................ 135

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ........................................................................................................................................ 144

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ..…………………………………………………………………………………………………………………………146

3

ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................................................ 165

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ. ........................................ 165 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ХРОНОЛОГИЯ ТЕХНИЧЕСКИХ, МАРКЕТИНГОВЫХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ........................ 166 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. БАЗОВЫЕ ТОЧКИ КОНТАКТА ИНТЕРНЕТ-ПОРТАЛА С ПОТРЕБИТЕЛЕМ УСЛУГ ПЕРЕДАЧИ ДАННЫХ. .......... 167 ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ИЕРАРХИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УСЛУГИ И СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ЕЙ ТОЧКИ КОНТАКТА. .............................. 169 ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ПРИМЕР МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ НА ОСНОВЕ ЦЕНТРОВ КОМПЕТЕНЦИЙ. ........................ 170 ПРИЛОЖЕНИЕ 6. ПРИНЦИП ИНТЕГРАЦИИ АКТИВНОГО ТЕСТИРОВАНИЯ В ИНФРАСТРУКТУРУ ПРЕДПРИЯТИЯ. ................. 171 ПРИЛОЖЕНИЕ 7. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДОСТУПНОСТИ ТОЧЕК КОНТАКТА МЕЖДУ РЕГИОНАМИ ................ 172 ПРИЛОЖЕНИЕ 8. УСПЕШНОСТЬ ПЕРЕАДРЕСАЦИИ АБОНЕНТОВ НА СТРАНИЦУ-ПЕРЕХВАТЧИК ...................................... 173 ПРИЛОЖЕНИЕ 9. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ДИНАМИКА ЧИСЛА ОБРАЩЕНИЙ В КОНТАКТНЫЙ ЦЕНТР; SSI ПО УСЛУГЕ «ДОСТУП К СЕТИ

ПЕРЕДАЧИ ДАННЫХ» В РАЗБИВКЕ ПО МАКРО-РЕГИОНАМ. ................................................................................. 174 ПРИЛОЖЕНИЕ 10. КАРТА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЦЕНТРОВ КОМПЕТЕНЦИЙ. ................................................................ 175 ПРИЛОЖЕНИЕ 11. АНАЛИЗ УСПЕШНОСТИ СРАБАТЫВАНИЯ МОДУЛЯ WEB-АВТОРИЗАЦИИ ........................................ 176 ПРИЛОЖЕНИЕ 12. УСПЕШНОСТЬ РАСПОЗНАВАНИЯ ПРОФИЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ОТОБРАЖЕНИЯ РЕКОМЕНДУЕМОЙ ОПЦИИ

................................................................................................................................................................ 177 ПРИЛОЖЕНИЕ 13. АНАЛИЗ УСПЕШНОСТИ ОБРАБОТКИ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ЗАПРОСА НА ПЕРЕХОД НА БОЛЕЕ ДОРОГУЮ

DATA-УСЛУГУ СОГЛАСНО РЕКОМЕНДАЦИЯМ ОПЕРАТОРА .................................................................................. 178 ПРИЛОЖЕНИЕ 14. ДОСТУПНОСТЬ МОДУЛЯ АВТОРИЗАЦИИ ПО ВРЕМЕНИ СУТОК. ЭТАП 1. ......................................... 179 ПРИЛОЖЕНИЕ 15. ДОСТУПНОСТЬ МОДУЛЯ АВТОРИЗАЦИИ ПО ВРЕМЕНИ СУТОК. ЭТАП 2. ......................................... 180 ПРИЛОЖЕНИЕ 16. ДОСТУПНОСТЬ МОДУЛЯ АВТОРИЗАЦИИ ПО ВРЕМЕНИ СУТОК. ЭТАП 3. ......................................... 181 ПРИЛОЖЕНИЕ 17. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЕЗУЛЬТАТОВ НАБЛЮДЕНИЙ ПО ЭТАПАМ 1-3 ......................... 182 ПРИЛОЖЕНИЕ 18. РЕЗУЛЬТАТЫ НАБЛЮДЕНИЯ ЗА ИЗУЧАЕМЫМИ ПЕРЕМЕННЫМИ НА ЭТАПАХ 1-3 ............................. 183 ПРИЛОЖЕНИЕ 19. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ НАУЧНЫХ ШКОЛ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ МАРКЕТИНГА

ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. ................................................................................................................................. 183

4

Введение

Актуальность темы исследования

Фактор инноваций оказал существенное влияние на процессы технологического и

информационного развития производственных и сервисных отраслей экономики.

Стремительная эволюция ИТ-систем позволила рынку предложить потребителям продукты

нового характера – решения на основе цифровых технологий, а также услуги цифрового

характера. Под влиянием инноваций изменения произошли во всех сферах рынка:

потребительских ожиданиях, конкурентных взаимоотношениях игроков отраслей, системе

взаимоотношений «компания - клиент». Нарастающее предложение инновационных

товаров и услуг способствовало выработке механизмов быстрого привыкания потребителей

к новым технологиям, что сказалось на необходимости сократить технологические циклы

и срок жизни продукции в интересах поддержания контакта «Компания-Потребитель»

путем вывода новых товаров на рынок. Объект конкуренции также претерпел радикальные

перемены. С приходом цифровых инноваций и новых возможностей в изучении и

прогнозировании потребительского поведения и предпочтений особую роль обретает

индивидуальный потребитель, способность конкурировать за которого характеризуется

умением предприятия предложить кастомизированный продукт с максимальной ценностью

через инновационную экосистему бренда, а также способностью управлять клиентским

опытом в режиме максимально тесного, а подчас – интерактивного, контакта с

потребителем.

Совокупность указанных факторов указывает на фундаментальные изменения в рыночных

отношениях между потребителем и поставщиком товаров и услуг под воздействием

фактора инноваций. Де-факто, умение создавать продукты с максимальной

потребительской полезностью и управлять клиентским опытом от их потребления обрели

для компаний высокую степень актуальности и, по сути, стали ключевыми факторами

конкурентоспособности современного высокотехнологичного предприятия.

Степень разработанности проблемы

Вопросы управления клиентским опытом на современных высокотехнологичных

предприятиях, аспекты рыночных взаимоотношений с потребителями и организации

системы управления взаимоотношениями с потребителями в организации в настоящее

время изучаются представителями как зарубежных, так и российских научных школ. В

рамках темы исследования особенный интерес представляют работы таких зарубежных

исследователей, как А.Штайн, А.Чандлер, А.Буоно, Э.Кейтс, Г.Кеслер, Дж.Велман, К.Холл,

5

К.Сандберг, К.Лавлок, Д.Майстер, Дж.Траут, Дж.Мур, Дж.Райс, Дж.Хау, А.Ашкар,

Дж.Леймейстер, С.Туркл, У.Унтерберг, К.Кристенсен, К.Шапитус, Т.Тен, А. Наугрни,

Дж.Андерсон, Дж.Нарус, И.Адизеса, С.Баксендал, Х.Вилсон, М.Линдстром, Дж.Мур,

Х.Кортни, Д.Кеуф, Дж.Биркеншоу, Э.Ноулз, А.Пирсон, А.Парасураман, Л.Мориссон-

Коулдхарт, Я.Монден, С.Гольдштайн, Теоретический анализ проблематики влияния

инноваций и высоких технологий на рыночные взаимоотношения современного

предприятия обширен, он представлен в различных направлениях экономической мысли и

нашел свое отражение в работах Г. Хосперса, Р. Смитса, М. Лараньи, Э. Уараб,

К. Фланаганба, К.Кристенсена, а также в работах российских ученых: С.Глазьева,

В.Герасименко, Н.Иващенко, О.Виханского, В.М.Комарова, С.Куща, В.Маршева,

М.Шерешевой, Л.Лапидус, О.Быхтиной, В.Осипова, С.Левушкиной, Б.Бармакова,

И.Владимировой, Н.Комкова, Д. Турусина, В. Харитонова, О. Юлдашевой и других

авторов.

Изучению вопросов воспринимаемой ценности, клиентоориентированности и клиентского

опыта посвящены работы таких исследователей как Дж. Свини и Дж. Соутар, Ж.Ж. Ламбен,

В. Цейтамал, Н.Гольдштейн, С. Мартин, Р.Чалдини, Дж. Бэр, А.Атанассопулус, Е.Кедотт,

С.Девлин. Д. Греоул, Р.Хартсон, К.Бакстер, К.Кейн, Дж.Сауро, Дж.Льюис, Д.Пепперс,

Н.Попов, О.Третьяк, М.Смирнова, В.Ребязина, В.Фролов, И.Рувенный.

Задачам разработки практических методов и методик оценки клиентского опыта в сфере

услуг посвящен ряд трудов, в числе которых необходимо выделить таких авторов как

П.Асбонтенг, Дж.Сван, А.Парасураман, Л.Берри, С.Ридл, Дж.Леймейстер, Х.Крэмар,

К.Самбронска,С.Барнс, Дж.Гудман, Р.Видген, М.Флюентес-Бласко, И.Саура, Ю.Лянг.

В то же время, современные вопросы управления маркетинговой деятельностью в

высокотехнологичной организации по линии учета клиентского опыта, и особенности

управления этим процессом в отраслях высоких технологий, в частности, в бурно

развивающейся сфере цифровых услуг под воздействием фактора цифровых инноваций

исследованы еще недостаточно глубоко. Данные положения определяют актуальность

настоящего диссертационного исследования.

Цель исследования

Целью настоящего исследования является развитие подходов к управлению клиентским

опытом и обоснование методов внедрения этих подходов в систему управления

деятельностью крупной высокотехнологичной организации на рынке цифровых

телекоммуникаций с целью повышения потребительской ценности предлагаемых услуг как

ключевого фактора конкурентоспособности.

6

Задачи исследования.

Достижение целей исследования потребовало постановки и решения ряда

исследовательских задач:

1. Определение ключевых изменений в сфере взаимоотношений «Компания -

Потребитель» на современных высокотехнологичных рынках под воздействием фактора

инноваций;

2. Выявление аспектов, определяющих особенности конкуренции и факторы

конкурентоспособности высокотехнологичного предприятия на современном рынке

цифровых услуг;

3. Оценка направлений развития управленческой среды крупного

высокотехнологичного предприятия для решения задач управления клиентским опытом в

изменившихся рыночных условиях;

4. Актуализация методов управления клиентским опытом и предложения по их

внедрению в современную практику взаимодействия высокотехнологичной компании с

потребителем в сфере цифровых услуг;

5. Оценка маркетинговой эффективности предлагаемых методов управления

клиентским опытом в высокотехнологичной компании с позиции создания устойчивых

взаимоотношений «Компания – потребитель» как важнейшего параметра

конкурентоспособности в условиях формирования цифровой экономики.

Объектом исследования выступает сфера управления клиентским опытом как фактор

конкурентоспособности крупного высокотехнологичного предприятия сферы цифровых

услуг в современных рыночных условиях.

Предмет исследования - методы управления клиентским опытом, формируемые в

процессе взаимодействия потребителя с точками контакта цифрового продукта или услуги

в экосистеме маркетинга высокотехнологичной компании на внутреннем рынке

Российской Федерации.

Соответствие паспорту специальности

Диссертационная работа по объекту и предмету исследования соответствует Паспорту

специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Маркетинг)

по следующим областям исследования:

7

9.3 Управление маркетинговой деятельностью, направления и формы организации

маркетинга и их адаптация к изменяющимся рыночным условиям в экономике России и на

глобальных рынках.

9.8 Оценка деятельности конкурентов, ее использование в маркетинговой политике

компании; бенчмаркинг.

9.9 Повышение конкурентоспособности товаров (услуг) и компаний, факторы

конкурентоспособности в различных рыночных условиях.

Научная новизна

Научная новизна работы заключается в разработке теоретических подходов и методов

управления клиентским опытом на рынках высокотехнологичных товаров и услуг на базе

принципа декомпозиции цепочки контакта с потребителем и организации

автоматизированной цифровой оценки клиентского опыта с позиции конечного

потребителя с последующей интеграцией метода в систему управления маркетинговой

деятельностью высокотехнологичной компании, построенной на основе принципов

централизации и кластеризации.

Научная новизна исследования складывается из следующих пунктов:

1. Актуализированы характеристики рыночных взаимоотношений в системе

«предприятие – клиент» на современных потребительских рынках, сложившихся под

влиянием фактора высоких технологий и имеющих олигопольную структуру: показаны

ключевые изменения в рыночном позиционировании компаний, в подходах к созданию и

ротации продуктов и услуг с учетом восприятия потребителя и взаимодействия с ним в

условиях формирующейся цифровой экономики;

2. Систематизированы факторы конкурентоспособности предприятия на рынках

высокотехнологичных цифровых услуг: выявлены факторы эволюции рынка и обоснована

приоритетность факторов качества услуг, клиентского опыта, максимизации

потребительской ценности продукта и трансформации управленческой среды как базы

конкурентоспособности высокотехнологичной компании в современных условиях;

3. Обоснован подход к структурному реформированию существующей системы

управления крупной высокотехнологичной компанией, обладающей развитой

региональной сетью, на основе принципов кластеризации и централизации с целью

повышения конкурентоспособности и реализации комплекса мер по оценке клиентского

опыта и управлению им;

4. Предложен подход к управлению клиентским опытом на основе внедрения в систему

управления маркетинговой деятельностью компании принципа автоматизированной

8

численной оценки доступности и целостности точек контакта потребителя с цифровыми

продуктами и услугами, а также использования цифровых технологий взаимодействия с

потребителем, направленных на увеличение потребительской ценности;

5. Сформулированы перспективные направления для дальнейшего развития

концепций управления клиентским опытом и оценки потребительской ценности продуктов

и услуг на основе методов наблюдения за абонентской базой и коммуникации с ней

средствами современных цифровых технологий.

Теоретическая и методологическая основы исследования

Теоретической основой исследования являются фундаментальные и прикладные труды

отечественных и зарубежных авторов и экспертов, посвященные изучению проблем

управления клиентским опытом, конкуренции, управлению маркетинговой деятельностью

в условиях интенсивного технологического развития, а также вопросам повышения

конкурентоспособности цифровых продуктов и услуг на рынках с высоко насыщенной

конкуренцией. Для решения задач, поставленных в диссертационном исследовании,

использовались системно-функциональный подход, современные методы анализа

рыночной информации и классификации исследуемых явлений, а также программные

продукты Statistica и SPSS.

Методологической основой исследования являются современные концепции маркетинга

взаимоотношений, инновационной конкуренции и конкурентоспособности, а

информационной базой – материалы исследования аналитических и статистических

данных Федеральной службы государственной статистики, материалы ведомственных

периодических изданий, отчеты ключевых игроков рынков товаров и услуг, публикации

аналитических агентств, маркетинговых исследований, данные сети «Интернет»,

компетентные отраслевые издания, экспертные мнения, а также информация, собранная

автором в производственной сфере в ходе проведения исследования. В работе

использованы материалы таких периодических изданий как «Маркетинг в России и за

рубежом», «Маркетинг и маркетинговые исследования в России», «Маркетинговые

коммуникации», «Вестник Московского Университета», а также публикации в

специализированных журналах из электронных библиотечных баз JSTOR, Web of Science,

The Journal of Business и др.

Обоснованность и достоверность результатов исследования

Обоснованность и достоверность результатов исследования, заключений, рекомендаций,

выводов и суждений достигалась за счет использования в диссертации в качестве

9

теоретической и методической основы научных трудов и эмпирических экономических

данных ведущих российских и зарубежных исследователей. К рассмотрению были

привлечены законодательные акты, практические результаты исследований прошлых

экономических и индустриальных периодов, а также элементы методов системного и

институционального анализа. Обоснованность выводов подтверждена их апробацией на

практике. Личный вклад автора состоит в проведении теоретических и эмпирических

исследований, представленных в диссертационной работе. К их числу следует отнести

анализ и систематизацию существующих отраслевых и межотраслевых подходов по теме

исследования; разработку методики и апробацию исследования; сбор, обработку и анализ

результатов эксперимента, а также формулировку выводов по его итогам. Обоснованность

и достоверность результатов исследования обеспечены полнотой данных, полученных в

ходе эмпирического исследования, а также подтверждением гипотезы исследования

практическими результатами по итогам внедрения предлагаемого подхода в бизнес-

практику ПАО «МТС». Сочетание качественного анализа и методов статистического

анализа и моделирования, соответствующих целям и задачам исследования, позволили

установить характер и суть связи между переменными исследования и обосновать ряд

принципиальных выводов, характерных для исследуемой отрасли. Для этого были

использованы следующие методы: системная интегральная оценка эффективности со

взвешенной полезностью (SSI), описательный и сравнительный анализы, корреляционный

анализ по Пирсону и модель линейной регрессии, для проработки которых привлекался

математический пакет SPSS.

Структура работы

Структурно текст исследования включает в себя введение, три главы, заключение, список

литературы и приложения с материалами по итогам исследования.

Во введении приводится обоснование выбора темы, а также актуальности исследования,

определяется предмет, объект, цель, задачи и научная новизна работы, теоретическая и

методологическая основа, их обоснованность и достоверность, включая научную

значимость.

В первой главе рассматриваются структурные изменения, происходящие на рынках

высокотехничных продуктов и услуг, определяются ключевые характеристики

потребительских предпочтений в условиях формирующейся цифровой экономики,

выделяются доминантные факторы конкурентоспособности высокотехнологичных

компаний на современных рынках цифровых продуктов и услуг.

10

Во второй главе изучается изменение условий конкуренции и адаптация управления

высокотехнологичной компанией в системе взаимоотношений «компания - клиент» на

примере рынка цифровых услуг, анализируются влияние фактора управленческой среды на

конкурентоспособность крупного высокотехнологичного предприятия в современных

экономических условиях, определяются и обосновываются ключевые проблемы

организации управления маркетинговой деятельностью и клиентским опытом (как его

частного), определяются направления реформ управленческой среды на предприятии для

решения обозначенных автором проблем.

В третьей главе обоснованы подходы и предложены шаги, реализующие принципы

управления клиентским опытом в условиях современных рыночных взаимоотношений и

актуализированной модели управления в компании, приводятся практические

подтверждения эффективности внедрения модели управления клиентским опытом в

управленческую среду высокотехнологичной компании.

В заключении систематизированы результаты проведенного исследования, сделаны

обобщающие выводы, которые отражают выносимые на защиту научные результаты.

Основные положения, выносимые на защиту

1. Выделены ключевые факторы, в наибольшей степени оказывающие влияние на

способность высокотехнологичного предприятия участвовать в конкурентных

взаимоотношениях на рынке;

2. Показаны современные изменения в содержании и потребительской ценности

высокотехнологичных услуг в условиях внедрения цифровых технологий на

телекоммуникационном рынке, определяющие конкурентоспособность компаний, в

сравнении с предыдущими этапами технологического развития;

3. Предложена форма реорганизации системы управления взаимоотношениями

высокотехнологичной компании с ее клиентской базой на основе принципов централизации

и кластеризации как необходимое условие для реализации политики управления

клиентским опытом в условиях актуальной рыночной среды;

4. Подтверждено, что подход к управлению клиентским опытом на основе принципа

декомпозиции цепочки контакта делает возможным формирование объективной численной

оценки уровня оказанного сервиса с позиции конечного потребителя, что способствует

максимизации потребительской полезности цифровых продуктов и услуг

высокотехнологичной компании;

11

5. Сформулированы целевые методы сбора и обработки информации о

потребительских предпочтениях и качестве клиентского опыта с точностью до отдельно

взятого потребителя как основы для построения системы двусторонней коммуникации в

интересах развития клиентской базы и максимизации потребительской полезности

цифровых продуктов и услуг.

Практическая значимость результатов

Практическая значимость работы состоит в описании, обосновании и внедрении в

систему управления маркетинговой деятельностью высокотехнологичного предприятия

подхода к управлению клиентским опытом на основе принципа роботизированной оценки

состояния точек контакта потребителя с цифровыми продуктами и услугами. Внедрение

указанного метода на практике делает существенный вклад в процесс организации на

предприятии состоятельной системы взаимоотношений «компания-потребитель»,

построенной на стремлении максимально расширить понимание клиента на основе

принципов познания и изучения потребительского поведения, а также предвосхищения

клиентского опыта.

Апробация результатов исследования

Основные положения работы докладывались на международных научных и научно-

практических конференциях, посвященных повышению конкурентоспособности и

развитию методов управления в современных условиях конкуренции: на конференциях

«Ломоносовские чтения» в МГУ имени М.В. Ломоносова в 2016 и 2017 годах, на

международных конференциях SIGOS Conference 2014, 2015, 2016, а также на конференции

DMTel quality forum в Москве, 2018. Предложенная автором модель управления

клиентским опытом с позиции конечного потребителя внедрена в систему управления

технологическими и ИТ-производственными процессами ПАО «МТС» (Россия).

Список работ, опубликованных автором по теме диссертации

Основные положения диссертационного исследования в виде выводов, предложений,

рекомендаций нашли отражение в 6 научных публикациях автора общим объемом 4,73 п.л,

включая 4 публикации объемом 3,58 п.л в научных изданиях Высшей Аттестационной

Комиссии Минобрнауки России, рекомендованных Ученым советом МГУ имени М.В.

Ломоносова для защиты диссертаций на соискание ученой степени.

12

Публикации в рекомендованных Ученым советом МГУ имени М.В. Ломоносова

изданиях ВАК РФ:

1. Герасименко В. В., Цивлин А. П. Внедрение краудсорсинга в управление

клиентским опытом высокотехнологичной компании // Маркетинг и маркетинговые

исследования. — 2017. — № 4.

2. Герасименко В.В, Цивлин А.П. Конкурентоспособность в эпоху digital: экосистема-

качество-клиент. // Аудит и финансовый анализ. – 2017. - №6.

3. Цивлин А. П. От m2m к iot: эволюция через синергию // Логистика. — 2015. —

№ 12.

4. Цивлин А. П. Трансформация матричной структуры организации в современных

рыночных условиях // Проблемы теории и практики управления. — 2017. — № 6.

Публикации в других научных изданиях:

5. Цивлин А.П. Стратегические аспекты внедрения инновационных продуктов на

телекоммуникационный рынок // Международная научная конференция «Ломоносовские

чтения-2016». «Экономическая наука и развитие университетских научных школ» (к 75-

летию экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова): Сборник статей / Под

ред. А. А. Аузана, В.В. Герасименко. — М.: Экономический факультет МГУ имени М. В.

Ломоносова, 2016.

6. Цивлин А.П. Факторы конкурентоспособности современного инновационного

предприятия сферы услуг в Российской Федерации // Международная научная конференция

«Ломоносовские чтения-2017». «Экономическая наука и развитие университетских

научных школ»: Сборник тезисов выступлений. — М.: Экономический факультет МГУ

имени М. В. Ломоносова, 2017.

13

Глава 1. Управление клиентским опытом как фактор

конкурентоспособности современных предприятий.

Появление и стремительное развитие цифровых технологий изменили мир ХХI века.

Изменилось всё – рынки и потребители, потребности и ожидания, продукты и услуги,

компании и корпорации. Настоящее уже не удивляет, а технологии будущего из категории

фантастических перешли в плоскость обыденности и предсказуемости. На фоне усиления

инновационной активности, роботизации, автоматизации и развития искусственного

интеллекта, нарастающей силе электронных взаимоотношений между людьми, кажется, все

меньше места остается классическим человеческим взаимоотношениям. Однако, вопреки

обозначенной тенденции, фактор потребительской удовлетворенности, впечатлений и

ожиданий становится всё более актуальным.

1.1 Экономические и технологические изменения, обусловившие

повышение роли потребителя в обеспечении конкурентоспособности.

В конце 20-го века мировая экономика взошла на новый технологический этап своего

развития. На смену эпохе промышленной конкуренции пришла эра конкуренции

информационной, которая одним своим появлением привела к естественной и

стремительной деактуализации прежних постулатов конкурентоспособности. В

индустриальную эпоху залогом успеха являлось умение извлекать максимальную прибыль

на фоне эффекта масштаба, умело реализуя товары массового потребления. Пятый и шестой

технологические уклады [Глазьев, 2017] сделали возможным стремительное развитие

микроэлектроники и информационных технологий, положили начало эре цифровой

экономики и дали миру такие понятия как интернет, мобильные телекоммуникации,

социальные сети, мобильный и онлайн банкинг, а также прочие прорывные решения и

технологии, которые в самое кратчайшее время были приняты рынком в виде

инновационных продуктов и услуг. Подобный технологический разворот в совокупности с

наработанной материально-технической базой обеспечил стремительное насыщение

рынков цифровыми продуктами и услугами, что в свою очередь способствовало

укреплению власти потребителей. Это неминуемо сказалось на сущности бизнеса компаний

в данной сфере уже на самых ранних этапах и еще больше укрепило потребность

предприятий в формировании и внедрении практики клиентоориентированного подхода.

При этом актуальным остается вопрос выбора практически применимых методов и

14

механизмов повышения клиентоориентированности [Попов, Третьяк, 2014; Рожков,

Ребязина, Смирнова, 2014].

Становление новой эпохи на рынках – эпохи цифровых продуктов и услуг - происходит

одновременно с фундаментальными изменениями во внешней и внутренней среде

организации, которые в одинаковой степени сказываются на всех участниках рынка: они

проявляются в резком снижении рождаемости в развитых странах, изменении в

распределении располагаемого дохода, глобализации конкуренции, растущем

несоответствии между экономической глобализацией и политической разобщенностью

[Друкер, 2004]. В подобных условиях для достижения успеха компаниям необходимы

новые точки развития, в лице которых материальные активы могут играть лишь роль

вспомогательную, уступив место активам нематериальным, включая лояльность

потребителей и силу бренда. Способность мобилизовать свои нематериальные активы

приобрела значение решающее, ведь с их помощью можно не только развивать

взаимоотношения с клиентами, но и находить и внедрять новые продукты и услуги,

производить продукцию с использованием ноу-хау, мотивировать и вдохновлять

сотрудников на результат [Каплан, Нортон, 2003]. И. Ансофф, характеризуя изменения во

внешней среде организации, отмечал, что за последние несколько десятков лет главным

образом отмечается значительное нарастание изменчивости условий ведения

предпринимательской деятельности. При рассмотрении данного вопроса с позиции

предприятия И. Ансофф делает вывод, что «его (предприятия) роль в обществе стала

«проблематичной, что привычный мир маркетинга и производства сменился непривычным

миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей

и новых рамок социального контроля» [Ансофф, 2009]. Он подчеркивает очень важную

особенность новых рыночных условий: все указанные изменения происходят на фоне

нарастающей роли фактора стратегической неожиданности, перехода главенствующей

роли от фирмы к ее внешней среде, ускорения потока перемен внешней среды, их

исключительную непредсказуемость, а главное - неспособности фирмы успевать за ними.

Рассмотрим некоторые из названных изменений детальнее, применительно к предмету

настоящего исследования.

Изменения в потребительском поведении

Отправным фактором в изменениях внутренней и внешней среды организации стала

эволюция потребительского поведения, имевшая место как под влиянием экономических

факторов, так и по причине общих социокультурных изменений на фоне предельного

насыщения рынка товарами и услугами. Необходимо отметить, что речь идет о так

15

называемой концепции «нового потребителя», характеризующейся положениями,

оформленными П.Друкером, Ф.Котлером, С.Штромом [Strom, 1999], С.Займан [Займан,

2010], С.Славинским, М.Зальцман, а также рядом других исследователей.

Систематизированные М.Очковской и М.Рыбалко, ключевые характеристики изменений

потребительского поведения примут следующий вид:

1. Чувство власти в вопросе выбора на насыщенных рынках;

2. «Профессиональный» подход к покупкам;

3. Взаимосвязанность удовлетворения и восхищения, при которой ответственность за

собственную неудовлетворенность потребитель возлагает на компанию;

4. Появление и эволюция новых ожиданий, связанная с предыдущим пунктом.

5. Растущий спрос на простые и удобные в использовании решения (термин

«simplicity»);

6. Повышение значимости этики в вопросах ведения бизнеса;

7. Тенденция к изменчивому потреблению, при котором выбор покупателя

непостоянен и легко переключается между конкурирующими брендами;

8. Уход от реальности в виртуальную реальность;

9. Стремление к индивидуальности в потребительском выборе и поведении.

Настоящее и ближайшее будущее рынка – это поколение миллениалов, которое

характеризуется быстрой адаптацией к цифровым технологиям и затяжным периодом

взросления, а также в определенной степени неуверенностью игроков рынка в

правильности собственных шагов на поле инновационной деятельности, которая отчасти

характеризуется широко обсуждаемой дилеммой инноватора К.Кристенсена [Кристенсен,

2017]. Фактор поколения Y получил в социологии наименование «синдрома

переполненного гнезда», который был впервые предложен К.Шапутис [Shaputis, 2004].

Изменения в системе взаимоотношений «компания-клиент»

Совокупность новых рыночных факторов сказалась и на системе взаимоотношений

компании с ее потребителями, которая совершила переход от транзакционного маркетинга

к маркетингу взаимоотношений:

• Управление продуктовым портфелем компании уступило первенство политике

управления портфелем взаимоотношений с клиентом;

• Фокус на отличительных особенностях продукта сместился в сторону максимизации

потребительской ценности;

16

• Ориентация компании на создание долгосрочных взаимоотношений заменила собой

тренд на единичные продажи и краткосрочное взаимодействие;

• Стратегия массового производства эволюционировала в кастомизированный,

персонифицированных подход к потребителю [Кущ, 2006].

Характеризуя данный период, Питер Друкер отмечал, что прибыль стала не целью, а

результатом деятельности компании [Друкер, 2012]. Налицо усиление фактора

клиентоориентированного подхода, который (по своей сути) уже необходимо

рассматривать в двух ипостасях: проактивной и реактивной рыночной ориентации. В

случае проактивной ориентации на рынок компания старается понять и удовлетворить

скрытые потребности клиентов, в то время как практика реактивной ориентации

направлена на изучение проявленных потребительских потребностей [Narver, Slater,

MacLachlan, 2004; Ребязина, Смирнова, 2015]. В вопросе создания диалога между фирмой

и клиентом зачастую используются электронные маркетинговые практики посредством

сети интернет и разнообразных цифровых технологий. Использование таких подходов

делает возможным установление индивидуального контакта со множеством клиентов и

являет собой предтечу практики массовой кастомизации [Coviello, 1998; Кусраева,

Ребязина, 2016].

Изменения в управленческой парадигме

Описывая характер и глубину изменений, пришедших в систему управления бизнесом

современных компаний, О.С. Виханский отмечает: «в феодальную эпоху время шло по

кругу, в индустриальную эпоху время распрямилось и началось движение из прошлого в

будущее, сейчас мы не движемся из прошлого в будущее - наоборот, будущее приходит к

нам из послезавтрашнего дня через завтра» [Виханский, 2009]. Подобное движение

времени определяет глубинные, фундаментальные изменения в акцентах, приоритетах,

процедурах и схемы управления на уровне парадигмы. Можно отметить, что причинами

смены управленческой парадигмы стали в первую очередь перемены в общественных

отношениях, развитие технологической мысли и процессы глобализации. Действительно,

за вторую половину 20-ого века компании пережили фундаментальные изменения на

уровне философии ведения бизнеса: от компаний, исключительно ориентированных на

прибыль, бизнес развился в компании, ориентированные на построение долгосрочных

рыночных взаимоотношений с каждым индивидуальным потребителем (см. рис. 1.1.1).

17

Рисунок 1.1.1 Эволюция рыночного позиционирования компании. Источник: составлено автором по

данным О.С. Виханского [Виханский, 2009]

Преследование количественных целей уступило место интуитивному видению

перспективы, традиционный капитал обрел форму интеллектуальных ресурсов, а экономия

от масштаба связей эволюционировала в стратегию создания долгосрочных

взаимоотношений «фирма – сотрудник - клиент» (см. рис. 1.1.2):

Рисунок 1.1.2. Модель перехода к практике долгосрочных взаимоотношений с клиентом. Источник: составлено автором по данным О.С. Виханского [Виханский, 2009]

Применительно к объекту настоящего исследования – высокотехнологичным компаниям -

Ж.Ж. Ламбен выделяет технико-экономическую и социальную причины эволюции

подходов к управлению бизнесом [Ламбен, Чумпитас, Шулинг, 2011]. К группе

технологических и экономических факторов он относит изменившееся состояние

экономической среды как в Европе, так и во всем мире в целом, а также аспект

технологических инноваций, которые в совокупности легли в основу

конкурентоспособности современного предприятия. Он отмечает, что с недавних пор

темпы развития экономики стали сильно зависеть от темпа развития инноваций, которые в

совокупности порождают замкнутый цикл: развитие экономики сокращает жизненный

цикл товара или услуги, что вынуждает компании быстрее обновлять свой ассортимент.

Это поддерживает интерес потребителей к продукции, что сказывается на движении

товарооборота и – как следствие – на экономику государства. Т.В. Тен в работе по анализу

18

применимости методов стоимостного управления по созданию инновационных продуктов

отмечает, что в настоящее время сроки выведения из эксплуатации аппаратных

составляющих современных высокотехнологичных продуктов на рынках массового

потребления составляет в среднем около трех лет [Тен, 2016]. В свою очередь сроки

модернизации или обновления программного обеспечения для тех же устройств имеют

значительно меньшие сроки – порядка 1 года. Интенсивная ротация продуктов требует

сокращения сроков вывода на рынок новых поколений товаров [Герасименко, Хижина,

2012], которые в ряде случаев оказывают на бизнес компании негативный эффект,

связанный с неполной проверкой качества готовой продукции. Характерным примером

является проблема выпуска телефонов Samsung Note 7, связанная с возгоранием

аккумуляторных батарей и приведшая к потерям 5.3млрд долларов США [Samsung

огласила официальные результаты расследования по возгораниям Galaxy Note 7].

Рассуждая на тему перехода к практике долгосрочных взаимоотношений с клиентом,

Р.Шеппард отмечает, что базой для подобной трансформации должна стать реорганизация

процессов сбора и анализа потребительских предпочтений, реализация которых требует

наличия адаптивных управленческих структур, а также ориентированная на

удовлетворение латентных и проявленных потребительских ожиданий философия всех

уровней управления и рядовых сотрудников в компании [Sheppard, 2011]. Забегая вперед,

скажем, что подобный подход являет собой проявление важного свойства современной

организации на высоко конкурентном рынке: совместной с потребителем актуализации и

развития потребительской ценности продуктов и услуг [Gumesson, 2008]

В целом надо сказать, что теоретический анализ проблематики влияния инноваций и

высоких технологий на современное предприятие обширен, приведен в различных

направлениях экономической мысли и нашел свое отражение в работах Г. Хосперса

[Hospers, 2005], Р. Смитса [Smits, 2002], М. Лараньи, Э. Уараб, К. Фланаганба [Laranjaa,

Uyarrab, Flauranb, 2008], К.Кристенсена, В.М.Комарова [Комаров, 2012], С.Ю. Глазьева и

многих других.

Воздействие технологических инноваций на содержание маркетинговой

деятельности

Можно отметить, что появление инноваций в сфере высоких технологий определило

рождение двух новых типов продуктов: притягиваемые рынком, то есть напрямую

удовлетворяющие существующим потребностям, и проталкиваемые рынком - просто

родившиеся в ходе НИОКР. Первый случай характеризуется стратегией «маркетинга

отклика», когда компания отвечает на существующую, осознанную рынком потребителей

19

потребностью. Во втором случае подразумевается, что инновация в определенной степени

опережает потребности и их осознание рынком. Здесь речь идет о создании нового рынка

прорывными инновациями, что говорит о модели креативного маркетинга или «маркетинга

предложения». Ж.Ж. Ламбен называет такие инновации прерывистыми, так как они

фундаментально изменяют поведение потребителя при реализации стоящей задачи.

В теории К. Кристенсена подобные инновации получили название «прорывных»,

появление которых в корне изменяет рынок и способно привести к тектоническим сдвигам

в кругу доминирующих игроков. В качестве примера подобных изменений можно назвать

появление технологий беспроводной передачи данных, сенсорных экранов для носимых

устройств, переход от оптического метода хранения информации на компакт-дисках и

миниатюрным SSD и Flash-накопителям. В то же время, не каждая инновация может стать

сильнее рынка и преобразить его. Известны примеры прорывных инноваций, которые в

настоящее время пока не раскрылись в полноте: экранопланы, призванные заменить

традиционные методы водного сообщения, водородные и электродвигатели взамен ДВС,

беспроводная передача электроэнергии по принципам Н.Теслы.

Совокупность изменений внешней среды предприятия определила требования к

управленческой среде высокотехнологичной компании:

• стремительная ротация продуктов обозначила острую потребность в качественных

и хорошо подготовленных специалистах для решения задач по организации выпуска

новых изделий на предприятиях, умению проводить долгосрочное ИТ и

технологическое планирование согласно принципу адаптивности, к турбулентности

внешней среды [Питерс, 2007].

• Аспект профессионального покупателя обозначил потребность во внедрении

соответствующих политик управления качеством выпускаемой продукции или

услуг. Особое внимание должно уделяться качеству конечной продукции для

закрепления степени потребительской лояльности и удовлетворенности на

максимально высоком уровне, созданию долгосрочных взаимоотношений с

потребителем.

• Успешные инновационные продукты в настоящее время выпускаются в окружении

собственной экосистемы, которая в значительной степени увеличивает число точек

контакта потребителя с продукцией, с брендом. Характерным свойством экосистемы

является размывание границ между услугами предприятия, а также применением

других рыночных продуктов, что также должно быть учтено при дальнейшем

анализе в рамках данной работы. Виханский О.С и Наумов А.И называют такой

разворот «фактором другого продукта» [Виханский, 2004]. Данное положение

20

указывает на необходимость предприятию соответствующим образом выстраивать

собственную управленческую среду для максимально эффективной организации

процессов управления экосистемой продуктов и услуг и максимально точной оценки

клиентского опыта от их потребления.

Возникновение новых атрибутов рынка.

Определим ключевые рыночные характеристики высокотехнологичных отраслей,

приобретенные ими под влиянием обозначенных технологических и социокультурных

факторов:

- Более короткие жизненные циклы товаров. Ранее было отмечено, что жизненный цикл

высокотехнологичных изделий редко превышает возраст 3-5 лет. Помимо нарастающих

потребительских ожиданий, тому есть ряд других причин, к числу которых можно отнести

угрозу копирования технологии со стороны потенциальных конкурентов. П.Друкер

называет этот процесс «организованной ликвидацией продукта» [Друкер П., Макьярелло

Ф., Джозеф А, 2014]. Это означает, что скорость ротации продукции должна быть такой,

чтобы сделать ее недобросовестное копирование и воспроизводство финансово не

рентабельным.

- Креативность предложения. Определение области потенциальной применимости

результата фундаментальных исследований является исключительно сложной задачей, что

делает ее (в значительной степени) не привязанной к конкретной отрасли или технологии.

В ряде случаев можно сказать, что конкретная инновация или ноу-хау могут создать новый

рынок, как это было с направлением очков виртуальной реальности и рынком носимых

устройств с сенсорными экранами. П.Друкер делает вывод, что задачей менеджмента

является осознание отсутствия у продукта или услуги «единственно возможного конечного

назначения и что никакое конечное назначение не будет привязано к конкретной продукции

или услуге» [Друкер, 2010]. Поэтому лица, не являющиеся клиентами компании, будут

приобретать такое же значение, как и потребители, ведь вольно или невольно они уже

находятся на начальном этапе петли клиентской лояльности.

- Размытость конкурентной среды. Логическим продолжением предыдущего положения

является дилемма логических границ рынка высоких технологий. Однозначно определить

их ввиду неясности результата исследований невозможно, что делает реальной угрозу

практически с любой стороны, любого технологического направления.

Указанные положения накладывают отпечаток на процесс создания новых товаров и услуг

по части их разработки и запуска на рынок, что в ряде случаев может подразумевать даже

21

кооперацию между конкурентами на рынке, потребителями, что было отмечено еще в 1986

году [Traylor, 1986].

Приоритет индивидуальности в подходе высокотехнологичной компании к

потребителю

В свете наступления указанных выше перемен, а также необходимости ориентации на

построение долгосрочных взаимоотношений с конечным потребителем, характерной

особенностью маркетинга современной высокотехнологичной компании должна стать ее

способность исключительно точно улавливать рыночные сигналы и тренды, предугадывать

их и своевременно предоставлять товар или услугу необходимого качества в условиях

сокращения срока жизни продукции на рынке. Решение подобной задачи невозможно без

построения эффективной модели взаимоотношения с рынком, построенной на базе

постоянной коммуникации в формате «компания - клиент», что являет собой основу модели

управления компанией по принципам маркетинга взаимоотношений - постоянной системы

контактов с потребителем, каждый из которых нужно анализировать, систематизировать,

быстро делать выводы, улавливать сигналы и давать ответ, что являет собой прямой выход

на кастомизацию продуктов и услуг, оценку и управление клиентским опытом – модели,

где менеджмент и маркетинг сливаются еще более тесно.

Вопрос кастомизации в условиях новой управленческой и рыночной парадигмы обретает

существенный вес. На протяжении длительного времени от зарождения первых

мануфактур и конвейерного производства вплоть до настоящего момента философия

массового однотипного производства упорно настаивает на собственной экономической

эффективности в перерасчете затрат на единицу производства. До этапа зарождения

цифровых технологий и присущей ей абсолютной гибкости в решении практически любой

нестандартной задачи дилемма «адаптация — стандартизация», не имела экономически

обоснованного решения. Однако практика развития цифровых услуг показала, что в

условиях современной рыночной парадигмы рынок может рассчитывать на вполне

продуктивное решение указанной проблемы. Для этого необходимы три компоненты:

осознание предприятием рыночного спроса и его тренда, наличие необходимых средств

производства и подготовленный кадровый ресурс. Все это в совокупности с сильной

маркетинговой аналитикой и соответствующего качества управленческой среды позволяет

не только понимать потребителя, но и работать с некоторым опережением, создавая

индивидуальные товары и услуги под исключительно индивидуальный запрос, причем с

сохранением большого объема выпуска и относительно низких издержек, что было

отмечено еще в 1997 году Дж.Гилмором, Б.Пайном [Gilmore, Pine, 1997], Дж.Лампельем и

22

Г.Минцбергом [Lampel, Mintzberg, 1997]. Указанный процесс получил название массовой

кастомизации и предоставляет возможность обрести мир логике производственной с

логикой маркетинговой.

Названные выше процессы, происходящие на рынках и в управленческой среде компаний

под воздействием новых технологических изменений, указывают на необходимость

формирования рыночного предложения с позиции максимизации потребительской

ценности и достижения наилучшего клиентского опыта, где и первое слагаемое, и

второе - оба являются частями единого и цельного конкурентного рыночного

продукта или услуги.

В целях нашего исследования необходимо определить характеристики, отличающие

высокотехнологичную компанию от традиционных, не связанных ни с инновациями, ни со

сложными технологическими циклами. В данном случае уместным будет определить

понятие высокотехнологичного предприятия как наукоемкого, постоянно

изменяющегося вида деятельности, результаты которых в значительной степени

опережают потребности и ожидания рынка. Характерной особенностью продукции

таких предприятий является практическая универсальность ее применения, не имеющая

экономических границ. Важно отметить, что для проведения НИОКР в инновационных

областях науки, для рождения высокотехнологичных и инновационных решений

необходимо осуществлять существенные инвестиции в развитие и разработку технологий,

результат которых может быть длительное время не очевиден. С другой стороны, закупка

инновационных решений на стороне в той же мере требует от компании инвестиций как в

материальные, так и в нематериальные активы. Подобная расстановка факторов приводит

к пониманию того, что в условиях современных экономических систем соответствующий

капитал сконцентрирован в руках немногих компаний, формирующих олигопольную

структуру рынка, эволюцию которых под воздействием актуальных рыночных факторов

мы рассмотрим далее.

Эволюция факторов конкуренции и рыночной модели олигополии

Из всего спектра высокотехнологичных отраслей и соответствующих им рыночных

структур целесообразно выделить в целях настоящего исследования область наиболее

масштабных изменений, происходящих на потребительских инновационных рынках, где

процессы становления новых форм рыночной конкуренции и взаимодействия с

потребителем проявляются в наибольшей степени. К таким сферам относится прежде всего

производство цифровых услуг, реализуемых на олигопольных рынках с высокой

23

конкуренцией за потребительское предпочтение. Здесь функционируют крупные

высокотехнологичные компании, создавшие крупные нематериальные активы в форме

существенных технологических преимуществ и сильных национальных брендов, стоящие

перед необходимостью применять наиболее передовые управленческие и маркетинговые

практики для поддержания собственной конкурентоспособности. Помимо всего прочего,

игроки на олигопольном рынке находятся в сильной зависимости друг от друга. Фирмам

равнодоступны источники финансирования, материально-техническая база является

принципиально схожей, действия регулятора как национального, так и международного в

равной степени распространяется на всех игроков. Следует также сказать, что действия

одной фирмы с исключительной скоростью сказывается на состоянии остальных игроков,

вынуждая их незамедлительно предпринимать ответные действия. Чем слабее

дифференцирована продукция работающих на олигопольном рынке фирм, тем сильнее

зависимость между ними.

Инновационные решения в сфере телекоммуникаций позволили продуктам и услугам

широкого круга других игроков потребительского рынка стать ближе к конечному

потребителю: доступ к магазинам, услугам банков, туристических агентств, контент-

провайдеров, социальных сетей, видео-хостингов и многих других, стал возможен с

мобильного телефона, фактически подведя товар вплотную к своему потенциальному

потребителю. Отличительной особенностью конкуренции на данной стадии развития

рынка стал фундаментально новый тренд на максимизацию потребительской ценности в

товаре или услуге. Поэтому с началом технологической стадии цифровизации термин

«олигополия» из понятия перераспределения богатств и ресурсов посредством

рыночной власти трансформируется в инструмент создания капитала путем

увеличения потребительской ценности лидирующих брендов за счет передовых

инноваций на фоне нарастающего конкурентного взаимодействия игроков рынка.

Вопрос эволюции форм конкуренции под воздействием современных рыночных факторов

поднимался в литературе неоднократно. Предлагаемая ниже классификация факторов

конкуренции составлена с учетом современных изменений олигопольной структуры

рынков, отмечаемых в современной научной литературе (см. табл. 1.1.2):

24

Таблица 1.1.2. Эволюция рыночной модели олигополии: новые условия и факторы конкуренции.

Источник: Составлено автором на основании [Nagurney, 2012; Nureev, 2012; Войцехович, Князева,

2012].

Данные таблицы указывают на интересный разворот, совершенный крупными компаниями

на современном олигопольном рынке – переориентацию на удовлетворение потребностей

конечного потребителя и фокусировку на максимизацию полезности продукта для каждого

покупателя в отдельности. Можно отметить, что фактор инноваций способствовал

развороту олигопольного рынка от власти поставщиков к власти потребителей.

По нашему мнению, необходимо уточнить, что изменения претерпели такие рыночные

атрибуты как:

- жизненный цикл товаров и услуг, который стал ощутимо короче. Инновации

разогревают интерес потребителей к новым поколениям продуктов, что в свою очередь

Факторы конкуренции Характеристика рынка

Классическая модель олигополии

Актуальная модель конкуренции на основе технологического развития

Факторы,

определяющие развитие

рынка

Типичные проблемы равновесия

рынка

Высокоразвитый, высокотехнологичный и

динамичный рынок

Продукты Стандартизованные,

дифференцированные

Ориентированные на индивидуальную

потребность конечного потребителя

Осведомленность

участников

Информация в руках

предприятий

Информация в общем доступе, хорошо

информированные покупатели

Контроль цены со

стороны продавцов

Диапазон цен зависит от

степени согласованности

действий олигополистов

Уровень цен зависит от степени

удовлетворения потребительского ожидания

Уровень цен Близки или эквивалентны

монополистическому уровню

(монополистическая

конкуренция)

Макро тренд на снижение цен через

глобализацию конкуренции, инновации и

осведомленность покупателей

Неценовая конкуренция Типична, особенно для

дифференцированных товаров

Доминирует

Взаимодействия между

участниками рынка

Налагаются условия на

поставщиков и дистрибьютеров

Партнерство на основе совместных

инновационных усилий создать наилучшую

ценность товара для потребителя

Направленность

конкуренции

Линейная – между

олигополистами отдельной

отрасли

Мульти-уровневая между бизнес-системами

Доминирующий

источник

конкурентоспособности

На основе производственных

мощностей

Нематериальные активы (бренд, знания,

идеи, таланты, информация)

Объект конкуренции Доля рынка Потребитель

Тип лидерства Перераспределение богатств Производительность, инновационность

Усиление рыночной

позиции

Эффект экономии от масштаба Эффект экономии от масштаба + инновации

Производственная

эффективность

Распределение ресурсов

оказывается ниже оптимального

уровня из-за «стратегического сотрудничества»

Возникающие стимулы для повышения

производственной эффективности

Адаптация к

изменениям внешней

среды

Не актуальна при высокой

рыночной власти

Высокая

25

усиливает конкурентную борьбу между игроками рынка и сокращает сроки жизни товаров

и услуг в их предыдущей модификации [Шерешева, Кульгаева, 2013];

- сроки вывода продуктов и услуг на рынок, сокращение которых может рассматриваться

как логичное продолжение вышеприведенного тезиса;

- объект конкуренции: на фоне стремительного проникновения инновационных

продуктов в повседневную жизнь потребителя во главу угла ставится задача максимизации

качества клиентского опыта и клиентского сервиса;

- Товар, эволюционировавший от модели «товар + сервис» в «товар + экосистема +

взаимоотношения».

Уточненная с учетом названных изменений новая характеристика рыночной модели

олигополии представлена в нижеприведенной таблице (см. рис. 1.1.3):

Факторы

конкуренции высокотехнологичной

компании

Классическая модель

олигополии

Актуальная модель олигополии

Срок жизни продукции Определяется сроками

окупаемости технологии

Сокращен до минимально-возможного

в свете высокого спроса на инновации

Срок вывода

продукции на рынок

Определяется классическими

технологическими циклами

В ряде случаев разработки проводятся с

чистого листа за менее чем один год

Ротация продуктов на

рынке

Одновременное существование

нескольких продуктов в линейке

товаров производителя

Новый продукт может полностью

вытеснять с рынка своего

предшественника

Политика управления

качеством и

клиентским опытом

Традиционные модели ISO,

TQM, 6 Sigma, реактивное

управление клиентским опытом.

Необходимы новые подходы к

контролю качества и клиентского

опыта

Характеристика

системы

взаимоотношений

Товар (услуга) +

послепродажный сервис

Товар (услуга) + экосистема +

взаимоотношения

Таблица 1.1.3. Развитие рыночной модели олигополии для высокотехнологичной компании.

Источник: Составлено автором.

За последние два десятилетия на высокотехнологичных потребительских рынках в России

произошла устойчивая консолидация рынка и формирование его олигопольной структуры,

что особенно ярко проявилось в сфере цифровых коммуникаций. Аналогичные изменения

происходят одновременно практически на всех массовых потребительских рынках,

продукция и услуги которых связаны с современными технологиями и технологическими

стандартами. Технологическая и ИТ-сложность продукции и услуг определяют скорость

изменений форм конкуренции, но общий для всех инновационных производств вектор

остается неизменным: рынки электротехники, автомобилей, бытовой электроники – все они

демонстрируют устойчивую направленность на формирование олигопольных структур, где

26

группа лидеров рынка, усиленная потенциалом ключевых брендов, ведет жесткую

конкуренцию между собой за потребительское внимание и предпочтение.

Рынок автоиндустрии подтверждает данное утверждение примером компании VW, которая

за прошедшие 30 лет поглотила 10 автомобильных компаний (Seat – 1986, Skoda – 1991,

Bentley – 1998, Bugatti – 1998, Lamborghini – 1998, Porsche – 2007, Scania – 2009, ItalDesign

Giugiaro – 2010, MAN – 2011, Ducatti – 2012), а в настоящий момент устремляет свой взор

на рынки альтернативных автоперевозок, таких как кар-шеринг, кар-пулинг, электро

автомобили и рынки беспилотных транспортных средств [Структура холдинга, 2016]. Доля

рынка VW Group по итогам первого полугодия 2017 года составила 11% в России [Продажи

в России (Статистика АЕБ), 2017] и около 40,9% в Европе по итогам 2016 года [Volkswagen

обошел Toyota и стал крупнейшим автопроизводителем в мире, 2017]. Тем не менее,

выручка компании уступает Toyota, которая за 2016 год смогла заработать 254,7

млрд.долларов против 240 млрд VW [Holding Structure, 2016].

В качестве примера консолидации олигопольных активов на рынке электроники в явном

виде может выступать практика группы «Сафмар» (владелец магазинов «Техносила» и

«Эльдорадо», поглотившая в 2017 году сеть ритейл-магазинов электронной техники

«М.Видео» [Владельцы «Эльдорадо» и «Техносилы» покупают «М.Видео», 2016].

Независимо от отрасли, успешная консолидация активов на олигопольных рынках

формирует еще более высокие барьеры входа на рынок:

- технологические барьеры обеспечивают рост потребительской ценности благодаря

высоким стандартам качества продукции и услуг;

- экономические барьеры определяют необходимость высоких инвестиций в

инфраструктуру бизнеса для обеспечения высоких продаж и низкой себестоимости;

- барьеры потребительского восприятия и лояльности к бренду формируют необходимость

высоких инвестиций в создание и развитие бренда.

Совокупность трех барьеров делает выход на олигопольный рынок цифровых товаров и

услуг исключительно затруднительным. Де-факто, вопрос конкуренции между

олигополистами приобретает характер более структурированный, напряженный и сводит

конкуренцию в плоскость нематериальных факторов, существенная часть которых

опирается на умение предприятия управлять собственным брендом, эффективно

выстраивать организационную структуру, а также выстраивать коммуникацию с клиентом

в актуальном для него формате. Изменения во внутренней и внешней среде олигопольных

предприятий говорят о тектонических изменениях в системе рыночных взаимоотношений

27

компании. В свою очередь, данные перемены указывают на необходимость актуализации

факторов конкурентоспособности современного крупного высокотехнологичного

предприятия.

Факторы конкурентоспособности современного высокотехнологичного предприятия

Классификация факторов конкурентоспособности поистине велика и многогранна. В

частности, М.Портер выделяет пять факторов: людские и физические ресурсы, ресурс

знаний и денежный ресурс, инфраструктура [Портер, 2005]. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд

в свою очередь выделяют качество и характеристики продукции, репутацию предприятия,

наличие и качество производственных мощностей, соответствующие им технологии,

наличие дилерской сети и потенциал распространения товаров и услуг, инновационные

возможности компании, результаты операционной деятельности, клиентский сервис

[Томпсон, Стрикленд, 2006].

Д.Креванс смотрит на вопросы конкурентоспособности под другим углом. Предлагется

группировать факторы с поправкой на направленность соответствующих им процессов

[Царев, 2008]:

- внешние, направленные из внешнего окружения внутрь организации, связывающие

организацию с ее внешним окружением и дающим ей обратную связь;

- внутренние, идущие изнутри организации, направленные на удовлетворение нужд

потребителей;

- двусторонние.

В общей сложности к факторам конкурентоспособности можно так же отнести имидж

организации, концепцию и качество продуктов, совокупную рыночную долю предприятия,

мощность НИОКР, степень диверсификации деятельности, эффективность финансово-

хозяйственной и маркетинговой деятельности, качество клиентского сервиса, социальную

политику предприятия. Приведенный выше краткий пул определений отражает лишь

малую часть научных и практических изысканий на тему конкурентоспособности,

вопросами которой в разное время занимались такие ученые как Б. Скотт, Х. Маккей, Б.

Карлофф, Ж.Ж.Ламбен, И.Ансофф, М.Х.Мескон, О.С. Виханский, Н.С. Яшин, П.С.

Завьялов, А.Ю. Юданов, Г.Л. Азоев, Н.К. Моисеева, Ю.Т. Бубнов, С.В. Мамбетшаев, Г.П.

Котикова, З.В. Вдовенко, В.А. Шабашев, Н.З. Сафиуллин и Л.Н. Сафиуллин, Ю.П.Анискин,

И.Н.Герчикова, М.О.Ермолов, И.Д.Смирнов, А.С.Булатов, А.П.Градов, И.П.Фаминский,

В.Д.Андрианов, Г.Г. Азгольдов, М.Г.Долинская, И.А.Соловьев, Е.Г. Ясин, К.Р. Гончар,

Л.В.Донцова, Н.А.Никифорова, И.Л.Дулисова, Ю.Б.Рубин, Р.В. Нестерова, И.В. Сергеев и

другие авторы.

28

Многогранность и великое множество классификаций критериев и факторов

конкурентоспособности все же имеет свои пространственные и временные ограничения. В

той или иной степени, они являются производными от пяти конкурентных сил рынка, что

позволяет нам раскрыть данный вопрос несколько глубже. Анализ факторов внешней среды

предприятия показывает, что многие из обозначенных аспектов оказывают на всех игроков

отдельно взятой отрасли равнозначное влияние: государственный регулятор, доступность

и качество финансовых институтов, доступ к рынку сбыта и так далее. Однако принципы

использования полученных ресурсов, тактика и стратегия их реализации, методы работы с

внешней и внутренней средой предприятия остаются в руках игроков рынка. Это дает нам

право классифицировать факторы конкурентоспособности инновационных олигопольных

предприятий на две категории, предложенные В.В. Герасименко: по степени изменчивости

во времени на паритетные и динамические [Герасименко, Цивлин, 2017].

Паритетные факторы

К паритетным факторам следует отнести те аспекты, которые в равной степени доступны

для игроков сегмента рынка, а к динамическим – с помощью которых предприятия могут

вести между собой конкурентную борьбу. Иными словами, паритетные факторы задаются

на уровне государства, институтов, отрасли, рынка, а динамические факторы привносятся

на рынок его игроками как принцип использования и освоения полученных возможностей.

Изменения на уровне паритетных факторов оказывают одновременное влияние на всех

игроков, в то время как динамические могут применяться либо индивидуально по

отношению одного субъекта к другому, либо наоборот – одного в отношении всех как на

локальном участке рынка, так и на всем его пространстве согласно стратегии предприятия.

Еще одним важным отличием паритетных факторов от динамических является скорость и

ожидаемость их развития. Наименьшей скоростью будут обладать факторы паритетные,

факт возникновения или изменения которых как правило не является внезапным. В то же

время факторы динамические имеют значительно меньшую область влияния, однако

значительно менее прогнозируемы и могут обладать существенным влиянием на

распределение рыночных долей предприятий.

Попробуем детализировать паритетные и динамические факторы, характерные для

крупных олигополий на рынке высокотехнологичных продуктов и услуг и выделить

наиболее актуальные в настоящий момент. Среди паритетных факторов на национальном

рынке цифровых продуктов и услуг можно выделить:

29

• Доступность капитала (источники и стоимость привлечения заемного капитала);

• Доступность технологий (доступ к знаниям, технологическим платформам);

• Нормативно-правовая база;

• Макро и микроэкономическая среда;

• Доступность и качество человеческого капитала;

• Ценообразование.

Динамические факторы

В свою очередь к группе динамических факторов можно отнести:

• Принцип взаимодействия с внешней и внутренней средой;

• Организационную структуру;

• Политику управления издержками и прибылью;

• Степень диверсификации продукции и услуг предприятия;

• Маркетинговую политику предприятия, в том числе подходы к управлению

клиентским опытом.

В рамках настоящего исследования основной упор будет сделан на изучение роли фактора

политики управления клиентским опытом. В меньшей степени, но не в последнюю очередь

– роли управленческой структуры, как среды реализации маркетинговой стратегии

предприятия.

1.2 Фактор клиентского опыта в экосистеме маркетинга взаимоотношений

Современное значение маркетинга взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений как система организации деятельности компании на

насыщенных товарами и услугами рынках потребителей сложился в самостоятельное

направление в начале 1990х годов. Споры относительно происхождения этого термина, а

также систематизации принципов в него заложенных велись достаточно активно при

участии таких видных исследователей как М.Бакера, Э.Баттла, Р.Варей, Э.Гумессона,

каждый из которых увязывал истоки понятия маркетинга взаимоотношений с тем или иным

источником. Однако будет справедливо отметить, что сами первоисточники этого понятия

едва ли берут свое начало в последней декаде 20-ого века и, согласно исследованиям

А.Парватьяр и Дж.Шет, ведут летоисчисление из более ранних периодов [Parvatiyar, Sheth,

2000]. По классификации М.Кристофер, А.Пэйн и Д.Балантайн, современный маркетинг

взаимоотношений состоялся в результате эволюции потребительского поведения и

30

системы связанных с ними рыночных подходов компаний в пять этапов [Christopher, Payne,

Ballantyne, 2002]:

- потребительский маркетинг, 1950-е годы;

- промышленный маркетинг, 1960-е годы;

- маркетинг некоммерческой и социальных сфер, 1970-е годы;

- маркетинг сервиса, 1980-е годы;

- маркетинг взаимоотношений, 1990-е годы.

Анализ определений показывает общую схожесть в оценке сути и сущности понятия

маркетинга взаимоотношений, а также его эволюцию, в основе которого лежит развитие

форм конкуренции за потребителя, усиливаемое появлением новых технологий для

кастомизации продуктов и услуг с точностью до потребности отдельного потребителя.

Так, Л.Берри формулирует определение понятия маркетинга взаимоотношений через

задачу завоевания клиентов и укрепления взаимосвязей между компанией и потребителем

[Berry, 1983]. Представители северо-американской школы Парватьяр и Шет усиливают

определение маркетинга взаимоотношений, делая акцент на необходимости создавать и

усиливать взаимную экономическую ценность [Parvatyiar, Sheth, 2000]. Я.Гордон в своем

определении понятия отметил роль индивидуального потребителя в создании и развитии

аспекта ценности продукта или услуги [Gordon, 1998], которое поддерживают

представители английской школы (М.Христофер, А.Пайн, Д.Баллантайн, Д.Иган,

П.Дойль). В своих определениях они раскрывают понятие маркетинга взаимоотношений

раскрывают через удовлетворение интересов предприятий и их акционеров, путем

долгосрочных взаимоотношений с потребителем в формате персонализации и

кастомизации продуктов и услуг [Payne, Christopher, Peck, 1995; Ballantyne, 2000]. В

определениях Э.Гаммесона и К.Гренрооса из Скандинавской школы также прослеживается

акцент на индивидуальные потребности потребителя и существенный акцент на

необходимость построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителем

[Gronroos, 1994; Gummesson, 1999]. Представители Российской школы также явно

выделяют необходимость построения взаимоотношений с клиентом на основе создания

ценностных предложений для отдельных клиентов. Вопрос создания индивидуальных

ценностных предложений как фактора конкурентоспособности прослеживается в

определениях О.У.Юлдашевой, И.А.Аренкова, Ю.А.Бичуна, С.П.Куща, А.П.Челенкова,

С.Э.Гончарова, С.А.Устюгова, О.А.Третьяк, что придает понятию маркетинга

31

взаимоотношений значительно более разностороннее и клиентоориентированное

определение [Неганова, 2012; Третьяк, 2013].

Отдельно следует отметить определение представителей северо-американской школы

С.Варго и Р.Лаш, которые определяют данное понятие через построение долгосрочных

взаимоотношений с клиентом на основе создания персонифицированных предложений в

интересах удовлетворения индивидуальных потребностей как основы

конкурентоспособности предприятия. По мнению автора настоящего диссертационного

исследования, С.Варго и Р.Лаш оказались наиболее близки к сути и основе

взаимоотношений между потребителем и компанией – это кастомизированные под

требования конкретного потребителя продукты и услуги, несущие в себе, благодаря

своей сути, максимальную потребительскую полезность. В дополнение к этому можно

привести утверждение, что маркетинг взаимоотношений концентрируется на том, что

компания делает для своего клиента и что вместе со своим клиентом, исходя из задачи

построения долгосрочных взаимоотношений [Worhington, Horne, 1998].

Практическая реализация сути определений маркетинга взаимоотношений, указанному

выше, осуществляется через совокупность трех аспектов, выделенных С.П.Кущ в работе

«Новая доминирующая логика в маркетинге» [Кущ, 2006]:

- технический аспект, связывающий систему взаимоотношений «компания-клиент» через

развитие продукта и услуги путем технологических новаций и инноваций;

- экономический аспект, как совокупность расходов компании на поддержание

двусторонней коммуникации с потребителем;

- социальный аспект, как ориентация компании на долгосрочные взаимоотношения на

основе общих ценностей.

Сама суть, заложенная в понятие маркетинга взаимоотношений, принципиально отличает

данный подход от предшествовавших ему теоретических и практических установок.

Совмещая наработки Пэйна, Кристофера, Пека с систематизациями С.Кущ, О.А.Третьяк,

М.С. Очковской и М.А.Рыбалко основные различия между транзакционным маркетингом

и маркетингом взаимоотношений можно изложить в следующем виде (см. табл. 1.2.1):

32

Критерии Транзакционный маркетинг Маркетинг взаимоотношений

Направленность

маркетинга

Управление продуктовым

портфелем

Управление портфелем взаимоотношений

Фокус маркетинга Дифференциация продукта Создание ценности для потребителя

Ориентация маркетинга Разовые продажи, расширение

клиентской базы

Развитие клиентской базы, удержание

потребителя

Временная перспектива Краткосрочная перспектива Долгосрочное взаимодействие

Участники отношений Отдельные эпизодические

контакты с потребителем

Постоянные контакты с клиентом

Характеристики

отношений

Дистанционные и

деперсонализированные

Тесные персональные контакты,

основанные на приверженности и доверии

Цели участников

взаимодействий

Каждый участник взаимодействий

преследует собственные цели и

задачи

Общая выгода является целью

взаимодействия

Производственная

ориентация

Производство массовой либо слабо

кастомизированной продукции

Кастомизация

Качество Обеспечение качества достигается

на уровне производственного персонала

Обеспечение качества является работой

всего персонала компании

Взаимодействие с

потребителями

Низкая степень взаимодействия,

обратная связь не поддерживается

Высокая степень взаимодействия,

поддерживается постоянная обратная

связь

Роль маркетинга в

компании

Маркетинг является обособленным

подразделением компании

Маркетинг является философией всей

компании

Таблица 1.2.1. Сравнительная характеристика атрибутов транзакционного маркетинга и маркетинга

взаимоотношений. Источник: составлено по данным [Payne, Christopher, Peck, 1995; Кущ, 2006;

Рыбалко, Очковская, 2012; Третьяк, 2013].

Из сказанного выше следует определенный вывод: маркетинг взаимоотношений являет

собой систему взаимодействий компании с клиентом, в которой ориентация на

удовлетворение потребности клиента, аспект потребительской ценности и фактор

впечатлений клиента от взаимодействия с продуктом находятся во главе угла. Рост

профессионализма в поведении потребителей, отсутствие барьеров в процессе смены

поставщиков продуктов и услуг, восприятие инноваций как должного, а также общие

психосоциальные перемены в поколениях укрепляют рыночную власть потребителей, что

делает невозможным укрепление конкурентоспособности предприятия без учета

психоэмоционального состояния своего клиента до, во время и после взаимодействия с

экосистемой бренда. В этой связи, особое место в системе маркетинга взаимоотношений

занимают понятия потребительской ценности и клиентского опыта – то есть почему клиент

выбрал определенную компанию и с каким впечатлением он остался после взаимодействия

с брендом и его экосистемой. Именно через понятие клиентского опыта реализуется

маркетинговая идея налаживания взаимоотношений производителя и потребителя, что в

условиях современных высокотехнологичных рынков становится обязательным условием

обеспечения конкурентоспособности.

33

Понятие клиентского опыта.

Современный рынок товаров и услуг претерпел существенные изменения. На фоне

нарастающей широты ассортимента продуктовых альтернатив, низких барьеров на пути

перехода от одного поставщика услуг к другому современный потребитель становится все

более внимателен к собственным чувствам и эмоциям, и в свою очередь ожидает более

внимательного и учтивого отношения к собственным запросам и пожеланиям. Это делает

аспект клиентского сервиса одним из важнейших стратегических направлений, а

клиентский опыт - исключительно важным как понятие и как процесс.

Подобные положения поставили поставщиков товаров и услуг перед необходимостью

исключительно тщательно подходить к организации своих взаимоотношений с клиентами

на всех этапах соприкосновения последних с брендом компании. Вольно или невольно,

соприкосновение клиента (точка контакта) с любого вида информацией о продукции или

услугах компании формирует у него определенное представление о том, что они из себя

представляют в его понимании – формирует его клиентский опыт. Определений данному

понятию дано уже немало, однако остановимся на наиболее интересных из них с точки

зрения темы настоящего исследования. Так, Джей Бэр определяет клиентский опыт как

меру того, насколько компания соответствует ожиданиям клиента от каждого

взаимодействия между ним и вашей организацией [Baer, 2012]. Керри Бодин [Bodine, 2012]

считает, что клиентский опыт являет собой восприятие клиентами их взаимодействий с

организацией, а также бизнес-дисциплину, связанную с проектированием и управлением

этими взаимодействиями. Тед Рубин делает вывод, что это ценность, накапливающаяся

параллельно тому, как вы выстраиваете отношения с клиентами через связь, доверие,

лояльность и рекомендации [Return on Relationship: The New Measure of Success, 2016].

Названные определения вписываются в трактовку этапов процесса формирования

клиентского опыта по принципу петли лояльности, представленной Ноем Флеммингом

[Flemming, 2016]. Она определяется как четыре значимых стадии, на которых

потребитель формирует свое представление о том продукте, с которым ему вероятно

придется иметь дело:

Воображение, которое предшествует совершению покупки. Это стадия, где клиент создает

предубеждение еще до того, как компания начнет его активно склонять на свою сторону.

Убеждение, которое создает желания у покупателя, и благодаря которому клиент не сможет

сказать «нет». [Чалдини, 2013].

Незабываемые впечатления — третья стадия клиентского опыта. На третьей стадии у

компании уже есть клиент, который согласился на получение услуги. И теперь ему нужно

предоставить нечто такое, что для него будет важнее денег.

34

Обратная связь от клиента - четвертая стадия, наиболее важная в маркетинге

взаимоотношений, которая должна стать объектом управления с использованием

современных цифровых технологий в высокотехнологичной компании.

Принципиальной проблемой в оценке клиентского опыта и качества оказания цифровых

услуг как его составляющей является проблема сбора информации и получения

объективной обратной связи. Ж.Ж.Ламбен отмечает, что напрямую в компанию жалобы

поступают лишь в результате 2,9% совершенных транзакций, в то время как в среднем

28,6% транзакций обслуживания приводят к непрямым жалобам, поступающим соседям,

друзьям, социальные сети, сарафанное радио и так далее. Более того, 9,2% жалоб не

высказываются никогда и никому [Ламбен Ж.Ж., Чумпитас Р., Шулинг И, 2011].

Потенциальной проблемой является то, что невысказанная жалоба или испытанное

разочарование значительно сильнее воспринимается потребителем, нежели чем

качественно оказанный сервис, что опять же являет собой одну из характеристик рыночной

власти поставщика.

Управление клиентским опытом так же предполагает управление качеством, что в свою

очередь подразумевает рассмотрение этого понятия как совокупности малых этапов,

представляющих единый взаимосвязанный и взаимозависимый процесс, в котором

необходимо соблюдать принципы нормирования и стандартизации на каждом из бизнес-

значимых шагов. Поэтому можно сказать, что процесс управления клиентским опытом

на высокотехнологичном предприятии в значительной степени состоит в управлении

состоянием точек контакта потребителя с фирмой на всех уровнях и этапах

формирования петли клиентской лояльности. Частным случаем, слагаемым данного

процесса управления качеством будет являться контроль качества оказания базовых услуг

потребителю, на котором также будет сделан ключевой акцент в настоящей работе.

Одной из ключевых составляющих клиентского опыта является восприятие клиентом

качества товара, а если быть более точным – субъективное соотнесение приобретенных

характеристик продукта к затраченным на него материальным и нематериальным

средствам. Определений качества товара или услуги существует величайшее множество,

каждое из которых раскрывает это понятие под требуемым автору углом зрения. Например,

Дж. Грукок отмечает, что «качество товара есть степень соответствия всех его

особенностей и характеристик совокупности потребностей покупателя, ограниченных

приемлемыми для этого покупателя ценой и условиями поставки» [Groocock, 1986].

Интересно отметить, что определение качества товаров и услуг по ISO 9000:2015,

введенное почти 30 лет спустя, содержит в себе исключительно схожие положения и

утверждает, что «качество продукции и услуг организации определяется способностью

35

удовлетворять потребителей и преднамеренным или непреднамеренным влиянием на

соответствующие заинтересованные стороны. Качество продукции и услуг включает не

только выполнение функций в соответствии с назначением и их характеристики, но также

воспринимаемую ценность и выгоду для потребителя» [ГОСТ ISO 9000-2015. Системы

менеджмента качества. Основные положения и словарь, 2018]. Принципиальным отличием

определений является акцент на максимизацию потребительских воспринимаемых

ценностей, что олицетворяет собой акцент на актуальные рыночные изменения, о которых

речь будет идти далее.

Широкий выбор товаров и услуг в рамках отдельно взятой отрасли дает возможным

поднять вопрос о критерии выбора в потребительском предпочтении. Отмечается, что

сопоставление товара только по критерию качества возможно в том случае, если все

остальные их характеристики (главным образом, цена и психологическая эмпатия

потребителя) взяты за константу (Это является типичным примером неценовой

конкуренции на олигополистических рынках, речь о которых пойдет несколько ниже). В

равной степени справедливо будет отметить, что потребительская удовлетворенность будет

являть собой величину, зависящую от степени соответствия его ожиданий реальным

характеристикам товара и его возможностям, а также – воспринимаемой потребительской

ценности. А, согласно теории потребительского выбора, воспринимаемая ценность может

предопределять поведение потребителей по отношению к приобретению товара или услуги

[Grewal, Monroe, Krishnan, 2016]. Развивая данный вопрос, следует сказать, что одним из

явных критериев конкурентоспособности предприятия будет являться установление

необходимого уровня превосходства над аналогичными характеристиками товара-

конкурента, что выводит логическую линию на такой важный момент, как осведомленность

компании об уровне критериев качества конкурентов, а также –потребительских ожиданиях

целевой аудитории, что вплотную подводит нас к вопросу управления клиентским опытом

от потребления товаров и услуг в условиях актуальных рыночных преобразований.

Задолго до технологического бума в телекоммуникационной среде, Р. Доминго [Domingo,

1997] высказал мнение, которое стало девизом телекоммуникационной отрасли на

последующие 20 лет и определило характер ее развития с точки зрения взаимоотношений

«компания - клиент». Он отмечает, что, потребитель заинтересован найти «не просто

высококачественный товар, а товар дешевый и к тому же предоставленный вовремя или

даже ранее намеченного срока. «Хорошо, дешево и быстро» — это триада качества, цены и

сбытовой коммуникационной деятельности» [Domingo, 1997]. Аспекты данного вопроса

будут раскрыты далее по тексту работы.

36

Однако необходимо отметить следующее: на современных олигопольных рынках

цифровых технологий (в частности – телекоммуникационном), где конкуренция за клиента

ведется методами создания максимальной потребительской ценности, а увеличение

доходов определяется степенью диверсификации активов на фоне окончания стадии

органического роста, делать ставку на качество оказания услуг как на главный драйвер

доходов ошибочно. За прошедшие 30 лет попытки увязать качество оказания услуг с ростом

доходов предпринимались как минимум трижды:

1. Модель взаимосвязи качества и прибыльности, предложенная Д.А.Гарвином [Garvin,

1984];

2. Модель рентабельности качества (Return on quality, ROQ) [Rust, 1995];

3. Модель цепочки «сервис-прибыль» (Service-profit chain) [Kamakura, 2002].

Однако точной и закономерной прямой зависимости увеличения доходов компании от

улучшения качества продукции на перенасыщенном рынке установить не удалось. Более

того, достаточную силу набирает концепция избыточного качества К.Кристенсена, следуя

которой высокотехнологичные компании выбирают соблюдать четкий баланс

конкурентной позиции, стратегических целей компании и инвестиций в качество, делая

данный процесс исключительно управляемым [Кристенсен К., Энтони С., Рот Э, 2015].

Экосистема как основа создания потребительской ценности.

Укрепление фактора эмоционального в выборе продукта или услуги в совокупности с ранее

обозначенными аспектами потребительского поведения делают принципиально значимым

вопрос персональной ценности, которую несет для конкретного потребителя конкретный

продукт. Другими словами, набирает силу фактор ценности предложения и способности

компании его до клиента доносить, потому на первые позиции выходят такие

нематериальные факторы как впечатления, степень удовлетворенности, а также прочие

психологические моменты [Наумов, 2014; Kim et al., 2013; Tingchi Liu et al., 2013].

Появление понятия потребительской ценности уже само собой означает тотальный

разворот в рыночной философии компании в сторону отдельного конечного потребителя

как личности, персоны. Ведь для него потребительская ценность и потребительская

стоимость – это вещи сугубо субъективные, соотнесенные к совокупности фактических

впечатлений и ожиданий, включая затраты на обретение желаемого блага как

психологические, так и материальные [Sheth, Newman, Gross, 1991; Woodruff, 1997]. Можно

отметить, что ключевой задачей ценностного предложения является существенное

увеличение выгод на фоне эмоционального принижения затрат клиента, достигаемые

37

методами дифференциации и другими приемами маркетинга впечатлений [Rintamäki,

Kuusela, Mitronen, 2007].

Важно отметить принципиальный момент: конкретный продукт или услуга обретают

собственную ценность в глазах конкретного потребителя. Подобное утверждение являет

собой одно из ключевых отличий маркетинга взаимоотношений от собственных

предшественников – ценностное предложение создается под конкретного клиента, что само

собой является практикой кастомизации товара или услуги. Ведь продукт становится

ценным ровно в тот момент, когда он ценен конкретному потребителю, то есть

соответствует всем его ожиданиям, а желательно – превосходит их. В этом случае

клиентский опыт из категории удовлетворенности переходит в категорию восхищения

[Babin, Darden, 2004].

Создание простых, понятных в использовании и честных взаимоотношений с потребителем

является одной из главных задач высокотехнологичных компаний, ведь эта задача является

основой формирования одного из ключевых конкурентных преимуществ предприятия –

долгосрочных устойчивых взаимоотношений с потребителем [Герасименко, 2010]. По этой

причине можно наблюдать растущее число фирм, имеющих в приоритете создание и

развитие выстроенных вокруг клиента сред, нацеленных на решение повседневных задач

потребителя, что неминуемо повышает в глазах последнего ценность продукта или услуги.

Данная среда получила название «экосистемы бренда», и стала закономерным развитием

концепции «бизнес-экосистем», предложенной Дж.Муром.

М.Ю Шерешева и К.М. Кульгаева [Шерешева, Кульгаева, 2013], проанализировав

эволюцию идеи Дж.Мура, показали, что поворот от экосистем бизнеса к экосистемам

бренда совершили М. Пинар и П.Трапп, определив их «как комплекс видов деятельности,

вносящих вклад в создание сильного бренда и включающий все этапы создания ценности,

от первоначальной идеи до итогового опыта «общения с брендом» целевого конечного

потребителя» [Траут, 2005]. В основу определения Пинар и Трапп положили

доминирующую роль потребителя как участника процесса создания успешного бренда,

который в свою очередь имеет своей задачей предоставлять потребителю необходимые

тому выгоды и ценность. Это положение подчеркивает особую роль управления

клиентским опытом в современном маркетинге взаимоотношений и управлении брендом.

Таким образом, предпочтения и ожидания целевых потребителей выступают в качестве

основы и движущей силы экосистемы бренда, а неудовлетворенные ожидания служат

фактором потребительской демотивации, которая по причине одной некачественной точки

контакта потребителя с продуктом или услугой бросает тень на всю экосистему бренда в

38

целом. Управление клиентским опытом должно органично встраиваться в эту экосистему.

В этой связи, создание качественных и надежных экосистем как средства построения

комфортных, доверительных и долгосрочных взаимоотношений с клиентом является

насущной необходимостью для любого высокотехнологичного предприятия. Такую

систему можно охарактеризовать как систему управления клиентским опытом.

Однако, постановка данного вопроса без исследования взаимосвязи эффективности

маркетинга взаимоотношений, качества оказания услуг и клиентского опыта, а также

определения роли и места маркетинга взаимоотношений в современной корпоративной

культуре, равно как без формирования методов количественной оценки маркетинга

взаимоотношений будет не полной [Шерешева, Костанян, 2018; Rasul, 2018].

Развитие мобильной коммерции, мобильного телевидения, появление онлайн видео-

ресурсов, игр и прочего вместе создают экосистему телекоммуникационного продукта, в

которой точкой входа все более является оператор мобильной связи, а число элементов

экосистемы растет день ото дня. Как следствие – кратно увеличивается количество точек

контакта потребителя с продуктом, а каждая из них в свою очередь представляет не только

сам продукт, сколько бренд, формируя потребительское мнение о всем предприятии в

целом. В этой связи управление клиентским опытом, полученным от взаимодействия

потребителя с точками контакта экосистемы бренда, является одной из первостепенных

задач инновационного предприятия, а надежность и доступность точек контакта – одним из

сильнейших конкурентных преимуществ в рыночном взаимодействии с прочими игроками.

В основе данного утверждения заложен принцип создания экосистемы услуг с

максимальной потребительской полезностью. Остановимся подробнее на таком

комплексном понятии как «потребительская полезность». В классическом представлении

потребительская полезность (customer value) – это некоторая совокупность

технологических, сервисных, экономических и социальных выгод, приобретаемых

потребителем по предложенной ему рынком цене [Anderson, Narus, 1998]. Принципиально

важно разделять понятия цены и ценности, так как от снижения цены на товар или услугу

его потребительская ценность в большинстве случаев не изменится. Редким исключением

в данном контексте может выступать потребительское поведение, подчиненное закону

Веблена о демонстративном потреблении, которое в контексте данной работы являет собой

аспект, подтверждающий общую рыночную практику.

39

Каким должно быть высокотехнологичное предприятие, способное создавать продукт с

максимальной потребительской полезностью, формировать позитивный клиентский опыт

и успешно управлять им на рынке? В первую очередь, следующими слагаемыми:

А) Высокие требования к качеству. способность гарантировать соответствие качества

предлагаемого продукта установленным нормам и рыночным ожиданиям, обеспечить

высокую потребительскую ценность. Важным аспектом является способность предприятия

проводить конкурентный анализ в вопросах качества (бенчмаркинг) для определения

фактического положения продукта и/или услуги относительно конкурентов. Необходимо

постоянное улучшение качества всех точек контакта экосистемы с потребителем не только

в сравнении с эталонами услуги внутри компании, но и в не меньшей степени в режиме

бенчмаркинга, когда сравнение в качестве точек контакта проводится между аналогичными

решениями ведущих рыночных игроков.

Б) Способность замечать изменения в векторе технологического развития и своевременно

внедрять новые технологические возможности на производстве. Не лишним будет

отметить, что именно от недооценки прорывных инноваций в технологиях производства

сенсорных дисплеев пострадала компания Nokia, когда не смогла вовремя отследить

производство первого поколения телефонов Apple. В противовес политике Nokia,

например, другая высокотехнологичная компания - Volkswagen Group занимает

исключительно активную рыночную позицию в плане поиска потенциальных активов с

целью диверсификации своего портфеля, стремясь диверсифицировать активы и сделать

акцент на новых бизнес-моделях. В частности, компания инвестировала в Gett 250 млн

долларов и стремится к лидерству в бизнесе интегрированных решений мобильности, в

частности – в сегменте pay-per-ride [Volkswagen вложит $300 млн в Gett, 2016].

В) Кастомизация, способность предприятий детально сегментировать рынок и создавать

уникальный продукт, ориентированный не столько на массовый сегмент, сколько на

индивидуального потребителя. Характерным примером внимательного сегментирования

рынка, кастомизации и следования за потребительскими ожиданиями является тарифная

политика операторов мобильной связи. Построенная вокруг двух базовых продуктов –

голосовой связи и мобильной передачи данных – тарифная политика насчитывает от 6 до

25 различных предложений для рыночной аудитории, которая расширяется возможностью

подключения дополнительных надстроек для создания индивидуального тарифного плана

для каждого из потребителей [Тарифы Tele2, 2015; МТС Тарифы, 2015; Тарифы Билайн,

2015; Тарифы Мегафон, 2015].

40

Г) Развитие сетевого взаимодействия с потребителем, управление клиентским опытом на

высоком технологическом уровне. Так, стремительное проникновение мобильных

приложений в повседневную жизнь потребителей обусловлено их способностью решать

задачи потребителя оперативно и с минимальных объемом временных затрат. Подобный

тренд определяет направление развития сетевой коммуникации поставщиков цифровых

товаров и услуг с потенциальным и фактическим потребителем, постепенно замещая

традиционные формы коммуникации с потребителем в виде телевизионной рекламы и

контактных центров на более эффективные и финансово-выгодные методы (соцсети,

приложения и прочие методы). Подробнее этот аспект будет проанализирован в третьей

главе данной работы.

1.3. Подходы к оценке клиентского опыта

Клиентский опыт, сформированный потреблением товаров и услуг, состоит в тесной

взаимосвязи с удовлетворенностью и лояльностью потребителей, а также - их поведением

в отношении конкретной фирмы. Поскольку качество услуг является одной из предпосылок

удовлетворенности клиентов [Athanassopoulos, 2000], а число связей между качеством

обслуживания, удовлетворенностью, лояльностью, ценностью и поведенческими

намерениями велико [Chang, Chen, 1998], то к вопросу измерения качества оказания услуг

как базовому слагаемому клиентского опыта необходимо относиться исключительно

внимательно и взвешенно. Это заставляет уделить внимание существующим подходам к

управлению качеством с точки зрения их применимости для оценки клиентского опыта

высокотехнологичной компании.

Подходы к управлению качеством на предприятии основаны на трех базовых положениях:

1. Необходимость измерения входных и выходных показателей любого процесса, то есть

рассмотрение любой операции или деятельности организации как на ее входе, так и на

выходе;

2. Оценка удовлетворенности потребителя как базовой метрики качества всего процесса;

3. Реализация замкнутого цикла управления в масштабах всей системы в целом и для

отдельных процессов как неотъемлемой частности.

Патриархальной иллюстрацией данных положений является цикл Дёминга, включающий

классическую цепочку «Plan – Do – Check – Act», визуально отобразить которую можно в

виде цикла:

41

Рисунок 1.3.1. Цикл Дёминга. Источник: составлено автором по данным [Репин, Епиферов, 2008]

Из этого следует интересный поворот в сторону качества предоставления услуг

предприятием и его социальной ответственностью, которая была подмечена Дж.Тари [Tari,

2011]. Он подметил интересную закономерность: внедрение практик управления качеством

продукции и услуг на предприятии способствует развитию программ эко-безопасности

бизнеса [Curkovic, 2003], практики продвижения этики в бизнесе на уровнях от

стейкхолдеров до рядовых сотрудников [Waddock, Bodwell, 2014], которые в общем целом

выводят предприятие на социально-ответственную позицию, связывая качество продукта

или услуги с той целью в обществе, которую она нацелена решить вместе с потребителем

[McAdam, Leonard, 2003].

Вопрос организации системы управления качеством на производстве при его детальном

рассмотрении раскрывается как глубинный философский аспект, связанный не столько с

рыночным результатом предприятия, сколько с менталитетом всех сотрудников

предприятия от самого высокого ранга до рядовых исполнителей [Монден, 2007; Santora,

2009]. В своем исследовании М.Наор, С. Гольдштайн, К. Линдерман и Р. Шроедер

предложили разделить практики управления качеством на две составляющие [Naor et al,

2008]:

• «инфраструктурные практики», которые подразумевают работу над поведенческими

аспектами сотрудников фирмы всех рангов в вопросах взаимодействия с

поставщиками, клиентами и между собой;

• «базовые практики», включающие все технологические и ИТ-задачи в поле

управления качеством.

В целом, в настоящее время для оценки качества услуг принято применять три метода:

SERVQUAL, SERVPERF, GAP-модель.

42

SERVQUAL является одним из наиболее часто используемых механизмов оценки качества

услуг [Asubonteng, 1996; Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1985; Coulthard, 2004]. Метод состоит

из оценки пяти ключевых параметров качества услуг: надежность, отзывчивость,

материальные ценности, эмпатия и уверенность [Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1991]. Эти

рамки и его модификации широко используются как в практических, так и в научных

подходах к изучению качества сервиса и услуг. Практическое применение данного подхода

было разобрано в статье С. Богомоловой на примере трех индустрий: банковского сектора

B2B, банковский сектор B2C и отрасль телекоммуникаций [Bogomolova, 2011].

Опросник SERVQUAL выступает в роли многомерного инструмента исследования, и

состоит из парных элементов (22 пунктов ожидания и 22 пунктов восприятия),

организованных в пяти измерениях. Блоки оценки ожиданий и восприятия состоят в общей

сложности из 22 пунктов, среди которых: 4 элемента, для оценки материальной ценности,

5 элементов для оценки надежности, 4 пункта отвечают за оценку отзывчивости, 5 пунктов

для контроля и 5 пунктов, чтобы оценить степень сопереживания [Parasuraman, Zeithaml,

Berry, 1988]. Опросник предназначен для введения очного интервью и требует получить

выборку большого размера для обретения статистической достоверности.

В основе SERVQUAL лежит метод GAP, так называемая «модель различий», суть которой

– описать различия между ожиданиями потребителя и фактическим уровнем сервиса ему

предоставленным. Модель выделяет пять возможных конфликтов (GAP), которые

возникают в результате соприкосновения ожиданий и реальности. К.Самбронска

характеризует конфликты следующим образом [Sambronska, 2012]:

• Конфликт №1 «Управленческий», означающий разницу между ожиданиями клиента и

фактическим уровнем сервиса по части управления, вызванную восприятием менеджеров.

• Конфликт№2 «Специфика», который возникает между желанием менеджеров реализовать

задуманное и его фактическим исполнением.

• Конфликт №3 «Процедурный», возникающий на уровне рядового персонала, не готового

удовлетворить ожидания клиента в силу поведенческих факторов (отсутствие образования,

в разнице в восприятии качества, отсутствии лояльности сотрудников, чрезмерных

нагрузок).

• Конфликт №4 «Ожидания» характеризует разницу между декларируемыми качествами

услуги и реальными.

• Конфликт №5 «Итоговый» являет собой итоговую, результирующую разницу между

ожидаемыми и полученными характеристиками услуги.

43

Рисунок 1.3.2. Визуализация GAP-модели. Источник: составлено автором

GAP-модель определенным образом сочетается с концепцией тотального продукта

Т.Левитта: если компания со своей стороны осознает проблему искажения в восприятии

потребительских потребностей, способна видеть и управлять расхождениями в оценке

клиентами уровня оказанного сервиса и собственной оценкой, а также объективно

воспринимает фактор клиентского опыта при взаимодействии с собственными продуктами,

то процесс создания продукта как совокупности базовой составляющей, ожидаемой

оболочки и расширенного продукта будет значительно более осознанным и управляемым,

а следовательно – значительно ближе к потребительским предпочтениям и ожиданиям.

Следует отдельно отметить, что одним из ключевых слагаемых задачи преодоления

разрывов в восприятии продукта между клиентской оценкой и оценкой со стороны

компании является способность фирмы объективно оценивать клиентский опыт с позиции

конечного потребителя, то есть видеть продукт таким, каким его видят потребители.

44

Рисунок 1.3.3. Визуализация концепции «тотального продукта». Источник: составлено автором на

основе [Marketing Success Trough Differentiation – of Anything, 1980]

Оба метода ServQual и GAP являют собой две части единого целого. Однако насколько

они применимы для анализа качества цифровых услуг и управления клиентским опытом?

С практической точки зрения, ключевой проблемой всех рассмотренных методов в

проекции на деятельность высокотехнологичной компании является задача получения

объективной оценки клиентского опыта как в отдельно взятой тестовой зоне, так и с

точностью до индивидуального потребителя в перспективе. Если говорить о сфере

цифровых услуг, то задача получения объективной оценки клиентского опыта с помощью

существующих методов управления качеством осложняется рядом проблем:

1. Общая нарастающая сложность синергии ИТ и Технологического оборудования,

имеющая устойчивую тенденцию на виртуализацию всех вычислительных

процессов, создающая тем самым нарастающую комплексность процесса оказания

услуги;

2. Проблема определения источника искажения качества, а также определение зон

влияния отдельного элемента процесса на качество в целом;

3. Гео-распределенность принципа оказания цифровой услуги: удаленность

потребителя от непосредственного источника оказания услуги;

4. Каналы передачи цифровой услуги от поставщика потребителю;

5. Процесс сбора объективной обратной связи, лишенной искажающего человеческого

фактора, и соответствующая задаче позиция наблюдателя за клиентским опытом;

По сути, метод ServQual мог бы применяться для сбора информации в целях оценки

качества высокотехнологичных услуг, однако тому появляется ряд объективных

препятствий, поскольку при оценке качества цифровых инновационных услуг требуется

соблюдение некоторых важных требований:

Сутьпродукта

Ожидаемыйпродукт

Расширенный продукт

Потенциалконкуренции

45

1. Частота сбора информации. В силу высокой технологической сложности

предоставления услуги, а также зависимости ее качества от канала распространения

до клиента учет клиентского опыта и полезности услуги требует собирать

информацию с частотой, достаточной для формирования четкой картины о наличии

неисправностей, способных сказаться на деградации уровня сервиса.

2. Скорость обработки информации. Необходимость массовой реализации

цифровых услуг накладывает на компанию требование овладеть максимальной

скоростью обработки информации об их воспринимаемом качестве. Интенсивность

конкуренции усиливает необходимость иметь на руках прозрачную и четкую

картину о качестве услуг и клиентском опыте, способную лечь в основу принятия

управленческих решений.

3. Способность определять источник искажения. В совокупности с первым и

вторым пунктом предприятию необходимо соблюдать баланс времени и

информации для своевременной локализации и устранения неисправностей. В

противном случае усилия п.1 и п.2 будут напрасны.

Здесь необходимо отметить, что современные высокотехнологичные цифровые услуги

отличаются от традиционных не только с точки зрения характеристик экономичности,

таких как структура себестоимости услуг, но, в первую очередь, быстрым развитием и

запуском на рынок новых услуг, возможностью построения прозрачной обратной

связи между поставщиком и клиентом, а также тенденцией к непрерывному развитию

потребительской ценности [Riedl, Leimeister, Kremar, 2009]. По этой причине напрямую

применять канонические модели оценки качества к цифровым услугам было бы

неверно. Например, с целью оценки качества исполнения WEB-портала поставщика Е.

Абелс [Abels, White, Hahn, 1999] определил шесть критериев, которым должны следовать

ИТ-архитекторы и программисты: 1) простота в использовании, 2) наличие действительно

полезной информации, 3) Структура и отображение веб-сайта, 4) предоставление ссылок на

информацию на сайте, 5) наличие кнопки поиска на сам сайт, 6) внешний вид.

Б.Юоу и Н.Донту [Yoo, Donthu, 2001], следуя цели разработать систему психометрической

оценки качества интернет-магазинов и сайтов, развили идею Е.Аблес и предложили

использовать модель SITEQUAL. Согласно этой модели, существует четыре важных

фактора, которые влияют на веб-дизайн сайта, такие как простота использования сайта и

возможность поиска информации; эстетичный дизайн - творчество сайт с точки зрения

отличные мультимедийные и цветной графики; скорость обработки - онлайн обработка

46

оперативность и интерактивного реагирования на пожелания потребителей; и безопасности

финансовой и личной информации.

Далее различные методики появлялись с завидной регулярностью:

- Лоиаконо, Барнс и Видген [Barnes, Vidgen, 2002] разработали методику WebQual для

оценки воспринимаемого качества услуг онлайн-магазинов, таких как Amazon, BOL и IBS

по трем критериями и 5 субкритериям. К их числу относят: удобство использованя;

качество информации; удобство проведения транзакций

- Цейтамл [Zeithaml, Parasuraman, Malhotra, 2002] дополнил существующие наработки,

предложив учитывать такие критерии как эффективность, надежность, исполнительность,

конфиденциальность, скорость отклика, контактность, сформировав в итоге модель под

названием e-SERVQUAL.

- Парасураман [Parasuraman, Zeithaml, Malhora, 2005] развил ранее предложенные идеи и

вывел на свет модели E-S-QUAL и E-RecS-QUAL. Оба метода ориентированы на оценку

психометрических свойств сайтов. E-S- QUAL проводит оценку 22 позиций по четырем

размерностям, в то время как E-RecS-QUAL – 11 позиций по трем размерностям. В

настоящий момент модель E-S-QUAL является лидирующим методом в оценке качества

предоставления электронных сервисов [Yarimoglu, 2015].

Исходя из названных аргументов, можно заключить, что переход современного бизнеса в

стадию цифровой экономики неизбежно заставляет пересмотреть вопросы применимости

ранее использованных методов и методик оценки клиентского опыта через оценку качества.

Анализ существующих методик ServQual, GAP и других, рассмотренных выше, в проекции

на широкие, геораспределенные рынки цифровых продуктов и услуг, определенно

указывают на их слабые места:

1. Неспособность к интенсивному, масштабному сбору данных о качестве оказания

услуг и клиентском опыте в условиях геораспределенной модели ведения бизнеса;

2. Исключительную зависимость от человеческого фактора;

3. Высокая инертность в сборе, обработке, систематизации данных, локализации

неисправностей и факторов компрометации потребительской ценности;

4. Невозможность формировать оперативную диверсифицированную информацию об

актуальном качестве оказания услуг;

5. Высокая стоимость в силу необходимости задействовать широкий круг агентов по

сбору информации.

Де факто, менеджмент компании в состоянии дать объективную и обоснованную

47

характеристику качеству оказания услуг потребителям только в конкретном месте и в

определенное время. Таким образом, существующие подходы к сбору данных нуждается

в существенной актуализации. Даже если компания будет в состоянии преодолеть

ограничения по указанным выше пунктам, то в любом случае открытым останется вопрос

об оценке качества и клиентского опыта от потребления кастомизированного продукта с

точностью до его конечного потребителя. Это делает необходимым доработку

существующих подходов к оценке клиентского опыта посредством сбора необходимых

компании данных об уровне оказываемого сервиса и реакции на него со стороны

потребителя. Вопросы разработки и внедрения новых методов оценки клиентского опыта,

соответствующих уровню развития рынков в цифровой экономике, рассматриваются в

третьей главе данного диссертационного исследования.

Выводы по первой главе.

Внешняя среда современных высокотехнологичных предприятий претерпела радикальные

изменения. Современная цифровая экономика – это не просто быстрые циклы смены

одного товара на другой. В первую очередь, это моментальная обратная связь

высокотехнологичной компании с потребителем, диктующая необходимость выстраивать

взаимоотношения с клиентами по абсолютно новой модели – модели непрерывных

взаимоотношений, при которой маркетинг и менеджмент на предприятии сливаются

воедино для максимально быстрого улавливания зарождающихся рыночных тенденций и

изменений в потребительских предпочтениях. Нацеленность и готовность к молниеносным

изменениям являются требованиями ко всем типам предприятий на рынке цифровых услуг

вне зависимости от их размера – каждая из них должна быть готова к очень коротким

жизненным циклам товара/услуги, а скорость адаптации системы управления

предприятием должна компенсировать высокие инновационные риски. В подобных

условиях быстрота реакции, адаптации и изменений является необходимостью, а

соответствие сил и средств предприятия новым вызовам и задачам – залогом успешного

развития компании. Подобное положение не может обойти стороной и крупные

предприятия, таких как операторов мобильной связи, понять которые в отрыве от поля ее

операционной деятельности невозможно, особенно если это поле нескольких игроков,

ведущих между собой ожесточенную конкуренцию за очень требовательный

потребительский спрос, удовлетворить который можно зачастую только качеством

продуктов и услуг, контролируемым и управляемым с позиций клиентского опыта.

1. На основе анализа современных теоретических подходов, представленных в

экономической литературе, были актуализированы характеристики рыночных

48

взаимоотношений высокотехнологичных компаний в системе «предприятие – клиент» на

современных массовых потребительских рынках, имеющих, как правило, олигопольную

структуру и характеризующихся агрессивной конкуренцией основных игроков - лидеров

рынка. Выявлены существенные изменения в потребительском поведении, вызванные

совокупностью социальных и технологических факторов, а также ответные шаги по

адаптации к модели поведения потребителей со стороны предприятий, ориентированные

на кастомизацию товаров и услуг под отдельно взятого конечного потребителя.

2. Анализ рыночного окружения высокотехнологичных компаний на

телекоммуникационном рынке РФ позволил провести классификацию факторов

конкурентоспособности по принципу динамичности и паритетности, что сделало

возможным выделение в их числе позиций, отражающих индивидуальные способности

фирмы вести конкурентные взаимодействия на рынке в условиях экономической

турбулентности и принципиальных изменений в потребительском поведении под

воздействием фактора высоких технологий. К числу наиболее актуальных факторов

конкурентоспособности были отнесены фактор управления клиентским опытом и фактор

управленческой среды как ключевых инструментов создания и реализации системы

взаимоотношений с клиентом на основе принципа максимальной потребительской

полезности.

3. Проведенный анализ существующих методов оценки качества услуг и клиентского

опыта ServQual, ServPerf, GAP, E-S-Qual, E-RecS-Qual и других обозначил круг

потенциальных проблем в их применении на современных гео-распределенных рынках

высокотехнологичных продуктов и услуг. При необходимости проводить оперативный

учет и систематизацию данных о потребительском поведении, а также осуществлять

предиктивную оценку клиентского опыта, результативное применение названных методов

без внедрения принципов декомпозиции и автоматизации может быть осложнено.

49

Глава 2. Эволюция системы взаимоотношений «компания -

клиент» на высокотехнологичных рынках

В первой главе диссертации были подробно рассмотрены метаморфозы рынка и

потребительских ожиданий под воздействием фактора инноваций. Изменения в рыночном

окружении современного предприятия сферы цифровых услуг указали на нарастающую

роль способности компании построить долгосрочные взаимоотношения с Клиентом на

основе принципов персонализации и персонификации, таргетированного взаимодействия и

управления клиентским опытом. Способность слышать и чувствовать своего Клиента,

объективно оценивать его потребительский опыт, управлять им на новых рынках цифровых

продуктов и услуг в условиях нарастающей неопределенности являются одними из

важнейших конкурентных преимуществ компании. Однако, возникает вопрос готовности

самой фирмы соответствовать новым задачам и вызовам, которые двигают рынок вперед и

влияют на эволюцию источников формирования клиентского опыта. Во главу угла

становится вопрос детального изучения специфики потребительского поведения и его

трендах. Каковы основные рыночные факторы, определяющие направление развития

системы взаимоотношений компании со своим потребителем и как они влияют на

компанию, продуктовую экосистему и, в конечном итоге, на клиентский опыт? Рассмотрим

данный вопрос на примере телекоммуникационных предприятий как наиболее ярких

представителей высокотехнологичных компаний сферы цифровых услуг в нашей стране.

2.1 Развитие условий конкуренции на высокотехнологичных рынках на

примере телекоммуникационной отрасли Российской Федерации.

Характеристика высокотехнологичных компаний

Современная телекоммуникационная компания – это технологический лидер и один из

флагманов развития экономики Российской Федерации. Согласно данным федеральной

службы государственной статистики, инвестиции в основной капитал предприятий

телекоммуникационной отрасли за период с 2010 по 2015 годы выросли с 265,7 до 367 млрд

рублей. При этом, объем инвестиций в кризисный 2014 год составил 352,5 млрд рублей

[Основные фонды, 2015]. Следует отметить, что прирост объемов инвестиций в

телекоммуникационной сфере является нетипичным для инновационной сферы экономики

Российской Федерации за указанный период. По данным формы федерального

статистического наблюдения № 4-инновация "Сведения об инновационной деятельности

организации" в период 2014-2105 годов наблюдается постепенное снижение темпов роста

50

затрат на технологические инновации, который в процентном отношении составляет около

-4,8% на конец 2015г.

Затраты на

технологические

инновации, млн.

рублей:

2011 2012 2013 2014 2015 2016

в фактически

действовавших ценах

733 815,9 904 560,8 1 112 429,2 1 211 897,1 1 200 363,8 1 284 590,3

Темп роста год к

году, %

58% 15% 17% 1,6% -4,8% 6,54%

Таблица 2.1.1 Основные показатели инновационной деятельности в Российской Федерации. Источник:

http://www.gks.ru

Растущие темпы инвестиций в основные средства телекоммуникационных предприятий

указывают на высокую устойчивость данного сектора экономики к экономической

нестабильности, и косвенно указывают на высокую степень конкуренции за рыночный

сегмент, за конечного потребителя услуг связи. Согласно данным из открытых источников,

среди которых преимущественно значится публичная отчетность операторов мобильной

связи, в среднем по отрасли операторы инвестируют порядка 20-22% собственной выручки

в дальнейшее строительство и модернизацию сетевой инфраструктуры, что делает данный

вид бизнеса в значительной степени капиталоёмким.

Оператор 2014 2015 2016

МТС 22.8% 20.4% 19,8%

Билайн 17% 20.4% 7,9%

Мегафон 26.1% 22.3% 32,8%

Tele2 н/д 41.2% н/д

Таблица 2.1.2 Капитальные инвестиции в строительство телекоммуникационной инфраструктуры,

Россия (% от выручки). Источник: составлено автором по данным публичной отчетности операторов

связи [Годовой отчет 2015, 2016, 2017; Кто больше заработал в 2015 г.: МТС, «Билайн» или «Мегафон»,

2016, 2017; Годовой отчет 2015, 2016, 2017; Билайн» за год потерял почти миллион абонентов и 2%

выручки, 2016]

Важно отметить исключительно тесную взаимосвязь результатов инвестиций в технологию

с изменением структуры и качества рыночного предложения операторов сотовой связи. В

приложениях 1 и 2 к данной работе отражена суть изменений в технологии и ее

маркетинговая составляющая, которые в совокупности направлены на максимизацию

потребительской полезности телекоммуникационного продукта и нацелены обеспечить

наилучший клиентский опыт потребителей при решении поставленных перед ними задач.

За прошедшие 25 лет телекоммуникационная отрасль из средства обмена голосовыми

сообщениями эволюционировала в сложнейшие экосистемы цифровых продуктов и услуг,

51

каждый из которых, находясь в острейшей конкурентной борьбе с участниками рынка за

потребительский капитал, служит задаче удовлетворения потребительских предпочтений.

Анализ динамики развития телекоммуникационной отрасли в России показывает, что на

протяжении достаточно длительного периода времени отрасль характеризуется затяжным

снижением темпов роста доходов на фоне интенсивно растущих объемов потребления

услуг и осваиваемых инвестиций. Во многом принято считать, что кризисные события 2014

года сказались на развитии значительного числа отраслей в экономике Российской

Федерации, однако в проблеме снижения темпов роста телекоммуникационной отрасли их

вряд ли можно считать первоисточником проблем. В конце 2014 года стагнация

рентабельности телекоммуникационных предприятий стала обсуждаться на достаточно

авторитетном уровне. Появилось мнение (В. Холина, а затем К. Седов, И. Фролов и другие

телекоммуникационные эксперты), что первопричиной проблем стал кризис системы

управления, которая не претерпела необходимых изменений на этапе завершения процесса

органического роста и завершения стратегии консолидации бизнеса по регионам

присутствия [Главный тренд телекома – стагнация рентабельности, 2015].

Современное состояние телекоммуникационной отрасли в РФ можно охарактеризовать как

переходное. Пережив экспоненциальный рост абонентской базы в начале 2000х годов,

когда стоимость услуг связи была преднамеренно выведена в сегмент массовой

доступности, сотовые операторы нарастили клиентскую базу и планомерно перешагнули в

новую эру DATA-потребления, когда первые сети третьего поколения и характерный для

них высокоскоростной доступ в интернет стали доступны массовому потребителю. В

настоящий момент проникновение услуг достигло порядка 170%, что говорит о наличии

без малого 2х SIM-карт у каждого активного абонента. Вести конкуренцию по цене на

таком перенасыщенном рынке губительно как для доходов бизнеса, так и для государства,

заинтересованного в максимальных налоговых поступлениях в бюджет, о чем будет еще

рассказано далее. Правильными инструментами активации, удержания и развития

потребителя в таких условиях являются два фундаментальных подхода:

1. Развитие экосистемы конвергентных продуктов, при которых достигается

совокупный синергетический результат, способствующий максимизации

потребительской полезности услуги;

2. Управление Клиентским опытом и качеством оказания услуг как его неотъемлемого

слагаемого.

Особенности управления клиентским опытом на предприятии в сфере телекоммуникаций

связи определяются в первую очередь большим числом точек контакта экосистемы с ее

52

потенциальным потребителем, огромной абонентской базой, широкой сегментацией базы

как B2C так и B2B-клиентов, наличием геораспределенной инфраструктуры, оказывающей

услуги связи абонентам на местах, широкой сетью монобрендовых и дилерских точек

продаж, высокой степенью информатизации услуг, а так же насыщенной конкурентной

средой. Наличие широкого круга продуктов и услуг, являющих собой экосистему

компании, делают вопрос управления клиентским опытом в значительной степени

зависимым от фактора качества продуктов и услуг, качества каждой отдельной точки

контакта компании с потребителем. Фокусировка на управлении клиентским опытом от

потребления продуктов и услуг в значительной степени стирает грань между управлением

качеством и клиентским опытом, делая данные процессы исключительно

взаимосвязанными, что будет отдельно рассмотрено в третьей главе настоящей работы.

Как игрок рынка телекоммуникаций, оператор связи должен непрестанно

совершенствовать и транслировать рынку собственную открытость переменам и новому,

доступность, лояльность, новизну, уверенность, находящие свое отражение в миссии

игроков рынка [Миссия и стратегия компании "МегаФон", 2017; Миссия ПАО "МТС",

2017].

Управление клиентским опытом на рынке телекоммуникационных услуг ошибочно

сводить только к вопросу контроля качества их оказания, но и преуменьшать данный

критерий было бы неверно. Объектом управления выступают точки контакта с

потребителем в виде ATL/BTL/TTL мероприятий, точек обслуживания, контент

социальных сетей, экосистема продуктов и услуг, программы лояльности, привлечения и

удержания, качество оказания услуг связи и мобильного доступа к контенту,

инфраструктура, личный и коллективный абонентский опыт, а также множество

внутренних процессов в компании, отвечающих за оказание услуг связи и обслуживание

Клиентов. Краткая систематизация объектов управления позволяет классифицировать их в

две категории: факторы внешние, с которыми взаимодействует абонент, и внутренние,

напрямую и косвенно определяющие качество внешних факторов. Подобное разделение

неизбежно приводит к необходимости объективной оценки каждой из групп факторов,

проводить которую необходимо целостно, комплексно, с позиции конечного потребителя,

однако сохраняя при этом возможность разделить зону ответственности подразделений за

свою область влияния.

53

Рисунок 2.1.1. Место внутренних и внешних факторов в общей структуре формирования клиентского

опыта. Источник: составлено автором.

Связь между внутренним и внешним, а также внешняя оценка качества их работы

необходимо актуализировать всегда и при любой возможности.

Во всем многообразии слагаемых клиентского опыта и факторов, его определяющих, есть

безусловно важное и значимое место управления качеством конечного продукта –

телекоммуникационной услуги, оказываемой конечному потребителю, абоненту. Качество

оказания услуги – это во многом индикатор состоятельности игрока рынка, а способность

его объективно оценивать, предвосхищать и проактивно реагировать на изменение – это

залог конкурентоспособности предприятия в условиях теснейшей рыночной конкуренции

за потребительское предпочтение.

Ранее в настоящей работе были определены некоторые положения, характеризующие

понятие конкурентоспособности цифровой услуги (как эквивалент – цифрового продукта).

Было выявлено, что за этим понятием лежат такие аспекты как:

• соответствие продукта рыночным ожиданиям от нее;

• способность продукта решать задачи потребителя;

• способность продукта решать задачи лучше конкурентов;

• соблюдение продуктом среднерыночного баланса «цена-качество».

Раскрытие вопроса специфики управления клиентским опытом и, как следствие,

повышения конкурентоспособности предприятия по мнению автора данной работы

необходимо начать с принципов управления состоянием цифровых услуг и оценки их

конкурентоспособности как относительно отраслевых конкурентов, так и некоторой

идеальной точки, сравнение с которой необходимо в целях определения маркетингового

конкурентного запаса предприятия.

54

Совокупность факторов инвестиций, высокой степени технологической оснащенности,

степени проникновения услуг телекоммуникаций в повседневную жизнь потребителя и

нарастающий объем областей применения услуг сотовой связи указывают на возможность

изучения данной отрасли в проекции на цели и задачи настоящего диссертационного

исследования.

Анализ рыночного окружения компаний

Современное крупное высокотехнологичное предприятие сферы услуг мобильной связи

функционирует на олигопольном рынке, на котором конкурируют между собой несколько

основных брендов-лидеров под воздействием ряда основных факторов внешнего

окружения:

Во-первых, это источники обеспечения материально-технической и технологической базы,

на основании которой создается конечный продукт или услуга. Высокотехнологичная

отрасль наукоемка, в связи с чем в ряде отраслей (в частности, в телекоммуникационной,

медицинской, тяжелой промышленности, авиационной отрасли) игроки рынка для

производства продукта или услуги используют оборудование сторонних производителей.

Во-вторых, это государственный регулятор отрасли, который определяет правила

рыночного взаимодействия в государстве.

В-третьих, это международный регулятор, ответственный за формирование правил работы

телекоммуникационных олигополий на международной арене.

В-четвертых, это внешние источники финансирования. Инновационные технологии на

рынке олигополий являются сложными и наукоемкими, что в свою очередь сказывается на

необходимом объеме инвестиций игроков рынка в свою инфраструктуру. Необходимость

постоянных инвестиций на фоне задачи поддержания положительного денежного потока и

конкурентоспособной величины рентабельности бизнеса обращает игроков рынка к

регулярным заимствованиям у существующих финансовых институтов.

В-пятых, это конкуренты. Власть потребителей в равной степени влияет на игроков рынка,

а рыночный сегмент всегда ограничен. Этим определяется острота и методы рыночной

конкуренции в сегменте. Интересно отметить, что в ряде случаев рыночные игроки

выступают друг в отношении друга как партнеры в целях сокращения общих издержек.

Характерным примером такого партнерства в телекоммуникационной отрасли является

аренда башенной инфраструктуры операторами связи, совместное использование радио-

ресурсов по принципу RAN-sharing, аренда оптоволоконных линий связи и ряд других

мероприятий, общая цель которых являет собой взаимовыгодное сокращение

операционных расходов на ведение бизнеса. Следует также отметить, что партнерство

55

подобного характера носит в значительной степени избирательных характер и

ограничивается теми локациями, где ни один из игроков рынка не понесет ущерба от

совместной работы. В частности, партнерство по RAN-Sharing ведется только между

компаниями ПАО «МТС» и ПАО «Вымпелком», но не распространяется на ПАО

«Мегафон» [RAN Sharing лишит поставщиков денег, 2014]. В тоже время компании «МТС»

и «СоникДуо» отказались от прямого партнерства с представительством APPLE и закупают

телефонные аппараты iPhone у компании «Вымпелком», которая выступает в роли

единственного импортера данного вида техники для телекоммуникационных операторов в

Российской Федерации.

В-шестых, это инвесторы и акционеры, которые могут влиять на рыночную политику

компании и интерес со стороны которых необходим предприятию для привлечения

качественного инвестиционного капитала.

И заключительный, седьмой и главный аспект — это потребители. Умения создать

потребительскую ценность в продукте, а также управлять клиентским опытом являются

одним из ключевых факторов конкурентоспособности. Но для их наработки и

совершенствования необходимо стремиться туда, куда направлено развитие рынка, а не

догонять существующий момент. Подобный подход говорит о потребности компаний

непрерывно отслеживать и приспосабливаться к потребностям клиентов, видеть и

прогнозировать стратегии конкурентов, замечать и своевременно адаптироваться к

непрерывно изменяющимся рыночным условиям, осваивать и находить место в

продуктовой линейке и технологической линии новым технологиям. Р.Бэст отмечает, что

фирмы, сосредоточенные на создании продуктов с максимальной потребительской

ценностью (то есть на построении долгосрочных взаимоотношений с потребителями),

являются также более прибыльными и в краткосрочной перспективе. Такие компании

способны обеспечить потребителю большую воспринимаемую ценность и умеют

управлять потребительской лояльностью, достигая роста акционерного капитала [Бэст,

2015].

Система факторов внешней среды и рыночное окружение высокотехнологичной компании

сферы телекоммуникационных услуг. иллюстрируется на рис. 2.1.1.

56

Рисунок 2.1.2 Факторы внешней среды и рыночное окружение высокотехнологичной компании сферы телекоммуникационных услуг. Источник: Составлено автором.

Телекоммуникационная отрасль в Российской Федерации регулируется Министерством

связи и массовых коммуникаций, РосКомНадзор, Федеральной службой по тарифам,

Федеральным агентством связи и федеральной антимонопольной службой, федеральными

законами «О связи», «О естественных монополиях», «Об акционерных обществах», «О

защите прав потребителей», «О Рекламе», «О персональных данных», а также рядом указов

Президента РФ и постановления Правительства. В число специальных законодательных

актов, связанных с функционированием телекоммуникационного рынка, входят

нормативные документы, регламентирующие специфические вопросы развития

телекоммуникаций: лицензирование, сертификация, присоединение сетей, выделение

радиочастот. Отдельные компании, котирующиеся на американском рынке ценных бумаг,

попадают под положения закона Сарбейнз-Оксли.

Телекоммуникационное предприятие в РФ – это акционерное общество, которое находится

в условиях интенсивной и тесной рыночной конкуренции. По состоянию на конец второго

квартала 2016 года проникновение услуг сотовой связи на национальном рынке составило

порядка 176% (251,6 млн абонентов), что в свою очередь делает исключительно сложным

органический рост бизнеса в счет привлечений новых традиционных абонентов [Cellular

Data, 2016]. Рост абонентской базы обусловлен целым рядом технологических и

общепотребительских направлений, таких как развитие технологий М2М (machine – to –

machine; машина - машине) и IoT (internet of things; интернет вещей). В рамках настоящего

исследования автор не рассматривает специально данную перспективу развития бизнеса

как специальный объект исследования в связи относительно малым распространением

57

данного сегмента в Российской Федерации, а также отсутствием регуляторных актов,

определяющих принципы взаимодействия элементов IoT друг с другом. В тоже время,

сбрасывать со счетов фактор развития услуг M2M\IoT было бы не вполне верным. Согласно

аналитическому отчету компании ПАО «МТС», на конец второго полугодия 2016 года

рынок телематических устройств оценивался в 300 млрд рублей против 225 млрд в

аналогичном периоде 2015 года [Пресс-Релизы, 2016]. В компании отмечают, что развитие

спроса на услуги M2M сопровождается нарастающей динамикой заинтересованности

рынка в технологии BIG DATA. Драйвером роста стали:

- устройства и приложения для анализа BIG DATA (прирост доли в доходах на 2% до

55%)

- программное обеспечение для анализа данных (рост доли на 1% до 27%)

- платформы для интеллектуального управления SIM-картами (рост доли на 3% до

20%).

Аналитики Ericsson ожидают, опережение сегментом IoT темпов роста числа подключений

прочих устройств. В компании делают предположение, что до 2021 года ежегодный рост

IoT-подключений составит 23%. В свою очередь это означает, что из совокупно

подключенных 28 млрд устройств более половины (16 млрд) будут приходиться на IoT-

устройства. [Ericsson: К 2021 г. устройств для интернета вещей станет больше чем

мобильных телефонов, 2016].

2.2 Драйверы развития системы взаимоотношений «Компания -

Клиент».

Актуальная система взаимоотношений компании со своими клиентами на рынке цифровых

продуктов и услуг развивается в рамках существующей конъюнктуры под воздействием

технологических и информационных факторов, находящихся в тесной взаимосвязи друг с

другом. Потребитель оплачивает услуги мобильной связи для доступа к

инфокоммуникационным ресурсам через имеющееся в его распоряжении носимое

устройство. В сформированной цепочке взаимодействия «Потребитель – Устройство –

Мобильная сеть – Контент-ресурс» каждое из слагаемых является комплементарным

общему процессу потребления, а с позиции потребителя – еще и фактором, влияющим на

клиентский опыт. При этом, производители носимых устройств подстраиваются под

технологические возможности сетей передачи данных, которые в свою очередь

способствуют развитию источников контента, предлагаемого конечному потребителю.

Рассматривая данный вопрос с позиции оператора сотовой связи, де-факто – посредника

между потребителем и контент-ресурсом, важно понимать, что задача управления

58

клиентским опытом становится предметом, зависимым как от собственной экосистемы

цифровых продуктов и услуг, так и тех решений, доступ к которым обеспечивается

оператором связи посредством сети мобильной передачи данных. Подобная точка зрения

позволяет рассматривать вопрос управления клиентским опытом в тесной взаимосвязи

компании не только с ее клиентом как потребителем конкретной услуги, но и с кругом его

интересов и предпочтений, что возлагает на компанию значительно большую

ответственность в управлении клиентским опытом и осуществлении последующей

персонифицированной коммуникации и реализации таргетированных продуктовых

решений.

Направление развития продукта и эволюция рынка.

За период своего развития в России отрасль телекоммуникаций, ее юридическая структура

предприятий в нее входящих и, наконец, сам рыночный продукт претерпели существенные

изменения. На этапе становления сетей сотовой связи в России и Мире базовым продуктом

значилась голосовая связь и SMS, которые обеспечивали совокупный операционный доход

оператора. С появлением мобильного интернета (DATA на профессиональном языке

телекома) понятие тарифного плана и продукта как такового претерпело существенные

изменения. Поворотным моментом стало появление сетей третьего поколения связи,

которое в России было впервые представлено компанией ПАО «Соник Дуо» в 2007 году.

Третье поколение сотовой связи сделало возможным высокоскоростной доступ к ресурсам

сети интернет с носимых устройств, таких как ноутбуки, сотовые телефоны, а позже –

планшеты. Запуск сетей третьего поколения сотовой связи разделил историю развития

телекоммуникационной отрасли на этапы «до» и «после» и ознаменовал собой коренной

поворот в тарифной политике оператора связи. До 2007 года тарифная модель оператора

делала акцент на стимулирование потребления голосовых и SMS-услуг со слабым акцентом

на сеть мобильной передачи данных. Тарификация последней велась из расчета объема

потребленного трафика и проводилась по-мегабайтно. Подобная схема тарификации была

комфортной для оператора и потребителя. Низкие скорости передачи данных на сетях

поколения 2.5 позволяли потребителю спокойно отслеживать свои расходы и

прогнозировать их. Следует отметить одно интересное отличие доходов от сетей передачи

данных от голосовых и SMS-доходов. Плата за голосовые услуги связи взымалась

поминутно. То есть за единицу времени при непрерывном разговоре абонента оператор мог

заработать не более установленной по тарифу величины, что автоматически сказывается на

темпах роста его доходов. Однако в случае с DATA-трафиком такую аналогию провести

нельзя. Чем выше скорость передачи данных, тем больший объем трафика потребляется

59

абонентом в единицу времени. Следовательно, его средний счет будет выше, а проблема

стагнации темпов роста доходов на некоторое время становится неактуальной.

Проиллюстрируем данное утверждение на простом примере. При работе абонента в сети

2.5G средняя скорость составит 128 кбит/с, то есть 16 кБ/с. За минуту абонент сможет

загрузить информации в размере 960 кбайт, что в свою очередь приносит оператору доход

в районе 8 рублей. При работе в сети 3/3.5G максимальная скорость возрастает до 42МБит/с

(5.2 МБ/с), что позволит загрузить за аналогичный период 315МБ информации и принести

оператору доход в 2 520р.

Появление сетей третьего поколения связи стало стимулом для развития мобильных

интернет-ресурсов, что в свою очередь напрямую сказалось на росте объемов потребления

трафика и указало на необходимость формирования новых тарифных моделей для

абонентов с целью сделать потребление ресурсов сети интернет комфортным и

прогнозируемым по цене. Данная задача открыла собой новую страницу в истории

тарифных моделей сотового оператора – DATA-тарифа, который представляет собой объем

интернет-трафика, предоставляемого за фиксированную стоимость. По факту исчерпания

квоты трафика вступали в силу тарифные правила, которые либо ограничивали скорость

передачи данных, либо вовсе закрывали доступ к сети интернет до момента подключения

дополнительного пакета трафика. DATA-тарифы оказались весьма востребованы среди

абонентов в виду их выгодности и растущей интернет-зависимости от социальных сетей и

медийных ресурсов. Однако значительная часть абонентов не сразу поняла принципы

работы DATA-тарифа и при возникновении ограничений по скорости не могла разобраться

в их причинах. Рост жалоб на отсутствие или медленную скорость доступа к сети интернет

вынудил операторов связи создавать информационные порталы, которые автоматически

возникали перед абонентом по факту исчерпания лимита трафика и доносили до

потребителя информацию о причинах и способах снятия ограничений на пользование

услугами связи, повышая тем самым прозрачность и доступность правил их

предоставления.

По данным «ТМТ Консалтинг», объем рынка телекоммуникаций в 2016 году достиг 1597

млрд руб. Темпы роста доходов составили 0,6%, что ниже динамики предыдущего года,

которые оцениваются как 0,8% [Российский рынок телекоммуникаций: предварительные

итоги 2016г, 2017]. Рост замедлился в связи со снижением динамики таких значимых

сегментов рынка, как интернет-доступ и платное ТВ. Кроме того, межоператорский сегмент

вернулся к отрицательной динамике после роста в 2015 года, вызванного изменением курса

иностранной валюты при расчетах за ряд услуг, оказываемых на международных

60

направлениях. Динамика сегментов телекоммуникационного рынка и структура

предложения показана на рисунках 2.2.1 и 2.2.2.

Рисунок 2.2.1 Динамика сегментов телекоммуникационного рынка. Источник: составлено автором по

данным «ТМТ Консалтинг»

Рисунок 2.2.2 Структура рыночного предложения, 2016. Источник: Составлено автором по данным «ТМТ Консалтинг»

Согласно мнению экспертов «ТМТ Консалтинг», выручка от услуг мобильной связи,

традиционного драйвера рынка, формирующего свыше половины доходов отрасли, второй

год подряд демонстрирует отрицательную динамику. При этом есть некоторые признаки

улучшения ситуации: если в 2015 году доходы снизились на 0,7%, то в 2016 году – на 0,3%.

Операторы компенсировали снижение доходов ростом продаж устройств. Как следствие,

0,80%

-0,70%

5,50%

16,60%

-8,10%

7,70%

0,60%

-0,30%

3,80%

11,00%

-7,60%

-0,60%

-0,1 -0,05 0 0,05 0,1 0,15

Телекомрыноквцелом

Мобильнаясвязь

Интернет-доступ

ПлатноеТВ

Фиксированнаятелефония

Межоператорскиеуслуги

2016

2015

6% 9%

5%

5%

11%

9%

55%

2016

Прочие

Почтоваясвязь

Межоператорскиеуслуги

ПлатноеТВ

Интернет-доступ

Фиксированнаятелефония

Мобильнаясвязь

61

совокупные доходы на мобильном рынке (сервисная выручка и продажа устройств)

выросли за 2016 год на 1,6% - больше, чем в 2015 году (0,5%). В то же время продолжился

рост абонентской базы – по предварительным данным «ТМТ Консалтинг» число

пользователей увеличилось на 2,9% до 259 млн. При этом все крупные операторы

демонстрируют снижение ARPU (средняя выручка на одного пользователя).

Рисунок 2.2.3 Динамика ARPU операторов мобильной связи в 2015-16 гг., 3Q2016. Источник:

Составлено автором по информации «ТМТ Консалтинг»

Важно отметить, что стоимость услуг связи в Российской Федерации имеет тренд на

ежегодное понижение. Согласно экспертным расчетам, с момента появления услуг

мобильной связи в России средняя цена за единицу информации снизилась в 108 раз

[Телеком теряет врожденные иммунитеты, 2016]. Однако, стремление сделать связь более

доступной массовому сегменту не означает столь же стремительный рост ARPU (average

revenue per user, средняя выручка на одного потребителя), который в свою очередь должен

сказаться на темпах роста выручки операторов связи. В действительности, ситуация

показывает явление обратное: лавинообразный рост потребления DATA-трафика

(основного драйвера роста доходов компаний) происходит на фоне стабильного

приближения темпов роста выручки к нулевым и отрицательным значениям.

Технологический фактор - изобретение высокоскоростных сетей передачи данных - открыл

миру новую страницу на телекоммуникационном рынке, а рынок носимых устройств стал

драйвером развития рынка телекоммуникаций. Эти устройства стали средством

формирования новой модели потребительского поведения – потребления данных сети

интернет, а фактор клиентского опыта стал обретать новую силу, шагая в ногу со

341

318

330

227

323

296

321

226

0 50 100 150 200 250 300 350 400

МТС

Мегафон

ВымпелКом

Tele2

62

стремительной эволюцией потребительских ожиданий и развитию потребительского

профессионализма в выборе предложений с максимальной ценностью.

Вслед за трендом на массовое потребление услуг мобильной передачи данных изменилась

и маркетинговая политика компаний: активное продвижение голосовой связи в виде

пакетов минут, бесплатных звонков внутри сети, а также скидок на связь в размере от

ежемесячного платежа с появлением сети 3G стали постепенно замещаться новыми

пакетными тарифами, во главу которых ставился объем ежемесячного трафика, доступного

в рамках абонентской платы. В настоящий момент наблюдается целенаправленный переход

к тарифам типа V&D (Voice & Data), отражающим собой ключевую потребность абонентов

– голосовое общение и доступ к сетям передачи данных. Продвижение тарифов без пакетов

трафика в настоящее время операторами связи уже не проводится.

Отдельно следует выделить стремительное развитие различных интернет-ресурсов, таких

как социальные сети, новостные агрегаторы, порталы видео-контента и многие другие. К

слову сказать, по данным исследования MediaScope и BrandAnalytics [Web-Index.

Результаты исследования аудитории СМИ, 2018; Телеканалы нашли нишу, 2017] в 2017

году ежедневный охват социальной сети «ВКонтакте» превысил аналогичный показатель

всех наиболее популярных традиционных ТВ-каналов (см. табл. 2.2.1):

Общий охват Ежедневный охват

ВКонтакте 86% 56%

1 канал 86% 26%

Россия 1 82% 23%

СТС 81% 24%

ТНТ 79% 22%

Таблица 2.2.1 Сравнительная характеристика общего и ежедневного охвата (reach) социальной сети

«Вконтакте» с наиболее популярныим медийными ТВ-ресурсами Российской Федерации. Источник:

составлено автором по данным Brand Analytics, MediaScope, 2017.

Дальнейшее технологическое развитие в сфере телекоммуникаций как в России, так и в

мире способствовало еще более высокому темпу роста экосистемы мобильных продуктов

и услуг на базе сетей передачи данных. Фактически, продаваемым продуктом и объектом

взаимоотношений с клиентами стал интернет-контент и средство доступа к нему, а

точнее – право на предоставление возможности клиенту на самовыражение и

коммуникацию с социумом. Право реализуется посредством возможностей, при

взаимодействии с которыми формируется новый феномен и объект управления –

клиентский опыт. В свете этого, ключевым конкурентным преимуществом современного

поставщика цифровых услуг является способность предоставить клиенту такую

63

возможность на наиболее высоком уровне, создавая максимальную потребительскую

ценность продукта и услуги. Это выводит на передний план новую управленческую

проблему – управления клиентским опытом с помощью инструментов и технологий

цифровой экономики.

Для того чтобы понять основные аспекты управления клиентским опытом в быстро

меняющейся технологической среде, рассмотрим ключевые драйверы развития системы

взаимоотношений компании с клиентом. На наш взгляд, особую роль играют следующие

драйверы:

1. Рост потребления трафика сетей передачи данных.

По данным доклада компании CISCO, к 2021 году 5,5 миллиарда человек будут

пользоваться мобильными телефонами [Cisco прогнозирует семикратный рост мобильной

передачи данных за период 2016-2021 гг., 2016], что превысит число

пользователей банковских счетов (5,4 миллиарда). К указанному моменту произойдёт

семикратный рост мобильного трафика за счёт роста числа абонентов сотовых сетей,

большего проникновения смартфонов, роста потребления онлайн видео с носимых

устройств, интернета вещей (IoT), а также более высокоскоростных технологий передачи

данных. Выделены ключевые тенденции и для России на период 2016-2021 гг.:

• Пятикратный рост трафика мобильной передачи данных;

• Рост проникновения услуг мобильной связи до 88% к 2021 году;

• Рост доли потребления мобильного видео контента в России с 59% в 2016 году до 78% к

2021 году;

• Рост доли трафика, генерируемого смартфонами с высокоскоростным доступом к сетям

передачи данных, до 86% к 2021 году от общего объема потребления;

• Более чем десятикратный рост потребления трафика в сетях LTE за период 2016-2021 гг.;

• Экспоненциальный рост потребления трафика передачи данных умными устройствами по

принципу М2М с общей долей в 4% к 2021 году [Cisco прогнозирует семикратный рост

мобильной передачи данных за период 2016-2021 гг., 2016];

Опираясь на данные прогнозов, можно представить развитие российского

телекоммуникационного рынка в виде следующих диаграмм (см. рис. 2.2.4 и 2.2.5):

64

Рисунок 2.2.4. Прогноз объемов роста DATA-трафика 2016-2021гг. Источник: Составлено автором по данным [Cisco VNI, 2016 - 2021]

Рисунок 2.2.5. Рост числа мобильных устройств 2016-2021гг. Источник: Составлено автором по данным

[Cisco VNI, 2016 - 2021]

Фактор снижения темпов роста доходов на фоне стремительного увеличения объемов

потребления трафика несет в себе исключительно важный смысл, а именно: несмотря на

готовность и способность высокотехнологичной компании стабильно приносить

дивиденды своим акционерам, последние предпочтут вкладывать свои средства не в

стабильность, а в рост. То есть более инвестиционно-привлекательным выглядит то

предприятие, которое гарантирует своему акционеру стабильный рост доходов, а

следовательно – рост котировок акций и увеличение капитализации. Это означает

711

17

24

35

49

0

10

20

30

40

50

60

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Экзабайтвмесяц

38%

10% 2%

7%

41%

2% 0%

43%

29%

3% 10%

13%

2% 0,10%

Смартфоны М2М Планшеты Фаблеты Классическийтелефон

ПК Прочиеносимыегаджеты

2021

2016

65

необходимость четкого понимания для компании тенденций развития спроса,

потребительских предпочтений и создание маркетинговых механизмов отслеживания

динамики потребительских предпочтений в быстро меняющейся высокотехнологичной

среде рынка. В особенной степени данный вопрос набирает актуальность в условиях

стремительного роста потребления услуг потребителями через экосистему, доступную

именно с носимых устройств. В частности, число поисковых запросов с использованием

носимых устройств уже обгоняет аналогичный параметр по стационарным ПК. По

состоянию на 18.07.2018 запросы по слову «Президент» были совершены 1 929 925 раз со

стационарных ПК и 2 003 324 раз с носимых устройств, из которых на долю планшетов

приходится только 142 122 запросов (по данным wordstat.yandex.ru в режиме открытого

доступа на портале).

В 2017 году исследователями PayPal был задан вопрос «Какое из приведенных ниже

высказываний лучше описывает то, насколько активно Вы используете свой телефон

(смартфон) для доступа в интернет?». Результаты приведены в таблице ниже.

Я использую телефон (смартфон) для доступа в интернет крайне редко и нерегулярно

13,9%

Я использую телефон (смартфон) для доступа в интернет только тогда,

когда нет под рукой компьютера 24,7%

Я часто использую смартфон для доступа в интернет, но все же больше

использую компьютер 16,8%

Для доступа в Интернет я одинаково активно использую смартфон и

другие устройства 34,1%

Телефон для меня – основное или единственное устройство для доступа

в интернет 8,1%

Таблица 2.2.2. Распределение ответов респондентов на вопрос об активности использования телефона

для доступа к сети интернет. Источник: составлено автором по данным DataInsight и PayPal, 2017

Как следует из таблицы выше, порядка 60% респондентов регулярно используют смартфон

для доступа к контент-ресурсам наряду со стационарным компьютером. При этом, 8.1%

опрошенных предпочитает использовать только смартфон. Данные результаты важно

соотнести с потребительским стажем и опытом аудитории, что было также сделано в отчете

DataInsight и PayPal [Жизнь в сети. Как россияне покупают, платят и зарабатывают деньги,

2017]. Респондентам был поставлен второй вопрос: «Вспомните, пожалуйста, хотя бы

примерно, как давно Вы начали пользоваться интернетом на мобильном телефоне

(смартфоне)». Распределение оказалось следующим (см. табл. 2.2.3):

66

Не пользуюсь 25,3%

Менее 1 года назад 10,6%

От 1 до 2 лет назад 9,1%





Более 10 лет назад 5,4%

Таблица 2.2.3. Распределение ответов респондентов на вопрос о давности начала пользования

смартфоном. Объем выборки – 4014 человек. Источник: составлено автором по данным DataInsight и

PayPal, 2017

Распределение ответов в таблице 2.2.3 показывает, что 65% пользователей были

привлечены к потреблению услуг через смартфон через активное развитие сотовых сетей и

последовательной смены поколений 2G-3G-4G, что совпадает с данными в приложениях 1

и 2 к настоящей работе. В подтверждение этому, Росстат и WEB-Index УИ

проанализировали распределение каналов доступа потребителей к сети интернет по

возрастам в аудитории 0+ (см. рис. 2.2.6).

Рисунок 2.2.6. Распределение каналов доступа к сети интернет по возрастам. Источник: Росстат, WEB-

Index УИ, Россия 0+, Сен '17-Фев '18, Monthly reach, скользящее среднее за 6 лет, начиная с 12 лет. [Web-

Index. Результаты исследования аудитории СМИ, 2018; iContext Report, 2018]

Принципиальный вывод по данному графику: чем младше пользователь, тем больше доля

потребления информации сети интернет через мобильный телефон. В целом же,

приведенные данные подтверждают драйвер потребительского спроса - рост потребления

трафика сетей передачи данных.

67

2. Рост числа DATA-передающих устройств.

Основным источником роста потребления трафика передачи данных является база

абонентских устройств. В настоящий момент более 50% абонентской базы (экспертная

оценка, в среднем по операторам) являются носителями классических телефонов без

поддержки доступа к сети интернет, для которых принципиально важными моментами

формирования спроса являются следующие положения:

1. Минимизация среднемесячного счета

2. Отсутствие необходимости в DATA-трафике.

Разделение по принципу «смартфон-телефон» естественным образом формируется

платежеспособным спросом населения, причем в значительной степени его возрастным

составом. С точки зрения бизнеса, правильным является конверсия классических абонентов

в абонентов V&D (Voice & Data), поскольку это как минимум повышает их ARPU (average

revenue per user = средняя выручка с клиента) за счет перехода на тариф с абонентской

платой и стимулирует к росту потребления услуг передачи данных. Более того, в настоящий

момент ряд сотовых операторов закрыл для продажи в розничных сетях тарифы без

абонентской платы. Переход на них возможен только после активации тарифа и

последующей его смены вручную. В общих словах, маркетинговая стратегия развития V&D

и замещения классических телефонов состоит из двух слагаемых:

1. Развитие продаж в розничной сети смартфонов среднего и низкого ценового

диапазона;

2. Продвижение V&D в виде скидок, бонусов и бесплатной связи при покупке

смартфона.

Первым и одним из самых ярких признаков данной маркетинговой стратегии является

нацеленность операторов связи поддерживать коммуникацию с клиентом и собственный

Share of Voice в медиа-среде именно посредством продвижения V&D тарифов. Другим

примером может служить монобрендовая сеть ПАО «МТС», которая в период ценовых

войн с розничными сетями «Связной» и «Евросеть» продавала смартфоны Samsung, в

комплекте с которым шла SIM-карта с предоплаченным тарифным планом на 3, 6 или 10

тысяч рублей для покрытия услуг сотовой связи, а также делала акцент на расширение

моделей телефонов в диапазоне «более 20 тыс.рублей». Другим примером является

ассортиментная политика компании «Евросеть». Данные компании показывают, что

ключевой фокус в потребительских предпочтениях приходится на сегмент 5-10 тысяч

рублей. Более детально структура продаж представлена на диаграмме, представленной

68

ниже на рис. 2.2.7 [Отчёт по продажам российского рынка смартфонов за 5 месяцев 2016

года, 2016]:

Рисунок 2.2.7. Структура продаж телефонов в розничной сети «Евросеть» во 2м квартале 2016 года.

Источник: Составлено автором по данным пресс-релиза ПАО «Евросеть»

При этом важно отметить, что структура продаж по ценовым сегментам практически не

меняется год к году, однако доля смартфонов с поддержкой LTE неуклонно растет как в

натуральном выражении, так и в выручке (см. рис. 2.2.8).

Рисунок 2.2.8. Структура продаж телефонов в розничной сети ПАО «Евросеть» за первое полугодие

2016 года – первое полугодие 2017 года. Источник: Составлено автором по данным пресс-релиза ПАО «Евросеть»

Данная статистика продаж в значительной мере подкрепляется аналитикой J’son & Partners

Consulting, по итогам 2016 года [Российский рынок смартфонов и мобильных телефонов,

2017], представленная на рис. 2.2.9 и 2.2.10:

до3тыс.руб

3- 5тыс.руб

5- 10тыс.руб

10- 15тыс.руб

15- 20тыс.руб

20- 30тыс.руб

более30тыс.руб

44%

55%

1%

67%

32%

1%

Долясмартфоноввструктурепродаж1П2016-2017(количество)

4G

3G

2G

72%

28%

0%

89%

11% 0%

Долясмартфоноввструктурепродаж1П2016-2017(выручка)

69

Рисунок 2.2.9. Объемы продаж смартфонов розничными сетями Российской Федерации, млн.шт.

Источник: Составлено автором по данным J’son & Partners Consulting

Рисунок 2.2.10. Объемы продаж классических телефонных аппаратов розничными сетями Российской

Федерации, млн.шт. Источник: Составлено автором по данным J’son & Partners Consulting

Анализируя по ценовым сегментам представленную динамику продаж, важно отметить, что

по данным J’son & Partners Consulting в 2016 году каждый второй проданный смартфон

поддерживал технологию высокоскоростного Интернета LTE. Продажи смартфонов с

поддержкой сетей LTE в 2016 году показали двукратный рост по сравнению с 2015 годом.

К числу драйверов рост следует отнести развитие ассортимента устройств на фоне

повышения ценовой доступности, а также рост спроса на премиальный сегмент

смартфонов. Отмечается, что в среднем потребители в 2016 году были готовы заплатить на

22% больше, чем в 2015, а средний чек составил 12,1 тысячи рублей. На увеличение

стоимости по сравнению с прошлым годом повлиял растущий спрос на устройства ценовой

категории «выше 15 тысяч рублей», чему, в свою очередь, способствовало увеличение

продаж устройств, приобретаемых в кредит.

Исследуя «технологическую миграцию» потребителей на телефоны с поддержкой

высокоскоростного доступа к сетям передачи данных, необходимо отметить, что она имеет

двоякие причины. С одной стороны, рост объемов потребления развлекательного контента

во многом инициируется самим потребителем, а с другой – рост потребления

стимулируется самими операторами связи, так как (исходя из экспертных оценок) средний

70

счет абонента 4G в два раза больше счета абонента 3G, оставляя при этом за скобками

абонентов классических телефонов на тарифах без абонентской платы. Можно

констатировать, что конкуренция игроков рынка мобильной связи в России в B2C сегменте

в настоящий момент выстраивается вокруг существующего и потенциального сегмента

V&D (Voice & Data) потребителя со смартфоном, имеющего доступ к развлекательному

контенту. Причины фокусировки внимания игроков рынка вокруг данной области

абонентской базы кроются в ранее обозначенном спросе потребителей на все виды

мобильного контента, доставляемого на смартфон или иной носимый гаджет.

Таким образом, статистически подтверждается такой драйвер спроса, как рост числа

DATA-передающих устройств в товарной структуре рынка, заставляющий компании

искать соответствующие высокотехнологичные каналы управления клиентским опытом.

Потребительская ценность цифрового телекоммуникационного продукта для современного

потребителя раскрывается через ряд аспектов, связанных с формирование нового

цифрового мира:

- Наличие доступа к услугам сети передачи данных.

- Наличие экосистемы продукта и услуги, позволяющей затрачивать минимум

потребительских усилий на решение повседневных и новых задач на фоне

максимальной финансовой выгоды.

- Трансляцию социальных ценностей, делающих потребителя услуг причастным к

желаемой им аудитории.

3. Развитие ОТТ-решений

По итогам анализа предыдущих пунктов можно выстроить цепочку взаимосвязанных

факторов: рост потребления интернет-трафика год к году продолжается на всем

протяжении технологической эволюции на сетях мобильных операторов. Точкой входа

абонентов в мобильную сеть интернет является любой тип соответствующего носимого

устройства: смартфон, планшет, usb-модем, портативные носимые устройства в виде умных

часов, трекеров, а также сегмент «умных устройств» в виде телематических систем в

автомобилях, датчиках слежения за параметрикой и прочими «подключенными»

устройствами. Однако, формат доступа к сети интернет для потребителей также

существенно меняется год к году – на смену классическому потреблению через браузер на

мобильном телефоне все большую популярность набирает третий драйвер развития рынка

- потребление через мобильные приложения, получившее название ОТТ (от

английского сокращения Over the Top – «поверх существующей технологии»). В 2013 году

специалисты Chetan Sharma Consulting точно отобразили динамику предпочтений

71

современного потребителя: акцент с голосовых услуг, занимавших 13 лет назад почти 70%

доходов рынка, плавно вытесняется вниманием к DATA-услугам и построенным на их базе

ОТТ-сервисам. Совокупно DATA+OTT уже занимают более половины структуры доходов

(с поправкой на сложность монетизации OTT и фактическую безвозмездность их

предоставления) против примерно 20% голосового сегмента [Телеком OSS/BSS и новые

вызовы рынка, 2015], причем доля новых форматов будет увеличиваться (см. рис. 2.2.11).

Рисунок 2.2.11. Изменения структуры доходов телеком-рынка в период 2003-2022 гг. Источник:

Составлено автором по данным Chetan Sharma Consulting, J’son & Partners Consulting

В целом, несмотря на очевидный тренд на развитие услуг передачи данных и

ориентированность потребителей на потребление DATA-контента, продукт «share of voice»

на медиа-ресурсах поддерживается маркетингом компаний. Интересно выделить

наполнение рекламных кампаний игроков рынка. Каждый из операторов «Большой

Тройки» делает ставку на конвергентные, взаимодополняемые предложения абонентам на

базе смешанных решений фиксированной и мобильной сетей, спутникового телевидения,

банковских продуктов, а также сопутствующих решений в виде антивирусных средств,

программ защиты детей от нежелательного контента в сети интернет, а также прочие VAS-

решения вида подписки на музыку или он-лайн телевидение. Расширение круга продуктов

и услуг на рынке массового сегмента и B2B\B2G накладывает на компанию еще большую

ответственность по части гибкости и адаптивности маркетинга для решения задачи

управления клиентским опытом.

В развитие аргументации о росте ОТТ в структуре потребления, интересным

представляется сравнение ежедневного охвата аудитории крупнейших интернет-ресурсов

мира по типу доступа: стационарный компьютер и носимое устройство. Важно отметить,

что превышение охвата с доступом через носимое устройство фиксируется именно по тем

порталам, где доступно решение ОТТ, то есть отдельное приложение (см. рис. 2.2.12).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100%

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

ОТТ

Данные

Инфраструктура

Телефоны

Планшеты

Голос

72

Рисунок 2.2.12. Сравнение ежедневного охвата наиболее востребованных сервисов с мобильных

устройств (Mobile) и стационарных компьютеров (Desktop). Источник: составлено автором по данным

WEB-Index, Россия (города с населением более 100.000 человек) [WebIndex. Результаты исследования

аудитории СМИ, 2018].

Как было отмечено выше, ОТТ (Over the Top) – это тип услуг, который предоставляется

сторонними разработчиками на базе существующей инфраструктуры мобильной сети.

Характерными примерами ОТТ являются службы обмена мгновенными сообщениями

Whatsapp, Telegram, Viber, FaceBook, а также любого вида приложения мобильной

коммерции, устанавливаемые на мобильные телефоны.

Главный вызов ОТТ-телекоммуникационной индустрии для развития рынка и

высокотехнологичных компаний - лидеров рынка можно представить в виде двух

факторов риска:

- фактора поглощения доходов телеком-компаний. Характерным проявлением первого

фактора является заработок ОТТ на инфраструктуре сотовых операторов, с отбиранием

части прибыли телекома на себя, не инвестируя в инфраструктуру сотовых сетей. ОТТ-

компании порождают нарастающий абонентский трафик передачи данных, который

увеличивает нагрузку на сеть, но не приносит компании-оператору связи дополнительного

дохода. Доходы от продаж компании-оператора, а соответственно источник

финансирования модернизации и расширения сетевой инфраструктуры, де факто

формируется по большей части из абонентских платежей, который в ряде случаев

может быть существенно ниже, чем доход ОТТ-операторов. Характерным примером

могут служить онлайн-игры, монетизация которых строится за счет приобретения

различного рода улучшений для персонажей игры. Доступ же к платформам,

16,5

11,1

11,0

9,7

9,0

5,0

2,3

2,0

11

16

5,9

12,9

8,6

4,1

3,1

3,7

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0

Яндекс

ВКонтакте

Mail.ru

Google (com+ru)

YouTube

Odnoklassniki

FaceBook

Aliexpress

Mobile

Desktop

73

обслуживающим игры, предоставляется с носимого устройства посредством сетей

мобильной передачи данных. На экспертном уровне отмечается, что распределение

доходов между оператором и ОТТ-сервисом может различаться в 3-4 раза: 500 рублей

взымается оператором с абонента за ежемесячную абонентскую плату и 1500 рублей

оплачивается самим абонентом в качестве инвестиции в персонажей онлайн-игры. Важным

моментом является мотивация на оплату: желание абонента оплачивать ежемесячный счет

за услуги сотовой связи может быть менее выражено, чем оплата 1500 рублей за игру.

- Еще одним риском со стороны ОТТ по отношению к телекоммуникационным компаниям

является угроза потери узнаваемости, то есть «затуманивание бренда». Месячная

абонентская база крупнейших ОТТ-мессенджеров постоянно растет (см. рис. 2.2.13). Если

смотреть на услуги связи глазами абонента, то его ежедневное взаимодействие происходит

не с брендом телекоммуникационного оператора, а с брендами ОТТ-сервисов, которыми он

пользуется. Если сотовая сеть оператора связи работает без нареканий и Клиент в состоянии

потреблять информацию, то внимания бренду оператора связи со стороны Клиента

уделяется минимум, едва ли заметный на фоне общего расплывчатого внимания. Больше

внимания (внимание совершенно иного качества) уделяется Клиентом тем брендам, с

которыми он взаимодействует для решения своих задач, в связи с чем у него не возникает

вопросов о том, почему он должен платить деньги ОТТ-провайдерам и возникают вопросы

почему должен платить оператору связи. Ведь де факто он решает свои вопросы не с

помощью мобильной сети, а благодаря ОТТ, что на самом деле, конечно, не является

правдой в чистом виде. Таким образом, формируется второй, очень важный риск со

стороны ОТТ – размытие лояльности Клиента к Бренду компании - оператора связи,

непонимание вклада оператора связи в формирование максимальной потребительской

ценности для Клиента. А компании, в свою очередь, необходимо иметь инструменты и

управленческие процессы для объективной оценки клиентского опыта от

потребления собственных услуг связи и конкурирующих с ними ОТТ для

своевременного рыночного ответа на усиление позиций прочих игроков.

74

Рисунок 2.2.13. Месячная абонентская база крупнейших ОТТ-мессенджеров, млрд человек (2012-2016 годы). Источник: Составлено автором по данным Telegeography [Мессенджеры против операторов -

конкуренция обостряется, 2017].

Согласно исследованиям компании J’Son & Partners Consulting, за 2014 год от внедрения

OTT российские операторы мобильной связи понесли убытки (в виде недополученной

прибыли) в размере от 15 до 20 млрд RUR на фоне совокупного проникновения ОТТ в

абонентскую базу порядка 78% [ОТТ-сервисы оставили операторов без миллиардов, 2015].

Потери операторов мобильной связи в мире от коммуникационных OTT-сервисов в 2014 г.

оцениваются в $14 млрд [Digital Content Business Models: Operator Strategies 2017-2022].

Общая упущенная выгода операторов связи (в том числе – мобильных и фиксированных)

от VoIP-сервисов за период 2012—2020 гг. будет составлять $479 млрд, что в пересчете на

глобальных рынок голосовых услуг составит 6,9% [Перспективы рынка мобильных

мессенджеров и других коммуникационных OTT-сервисов в России и мире на период до

2018, 2015]. Преимущественно потери вызваны миграцией голосовых и SMS-

коммуникаций с платных ресурсов мобильных сетей на бесплатные – ОТТ. Характерной

иллюстрацией служит проблема южнокорейского оператора SK-Telecom, который в

момент появления ОТТ-сервисов на своей сети в 2011 году лишился 28% процентов

доходов от услуги SMS-обмена, потребление которой в свою очередь упало на 40% в

объеме [Развитие бизнес моделей ОТТ и API как ключевой тренд телекоммуникаций, 2017],

представленная на рис. 2.2.14.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2012 2013 2014 2015 2016

WeChat

WhatsApp

Viber

QQ

Line

KakaoTalk

FacebookMessenger

75

Рисунок 2.2.14. Динамика потребления голосового трафика мировых сотовых операторов. Сравнение

объемов классического трафика от Оператора и ОТТ-трафика. Источник: Составлено автором по

данным Telegeography

Аналогичная ситуация наблюдается и по части классических голосовых вызовов. Как

следует из исследования Telegeography, прирост объемов потребления классического

голосового трафика начиная с 2104 года показывает отрицательные темпы, в то время как

прирост суммарного потребления остается на стабильно высоком уровне в районе 13% год

к году, что указывает на компенсаторный эффект в приращении объемов потребления со

стороны ОТТ в отношении классического трафика [Rise of the Apps: How OTT Traffic is

Balancing a Carrier Slump, 2017].

Аналитики J’Son & Partners Consulting отмечают, что основной тенденцией во

взаимодействии операторов и OTT-игроков должен стать переход от стратегии запретов и

блокировки OTT к взаимовыгодному сотрудничеству. По их мнению, ключевой проблемой

является необходимость определить формат и условия взаимодействия с OTT.

Перспективными выглядят те модели партнёрств, в основе которых заложены принципы

использования открытых платформ, для кросс-функциональной интеграции ОТТ-решений

в существующую инфраструктуру телеком-операторов с последующим ведением бизнеса

по принципу разделения доходов. Таким образом, ОТТ-решения в настоящий момент

являются одним из явно выраженных конкурентов телекоммуникационной индустрии за

доходы от абонентской базы.

Как было отмечено ранее в настоящей работе, появление и развитие технологий

высокоскоростной мобильной передачи данных внесло сильные изменения как в

76

продуктовую линейку игроков рынка, так и в саму суть деятельности высокотехнологичной

компании на рынке (см. Приложение 1 и Приложение 2). Названные процессы отражают

взаимосвязанность технологического развития компаний эволюции рыночного

предложения, которая за относительно короткий временной период принципиально

изменила рыночное предложение и маркетинговую стратегию компаний - операторов

(переход от классического принципа тарифообразования в виде «минуты + SMS + трафик

по мегабайтам» к принципу «V&D» - Voice and DATA). Развитие технологий

высокоскоростной мобильной передачи данных предопределили стремительный рост числа

ОТТ-решений, на взаимодействие с которыми у потребителей уходит большая часть

времени и оплаченного по тарифному плану телекоммуникационного оператора интернет-

трафика. Согласно недавним исследованиям [Number of available applications in Google.Play

store, 2018]., общее число приложений мобильных приложений на ресурсах Google.Play за

период с 12.2009 по 03.2018 выросло с 16.000 до 3.600.000 экземпляров, что напрямую

указывает на тенденцию в развитии ОТТ-индустрии (см. рис. 2.2.15).

Рисунок 2.2.15. Число приложений, доступных на Google.Play за период с 12.2009 по 03.2018. Источник:

составлено автором на основании данных http://statistica.com

За 2017 год прирост среднего времени, проводимого пользователями в мобильных

приложениях, составил 6%, показав разнонаправленное развитие в проекции на наиболее

77

востребованные пользовательские категории (см. рисунок 2.2.16) [Fastest Growing Shopping

App Categories, 2018].

Рисунок 2.2.16. Прирост времени, проводимого пользователями в мобильных приложениях (по

категориям, изменение в процентах за год), 2017. Источник: составлено автором на основании данных

http://statistica.com

Применительно к теме настоящего исследования необходимо отметить, что подобное

развитие рынка расширяет содержание клиентского опыта от потребления

традиционных услуг связи до гораздо более широкого и многообразного понятия:

клиентского опыта от потребления услуг ОТТ посредством мобильного интернета

через сети высокотехнологичных компаний - операторов мобильной связи.

В соответствии с этим, для компании следует отметить изменения в движении денежных

средств. Ранее денежный поток от потребителя направлялся на оплату услуг мобильной

связи и был прямо пропорционален затратам на связь. Внедрение практики V&D тарифов

установило прямое ограничение на расходы абонентов, введя правило пакетной

тарификации, а появление ОТТ стало притягивать на себя дополнительные

потребительские расходы. Схематично движение денежных средств потребителя до ОТТ и

с появлением ОТТ можно представить следующим образом (см. рис. 2.2.17):

54%

43%

33%

20%

20%

6%

-8%

-8%

-8%

-16%

-40%

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%

Покупки

Музыка, медиа, развлечения

Бизнес и финансы

Утилиты и производительность

Новости и журналы

Общий прирост

Персонализация

Фотография

Спорт

Игры

Образ жизни

78

Рисунок 2.2.17. Движение денежных средств абонента до и после появления ОТТ и пакетных тарифов

оператора мобильной связи. Источник: составлено автором.

До ОТТ оплата производилась по принципу Pay-as-you-go (PAYG) – оплата по факту

потребления, а поток денежных средств в процессе взаиморасчётов абонента с

поставщиками потребленных сервисов проходил через билинговую систему оператора,

который имел собственную комиссию с платежей в пользу партнерских сервисов. При

подобной схеме доходы операторов с абонента ограничивались только потребительской

активностью абонентов. С приходом V&D и OTT оплата распределилась по принципу V&D

= фиксированная плата за тариф в месяц, OTT = PAYG (оплата по факту потребления).

Фактически, операторы ограничили свои доходы стоимостью пакетного предложения, а

финансовые платежи в пользу ОТТ-поставщиков оказались вне сферы управления

поставщика услуг мобильной связи. В потребительском сознании возникло понятие

«дорого» в отношении абонентской платы за мобильный тариф и «плачу сколько хочу» в

вопросе ОТТ, что серьезно осложнило вопросы ценового позиционирования и развития

всей экосистемы бренда компаний-операторов.

Именно появление ОТТ легло в основу принципиального разворота в вопросе

практики управления клиентским опытом от потребления цифровых продуктов и

услуг высокотехнологичных компаний. Отныне число точек контакта, влияющих на

клиентский опыт, увеличивается прямо пропорционально числу объектов экосистемы

потребления абонента и выходит далеко за пределы классических услуг, оказываемых

абоненту телекоммуникационным оператором.

Следуя утверждению выше, выделим ключевую группу проблем, сопровождающих

практику оценки клиентского опыта на высокотехнологичном предприятии. Вклад в

формирование клиентского опыта потребителя цифровых телеком-продуктов и услуг

Тариф оператора связи

Голос SMS ПередачаДанных

Тариф оператора связи

Голос SMS Передачаданных

поминутно поштучно помегабайтно безлимит / пакет

ОТТПлатные подписки

Ежемесячный платеж Абонентская плата

по факту

Контент

Контент

Дополнительныерасходы

79

вносит не только ОТТ, но и нарастающая экосистема бренда компании, которая в след за

ОТТ вступила в конкуренцию за финансовый поток от потребителя.

По своей сути экосистема бренда является средством обеспечения конкурентных

взаимоотношений с другими игроками рынка. В том числе, справедливо относимые к числу

паритетных факторов, значительный вклад в клиентский опыт вносят интерфейсы

взаимодействия потребителя с компанией-поставщиком телекоммуникационных услуг.

Смена модели потребления, активный переход от классических услуг к услугам

передачи данных и последовавший за ними перевод систем самообслуживания и

любого рода взаимодействия с клиентом в сеть интернет породил стремительный рост

цифровизации точек контакта бренда с потребителем, что неминуемо сказалось на

технологической сложности их организации на фоне общего стремления к практике

упрощения, simplicity, о котором говорилось ранее в настоящем исследовании. Перевод

практики обслуживания клиента в сеть интернет, организация систем самообслуживания

через интернет-порталы и мобильные приложения наращивает число точек контакта,

каждая их которых определяет клиентский опыт и, следовательно, является бизнес-

значимой для компании в целом при работе в режиме острой олигопольной конкуренции.

В качестве примера можно привести портал самообслуживания клиентов одного из

телекоммуникационных предприятий Российской Федерации, который изображен в

Приложении 3. Каждый из визуальных элементов портала является точкой контакта бренда

с потребителем, функционирует благодаря серии технологически сложных сетевых узлов и

представляет собой бизнес-значимый ресурс, отвечающий за обработку пользовательских

запросов: как финансовых, так и обще-сервисных. Налицо перевод системы

взаимоотношений с клиентами в новую для телекоммуникационных операторов плоскость,

клиентский опыт от работы, с которой необходимо так же объективно оценивать.

80

2.3 Задачи оценки и управления клиентским опытом в условиях актуальной

экосистемы потребителя

Из особенностей развития высокотехнологичных рынков, рассмотренных в предыдущем

разделе на примере рынка цифровых телекоммуникационных услуг, вытекают

управленческие задачи для компаний, актуальные в современных рыночных условиях.

Задача объективного восприятия и оценки клиентского опыта.

Эта управленческая задача опирается на принципиальное отличие цифровой услуги от

классической: происходит определенный технологический разрыв между местом

производства услуги и местом ее потребления, поэтому потребитель цифровой услуги

оказывается значительно ближе к объекту потребления, чем компания, данную услугу

оказывающая. Поясним данное утверждение на представленном ниже примере (см. рис.

2.3.1):

Рисунок 2.3.1. Иллюстрация принципа удаленности услуги от поставщика и потребителя. Источник: составлено

автором.

Потребитель современных цифровых услуг получает доступ к желаемому контенту через

приложения в мобильном телефоне. Совокупность приложений и круг интересов клиента

формируют вокруг последнего так называемую экосистему, о которой ранее уже

упоминалось в настоящей диссертации. Говоря об экосистеме бренда, то есть о восприятии

и лояльности потребителя к группе цифровых продуктов, предоставляемых

высокотехнологичной компанией (в данном конкретном случае- оператором связи),

81

необходимо отметить фактор дистанции и формы потребления: потребитель

взаимодействует с услугой с экрана телефона, с конкретным адаптированным под

потребителя контентом. В это же время, дистанция между источником услуги (в нашем

случае серверами оператора) и местом ее потребления может исчисляться тысячами

километров, а форма услуги на выходе с серверов представляет собой поток цифровых

данных, то есть не читаемый потребителем формат. При этом параметры, которые

контролирует поставщик услуг на выходе, не совпадают с точки зрения потребительского

восприятия с теми параметрами, которые определяют фактический абонентский опыт у

конкретного абонента. Потребитель оценивает конечный персонифицированный продукт,

а поставщик контента – поток битовой обезличенной информации. Таким образом, можно

выделить следующие положения:

1. Фактический потребительский опыт на стороне клиента отличается от восприятия услуги

ее поставщиком;

2. Современный поставщик цифровых услуг не располагает объективной информацией о

качестве клиентского опыта в проекции на оказываемые потребителю услуги в привычном

для клиента понимании;

Подобное положение вещей ставит компанию-поставщика услуг перед всем спектром

проблем, которые уже давно были обозначены Э. Парасураманом, В. Цайтамл и Л.Берри

[Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1985], С. Девилн [Devlin, Dong, 1994] и В. Боулдинг

[Boulding, 1993]. Речь идет о разрывах между:

1. Ожиданием потребителей и ожиданиями менеджмента.

2. Ожиданиями менеджмента и требованиями к качеству услуг.

3. Требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг.

4. Обслуживанием клиентов и коммуникацией с ними.

5. Восприятием услуг и ожиданием относительно сервиса.

С точки зрения маркетинга это означает, что под вопросом оказывается способность

компании управлять воспринимаемой абонентом ценностью. Применяя к данному

утверждению модель потребительского выбора Дж. Шета, Б. Ноймана, Б. Гросса, можно

отметить, что в зону риска попадают функциональная и условная потребительская

ценности как основы собственной и конкурентной ценности цифрового продукта или

услуги [Sheth, Newman, Gross, 1992].

В терминологии Д. Греуол, компания упускает возможность оценивать воспринимаемую

ценность приобретения (как соотношение по принципу цена/качество), и воспринимаемую

82

ценность от взаимодействия (удовлетворение от встречи с подходящим продуктом и его

поставщиком), деградация которой неизбежна при негативном тренде воспринимаемой

ценности потребления [Grewal, 2016].

Положение осложняет описанная нами в предыдущем разделе проблема

ассоциативности. Можно сказать, что развитие ОТТ породило для российских

высокотехнологичных компаний – производителей цифровых услуг проблему

ассоциативности, когда недостаточное качество предоставления сервиса со стороны ОТТ-

компании в ряде случаев воспринимается клиентом как проблема качества у поставщика

услуг, то есть оператора мобильной связи, что в свою очередь является фактором, негативно

влияющим на клиентский опыт от потребления услуг мобильной связи. По своей сути,

проблема ассоциативности является близким родственником стратегии мультиканального

маркетинга: всё, что в сознании клиента ассоциируется с брендом поставщика

телекоммуникационных услуг, является точкой контакта с брендом, а следовательно –

фактором, влияющим на клиентский опыт. Данная ситуация является принципиальным

поворотом в оценке клиентского опыта, накладывает существенные требования на объем

параметров, подлежащих учету при оценке клиентского опыта. С момента появления ОТТ

источником формирования клиентского опыта стал не только телекоммуникационный

продукт в виде услуг мобильной связи, но и комплекс всех решений, построенных на его

основе и потребляемых абонентом (см. рис. 2.3.2).

Рисунок 2.3.2. Круг факторов, необходимых для учета со стороны высокотехнологичных предприятий

на рынке цифровых услуг для оценки клиентского опыта. Источник: составлено автором.

Из рисунка выше следует, что залогом максимизации клиентского опыта является

способность оператора связи собирать информацию не только о точках контакта

потребителя с собственной продуктовой линией, но и владеть данными об успешности

83

доступа к наиболее востребованным ОТТ-решениям. Согласно исследованию компании

Cognizant, обобщенному автором на рис. 2.3.3, 24% подписчиков платного мобильного

телевидения отменяли подписку на сервис из-за плохого качества видео потока на их

мобильных телефонах [Cognizant 20-20 Insights, 2018].

Рисунок 2.3.3. Причины отказа от подписки на сервис платного телевидения. Доля абонентов,

отказавшихся от использования услуги платного мобильного телевидения по причине

неудовлетворительного качества, составила порядка четверти от общего числа. Объем выборки – 2000

респондентов. Данные по столбцам слева на право: 2014 – 2015 – 2016 год. Источник: составлено

автором по данным Cognizant CSP.

В то же время, исследовательская компания Verizon указывает на высокий отток среди

потребителей платного видео-контента, сегментированного по типам абонентских

устройств. На долю абонентов с планшетами и смартфонами пришлось порядка 62% от

общего числа отказов продлять платную подписку на сервис [The Future of OTT: Giving

Every Consumer a Personalized Viewing Experience, 2017].

Решение проблемы ассоциативности лежит в умении высокотехнологичной компании -

поставщика цифровых услуг своевременно получать информацию о доступности и

качестве работы наиболее значимых точек контакта собственных и аффилированных с ним

ОТТ-продуктов, а также – определять источники и факторы деградации клиентского опыта

для своевременного устранения проблем и прозрачной коммуникации с потребителем об

истинных причинах деградации сервиса.

Прямое подтверждение роли и значимости проблемы ассоциативности лежит в анализе

объемов и каналов традиционной потребительской активности, которая на первый взгляд

стоит в стороне от рассматриваемой темы, однако это не так. Согласно последним

43%

34%

19%

14%17%

44%

29%

17%

13%

18%

36%

31%

25% 24%

17%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Не определились Пропусают трансляцию

Отмена по истечению

пробного периода

Низкое качество \прерывания

сервиса

Удержание со стороны прошлых

поставщиков

84

маркетинговым исследованиям, смартфон устойчиво набирает долю в общем объеме

повседневных транзакций, совершаемых потребителем, что непременно усиливает связь

поставщика услуг мобильного интернета и клиента и являет собой новый горизонт

формирования клиентского опыта. Устойчивое и стремительное развитие экосистемы

потребителя делает последнего исключительно чувствительным и зависимым от

доступности и качества услуг передачи данных, так как все больше и больше задач

решается потребителем через носимое устройство. В частности, по данным агентства

DATA insight со ссылкой на PayPal, на долю носимых устройств (телефон+планшет)

пришлось в 2017 году 49,1% всех онлайн-покупок [Мобильный канал в ритейле. Как

пользователи это делают, 2017]. В это же время, сегментация объема покупок по каналам

показывает, что на долю продаж через мобильное приложение (то есть ОТТ) приходится

порядка 54% всех покупок [Экосистема цифровой экономики России, 2018]. Помимо

прочего, по данным WEB-Index УИ «мобильная» аудитория Рунет составила 55%,

увеличившись к предыдущему году на 20% [WEB-Index УИ. Аудитория интернет в России,

2017], что показано на рис. 2.3.4

Рисунок 2.3.4. Сравнение численности аудиторий сети интернет по типам доступа – с мобильного

устройства и стационарного. Источник: Web-Index УИ. Аудитория интернет в России, 2017

Приведенные на рисунке выше показатели однозначно показывает тенденцию к

нарастанию потребления данных сети интернет через носимое устройство, что напрямую

указывает на дальнейшее разрастание экосистемы потребителя за счет ОТТ-факторов,

влияние которых на клиентский опыт должно быть оценено и учтено со стороны

игроков телекоммуникационного рынка.

По данным Web-Index, ежемесячный охват потребительской аудитории наиболее

востребованных интернет-проектов в формате мобильного приложения составляет в

среднем 6-7% в расчете год к году (см. рис. 2.3.5):

85

фев.17 фев.18 прирост за год

Яндекс 20% 24% 4%

Google 34% 35% 1%

YouTube 26% 31% 5%

Вконтакте 27% 35% 8%

Mail.ru 19% 23% 4%

Odnoklassniki 34% 40% 6%

Avito 32% 40% 8%

Rambler 28% 35% 7%

Таблица 2.3.5. Аудитория топ-проектов, получающая доступ с мобильных телефонов и носимых устройств. Источник: WEB-Index, Россия 700k+, 12-64 лет, Monthly Reach, % от аудитории проекта.

В этих условиях стремительного разрастания цифровой экосистемы и нарастающей

конкуренции за потребителя на первый план выходит задача соблюдения конкурентного

баланса сил: телекоммуникационные операторы должны быстрее, чем конкуренты

выявить и устранить факторы, деструктивно влияющие на клиентский опыт. При этом,

данные должны быть собраны на стороне конечного потребителя и объективно оценены,

до того, как проблема будет критически оценена со стороны конечного потребителя.

Именно этот тезис являет собой ключевую мысль в философии управления клиентским

опытом на современном высокотехнологичном предприятии сферы цифровых продуктов и

услуг: управление клиентским опытом в цифровой сфере раскрывается через способность

предприятия обнаруживать и устранять негативные факторы в цепочке контакта до того,

как с ними масштабно соприкоснутся потребители. Главным образом задача состоит в

способности компании своевременно улавливать рыночные сигналы, замечать факторы и

факты деградации клиентского опыта и предотвращать негативное их влияние на

клиентский опыт. Реализация совокупности вышеуказанных задач невозможна без

высокотехнологичных методов сбора и оценки объективной информации о клиентском

опыте там, где он непосредственно формируется – на стороне потребителя цифровых услуг.

Задача трансформации управленческой среды высокотехнологичной компании.

Изменение потребительского поведения и рыночного окружения компании требует

соответствующей адаптации системы управления маркетинговой деятельностью.

Переориентация компании с продукта на потребителя, развитие цифрового маркетинга и

маркетинга взаимоотношений означают повышение скорости обмена информацией и, как

следствие, указывают на необходимость принимать и реализовывать на рынке

управленческие маркетинговые решения быстрее, чем ранее. Можно выстроить

интересную взаимозависимость аксиом: новый потребитель нуждается в новых

86

продуктах -> новые продукты технологически и программно более сложные, чем их

предшественники -> запуск новых продуктов требует еще более тесного

сотрудничества между подразделениями системы управления маркетингов,

технических и ИТ-подразделений в одной компании -> запуск новых продуктов

требует более тесной и плотной координации действий внутри вертикали управления

функцией маркетинга в тесной связи с конкретным регионом и конкретным рынком.

Данный логика подхода к трансформации управления маркетинговой деятельностью

отмечается в современных зарубежных исследованиях. В частности, эта логика отчетливо

просматривается, на наш взгляд, в работе Introduction to the Revenue Marketing Center of

Excellence, проведенной специалистами компании Pedovitz Group [Introduction to the

revenue Marketing Center of Excellence, 2017].

Для реализации сложных и комплексных инициатив, направленных на укрепление

рыночного положения высокотехнологичной компании, до сих пор было принято

использовать матричную модель управления, включая управление маркетинговой

деятельностью. Однако ряд ее структурных особенностей стали камнем преткновения на

пути развития компании. Ключевые критические замечания по матричной структуре были

опубликованы в журнале Harward Business Review еще в 1978 году. Авторы С.Дэвис и

П.Лоуренс в статье «Проблемы матричных организаций» среди прочих отмечают

следующие недостатки матричной структуры вне зависимости от управленческой функции

[Davis, Lawrence, 1978]:

1. Нежизнеспособность на высших уровнях управления. Отмечается, что данный вид

организации наиболее применим на среднем и нижнем организационном уровне;

2. Неконтролируемое разрастание, при котором матрица оказывается внутри матрицы,

в свою очередь являющейся частью другой матрицы;

3. Потеря общекорпоративного взгляда на вопросы. В рамках матричной структуры

управленческое звено погружается в решение локальных вопросов и теряет связь с

общекорпоративными вопросами;

4. Проблема принятия решений. Чрезмерная демократия размывает ответственность и

способствует уходу от принятия конкретных решений управленческим звеном.

Наличие подобных проблем в периоды экономической нестабильности и стремительной

эволюции потребительского поведения может поставить компанию в крайне

затруднительное с точки зрения конкурентоспособности положение, о чем неоднократно

упоминалось как в теоретической литературе, так и в современных профильных и

отраслевых источниках [Сенге, 2003; Сандберг, 2005; Адизес, 2014; Друкер, 2008; Буоно,

2009; Минцберг, 2010; Виханский, 2014]. Понимая это, крупные высокотехнологичные

87

компании осознанно приступили к укреплению матричных структур для их наилучшего

соответствия актуальным рыночным условиям. А в случае службы управления

маркетинговой деятельностью – это проблема построения соответствия между

системой учета рыночных сигналов, системой их обработки, интерпретации,

принятия решений и фактическими рыночными обстоятельствами. Матричное

управление компанией в первую очередь означает делегирование значительного числа

полномочий руководителям филиалов и регионов, что делает матрицу в значительной

степени «плоской», лишенной выраженного вертикального вектора управления. С позиции

организации вертикали власти, подобная организация в определенной степени разрушает

прямую и обратную связь между корпоративным центром и региональными филиалами,

что служит основой появлению спектра управленческих проблем.

Наработка локальной компетенции. Первая и одна из важнейших специфик матричной

структуры заключается в формировании предпосылок, способствующих наработке

управленческого звена в регионах компетенций для решения узконаправленных вопросов

– локальный маркетинг решает локальные проблемы, в ряде случаев воспринимая

рынок как единичное целое, отделенное от общего, что делает невозможным

полноценный анализ макро тренда. Прямым последствием данной проблемы является

сложность в осуществлении внутренней ротации управленческих кадров вверх по

вертикали управления, которая предъявляет особые требования к объему владения

рыночной информацией, степени осведомленности о бизнес-процессах и стратегических

рыночных задачах, стоящих перед предприятием.

Недостаточная информированность региональных менеджеров. Второй серьезной

проблемой следует считать недостаточную информированность управленческих кадров в

регионах о рынке, потребителях и задачах предприятия в целом. Данное положение являет

собой закономерное продолжение проблемы наработки региональной компетенции,

обоснованной Кеваном Холлом в работе «Making the matrix work» [Холл, 2013].

Потеря прямой связи регионов с корпоративным центром. Наличие определенного

числа управленческих слоев, а также свобода в принятии локальных решений на уровне

макро-региона формирует третью проблему – потерю прямой и обратной связи топ-

менеджмента с бизнесом в регионах присутствия. При этом существует прямая зависимость

между высотой вертикали власти и прозрачностью трансляции через нее управленческих

импульсов [Кейтс, Кеслер, 2013]. Потеря прямой и прозрачной связи между корпоративным

центром и региональными исполнителями сулит компании рядом определенных проблем.

Во-первых, это размывание ответственности вертикали управления за реализацию

маркетинговой стратегии. Во-вторых, это потеря обратной связи центра с регионами (а

88

другими словами – центра с потребителем на локальных рынках), что приводит к

искаженной или неверной оценки центром рыночной ситуации и потребительских трендов

в регионе, что, в сущности, является смежным с проблемой непонимания причин принятия

тех или иных управленческих решений руководителями в регионах [Wellman, 2003].

Указанные выше проблемы напрямую сказываются на способности высокотехнологичных

телекоммуникационных компаний решать вопросы создания ценностного

потребительского предложения с точностью до отдельно взятого потребителя на

конкретном рынке присутствия. Решением вопроса может являться сегментация регионов

присутствия компании по рыночной доле и необходимому характеру и типу стратегии

взаимодействия с потребителем, как это подразумевает практика кластеризации.

Кластеризация.

Рыночные позиции компании по региону и по макро-региону присутствия бизнеса могут

существенно отличаться, хоть и являться комплементарными друг другу. Поэтому

практику управления клиентским опытом, равно как и всю маркетинговую стратегию,

следует проводить с учетом региональной специфики предприятия и не ограничиваться

макрорегиональной оценкой. Развивая мысль о различном рыночном положении компании

внутри одного макрорегиона, логичной выглядит идея структурирования всех регионов

присутствия бизнеса по одному типу. Находясь в окружении рыночных игроков, компания

может занимать лидирующее положение, быть в роли догоняющего лидера, в паритете с

лидером или занимать достаточно низкое положение. Поэтому управленческая

группировка регионов предприятия по принципу схожести рыночного положения в

кластеры может стать закономерным решением для крупного мульти регионального

предприятия, а также способствовать интенсификации темпов его развития (см. рис. 2.3.6).

Рисунок 2.3.6. Матричная структура управления с обновленной кластерной моделью. Источник:

составлено автором

89

Управление взаимоотношениями компании с клиентами, планирование инвестиций и

маркетинговых кампаний в целом по единому кластеру по данным от каждого из

однотипных регионов присутствия может сделать модель унифицированного управления

рыночными взаимоотношениями более эффективной, чем в случае смешанных по качеству

объектов управления. Одним из характерных примеров внедрения кластерного подхода

стал опыт трансформации управления в компании ПАО «МТС», осуществленный в 2016

году. Важно отметить, что подобная реконфигурация не привела к массовому сокращению

штатной численности, которая, по экспертным оценкам, была ограничена лишь на 1%.

Централизация.

Как только система управления рыночными взаимоотношениями компании приведена к

кластерному формату, становится возможным провести оценку дублирования функций.

Значительная часть функций управления в компаниях телеком-индустрии была идентична

во всех макро-регионах. Каждый из них сталкивался приблизительно с одними и теми же

проблемами с поправкой на характерную региональную специфику, что дает основания

рассмотреть варианты перехода от распределенной модели управления функцией

маркетинга (и управления клиентским опытом как ее части) к стратегии создания центра

компетенций с последующим упразднением дублирующих его функций на уровне регионов

и макрорегионов.

Одной из задач вертикали управления клиентским опытом в структуре управления

оператора мобильной связи является построение видимой и невидимой двусторонней

связи между компанией и ее клиентами, по данным от которой поведение

потребителей станет осязаемым, прогнозируемым, измеряемым и контролируемым.

В случае централизации функции управления маркетинговой деятельностью в едином

центре (центре компетенций) возможно сосредоточение всех полномочий на одном, едином

уровне, что позволит сделать свой вклад в решение проблем «расфокусировки внимания»,

присущей матричной структуре. Централизация функций управления в совокупности со

стратегией кластеризации является одним из первых шагов по повышению устойчивости

системы организации, планированию, учету и контролю за работой операционных задач

предприятия. Они дают возможность ввести единые правила управления операционной

деятельностью и прозрачно оценивать качество работы каждого из регионов в сравнении с

другими. Так, в проекции на службу маркетинга, консалтинговая группа Pedowitz Group

считает правильным реорганизацию системы управления по принципу создания центров

компетенции. В докладе Агентства [Introduction to the Revenue Marketing Center of

Excellence, 2017] сделан упор на переход от «традиционной» многоуровневой

90

управленческой модели к более «плоской», построенной на базе сотрудничества центров

компетенций как внутри блока маркетинга, так и кросс-функционально – между другими

центрами компетенций в технической и ИТ-функциях компании. Кросс-функциональное

взаимодействие центров компетенций является основой успешной командной работы в

активно развивающемся сегодня формате AGILE, когда становится возможным

оперативное создание проектных команд с полным погружением в задачу проекта, что

делает возможным значительное ускорение работы и ускоренный вывод продуктов на

рынок, как того требует современная рыночная конъюнктура. Таким образом,

обновленную структуру функции маркетинга можно отобразить как совокупность

департаментов нецентрализируемых функций и центров компетенций,

сформированных на базе централизации региональных дублирующихся по

функциональной вертикали подразделений. Схематично данное утверждение

представлено на рисунке 2.3.7 ниже:

Рисунок 2.3.7. Принцип кросс-функционального взаимодействия центров компетенций в новой

управленческой среде для решения маркетинговых задач. Источник: составлено автором

Выводы по второй главе:

1. Современные структурные изменения в содержании понятия услуги и ее

потребительской ценности в условиях внедрения цифровых технологий на

телекоммуникационном рынке в сравнении с предыдущими этапами технологического

развития основаны на принципах максимизации потребительской полезности и

кастомеризации, ориентированных на элементарно-малый сегмент потребительской базы с

обязательным акцентом на развитие свойств простоты и удобства в потреблении.

91

2. Анализ современных форм поведения потребителей цифровых услуг позволил

провести систематизацию драйверов развития системы взаимоотношений

высокотехнологичной компании со своими клиентами, к числу которых были отнесены

такие новые аспекты как рост потребления трафика сетей передачи данных, рост

проникновения числа носимых устройств с высокоскоростным доступом к ресурсам сети

интернет, развитие экосистемы инфо-коммуникационных решений (ОТТ), существенно

меняющие параметры конкурентоспособности компаний.

3. Современное развитие условий конкуренции на высокотехнологичных рынках

проявляется в повышении роли фактора экосистемы цифровых продуктов и услуг в

формировании клиентского опыта, в результате чего в маркетинге актуальна проблема

объективной оценки клиентского опыта и своевременной адаптации управленческой среды

высокотехнологичной компании для решения задач управления маркетинговой

деятельностью.

4. Предложен подход к реформированию существующей системы управления крупной

высокотехнологичной компанией, обладающей развитой региональной сетью, с целью

повышения конкурентоспособности и реализации комплекса мер по оценке клиентского

опыта и управлению им. В работе обоснована необходимость перехода к новому принципу

организации системы управления функцией маркетинга на основе кластерной модели с

обязательным созданием центров компетенций как базы для максимально оперативного

учета и реакции на изменения в потребительском поведении и рыночных условий с

точностью до конкретного региона присутствия.

92

Глава 3. Методы повышения конкурентоспособности

высокотехнологичной компании через управление клиентским

опытом.

Современные взаимоотношения компании с клиентом — это умение тонко чувствовать

зарождающиеся потребности клиентов, объективно оценивать их опыт, своевременно

создавать и предлагать персонифицированный продукт, осуществлять таргетированную

коммуникацию с индивидуальным потребителем. Все вышеперечисленное являет собой

совокупность методов и средств, необходимых для успешного управления клиентским

опытом в современной высокотехнологичной компании как опорного фактора ее

конкурентоспособности. Важно отметить, что реализация всех вышеуказанных мер по

укреплению конкурентоспособности невозможна без актуализации системы управления

организацией под фактические рыночные условия и задачи, перед ней стоящие. В данной

главе мы остановимся подробнее на разработке новых методов и практической реализации

подходов к повышению конкурентоспособности предприятия через управление

клиентским опытом.

Необходимо отметить, что управление клиентским опытом в современной

высокотехнологичной компании – это технология быстрого и точного учета сигналов от

клиентов и рынка и их отражение в деятельности компании. Именно благодаря развитию

современных цифровых технологий потребительская ценность в экономике может стать

понятием исчисляемым, а потому - управляемым, так как будут созданы все условия и

возможности для максимально скорого поступления сигнала от потребителя до компании

и управленческого действия обратно. Именно наличие современных технологий сбора и

обработки сигналов от рынка делает возможным управление клиентским опытом как

таковое, фактически соединяя прошлое (опыт) и будущее (своевременную реакцию

компании), сокращая средствами цифровой экономики дистанцию между клиентом и

поставщиком услуг до не соизмеримо малых величин.

Важно подчеркнуть, что благодаря цифровым технологиям становится возможным

сформировать расширенное представление компании о своем клиенте и совершить

необходимый переход от сегментации рынка к персонификации, где индивидуальные

предпочтения и склонности в потреблении обретают существенно больший вес, чем когда-

либо. Управление клиентским опытом в данных условиях невозможно без построения

93

прямого и обратного канала коммуникации с потребителем, равно как невозможно без

объективной оценки качества оказываемых услуг с позиции их конечного потребителя.

Данное утверждение выше легко укладывается в формулу Дж. Хескетта, согласно которой

драйвером доходности является потребительская лояльность, определяемая

потребительской удовлетворенностью, которая в свою очередь является зависимой

величиной от уровня качества услуг, оказанных Клиенту, опирающейся на уровень

организации внутренних процессов предприятия [Heskett, 1994]. Данная формула

олицетворяет собой концепцию цепочки «Сервис - Доход», именуемая в оригинале «Service

Profit Chain» и широко освещенная в работах Р.Раста и Р.Оливера [Rust, Roland, Oliver,

1994], С. Варго и Р. Лаша [Vargo, Lusch, 2004]. Данное утверждение по своей сути

объясняет логическую связь между проблемой преодоления стагнации роста доходов и

управлением клиентским опытом с упором на необходимость организации актуальных

методов управления организацией. С учетом обозначенных в первой главе факторов

конкурентоспособности, решение задачи управления клиентским опытом должно так же

включать в себя методы управления воспринимаемой ценностью цифровых продуктов и

услуг. Поэтому вопрос построения системы управления клиентским опытом можно

рассматривать через синергию трех взаимосвязанных компонент:

1. Оценка доступности и целостности точек контакта с позиции абонента;

2. Устранение проблем с точками контакта до их соприкосновения с абонентом;

3. Мониторинг доступности и целостности точек контакта по каждому из

потребителей в отдельности.

Это делает вопрос управления клиентским опытом как фактором конкурентоспособности

предприятия наиболее актуальным и в определенной степени в данном конкретном случае

делает дистанцию между управлением клиентским опытом и управлением качеством

услуги чуть менее очевидной.

Поэтому, в свете вышесказанного, задачами данной главы являются:

1. Предложить механизмы оценки и управления клиентским опытом на современном

предприятии сферы цифровых услуг;

2. Интегрировать предложенные подходы в актуализированную управленческую среду

организации;

3. Подтвердить практическую применимость и востребованность предложенных

подходов и процессов на примере действующего производства.

94

3.1 Принцип численной оценки доступности точек контакта цифровых

продуктов с потребителем.

В рамках настоящей диссертации автором предлагается представить метод управления

клиентским опытом с учетом объекта исследования в виде синергии трех составляющих:

управления конкурентоспособностью цифрового продукта, оценки индивидуального

потребительского опыта от взаимодействия с ним и канала мгновенной цифровой

коммуникации между компанией и ее клиентами. В рамках данной главы также будут

отмечены и перспективные методы работы с целевым потребителем, делающие

возможными переход от сегментации базы к ее персонификации и взаимодействию в

режиме кастомеризации.

Для решения поставленных задач, поставленных в методологическом плане в первой главе

настоящей диссертации, компании необходимо сформировать такой подход к наблюдению

за собственными цифровыми продуктами и услугами, который позволял бы оценивать их с

позиции потребителя услуг, то есть абонента. Фактически, необходимо одновременно с

абонентом численно и объективно оценивать опыт потребления максимально приближенно

к абонентскому подходу. Другими словами, компании необходимо смотреть на услуги

глазами своих потребителей, то есть вести оценку работоспособности и качества

работы точек контакта именно с того уровня, на котором абоненты с ними

взаимодействуют.

Применение данного метода позволяет внести фактор измеримости, численной

характеристики в понятие клиентского опыта, что во многом будет способствовать его

объективизации. Как известно, качество (а во многом и сам клиентский опыт) – это понятие

сугубо субъективное и отражающее индивидуальный потребительский баланс между ценой

за продукт или услугу, ее характеристиками и впечатлениями от ее потребления, в том

числе надежностью и непрерывностью. Принятие решений в тактической и стратегической

сферах управления клиентским опытом нуждается в максимально точной, численно

характеризованной информации о состоянии ключевых параметров продуктов и услуг,

включая их соответствие потребительским ожиданиям. При этом в данном случае,

информация должна опираться на сугубо технологические оценки, лишенные фактора

впечатления.

Реализации данного подхода способствует характерное свойство цифровой услуг –

воспроизводимость. Цифровой продукт или услуга с точки зрения качества

предоставляется всем абонентам в равной степени одинаково, исключая периоды

технологических сбоев. Это означает, что при использовании цифровых технологий

95

управления взаимодействие «клиент – поставщик услуги» может быть дополнено системой

«робот – поставщик услуги», что сделает возможным регулярный непрерывный поток

замеров параметров качества, а также их объективную технологическую оценку согласно

установленным критериям.

В этой связи, важнейшим слагаемым концепции управления клиентским опытом на

современном предприятии сферы цифровых услуг на этапе потребления услуг может

являться предиктивный автоматизированный контроль всех точек контакта

цифровой услуги или продукта с потребителем с целью выявления факторов возможной

деградации клиентского опыта еще до того, как с ними соприкоснется абонент.

Необходимо отметить, что работа по оценке потребительского опыта и потребительской

ценности требует учета как функциональных, так и аффективных характеристик продукта,

которые в значительной мере являют собой оценку субъективную, эмоциональную.

Совокупность аффективных и функциональных характеристик, а также умения компании

ими управлять делает потребительскую ценность и процесс ее восприятия конструкцией

многомерной и потому – интересной для изучения, о чем уже в течение ряда лет писали

Раст, Оливер, Суини, Соутар и другие [Ruyter, Mattson, 1997; Ruyter, 1997; De Sarbo, 1998;

Rust, Oliver, 2000; Sweeney, 2001; Yoo, Park, 2016]. Можно сказать, что задача управления

клиентским опытом на высокотехнологичном предприятии должна включать в себя

нахождение соответствия между ожидаемой потребительской ценностью (за которую за

которую Клиент готов платить) и реально необходимым для этого уровнем качества.

Анализ литературы показывает, что общий потребительский опыт от процесса

взаимодействия с продуктом или услугой как целого определяется совокупностью

частностей, каждая из которых имеет свой вес в формировании потребительской

полезности продукта как такового [Bolton, Ruth, Drew, 1994; Anderson, Mittal, 2000; Rust,

Roland, Zeithaml, 2000]. Теоретической основой данной взаимосвязи служит модель мульти

атрибутного концептуального союза потребительской удовлетворенности и качества

оказания услуг [Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1998].

Основанный на этом принципе метод должен содержать несколько ключевых шагов:

• Определение цепочки контакта потребителя с услугой (customer journey);

• Декомпозиция цепочки до элементарных точек контакта;

• Разработка требований и нормативов к целостности, доступности и непрерывности

работы точек контакта согласно рыночным задачам компании с точностью до

96

конкретного региона присутствия;

• Определение ответственных подразделений в компании за поддержание

установленных показателей эффективности в заданных диапазонах;

• Формирование системы автоматизированного тестирования точек контакта на

основе цифровых технологий взаимодействия с потребителем и формирования

онлайн-отчетности для всех ответственных за предоставление услуги

подразделений.

На наш взгляд, принцип декомпозиции услуги на элементарные точки контакта выглядит

достаточно прозрачно и в значительном числе случаев может быть реализуем. В качестве

примера рассмотрим цепочку контакта (этапы и формы взаимодействия с компанией)

пользователя услуг мобильной связи при подключении тарифного плана для работы в

сети Интернет (см. таблицу 3.1.1):

Этап потребления Характеристика точки контакта Необходимый контроль со стороны компании

Подключение пакета трафика (тарифа) через

SMS или USSD-запрос с телефона абонента

Отправка запроса на активацию услуги

Прием сообщения о начале подключения услуги Прием сообщения об успешном

подключении услуги

Проверка целостности, полноты и своевременности ответа на запросы

потребителя, проверка корректности списания денежных средств потребителя.

Начало пользования

услугой

Выход в интернет, пользование

услугами связи

Необходимость убедиться в

наличии доступа потребителя к сети Интернет. Определить отсутствие ограничения по

скорости в рамках отведенной квоты трафика, вызванного тарифным правилом

Исчерпание пакета трафика

Прием уведомления о приближении лимита потребления трафика

Прием уведомления об ограничении скорости согласно тарифному правилу и способам его деактивации Навигация по информационному

порталу с целью деактивации ограничения по скорости путем подключения дополнительных

пакетов трафика

Необходимость отразить на информационном портале

потребителя параметры: - Информацию о текущей интернет-опции, доступном объеме интернет-трафика, а также

причинах ограничения скорости, если последнее имело место - Сведения о доступных способах

разблокировки интернет-канала и интернет-опциях с большим объемом интернет-трафика

Таблица 3.1.1. Некоторые точки контакта потребителя с экосистемой оператора мобильной

связи. Источник: Составлено автором.

Как следует из таблицы выше, одно из наиболее распространенных абонентских действий

по подключению тарифного плана уже включает в себя несколько значимых с позиции

клиентского опыта точек контакта. Недостаточная информированность абонента о

текущем статусе подключения услуги, некорректность списания денег со счета, а также

97

неопределенность по части текущего состояния потребления трафика оказывают влияние

на клиентский опыт, что в свою очередь определяет общее впечатление Клиента от

продукта и негативно сказывается на его готовности стабильно пользоваться услугами

связи от текущего поставщика. В особенности, данный фактор обретает вес в условиях

острой конкуренции между игроками рынка и отсутствием барьеров для смены поставщика

услуг без затрат и потерь для потребителя. В этой связи фактор качества предоставления

услуг, качество каждой из точек контакта и, как итог, качество всех цепочек контакта

экосистемы с потребителем в действительности напрямую определяет

конкурентоспособность одного предприятия относительно другого, попутно влияя на

успешность и частоту таких процедур как up-sell и cross-sell (up-sell – перевод абонента в

категорию большей доходности, cross-sell – кросс-продажи сопутствующих продуктов).

Схожим образом можно провести декомпозицию услуг любого поставщика цифровых

услуг, при которой одной из наиболее важных точек контакта станет интерфейс

приложения, скорость его реакции на действия пользователя, а также ряд прочих

элементов, оценить качество работы и клиентский опыт от которых возможно только с

позиции конечного потребителя услуг.

Пример, рассмотренный выше, показывает, что декомпозиция пути покупателя по

точкам контакта (customer journey) до элементарно-малых шагов в случае

телекоммуникационных услуг позволяет определить зоны ответственности сетевого

оборудования за доступность и качество работы конкретного этапа. В случае

подключения услуг на стороне сотовой сети участвуют системы, отвечающие за прием и

обработку абонентского запроса на подключение тарифа; системы SMS-информирования

абонента о статусе подключения услуги, а также платформы тарификации, отвечающие за

корректность списания денежных средств в момент полного подключения услуги.

Установив число и характер задействованных ИТ-платформ, менеджмент компании имеет

возможность задать ключевые показатели их эффективности: характеристики

доступности, целостности и непрерывности обработки пользовательских запросов.

Автоматизация процесса на базе принципа декомпозиции услуги с точки зрения конечного

потребителя отвечает на закономерный вопрос касательно применимости ранее доступных

традиционных методик контроля качества таких как ServQual, ServPerf, RSQS, GAP-

модель, PirQual и прочих моделей для решения задачи управления качеством услуг,

поставленный в п. 1.3 настоящей работы. Предлагаемый автором подход позволяет

настроить объективный, лишенный субъективного воздействия человеческого фактора и

заинтересованности контроль качества цифровых продуктов и услуг высокотехнологичной

98

компании с максимально-возможной степенью интенсивности путем автоматизации и

роботизации процессов сбора информации по всем необходимым точкам контакта по

любой из подходящих для этого ранее разработанных методик. Полученные результаты

о качестве работы каждой из точек контакта в дальнейшем могут быть использованы

для численного представления оценки конкурентоспособности.

Преимущества автоматизированного метода контроля качества цифровых услуг можно

свести к следующим утверждениям:

• Формирование репрезентативной выборки по качеству точек контакта в режиме

24/7;

• Отсутствие влияния человеческого фактора на оценку качества точки и цепочки

контакта – возможность сравнивать качество предоставления услуг между

регионами присутствия бизнеса;

• Возможность обработки и систематизации информации о качестве предоставления

услуг в режиме реального времени, что снижает время выявления деградации в

уровне сервиса и реакции на проблему;

• Привязка потока актуальной информации к системе мотивации персонала,

задействованного в предоставлении услуги конечному потребителю с точностью до

конкретной точки контакта.

3.2 Метод предиктивного тестирования услуг высокотехнологичной

компании

Ключевой задачей предлагаемого автором диссертации предиктивного тестирования

точек контакта является выявление фактов деградации качества оказания услуги и

факторов, их определяющих, причем до того, как проблема коснется абонентов.

Подобного результата можно достичь за счет сокращения или ускорения прохождения

цикла потребления услуги. В этом утверждении раскрывается ключевой аспект управления

технологической составляющей клиентского опыта на современном предприятии. Другими

словами, компания имеет возможность экспертным методом опередить темп продвижения

среднестатистического абонента по точкам контакта с услугой и проводить

автоматизированное тестирование качественных характеристик с такой скоростью, чтобы

заблаговременно до взаимодействия абонента с ними выявлять и устранять негативные

факторы. Разберем данное утверждение на примере ранее взятой для анализа услуги

доступа к сети передачи данных в телекоммуникационной отрасли. Для этого графически

99

отобразим все описанные выше в таблице 3.1.1 точки контакта абонента с услугой доступа

к сети интернет (см. рис. 3.2.1).

Рисунок 3.2.1. Графическая модель потребления абонентом услуги доступа к сети передачи данных.

Некоторые точки контакта. (Источник: составлено автором).

Модель потребления абонентом услуги доступа к сети передачи данных как правило

состоит из пяти – шести шагов, точное число которых определяется маркетинговой

политикой игрока рынка с проекцией на предпочтения собственной абонентской базы. В

целях снижения затрат все продукты, предоставляющие абоненту доступ к сети передачи

данных и отличающиеся только ценой и соответствующим объемом трафика, располагают

одинаковым числом и описательной характеристикой точек контакта. Опишем основные

шаги, влияющие на формирование клиентского опыта от взаимодействия с услугой

передачи данных:

Этап подключения услуги Этап потребления услуги Этап исчерпания квоты трафика

SMS-запрос на подключение

Скорость доступа к сети

передачи данных

SMS-информирование о приближении к

границе квоты

SMS-ответ о регистрации

заявки

Переадресация на портал-перехватчик,

блокировка доступа к сети Интернет

SMS-ответ об активации услуги Прием оплаты за новый пакет,

разблокировка доступа к сети Интернет

Таблица 3.2.1. Факторы, влияющие на клиентский опыт при потреблении услуги передачи данных.

Источник: составлено автором.

Предположим, что у телекоммуникационной компании возникла проблема с SMS-

информированием клиентов о скором исчерпании квоты. Исходя из стандартного темпа

потребления абонентом интернет-трафика, с данной проблемой абонент соприкоснется

только в третьей или последней четверти месяца. В то же время внедренный в процесс

цифровой робот протестирует квоту трафика к данному моменту уже неоднократно и сам

100

первый встретится с проблемой задолго до абонента и подаст сигнал для ее решения. В этом

и состоит смысл внедрения цифровых технологий в управление клиентским опытом

высокотехнологичной компании. Практическая иллюстрация описанного принципа

приводится на рис. 3.2.2.

Рисунок 3.2.2. Сравнение частоты соприкосновения робота и абонента с проблемной точкой контакта.

Графики отложены в координатных осях «трафик/день», где на оси абсцисс отложены дни месяца, а на

оси ординат – объем потребленного трафика. Синяя кривая иллюстрирует нарастающий объем

потребления трафика среднестатистическим абонентом (на основе экспертных мнений). Рыжая

горизонтальная прямая отложена по оси ординат и характеризует объем трафика, доступный

среднестатистическому абоненту на основании выбранного тарифного плана. Источник: составлено

автором на основе данных внутреннего контроля в компании и экспертного мнения.

Рисунок выше наглядно отображает различие в скорости потребления услуги абонентом и

роботом. Серые вертикальные столбцы, отложенные по дням месяца на горизонтальной

оси, указывают на частоту потребления квоты трафика роботом, которая соответствует

интенсивности тестирования всего абонентского пути потребления трафика. Фактически,

каждый день квота выкачивается, проверяются все сопутствующие ей точки контакта от

этапа подключения услуги до ее самой крайней точки. К моменту, когда абонент (синий

график) приблизится к ранее проблемной точке контакта (в нашем случае – SMS-

информирование) робот успеет провести 23 цикла проверки, которых будет достаточно для

выявления, диагностики и устранения проблем. Таким образом реализуется принцип

раннего обнаружения неисправностей и их устранение, что являет собой техническую

составляющую принципа управления клиентским опытом на предприятии сферы

цифровых услуг – обнаружение проблемы до того, как она окажет влияние на

клиентский опыт.

101

3.3 Метод составления индекса SSI на базе метода численной оценки. Принципиально важной управленческой составляющей метода активного тестирования

для решения задачи управления клиентским опытом является возможность

количественно оценить данные о качестве услуг, как одного из важнейших слагаемых

процесса управления. Результаты проверки каждой из точек контакта методом активного

тестирования можно представить в виде численных величин по таким критериям, которые

с точки зрения компании будут наилучшим образом описывать клиентский опыт от

взаимодействия с продуктом. Согласно применяемой в телекоммуникационной отрасли

спецификации GSMA [Definition of Quality of Service parameters and their computation, 2017],

такими критериями могут быть:

• Доступность,

• Целостность,

• Непрерывность.

Это наиболее универсальные (по действующим критериям GSMA) меры оценки качества

точки контакта. Положив данные критерии в основу численной характеристики, компания

получит на выходе измерений определенный массив данных, прямо пропорциональный

числу оцениваемых точек контакта. В ряде случаев подобное отражение информации не

удобно. Примерами могут служить такие случаи как: отчет перед высшим руководством,

сравнительное тестирование с конкурентами, ретроспективных анализ и прочие изыскания

в интересах повышения конкурентоспособности предприятия и связи качественных

параметров услуг с удовлетворенностью потребителей. В условиях данной задачи

необходимо отметить, что предлагаемый в настоящей работе подход полностью отвечает

потребности предприятия в упрощении управленческой отчетности. Массив данных,

полученный в ходе наблюдения за качеством работы услуг, может с легкостью

использоваться в рамках подхода под названием «Единый сервисный индикатор»,

применяемый в отраслевой телекоммуникационной нормативной документации под

именем системной интегральной оценки эффективности со взвешенной полезностью

(Single Service Indicator, сокращенно SSI) и Single Quality Indicator как его производная

[Definition of Quality of Service parameters and their computation, 2017].

Как следует из нормативной документации, SSI служит для сведения ряда индивидуальных

оценок слагаемых единого процесса в один показатель для упрощения дальнейшей работы

с полученными данными.

Для оценки возможностей применения данного метода в управлении клиентским опытом

высокотехнологичной компании рассмотрим подход к вычислению SSI, который состоит

из двух шагов: нормирование величины и ее взвешивание [Definition of Quality of Service

102

parameters and their computation, 2017].

Нормирование. Здесь возможны два типа метрик:

1. Чем больше значение, тем лучше;

2. Чем меньше значение, тем лучше.

Для величин типа «больше - лучше» можно придерживаться следующих правил

интерпретации значений:

1. Величина, меньшая чем нижний порог, считается равной 0;

2. Величина, большая чем верхний порог, считается равной 100;

3. Величина в пределах порогов подлежит линейной интерполяции по формуле:

Где «НЗ» - нормированное значение;

- Метрика точки контакта – полученное в ходе тестирования или наблюдения значение

доступности, целостности или непрерывности по отдельно взятой точке контакта;

- Нижний и верхний порог – коридор допустимых значений, установленных внутренним

стандартом качества предприятия.

Для величин типа «меньше - лучше» следует применять следующую логику:

1. Величина, меньшая чем нижний порог, считается равной 100;

2. Величина, большая чем верхний порог, считается равной 0;

3. Величина в пределах порогов подлежит линейной интерполяции по формуле:

Взвешивание. В трактовке данного метода оно несет в себе свою классическую суть –

определение роли метрики по отношению к остальным измерениям. Логика

рассматриваемого подхода дает возможность присваивать весу значения от 0 до 100%, что

весьма гибко позволяет определять влияние работоспособности конкретной точки

контакта на общий потребительский опыт. На уровне экспертного мнения компания

может решить какие точки контакта являются критичными для абонентов, а какие с

меньшей долей вероятности скажутся негативно на абонентах. И первое, и второе

заключения строятся на базе экспертного мнения центра компетенций маркетинга. С

103

другой стороны, это может быть полезно при решении задачи оценки индивидуального

клиентского опыта абонента, оказавшегося в зоне действия сетевой аварии. Данные с

систем наблюдения позволят установить, совершал ли конкретный потребитель попытку

доступа к услуге в момент действия аварии или нет. В случае негативного ответа на

данный вопрос вес фактора аварии при оценке его влияния на клиентский опыт можно

считать нулевым, и – наоборот.

Метод вычисления индикатора SSI.

Вычисление SSI по услуге или продукту на базе данных с систем активного контроля точек

контакта может проводиться по следующей формуле:

Где «Wi» - значение веса i-ой точки контакта.

В случае, когда требования к точкам контакта могут быть описаны более чем одной

характеристикой (как в рассматриваемом нами случае) рекомендуется произвести

вычисления SSI по каждой характеристике, а затем рассчитать сводный индекс SQI (Service

Quality Indicator) по формуле ниже:

Необходимый объем выборки для применения метода.

В целях обеспечения непрерывной и точной оценки клиентского опыта путем применения

системной интегральной оценки эффективности со взвешенной полезностью (SSI)

необходимо определить количество контрольных замеров на контрольном интервале

времени. Исходя из отраслевых рекомендаций, для телекоммуникационного рынка

требуемое число наблюдений должно быть рассчитано по формуле, рекомендованной в

методике Европейского союза электросвязи (ETSI TS 102250-6) и утвержденном

МинКомСвязи РФ [Методика оценки качества услуг подвижной связи, 2016]:

откуда

Где:

Δ - абсолютное значение статистической погрешности,

p - ожидаемое значение оцениваемого параметра,

104

- коэффициент Стьюдента для доверительной вероятности α. Для α=95%

значение коэффициента = 1,96.

При проведении оценочных испытаний с целью соответствия установленным

требованиям в качестве ожидаемого значения должно приниматься установленное

нормативное значение для соответствующего показателя. Количество наблюдений должно

быть достаточным для получения оценки каждого показателя с относительной

погрешностью 10% при доверительной вероятности 95%

Результаты проведенного автором расчета и числа наблюдений для доверительной

вероятности α=95% для различной точности оценки приведено в таблице ниже.

Нормативное значение показателя Число контрольных замеров при относительной погрешности

% доля 5% 10% 20%

1% 0,01 152127 38032 9604

1,5% 0,015 100907 25228 6147

2% 0,020 75295 18824 4610

2,5% 0,025 59929 14982 3842

3% 0,03 49683 12420 3073

3,5% 0,035 42369 10591 2689

4% 0,04 36879 9220 2305

5% 0,05 29196 7299 1921

Таблица 3.3.1. Минимально необходимое число контрольных замеров каждой из точек контакта услуги

с абонентом при доверительной вероятности 95%. Источник: составлено автором на основе данных

компании.

При проведении замеров в автоматизированном режиме объем наблюдений должен

обеспечивать точность оценки не менее 10% [Программа и методики контроля качества

сотовой связи, 2016]. Таким образом, наши расчеты показывают, что на установленном

интервале наблюдения необходимо совершать не менее 7299 измерений по каждой точке

контакта, что в проекции на ежедневное наблюдение за клиентским опытом, это делает

необходимым в течение календарного месяца совершение не менее 10 контрольных

замеров в час, что эквивалентно 243 замерам в сутки.

105

Определение веса точки контакта для активного тестирования качества

В ходе практической реализации принципа активного тестирования качества услуги подход

к расстановке весов по точкам контакта был основан на методе экспертных оценок,

формируемых коллегиально членами рабочей группы, руководителем которой являлся

автор настоящего диссертационного исследования. Для этого было организовано три

экспертных совета, включавших в себя представителей всех подразделений, ответственных

за оказание услуги передачи данных потребителю, в должностях не ниже уровня

начальников отделов и экспертов департамента. Работа велась по итерационному

принципу, при котором в течение трех сессий были определены ключевые точки

соприкосновения цифровой услуги передачи данных с абонентом, проведено

ранжирование точек контакта по степени их влияния на клиентский опыт и бизнес

компании, расставлен соответствующий вес. При оценке роли точки контакта применялись

следующие критерии, сформированные на основе экспертных заключений и

функциональных факторов оценки воспринимаемой ценности по методу Дж. Суини и Дж.

Сутар [Sweeny, Soutar, 2001]: роль (монетарная, функциональная, информативная),

длительность точки контакта (краткосрочная, долгосрочная), частота повторения

(одномоментная, повторяющаяся). Концепция Суини и Соутар фокусируется на

потребительском опыте и рассматривает воспринимаемую полезность как совокупность

функциональных и аффективных характеристик. К функциональным факторам автор

относит экономическую полезность, которая создается атрибутами продуктов, а к

числу аффективных факторов - эмоциональные аспекты и человеческие отношения,

которые развиваются между клиентом и компанией в процессе взаимодействия.

В общем случае, все точки контакта клиента с услугой передачи данных можно

сгруппировать по следующим хронологическим шагам:

1. Подключение услуги

2. Потребление услуги

3. Исчерпание квоты

4. Продление права доступа к услуге

По итогам заседания рабочих групп было принято решение присвоить точкам контакта веса

согласно таблице ниже:

106

Этап

потребления Точка контакта

Характеристика

точки контакта

Вес точки

контакта

Подключение

услуги

Запрос на подключение

Функциональная,

монетарная,

одномоментная,

краткосрочная

20%

Подтверждение подключения

Информативная,



10%

Потребление

услуги Скорость доступа к сети интернет


долгосрочная 5%

Исчерпание квоты

SMS-информирование об исчерпании квоты Информативная, одномоментная,


5%

Исчерпание

квоты

Переадресация запросов абонента на портал-

перехватчик

Информативная,



15%

Корректность авторизации абонента на портале




15%

Продление

услуги

Доступность модуля подключения

дополнительных опций




15%

Разблокировка доступа к сети интернет



долгосрочная

15%

Таблица 3.3.2. Характеристики точек контакта цифровой услуги доступа к сети передачи данных.


Поясним подход к приданию характеристики точке контакта на примере этапа

подключения услуги. Запрос на подключение представляет собой SMS-команду или

действие клиента в приложении самообслуживания. Данный шаг – первый, а потому один

из наиболее важных, так как на нем формируется первый опыт абонента. Более того, на

данном этапе происходит списание с абонента платы за пользование услугой, что

накладывает дополнительные требования к качеству работы точки контакта как с позиции

оперативности обработки, так и точности списания платы. Не менее важно донести

информацию о списании и статусе обработки запроса на доступном клиенту языке в

режиме, вовлекающем абонента в диалог и располагающим к дальнейшему комфортному

пользованию запрошенным сервисом. По совокупности задач, решаемых на данном этапе,

шаг запроса на подключение получил следующие характеристики: функциональность

(подключение услуги), монетарность (списание платы с абонента), одномоментность (далее

шаг не повторяется), краткосрочность (длительность взаимодействия строго

регламентирована и составляет не более 15 минут, исходя из требований к длительности

взаимодействия, выдвинутых экспертной группой).

107

На основании решения экспертной группы и в соответствии с принципом максимизации

воспринимаемой потребительской ценности точкам контакта были присвоены следующие

веса:

1. Запрос на подключение: 20%. Шаг является точкой входа абонента в продукт, несет

в себе финансовую и информативную составляющие, от корректности и своевременности

которых зависит дальнейших клиентский опыт от взаимодействия с продуктом.

2. Подтверждение подключения: 10%. Шаг является информативным и

одномоментным. Вес в 10% отражает степень влияния на клиентский опыт – пользование

услугой будет возможно и при отсутствии уведомления, однако риск

недоинформированности потребителя делает необходимым учет данного шага в цепочке

оценки потребительской ценности продукта.

3. Скорость доступа к сети интернет: 5%. Функциональный, долгосрочный характер

точки контакта. Вопрос скорости передачи данных является функцией от множества

параметров, в числе которых – индивидуальное потребительское восприятие, которое

является фактором субъективным. Результаты эмпирических отраслевых исследований

показали, что минимально допустимый уровень скорости передачи данных, не имеющий

негативных последствий для клиентского опыта, устанавливается в районе 8 мегабит в

секунду.

4. SMS-информирование об исчерпании квоты: 5%. Информативный, краткосрочный,

одномоментный показатель. Влияние на клиентский опыт минимальное, так как носит

характер дублирующего показателя и предназначен для уведомления сугубо ограниченного

круга клиентов. Экспертная оценка показывает, что данный метод уведомления клиентов в

большинстве случаев остается не замеченным потребителем и потому служит целям

общего, а не оперативного информирования потребителей.

5. Переадресация запросов абонента на портал-перехватчик: 15%. Информативный

показатель, несет на себе вторую после подключения услуги весовую нагрузку и является

гарантом корректного информирования абонента о факте исчерпания квоты оплаченного

трафика.

6. Корректность авторизации абонента на портале: 15%. Функциональная

составляющая, которая служит для точного определения профиля потребителя, доступных

индивидуальных предложений, а также сообщает абоненту о необходимых для продления

доступа к услуге шагах, способах оплаты и прочих сопутствующих моментах,

сформированных системой под индивидуальный профиль потребления Абонента.

7. Доступность модуля подключения дополнительных опций: 15%. Являет собой

логическое продолжение предыдущего шага и отвечает за прием о обработку платежей

108

абонента. Отвечает за повышение среднего счета (upsell), а также автопродление

существующего пакета трафика. Корректность работы данной точки контакта определяется

способностью компании сформировать для абонента индивидуальное предложение,

принять за него оплату. Качество работы данного шага формирует для компании

дополнительную прибыль и делает опыт потребителя максимально бесшовным.

8. Разблокировка доступа к сети интернет: 15%. Заключительный шаг в цепочке

контакта. Указанный вес служит квинтэссенцией предыдущих шагов, за которыми следует

разблокировка доступа к сети интернет для потребителя. В виду того, что данный шаг

связан с повышенными ожиданиями потребителя в свете проведенной на предыдущем шаге

оплаты и вызывает максимальную чувствительность абонента, компании необходимо

уделять ему повышенное внимание.

Определение коридоров допустимых значений

Следующим важным шагом является определение коридоров допустимых значений, в

которых может располагаться вычисляемая величина SSI как индикатор состояния услуги.

В общем случае для решения этой задачи можно придерживаться подхода Е. Кедотт и Н.

Терджен [Браймер, 1995] на основе концепции нейтральных зон Ч. Бернарда. Выделение

критических, нейтральных, приносящих удовольствие и разочарование элементов может

быть произведено как на экспертном уровне, так и на основе необходимого вида -

исследования, включающего в себя определение:

1. Уровня потребительских ожиданий

2. Технологических возможностей используемого оборудования

3. Позиционирования компании в конкретном регионе

4. Возможностей и позиционировании конкурентов

5. Принципа разумного достаточного или «избыточного качества» К.Кристенсена

В условиях интенсивной рыночной конкуренции и необходимости максимизировать

воспринимаемую потребителем ценность продукта подталкивают компании к созданию

«совершенных» с точки зрения качества услуг, чьи показатели доступности стремятся к

100%. Тем не менее, понимание необходимости найти баланс между избыточным

качеством и фактической рыночной потребностью подталкивает операторов к постоянным

экспериментам с целью определить границы зоны толерантности и так называемой «серой»

зоны, следуя терминологии Кедотт-Терджен [Cadotte, Turgeon, 1988]. На практике это

выражается в определении целевых, допустимых и критических значений индекса SSI,

которые закрепляются на уровне общекорпоративного стандарта качества оказания услуг

109

согласно потребительским предпочтениям и конкурентной ситуации для каждого

отдельного региона ведения бизнеса.

Заданные коридоры значений служат для вычисления нормированных значений как этапа

вычисления SSI:

,

где метрикой точки контакта является фактическая величина выбранной для оценки

характеристики клиентского опыта отдельно взятой точки контакта. Следует отметить, что

факторов влияния на клиентский опыт через конкретную точку контакта может быть

несколько. В силу интерактивного характера цифровых услуг, когда их получение

сопровождается диалогом потребителя с информационной системой (например –

приложение), клиентский опыт будет зависеть от таких параметров точки контакта как:

1. Доступность – количество ответов точки контакта на запрос пользователя

2. Целостность – полнота и корректность отображения всей информации

3. Непрерывность – отсутствие прерываний при взаимодействии потребителя с точкой

контакта

4. Длительность – скорость ответа услуги на запрос клиента

5. Прочие специфические характеристики

Максимизация воспринимаемой клиентом ценности услуги лежит через максимальную

декомпозицию каждой точки контакта до всех элементарных характеристик, оценки их веса

и роли с целью последующего точного численного учета ее вклада в общий

потребительский опыт, спроецированный на индикатор SSI.

В качестве примера автором диссертации был выполнен расчет SSI по указанным выше

формулам на базе рассматриваемой услуги передачи данных с учетом весов и коридоров

допустимых значений, определенных методом экспертных оценок. В основу расчета будет

положен массив фактических значений, полученных при тестировании доступности и

целостности точек контакта на интервале в 24 часа. Значения по каждой из влияющих на

клиентский опыт характеристик представлены в таблице ниже. Важно отметить, что

каждой из точек контакта в соответствие поставлены целевое, допустимое и критическое

значения, определенные методом экспертных оценок для Московского и Центрального

регионов Российской Федерации. В качестве первого шага необходимо определить

фактическое среднее значение для точки контакта, полученное для составляющих

целостности и доступности путем взвешивания каждой из фактических величин. В случае

110

этапа запроса на подключение получим:

Следующий шаг – вычисление нормированных значений по целевому уровню:

Умножим полученную величину на ее вес, установленный экспертным методом:

Аналогичным образом вычисляем взвешенные величины НЗ(Ц) для всех остальных точек

контакта и сведем полученные данные в таблицу ниже. Таблица ниже отражает

декомпозицию услуги передачи данных, в которой каждая точка контакта соотнесена с

целевым, допустимым и критическим значением ее целостности и доступности, согласно

положениям внутреннего стандарта качества предприятия. В настоящей работе уже

отмечалось, что внедрение принципа стандартизации является непременным условием

реализации политики управления клиентским опытом, так как задает общий для компании

уровень требований и транслируется во все ответственные за оказание услуг

подразделения. Далее, каждая характеристика точки контакта получает свой

индивидуальный вес, который в дальнейшем используется для вычисления итоговой

величины индикатора SSI. Важно подчеркнуть, что придание точкам контакта

численных величин не только делает клиентский опыт измеряемым, но и

накладывает на предприятие обязанность регулярно отслеживать динамику данного

показателя. Автором исследования на основе практических измерений предлагаемым

способом активного тестирования состояния точек контакта были получены результаты,

включающая в себя вычисление составляющих SSI, данные по которой сведены в таблице

3.3.3.

111

Точка контакта Характеристика Фактическое значение

Целевое значение

Допустимое значение

Критическое значение Вес Среднее

по КПЭ*

Вес КПЭ в общей ЦК**

НЗ(Ф)*** НЗ(Ф)*Вес

USSD-запрос на подключение

Целостность 98,9% 99% 98% 97%

70% 98,78% 20% 94 18,90

Доступность 98,5% 30%

USSD-подтверждение Целостность 97,3%

99% 98% 97% 70%

97,51% 10% 63 6,27 Доступность 98,0% 30%

Скорость доступа к сети интернет

Целостность 98,5% 99% 98% 97%

5% 98,50% 5% 88 4,38


SMS-информирование об ограничении

Целостность 95,5% 99% 98% 97%

50% 95,70% 5% 18 0,88


Переадресация запросов абонента на портал-перехватчик

Целостность 96,4% 99% 98% 97%

50% 96,95% 15% 49 7,31


Авторизация абонента на портале

Целостность 98,3% 99% 98% 97%

50% 96,95% 15% 49 7,31


Доступность модуля подключения дополнительных опций

Целостность 98,8%

99% 98% 97%

50%

98,65% 15% 91 13,69 Доступность 98,5% 50%

Разблокировка доступа к сети интернет

Целостность 95,6% 99% 98% 97%

5% 98,07% 15% 77 11,51


Таблица 3.3.3. Вычисление составляющих SSI по результатам активного тестирования точек контакта услуги передачи данных. Источник: составлено автором.

*КПЭ – Ключевой показатель эффективности

** ЦК – Цепочка контакта

*** НЗ – нормированное значение

112

Расчет SSI.

Расчет SSI для одного для наблюдения будет производиться по формуле

Получив величину SSI, равную 119, уместно поставить вопрос относительности

использования данного измерения для задачи управления клиентским опытом. В этой связи

необходимо определить ориентиры для оценки состояния услуги, которые

впоследствии будут выступать индикатором для принятия управленческих решений.

Для этого необходимо определить, каким величинам SSI будут соответствовать метрики

качества, равные целевым, допустимым и критическим значениям порогов.

Применяя представленный выше подход, получим:

• SSI целевой (Граница = 99%) = 0;

• SSI допустимый (Граница = 98%) = 100;

• SSI критический (Граница = 97%) = 200.

Наличие целевых, допустимых и критических значений в требованиях к целостности и

доступности цифровой услуги указывает на 3 границы, относительно которых менеджмент

компании имеет возможность оценивать текущее состояние услуги, а также ее

ретроспективу с проекцией на потребительские ожидания и потребительскую ценность.

Для того, чтобы отразить данное утверждение на практике отложим рассчитанные по

данным с этапа пилотного тестирования значения SSI на координатных осях «день - SSI»,

где по оси абсцисс будет отложен день измерений (от 1 до 14), а по оси ординат – величина

SSI. Дополнительно нанесем на график прямые, характеризующие собой границы между

допустимыми, целевыми и критическими значениями. По итогам расчета значений SSI на

интервале в 14 календарных дней получим следующую таблицу величин:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

SSI №1 119 115 116 111 89 64 63 55 54 72 56 51 71 68 SSI целевой 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SSI допустимый 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 SSI критический 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 Таблица 3.3.4. Динамика SSI на этапе пилотного тестирования метода. Источник: составлено

автором.

Отложив величины на координатных осях, получим следующую визуализацию динамики

SSI во времени:

113

Рисунок 3.3.1. Динамика SSI во времени между зонами толерантности и нейтральной зоной. Источник:

составлено автором.

Как показал приведенный выше анализ, что предлагаемый автором метод активного

тестирования в совокупности с численной оценкой ключевых точек контакта может

давать полноценную картину положения услуги относительно ключевых зон

потребительских предпочтений и реакций. Легко видеть, что целевой зоной для SSI

является зеленая область графика, в которой потребительские ожидания от качества

оказания услуг удовлетворяются для подавляющего большинства клиентов. Нахождение

SSI в желтой области указывает на негативные для потребительского опыта факторы,

определить которые можно при помощи декомпозиции SSI до его исходных компонент –

величин доступности и целостности каждой из точек контакта. возможным соразмерное

распределение ресурсов, выделенных на решение задачи Очевидным плюсом данного

метода является возможность взвешивания каждой из составляющих SSI, что делает

повышения качества оказания услуг – влияние ключевых шагов в предоставлении

услуги на итоговый SSI будет выше, чем второстепенных.

Рассмотрим обозначенные на графиках зоны более детально и выделим три наиболее

важных критерия для определения указанных зон – толерантность потребителей, уровень

фактического качества продуктов у конкурентов и технологические возможности

оборудования компании. Можно сказать, что вопросы технологических возможностей и

степени толерантности потребителей являются некими общими вводными для рынка

или другими словами – паритетными факторами конкурентоспособности, которые

были определены в первой главе диссертации. Однако в процессе вычисления SSI может

возникнуть закономерный вопрос – о какой степени влияния на клиентский опыт будет

говорить величина SSI, меньшая нуля? Де факто, это то значение, величина которого

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Динамика SSI на этапе пилотного тестирования

SSI №1SSI целевойSSI допустимыйSSI критический

114

превысила целевой порог и разово, а вероятно и в некотором большем числе случаев,

стабильно удерживается на негативных величинах. В случае метода SSI подобное

положение дел явно указывает на два момента:

1. Необходимость пересмотра целевого порога, актуальность которого потеряла свое

значение в силу технологических факторов, позволяющих достичь качественно

нового результата деятельности;

2. Необходимости корректировки уровня качества оказания услуг для приведения его

в соответствие рыночным требованиям.

На первый взгляд задача понижения уровня качества выглядит несколько странной и

далекой от цели максимизации потребительской полезности и воспринимаемой ценности

от продукта. Однако, задача, по сути, глубже. Клиентский опыт – величина управляемая.

Продвижение продуктов и развитие бренда, основанное на соизмерении с конкурентами

параметрами (или характеристиками) любого типа, приводит олигопольный рынок к

ситуации, в которой избыточная воспринимаемая ценность перестает нести

дополнительную ощутимую полезность для потребителя и становится существенной

нагрузкой для компании-поставщика услуг. Характерным примером является общее

снижение цен на телекоммуникационном рынке Москвы после выхода на него компании

Tele2. Стратегия дискаунтера (как это уже освещалось ранее) привела к общему снижению

рыночных цен, падению доходов большой тройки и стратегическому ограничению по

притоку доходов для самого Tele2 от традиционных для телеком-игроков источников.

Вопрос максимизации воспринимаемой ценности через качество оказания услуг

должен решаться взвешенно и соразмерно со всеми игроками отрасли и быть

направлен не столько на конкурентные взаимоотношение с другими игроками рынка,

сколько на соблюдение баланса в соотношении «впечатления – цена – качество -

потребности». Другими словами, максимизация потребительской ценности через

максимизацию качества в оказании услуг должно служить дальним стратегическим целям,

удовлетворяя обоснованные клиентские ожидания, за которые абонент готов платить

деньги. В тоже время, степень потребительской чувствительности, лояльности к компании

в вопросе качества может быть определена либо экспертно, либо любым из множества

доступных для решения подобной задачи классических методов.

Коль скоро был затронут вопрос рыночного взаимоотношения игроков в стремлении

завоевать большую долю сегмента, в контексте управления клиентским опытом важно

раскрыть вопрос определения фактической конкурентоспособности конкретного продукта

115

относительно прочих игроков рынка. Создает ли он большую ценность для конечного

потребителя, чем продукты конкурентов? Каким предстает во времени сравнительный

анализ услуг? Принципиальность данного вопроса заключается в том, что он среди

немногих прочих факторов показывает способность компании управлять собственной

конкурентоспособностью в условиях максимальной силы паритетных факторов и

значительной ограниченности в числе динамических факторов конкурентоспособности в

стремлении предоставить абонентам лучший клиентский опыт.

Сравнительная оценка SSI

Важнейшей областью применения автоматизированной оценки качества клиентского

опыта методом активного тестирования является конкурентный анализ. Отсутствие

принципиальных отличий в продуктовых линейках игроков рынка по числу и сути точек

контакта позволяет проводить сравнительное тестирование конкурирующих предложений

с целью своевременного выявления или предупреждения факторов, негативно влияющих

на воспринимаемую потребителем ценность цифровых услуг.

Применение метода системной интегральной оценки эффективности со взвешенной

полезностью позволяет численно отразить конкурентное положение цифровых

продуктов относительно друг друга. Рисунок ниже отражает практическое применение

данного подхода.

Рисунок 3.3.2. Конкурентный анализ динамики SSI по аналогичным услугам среди игроков

телекоммуникационной отрасли. Источник: составлено автором по результатам анонимного

тестирования.

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Конкурентный анализ динамики SSI

SSI №1SSI №2SSI №3SSI целевойSSI допустимыйSSI критический

1

2

116

На рисунке 3.3.2 отображена сравнительная характеристика аналогичных услуг доступа к

сети передачи данных среди трех крупнейших игроков телекоммуникационного рынка РФ,

взятую на интервале в 14 недель в 2017 году в период с 01.03 по 13.03.2017 года.

В интересах соблюдения регуляторных правил Сарбейнз-Оксли о внутреннем аудите, в том

числе в вопросах качества оказания услуг, и во избежание предвзятости суждения в пользу

того или иного игрока рынка сравнительная характеристика будет представлена в

обезличенном виде без детализации до потребительских атрибутов услуги передачи

данных.

При помощи инструментов регулярного активного тестирования было установлено, что

каждый из игроков рынка показал на отведенном интервале времени принципиально

различный результат. В то время как качество оказания услуги (SSI) у оператора №1 (синяя

линяя) не претерпел существенных изменений на интервале наблюдения, операторы №2 и

№3 показали некоторые отклонения от средних значений и трендов. Оператор №2 на

интервале 7-11 недель показал некоторое снижение качества оказания услуг, что может

говорить о его намерении изучить реакцию абонентской базы и скорректировать для себя

границы нейтральной зоны с целью дальнейшей оптимизации ресурсов на мониторинг

проблем и скорость их устранения. Оператор №3 (серая линия) начиная с 9 недели

наблюдения «отпустил» и без того невысокий SSI в сторону зоны толерантности.

Продолжающийся более 5 недель дрейф SSI в серой зоне может говорить об отсутствии у

оператора методов сбора объективной статистики о качестве оказания услуг, либо о более

системных внутренних проблемах, связанных с временной неспособностью оперативно

выявлять и решать причины проблем. Положение оператора №1 выглядит умеренным и

комфортным. Стабильные значения SSI на интервале в 15 недель (за исключением

единовременного выброса в район 200 единиц на первой неделе) указывают на способность

оператора поддерживать необходимый уровень качества оказания услуг, выявлять

проблемы и устранять их. По итогам сравнительного анализа можно сделать следующие

управленческие выводы:

1. Потребительские характеристики цифровых услуг доступа к сети передачи данных

у операторов №1 и №2 в значительной мере схожи и стабильны во времени. SSI

оператора №3 на всем интервале наблюдения показывал нестабильные значения,

флуктуирующие на границе зоны толерантности.

2. Операторы №1 и №2 установили различные требования к потребительским

характеристикам своих услуг, что дает возможность оператору №2 в определенной

степени снизить целевые, допустимые и критические пороги в оценке SSI по своим

услугам – на лицо технологический запас по качеству.

117

3. Различие в SSI у операторов №1 и №2 дает основания для оператора №2 провести

анализ эластичности потребительской лояльности по качеству с целью оптимизации

расходов на поддержание полученных значений интегральной оценки.

Тестирование услуги до запуска в коммерцию

Отдельно следует рассмотреть применение метода активного тестирования на этапе пред

коммерческого тестирования услуги, которое позволяет предвосхитить многие возможные

проблемы и параметры управления клиентским опытом. Принцип и стадии пред

коммерческого тестирования показаны на рис. 3.3.3.

Рисунок 3.3.3. Изменение SSI услуги на этапе пред коммерческого и коммерческого тестирования.


Коммерческая успешность цифровой услуги напрямую зависит от успешного преодоления

барьера между первыми последователями и ранним большинством [Кристенсен, 2004]. По

этой причине организация всеобъемлющего тестирования услуги необходимо уже на

ранних этапах ее создания. Ориентируясь на индекс SSI, компания имеет возможность

отслеживать соответствие степени готовности цифрового продукта или услуги к выходу на

рынок календарному план-графику запуска. Рисунок выше отражает стандартный процесс

работы над показателями доступности и целостности точек контакта в ходе пред

коммерческого тестирования нового функционала (этап №1 и этап №2). Исходя из

терминологии AGILE, на выходе каждого этапа (sprint) формируется MVP (maximum value

product) – продукт максимальной ценности для заказчика. Параллельно с этим, проводится

отладка и выверка функциональных составляющих продукта, что позволяет получить

максимальную степень его готовности к этапу официального запуска. В целом, эта

философия в значительной степени соответствует модели всеобщего управления качеством

(TQM – total quality management) [Martínez-Lorente, Dewhurst, Frank, Barrie G, 1998].

Этап №1

Этап №2

Коммерческаяэксплуатация

0

50

100

150

200

250

300

350

400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Стадии предкоммерческого тестирования услуги

SSI №1

SSI целевой

SSI допустимый

SSI критический

118

На приведенном выше графике представлен процесс максимизации качества цифрового

продукта при выводе его на рынок. Этап №1 представляет собой тестирование и отладку

продукта перед коммерческим запуском. Отчетливо виден тренд SSI, направленный в

сторону определенных маркетинговыми требованиями коридора допустимых значений,

который выходит на установленные значения в начале второго этапа. Второй этап

представляет собой стадию итоговых доработок и корректировок, вносимых в продукт на

основании результатов с этапа №1 и первой рыночной апробации. По истечении трех

недель и устранении всех вновь возникших факторов, негативно влияющих на восприятие

потребителем ценности продукта и его основных свойств, продукт запускается в

коммерческую эксплуатацию, где на протяжении всего жизненного цикла продукта

проводится регулярная автоматизированная оценка степени его соответствия как

потребительским ожиданиям, так и исходной миссии продукта.

Однако, подчеркнем еще раз принципиальный момент – численная характеристика

качественных составляющих услуги в совокупности с принципом регулирования

значимости точки контакта при помощи инструмента весов дает возможность компании

приоритезировать направления работы над составляющими продукта. В крайнем случае он

может быть запущен в срок, но с уступками по качеству по наименее весомым точкам

контакта. А с учетом распределенности во времени процесса потребления услуги, ряд

«отдаленных» от начального этапа потребления точек контакта может быть доведен до

целевой степени готовности несколько позже.

В общем случае график динамики SSI показывает, каким образом производится

наблюдение за качеством услуги. В случае, когда SSI по интересующему продукту вышел

за установленные стандартом пределы, аварийное уведомление должно поступить в

соответствующий центр компетенции, несущий ответственность за эксплуатацию

оборудования, определяющего состояние проблемной точки контакта. Указанный процесс

будет детальнее расписан в последующих разделах. Нелишним будет отметить, что

благодаря наличию исходных данных декомпозиция SSI до проблемной точки контакта

возможна в элементарно малые сроки.

Управление клиентским опытом через состояние точек контакта в обновленной

организационной структуре маркетинга компании.

С позиций маркетинга очень важно обеспечить интеграцию метода активного тестирования

состояния точек контакта в процессы маркетинг-менеджмента в организации на

телекоммуникационном рынке. Схематически принцип изложен на рисунке в Приложении

10 к настоящей работе. В качестве базовых моментов следует указать, что работа

119

подразделений компании построена на принципе кросс-функционального

взаимодействия центров компетенций маркетинга, технического блока и ИТ, каждый

из которых принимает участие в создании и разработке будущего цифрового продукта на

самых ранних стадиях. Процесс управления представляет собой замкнутый цикл

непрерывного мониторинга состояния точек контакта, выявления и устранения проблем

согласно заранее определенным зонам ответственности. Элементом обратной связи в цикле

служит непрерывная актуализация требований к доступности и целостности точек

контакта, проводимая центром компетенции маркетинга согласно изменяющейся

конкурентной обстановке, клиентским предпочтениям, а также иным трендам, способным

в краткосрочной или стратегической перспективе оказать влияние на

конкурентоспособность услуг компании, равно как и на клиентский опыт. Таким образом,

распределение зон ответственности между центрами компетенций при создании цифрового

продукта или услуги и дальнейшей оценки клиентского опыта от его потребления можно

представить в следующем виде:

Центр компетенций маркетинга:

1. Формирование требование требований к цифровому продукту или услуге;

формирование кросс-функциональной команды проекта;

2. Определение ключевых точек контакта, формирование customer journey;

3. Функциональная и логическая реализация продукта или услуги силами подрядчика

или собственных служб, определение методов и средств контроля ключевых точек

контакта;

4. Формирование требований к точкам контакта, определение весов каждой из них;

5. Определение взаимозависимостей точек контакта и сетевого оборудования,

формирование карты эскалации проблем в ответственные подразделения для

последующего оперативного устранения неисправностей.

Центр технических компетенций:

1. Согласование и разработка сценария автоматизированного мониторинга точек

контакта по установленным центром компетенций маркетинга customer journey;

2. Приема продукта на мониторинг, подписание регламентирующих актов, начало

работ по диагностике и выявлению неисправностей на уровне точек контакта,

имеющих влияние на клиентский опыт;

3. Выявление деградаций установленных метрик относительно ранее согласованных

порогов, эскалация проблем в ответственные подразделения центров ИТ и

технических компетенций, а также подразделений центра компетенций маркетинга.

120

Одной из главнейших задач центра компетенций маркетинга является регулярный анализ

отчетности центра технических компетенций о выявленных фактах деградации

клиентского опыта и предпринятых для устранения вызвавших его проблем. На основании

достигнутых КПЭ и актуальной рыночной ситуации, включая конкурентный анализ,

пересматриваются требования к точкам контакта с последующей оценкой принятых

изменений и их влияния на клиентский опыт.

В целях оценки возможностей и эффективности предлагаемых методов рассмотрим пример

практического применения процесса мониторинга состояния точек контакта:

1. В процессе мониторинга состояния услуги центр эксплуатации услуги фиксирует

снижение мгновенного значения SSI и выход за отведенные нормативные пороги.

2. Обращение к исходным данным показывает, что деградация SSI вызвана

неработоспособностью точки контакта, ответственной за переадресацию абонентов на

портал подключения дополнительных пакетов трафика после превышения выделенной

квоты. Согласно экспертным оценкам, данная точка контакта имеет максимальный вес в

15% и способна оказать существенное влияние на клиентский опыт.

3. Согласно установленным зонам ответственности, проблема передается на решение

в центр компетенции ИТ, который в установленные процессами и внутренними

операционными соглашениями устраняет причину неисправности.

4. Одновременно с шагом №3, центр компетенции маркетинга проводит сопоставление

текущего этапа потребления услуги массовым сегментом абонентской базы и определяет

степень влияния аварии на клиентский опыт (см. рис. 3.3.5).

Рисунок 3.3.4 Проекция сетевой аварии на процесс потребления услуги абонентами. Источник:

составлено автором на основе данных компании.

121

Располагая информацией о скорости потребления трафика по тестируемой услуге активной

абонентской базой, компания имеет возможность оценить степень влияния аварии на

клиентский опыт. Как и ранее, синяя кривая отражает средний темп потребления услуги

(80% базы), линиями 1 и 2 определены 95% потребляющих, где линия 1 является

касательной к темпу потребления 10% наиболее активных пользователей базы. Крупный

треугольник на графиках отражает момент выявления указанной выше сетевой проблемы:

седьмой день месяца. К этому моменту 10% наиболее активных абонентов потребили уже

порядка 600Мб трафика по данной опции. В виду того, что данная проблема соприкоснется

с абонентами только после полного потребления трафика, она станет актуальной для

большинства абонентов только через 14 дней, а для 10% - через 5, когда те приблизятся к

границе квоты. Из этого наблюдения можно сделать вывод, что на указанный момент

выявленная проблема хоть и снижает SSI, но существенного влияния на базу не оказывает.

Это дает компании основание полагать, что клиентский опыт большей части базы остался

вне области влияния аварии.

5. После устранения аварии, SSI вернулся в допустимые пределы и мониторинг

состояния услуги продолжился.

По данным практических измерений и наблюдений, проведенных автором данного

исследования, подобный подход позволяет решить достаточно широкий спектр задач по

управлению клиентским опытом. В первую очередь он дает возможность в режиме

реального времени оценивать качество оказания услуг абонентам с точностью до

конкретного региона (см. приложение 7). Из данной в приложении 7 таблицы видно, что

успешность активации и деактивации услуг по регионам пилотного тестирования не

однородна, различается как по величине, так и по характеру проблем. Данное достаточно

простое утверждение наглядно характеризует ключевое назначение метода активного

тестирования – визуализацию и численную оценку качественных составляющих. Из

таблицы легко видеть, что основные проблемы с приемом уведомлений о подключении

услуги наблюдаются в Сочи, Ставрополе, Калининграде и Санкт-Петербурге, в которых

процент успешного SMS-информирования был равен нулю. Подобная ситуация негативно

влияет на клиентский опыт, так как абонент, привлеченный рекламой продукта, который

должен решить актуальную для абонента задачу, не располагает информацией о ходе

подключения услуги. Фактически, потребитель остается в характерном информационном

вакууме, в котором без ответа остаются следующие вопросы:

1. Каков результат моего действия по подключению услуги?

2. Были ли списаны деньги?

3. Каковы мои дальнейшие действия?

122

Подключение услуги является точкой входа абонента в телекоммуникационный продукт, а

следовательно – одним из главнейших триггеров, побудителей на дальнейшее потребление.

В условиях массированной маркетинговой кампании по продвижению такого продукта

малейшая неисправность сводит на нет все маркетинговые усилия и оставляет негативный

послед на клиентском опыте, поощряя отток и негативную миграцию абонентской базы.

Абонент вынужден обращаться в контактный центр для решения своего вопроса, однако

максимальной удовлетворенности потребителя достичь уже будет едва ли возможно.

Вторым важным моментом внедрения метода предиктивного тестирования является

возможность снижения нагрузки на контактный центр. В ходе реализации пилотного

проекта одновременно с тестированием подключения/отключения услуг было решено

оценить изменение числа обращений в контактный центр к аналогичному периоду

прошлых лет до запуска пилотного проекта. Графически полученные результаты можно

представить следующим образом:

Рисунок 3.3.5. Связь числа обращений в контактный центр с сетевыми авариями до запуска метода

активного тестирования. Данные по макрорегионам означают величину SSI. Источник: составлено

автором.

Рисунок выше показывает сравнительную характеристику числа обращений в контактный

центр за аналогичные периоды 2015 и 2016 годов на фоне динамики SSI за 2016 год.

Фильтрация обращений проводилась автором по критериям «Проблема. Услуга передачи

данных», «Проблема. SMS-информирование». Принципиально автором было выделено 2

момента:

1. Два явно выраженных всплеска числа обращений, связанных с деградацией качества

работы услуги. На момент 2015 года численные методы оценки точек контакта еще

не были внедрены, поэтому сравнить данные напрямую в режиме «до-после» не

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

январь февраль март апрель май июнь июль август

Зависимость числа обращений от SSI (2016)

Москва

Центр

Северо-Запад

Юг

Поволжье

Урал

Сибирь

Дальный Восток

Число обращений, шт (2016)


123

представляется возможным. Однако, косвенная характеристика подтверждает

отсутствие прямой корреляции числа обращений в контактный центр и роста SSI.

Данный аспект указывает на успешное устранение проблемы с качеством оказания

услуг до того, как она коснулась большей части абонентской базы, то есть решение

части задачи по управлению клиентским опытом в виде предиктивного устранения

негативных факторов подтверждено.

2. На графиках выше хорошо видна разница в числе обращений в контактный центр,

отфильтрованных по критерию проблем с услугой передачи данных по принципу

«год к году». Различие в числе обращений составило порядка 3-5%, что (в отличие

от предыдущего пункта) говорит об отсутствии влияния аварий не только на

массового абонента, но и на первые 10%, о которых речь шла несколько ранее.

Отдельно следует указать, что общее снижение числа обращений в контактный центр также

является отражением положительных результатов кампании по увеличению уровня

потребительской удовлетворенности.

Вывод: внедрение метода активного тестирования доступности и целостности точек

контакта по части услуги доступа к сети передачи данных позволило:

1. Сформировать практику выявления и устранения сетевых проблем до того, как они

коснутся массового сегмента абонентской базы, что подтверждается, во-первых,

исчезновением корреляции между сетевой аварией и ростом нагрузки на контактный

центр, а во-вторых – общим снижением числа обращений клиентов по

соответствующей проблематике.

2. Обрести численную оценку состояния точек контакта, формируемую и

обновляемую для управления клиентским опытом в режиме реального времени во

всех наиболее значимых для бизнеса компании регионов.

Практическая апробация метода.

В основу практической апробации предложенного метода численной оценки точек

контакта автору была положена управленческая задача повышения пожизненной

ценности клиентов телекоммуникационной компании сегмента «3М» – новых абонентов

оператора, стабильно оплачивающих абонентскую плату на протяжении трех месяцев

подряд и показывающих устойчивые объемы потребления услуг.

Ввиду нацеленности метода на объективную оценку точек контакта и формирования

представления компании о создаваемой потребительской ценности автором было решено

124

провести комплексную оценку ряда низко маржинальных услуг (как точки входа для нового

абонента) телекоммуникационного оператора с целью определить формируемый

продуктом клиентский опыт и его соответствие маркетинговым целям компании по

конверсии абонентов на более дорогие услуги передачи данных. Ожидаемым

результатом должно было стать выявление проблем, сдерживающих конверсию на более

дорогие продукты и соответствующее повышение пожизненной ценности клиента через

увеличение среднего ежемесячного счета.

Традиционно, для включения телекоммуникационным оператором вновь привлеченных

клиентов в процесс потребления услуг передачи данных при покупке SIM-карты абоненту

по умолчанию предлагается V&D тарифный план (Voice & Data) с минимальной

ежемесячной платой. В рамках управленческой задачи по увеличению доходов оператора

связи, маркетинговой задачей оператора является конверсия абонента на более дорогие

тарифы путем предоставления большей потребительской ценности (безлимитный трафик

на наиболее востребованные ресурсы, безлимитное общение внутри сети, доступ к контент-

провайдерам и прочее) с относительно меньшими затратами, чем на дешевых тарифах. На

языке телекоммуникационной отрасли подобная процедура получила название «up-sell».

Исходя из логики оказания услуг, непосредственно за перевод потребителя на более

дорогую услугу отвечает модуль upsell, состоящий из таких шагов как:

1. Авторизация потребителя с целью построения персонифицированной

коммуникации;

2. Определение профиля потребления абонента на основании данных пост-анализа;

3. Динамическая рекомендация абоненту пакета трафика или услуги с улучшенными

характеристиками и большей стоимостью согласно профилю потребления;

4. Отображение модулей подключения более дорогой услуги, отображаемых абоненту

в режиме реального времени на интернет-портале самообслуживания [см.

Приложение 3].

Результатом успешного выполнения четырех вышеуказанных шагов является

персонифицированная рекомендация абоненту о переходе на более дорогой тарифный план

с большим объемом трафика передачи данных, выполняемая в режиме таргетированного

онлайн уведомления в личном кабинете пользователя. Важность данного шага состоит в

сочетании наглядности проблемы исчерпания ранее заказанной квоты трафика и

предлагаемого Оператором решения в виде перехода на более дорогой тариф. В случае

неработоспособности модуля upsell, общая успешность рекламной кампании Оператора по

125

продвижению наиболее актуальной услуги для выбранного сегмента потребителей может

оказаться под угрозой из-за:

1. Отсутствия возможности у компании таргетированно уведомить абонента о

продукте с повышенной потребительской ценностью;

2. Невозможности перехода абонента на более дорогую услугу из-за технической

неработоспособности соответствующих элементов системы взаимодействия

компании с клиентом, о которых шла речь несколько выше.

Таким образом, указанные выше четыре шага будут являть собой четыре ключевые точки

контакта продукта с потребителем, контроль за которыми необходимо установить на

стороне поставщика услуг для решения задачи повышения пожизненной ценности

потребителя (см. рис. 3.3.6).

Рисунок 3.3.6. Цепочка контакта потребителя с цифровым продуктом при выполнении процедуры

конверсии на более дорогой тарифный план. Модуль Upsell. Источник: Составлено автором.

Наблюдение за доступностью модуля конверсии (upsell).

Осуществленное автором диссертации наблюдение за доступностью модуля upsell по своей

сути является эксплоративным исследованием. На этапе его начала мы не располагаем

достаточным объемом знаний о масштабе анализируемой проблемы, равно как и не готовы

однозначно указать на источник проблемы, ибо действуем в рамках гипотезы. Результат

мониторинга работоспособности всех трех шагов модуля конверсии по базовой

потребительской характеристике «успешность/доступность» приведены в приложениях 1,

2 и 3. По своей сути цепочка контакта из трех шагов модуля конверсии являет собой

закрытую последовательную систему, где итоговая вероятность конверсии зависит от

произведения вероятностей на каждом из ее отдельных шагов, что делает необходимым

максимизацию работоспособности каждого из шагов. По результатам численного анализа

приложения 1 легко видеть проблему деградации процента успешности авторизации

абонента, которая имеет место в часы наибольшей нагрузки на сеть передачи данных

оператора связи – в период с 16:00 до 21:00. Для большей наглядности табличные данные

можно проиллюстрировать графически на рис. 3.3.7:

126

Рисунок 3.3.7. Графическая иллюстрация зависимости доли успешной авторизации абонентов на портале-перехватчике от времени суток. Источник: составлено автором. График выше показывает, как изменяется процент успешного распознавания абонентов

компанией во времени с разбивкой по часам дня. Нелишним будет отметить, что

синонимами успешного распознавания абонентов являются успешность персональной,

адресной коммуникации с потребителем и успешность формирования компанией для

абонента более ценностного тарифного предложения с поправкой на историю

взаимоотношений с клиентом. От такого, на первый взгляд, простого функционала как web-

авторизация зависит способность компании управлять опытом взаимоотношений с

клиентами через таргетированную коммуникацию о продуктах с максимальной

потребительской ценностью в тот момент времени, когда это наиболее необходимо.

Неработоспособность данного модуля web-авторизации указывает на неспособность

компании предоставить необходимый продукт в режиме «здесь и сейчас», а следовательно

– реализация стратегии максимизации CLV по абонентской базе будет справедливо

поставлена под угрозу.

Таким образом, следует сделать вывод: успешность решения управленческой задачи

о максимизации CLV в своей технологической и ИТ плоскости зависит от способности

компании строить персонифицированную коммуникацию с клиентом в режиме

реального времени в процессе потребления абонентом услуг.

По итогам автоматизированного наблюдения следует отметить еще один серьезный фактор,

влияющий на клиентский опыт в данном простом (на первый взгляд) случае. Диапазон

времени, в течение которого наблюдается деградация процента успешности web-

авторизации, приходится на период с 16.00 до 22.00, то есть на период наибольшей

75

80

85

90

95

100

0:59 1:59 2:59 3:59 4:59 5:59 6:59 7:59 8:59 9:59 10:59 11:59 12:59 13:59 14:59 15:59 16:59 17:59 18:59 19:59 20:59 21:59 22:59 23:59

Успешность авторизации потребителей на портале-перехватчике

01.май02.май03.май04.май05.май06.май07.май08.май09.май10.май11.май12.май13.май14.май15.май

127

активности абонентов как пользователей сети передачи данных – час наибольшей нагрузки,

характеризуя данный интервал на языке телекоммуникационных операторов. Сопоставим

графики среднесуточного потребления трафика абонентами с проблемой, выявленной

методом активного тестирования качества сервиса (см. рис. 3.3.8):

Рисунок 3.3.8. Корреляция проблем с web-авторизацией с часами наибольшего потребления DATA-услуг. Источник: составлено автором

Анализируя графики, автор подчеркивает несколько ключевых факторов, влияющих на

клиентский опыт и формирующих его:

1. С ростом потребления снижается успешность персонифицированной

коммуникации компании с клиентом;

2. Отсутствие возможности осуществить персонифицированную коммуникацию

означает невозможность предложить клиенту продукт с индивидуальной

ценностью.

Это в свою очередь препятствует конверсии потребителя на более дорогие тарифные

планы, не дает возможности потребителю снять ограничение по скорости передачи данных

и служит фактором деградации клиентского опыта. Проведенное выше исследование

ситуации дает основание выдвинуть гипотезу о причинах, сдерживающих решение задачи

о повышении пожизненной ценности абонентов.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

75

80

85

90

95

100

0:59

1:59

2:59

3:59

4:59

5:59

6:59

7:59

8:59

9:59

10:59

11:59

12:59

13:59

14:59

15:59

16:59

17:59

18:59

19:59

20:59

21:59

22:59

23:59

Успешность авторизации потребителей на портале-перехватчике

01.май

02.май

03.май

04.май

05.май

06.май

07.май

08.май

09.май

10.май

11.май

12.май

13.май

14.май

15.май

Объем трафика, Гб/с

128

Гипотеза: повышение CLV сдерживается неспособностью компании своевременно

предложить абоненту переход на более дорогую DATA-услугу по причине низкой

успешности WEB-авторизации абонента.

Исходя из этого, следует установить маркетинговую задачу: определить целевые и

допустимые требования к точке контакта «авторизация», с целью обеспечения

беспрепятственной конверсии клиентов на более дорогие тарифные планы.

3.4 Результаты количественного исследования

Для проверки гипотезы и решения поставленной задачи автором диссертации было

сформировано непрерывное наблюдение за доступностью указанной точки контакта

силами систем автоматизированного контроля клиентского опыта по ранее приведенному

методу декомпозиции. Основные характеристики и результаты количественного

исследования приведены ниже в таблицах:

Основные характеристики

Источник измерений Система автоматизированной оценки клиентского опыта Аудитория Клиенты компании со сроком потребления более 3х

месяцев Аналитическое программное обеспечение

SPSS

Общая характеристика выборки Временной интервал 45 календарных дней (Этап 1 + 2 + 3) Размер выборки 10 949 замеров

Этап 1 Временной интервал 01.05.2016 – 15.05.2016 Объем выборки 3 649 замеров



Таблица 3.4.1. Характеристики проведенного количественного исследования. Источник: составлено

автором.

Каждый этап сопровождался детальным анализом причин выявленных проблем,

включавших их устранение и проведение работ по профилактике их возобновления. С

целью установления статистического правдоподобия в полученных результатах, определим

наличие связи между доступностью модуля авторизации и величиной среднесуточной

конверсии. Для проведения описательного, корреляционного, регрессивного и прочих

129

видов статистического анализа в данной работе применялся пакет SPSS. В качестве

независимой переменной следует определить массив значений среднесуточной

доступности модуля авторизации, имеющий в рамках поставленной задачи максимальное

влияние на формирование клиентского опыта и предоставление технологической

возможности для конверсии абонентам. А в качестве зависимой – среднесуточную

конверсию абонентов. В виду того, что значения переменных измерены по количественной

шкале, для определения степени зависимости между ними в дальнейшем автором будет

использован критерий Пирсона. Применение критерия Пирсона обосновано

предварительным анализом имеющихся массивов значений переменных, который не

выявил незакономерных всплесков и резких отклонений в указанной выборке.

Описательная статистика

Ввиду того, что работы по изучению зависимости среднесуточной конверсии от

доступности модуля авторизации проводились автором в три связанных последовательных

этапа, и сопровождались внесением существенных изменений в механизм авторизации для

максимизации качества оказания услуги, рассмотрение результатов каждого из этапов

будет проводиться обособленно.

Переменная Этап Диапазон Минимум Максимум Среднее Стандартное

отклонение

Среднесуточная_доступность 1

,0076 ,9557 ,9633 ,958993 ,0020910

Среднесуточная_конверсия ,0241 ,1230 ,1471 ,134967 ,0096295


,0088 ,9646 ,9734 ,969240 ,0026645



,0055 ,9877 ,9932 ,989460 ,0015263


Таблица 3.4.2. Сравнительная характеристика описательных статистик этапов наблюдения за

переменными. Источник: составлено автором.

Анализ описательных статистик показывает однонаправленное развитие пары переменных.

Следует выделить ряд общих тенденций:

1. Сокращение диапазонов рассеяния обеих переменных

a. С 0,0076 до 0,0055 для независимой переменной доступности модуля

авторизации;

b. С 0,0241 до 0,0064 для зависимой переменной конверсии.

2. Прирост средних значений

a. С 0,959 до 0,9895 для независимой переменной

130

b. С 0,135 до 0,1953 для зависимой переменной

3. Как следствие – сокращение стандартного отклонения

a. С 0,00209 до 0,0015 для независимой переменной

b. С 0,0096 до 0,0020 для зависимой.

Корреляционный анализ по Пирсону.

Оценим взаимосвязи между переменными конверсии и доступности модуля авторизации

на каждом из этапов проведения работ в сравнении друг с другом:

Этап

Среднесуточная

доступность

Среднесуточная

конверсия

1

Среднесуточная_доступность Корреляция Пирсона 1 ,731

Знач. (двухсторонняя) ,002

Среднесуточная_конверсия Корреляция Пирсона ,731 1


2





3





Таблица 3.4.3. Результаты корреляционного анализа по Пирсону. Источник: составлено автором.

Корреляционный анализ по Пирсону показывает существенное ослабление взаимосвязи

между переменными на всем протяжении исследования от первого этапа до

заключительного. В итоге, коэффициент корреляции с 0,731 снизился до 0,099.

В целях детального изучения причин снижения тесноты связи и ее качества был применен

метод линейной регрессии.

131

Сводка для модели линейной регрессии и оценка параметров

Уравнение

Сводка для модели Оценки параметров Этап R-квадрат F ст.св.1 ст.св.2 Значимость Константа b1

1 Линейная ,534 14,905 1 13 ,002 -3,093 3,366 2 Линейная ,140 2,108 1 13 ,170 -,487 ,690 3 Линейная ,010 ,128 1 13 ,726 ,067 ,130

Этап №1 Этап №2 Этап №3

Рисунок 3.4.4. Сводка для модели линейной регрессии и оценка параметров на этапах исследования 1- 3. Источник: составлено автором.

132

Анализ поэтапного применения модели линейной регрессии показал значительное

снижение коэффициента детерминации R2 и коэффициента b1. В графической

интерпретации это привело к практически выравниванию графика регрессии относительно

горизонтальной оси. Величина коэффициента b1 снизилась с 3,366 до 0,13, сохраняя при

этом положительную суть регрессии. Коэффициент детерминации претерпел снижение с

0,534 до 0,01, указывая собой на практически отсутствующую связь между зависимой и

независимой переменными на третьем этапе.

Итоговая диаграмма рассеяния

Отложим значения зависимой и независимой переменных, полученных в ходе проводимого

на всех трех этапах исследования на итоговой диаграмме рассеивания.

Рисунок 3.4.5. Диаграмма рассеяния величин среднесуточной конверсии от среднесуточной

доступности. Красная линия отображает график линейной регрессии по каждому из этапов

наблюдения. Источник: составлено автором.

Отложенные на координатной плоскости значения соответствуют трем этапам работ по

повышению доступности модуля авторизации и располагаются в хронологическом порядке

слева направо. Рассматривая данную диаграмму применительно к поставленной

маркетинговой задаче определения допустимых и целевых порогов доступности точки

контакта и необходимости увеличения пожизненной абонентской ценности можно

отметить следующее:

1. Проведенный эксперимент установил однозначную связь между увеличением

доступности точки контакта «авторизация» и ростом среднесуточной конверсии.

133

Данное утверждение основано на сокращении диапазона рассеяния для зависимой

переменной конверсии с 0,0241 на первом этапе до 0,0064 на втором.

2. Общий тип связи между переменными носит линейный характер на каждом

отдельном этапе исследования, однако общий вид зависимости близок к

логарифмической функции, о чем говорит явно выраженное ослабление

взаимосвязи между переменными (Снижение R2 с 0,534 до 0,01) при движении от

первого этапа к третьему.

3. Увеличение процента доступности модуля авторизации с 95,9% до 98,9% привело к

соответствующему приросту конверсии с 13,5% до 19,5% в ежесуточном

исчислении в рамках установленной исследованием сегмента потребителей. В этой

связи, и по данным графика в качестве допустимого порога доступности точки

контакта «авторизация» следует установить величину 98,5%, а целевой порог –

99,5%

3.5 Увеличение пожизненной ценности абонента

Далее, полученный результат был перенесен автором на практику вычисления

пожизненной ценности абонента [Farris, Bendle, Reibstein, 2010]:

Где m – средняя валовая прибыль с продажи

r - коэффициент удержания потребителей

i – ставка дисконтирования

При сохранении всех членов уравнения, кроме величины средней валовой прибыли,

неизменными получим:

Где и – величины конверсии в процентах после и до проведения работ

соответственно.

Автором отмечается, что в данном конкретном случае для выбранной базы абонентов 3М

прирост пожизненной ценности будет зависеть от разности величин конверсии до и после

проведения работ по увеличению доступности точки контакта «авторизация» при условии

неизменности прочих величин и стационарности внутренних и внешних факторов.

134

Отдельно необходимо отметить, что снижение взаимосвязи среднесуточной конверсии от

среднесуточной доступности на третьем этапе исследования можно охарактеризовать как

достижение максимально возможной степени влияния показателей качества оказания

услуги на конверсию, дальнейший рост которой должен быть обусловлен

таргетированными маркетинговыми инициативами. Проведенное автором исследование

показало фундаментальную роль критерия качества оказания услуги в цепочке

создания потребительской ценности и клиентского опыта как неотъемлемого

элемента в реализации стратегии конверсии потребителей, а также подтвердило

правильность гипотезы о связи CLV с успешностью авторизации потребителей.

Вывод: вклад в улучшение клиентского опыта через увеличение доступности точек

контакта пропорционально влияет на рост средней валовой прибыли с продаж и,

соответственно, на рост пожизненной ценности абонента. Однако, влияние фактора

технического и ИТ-качества точек контакта имеет ограниченное воздействие и с

приближением параметров доступности точки контакта к 100% имеет тенденцию к

насыщению около предельной величины. Маркетинговую задачу повышения CLV через

увеличение конверсии также можно считать решенной.

Представленный выше анализ представляет собой систему сбора информации так

называемым «активным» способом, когда поставщик цифровых услуг самостоятельно

декомпозирует продукт с точностью до отдельной точки контакта и настраивает

автоматизированное тестирование их качества силами специализированного

инструментария. При подобном подходе компания управляет качеством по принципу

индукции, когда на основании результатов тестирования модели услуги и данных о

качестве ее точек контакта делается вывод об общем уровне качества для всей абонентской

базы. Характерной и ключевой особенностью подобного подхода является ограниченность

зоны тестирования, а также определенная скованность в оценке индивидуального

клиентского опыта конкретного потребителя. Активные тесты следует проводить в

специально отведенных для этого пилотных зонах с идеальным уровнем покрытия сотовой

сети с целью исключения влияния побочных факторов на общий результат тестирования.

Таким образом акцент в ходе тестирования ставится на оценку клиентского опыта от

потребления услуг в некоторой точечной зоне, как если бы абонент находился

непосредственно рядом. И поэтому следует отметить, что в условиях нарастающей

тенденции на максимизацию потребительской полезности услуг и персонификации

предложений данным подходом ограничиться нельзя. Как этап совершенствования и

развития процессов управления клиентским опытом необходимым является построение

системы наблюдения за процессом потребления цифровых услуг реальными

135

клиентами, информация о котором способна в значительной степени обогатить объем

информации, полученной средствами активного тестирования.

3.6 Перспективы развития новых форм управления клиентским опытом в

высокотехнологичной компании

Методы активного тестирования позволяют гарантировать оказание первоклассного уровня

цифрового сервиса и максимально сократить дистанцию между клиентом и компанией.

Возможность выявить, охарактеризовать и оперативно устранить проблему до того, как она

затронет потребительский опыт является существенным и важным слагаемым в системе

управления клиентским опытом. Однако по-настоящему клиентский опыт становится

управляемым тогда, когда помимо активного тестирования между компанией и ее

клиентом устанавливается прочная двусторонняя обратная связь, способная дать

компании информацию о индивидуальных потребительских предпочтениях клиента, а

абоненту – возможность быстро и с минимальными затратами осуществить коммуникацию

с компанией по интересующим его вопросам.

Цель организации подобного канала коммуникации заключается в идентификации выгод,

в которых потребители в первую очередь заинтересованы, а также – проблем, в наибольшей

степени влияющих на потребительское восприятия продукта и бренда компании.

Необходимо понимать, что ни одна компания не в состоянии полностью удовлетворить

потребительские потребности, которые под воздействием цифровых технологий и

эволюции потребительского поведения уже сложно поддаются прогнозированию.

Отсутствие возможности предсказать грядущий поворот в потребительских предпочтениях

делает необходимым активное наблюдение за потребительским поведением и построение

на его основе математических прогнозирующих моделей.

Формирование индивидуального профиля потребителя

Задача максимизации потребительской полезности требует активного аналитического

взаимодействия высокотехнологичной компании со своими клиентами. В условиях

стремительно изменяющихся интересов и манеры потребления клиентской базы

повышение степени удовлетворенности клиента напрямую определяется умением

компании понимать, кто ее клиент, каков его круг интересов, кто его друзья, каковы его

маршруты передвижения и какой контент им потребляется в то или иное время дня или

ночи. Фактически речь идет о формировании индивидуального профиля потребителя,

так называемый почерк или fingerprint («отпечаток пальца», манера

индивидуального потребления). Собираемый объем данных по своей сути сужает

привычный принцип сегментации базы до элементарно малого сегмента – индивидуального

136

потребителя, в котором вступают в силу такие понятия как кастомеризация и

персонификация [Yoram, Mahajan, Gunther, 2002]. Одним из методов сбора информации

может стать краудсорсинг.

Традиционно краудсорсинг принято воспринимать как процесс коллективного решения

конкретной проблемы, обозначенной компанией [Leimeister, 2010]. Решение такой задачи

подразумевается в установленные сроки в рамках обозначенной системы мотивации

участников. В проекции на бизнес-практику компании это может быть задача постоянной

оценки клиентского опыта от оказания собственных услуг. В данной формулировке задача

сбора информации должна рассматриваться как процесс непрерывный, обладающий

постоянством потока репрезентативной выборки, доставляемой до «заказчика»

информации с максимально возможной скоростью и собираемой на уровне клиента.

Ключевыми отличиями данной задачи от классической краудсорсинговой являются:

а. Распределенность процесса решения задачи во времени, не имеющая точки

логического завершения;

б. Невозможность использовать ограниченную выборку – в условиях задачи

максимизации потребительской ценности и кастомизации желаемый объем выборки

стремится к величине, равной объему абонентской базы, регулярно обновляемой в

режиме 24/7;

в. Приоритетность скрытого сбора данных.

Наличие данных о потребительском почерке клиента в совокупности с каналом

персонифицированной коммуникации делает возможным создание продуктов с

максимальной потребительской полезностью, что в свою очередь делает возможным не

просто управление потребительской лояльностью, но, согласно модели А. Дика и К. База,

перемещение потребителя между квадрантами лояльности (см.таблицу ниже) [Dick, Basu,

1994].

Отношение клиента к продукту или услуге

Регулярные повторные

обращения (покупки)

Редкие (единоразовые)

покупки

Положительное отношение Чистая лояльность Скрытая (латентная) лояльность

Отрицательное отношение Фиктивная (вынужденная)

лояльность Отсутствие лояльности

Таблица 3.6.1. Лояльность и ее виды. Источник: Составлено автором по данным [Dick, Basu, 1994]

137

Рейчхельд показал, что в значительном числе отраслей принцип Парето по выручке

соблюдается: 20% клиентов приносят 80% выручки [Reichheld, 1996]. Более позднее

исследование Рейчхельда, проведенное совместно с Зейденстикером в 2006 году указывает

и на более интересный момент: исследование взаимосвязи лояльности и динамики продаж

показало экспоненциальную зависимость, где рост лояльности клиентов на 5% в ряде

случаев приводил увеличению выручки на величину от 25% до 100% [Reichheld,

Seidensticker, 2006].

Наблюдение за абонентом и его потреблением.

В настоящий момент варианты решения подобной задачи только набирают силу и проходят

первую апробацию, однако, горизонт их применения уже очерчен. Например, возьмем

абонента Х, проживающего в г. Москве. Что известно о нем сотовому оператору помимо

контактных данных, по которым была продана SIM-карта? По данным систем тарификации

можно установить, что он совершает Х вызовов в месяц по определенным географическим

направлениям, на определенных операторов сотовой связи, рассылает некоторое

количество SMS и потребляет Х Гб трафика. В первом приближении это все, что можно

выяснить об абоненте. Попытки построить индивидуальное маркетинговое предложение на

базе этой информации будут лишены глубины и возможности привнести в жизненный цикл

абонента ту суть, за которую он будет готов заплатить дополнительные деньги. Другими

словами, для создания новой ценности для потребителя компании необходимо значительно

расширить круг источников информации о потребителе и стать настолько близким к

абоненту, как никогда ранее. Рассмотрим возможные источники информации,

представленные на рисунке ниже:

Рисунок 3.6.1. Источники формирования индивидуального почерка клиента. Источник: составлено

автором.

138

Система тарификации включает:

• Ежемесячное начисление за услуги связи

• Список подключенных услуг

• Интенсивность и направления вызовов

• Интенсивность и направления отправки SMS

• Источники входящих вызовов и SMS

• Модель телефона

Система анализа интернет-трафика включает:

• Ключевые интересы в сети интернет (посещаемые ресурсы)

• Время и объем потребления

• Предпочитаемые интернет-сервисы (банкинг, мессенджеры, социальные сети,

игры, прочее)

Приложение и система геопозиционирования позволяют получить данные:

• Геопривязка всех действий

• Отслеживание локальных проблем с качеством связи

• Канал двусторонней коммуникации клиента с компанией

Сочетание данных из указанных источников в значительной мере расширяет

представление компании о клиенте. Круг интернет-интересов и характеристики

поисковых запросов в привязке к геопозиционированию клиента позволяют с высокой

долей вероятности определить его социально-демографический портрет, а также сделать

прогноз относительно смежных областей, вероятно вызывающих у клиента интерес.

Существующие средства обработки материала подобного характера получили название

«концепции черных ящиков» и в настоящий момент активно внедряются компаниями на

основе систем big data (большие данные) [Маркетинг в эпоху черных ящиков, 2015].

Выявление "скрытых" контактов клиента.

Второй задачей в формировании портрета потребителя является персонификация круга

его знакомых. Для реализации данной задачи широко применяется методика random tree

forest («принцип случайного дерева»), позволяющая по итогам анализа частностей

определить тенденцию всей генеральной совокупности. По итогам данного анализа,

частоте обращений и интенсивности обмена информацией можно с высокой долей

вероятности утверждать, что отдельно взятый абонент с наибольшей частотой общается с

клиентом Х, пользующимся другим оператором связи, является клиентом банка Y, и

139

взаимодействует по работе с кругом из Z-человек, каждый из которых приходится ему

подчиненным.

Наличие информации подобного характера являет собой основу для

персонифицированного маркетинга нового принципа, где в основу взаимоотношений

заложено полноценное, однозначное понимание абонента, его потребностей, интересов,

географии перемещения и индивидуального потребительского почерка.

Однако, даже располагая всем указанным выше объемом информации о клиенте,

включающим качественную характеристику услуг, понимание индивидуального

потребительского профиля и круга интересов, систему управления фактическим

клиентским опытом на предприятии сферы цифровых услуг в современных условиях

реализовать не получится. На рынке современных высоких технологий недостаточно

просто определить кто твой клиент и разработать для него индивидуальное ценностное

предложение. Важно не только быстро выявить потребность клиента, но и не менее

оперативно таргетированно сообщить свое предложение клиенту, сделав это своевременно,

но быстрее конкурентов.

Построение канала коммуникации с клиентом.

Следует отметить, что вопрос определения канала таргетированной коммуникации с

клиентом представляет собой отдельную задачу. Прагматичный подход подсказывает, что

подобный канал должен соответствовать абонентским предпочтениям по коммуникации с

точки зрения скорости и выступать в рамках мотиватора делиться информацией о

проблемах с качеством предоставления услуг. Для этого канал коммуникации должен быть

в состоянии обеспечить достижение всех необходимых компании коммуникативных целей

и отследить (или транслировать по каналу обратной связи) потребительский отклик. При

этом, канал коммуникации должен доставлять информацию непосредственно «в руки»

потребителю, на что явно и однозначно указывает рост мобильного медиапотребления

[Overview and Key Findings of the 2017, 2018]. С учетом вышесказанного таким каналом

могло бы стать мобильное приложение, как наиболее компактный, удобный в

использовании и понятный для современного потребителя формат.

Выбор указанного канала выглядит вполне обоснованным. Согласно приведенным ниже

данным от eMarketer и MediaScope, в мире наблюдается устойчивая тенденция роста

объемов взаимодействия потребителей с источниками информации через мобильные

приложения (см. рис. 3.5.2).

140

Рисунок 3.6.2. Переход от традиционных к цифровым каналам коммуникации. Источник: Составлено автором по данным http://www.dimensiondata.com

В России, по данным Mediascope, в 2016 году пользователи от 12 до 64 лет проводили 1 час

41 минуту в день в мобильном интернете. В среднем 78% времени в мобильном интернете

россияне посвящали приложениям, то есть около 1 часа 19 минут в день. Молодежь от 12

до 24 чуть больше - 1 час 43 минуты, пользователи в возрасте 25-34 - 1 час 15 минут, 35-64

года - 1 час 7 минут. Для сравнения, в 2017 году среднестатический американец старше 18-

ти лет потратил 2 часа 25 минут в день на мобильные приложения, что на 10,3% больше,

чем в 2016, и несколько выше, чем прогнозировалось ранее [Омниканальный контакт-

центр: как использовать мировые тренды обслуживания в России, 2017]. Данное

исследование также примечательно распределением долей между временем использования

мобильных браузеров и мобильных приложений, где отчетливо прослеживается

предпочтение молодой и активной аудитории. В этой связи интеграция каналов

коммуникации в мобильные приложения позволит доставлять необходимую клиенту

информацию непосредственно «в руки».

Отличительной особенностью использования приложения в как канала коммуникации

является его способность определять влияние деградации качества работы точек контакта

на реальный потребительский опыт. В случае деградации качества возможны два варианта

влияния проблемы на абонента:

1. Нулевое влияние: абонент находился в зоне деградации сервиса, но попыток

воспользоваться услугой связи не совершал и в курсе проблемы не был.

2. Максимальное влияние: абонент оказался в зоне деградации сервиса и получить

доступ к услуге не смог, что является демотивирующим фактором.

Важно отметить, что приложение способно отследить факт соприкосновения абонента с

неработающей услугой и сообщить компании о факте деградации клиентского опыта.

Получив информацию о проблеме и ресурсе, к которому абонент не смог получить доступ,

141

компания сможет на базе ранее выполненного анализа понять степень важности этой

проблемы для клиента и сформировать бонусную мотивацию такого размера, который

будет соответствовать степени влияния неисправности на абонентский опыт, а затем

отследить потребительскую реакцию на положительные изменения.

Исследование коммуникативного и коммерческого эффекта так же может быть выполнено

по данным из приложения на основании роста частоты и объема потребления абонентом

как явных индикаторов тренда клиентского опыта как степени удовлетворенности.

С учетом вышесказанного, канал коммуникации высокотехнологичной компании с

клиентом можно представить в виде трехуровневой системы сбора и обработки

информации:

1. Это форма оперативной обратной связи, включающая в себя возможность

электронной регистрации инцидентов по качеству работы услуг. Построенная на базе

краткой анкеты, она должна включать в себя все варианты проблем в предоставлении услуг,

а также поле для занесения информации в свободном формате. При этом, модуль сбора

информации является частью существующего функционала мобильного приложения.

2. Это канал живого общения с поставщиком услуг в формате чат-канала для

оперативного выяснения интересующих Клиента вопросов по проблеме их качества как

через бот-ассистента, так и с помощью оператора.

3. Это робот сбора в фоновом режиме сигналов, связанных с поведением

потребителя, включая корреляцию пользовательского запроса с геопозицией, длительности

обработки его со стороны оператора и статусом обработки для формирования максимально

полной картины о качестве предоставления услуг с привязкой к месту их предоставления.

Таким образом, создается полноценная система учета особенностей потребительского

поведения с точностью до индивидуальных потребностей и предпочтений каждого клиента

в отдельно взятый момент времени. Маркетинговая информационная система получает

информацию об индивидуальном потребительском почерке своих клиентов, круге его

контактов и интересов, а также его социально-демографической характеристике, что делает

возможным не только существенное расширение представления компании о своих

действительных клиентах, но и открывает возможности создания продуктов с

индивидуальной потребительской ценностью, информация о которых может быть донесена

таргетированно в необходимой компании форме каждому из потребителей в отдельности

через установленный канал коммуникации. Отдельное место в процессе сбора, обработки

и систематизации информации занимают процессы автоматизации и роботизации, на долю

которых выпадает задача предсказания динамики и направленности потребительского

поведения и сферы интересов, осуществляемые в строгом соответствии с регулятивными

142

отраслевыми нормами и Федеральными законами "О связи" (от 07.07.2003 N 126-ФЗ) и "О

персональных данных" (от 27.07.2006 N 152-ФЗ). Можно отметить, что благодаря

современных технологиям, становится возможным вывести модель взаимоотношений

компании и потребителей, а в конечном итоге, людей с людьми на принципиально новый

уровень, основанный на взаимной реализации потребностей путем создания решений с

максимальной полезностью и ценностью, кастомизированной под каждого конкретного

индивида.

Сотовая связь как продукт массового маркетинга становится основой для кастомизации

рыночного предложения, что в совокупности со скоростью отклика на проблему клиента

создает дополнительные возможности для позиционирования цифрового продукта или

услуги соответственно доле компании в регионе. Совокупность методов активного

тестирования, наблюдения и коммуникации позволяют компании управлять клиентским

опытом и развивать все пять составляющих товара, (следуя концепции Котлера - Левитта):

стержневые выгоды, основной товар, ожидаемый товар, дополненный товар,

потенциальный товар [Котлер, 2006]. Можно сделать вывод, что контроль состояния точек

контакта как составляющая процесса управления клиентским опытом, должна

фокусироваться на создании и поддержании максимальной степени доступности первых

четырех составляющих товара, в то время как процесс наблюдения за абонентом и

коммуникации с ним не только обогащает результаты активного тестирования новыми

данными, но и позволяет на основе потребительских предпочтений понять каким должен

быть потенциальный товар, что в совокупности делает возможным управление клиентским

опытом в режиме, близком к реальному времени.

Выводы по третьей главе.

1. Общий принцип управления клиентским опытом на предприятии сферы цифровых

продуктов и услуг может быть представлен в виде синергии трех составляющих:

управления конкурентоспособностью цифрового продукта/услуги, оценки

индивидуального потребительского опыта от взаимодействия с ним и канала мгновенной

цифровой коммуникации между компанией и ее клиентами.

2. Для решения задач управления клиентским опытом в высокотехнологичной

компании сформулирован и обоснован подход к управлению на основе принципа

декомпозиции цепочки контакта с индивидуальным потребителем. Для реализации этой

цели предложено внедрение роботизации в маркетинг и применение на этой основе новой

методики управления взаимоотношениями компании с потребителем путем автоматизации

процесса тестирования качества услуг и оценки клиентского опыта с позиции конечного

143

потребителя с привлечением численных методов оценки по принципу системной

интегральной оценки со взвешенной полезностью (SSI).

3. Практическая апробация метода и статистическая обработка полученных автором

результатов подтвердили фундаментальную роль факторов создания потребительской

ценности и клиентского опыта как неотъемлемых элементов стратегии повышения

конверсии потребителей, а также правильность выдвинутой автором гипотезы о

связанности величины пожизненной ценности абонента (CLV) со способностью компании

осуществлять своевременную персонифицированную коммуникацию с клиентом согласно

индивидуальной модели потребления услуги.

4. Определен методический подход к управлению информацией о качестве

клиентского опыта с точностью до конечного потребителя в системе управления

маркетинговой деятельностью высокотехнологичной компании. В интересах повышения

конкурентоспособности и развития потребительской ценности продуктов и услуг

необходимо формирование индивидуального профиля клиента по принципу «отпечатка

пальца» с точностью до конкретных интересов потребителя, поведения в сети интернет и

геолокации потребления в проекции на временные интервалы. Принципиальную роль

обретает выявление контактов клиента в интересах установления полноты и размеров круга

взаимоотношений клиента как в реальной жизни, так и сети интернет.

5. Подход к построению канала двусторонней коммуникации с клиентом должен быть

основан на принципе доставки информации непосредственно клиенту, использовать

брендированное приложение поставщика услуг с функций учета и регистрации

потребительского поведения для обогащения служебной информацией об истории

потребления жалоб или обращений клиента.

144

Заключение.

Вопросы построения модели управления клиентским опытом на базе синергии методов

предиктивного контроля и персонифицированного наблюдения за клиентами являют собой

широкое поле для дальнейшего научного и практического изучения. Стремление игроков

рынков цифровых продуктов и услуг к совершенству в технических и маркетинговых

методах работы с абонентской базой в условиях нарастающей интенсивности

конкурентных взаимоотношений будет подталкивать компании к разработке и внедрению

новых инструментов учета и анализа потребительского поведения, что в свою очередь

невозможно без тщательной научной проработки всех составляющих данного процесса.

Находясь на этапе зарождения методов пассивного и активного наблюдения за абонентской

базой на рынке цифровых продуктов и услуг в нашей стране, вопросы моделей и методов

управления клиентским опытом нуждаются в постоянном научном и практическом анализе

и пересмотре, что, бесспорно, раскрывает перед научным сообществом неизмеримый

потенциал для дальнейших работ во благо изучения конкурентной среды, потребителей и

прочих видов изысканий для усиления и укрепления внутренних рынков Российской

Федерации и создания заделов для мощного и нарастающего развития присутствия нашего

Государства на международной арене рынков цифровых услуг.

Проведенное в настоящей диссертации исследование проблем управления клиентским

опытом на современном высокотехнологичном предприятии сферы цифровых продуктов и

услуг позволило прийти к нижеследующим выводам и заключениям:

Фактор инноваций и высоких технологий способствовал существенным изменениям в

модели потребительского поведения на рынках продуктов и услуг. В диссертации

систематизированы ключевые изменения в системе взаимоотношений «Компания -

Потребитель», приведены актуальные характеристики потребительского поведения и

склонностей в потребительском выборе, сделан акцент на усилении ролей потребительской

ценности и фактора персонификации в создании конкурентоспособного продукта или

услуги.

По итогам систематизации факторов внешней и внутренней среды современного

высокотехнологичного предприятия определен круг наиболее значимых факторов

конкурентоспособности, к числу которых были отнесены способность компании

объективно оценивать и управлять клиентским опытом и структура управленческой среды,

как гаранта успешной реализации маркетинговых инициатив, соответствующих актуальной

внешней среде предприятия.

145

В вопросе анализа подходов к управлению клиентским опытом на предприятии сферы

цифровых услуг автором диссертации были достигнуты следующие результаты и

предложения:

1. Обоснованы роль качества оказания цифровых услуг как ведущего параметра

потребительской ценности и способности управлять клиентским опытом как важнейшего

фактора поддержания конкурентоспособности высокотехнологичного предприятия;

2. Выявлены ключевые проблемы применения традиционных методов оценки

клиентского опыта на рынке цифровых продуктов и услуг, заключающиеся в различиях в

восприятии продуктов и услуг с точек зрения клиента и поставщика; обоснована

необходимость применения методов роботизации и автоматизации процессов сбора

информации для обеспечения непрерывного потока данных о состоянии точек контакта;

3. В целях решения обозначенных выше проблем автором диссертации предложен

метод предиктивного управления клиентским опытом на базе декомпозиции и активного

наблюдения за состоянием ключевых точек контакта потребителя с цифровыми

продуктами и услугами;

4. Проведена оценка направлений развития управленческой среды крупного

высокотехнологичного предприятия для решения задач управления клиентским опытом в

изменившихся рыночных условиях и представлен принцип интеграции указанного выше

метода активного наблюдения в обновленную управленческую среду, построенную по

принципу кластеризации и централизации компетенций;

5. Совершена оценка маркетинговой эффективности предлагаемых методов

управления клиентским опытом в высокотехнологичной компании на примере повышения

пожизненной ценности абонента телекоммуникационной компании на рынке цифровых

услуг РФ как важнейшего параметра конкурентоспособности в условиях формирования

цифровой экономики;

6. Обозначены проблемы и ограничения в применении метода активного наблюдения

за клиентским опытом в виду геораспределенной модели бизнеса ключевых игроков рынка

цифровых телекоммуникационных услуг в Российской Федерации.

7. Рассмотрены потенциальные методы управления клиентским опытом через

персонифицированное наблюдение за потребительским поведением и построение

таргетированной индивидуальной коммуникации по принципу «компания –

индивидуальный потребитель».

8. Проведенный автором диссертации анализ факторов конкурентоспособности в

проекции на актуальные задачи телекоммуникационных компаний на рынке цифровых

продуктов и услуг позволил определить проблемы матричной системы управления в

вопросах реализации маркетинговой стратегии и операционных задач по управлению

клиентским опытом; предложить решение обозначенных проблем через проведение

146

реформы системы управления предприятием путем сокращения числа уровней управления,

укрепления вертикали управления на базе кластерной модели, централизации ключевых

операционных и стратегических полномочий, в первую очередь по линии управления

маркетинговой деятельностью на предприятии.

Что в совокупности позволило актуализировать подходы к управлению клиентским опытом

и сформировать предложения по их внедрению в современную практику взаимодействия

высокотехнологичной компании с потребителем в сфере цифровых услуг, а также

выработать рекомендации в области дальнейшего совершенствования системы

взаимоотношений «компания - клиент» в сфере объективной оценки и управления

клиентским опытом в условиях максимизации потребительской ценности через

кастомизацию и кастомеризацию.

Теоретические исследования в диссертации были подтверждены практическим

применением предложенной модели управления клиентским опытом, в рамках которого на

примере цифровой услуги доступа к сети передачи данных на телекоммуникационном

предприятии была решена задача повышения пожизненной ценности абонента через

увеличение доступности ключевых точек контакта. Результаты теоретического и

практического исследования в настоящей диссертации вносят вклад в развитие моделей

управления клиентским опытом как базового фактора конкурентоспособности

современного высокотехнологичного предприятия на рынке цифровых продуктов и услуг.

147

Список литературы.

1. ГОСТ ISO 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и

словарь. [Электронный ресурс] // Консультант. URL:

http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_195013/ (дата обращения 03.07.2018)

2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес;

пер. с англ. в. кузина. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 с.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф; пер. с

англ. под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2009. – 344 с.

4. Баранова А. Мессенджеры против операторов - конкуренция обостряется.

[Электронный ресурс] // URL: http://nag.ru/articles/article/31248/messendjeryi-protiv-

operatorov-konkurentsiya-obostryaetsya.html (дата обращения 15.03.2017)

5. Бармаков Б. Эволюция оргструктур // Журнал «Управление компанией». — 2006. —

No5. — С.14-20.

6. Бахур В. Samsung огласила официальные результаты расследования по возгораниям

Galaxy Note 7. [Электронный ресурс] // CNEWS. URL: http://www.cnews.ru/news/line/2017-

01-23_samsung_oglasila_ofitsialnye_rezultaty_rassledovaniya (дата обращения 03.03.2017)

7. Бернал Дж. Наука в истории общества. Москва: Издательство иностранной

литературы, 1956. — 736 с.

8. Бест Р. Маркетинг от потребителя / Роджер Бэст; [пер. с англ. Сергея Памфилова и

Натальи Брагиной; под ред. Павла Миронова]. – 4-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

– 752 с.

9. Виханский О. С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестник

Московского университета. Серия 24: Менеджмент. — 2009. — № 1. — С. 5–24.

10. Виханский О. С. Менеджмент мертв. Следующий - маркетинг // Секрет фирмы. Сто

лучших статей за сто номеров. — 2005. — № 13 (100) специальный выпуск. — С. 393–395.

11. Виханский О. С. Научение как основа стратегичности поведения // ЭКО. — 2016. —

№ 4. — С. 103–116.

12. Виханский О. С., Наумов А. И. "Другой" менеджмент - время перемен // Российский

журнал менеджмента. — 2004. — Т. 2, № 3. — С. 105–126.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 5-е изд./О.С. Виханский, А.И. Наумов.

– М.: Инфра-М 2014. – 318 с.

14. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями //

Менеджмент в России и за рубежом, 1998. — No5. — С.91 103.

148

15. Войцехович А.А., Князева И.В. Инновационные рынки: особенности

функционирования, менеджмента, конкуренции и регулирования // ЭКО. – 2012. – № 12. –

С. 78–85.

16. Герасименко В. В. Инновационное развитие экономики России:

междисциплинарное взаимодействие: (обзор итогов vii ежегодной международной научной

конференции) // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. — 2014. — Т. 1,

№ 5.

17. Герасименко В. В. Институциональная среда российских рынков: ценообразование

и конкуренция // Инновационное развитие экономики России: институциональная среда.

Материалы IV Mежд. науч. конф. МГУ имени М.В. Ломоносова. Под ред. В.П. Колесова и

Л.А. Тутова., — Т. 1 из Материалы Международной научной конференции МГУ имени

М.В. Ломоносова. — ТЕИС Москва, 2011.

18. Герасименко В. В. Посткризисные сценарии развития рынков и

предпринимательских стратегий в России // Инновационное развитие экономики России:

сценарии и стратегии. Под ред. В.П. Колесова и Л.А. Тутова. — Т. 1 из Инновационное

развитие экономики России. — ТЕИС Москва, 2012. — С. 403–409.

19. Герасименко В. В., Хижина А. Потребительское поведение в посткризисный период

на российских FMCG рынках // Маркетинг (Центр маркетинговых исследований и

менеджмента). — 2012. — Т. 1, № 3/124. — С. 43–52.

20. Герасименко В. В., Цивлин А. П. Конкурентоспособность в эпоху digital:

Экосистема – Качество - Клиент // Аудит. — 2017. — № 6. — С. 28–33.

21. Глазьев С.Ю. Великая цифровая революция: вызовы и перспективы для экономики

XXI века [Электронный ресурс] // URL: https://www.glazev.ru/articles/6-jekonomika/54923-

velikaja-tsifrovaja-revoljutsija-vyzovy-i-perspektivy-dlja-jekonomiki-i-veka (дата обращения

24.07.2018)

22. Глазьев С.Ю, Харитонов В.В. Нано технологии как ключевой фактор нового

технологического уклада в экономике / Под ред. С. Ю. Глазьева и В. В. Харитонова. — М.:

Тровант, 2009. — 304 с.

23. Гольдштейн Н., Мартин С., Чалдини Р. Психология убеждения. 50 доказанных

способов быть убедительным / Ноа Гольдштейн, Стив Мартин и Роберт Чалдини; пер с

англ. Галины Федотовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 224 с.

24. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом

«Вильямс», 2004 – 272 с.

25. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века / Питер Друкер; пер. с англ. Наталии

Макаровой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 256 с

26. Друкер П., Макьярелло Ф., Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д.

Вильямс", 2010. — 704 с

149

27. Друкер П.: Эффективное управление предприятием. Пер. с англ. — М.: ООО “И.Д.

Вильямс", 2008. — 224 с

28. Займан С. Конец маркетинга, каким мы его знаем. Пер. с англ. Самсонов П. - М.:

Попурри, 2003. – 400 с.

29. Иванов М. К 2018 г. устройств для интернета вещей станет больше, чем мобильных

телефонов [Электронный ресурс] // CNEWS. URL: http://www.cnews.ru/news/line/2016-06-

01_ericsson_k_2018_gustrojstv_dlya_interneta_veshchej (дата обращения 03.06.2016)

30. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. Пер. с англ. Павлова

М. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 304 с.

31. Князева И.В. Олигополистические рынки: Трансформация сущности и формы

конкурентной борьбы. Известия Томского политехнического университета. Социально

гуманитарные технологии. 2014. Т. 325. No 6

32. Кодачигов В. Доходы от передачи данных между машинами в России растут

двузначными темпами. [Электронный ресурс] // Ведомости. URL:

http://www.vedomosti.ru/technology/articles/2016/11/30/667461-peredachi-dannih-mashinami

(дата обращения 30.12.2016)

33. Кодачигов В. Мобильный интернет в Москве подешевел вдвое за два года.

[Электронный ресурс] // Ведомости. URL:

https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2017/04/13/685431-mobilnii-internet-

podeshevel#/galleries/140737493225178/normal/1 (дата обращения 13.04.2017)

34. Комаров, В.М. Основные положения теории инноваций / В. Комаров. — М.:

Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. — 190с.

35. Королев И. Кто больше заработал в 2015 г.: МТС, «Билайн» или «Мегафон»?

[Электронный ресурс] // CNEWS. URL: http://www.cnews.ru/news/top/2016-03-

22_kto_bolshe_zarabotal_v_2015_g_mtsbilajn (дата обращения 23.03.2016)

36. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.

Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с

37. Кристенсен К. Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные

компании. Пер.с Английского Овсеневой Т. - М.: Альпина Паблишер, 2017, 240 с.

38. Кристенсен К. Дилемма инноватора/Клейтон М. Кристенсен; Пер. с англ. — М.:

Альпина Бизнес Букс, 2004. — 239 с.

39. Кристенсен К., Энтони С., Рот Э. Что дальше? Теория инноваций как инструмент

предсказания отраслевых изменений / Пер. Е. Калининой. 2-е изд. М.: Альпина Паблишер,

2015.

40. Кусраева О. А., Ребязина В. А. Использование традиционных и инновационных

маркетинговых практик российскими компаниями: результаты эмпирического

исследования // Инновации. 2016. Т. 217. № 11. С. 39-49

150

41. Кущ С. П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках. — СПб.: Изд.

дом С.-Петерб. государственного университета, 2006. — С. 31.

42. Ламбен Ж-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок.

— 2-е изд. — СПб.: Питер, 2011. – 321 с.

43. Лацанич В. Телеком теряет врожденные иммунитеты. [Электронный ресурс] //

Ведомости. URL: http://www.vedomosti.ru/opinion/blogs/2016/07/07/648258-telekom-

immuniteti (дата обращения 10.07.2016)

44. Левушкина С.В. Адаптация малых и средних организаций к технологическому

укладу ресурсного обеспечения качественно новой экономики. Фундаментальные и

прикладные исследования в современном мире, 2013, изд.2, №4, стр. 48–55.

45. Макарова Е. Телеканалы нашли нишу [Электронный ресурс] // Коммерсант. URL:

https://www.kommersant.ru/doc/3503551 (дата обращения 20.07.2018)

46. Маршев В.И. Об истории управленческой мысли и бизнеса: дискуссии, результаты

и планы // Теория и практика управления. Москва, 2014 №4 № 1(18). — С. 6–16.

47. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. / Пер. с англ.

– М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2012 – 672 с.

48. Минцберг, Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на

мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров. Пер. с англ. Мамедова Т,

Левина Е. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 544 с.

49. Монден Я. Система менеджмента Тойоты. Пер. с англ. Щепетовой С. - М.: Институт

комплексных стратегических исследований, 2007. - 216 с.

50. Неганова В.П. О сущности маркетинга взаимоотношений // Известия Уральского

государственного экономического университета. – 2012. – Т2 (40). [Электронный ресурс] //

Известия УрГЭУ URL: http://izvestia.usue.ru/download/40.pdf (дата обращения 28.05.2018)

51. Нуреев Р.М. От свободной конкуренции к олигополии // Terra Economicus:

Экономический вестник Южного федерального университета. – 2012. – Т. 10. – № 3. – C.

121–146

52. Оливье А., Дайн А., Урсе Р. Международный маркетинг. В кн. «Академия рынка:

Маркетинг). — М., 1993. С. 484.

53. Осипов В.С. Методологическое определение цепочки ценностей и цепочки

стоимости в воспроизводственном процессе. Экономика и предпринимательство, 2013,

№12, стр. 574-579

54. Очковская М. С., Рыбалко М. А. Маркетинг: новые тенденции и перспективы. — М.:

Экономический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, 2016. — 176 с.

55. Питерс Т. Представьте себе! Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге.

– С.-Пб, 2007. – 352 с

151

56. Плотицина Т.М. Определения конкурентоспособности предприятия. Вестник ТГТУ.

2010. Том 16, №1.

57. Попов Н.И., Третьяк О.А. Экономические факторы низкой

клиентоориентированности компаний в странах БРИК // Российский журнал менеджмента.

2014. Т.12. No 1. С.109–138.

58. Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, 2005. — 608 с.

59. Рачковская И. А., Сурмак Т. П. Как измерить качество? // Логинфо. — 2001. — № 5-

6. — С. 77–81.

60. Рожков А.Г., Ребязина В.А., Смирнова М.М. Ориентация компании на клиента:

результаты эмпирической проверки на примере российского рынка // Российский журнал

менеджмента. 2014. Т.12. No 3. С.33–58.

61. Русяева П. Глава Tele2 — РБК: «Отрасль телекома как таковая прекратит

существовать». [Электронный ресурс] // РБК. URL:

http://www.rbc.ru/interview/technology_and_media/15/07/2016/576bbc909a794714e53e207d


62. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование

бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 408 с.

63. Сальманов О. В мире мобильный интернет становится основой пакетных тарифов, а

звонки – безлимитными. [Электронный ресурс] // Ведомости. URL:

https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2017/02/21/678521-mire-mobilnii-internet (дата

обращения 21.02.2017)

64. Самойлова А. «Билайн» за год потерял почти миллион абонентов и 2% выручки.

[Электронный ресурс] // РБК. URL:

http://www.rbc.ru/technology_and_media/03/11/2016/581ae2949a7947a0b59a4329 (дата


65. Себрант А. Маркетинг в эпоху черных ящиков. [Электронный ресурс] //

Events.Yandex. URL: https://events.yandex.ru/lib/talks/3177/ (дата обращения 10.06.2018)

66. Седов К. МТС снизила прогноз по выручке и OIBDA. [Электронный ресурс] //

Ведомости. URL: http://www.vedomosti.ru/technology/articles/2016/08/19/653723-mts-snizila-

prognoz-viruchke-oibda

67. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации.

Пер. с англ. Пинскер Б. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 408 с.

68. Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. Пер. с англ Бердичевский

А. - М.: Колибри, 2009. - 528 с.

69. Тен Т. В. Развитие методов стоимостного управления проектами по созданию

инновационных продуктов: диссертация ... кандидата Экономических наук: 08.00.05 / Тен

152

Татьяна Витальевна; [Место защиты: ФГОБУВО «Финансовый университет при

Правительстве Российской Федерации»], 2017

70. Титаренко Е., Сидоров Д. RAN Sharing лишит поставщиков денег. [Электронный

ресурс] // CNEWS. URL: http://www.comnews.ru/node/89300 25.12.2014

71. Томпсон. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и

ситуации для анализа. Пер. с англ. Кондукова Е. - М.: Вильямс, 2006. – 928 с.

72. Траут Дж. Райс Э. 22 непреложных закона маркетинга. Пер с англ. Исаева А. - М.:

АСТ, 2007. – 170 с.

73. Третьяк О. А. Отношенческая парадигма современного маркетинга // Российский

журнал менеджмента. 2013. Т. 11. № 1. С. 41-62.

74. Федосеев А. ОТТ-сервисы оставили операторов без миллиардов. [Электронный

ресурс] // ComNews. URL: http://www.comnews.ru/node/95983 (дата обращения 11.06.2015)

75. Хасби Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Д. Хасби. - Москва:

Контур, 1998. - 198 с.

76. Холина В. Главный тренд телекома – стагнация рентабельности. [Электронный

ресурс] // CNEWS. URL:

http://www.cnews.ru/reviews/telekom_2014/articles/glavnyj_trend_telekoma__stagnatsiya_renta

belnosti (дата обращения 14.11.2015)

77. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности

предприятий (организаций). Теория и методология. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 800 с.

78. Цивлин А.П. Стратегические аспекты внедрения инновационных продуктов на

телекоммуникационный рынок // Международная научная конференция «Ломоносовские

чтения-2016». «Экономическая наука и развитие университетских научных школ» (к 75-

летию экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова): Сборник статей / Под

ред. А. А. Аузана, В.В. Герасименко. — М.: Экономический факультет МГУ имени М. В.

Ломоносова, 2016. – 1494 с. [Электронный ресурс] URL:

http://istina.msu.ru/media/publications/article/f3e/2a8/31591677/Sbornik_statej_LCh-2016.pdf


79. Чалдини Р., Гольдштейн Н., Мартин С. Психология убеждения. 50 доказанных

способов быть убедительным. Пер.с англ Федотова Г. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

– 224с

80. Шерешева М. Ю., Костанян А. А. Маркетинг отношений в деятельности

государственных медицинских организаций в изменяющихся рыночных

условиях // Государственное управление. Электронный вестник (Электронный журнал). —

2018. — № 69. — С. 285–305.

153

81. Шерешева М.Ю., Кульгаева К.М. Роль экосистемы бренда в решении задач

маркетинга высокотехнологичных продуктов. Вестник Балтийского федерального

университета им. И. Канта. 2013. Вып. 9. С. 141—146.

82. Эмерсон Г. 12 принципов производительности.: пер. с англ.: изд. «Экономика», 1992,

- 224с.

83. Юлдашева О. У., Иванов А. Н. «Портфельный анализ» взаимоотношений с

покупателями как основной инструмент стратегического планирования маркетинга

отношений на рынках b-2-b // Маркетинговые коммуникации. 2004 1 (19). С. 40–50.

84. Abels, E. G., White, M. D. & Hahn, K. (1999). A user-based design process for Web sites.

OCLC Systems & Services, 15 (1), 35-44.

85. Abrahamson, E. 1996. Management fashion. Academy of Management Review, 21: 254-

285.

86. Anderson, E. and Mittal, V (2000), “Strengthening the satisfaction-profit chain,” Journal

of Service Research, 3 (2), 107-20

87. Anderson, J. Narus, J. Business Marketing: Understand What Customers Value

[Электронный ресурс] // Harward Business Review. URL: https://hbr.org/1998/11/business-

marketing-understand-what-customers-value (дата обращения 14.11.2015)

88. Arrow, K. (1962). Economic welfare and the allocation of resources for invention. In R.

Nelson (Ed.), The rate and direction of inventive activity. Princeton: Princeton University Press.

89. Assessing the Service-Profit Chain / Kamakura W.A.[et al.] // Marketing Science. Summer

2002.Vol.21, No.3.P.294-317.

90. Asubonteng, P., McCleary, K.J. & Swan, J.E. (1996) SERVQUAL revisited: a critical

review of service quality. Journal of Services Marketing, 10, 6, pp. 62–81.

91. Athanassopoulos, A. D. (2000). Customer satisfaction cues to support market segmentation

and explain switching behavior. Journal of Business Research, 47, 191- 207.

92. Babin B.J., Darden W.R. Work and/or Fun: Measuring Hedonic and Utilitarian Shopping

Value // Journal of Consumer Research. 2004. Vol. 20. No March 1994. P. 644–657.

93. Baer, J. Hug Your Haters: How to Embrace Complaints and Keep Your Customers.

Portfolio / Penguin. 2016. – 240 p

94. Ballantyne D. Interaction Dialog and Knowledge Generation: Three Key Concepts in

Relationship Marketing. In: 2nd WWW conference on Relationship Marketing, 2000

95. Berry L. L. Relationship marketing. In: Berry L., Shostack G., Upah G. (eds.). Emerging

Perspectives of Service Marketing. American Marketing Association: Chicago, IL; 25–28, 1983

96. Barley, S. R., & Kunda, G. 1992. Design and devotion: Surges of rational and normative

ideologies of control in man agerial discourse. Administrative Science Quarterly, 37: pp. 363-399.

97. Barnes, S. J. & Vidgen, R. T. (2002). An integrative approach to the assessment of e-

commerce quality. Journal of Electronic Commerce Research, 3(3), pp.114-127.

154

98. Birkinshaw, Julian, et al. “Management Innovation.” The Academy of Management

Review, vol. 33, no. 4, 2008, pp. 825–845.

99. Bodine, K. Outside in: the power of putting your customers at the center of your business.

Forrester Research, 2012. – p.272

100. Bogomolova S. Service quality perceptions of solely loyal customers. // International

Journal of Market Research. 2011, Vol. 53 Issue 6, pp. 793 – 810.

101. Bolton, R. and Drew, J. (1994), “Linking customer satisfaction to service operations and

outcomes, in Roland Rust and Richard Oliver (eds), Service Quality: New Directions in Theory

and Practice, Beverly Hills, ca: Sage Publications, pp. 173–200.

102. Buono, A.: Designing Matrix Organizations That actually work // Personnel Psychology,

Autumn 2009 P.639-642

103. Cadotte, E.R. Dissatisfiers and Satisfiers: Suggestions from Consumer Complains and

Compliments / E.R Cadotte, N. Turgeon // Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and

Complaining Behavior, 1988. - Vol.1. - P.74-79. - Дата обращения:

http://lilt.ilstu.edu/staylor/csdcb/articles/Volume1/Cadotte%20et%al%201988.pdf

104. Chandler, A.D: The Dynamics of industrial Capitalism. Cambridge, Mass.: Harvard

University Press, 1990. – 860 p.

105. Chang, H. H. & Wang, H. W. (2008). The relationships among e-service quality, value,

satisfaction and loyalty in online shopping. European Advances in Consumer Research, 8(1), pp.

10-14.

106. Chang, T. Z. & Chen, S. J. (1998). Market orientation, service quality and business

profitability: a conceptual model and empirical evidence. Journal of Services Marketing, 12(4),

pp. 246-264.

107. Christopher M., Payne A., Ballantyne D. Relationship Marketing: Creating Stakeholder Value.

Butterworth Heinemann: Oxford, UK, 2002, 264 p.

108. N. Coviello, R. Brodie. From transaction to relationship marketing: An investigation of

managerial perceptions and practices//Journal of Strategic Marketing. Vol. 6. 1998.

109. Curkovic, S.: 2003, 'Environmentally Responsible Manufacturing: The Development and

Validation of a Measurement Model', European Journal of Operational Research 146, 130-1

110. Davis, S., Lawrence P. Problems of Matrix Organizations. [Электронный ресурс]. //

Harward Business Review. URL: https://hbr.org/1978/05/problems-of-matrix-organizations (дата


111. Dasgupta, P., & Stiglitz, J. Industrial structure and the nature of innovative activity.

Economic Journal, 90(358), 1998, p.266–293.

112. Devlin, S. and Dong, H. K. «Service Quality from the Customers Perspective», Marketing

Research: A Magazine of Management & Applications, Winter 1994, pp. 4-13;

155

113. Dick A.S., Basu K. Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework. //

Journal of the Academy of Marketing Sciences. 1994. Vol. 22. No 2. P. 99–113.

114. Domingo, R. T. Quality Means Survival. // Pearson 1997. – 357 pp.

115. Emel Kursunluoglu Yarimoglu. A Review of Service and E-Service Quality

Measurements: Previous Literature and Extension // Journal of Economic and Social Studies. 2015

Vol.5 #1

116. Farris, Paul W.; Neil T. Bendle; Phillip E. Pfeifer; David J. Reibstein. Marketing Metrics:

The Definitive Guide to Measuring Marketing Performance. Upper Saddle River, New Jersey:

Pearson Education, Inc. ISBN 0137058292, 2010. – 432 p.

117. Flemming, Noah. The Customer Loyalty Loop: The Science Behind Creating Great

Experiences and Lasting Impressions. Career Press, 2016. – 272p

118. Fuentes-Blasco, M., Saura, I. G., Berenguer-Contrí, G. & Moliner-Velázquez, B. (2010).

Measuring the antecedents of e-loyalty and the effect of switching costs on website. The Service

Industries Journal, 30(11), 1837-1852.

119. Galbraith, J.R.: Matrix Management – structure is the easy part // People and Strategy.

2013. Volume 6

120. Gallarza M.G., Gil I. The concept of value and its dimensions: a tool for analysing

tourism experiences // Tourism Review. 2008. Vol. 63. No 3. P. 4–20.

121. Garvin, D.A. What does “Product quality” really mean? // Sloan Management Review. Fall

1984.P.25–43.

122. Gerasimenko, V.V. Specifics and perspectives of innovative enterprising in modern

Russia // ‘Wealth and Prosperity of Nations in the Period of Global Transformation’ Business

School, Curtin University of Technology in Perth, Western Australia, and Financial Academy in

Russia., 2010. — Vol. 1 of The symposium research papers. — School of Management Curtin,

2010.

123. Gilbert, R., & Newbery, D.M. (1982). Preemptive patenting and the persistence of

monopoly. American Economic Review, 72, 514–526.

124. Gilmore, J. H. and Pine, B.J. The Four Faces of Mass Customization // Harvard Business

Review, 1997. 75(1): pp. 91-101

125. Gordon I. H. 1998. Relationship Marketing. John Wiley & Sons: Ontario.

126. Grewal D., Monroe K.B., Krishnan R. The Effects of Price-Comparison Advertising on

Buyers’ Perceptions of Acquisition Value, Transaction Value, and Behavioral Intentions // The

Journal of Marketing. 2016. Vol. 62. No 2. P. 46–59.

127. Grewal D., Krishnan R., Baker J., Borin N. The effect of store name, brand name and price

discounts on consumers’ evaluations and purchase intentions // Journal of retailing. 1998. Vol. 74.

No 3. P. 331–352.

128. Groocock, J. M. The Chain of Quality, New York, John Wiley & Sons. 1986. – 390 p

156

129. Grönroos Ch. From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm

Sshift in Marketing. Asia Australia Marketing Journal 2 (1): 9–24, 1994

130. Gummesson, E. Total Relationship Marketing. 3-d Edition. Routledge, London. 2008 –

392p.

131. Hall, K: Making the matrix work // Training Journal, July 2013 P. 45-48

132. Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. and Leonard

a. Schlesinger, “Putting the service profit chain to work,” Harvard Business Review, 72 (2) 1994,

164–74.

133. Hospers, Gert-Jan. Joseph Schumpeter and His Legacy in Innovation Studies. Knowledge,

Technology, & Policy, Fall 2005, Vol.18. N 3. P.20 –37

134. Johnston, R. The Zone of Tolerance: Exploring the Relationship Between Service

Transactions and Satisfaction with the Overall Service [Text] / R. Johnston // International Journal

of Service Industry Management. 1995. Vol. 6, No 2.

135. Kates, A. и Kesler, G.: Activate the Matrix for Integration // People and Strategy. 2013.

Volume 6

136. Keough, D. The Ten Commandments for Business Failure // Portfolio, 2008. P. 9.

137. Kim H.-Y., Lee J. Y., Choi D., Wu J., Johnson K. K. P. Perceived Benefits of Retail

Loyalty Programs: Their Effects on Program Loyalty and Customer Loyalty // Journal of

Relationship Marketing. 2013. Vol. 12. No 2.

138. Kuznets S. Economic Growth and Income Inequality // American Economic Review.

Vol.45. N1. R1 – 28, 1995

139. Lampel, J. and Mintzberg, H. Customizing Customization // Sloan Management Review,

1997, 36(4): pp. 21-30.

140. Laranjaa, M., Uyarrab, E., Flanaganb, K. Policies for science, technology and innovation:

Translating rationales into regional policies in a multi-level setting. Research Policy, 37, 823 –835,

2008

141. Lee, T., & Wilde, L. Market structure and innovation: A reformulation. Quarterly Journal

of Economics, 94, 429–436, 1980

142. Leimeister J. M. Crowdsourcing. Crowdfunding, Crowdvoting, Crowdcreation // Robert

Risse. Steuercontrolling und reporting. Konzernsteuerquote und deren Bedeutung fuer das

Steuermanagement. Deutschland, Springer Gabler, 2010. S. 388–392.

143. Leimeister J. M. Collective Intelligence // Business & Information Systems Engineering.

2010. Vol. 4. Issue 2. P. 245–248.

144. Levitt T. Marketing Success Trough Differentiation – of Anything // Harward Business

Review. URL: https://hbr.org/1980/01/marketing-success-through-differentiation-of-anything


157

145. Liang, Y. H. Exploring the relationship between perceived electronic service quality,

satisfaction, and personality: a study of Taiwan's online game industry. Total Quality Management

& Business Excellence, 23(7-8), 949-963, 2012

146. Loury, G. Market structure and innovation. Quarterly Journal of Economics, 93, 395–410.,

1979

147. Martínez-Lorente, Angel R.; Dewhurst, Frank; Dale, Barrie G. (1998), "Total Quality

Management: Origins and Evolution of the Term", The TQM Magazine, Bingley, United

Kingdom: MCB University Publishers Ltd, vol. 10 no. 5, pp. 378–386.

148. McAdam, R. and D. Leonard: 2003, 'Corporate Social Responsibility in a Total Quality

Management Con- text: Opportunities for Sustainable Growth', Corporate Governance 3, 36-4

149. Morrison Coulthard, L.J. (2004) Measuring service quality. A review and critique of

research using SERVQUAL. International Journal of Market Research, 46, 4, pp. 479–497.

150. Nagurney, A., Yu, M. Sustainable fashion supply chain management under oligopolistic

competition and brand differentiation. International Journal of Production Economics, February

2012, vol. 135, Iss. 2, pp. 532–540.

151. Naor, S. Goldstein, K. Linderman, R. Schroeder. The role of culture as driver of quality

management and performance: Infrastructure versus core quality practices. Decision Sciences,

2008, #39, 671-702.

152. Narver J.C., Slater S.F., MacLachlan D.L. Responsive and Proactive Market Orientation

and New-Product Success. The Journal of Product Innovation Management. 2004. Vol.21. N 5.

P.334–347.

153. Parasuraman, A, Ziethaml, V. and Berry, L.L., "SERVQUAL: A Multiple- Item Scale for

Measuring Consumer Perceptions of Service Quality' Journal of Retailing, Vol. 62, no. 1, 1988, p.

25

154. Parasuraman, A., Berry, L.L. and Zeithaml, V.A., “Refinement and Reassessment of the

SERVQUAL scale,” Journal of Retailing, Vol. 67, no. 4, 1991, pp 57-67

155. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Malhotra, A. ES-QUAL a multiple-item scale for

assessing electronic service quality. Journal of Service Research, 7(3) 2005, 213-233.

156. Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. «A Conceptual Model of Service Quality and its

Implications for Future Research», Journal of Marketing, Fall 1985, pp. 41-50;

157. Parvatiyar A., Sheth J. The domain and conceptual foundations of relationship marketing

// Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications, Inc.: Thousand Oaks, CA, 2000 Р. 3–

38.

158. Parvatiyar A., Sheth J.N. The evolution of relationship marketing. In: Sheth J.N.,

Parvatiyar A. (eds.). Handbook of Relation ship Marketing. Sage Publications: Thousand Oaks,

2000, CA; 119–148.

158

159. Payne A., Christopher M., Peck H. Relationship Marketing for Competitive Advantage:

Winning and Keeping Customers. Butterworth Heinemann: Oxford, 1995

160. Pearson, A., Tadisina, S. & Griffin, C. The role of e-service quality and information quality

in creating perceived value: antecedents to web site loyalty. Information Systems Management,

29(3) 2012, 201-215.

161. Qingrui X., Jin C., Zhangshu X., Jingjiang L., Gang Z., Yong W. Total Innovation

Management: a novel paradigm of innovation management in the 21st century. Journal of

Technology Transfer, 32 (2007). Р.9 – 25

162. Rasul T. Relationship Marketing's Importance in Modern Corporate Culture // Journal of

Developing Areas. 2018. No. 52 (1). P. 261–268.

163. Reichheld F.F. The Loyalty Effect. The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting

Value. // New York: Harvard Business School Press. 1996.

164. Reichheld F.F., Seidensticker F.-J. Die ultimative Frage. Mit dem Net-Promotor-Score zu

loyalen Kunden und profitablem Wachstum. München: Hanser, 2006. 196 с.

165. Riedl, C., Leimeister, J. M. Kramar, H. New service development for electronic services:

A literature review. Proceedings of the Fifteenth Americas Conference on Information Systems

(AMCIS), San Francisco. 2009. – pp 73-90.

166. Rintamäki T., Kuusela H., Mitronen L. Identifying competitive customer value

propositions in retailing // Managing Service Quality. 2007. Vol. 17. No 6. P. 621–634.

167. Rostow W.W. The Stages of Economic Growth // The Economic History Review, New

Series, Vol.12, N1. — 1959. — P. 1-16.

168. Rostow W.W. Politics and the Stages of Growth // London: Cambridge University

Press. — 1971.

169. Rubin T. Return on Relationship: The New Measure of Success. [Электронный ресурс]

// Ted Rubin. URL: http://tedrubin.com/return-on-relationship-the-new-measure-of-success/ (дата


170. Rust R.T., Oliver R.L. Should We Delight the Customer? // Journal of the Academy of

Marketing Science. 2000. Vol. 28. No 1. P. 86–94.

171. Rust, R.T., Zahorik, A.J., Keiningham, T.L. Return on Quality (ROQ): Making Service

Quality Financially Accountable // Journal of Marketing. April 1995. Vol.59. P.58–70.

172. Rust, R., Richard O. (1994), “Service Quality: Insights and Managerial Implications from

the Frontier” // Service Quality: New Directions in Theory and Practice, beverly Hills, ca: Sage

Publications, pp. 1–20.

173. Rust, R., Zeithaml, V., and Lemon K., Driving Customer Equity: How Customer Lifetime

Value is Reshaping Corporate Strategy, New York: free Press, 2000. – 304 p.

159

174. Ruyter K. de, Bloemer J., Peeters P. Merging Service Quality and Service Satisfaction; An

Empirical Test of an Integrative Model // Journal of Economic Psychology. 1997. Vol. 18. No 4.

P. 387–406.

175. Ruyter K. de, Wetzels M., Lemmink J., Mattson J. The dynamics of the service delivery

process: A value-based approach // International Journal of Research in Marketing. 1997. Vol. 14.

No 3. P. 231–243.

176. Šambronská, K. Gap Model As One Possibility Of Evaluating Hotel Service Quality //

Research Papers of the Wroclaw University of Economics, 2012

177. Sandberg K. Office democracies: How many bosses can one person have? // Wall Street

Journal. 2005 November 22 P.B1

178. Santora, Joseph C. “Quality Management and Manufacturing Performance: Does Success

Depend on Firm Culture?” Academy of Management Perspectives, vol.23, no.2, 2009, p.103–105.

179. Shaputis, K. The Crowded Nest Syndrome: Surviving the Return of Adult Children. Clutter

Fairy Publishing, 2004. – P.144

180. Sheppard R. The Evolution and Conceptualization of Market Orientation: What

Managers Ought to Know // Journal of Management Policy and Practice. 2011. Vol.12. N 6. P.

30–45.

181. Sheth J.N., Newman B.I., Gross B.L. Why We Buy What We Buy // Journal of Business

Research. 1991. Vol. 22. P. 159–171.

182. Sheth J.N., Newman B.I., Gross B.L. Consumption values and market choices: theory and

applications // Journal of Marketing Research. 1992. Vol. 29. No 4. P. 487–489.

183. Sinha I., DeSarbo W.S. An integrated approach toward the spatial modeling of perceived

customer value // Journal of Marketing Research. 1998. Vol. 35. No 2. P. 236–249.

184. Smits, Ruud. Innovation studies in the 21st century: Questions from a user's perspective.

Technological Forecasting & Social Change 69 (2002) p.861 –883., 2002

185. Strom, S. Sony, in a Giant Overhaul, Sets Sights on Networking // International Herald

Tribune, 9 March. 1999.

186. Sweeney J.C., Soutar G.N. Consumer perceived value: The development of a multiple item

scale // Journal of Retailing. 2001. Vol. 77. No 2. P. 203–220.

187. Tarí, Juan José. “Research into Quality Management and Social Responsibility.” Journal

of Business Ethics, vol. 102, no. 4, 2011, pp. 623–638.

188. Tingchi Liu M., Brock J. L., Cheng Shi G., Chu R., Tseng T. Perceived benefits,

perceived risk, and trust // Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics. 2013. Vol. 25. No 2.

P. 225–248.

189. Traylor, M. B. Cannibalism in Multibrand Firms // The journal of Consumer Marketing,

1986, 3(2): 69-75.

160

190. Vargo, S. Lusch, R. “Evolving to a New Dominant Logic for Marketing,” Journal of

Marketing, 68 (January), 1–17., 2004

191. Vives, X.. Innovation and competitive pressure. Journal of Industrial Economics, 56(3),

419–469., 2008

192. Waddock, S. and C. Bodwell 'Managing Responsibility: What can be Learned from the

Quality Movement', California Management Review 47, 25-37, 2004

193. Wellman, J.L: Toward a grounded theory of management in a matrix organization structure

// Fielding Graduate Institute, ProQuest Dissertations Publishing, 2003.

194. Wind, J. Rangaswamy, A. “Customerization: The Next Revolution in Mass

Customization», Journal of Interactive Marketing. 2001. Vol 1, No 15, P. 13-32.

195. Woodruff R.B. Customer value: The next source for competitive advantage // Journal of

the Academy of Marketing Science. 1997. Vol. 25. No 2. P. 139–153.

196. Worhington S., Horne S. 1998. A new relationship marketing model and its application in

the affinity credit card market. International Journal of Bank Marketing 16 (1): 39�44.

197. Yoo J., Park M. The effects of e-mass customization on consumer perceived value,

satisfaction, and loyalty toward luxury brands // Journal of Business Research. 2016. Vol. 69. No

12. P. 5775–5784.

198. Yoo, B. & Donthu, N. Developing a scale to measure the perceived quality of an Internet

shopping site (SITEQUAL). Quarterly Journal of Electronic Commerce, 2001, 2(1), 31-45.

199. Yoram J. Wind and Vijay Mahajan with Robert E. Gunther, Convergence Marketing:

Strategies for Reaching the New Hybrid Consumer (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR,

2002). – 368 p.

200. Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. & Malhotra, A. Service quality delivery through web

sites: a critical review of extant knowledge. Journal of the Academy of Marketing Science, 2002,

30(4), 362-375.

201. «Билайн» открывает новый центр мониторинга и управления сетью. [Электронный

ресурс] // Билайн. URL: http://moskva.beeline.ru/about/press-center-new/press-

releases/details/1063928/ (дата обращения 10.04.2015)

202. Владельцы «Эльдорадо» и «Техносилы» покупают «М.Видео». [Электронный

ресурс] // Коммерсант. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3170351 (дата обращения

14.12.2016)

203. Годовой отчет 2015 [Электронный ресурс] // МегаФон. URL:

http://ar2015.megafon.ru/reports/MegaFon/annual/2015/gb/Russian/0.html (дата обращения

14.11.2015)

204. Годовой отчет 2015. [Электронный ресурс] // МТС. URL:

http://report2015.mts.ru/ru/index.html (дата обращения 05.07.2016)

161

205. Жизнь в сети. Как россияне покупают, платят и зарабатывают деньги, 2017

[Электронный ресурс] // DataInsight. URL: http://datainsight.ru/PayPal2017 (дата обращения

20.07.2018)

206. История сотовой связи в России. [Электронный ресурс] // РИА-Новости. URL:

https://ria.ru/infografika/20110909/433050639.html (дата обращения 08.10.2015)

207. Консолидированная финансовая отчетность «МегаФон» [Электронный ресурс] //

URL: http://corp.megafon.ru/ai/document/8571/file/MegaFon_2015_FY_IFRS_RUS.pdf (дата


208. Консолидированная финансовая отчетность публичного акционерного общества

«Вымпел-Коммуникации» [Электронный ресурс] // URL:

http://static.beeline.ru/upload/contents/297/PJSC%20VimpelCom%20IFRS%20FS%2012m2015

_RUS.pdf (дата обращения 25.05.16)

209. «МегаФон» построил Центр Управления Сетью. [Электронный ресурс] // Мегафон.

URL: http://corp.megafon.ru/20150527-1524.html (дата обращения 27.05.2015)

210. Методика оценки качества услуг подвижной связи [Электронный ресурс] // Гарант.

URL: http://base.garant.ru/70818526/ (дата обращения 21.12.2016)

211. Миссия и стратегия компании "МегаФон". [Электронный ресурс] // Мегафон. URL:

http://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/ (дата обращения 27.11.2017)

212. Миссия ПАО "МТС". [Электронный ресурс] // МТС. URL:

http://www.company.mts.ru/comp/company/mission/ (дата обращения 11.11.2015)

213. Мобильный канал в ритейле. Как пользователи это делают. [Электронный ресурс] //

DataInsight. URL: http://datainsight.ru/sites/default/files/DI-mobile-09-17.pdf (дата обращения

13.06.2018)

214. Омниканальный контакт-центр: как использовать мировые тренды обслуживания в

России [Электронный ресурс] // Интернет-издание CMS Magazine URL

http://research.cmsmagazine.ru/omnikanalnyj-kontakt-centr/#punkt2 (дата обращения

10.07.2017)

215. Основные фонды. [Электронный ресурс] // ГКС. URL:

http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/fund/# (дата


216. Отчёт по продажам российского рынка смартфонов за 5 месяцев 2016 года (январь-

май). [Электронный ресурс] // ЕвроСеть. URL:

http://euroset.ru/corp/pr_information/press_release/11502757/ (дата обращения 14.11.2016)

217. Перспективы рынка мобильных мессенджеров и других коммуникационных OTT-

сервисов в России и мире на период до 2018 г. [Электронный ресурс] // Json. URL:

http://json.tv/ict_telecom_analytics_view/perspektivy-setenezavisimyh-ott-kommunikatsionnyh-

servisov-v-rossii-i-mire-na-period-do-2018-g-20150608024224 (дата обращения 14.11.2015)

162

218. Пресс-релиз ПАО «МТС» [Электронный ресурс] // URL:

http://www.company.mts.ru/comp/ir/report/2016-03-21-5101567/ (дата обращения 21.03.2016)

219. Пресс-Релизы [Электронный ресурс] // МТС. URL:

http://www.company.mts.ru/comp/press-centre/press_release/2012-07-05-1731470/ (дата








222. Программа и методика контроля качества сотовой связи. [Электронный ресурс] //

РосКомНадзор. URL:

https://rkn.gov.ru/docs/Programma_i_metodiki_kontrolja_kachestva_sotovoj_svjazi1.pdf (дата


223. Продажи в России (Статистика АЕБ) [Электронный ресурс] // АвтоБизнесРевью.

URL: http://abreview.ru/stat/aeb/ (дата обращения 15.12.2015)

224. Развитие бизнес моделей ОТТ и API как ключевой тренд телекоммуникаций

[Электронный ресурс] // B2B Телеком Форум URL:

http://b2btelecomforum.ru/upload/iblock/611/b2btelecomforum%20-%20Соломатин.pdf (дата


225. Российский рынок смартфонов и мобильных телефонов. Итоги 2016 года.

[Электронный ресурс] // J’SON and Partners. URL:

http://json.tv/ict_telecom_analytics_view/rossiyskiy-rynok-smartfonov-i-mobilnyh-telefonov-

itogi-2016-goda-20170217120201 (дата обращения 03.03.2017)

226. Российский рынок телекоммуникаций: предварительные итоги 2016г. [Электронный

ресурс] // TMT-Консалтинг. URL: http://tmt-consulting.ru/wp-

content/uploads/2016/12/%D0%A2%D0%9C%D0%A2%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5

%D0%BA%D0%BE%D0%BC-2016.pdf (дата обращения 01.02.2017)

227. Cisco прогнозирует семикратный рост мобильной передачи данных за период 2016-

2021 гг. [Электронный ресурс] // «Открытые системы» URL:

https://www.osp.ru/resources/releases/?rid=35608 (дата обращения 13.11.2017)

228. Структура холдинга. [Электронный ресурс] // Porsche. URL: https://www.porsche-

se.com/?id=90&L=1 (дата обращения 13.11.2017)

229. Тарифы. [Электронный ресурс] // Билайн. URL:

http://moskva.beeline.ru/customers/landing-dmc-offers/ (дата обращения 15.11.2016)

163

230. Тарифы. [Электронный ресурс] // МегаФон. URL:

http://moscow.megafon.ru/tariffs/vklyuchaysya/ (дата обращения 25.11.2017)

231. Тарифы. [Электронный ресурс] // МТС. URL:

http://www.mts.ru/mob_connect/tariffs/tariffs/(дата обращения 17.08.2015)

232. Тарифы. [Электронный ресурс] // Tele2. URL: https://msk.tele2.ru/tariffs (дата


233. Телеком OSS/BSS и новые вызовы рынка. [Электронный ресурс] // URL:

http://www.boss-forum.ru/images/2014/content/materials/110910.pdf (дата обращения

14.11.2015)

234. Экосистема цифровой экономики России. [Электронный ресурс] // РИФ. URL:

https://2018.rif.ru/files/reports/runet_today.pdf (дата обращения 17.07.2018)

235. Volkswagen обошел Toyota и стал крупнейшим автопроизводителем в мире.

[Электронный ресурс] // Finanz. URL: http://www.finanz.ru/novosti/aktsii/Volkswagen-

oboshel-Toyota-i-stal-krupneyshim-avtoproizvoditelem-v-mire-1001707883 (дата обращения

30.03.2017)

236. WEB-Index УИ. Аудитория интернет в России, 2017 [Электронный ресурс] //

MediaScope. URL: https://www.rma.ru/upload/iblock/af0/WEB%20Index%2014112017.pdf


237. Web-Index. Результаты исследования аудитории СМИ, 2018. [Электронный ресурс]

// MediaScope. URL: http://mediascope.net/services/media/media-

audience/internet/information/?arrFilter_pf%5BYEAR%5D=2018&captcha_code=0226bad7c2f

2151c33a36c0e279dfeb3&captcha_word=DG3XN&set_filter=Y (дата обращения 05.08.2018)

238. Cellular Data 2016. [Электронный ресурс] // АСМ-Консалтинг. URL: http://www.acm-

consulting.com/news-and-data/data-downloads/cat_view/7-cellular/25-cellular-2016.html (дата


239. Cisco VNI: Global Mobile Data Traffic Forecast Update, 2016–2021 White Paper

[Электронный ресурс] // CISCO. URL:

http://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-

vni/mobile-white-paper-c11-520862.html

240. Cognizant 20-20 Insights. [Электронный ресурс] // Cognizant. URL:

https://www.cognizant.com/whitepapers/video-services-customer-experience-in-the-fast-

evolving-digital-space-codex3120.pdf (дата обращения 15.07.2018)

241. Definition of Quality of Service parameters and their computation. [Электронный ресурс]

// GSMA. URL: https://www.gsma.com/newsroom/wp-content/uploads/IR.42-v8.0.pdf (дата


164

242. Digital Content Business Models: Operator Strategies 2017-2022. [Электронный ресурс]

// Juniper Research. URL: https://www.juniperresearch.com/researchstore/content-

commerce/digital-content-business-models/ott-operator-strategies (дата обращения 07.12.2017)

243. Fastest Growing Shopping App Categories [Электронный ресурс] // Statista.com URL:

https://www.statista.com/statistics/251096/fastest-growing-shopping-app-categories/ (дата


244. Holding Structure. [Электронный ресурс] // Statista.com URL:

https://www.statista.com/topics/1574/volkswagen/ (дата обращения 15.09.2016)

245. Introduction to the revenue Marketing Center of Excellence [Электронный ресурс] //

Pedowitz Group. URL: http://revmarketer.pedowitzgroup.com/rs/042-VGP-319/images/RM-

Center-of-Excellence-Part-1-TPG-WP.pdf (дата обращения 23.06.2018)

246. Number of available applications in Google.Play store. [Электронный ресурс] //

Statista.com. URL: https://www.statista.com/statistics/266210/number-of-available-applications-

in-the-google-play-store/ (дата обращения 10.07.2018)

247. Overview and Key Findings of the 2017 Report [Электронный ресурс] //

DigitalNewsReport. URL: http://www.digitalnewsreport.org/survey/2017/overview-key-

findings-2017/ (дата обращения 28.08.2018)

248. The Future of OTT: Giving Every Consumer a Personalized Viewing Experience

[Электронный ресурс] // Verizon Media Services. URL:

https://www.verizondigitalmedia.com/blog/2017/03/the-future-of-ott/ (дата обращения

05.06.2018)

249. Rise of the Apps: How OTT Traffic is Balancing a Carrier Slump [Электронный ресурс]

// Telegeography. URL: https://blog.telegeography.com/rise-of-the-apps-how-ott-traffic-is-

balancing-a-carrier-slump (дата обращения 05.04.2017)

165

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. История развития телекоммуникационных продуктов и услуг.

Приложение 1. Эволюция технологий предоставления услуг мобильной связи и пользовательских сервисов, развивающихся на их основе. Приложение отражает

нарастание сложности и потребительской ценности услуг, оказываемых на базе мобильной передачи данных, по мере эволюции технологий мобильной связи и

соответствующего увеличения скоростей загрузки трафика. Наглядно просматривается сжимание жизненных циклов инноваций на сетях связи в Российской

Федерации: жизненный цикл сетей 2-2.5G составил 14 лет против 5 лет у сетей 3G. Источник: составлено автором.

1991 1993 2001 2007 2009 2012

2года

8лет

6 лет 3 года

2года2020

1G:первые

голосовыезвонки

2G:Звонки,роуминг,SMS

2.5G:Мобильныйинтернетнаскорости57к

3G:Мобильныйинтернет2Мбит/с

3.5G:Мобильныйинтернет42Мбит/с

4G:Мобильныйинтернет300Мбит/с

5G:Мобильныйинтернет5ГБит/с

E-mail:HotmailMail.ru

Yandex.mail

GmailYouTubePanoramioFaceBookВконтакте

Online-игрыFlickr

InstagramWhatsApp

ViberWeChat

WorldofTanksFullHD,4K

Яндекс.ТаксиМобильныйбанкинг

M2MSmartHomeTelemetrics

166

Приложение 2. Хронология технических, маркетинговых и организационных изменений

Приложение 2. Хронология организационных, технических и маркетинговых изменений в Российской Федерации в сфере телекоммуникаций. Рисунок

отображает соответствие технологических инноваций управленческой и маркетинговой политикам операторов связи. Появление сетей передачи данных поверх

сетей передачи голосовой информации стало поворотным моментом в развитии телекоммуникационной отрасли. Наиболее заметным стало появление

высокоскоростных сетей передачи данных третьего поколения, которым соответствовало зарождение принципиально нового принципа тарифообразования в

формате «Голос + данные» (Voice + Data = V&D). Появление таких тарифов позволило снять ограничение с объемов потребления трафика абонентами, сделав

услугу мобильной передачи данных доступной массовому сегменту потребителей. Источник: составлено автором.

1991 1993 2007 2009 2012

2года

14лет

3 года

2года2020

ПервыесотовыесетивРФ

Рождение«БольшойТройки»

Стадияконсолидациирегиональных

активов

ЗарождениеDATA.

СозданиеV&D-тарифов

Окончательныйпереход

операторовнастратегию V&D

Запускпервых3G-сетей

ЗапускпервыхLTE-сетей

Запускуслугимобильнойпередачиданных

2001

167

Приложение 3. Базовые точки контакта интернет-портала с потребителем услуг передачи данных.

Приложение 3. Базовые точки контакта портала-перехватчика с потребителем услуг передачи данных в сети Интернет (см.описание ниже). Источник:


168

Приложение 3, продолжение. Описание базовых точек контакта интернет-портала с потребителем услуг передачи данных

#1 – Виджет-паспорт. Служит для определения номера пользователя с последующей автоматической авторизацией клиента. Назначение:

упрощение процедур взаимодействия клиента с ресурсами портала; сокращение числа действий, необходимых для проведения

соответствующих операций. Виджет содержит в себе ссылку на текущий баланс пользователя.

#2 – Блок быстрых переходов по тематическим разделам портала. Включает в себя набор наиболее востребованных абонентами разделов и

служит своего рода диспетчером потребительских запросов, снижая время решения задачи посетителя сайта, а также минимизируя нагрузку

на контактный центр оператора связи.

#3 – Блок отображения информации о потребленном трафике. Служит для уведомления потребителя об остатке трафика по подключенной им

ранее опции. Необходим для формирования представления пользователя о динамике потребления ресурсов интернет, а также необходимости

прогнозировать собственные расходы на мобильный интернет.

#4 – Модуль прогноза будущих потреблений. Предлагает пользователю единоразовое подключение пакета трафика, размер которого

определяется на основе данных потребления за предыдущие периоды. Модуль входит в круг систем наблюдения за потребительским

поведением, о котором было рассказано выше.

#5 – Виджет с отображением баланса лицевого счета пользователя на момент полной загрузки веб-страницы. Обновляется по команде

пользователя. Модуль работает в связке с виджетом #6

#6 – Блок приема платежей для пополнения баланса лицевого счета абонента. Данный модуль работает в связке с виджетом #5, который

выводит дополнительное сообщение на экран в случае приближения баланса к тем значениям, при которых лицевой счет абонента будет

заблокирован.

#7 – Модуль up-sell. Система мониторинга за потребительским поведением вычисляет объемы потребления трафика абонентом за прошедшие

периоды и предлагает ему перейти на DATA-опцию с большим пакетом ежемесячного трафика для предупреждения блокировок доступа к

сети интернет в связи с исчерпанием квоты.

169

Приложение 4. Иерархическая модель услуги и соответствующие ей точки контакта.

Приложение 4. Жизненный цикл потребления услуги. На рисунке представлен путь клиента по точкам контакта (customer journey, цепочка контакта) в процессе

потребления услуги передачи данных от этапа подключения до момента полного исчерпания квоты трафика с последующим переподключением опции. Процесс

потребления представлен в виде трех уровней, объясняющих взаимосвязь между точкой контакта и ответственных за ее оказание сетевых элементов на стороне

сотового оператора. Источник: составлено автором

Подключениеуслуги

Уровень

пользователя

Логический

уровень

Систем

ный

уровень

ОтправкаSMS-сообщенияна

короткийномер

ПриемSMS-сообщенияоподключении

услуги

SMS-центр

ПлатформаMG

Потреблениеуслуги

Навигация посетиинтернет

ОТТ

YouTube

Соц.сети

GPRS-комплекс

Учеттрафика(SDP)Платформа

тарификации

Приближениекграницеквотытрафика


Учеттрафика(SDP)

SMS-центр

Исчерпаниеквотытрафика

SMS-информирование

абонента

SMS-информирование

абонента

Переадресациязапросовна

информ.портал

Ограничениескорости

потреблениятрафика



SMS-центр

Навигация попорталу

Отображениевиджетов и

информ.сообщений

Up-sellинформация


Платформатарификации

ПлатформаWEB-авторизации

Разблокировкаинтернет-доступа

Навигация посетиинтернет

ОТТ

YouTube

Соц.сети



SMS-центр

170

Приложение 5. Пример модели управления компанией на основе центров компетенций.

Приложение 5. Некоторые центры компетенций крупного телекоммуникационного предприятия, отображенные в масштабе географии присутствия бизнеса.

Рисунок объясняет принцип управления маркетинговой деятельностью предприятия на основе центров компетенции, объединенных под общим управлением

корпоративного центра. Источник: составлено автором.

Корпоративныйцентр

Центранализаипланированиямаркетинговыхинициатив

Центртестированиякачества услуги

оценкиклиентскогоопыта

171

Приложение 6. Принцип интеграции активного тестирования в инфраструктуру предприятия.

Приложение 6. Технический принцип интеграции метода контроля качества услуг с позиции конечного потребителя в технологическую и ИТ-инфраструктуру

предприятия. Рисунок характеризует принцип полного воспроизведения всех абонентских шагов по цепочке контакта силами роботизированных систем с

оценкой целостности, доступности и полноты всех точек контакта. Тестирование должно проводиться с привязкой к технологическому или ИТ-источнику точки

контакта, что отражено на рисунке цифрами 1, 2 и 3 для оценки качества и клиентского опыта. Источник: составлено автором.

172

Приложение 7. Сравнительная характеристика доступности точек контакта между регионами

Уведомление о регистрации запроса Уведомление о завершении операции

Город / Тип запроса Активация сервиса, % Деактивация сервиса, % Активация сервиса, % Деактивация сервиса, %

Екатеринбург 82,46% 96,55% 89,47% 98,25%

Калининград 96,49% 0,00% 98,25% 0,00%

Санкт-Петербург 96,43% 0,00% 91,38% 0,00%

Кемерово 100,00% 94,83% 94,64% 60,71%

Мирный 91,11% 89,58% 91,30% 97,83%

Москва 97,75% 84,69% 97,75% 51,65%

Н.Новгород 90,57% 88,89% 100,00% 89,58%

Новосибирск 96,23% 90,91% 100,00% 55,77%

Оренбург 98,31% 98,33% 100,00% 93,22%

Пермь 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Рязань 96,23% 80,70% 96,23% 62,26%

Саратов 96,67% 96,77% 96,55% 89,66%

Сочи 0,00% 90,32% 0,00% 100,00%

Ставрополь 5,88% 84,75% 5,77% 96,23%

Владимир 96,30% 81,36% 100,00% 66,04%

Владивосток 92,98% 93,22% 89,83% 55,93%

Общее среднее: 86,10% 77,71% 86,81% 65,11%

Приложение 7. Пример результатов регионального тестирования силами средств автоматизации. В таблице отчетливо видны проблемы с рассылкой sms-

уведомлений определенной категории по макро-регионам (Северо-Запад: Калининград, Санкт-Петербург; Юг: Сочи и Ставрополь), а так же деградация метрик

в ряде других регионов, что дает наглядную характеристику текущего состояния услуг. Источник: составлено автором.

173

Приложение 8. Успешность переадресации абонентов на страницу-перехватчик

НАИМЕНОВАНИЕ ЯНВАРЬ ФЕВРАЛЬ МАРТ АПРЕЛЬ МАЙ ИЮНЬ ИЮЛЬ АВГУСТ

МР ЦЕНТР 97,8 97,7 96,8 96,8 78,1 96,8 96,7 97,8 МР МОСКВА 96,3 97,4 96,5 97,6 78,8 96,8 97,7 96,8 МР СЕВЕРО-ЗАПАД 97,6 96,6 97,5 97,6 73,4 96,6 97,6 97,6 МР ЮГ 96,2 96,3 96,3 96,3 75,8 96,3 97,3 96,3 МР ПОВОЛЖЬЕ 96,8 97,8 97,8 96,7 76,9 96,8 96,8 96,8 МР УРАЛ 97,6 97,7 97,8 96,7 67,1 97,7 97,8 97,8 МР СИБИРЬ 97,7 97,6 96,5 96,6 72 97,7 96,7 96,7 МР ДАЛЬНИЙ ВОСТОК 97,8 97,7 96,8 96,8 74 96,8 96,7 97,8 ДИНАМИКА ОБРАЩЕНИЙ В

КЦ, ТЫС ШТ 55 57 57 55 60 57 57 56

Приложение 8, таблица 1. Успешность переадресации абонентов на страницу-перехватчик в период с января по август 2016 года (после внедрения метода

контроля качества с позиции конечного потребителя). Таблица показывает ключевое преимущество метода активного тестирования – визуализацию

качественных характеристик точек контакта, возможность определить проседание КПЭ и корреляцию проблем с ростом обращений в контактный центр.

Внедрение метода активного тестирования позволило сделать величины КПЭ управляемыми в режиме, близком к реальному времени. Источник: составлено

автором.

НАИМЕНОВАНИЕ ЯНВАРЬ ФЕВРАЛЬ МАРТ АПРЕЛЬ МАЙ ИЮНЬ ИЮЛЬ АВГУСТ

МР ЦЕНТР 80,8 63,1 79,8 78,8 79,8 60,1 76,7 78,8 МР МОСКВА 81,3 63,8 76,5 81,6 79,8 60,8 79,7 78,8 МР СЕВЕРО-ЗАПАД 78,6 59,4 81,5 79,6 79,6 55,4 77,6 77,6 МР ЮГ 77,2 63,8 79,3 76,3 79,3 60,8 77,3 79,3 МР ПОВОЛЖЬЕ 79,8 60,9 79,8 78,7 78,8 57,9 79,8 80,8 МР УРАЛ 81,6 52,1 78,8 79,7 80,7 48,1 78,8 77,8 МР СИБИРЬ 82,7 58 80,5 79,6 81,7 53 81,7 79,7 МР ДАЛЬНИЙ ВОСТОК 78,8 63 77,8 78,8 81,8 59 79,7 79,8 ДИНАМИКА ОБРАЩЕНИЙ В КЦ,

ТЫС ШТ 66 90 67 65 65 85 66 67

Приложение 8, таблица 2. Успешность переадресации абонентов на страницу-перехватчик в период с января по август аналогичного периода (до внедрения

метода контроля качества с позиции конечного потребителя). Таблица указывает на весьма низкие величины доступности точки контакта «портал-

перехватчик». Данные получены при помощи косвенных аналитических методов оценки доступности точек контакта. Источник: составлено автором.

174

Приложение 9. Сравнительная динамика числа обращений в контактный центр; SSI по услуге «Доступ к сети передачи

данных» в разбивке по Макро-Регионам.

Приложение 9. Сравнительная динамика числа обращений в контактный центр Оператора до и после внедрения метода контроля качества услуг передачи

данных с позиции абонента за периоды с января по август 2015-2016 года. Рисунок показывает в сравнении периоды 2015 (оливковая ломаная линия) и 2016

(серая выпрямленная линия), из которого видно исчезновение корреляции между сетевыми авариями по части услуг передачи данных и ростом обращений в

контактный центр, что является следствием применения метода проактивного наблюдения за состоянием точек контакта и своевременного устранения

выявленных проблем. Источник: составлено автором.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

январь февраль март апрель май июнь июль август

Зависимость числа обращений от SSI (2016)

Москва

Центр

Северо-Запад

Юг

Поволжье

Урал

Сибирь

Дальный Восток



175

Приложение 10. Карта взаимодействия центров компетенций.

Приложение 10. Процесс взаимодействия центров компетенций компании при анализе качества работы услуг методом активного тестирования. Источник:


Разработка услуги

Определение цепочек контакта

Определение сценария

тестирования

Установка порогов и

весов

Разработка сценария

тестирования

Эксплуатация

Решение технических

проблем

Решение проблем ИТ

Определение круга

ответственных исполнителей

Предкоммерческоетестирование

Формирование отчетности по результатам

Корректировка порогов и

весов

Центр компетенций маркетинга Центр ИТ-компетенций Центр технических компетенций

176

Приложение 11. Анализ успешности срабатывания модуля WEB-авторизации

0:59 1:59 2:59 3:59 4:59 5:59 6:59 7:59 8:59 9:59 10:59 11:59 12:59 13:59 14:59 15:59 16:59 17:59 18:59 19:59 20:59 21:59 22:59 23:59

01.май 95 97 95 97 98 97 96 96 98 95 98 97 98 95 97 92 92 85 88 87 95 96 95 98 02.май 98 97 97 95 98 95 96 96 95 96 96 96 98 95 95 95 91 85 86 89 94 95 95 98 03.май 96 97 96 97 98 98 97 95 96 96 96 95 95 95 97 93 95 88 88 87 93 95 96 95 04.май 95 95 95 96 98 97 97 95 98 97 95 95 97 96 98 95 91 87 89 88 95 95 95 98 05.май 98 97 98 96 95 97 96 95 95 97 96 95 97 98 96 95 90 87 85 85 93 96 98 97 06.май 96 96 98 97 97 95 97 96 96 98 96 96 95 97 95 93 95 87 88 88 93 97 98 95 07.май 98 96 96 95 95 96 98 97 97 98 98 95 98 97 97 94 90 88 88 86 94 96 98 95 08.май 96 97 96 98 96 98 96 98 95 96 97 97 96 95 95 95 94 90 87 89 93 97 96 98 09.май 96 98 98 97 96 98 95 95 95 95 95 95 97 96 97 94 93 89 90 88 93 98 96 97 10.май 96 96 97 95 97 95 98 98 96 96 96 95 98 95 95 93 91 90 90 87 94 97 95 98 11.май 97 95 97 95 97 98 97 97 95 98 95 97 97 96 95 93 93 90 89 90 93 95 97 95 12.май 96 96 98 96 97 97 96 97 97 97 98 98 98 97 98 93 93 88 88 88 93 98 95 97 13.май 96 97 96 98 98 95 95 95 97 97 96 95 97 95 97 93 94 85 90 89 93 96 95 96 14.май 98 97 97 98 96 96 96 95 97 95 97 97 98 95 97 94 92 87 86 85 94 97 96 98 15.май 98 96 96 97 95 98 98 98 95 98 97 95 96 98 98 94 93 89 86 86 93 95 98 98

Приложение 11. Оценка доступности модуля WEB-авторизации потребителей. Таблица содержит данные об успешности авторизации потребителей на портале-

перехватчике после исчерпания базовой квоты трафика сети передачи данных, выделенного по правилу подписки на услугу согласно его условиям. Данные

отображены по дням недели с разбивкой на часовые интервалы в течение суток в процентных величинах. Источник: составлено автором по данным систем

активного тестирования точек контакта услуги передачи данных с потребителем.

177

Приложение 12. Успешность распознавания профиля потребителя и отображения рекомендуемой опции

0:59 1:59 2:59 3:59 4:59 5:59 6:59 7:59 8:59 9:59 10:59 11:59 12:59 13:59 14:59 15:59 16:59 17:59 18:59 19:59 20:59 21:59 22:59 23:59


Приложение 12. Оценка успешности анализа профиля потребителя и отображения на портале-перехватчике рекомендуемой опции. Таблица отражает

результаты активного тестирования успешности отображения рекомендуемой потребителю DATA-опции согласно данным анализа потребления клиентом услуг

связи. Данные отображены по дням недели с разбивкой на часовые интервалы в течение суток в процентных величинах. Критерий успешности – наличие на

портале-перехватчике активной кнопки с указанием рекомендуемой DATA-опции. Источник: составлено автором.

178

Приложение 13. Анализ успешности обработки потребительского запроса на переход на более дорогую DATA-услугу

согласно рекомендациям Оператора

0:59 1:59 2:59 3:59 4:59 5:59 6:59 7:59 8:59 9:59 10:59 11:59 12:59 13:59 14:59 15:59 16:59 17:59 18:59 19:59 20:59 21:59 22:59 23:59


Приложение 13. Оценка успешности обработки потребительского запроса на переход на более дорогую DATA-услугу согласно рекомендациям Оператора.

Таблица отражает процент успешно обработанных запросов потребителей на конверсию в пользу более дорогой услуги с большим объемом ежемесячного

интернет-трафика в процентных величинах. Источник: составлено автором.

179

Приложение 14. Доступность модуля авторизации по времени суток. Этап 1. 0:59 1:59 2:59 3:59 4:59 5:59 6:59 7:59 8:59 9:59 10:59 11:59 12:59 13:59 14:59 15:59 16:59 17:59 18:59 19:59 20:59 21:59 22:59 23:59

01.май 95,95 97,97 95,95 97,97 98,98 97,97 96,96 96,96 98,98 95,95 98,98 97,97 98,98 95,95 97,97 92,92 92,92 85,85 88,88 87,87 95,95 96,96 95,95 98,98 02.май 98,98 97,97 97,97 95,95 98,98 95,95 96,96 96,96 95,95 96,96 96,96 96,96 98,98 95,95 95,95 95,95 91,91 85,85 86,86 89,89 94,94 95,95 95,95 98,98 03.май 96,96 97,97 96,96 97,97 98,98 98,98 97,97 95,95 96,96 96,96 96,96 95,95 95,95 95,95 97,97 93,93 95,95 88,88 88,88 87,87 93,93 95,95 96,96 95,95 04.май 95,95 95,95 95,95 96,96 98,98 97,97 97,97 95,95 98,98 97,97 95,95 95,95 97,97 96,96 98,98 95,95 91,91 87,87 89,89 88,88 95,95 95,95 95,95 98,98 05.май 98,98 97,97 98,98 96,96 95,95 97,97 96,96 95,95 95,95 97,97 96,96 95,95 97,97 98,98 96,96 95,95 90,90 87,87 85,85 85,85 93,93 96,96 98,98 97,97

06.май 96,96 96,96 98,98 97,97 97,97 95,95 97,97 96,96 96,96 98,98 96,96 96,96 95,95 97,97 95,95 93,93 95,95 87,87 88,88 88,88 93,93 97,97 98,98 95,95

07.май 98,98 96,96 96,96 95,95 95,95 96,96 98,98 97,97 97,97 98,98 98,98 95,95 98,98 97,97 97,97 94,94 90,90 88,88 88,88 86,86 94,94 96,96 98,98 95,95 08.май 96,96 97,97 96,96 98,98 96,96 98,98 96,96 98,98 95,95 96,96 97,97 97,97 96,96 95,95 95,95 95,95 94,94 90,90 87,87 89,89 93,93 97,97 96,96 98,98 09.май 96,96 98,98 98,98 97,97 96,96 98,98 95,95 95,95 95,95 95,95 95,95 95,95 97,97 96,96 97,97 94,94 93,93 89,89 90,90 88,88 93,93 98,98 96,96 97,97 10.май 96,96 96,96 97,97 95,95 97,97 95,95 98,98 98,98 96,96 96,96 96,96 95,95 98,98 95,95 95,95 93,93 91,91 90,90 90,90 87,87 94,94 97,97 95,95 98,98 11.май 97,97 95,95 97,97 95,95 97,97 98,98 97,97 97,97 95,95 98,98 95,95 97,97 97,97 96,96 95,95 93,93 93,93 90,90 89,89 90,90 93,93 95,95 97,97 95,95

12.май 96,96 96,96 98,98 96,96 97,97 97,97 96,96 97,97 97,97 97,97 98,98 98,98 98,98 97,97 98,98 93,93 93,93 88,88 88,88 88,88 93,93 98,98 95,95 97,97

13.май 96,96 97,97 96,96 98,98 98,98 95,95 95,95 95,95 97,97 97,97 96,96 95,95 97,97 95,95 97,97 93,93 94,94 85,85 90,90 89,89 93,93 96,96 95,95 96,96 14.май 98,98 97,97 97,97 98,98 96,96 96,96 96,96 95,95 97,97 95,95 97,97 97,97 98,98 95,95 97,97 94,94 92,92 87,87 86,86 85,85 94,94 97,97 96,96 98,98

15.май 98,98 96,96 96,96 97,97 95,95 98,98 98,98 98,98 95,95 98,98 97,97 95,95 96,96 98,98 98,98 94,94 93,93 89,89 86,86 86,86 93,93 95,95 98,98 98,98

Приложение 14. Соответствие доступности модуля авторизации потребителей времени суток на первом этапе наблюдений. Источник: составлено автором.

82,00%

84,00%

86,00%

88,00%

90,00%

92,00%

94,00%

96,00%

98,00%

100,00%

0:59

1:59

2:59

3:59

4:59

5:59

6:59

7:59

8:59

9:5910:59

11:59

12:59

13:59

14:59

15:59

16:59

17:59

18:59

19:59

20:59

21:59

22:59

23:59

Доступность модуля авторизации во времени (Этап 1)

180

Приложение 15. Доступность модуля авторизации по времени суток. Этап 2.

0:59 1:59 2:59 3:59 4:59 5:59 6:59 7:59 8:59 9:59 10:59 11:59 12:59 13:59 14:59 15:59 16:59 17:59 18:59 19:59 20:59 21:59 22:59 23:59

16.май 95,95 97,97 95,95 97,97 98,98 97,97 96,96 96,96 98,98 95,95 98,98 97,97 98,98 95,95 97,97 94,94 93,93 95,95 96,96 93,93 95,95 96,96 95,95 98,98 17.май 98,98 97,97 97,97 95,95 98,98 95,95 96,96 96,96 95,95 96,96 96,96 96,96 98,98 95,95 95,95 93,93 93,93 95,95 94,94 93,93 93,93 95,95 95,95 98,98 18.май 96,96 97,97 96,96 97,97 98,98 98,98 97,97 95,95 96,96 96,96 96,96 95,95 95,95 95,95 97,97 93,93 95,95 95,95 95,95 95,95 94,94 95,95 96,96 95,95 19.май 95,95 95,95 95,95 96,96 98,98 97,97 97,97 95,95 98,98 97,97 95,95 95,95 97,97 96,96 98,98 94,94 96,96 95,95 94,94 94,94 94,94 95,95 95,95 98,98 20.май 98,98 97,97 98,98 96,96 95,95 97,97 96,96 95,95 95,95 97,97 96,96 95,95 97,97 98,98 96,96 94,94 93,93 95,95 96,96 94,94 94,94 96,96 98,98 97,97 21.май 96,96 96,96 98,98 97,97 97,97 95,95 97,97 96,96 96,96 98,98 96,96 96,96 95,95 97,97 95,95 94,94 96,96 95,95 94,94 94,94 95,95 97,97 98,98 95,95 22.май 98,98 96,96 96,96 95,95 95,95 96,96 98,98 97,97 97,97 98,98 98,98 95,95 98,98 97,97 97,97 96,96 96,96 93,93 96,96 94,94 96,96 96,96 98,98 95,95 23.май 96,96 97,97 96,96 98,98 96,96 98,98 96,96 98,98 95,95 96,96 97,97 97,97 96,96 95,95 95,95 94,94 93,93 95,95 96,96 95,95 94,94 97,97 96,96 98,98 24.май 96,96 98,98 98,98 97,97 96,96 98,98 95,95 95,95 95,95 95,95 95,95 95,95 97,97 96,96 97,97 94,94 96,96 94,94 93,93 95,95 94,94 98,98 96,96 97,97 25.май 96,96 96,96 97,97 95,95 97,97 95,95 98,98 98,98 96,96 96,96 96,96 95,95 98,98 95,95 95,95 95,95 96,96 96,96 95,95 95,95 93,93 97,97 95,95 98,98 26.май 97,97 95,95 97,97 95,95 97,97 98,98 97,97 97,97 95,95 98,98 95,95 97,97 97,97 96,96 95,95 95,95 95,95 96,96 93,93 95,95 93,93 95,95 97,97 95,95 27.май 96,96 96,96 98,98 96,96 97,97 97,97 96,96 97,97 97,97 97,97 98,98 98,98 98,98 97,97 98,98 94,94 93,93 95,95 96,96 94,94 95,95 98,98 95,95 97,97 28.май 96,96 97,97 96,96 98,98 98,98 95,95 95,95 95,95 97,97 97,97 96,96 95,95 97,97 95,95 97,97 93,93 94,94 94,94 95,95 93,93 95,95 96,96 95,95 96,96 29.май 98,98 97,97 97,97 98,98 96,96 96,96 96,96 95,95 97,97 95,95 97,97 97,97 98,98 95,95 97,97 96,96 96,96 95,95 95,95 94,94 95,95 97,97 96,96 98,98 30.май 98,98 96,96 96,96 97,97 95,95 98,98 98,98 98,98 95,95 98,98 97,97 95,95 96,96 98,98 98,98 93,93 94,94 96,96 94,94 96,96 95,95 95,95 98,98 98,98

Приложение 15. Соответствие доступности модуля авторизации потребителей времени суток на втором этапе наблюдений. Источник: составлено автором.

82,00%

84,00%

86,00%

88,00%

90,00%

92,00%

94,00%

96,00%

98,00%

100,00%

0:59

1:59

2:59

3:59

4:59

5:59

6:59

7:59

8:59

9:5910:59

11:59

12:59

13:59

14:59

15:59

16:59

17:59

18:59

19:59

20:59

21:59

22:59

23:59


181

Приложение 16. Доступность модуля авторизации по времени суток. Этап 3.

0:59 1:59 2:59 3:59 4:59 5:59 6:59 7:59 8:59 9:59 10:59 11:59 12:59 13:59 14:59 15:59 16:59 17:59 18:59 19:59 20:59 21:59 22:59 23:59

31.май 97,97 97,97 98,98 99,99 99,99 98,98 99,99 99,99 99,99 97,97 99,99 98,98 97,97 99,99 97,97 98,98 99,99 98,98 98,98 97,97 97,97 97,97 99,99 99,99 01.июнь 99,99 98,98 98,98 98,98 97,97 97,97 98,98 98,98 98,98 99,99 99,99 98,98 97,97 97,97 98,98 97,97 98,98 99,99 99,99 98,98 98,98 98,98 97,97 97,97

02.июнь 99,99 98,98 97,97 97,97 99,99 97,97 98,98 97,97 98,98 99,99 99,99 97,97 97,97 98,98 97,97 97,97 98,98 99,99 98,98 99,99 99,99 98,98 99,99 97,97 03.июнь 97,97 99,99 97,97 99,99 99,99 97,97 97,97 98,98 99,99 98,98 97,97 97,97 98,98 99,99 97,97 97,97 99,99 97,97 97,97 99,99 97,97 99,99 97,97 98,98

04.июнь 98,98 99,99 99,99 98,98 97,97 97,97 98,98 97,97 97,97 98,98 99,99 98,98 98,98 97,97 98,98 97,97 97,97 99,99 99,99 98,98 97,97 98,98 99,99 97,97 05.июнь 97,97 98,98 99,99 98,98 98,98 98,98 99,99 99,99 99,99 99,99 98,98 99,99 99,99 98,98 98,98 99,99 98,98 97,97 98,98 99,99 98,98 99,99 97,97 99,99

06.июнь 97,97 97,97 99,99 99,99 99,99 99,99 98,98 97,97 98,98 99,99 97,97 97,97 99,99 97,97 97,97 98,98 97,97 99,99 98,98 99,99 99,99 98,98 98,98 97,97 07.июнь 98,98 97,97 98,98 97,97 97,97 97,97 98,98 98,98 98,98 98,98 98,98 97,97 97,97 97,97 98,98 97,97 98,98 99,99 99,99 97,97 98,98 99,99 99,99 98,98

08.июнь 97,97 99,99 99,99 99,99 98,98 97,97 98,98 98,98 98,98 97,97 98,98 99,99 98,98 98,98 97,97 99,99 97,97 98,98 99,99 97,97 99,99 98,98 97,97 98,98 09.июнь 98,98 97,97 99,99 99,99 98,98 97,97 97,97 97,97 97,97 98,98 97,97 98,98 97,97 98,98 99,99 97,97 99,99 99,99 99,99 97,97 97,97 97,97 99,99 99,99

10.июнь 98,98 99,99 99,99 99,99 98,98 99,99 97,97 99,99 99,99 98,98 97,97 97,97 97,97 97,97 97,97 99,99 97,97 99,99 98,98 99,99 98,98 97,97 98,98 97,97 11.июнь 97,97 99,99 98,98 99,99 99,99 98,98 97,97 97,97 97,97 99,99 97,97 97,97 99,99 98,98 98,98 97,97 97,97 97,97 99,99 99,99 99,99 97,97 97,97 98,98

12.июнь 99,99 99,99 99,99 97,97 97,97 97,97 97,97 98,98 98,98 97,97 98,98 97,97 97,97 98,98 99,99 97,97 98,98 97,97 98,98 99,99 98,98 99,99 97,97 97,97 13.июнь 98,98 98,98 97,97 97,97 97,97 99,99 98,98 98,98 97,97 99,99 97,97 98,98 99,99 98,98 97,97 98,98 99,99 97,97 99,99 98,98 99,99 98,98 97,97 99,99

14.июнь 98,98 97,97 99,99 97,97 97,97 99,99 99,99 98,98 98,98 99,99 98,98 98,98 99,99 99,99 99,99 98,98 98,98 98,98 99,99 99,99 97,97 97,97 98,98 99,99

Приложение 16. Соответствие доступности модуля авторизации потребителей времени суток на третьем этапе наблюдений. Источник: составлено автором.

82,00%

84,00%

86,00%

88,00%

90,00%

92,00%

94,00%

96,00%

98,00%

100,00%

0:59

1:59

2:59

3:59

4:59

5:59

6:59

7:59

8:59

9:5910:59

11:59

12:59

13:59

14:59

15:59

16:59

17:59

18:59

19:59

20:59

21:59

22:59

23:59


182

Приложение 17. Сравнительная характеристика результатов наблюдений по этапам 1-3

Приложение 17. Сравнительная характеристика доступности модуля авторизации на первом, втором и третьем этапах наблюдения. Источник: составлено

автором.

82,00%

84,00%

86,00%

88,00%

90,00%

92,00%

94,00%

96,00%

98,00%

100,00%

0:591:59

2:593:59

4:595:59

6:597:59

8:599:59

10:59

11:59

12:59

13:59

14:59

15:59

16:59

17:59

18:59

19:59

20:59

21:59

22:59

23:59

Доступность модуля авторизации во времени (Этап 1 - 3)

Этап 3

Этап 2

Этап 1

183

Приложение 18. Результаты наблюдения за изучаемыми переменными на этапах 1-3

Этап №1

Дата 01.май 02.май 03.май 04.май 05.май 06.май 07.май 08.май 09.май

Доступность 0,9582 0,9557 0,9570 0,9582 0,9561 0,9591 0,9595 0,9616 0,9599

Конверсия 0,1255 0,1230 0,1349 0,1253 0,1241 0,1447 0,1466 0,1460 0,1399

Дата 10.май 11.май 12.май 13.май 14.май 15.май

Доступность 0,9587 0,9599 0,9633 0,9574 0,9587 0,9616

Конверсия 0,1240 0,1471 0,1456 0,1253 0,1358 0,1367

Этап №2

Дата 16.май 17.май 18.май 19.май 20.май 21.май 22.май 23.май 24.май

Доступность 0,9696 0,9646 0,9667 0,9675 0,9692 0,9692 0,9725 0,9696 0,9679

Конверсия 0,1877 0,1803 0,1879 0,1835 0,1766 0,1726 0,1855 0,1779 0,1784

Дата 25.май 26.май 27.май 28.май 29.май 30.май

Доступность 0,9692 0,9679 0,9734 0,9658 0,9725 0,9730

Конверсия 0,1790 0,1820 0,1895 0,1764 0,1855 0,1817

Этап №3

Дата 31.май 01.июнь 02.июнь 03.июнь 04.июнь 05.июнь 06.июнь 07.июнь 08.июнь

Доступность 0,9906 0,9890 0,9894 0,9881 0,9885 0,9932 0,9898 0,9877 0,9898

Конверсия 0,1983 0,1926 0,1976 0,1943 0,1928 0,1956 0,1938 0,1966 0,1939

Дата 09.июнь 10.июнь 11.июнь 12.июнь 13.июнь 14.июнь

Доступность 0,9885 0,9898 0,9885 0,9877 0,9894 0,9919

Конверсия 0,1990 0,1941 0,1934 0,1958 0,1969 0,1958

Приложение 18. Соответствие переменных «доступность» (среднесуточная доступность модуля авторизации) и «конверсии» (среднесуточная конверсия

абонентов выбранной базы) согласно этапам наблюдения. Источник: составлено автором по результатам проверки гипотез.

управление клиентским опытом в высокотехнологичной ...

Documents

Transcript of управление клиентским опытом в высокотехнологичной ...