UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE - Repositorio UPN

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE Laureate International Universities

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO

DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN PARA INCREMENTAR LA

RENTABILIDAD DE LA FÁBRICA DE CHOCOLATES LA

ESPAÑOLA S.R.L - TRUJILLO

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:

Bach. Rodríguez Ramírez José Enrique

ASESOR:

Ing. Mas Mc Gowen, Ramiro Fernando

TRUJILLO – PERÚ

2017

ii

DEDICATORIA

A nuestro Padre Celestial por darme la vida

y la oportunidad de realizar mis metas.

A mis padres:

Quienes a lo largo de mi vida han velado por

mi bienestar y educación siendo mi apoyo en

todo momento.

Y a ti “vida “que ha pesar de haberme puesto

de rodillas varias veces, me has visto

levantarme con más fuerza, y lo seguirás

haciendo.

iii

EPÍGRAFE

“No se puede llegar a la perfección sin haber cometido por lo menos un error”

(Anónimo)

iv

AGRADECIMIENTO

En primero lugar a Dios por haberme guiado,

en segundo lugar a mi madre, mi padre y mi

hermana por siempre darme su fuerza, a mis

abuelitos José y Luz María por su apoyo y

comprensión, que dios lo tenga en su gloria.

v

LISTA DE ABREVIACIONES

CT : Costo total

DAP : Diagrama analítico de procesos

DOP : Diagrama de operaciones de procesos.

E.E : Energía eléctrica

MO : Mano de obra

MP : Materia prima

TMAR : Tasa mínima atractiva de retorno.

TIR : Tasa interna de retorno

VAN : Valor actual neto

vi

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Privada del Norte, para

Optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial, pongo a vuestra consideración

la presente Proyecto intitulado:

“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR

PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN PARA INCREMENTAR LA

RENTABILIDAD DE LA FÁBRICA DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L –

TRUJILLO”.

El presente proyecto ha sido desarrollado durante los primeros meses de Abril a

Agosto del año 2017, y espero que el contenido de este estudio sirva de referencia

para otras Proyectos o Investigaciones.

Bach. Rodríguez Ramírez José Enrique

vii

LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIÓN DE LA TESIS

Asesor:

Ing. Ramiro Fernando Mas McGowen.

Jurado 1:

Ing. Marcos Gregorio Baca López.

Jurado 2:

Ing. Oscar Alberto Goicochea Ramírez.

Jurado 3:

Ing. Rafael Luis Castillo Cabrera.

viii

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo general el desarrollo de una propuesta de

implementación de un modelo de gestión por procesos en área de producción

para incrementar la rentabilidad de Fábrica de Chocolates la Española S.R.L –

Trujillo. Resultando que la implementación de la propuesta tiene un impacto

positivo en la rentabilidad de la empresa.

Se realizó el diagnostico económico actual de los problemas que ocasionan baja

rentabilidad en la empresa, priorizando 4 causas principales los cuales son:

reproceso de producto por desbalance en línea de producción, desperdicio de

materia prima por falta de mejora continua de procesos, horas extras excesivas en

producción por falta de medición de procesos y actividades improductivas por falta

de métodos de trabajo definidos.

Se desarrolló la propuesta de mejora, partiendo de los resultados del análisis del

entorno externo (Variables del entorno, Fuerzas de Porter) que rodea a la empresa y

de su ambiente interno (auditoria general, entrevista al Gerente general) para

conocer su situación actual de “Chocolates la española “, sus productos, sus

procesos y la estructura organizacional bajo la cual funciona. Terminado el análisis

se procedió a plasmar el direccionamiento estratégico con el objetivo de que la

empresa conozca quien es y a dónde quiere llegar, estableciendo así un horizonte

de trabajo para todo el personal involucrado.

En la segunda parte de la propuesta se realizó la identificación y levantamiento de

los procesos de cada una de las áreas de “Chocolates la española”, mismos que

fueron objeto de análisis para establecer los procesos críticos de la empresa.

Para cada uno de los procesos críticos encontrados se presenta una propuesta de

mejora, los cuales se detallan a continuación:

En el proceso de pulverizado de azúcar, se utilizó la metodología OWAS para

reducir la carga postural del operario y la distancia que recorría, reduciendo así los

problemas en actividades improductivas, también se utilizó la técnica del

interrogatorio para mejorar la operación de “llenada de cubeta con azúcar” y reducir

ix

el problema de desperdicio de materia prima. Incrementando así el valor añadido en

dicho proceso.

En el proceso de elaboración de pasta de cacao, casi la totalidad de las operaciones

son mecanizadas, por lo que no logró plantear una mejora significativa ya que es el

proceso cuyo valor añadido es el más cercano al 100%.

En proceso de elaboración de chocolate, se realizó un estudio de tiempos para

levantar, identificar y medir el proceso, de esta manera reducir el problema de horas

extras excesivas en producción, finalmente se planteó un balance de línea el cual

tubo un impacto positivo en la eliminación de una demora durante el proceso de

refrigeración, el cual originaba el problema de reproceso de chocolate, a su vez, se

logró también reducir los almacenamientos temporales en dicho proceso, los cuales

originaban el problema en actividades improductivas. Incrementando así el valor

añadido en dicho proceso. Cave mencionar que en el balance de línea propuesto no

fue necesario contratar mano de obra adicional ni adquirir recursos físicos, soló

agrupar de manera eficiente a los operarios en cada uno de sus estaciones de

trabajo.

Finalmente en el estudio económico se detalla la inversión a realizar tras la

implementación de la propuesta, y los beneficio reflejados en los ingresos y

egresos.

Los resultados que se lograron son:

- Reducción en reproceso de producto por desbalance de línea de : 5% a

2.9%

- Reducción en desperdicio de materia prima por falta de mejora continua de

:0.68 % a 0.32%

- Reducción en horas extras excesivas por falta de medición de procesos de :

17% a 13%

- Reducción en actividades improductivas por falta de métodos de trabajo

definidos de 18% a 11% para pulverizado de azúcar y 13% a 6% para

proceso de elaboración de chocolate.

- Se obtuvo como resultado un incremento en la rentabilidad por caja de 20% a

21.4%, un VAN de S/. 14,696.16, un TIR de 28.18% y un B/C de 1.8.

x

ABSTRACT

The present work had as general objective the development of a proposal for the

implementation of a process management model in the production area to increase

the profitability of the Spanish S.R.L - Trujillo Chocolate Factory. As a result, the

implementation of the proposal has a positive impact on the profitability of the

company.

The current economic diagnosis of the problems that cause low profitability in the

company was made, prioritizing 4 main causes which are: product reprocessing by

unbalance in production line, raw material waste due to lack of continuous process

improvement, excessive overtime In production due to lack of measurement of

processes and unproductive activities due to lack of defined working methods.

The proposal for improvement was developed, based on the results of the analysis of

the external environment (Environment variables, Porter Forces) that surrounds the

company and its internal environment (general audit, interview with the General

Manager) to know its current situation. "Chocolates la Española", its products, its

processes and the organizational structure under which it operates. After the

analysis, strategic direction was established with the aim of knowing the company

and where it wants to go, establishing a working horizon for all the personnel

involved.

In the second part of the proposal, the processes of each of the "Chocolates la

Española" areas were identified and surveyed, which were the object of analysis to

establish the critical processes of the company.

For each of the critical processes found a proposal for improvement is presented,

which are detailed as follows:

In the sugar spraying process, the OWAS methodology was used to reduce the

postural load of the operator and the distance traveled, thus reducing the problems in

unproductive activities, also the interrogation technique was used to improve the

operation of "bucket filling With sugar "and reduce the problem of waste of raw

material. Increasing the added value in this process.

xi

In the process of making cocoa paste, almost all of the operations are mechanized,

so it did not manage to raise a significant improvement since it is the process whose

added value is the closest to 100%.

In the process of making chocolate, a study was carried out to collect, identify and

measure the process, thus reducing the problem of excessive overtime in production.

Finally, a line balance was proposed which had a positive impact on the Elimination

of a delay during the refrigeration process, which originated the problem of chocolate

reprocessing, in turn, it was also possible to reduce the temporary storage in that

process, which caused the problem in unproductive activities. Increasing the added

value in this process. It should be mentioned that in the proposed line balance it was

not necessary to hire additional labor or acquire physical resources, it was only

possible to efficiently group the operators at each of their workstations.

Finally, the economic study details the investment to be made after the

implementation of the proposal, and the benefits reflected in income and expenses

The results achieved are:

- Reduction in product reprocessing due to line imbalance of: 5% to 2.9%

- Reduction in raw material waste due to lack of continuous improvement: 0.68% to

0.32%

- Reduction in overtime due to lack of process measurement of: 17% to 13%

- Reduction in unproductive activities due to lack of defined working methods from

18% to 11% for sugar spraying and 13% to 6% for chocolate processing.

- The result was an increase in the profitability per cash from 20% to 21.4%, a VAN of

S /. 14696.16, a TIR of 28.18% and a B /C of 1.8.

xii

INDICE GENERAL

DEDICATORIA……………………………………………………………………………….ii

EPÍGRAFE…………………………………………………………………………………...iii

AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………...iv

LISTA DE ABREVIACIONES………………………………………………………………v

PRESENTACIÓN……………………………………………………………………………vi

LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIÓN DE LA TESIS…………………………vii

RESUMEN………………………………………………………………………………….viii

ABSTRACT…………………………………………………………………………………..x

ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………………xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………………………...xvi

ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………………xvii

ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………………..xix

ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………………………………………..xxi

ÍNDICE DE DIAGRAMAS………………………………………………………………...xxii

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….xxiii

CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Realidad Problemática…………………………………………………………………2

1.2 Formulación del problema……………………………………………………………..9

1.3 Hipótesis…………………………………………………………………………………9

1.4 Objetivos…………………………………………………………………………………9

1.4.1 Objetivo general………………………………………………………………...10

1.4.2 Objetivos específicos…………………………………………………………...10

1.5 Justificación……………………………………………………………………………10

1.6 Tipo de investigación…………………………………………………………………10

1.7 Diseño de la investigación…………………………………………………………...11

1.8 Variables………………………………………………………………………………..11

1.8.1Variable dependiente…………………………………………………………... 11

1.8.2Variable independiente…………………………………………………………11

1.9 Operacionalización de variables…………………………………………………….12

CAPÍTULO 2: MARCO REFERENCIAL

2.1 Antecedentes de la investigación…………………………………………………...12

2.2 Base teórica…………………………………………………………………………….14

xiii

2.3 Definición de términos………………………………………………………………..46

CAPÍTULO 3: DIAGNÓSTICO DE LA REALIDAD ACTUAL

3.1 Descripción general de la empresa

3.1.1 La Empresa…………………………………………………………………….50

3.1.2 Organigrama actual de la Empresa

“Fábrica de chocolates la Española “…………………………………………..51

3.1.3 Razón Social:………………………………………………………………….52

3.1.4 Inscripción en Registros Públicos…………………………………………...52

3.1.5 Actividad y sector económico:………………………………………………..52

3.1.6 Ubicación de la empresa…………………………………………………….52

3.1.7 Entorno………………………………………………………………………….53

3.1.8 Mercado………………………………………………………………………...53

3.1.9 Clientes…………………….…………………………………………………..53

3.2 Descripción particular del área de la empresa objeto de análisis

3.2.1 Número de personal……………………………………………………………54

3.2.2 Diagrama de Operaciones – Proceso

Elaboración de Chocolate en Barra….………………………………………55

3.2.3 Diagrama Analítico – Pulverizado de azúcar……………………………….56

3.2.4 Diagrama Analítico – Elaboración Pasta de cacao………………………...57

3.2.5 Diagrama Analítico – Producción chocolate en barra……………………..58

3.2.6 Diagrama de Recorrido – Producción de Chocolate en Barra…………....59

3.3 Identificación del problema e indicadores actuales……………………………....60

3.3.1 Desbalance de línea de producción………………………………………....67

3.3.2 No existe medición de los procesos………………………………………….75

3.3.3 Falta de mejora continúa de los procesos…………………………………..79

3.3.4 Falta de métodos de trabajo definidos………………………………………84

3.4 Matriz de Indicadores…………………………………………………………………90

CAPÍTULO 4: SOLUCIÓN PROPUESTA

4.1 Direccionamiento estratégico de la empresa “Fabrica

de chocolates la española S.R.L”………………………………………………….92

4.1.1 Análisis de la situación actual………………………………………………...92

4.1.2 Análisis interno………………………………………………………………..105

4.1.3 Análisis FODA…………………………………………………………………113

xiv

4.1.4 Matriz FODA…………………………………………………………………..125

4.1.5 Direccionamiento estratégico de la empresa……………………………...129

4.2 Modelo de gestión por procesos de la empresa

“Fabrica de chocolates la española S.R.L”…………………………………….135

4.2.1 Identificación de los procesos de la empresa…………………………….135

4.2.2 Diseño del mapa de procesos de la empresa……………………………..136

4.2.3 Descripción de los procesos…………………………………………………137

4.2.4 Selección y análisis de los procesos críticos………………………………138

4.2.5 Matriz de identificación de procesos críticos……………………………….139

4.2.6 Metodología OWAS…………………………………………………………...142

4.2.7 Técnica del interrogatorio - matriz de preguntas básica

(pulverizado de azúcar)……………………………………………………………..157

4.2.8 Diagrama analítico propuesto – pulverizado de azúcar…………………..158

4.2.9 Estudio de tiempos……………………………………………………………164

4.2.10 Balance de línea…………………………………………………………….174

4.2.11 Diagrama analítico propuesto – producción de chocolate en barra…..188

4.2.12 Diagrama de operaciones propuesto – proceso elaboración

de chocolate en barra……………………………………………………………….189

CAPÍTULO 5: EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

5.3 Evaluación Económica…………………………………………………………191

5.2 Beneficios de la Propuesta…………………………………………………….193

5.1 Inversión para la Propuesta……………………………………………………198

CAPÍTULO 6: RESULTADOS Y DISCUSIÓN

6.1 Resultados……………………………………………………………………….201

CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones……………………………………………………………………205

7.2 Recomendaciones……………………………………………………………...209

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………...210

ANEXOS

Costo de producción actual de chocolates la española S.R.L……………………..211

Costos anuales por problemas en la empresa chocolates la española S.R.L……214

Formato para levantamiento de procesos de chocolates la española S.R.L……...217

Diagramas de flujo de los procesos actuales de chocolates la española S.R.L….219

xv

Matriz de identificación de los procesos críticos de

chocolates la española S.R.L………………………………………………………….226

Muestreo del trabajo realizado al proceso de pulverizado de azúcar

- chocolates la española S.R.L………………………………………………………..228

Propuesta del proceso de planificación estratégica para


Propuesta de mejora - manual de procesos claves de


Costo de producción propuesto de chocolates la española S.R.L……………….252

.

xvi

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Organigrama de la Empresa………………………………………………..51

Gráfico 02: Gráfica de Pareto…………………………………………………………….63

Gráfico 03: Datos históricos de demanda de chocolate………………………………66

Gráfico 04: Histórico de demanda de chocolate la española

periodo 2014-2016……………………………………………….…………102

Gráfico 05: Propuesta de mapa de procesos para Chocolates

la española S.R.L……………………………………………………….....137

Gráfico 06: Posturas observadas de acuerdo a cada actividad

del proceso de pulverizado……………..................................................143

Gráfico 07: Posturas de la espalda…………………………………………………….154

Gráfico 08: Posturas de los brazos…………………………………………………….155

Gráfico 09: Posturas de las piernas…………………………………………………....155

Gráfico 10: Histórico de demanda años 2015- 2016…………………………………193

Gráfico 11: Pronóstico de Demanda año 2017……………………………………...197

Gráfico 12: Costo perdido actual en área de producción……………………………202

Gráfico 13: Comparación Indicadores de Gestión……………………………………203

xvii

INDICE DE TABLAS

Tabla 01: Distribución de Medianas y Pequeñas empresas (Mypes)

del CIIU 1543 por departamento.…………………………………………….3

Tabla 02: Composición de Chocolates la española frente al Mercado Peruano…..4

Tabla 03: Rentabilidad de Chocolates la española en el Mercado Peruano…….......5

Tabla 04: Total ventas promedio anual periodo 2014- 2016…….................................6

Tabla 05: Operacionalización de variables……………………………………………...12

Tabla 06: Instrumentos de Registro de Datos…………………………………………..19

Tabla 07: Variantes del Cursograma Analítico……………………………………….....22

Tabla 08: Técnica del Interrogatorio – Preguntas Preliminares………………………28

Tabla 09: Técnica del Interrogatorio – Preguntas de Fondo………………………….29

Tabla 10: Valoración del Ritmo de Trabajo……………………………………………..37

Tabla 11: Distribución detallada de trabajadores por área de trabajo…………….....54

Tabla 12: Matriz de Priorización de Problemas………………………………………..62

Tabla 13: Producto en reproceso………………………………………………………..69

Tabla 14: Total costo en reproceso por lote en horas extras………………………....71

Tabla 15: Total horas de trabajo –jornada normal……………………………………..72

Tabla 16: Total costo en Mano de obra normal ………………………………………..72

Tabla 17: Total costo de reproceso por lote en jornada normal………………………74

Tabla 18: Total horas extras al mes……………………………………………………...77

Tabla 19: Ventas promedio mensual periodo 2014 – 2016…………………………...78

Tabla 20: Materia prima desperdiciada………………………………………………….80

Tabla 21: Total costo por desperdicio de azúcar……………………………………….83

Tabla 22: Variación del índice precios al consumidor a nivel nacional………………92

Tabla 23: Producto bruto interno según actividad económica 2008 – 2016………....93

Tabla 24: La libertad, PBI Según actividades económicas – Variación porcentual –

2007 -2015…………………………………………………………………………………..94

Tabla 25: Tasa de desempleo urbano, según principales características y región

natural, 2004-2015………………………………………………………………………....94

Tabla 26: Temperatura promedio anual, según departamento, 2003-2015…………97

Tabla 27: Humedad relativa promedio anual, según departamento………………..98

Tabla 28: Resumen de Oportunidades de “Chocolates la española”………………114

xviii

Tabla 29: Resumen de Amenazas de “Chocolates la española”………………….115

Tabla 30: Resumen de Fortalezas de “Chocolates la española”…………………116

Tabla 31: Procesos reales identificados en chocolates la española……………...136

Tabla 32: Codificación de las posiciones de la espalda……………………………144

Tabla 33: Codificación de las posiciones de los brazos……………………………145

Tabla 34: Codificación de las posiciones de las piernas…………………………...145

Tabla 35: Codificación de la carga y fuerza soportada……………………………..146

Tabla 36: Categorías de riesgo por código de postura……………………………..149

Tabla 37: Categoría de riesgo - Preparar sacos para trasporte…………………...150

Tabla 38: Categoría de riesgo – Traslado de sacos………………………………...151

Tabla 39: Categoría de riesgo – Vaciado a tolva……………………………………151

Tabla 40: Categoría de riesgo – Llenado de cubetas……………………………….152

Tabla 41: Categorías de riesgo de las posiciones del cuerpo

según su frecuencia…………………………………………………………………….153

Tabla 42: Frecuencia relativa posición adoptada por cada miembro……………..153

Tabla 43: Materia prima desperdiciada propuesto…………………………………161

Tabla 44: Costo propuesto por desperdicio de materia prima……………………162

Tabla 45: Tamaño de la Muestra……………………………………………………...166

Tabla 46: Total número de toma de tiempos óptimos………………………………167

Tabla 47: Determinación del tiempo observado promedio………………………….168

Tabla 48: Tabla de valoración del desempeño……………………………………...169

Tabla 49: Determinación de los valores de desempeño…………………………….170

Tabla 50: Determinación del tiempo normal o básico……………………………….171

Tabla 51: Porcentaje de suplementos asignados a cada elemento……………….172

Tabla 52: Determinación del Tiempo Estándar del proceso productivo…………..173

Tabla 53: Eficiencia actual de la línea de producción……………………………….174

Tabla 54: Combinación de las operaciones acomodar y moldear………………….176

Tabla 55: Balance de línea propuesto- producción de chocolate…………………..177

Tabla 56: Total horas extras al mes propuesto……………………………………….178

Tabla 57: Propuesta de eficiencia del proceso de producción de chocolate……...181

Tabla 58: Producto en reproceso propuesto………………………………………….181

Tabla 59: Total costo propuesto en reproceso (horas extras)………………………182

Tabla 60: Total costo propuesto en reproceso (Jornada normal)…………………..183

xix

INDICE DE CUADROS

Cuadro 01: Balance de masa por lote…………………………………………………63

Cuadro 02: Producción de chocolate en barra………………………………………..65

Cuadro 03: Proveedores de Materia Prima Directa

de Chocolates la española………………………………………………....99

Cuadro 04: Evaluación de Proveedores Chocolate la española…………………..100

Cuadro 05: Matriz de ponderación de oportunidades

de “Chocolates la española”……………………………………………...118

Cuadro 06: Matriz de ponderación de amenazas

de “Chocolates la española”……………………………………………....119

Cuadro 07: Matriz de ponderación de fortalezas

de “Chocolates la Española”……………………………………………..120

Cuadro 08: Matriz de ponderación de debilidades

de “Chocolates la española”……………………………………………...121

Cuadro 09: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)……………………123

Cuadro 10: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)……………………...124

Cuadro 11: Formulación de la Misión………………………………………………...129

Cuadro 12: Formulación de la Visión…………………………………………………130

Cuadro 13: Factores de Impacto en las expectativas del cliente………………….139

Cuadro 14: Escala de relación entre procesos y factores

de impacto de Chocolates la española………………………………....139

Cuadro 15: Preparar sacos para trasporte…………………………………………...147

Cuadro 16: Traslado de sacos hacia pulverizadora………………………………...147

Cuadro 17: Vaciado a tolva……………………………………………………………148

Cuadro 18: Llenado de cubetas………………………………………………………148

Cuadro 19: Categorías de riesgo y acciones correctivas…………………………..149

Cuadro 20: Propuesta de mejora en proceso de pulverizado……………………..156

Cuadro 21: Matriz de Preguntas Básicas –Pulverizado de Azúcar……………….157

Cuadro 22: Actividades del proceso productivo - chocolate en barra…………….164

Cuadro 23: Tomas de tiempos realizadas…………………………………………..165

Cuadro 24: Inversión total para implementación de propuesta……………………191

Cuadro 25: Inversión en personal…………………………………………………….192

xx

Cuadro 26: Depreciación de los Activos Tangibles…………………………………192

Cuadro 27: Beneficio de la Propuesta de Mejora……………………………………193

Cuadro 28: Datos históricos de demanda de chocolate (cajas)……………………194

Cuadro 29: Promedio general de las ventas por año………………………………194

Cuadro 30: Promedio de ventas de cada periodo…………………………………...195

Cuadro 31: Cálculo del Índice de Estacionalidad…………………………………..195

Cuadro 32: Pronóstico de demanda año 2017………………………………………196

Cuadro 33: Indicadores Financieros………………………………………………….199

Cuadro 34: Resumen de costos por problemas antes y después de la

implementación de la propuesta de mejora………………………………………….201

xxi

INDICE DE FIGURAS

Figura 01: Proceso de elaboración de chocolates la española S.R.L……………...05

Figura 02: Recorrido durante proceso de pulverizado de azúcar…………………..08

Figura 03: Mapa de Procesos…………………………………………………………17

Figura 04: Aplicación de Simbología…………………………………………………...20

Figura 05: Diagrama de Procesos de Operaciones…………………………………..21

Figura 06: Diagrama de Procesos Analítico…………………………………………..23

Figura 07: Diagrama de Recorrido……………………………………………………..24

Figura 08: Diagrama Bimanual…………………………………………………………26

Figura 09: Pasos del Método OWAS…………………………………………………..30

Figura 10: Tabla para calcular el número de observaciones………………………..36

Figura 11: Clasificación de Suplementos……………………………………………...38

Figura 12: Sistema de Suplementos por Descanso………………………………….39

Figura 13: Linea de Fabricación y Linea de Ensamble………………………………42

Figura 14: Tipos de Indicadores de Gestión…………………………………………..45

Figura 15: Ubicación de la Empresa…………………………………………………...52

Figura 16: Checkllist - Área de Producción……………………………………………61

Figura 17: Bloques de Pasta de Cacao………………………………………………..66

Figura 18: Proceso de Refrigeración del chocolate…………………………………..67

Figura 19: Demora en proceso de refrigeración………………………………………68

Figura 20: Barras de chocolate en merma…………………………………………….68

Figura 21: Actividades realizadas en horas extras…………………………………..76

Figura 22: Operación de llenado de cubetas………………………………………….79

Figura 23: Traslado de sacos de azúcar………………………………………………85

Figura 24: Traslado de cubetas………………………………………………………...85

Figura 25: Actividades improductivas –proceso elaboración de chocolate………..88

Figura 26: Organigrama actual de la empresa “Chocolates la Española “……….106

Figura 27: Ficha técnica carretilla de trasporte funcional………………………….156

Figura 28: Tamaño de Muestra………………………………………………………..166

Figura 29: Determinación de tasa media atractiva de retorno (TMAR)……………198

xxii

INDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 01: Cronograma de Trabajo…………………………………………………..11

Diagrama 02: DOP Elaboración de barras de chocolate para taza………………......55

Diagrama 03: DAP Proceso de Pulverizado de azúcar………………………………..56

Diagrama 04: DAP Proceso Elaboración Pasta de cacao………………………….....57

Diagrama 05: DAP Proceso Elaboración chocolate en barra…………………………58

Diagrama 06: Diagrama recorrido área producción……………………………………59

Diagrama 07: Diagrama Ishikawa – Producción…………………………………….....60

Diagrama 08: DAP Proceso de pulverizado de azúcar propuesto……………….....158

Diagrama 09: DAP Producción de chocolate en barra propuesta…………………..188

Diagrama 10: DOP Elaboración de barras de chocolate para taza propuesto…...189

xxiii

INTRODUCCIÓN

La presente tesis de investigación se desarrolló en la empresa “Chocolates

la española S.R.L”, partiendo de la identificación de las causas que

afectaban en los costos de producción y en la baja rentabilidad del

producto. La aplicación de las herramientas propias de la ingeniería

industrial complementadas con técnicas estadísticas y de ingeniería

económica facilitó el planteamiento de la propuesta de un modelo de

gestión por procesos.

De acuerdo a lo anterior, la presente investigación describe el desarrollo de

una propuesta de implementación de un modelo de gestión por procesos

en área de producción para incrementar la rentabilidad de Fábrica de

Chocolates la Española S.R.L – Trujillo. Los cuales se describen cada

capitulo a continuación.

En el Capítulo I, se muestran a plenitud los aspectos generales de mayor

relevancia del problema de la investigación.

En el Capítulo II, se describen los planteamientos teóricos relacionados con

la presente investigación. De su validación y uso respectivo permiten

obtener los valores que son materia de análisis del siguiente capitulo.

En el Capítulo III, contiene la aplicación de cada una de las propuestas de

mejora planteadas partiendo de una descripción general de la empresa para

tener un contexto del rubro económico en el que se desarrolla se citan sus

procesos, clientes, proveedores etc. Se desarrollan herramientas que

permiten encausar un análisis del problema tales como el gráfico de

ishikawa y diagrama de Pareto las cuales permiten lograr identificar los

aspectos más relevantes que ocasionan el surgimiento del problema.

xxiv

En el Capítulo IV, se describe la solución propuesta con énfasis en los

planteamientos y desarrollo de las propuestas alcanzadas y su impacto en

la solución del problema de la presente investigación.

En el Capítulo V, se señala los logros alcanzados a través de los

indicadores que marcan la factibilidad de la investigación VAN, TIR,B/C.

En el Capítulo VI, se describe el análisis de los resultados obtenidos

Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones como

resultado del presente estudio.

Además, la presente investigación permitirá a los lectores conocer la industria

del chocolate - confitería y les servirá de referencia para otros proyectos o

investigaciones.

1

CAPITULO 1

GENERALIDADES DE LA

INVESTIGACIÓN

- 2 -

1.1 Realidad problemática

La industria de chocolates y confitería a nivel mundial crece a una tasa

del 4% anual .”En ésta industria seis fábricas chocolateras mueven el

37% del mercado mundial, donde cada año se venden cerca de USD 74

millones” (International Cocoa Organization - ICCO ,2015).

Es importante mencionar que la demanda de cacao como insumo principal

para la elaboración del chocolate, a nivel mundial seguirá en crecimiento.

Valenzuela Plasencia, K. (2016) afirma. “Se estima que podría tenerse un

déficit de un millón de toneladas para el año 2020, si no se realizan programas

para mitigar la baja productividad del grano”.

En el Perú, según Estudio del total de Empresas del CIUU (Clasificación

Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas),

existen alrededor de 1543 empresas pequeñas y medianas del rubro de

Elaboración de Cacao, Chocolate y de Productos de Confitería.

En la Tabla N°01, pág. 03 se puede apreciar la distribución de Mypes

dedicadas a la industria del chocolate y confitería por departamento. Lima es

el departamento con mayor número de empresas de esta categoría, seguido

por Cusco con 105 empresas, La Libertad con 96, Arequipa con 84 y Junín

con 64.

- 3 -

Tabla N°01: Distribución de Medianas y Pequeñas empresas (Mypes) del CIIU

1543 por departamento.

Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (2015)

Un inconveniente de las Mypes dedicadas al rubro del chocolate y confitería

en el Perú, ha sido desarrollar sistemas de producción que permitan el

crecimiento económico e incrementar su posicionamiento en el mercado.

Este inconveniente surge por el proceso productivo antiguo y/o artesanal que

algunas empresas todavía lo utilizan y otro factor es la falta de actualización

en los sistemas de producción que permitan incrementar la satisfacción del

cliente mediante la mejora continua de sus procesos internos.

Fábrica de Chocolates La Española S.R.L dedicada a la elaboración de

chocolate negro para taza, fue fundada inicialmente por el ciudadano español

Mariano Ferradas Vaquero a inicios del siglo pasado.

- 4 -

En el año 1971 el Ing. Tomás A. Sulem Hauyón asume el cargo de Gerente

General, quien posteriormente reubicó las instalaciones y equipos de

producción en una Zona Industrial. Actualmente entre su grupo de

colaboradores cuenta con 1 persona en el área administrativa, el Ingeniero

Cristhian Sulem Vázques que es Gerente General de la Empresa, 20 operarios

distribuidos en toda la planta y un Jefe de Operaciones.

En el mercado peruano, chocolates la española ha logrado posicionarse de

forma satisfactoria frente a sus competidores directos. Su peso neto por

tableta es de 150 gr cuyos ingredientes principales son: pasta de cacao,

azúcar pulverizada y vainilla. Ver Tabla N° 02, pág. 04.

Tabla N° 02: Composición de Chocolates la española frente al Mercado

Peruano

Fuente: Recopilación de Etiquetas Tabletas de Chocolate - Fabrica de chocolates la español S.R.L, Industrias alimenticias cusco S.A, Compañía

nacional de chocolates del perú S.A, Machu picchu food S.A.

En la Tabla N° 03, pág. 05 se aprecia la utilidad por Kg procesado de

chocolates frente a sus competidores directos, La española al ser un

chocolate de mayor calidad por tener mayor porcentaje de cacao en su

composición, tiene una utilidad promedio actual de S/2.40 por Kg de chocolate

en el mercado.

FABRICA DE

CHOCOLATES LA

ESPAÑOLA S.R.L

INDUSTRIAS

ALIMENTICIAS CUSCO S.A

COMPAÑÍA NACIONAL

DE CHOCOLATES DEL

PERU S.A

MACHU PICCHU FOODS S.A

Peso Neto ( Gr) 150 90 80 90

Azúcar rubia Azúcar Azúcar

Pasta de Cacao ( 30%) Grasa Vegetal ( Palma) Grasa Vegetal Manteca vegetal

Azúcar Pulverizada ( 69%) Licor de cacao Cacao en polvo Cacao en polvo

Vainilla(1%) Cacao en polvo Saborizantes artificialesespesante (carboximetilcelulosa

sodica)

Emulsificante lecitina de soja

(E322)Lecitina de soya alcalinizado

Sal y saborizante clavo - canela Goma xantán ,sal lecitina de soya , sal

Ingredientes

- 5 -

Tabla N° 03: Rentabilidad de Chocolates la española en el Mercado Peruano

Fuente: Elaboración Propia

La empresa cuenta con una estructura orgánica tradicional, que se maneja en

forma centralizada sin control sobre sus procesos. El presente trabajo de

investigación esta enfocado en el área de producción donde los procesos

productivos principales son: Pulverizado de azúcar, Elaboración de pasta de

cacao y Producción de chocolate. Ver Figura N°01, pág. 5.

Figura N°01: Proceso de elaboración de chocolates la española S.R.L


Según Tabla N°04, pág. 06 la producción de cajas de chocolate en promedio

durante los últimos tres años ha sido de 32757 cajas/ anuales, el producto al

ser estacional, el incremento de la demanda se da durante los meses de Julio

–Diciembre.

TABLETA PARA TAZA PRECIO ( S/.) PESO( Kg) PRECIO / kg MARGEN (promedio) UTILIDAD

LA ESPAÑOLA S/. 1.80 0.15 S/. 12.00 20% S/. 2.40

WINTER´S S/. 1.50 0.08 S/. 18.75 20% S/. 3.75

METRO S/. 1.50 0.09 S/. 16.67 20% S/. 3.33

SOL DEL CUZCO S/. 1.60 0.09 S/. 17.78 20% S/. 3.56

- 6 -

Tabla N°04: Total ventas promedio anual periodo 2014- 2016

Fuente: Gerencia General.

El costo total de producción actual de chocolates la española es de S/. 122.00

/caja de 100 tabletas equivalentes a S/8/Kilo; donde el mayor costo de

producción se da en los procesos de elaboración de pasta de cacao, cuyo

costo por Kg procesado es de S/. 16.80 y en pulverizado de azúcar, donde su

costo de producción es de S/. 2.70 / kg. Según información de Gerencia el

margen de utilidad actual por caja es de 20%. (Ver Anexo 01, pág. 211).

Actualmente la empresa mantiene una excesiva cantidad de horas extra en

producción, debido a que no se terminan de empaquetar los últimos lotes de

cada día, y no existe medición de los procesos. La empresa incurre en horas

extras de 5:30 am – 7:20 am, en dicho turno trabajan 14 de los 20 operarios

en producción, los cuales realizan procesos de pulverizado, pasta de cacao,

envolver, pegado de etiqueta, armado y sellado de cajas.

Se trabajan 55 horas/ semana, 24 días al mes, los días sábados no aplica

horas extras porque solo se trabaja medio tiempo haciendo un total de 560

horas extras al mes , representando un costo anual por horas extras de S/.

53,755.00 (Ver Anexo 02, pág. 214).

Año Año Año

2014 2015 2016

Ventas Ventas Ventas

Enero 1950 1960 1962 1957.33

Febrero 1980 1990 1993 1987.67

Marzo 2010 2020 2015 2015.00

Abril 2050 2056 2053 2053.00

Mayo 2100 2105 2103 2102.50

Junio 2400 2412 2406 2406.00

Julio 2560 2568 2564 2564.00

Agosto 2784 2792 2788 2788.00

Septiembre 3248 3259 3254 3253.50

Octubre 3556 3564 3560 3560.00

Noviembre 3980 3989 3985 3984.50

Diciembre 4050 4120 4085 4085.00

32757Total Ventas Promedio/Año

Total Ventas promedio anual Periodo 2014- 2016

PeriodoPromedio de las

ventas del periodo

Datos Historicos - cajas

- 7 -

El reproceso es frecuente debido a un desbalance en la línea de producción,

especialmente durante el proceso de desmolde, el cual origina una demora

durante el inicio de la jornada de trabajo en horas extras y es aquí donde se

inicia los problemas de reproceso en mayor cantidad. Se procesa 18 lotes

durante la jornada de trabajo. Cada lote tiene 172.4 kg de masa útil de

chocolate, de los cuales se reprocesa alrededor de 13.5 kg / lote en jornada de

horas extras, 6.5 kg / lote en jornada normal, haciendo un costo total de

S/.13,935.00 anual. (Ver Anexo 02, pág. 214).

El desperdicio de materia prima también es un problema que repercute en los

costos de operación por falta de mejora continua de los procesos, este

problema se da mayormente en el proceso de pulverizado de azúcar. La

producción de chocolate utiliza como insumo, además de la pasta de cacao,

azúcar pulverizada, el cual es procesado en lotes de 125kg durante 39 min.

Como se vio anteriormente, cada lote tiene 172.4 kg de masa de chocolate de

los cuales 120 kg es de azúcar pulverizada.

En promedio se desperdicia alrededor de 0.9 kg / lote de azúcar pulverizada,

el costo por desperdicio de azúcar anual es de S/.5,842.00 (Ver Anexo 02,

pág. 214).

Existen actividades improductivas que no agregar valor al producto por falta de

métodos de trabajo definidos, entre dichas actividades se destaca el traslado

de sacos de azúcar hacia la pulverizadora, 26 m de recorrido por lote. Otra

actividad de traslado es el de llevar las cubetas (azúcar pulverizada) hacia la

mezcladora, a diferencia del traslado de sacos, para llevar las cubetas se

cuenta con una carretilla el cual reduce el esfuerzo físico del operario y la

distancia que demanda, alrededor de 15 m de recorrido. Ver Figura N°02, pág.

8.

- 8 -

Figura N°02: Recorrido durante proceso de pulverizado de azúcar


El tiempo que demanda el traslado de sacos y de cubetas es de 6.7 min por

lote procesado. Haciendo un costo total de S/. 3.184.00 anuales. (Ver Anexo

02, pág. 214).

Otras actividades improductivas se dan durante el proceso de elaboración del

chocolate. Donde existe una demora en el área de refrigeración y

almacenamientos temporal durante los procesos de desmolde y traslado a

empaque. El tiempo total en actividades improductivas durante el proceso de

elaboración de chocolates es de 7.8 min por caja, 0.13 horas / caja. Haciendo

un costo total de S/. 41,480 anuales. (Ver Anexo 02, pág. 214).

La pérdida de granos de cacao es frecuente por falta de orden y limpieza en

los almacenes de los mismos. Dicha área consta de 100 m2 de los cuales un

45% del área es utilizado para realizar la limpieza y selección de los granos,

durante esta actividad se deja caer granos al suelo y estos se acumulan

debajo de los depósitos donde se almacena los granos, existen 5 de ellos, y

cada depósito almacena un promedio de 18 m3 de grano. Mensual se recoge

un promedio de 25kg de granos de los cuales se recupera un 60%, el resto se

desperdicia (hongos, humedad, etc.). El costo promedio por pérdida de cacao

es de S/.2,880.00 anual (Ver Anexo 02, pág. 214).

- 9 -

La mayoría de las máquinas que conforman el área de producción tienen una

antigüedad de 15-25 años, excepto por la máquina de tostado, que se adquirió

en el año 2013.

Estas máquinas antiguas ya no tienen valor contable. Sin embargo aún son

operativas ya que en los meses de enero - marzo se les da mantenimiento por

los mismo operarios de la empresa y se repotencian. El problema se da en la

máquina tostadora, que es relativamente nueva y no se le da mantenimiento

preventivo, según información de gerencia la máquina ha fallado 3 veces en

los dos últimos años, ocasionando el paro de la línea de producción ya que es

de clase A. En promedio, el costo total por falta de mantenimiento correctivo

es de S/.3450 anual (Ver Anexo 02, pág. 214).

Para mejorar esta situación en la organización se propone implementar un

Modelo de Gestión por Procesos, que permita el mejoramiento continuo tanto

en los procesos internos de Pulverizado de azúcar, Elaboración de pasta de

cacao y Producción de chocolate, lo cual ayude a disminuir costos, tiempos,

actividades improductivas y mejorar la satisfacción del cliente.

1.2 Formulación del Problema

¿Cuál es el impacto de la propuesta de implementación de un modelo de

gestión por procesos en área de producción sobre la rentabilidad de la

empresa Fábrica de Chocolates la española S.R.L?

1.3 Hipótesis

La implementación de un modelo de gestión por procesos en área de

producción, incrementa la rentabilidad de la empresa Fábrica de Chocolates la

española S.R.L.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Incrementar la rentabilidad de la empresa Fábrica de Chocolates la

española S.R.L mediante la propuesta de implementación de un modelo

de gestión por procesos en área de producción.

- 10 -

1.4.2. Objetivos específicos

Realizar el diagnóstico económico de la situación actual del proceso

productivo del chocolate, que repercute en la baja rentabilidad de la

empresa.

Desarrollar un modelo de gestión por procesos en el área de

producción.

Determinar el impacto de implementar un modelo de gestión por

procesos en área de producción.

Evaluar los beneficios económicos de implementar la propuesta de

un modelo de gestión por procesos en la empresa Fábrica de

Chocolates la Española S.R.L

1.5 Justificación

En el aspecto teórico, la presente investigación, permitirá a la empresa

“Fábrica de Chocolates la Española SR.L” tener un análisis interno de sus

actividades y una propuesta de mejora continúa al aplicar los conceptos de la

Gestión por Procesos en su área de producción.

En el aspecto práctico se justifica, debido a que la propuesta de implementar

un modelo de Gestión por Procesos en la empresa, permitirá optimizar la

utilización de los recursos disponibles en producción obtener una mejora

continúa de sus procesos internos, de esta manera reducir costos operativos e

incrementar la satisfacción del cliente.

En el aspecto Académico, se justifica ya que la presente investigación al

aplicar herramientas de Ingeniería, servirá como guía o instrumento de

consulta para futuras investigaciones.

1.6 Tipo de Investigación

1.6.1 Por la orientación

Aplicada.

- 11 -

1.6.2. Por el diseño

Pre experimental.

1.7 Diseño de la investigación

1.7.1 Localización de la investigación

La Libertad – Trujillo - Urb. Santa Leonor Mza. A Lt. 12. Lotización

Industrial

1.7.2 Alcance

Se enmarca en el ámbito de las ciencias de Ingeniería Industrial en el

área de Producción.

1.7.3 Duración del proyecto

Diagrama N°01: Cronograma de Trabajo


1.8 Variables

Variable independiente.

Propuesta de un Modelo de Gestión Por Procesos.

Variable dependiente.

Rentabilidad.

3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13 Presentación - Sustentación informe Final

Desarrollo de un modelo de Gestión por Procesos

Determinar resultados y constratacion de hipótesis

Discusión de resultados

Conclusiones y recomendaciones

Redacción de Tesis

Determinar los beneficios de la implementación de un

modelo de Gestión por Procesos

MAYO JUNIO JULIO

ITEM

Elaboración del Proyecto de Tesis

Revision del proyecto y marco referencial

TIEMPO

ACTIVIDADES

FEBRERO MARZO ABRIL

Revision y validación de instrumentos

Recopilación de datos de la empresa

Revision de las herramientas de gestión a aplicar

Procesamiento de datos

- 12 -

1.9 Operacionalización de variables

Tabla N°05: Operacionalización de variables

VARIABLES MÉTODO FÓRMULA - INDICADORES

Variable

Independiente:

Propuesta de

modelo de

Gestión por

Procesos.

Direccionamiento estratégico.

Elaboración del Mapa de procesos.

Levantamiento y diseño de procesos.

Selección de los procesos críticos.

Propuesta de mejora de los procesos.

Manual de procesos.

Variable

Dependiente:

Rentabilidad de la

empresa Fabrica

de Chocolates la

Española S.R.L

- Análisis de la información

obtenida de ventas

históricas mediante

cuadros y gráficos de

barras

- Análisis de costos de

producción de los

procesos mediante

herramientas de

recolección de datos

(diagramas, flujogramas)

etc.

- Determinación del

margen de utilidad.

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =Precio de venta por caja

Total costo de hacer y vender𝑥100

Fuente: Elaboración propia

- 11 -

CAPITULO 2

MARCO REFERENCIAL

- 12 -

2.1 Antecedentes de la Investigación

Esta investigación, se ha elaborado en base a una búsqueda bibliográfica y

haciendo un análisis de la información encontrada, se denotan algunos

antecedentes encontrados.

Tesis: “Propuesta de Mejoramiento de los Procesos de Elaboración de

chocolate y Rediseño de la Planta de Producción de Industria de

Alimentos la Fragancia LTDA”.

Elaborada por: Liliana María Cabeza Peña para optar al título de Ingeniero

Industrial en la Universidad Industrial de Santander - Bucaramanga año 2003.

Donde se concluye, que la aplicación de mejoras en los métodos de trabajo de

elaboración de chocolate, se consigue un MO o Razón de movimientos y

operaciones pase de 4.2 a 1.45, indicando que se reducen los movimientos de

material innecesarios en cada operación haciendo más productivo el proceso.

Además el estudio de tiempos hecho en la planta de producción de chocolate

con la finalidad de determinar la capacidad de producción instalada, indica

que el cuello de botella es el túnel de enfriamiento, con una capacidad actual

de 576 kg / hora, el cual es equivalente a 9043 libras de chocolate diarios en

jornada normal, el diseño túnel podría ser mejorado mejorando de esta

manera la productividad actual.

Tesis: “Aplicación de Metodología DMAIC para la Mejora de Procesos y

Reducción de Pérdidas en las Etapas de Fabricación de Chocolate”

Elaborada por: Christian Antonio Varas Acuña para optar el Título de Ingeniero

de Alimentos, Universidad de Chile – Santiago de Chile año 2010. Donde se

Concluye: Que se recolectaron datos iniciales de cada área de fabricación de

chocolates durante 6 semanas, obteniendo 207,6 kg de pérdida por día

promedio registrando un sigma inicial de 1,83, este aumentó a 3,87 luego de

implementar las mejoras potenciales identificadas con el uso de la metodología

DMAIC (Seis Sigma).

- 13 -

Luego de la implementación de soluciones, las pérdidas disminuyeron a 137,3

kg por día promedio y desaparecieron los eventos especiales registrados en la

etapa inicial.

Se recomienda utilizar la metodología DMAIC para otros proyectos de mejora

en la fábrica de chocolates como reducción de tiempo cambios de formato,

paros no programados y reducción de tiempos de aseo, entre otros.

Tesis: “Diseño de un Sistema de Gestión por Procesos para la empresa

Productora de Chocolates Yachana Gourmet S.A”

Elaborada por Silvia Pamela Oña Rodas para optar el título de Ingeniero

Empresarial, Escuela Politécnica Nacional - Ecuador año 2009 Donde se

Concluye: Las herramientas de recolección de datos (diagramas, flujogramas

etc.) permiten identificar oportunidades de mejora en cada proceso, corregir

los procesos realizados de forma errónea y encaminar los recursos necesarios

para ejecutarlos.

Con la mejora de los procesos de la empresa disminuyen notablemente los

tiempos de espera y se aumenta el valor agregado para la empresa y sus

clientes.

Tesis: “Propuesta de aplicación del pensamiento lean como mejora de

los procesos de producción de una fábrica de chocolates y confituras”

Elaborada por Heidy Pérez Aranibar , Nidia Rosario Flores Delgado , Carlo

Francesco Luján Hurtado para optar el grado de Magister en Operaciones y

Logística, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - Lima año 2015

Donde se Concluye: La muda de transporte encontrado radicaba en los

recorridos que los operarios realizaban para abastecerse de producto desde el

almacén de semi terminados hasta la sección de encajado. Con la utilización

de tarjetas KANBAN, disminuyo considerablemente el tiempo de abandono de

la línea de producción, pudiendo llegar a encajar 54,085 kilos adicionales al

año, equivalentes a S/.1’712,377.46 de utilidad anual.

- 14 -

En lo que la muda de movimiento se refiere, la implementación de un plan

sistemático de distribución dentro de la sección de encajado permitió encontrar

la ubicación adecuada de la maquinaria y equipos. Esto, a su vez, trajo como

resultado la ejecución de actividades en línea, además de la reducción del

tiempo que los operarios invertían en desplazamientos innecesarios. Todo ello

se tradujo en lograr encajar 12,169 kilos adicionales al año, equivalentes a

S/.416,524.25 de utilidad anual. En cuanto a la muda de productos

defectuosos, la utilización de herramientas como six sigma y SMED facilitaron

la detección oportuna de errores, lo que permitió eliminar más rápidamente

aquellos materiales defectuosos que afectaban la presentación del producto

final. Los costos se redujeron considerablemente, generando para la compañía

un ahorro de S/. 32,040.00 soles al año.

La estandarización de las actividades y la utilización de las diferentes

herramientas durante todo el proceso de encajado, sirvió como modelo para

ser replicadas en otras áreas de la planta. Esto permitió recolectar la

documentación necesaria para implementar sistemas de gestión de calidad

como el HACCP (análisis de peligros y puntos críticos de control) o el sistema

de gestión ISO 9000.

2.2 Base Teórica

Direccionamiento Estratégico

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el

mercado deben tener muy claro hacia donde van.

Misión:

Es la razón de ser de la organización, que define el quehacer de la misma,

comprende la formulación

De los propósitos que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento

de sus operaciones, sus Productos, los mercados y el talento humano que

soporta el logro de estos propósitos. La misión por tanto, debe ser claramente

formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Además debe

inducir comportamientos y crear compromisos.

- 15 -

Visión:

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el

marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.

La visión de una compañía sirve de guía de formulación de las estrategias.

Esta debe reflejarse en la Misión, los objetivos, las estrategias de la institución

y se hace tangible cuando se materializa en Proyectos y metas específicas,

cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de

Gestión.

Objetivos:

Son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde

ésta pretende llegar. Los objetivos deben ser:

Medibles

Claros

Alcanzables

Realistas

Coherentes

Estrategias

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar

determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su

formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de

formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas,

requieren de cierto esfuerzo.

Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:

Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los

objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan

alcanzarlos.

Guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el

menor tiempo posible.

Ser claras y comprensibles para todos.

Estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la

empresa.

Considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.

Representar un reto para la empresa.

- 16 -

Políticas:

Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de

objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido

establecidas en función de estas.

Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las

áreas que abarquen, pueden ser:

Estratégicas o generales: Se formulan a nivel delata gerencia y su función es

establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad

integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la

posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad.

Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a

cada departamento.

Ejemplo: El departamento de producción, determinará los turnos de trabajo

conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.

Operativas o específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que

tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un

departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo:

Sección de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla

al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben

contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. Asimismo su redacción debe

ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación

sea uniforme.

Principios y Valores

Los principios corporativos: Son el conjunto de valores, creencias, normas, que

regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son

importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por

tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura

organizacional.

- 17 -

Los valores: Son principios generales por los cuales se rigen las empresas y

los miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la

organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los

proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse

en la formulación de su visión (Garfield, 1992: 58).

La Gestión por Procesos en una Organización

Procesos

Esta palabra proviene del latín processus, que significa avance y progreso. Es

un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se caracterizan

por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor añadido,

con miras a obtener ciertos resultados.

Mapa de procesos

Es una representación que define a la organización como un sistema de

procesos interrelacionados, en la cual muestra sus actividades que están

relacionadas con clientes internos y externos, proveedores y los grupos de

interés.

A continuación se muestra un ejemplo de Mapa de Procesos: Ver Figura N°03,

pág. 17.

Figura N°03: Mapa de Procesos

Fuente: SANDOVAL, Handel. Gerencia de Procesos. 2013.

- 18 -

Selección de procesos críticos

Una vez que se han identificado los procesos principales de la organización el

siguiente paso es la selección de aquellos que resultan prioritarios o

estratégicos para concentrar en ellos los esfuerzos de análisis y la selección

de estrategias de cambio, procesos que al mejorar generan procesos

multiplicadores o amplificadores en el resto de la organización, denominados

en la literatura especializada como procesos críticos.

Levantamiento y diseño de los procesos

Normalmente el levantamiento de los procesos se realiza cuando la institución

ya se encuentra conformada y desarrollando las funciones asignadas por la

legislación respectiva, sin embargo, es frecuente encontrar instituciones que

realizan sus actividades con base en el conocimiento empírico y las

costumbres de sus funcionarios más experimentados, sin contar con un

manual de procesos y/o procedimientos que regule y estandarice la realización

de sus actividades. El diseño de los procesos se presenta cuando una

institución ha sido creada recientemente y tiene que dilucidar la mejor forma de

ejecutar las funciones que tiene asignadas, o en su defecto, cuando en una

organización existente se crean unidades organizativas encargadas de

funciones nunca antes desarrolladas por la institución. En ambos casos, se

debe diseñar o establecer la forma en la que los funcionarios de la institución o

unidad deben desarrollar las funciones asignadas, y dejar constancia de estos

requerimientos haciendo uso de procedimientos debidamente formalizados, los

cuales deben ser difundidos entre todos los funcionarios para asegurar la

correcta ejecución de las labores.

TÉCNICAS PARA REGISTRAR LOS HECHOS (INFORMACIÓN

REFERENTE AL MÉTODO)

Una vez se ha seleccionado el proceso ha estudiar se pasa a la siguiente

etapa del algoritmo del estudio del método, es decir, llevar a cabo el registro de

la información referente al método actual. Este paso es sumamente

fundamental, dado que de la exactitud de la información que se registre

dependerá la eficacia en el desarrollo de las mejoras al método.

- 19 -

Los instrumentos de registro más utilizados dentro de la técnica del Estudio del

Método son los gráficos y los diagramas, y de estos existen gran diversidad en

cuanto a estructura y propósito. Ver Tabla N°06, pág. 19.

Tabla N°06: Instrumentos de Registro de Datos

GRÁFICOS que indican sucesión

de hechos

Cursograma sinóptico del

proceso

Cursograma analítico del

proceso


material


equipo

Diagrama bimanual

Cursograma Administrativo

GRÁFICOS con escala de tiempo

Diagrama de Actividades

Múltiples

Simograma

DIAGRAMAS que indican

movimiento

Diagrama de recorrido o de

circuito

Diagrama de hilos

Ciclograma

Cronociclograma

Gráfico de trayectoria


Simbología utilizada en los cursogramas:

Operación: Una operación representa las principales etapas del proceso. Se

crea, se cambia o se añade algo. Normalmente los transportes, demoras y

almacenamientos son elementos más o menos auxiliares. Las operaciones por

el contrario implican actividades tales como conformación, embutición,

montaje, corte y desmontaje de algo.

- 20 -

Inspección: La inspección se produce cuando las unidades del sistema

productivo son comprobadas, verificadas, revisadas o examinadas en relación

con la calidad y/o cantidad, sin que esto constituya cambio alguno en las

propiedades de la unidad.

Trasporte: Transporte es el movimiento del material personal u objeto de

estudio desde una posición o situación a otra. Cuando los materiales se

almacenan cerca o a menos de un metro del banco o de la máquina donde se

efectúa la operación, aquel movimiento efectuado para obtener el material

antes de la operación, y para depositarlo después de la misma, se considera

parte de la operación.

Demora: La demora se produce cuando las condiciones no permiten o no

requieren una ejecución inmediata de la próxima acción planificada. La demora

puede ser evitable o no.

Almacenamiento: El almacenamiento se produce cuando algo permanece en

un sitio sin ser trabajado o en proceso de elaboración, esperando una acción

en fecha posterior. El almacenamiento puede ser temporal o permanente.

Actividad Mixta: Cuando se desea indicar que varias actividades son

ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo elemento en un mismo lugar de

operación, se combinan los símbolos de tales actividades.. Ejemplo de

aplicación de Simbología. Ver Figura N°04, pág. 20.

Figura N°04: Aplicación de Simbología

Fuente: Oficina Internacional del trabajo – OIT

- 21 -

Cursograma Sinóptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la

Operación)

El cursograma sinóptico del proceso es la representación gráfica de los puntos

en que se introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y

de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los

materiales (no incluye demoras, transportes y almacenamiento). Así mismo,

comprende la información que se estima como pertinente para un análisis

preliminar, como por ejemplo: tiempo requerido y situación. Su utilización

como fue levemente descrita anteriormente se da en la ejecución de un

análisis preliminar, donde se hace necesario ver de una sola pasada la

totalidad del proceso, antes de iniciar un estudio detallado. Ver Figura N°05,

pág. 21.

Figura N°05: Diagrama de Procesos de Operaciones


Tal como se explicó al definir esta herramienta de registro, esta sirve para la

realización de un análisis preliminar, o lo que coloquialmente se denominaría

una primera ojeada.

- 22 -

Para continuar con la descripción de los procesos es necesario aumentar el

grado de detalle, esto se logra recurriendo a la herramienta de registro

denominada cursograma analítico, herramienta que conoceremos a

continuación.

Cursograma Analítico (Diagrama del Proceso del Recorrido)

Luego que se traza el diagrama general de un proceso (cursograma sinóptico),

se puede aumentar el grado de detalle, para esto se recurre al cursograma

analítico.

Un cursograma analítico es la representación gráfica del orden de todas las

operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen

lugar durante un proceso o procedimiento, y comprende la información

considerada adecuada para el análisis, como por ejemplo: tiempo requerido y

distancia recorrida.

Al realizar un cursograma analítico se pueden presentar tres (3) variantes, es

decir que el cursograma analítico describa el orden de los hechos sujetos a

examen mediante el símbolo que corresponde enfocado a Operario/ Material/

Equipo. Ver Tabla N°07, pág. 22.

Tabla N°07: Variantes del Cursograma Analítico

Cursograma Analítico Tipo Operario Diagrama en donde se

registra lo que hace la

persona que trabaja.

Cursograma Analítico Tipo Material

Diagrama en donde se

registra como se manipula o

trata el material.

Cursograma Analítico Tipo Equipo Diagrama en donde se

registra como se usa el

equipo.


Existen ciertos aspectos como elementos que caracterizan al cursograma

analítico, así como al formato de registro.

- 23 -

Estas características deben en la medida de lo posible estandarizarse para

lograr una comprensión general de los diagramas. Ver Figura N°06, pág. 23.

Figura N°06: Diagrama de Procesos Analítico


DIAGRAMA DE RECORRIDO (DIAGRAMA DE CIRCULACIÓN)

El diagrama de recorrido complementa la información consignada en el

diagrama analítico; este consiste en un plano (que puede ser o no a escala),

de la planta o sección donde se desarrolla el proceso objeto del estudio.

- 24 -

En este diagrama se registran todos los diferentes movimientos del material,

indicando con su respectivo símbolo y numeración cada una de las diferentes

actividades, y el lugar donde estas se ejecutan.

El diagrama de recorrido permite visualizar los transportes, los avances y el

retroceso de las unidades, los "cuellos de botella", los sitios de mayor

concentración, etc; a fin de analizar el trabajo para ver que se puede optimizar

(eliminar, combinar, reordenar, simplificar).Ver Figura N°07, pág.24.

Figura N°07: Diagrama de Recorrido


DIAGRAMA BIMANUAL

El diagrama bimanual es un cursograma en que se consigna la actividad de las

manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas. Este

diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos y en ocasiones

los pies del operario ya sean en acción o en reposo. Tal como se expresa en el

estudio de movimientos el diagrama bimanual es empleado para registrar las

operaciones repetitivas de ciclos relativamente cortos.

- 25 -

Podría decirse que el diagrama bimanual aumenta el grado de detalle que

aborda un cursograma analítico, pues lo que en un cursograma analítico es

una operación, en el diagrama bimanual puede descomponerse en varios

movimientos elementales.

Al elaborar diagramas bimanuales es conveniente tener presente estas

observaciones:

Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las

anotaciones.

Registrar una sola mano cada vez.

Registrar unos pocos símbolos cada vez.

El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo

se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta

más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al

completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente.

Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la

segunda mano

Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo

tiempo.

Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones

distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos

corresponde a la realidad.

Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las

operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente

al mismo tiempo. Ver Figura N°08, pág.26.

- 26 -

Figura N°08: Diagrama Bimanual


TÉCNICA DEL INTERROGATORIO (EXAMINAR E IDEAR CON ESPÍRITU

CRÍTICO)

Una vez se ha registrado toda la información respecto al método actual,

haciendo uso de las herramientas de registro que se consideren pertinentes, la

siguiente etapa consiste en el análisis o examen de dicha información, con el

objetivo de hallar una mejor manera de realizar el trabajo.

“La técnica del interrogatorio es el medio para efectuar el examen crítico,

mediante el sometimiento sucesivo de cada actividad a una serie sistemática y

progresiva de preguntas” (Turner, Mize& Case, 1978).

- 27 -

Antes de aplicar la técnica del interrogatorio es importante conocer las clases

de actividades registradas en cada uno de los diagramas, y cuál es el ideal

para con ellas. Primero partimos del hecho que existen cinco clases de

actividades para registrar el proceso, y estas cinco actividades (Operación,

Inspección, Transporte, Almacenamiento y Demora) pueden dividirse en dos

importantes categorías:

Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto del

estudio, es decir, se le trabaja traslada o examina.

Aquellas en que no se le toca y está, o bien almacenada o bien detenida en

una espera.

La primera categoría puede dividirse en tres subgrupos:

Actividades de alistamiento: Para que la pieza o materia quede lista en

posición para ser trabajada.

Operaciones activas: Que modifican la forma, composición química o

condición física del producto.

Actividades de salida: Como sacar el trabajo de la máquina o el taller, sin

embargo una actividad de salida puede al mismo tiempo ser una actividad

de alistamiento para un proceso u operación siguiente.

PREGUNTAS PRELIMINARES (EXAMINAR CRÍTICAMENTE LO

REGISTRADO)

Las preguntas preliminares se utilizan para Examinar toda la información

registrada; estas se deben responder de la manera más objetiva posible, sin

emitir ningún tipo de juicio de valor.

En esta primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, y de manera

sistemática con respecto a cada actividad registrada, el propósito, el lugar,

sucesión, persona y medios de ejecución; y se le busca justificación a cada

respuesta. Ver Tabla N°08, pág.28.

- 28 -

Tabla N°08: Técnica del Interrogatorio – Preguntas Preliminares

Según

Preguntas Preliminares:

EXAMINAR

Objeto

El propósito de la

actividad

1. ¿Qué se hace?

2. ¿Por qué se hace?

Eliminar partes

innecesarias del

trabajo

El lugar donde se

ejecuta

5. ¿Dónde lo hace?

6. ¿Por qué lo hace en

ese lugar?

Combinar o

reordenar la

secuencia o el

orden operacional

La sucesión o el

orden que ocupa

dentro de la

secuencia

9. ¿Cuándo se hace?

10. ¿Por qué se hace en

ese momento?

La persona que la

realiza

13. ¿Quién lo hace?

14. ¿Por qué lo hace

esa persona?

Los medios

utilizados

17. ¿Cómo se hace?

18. ¿Por qué se hace de

ese modo?

Simplificar el

trabajo


PREGUNTAS DE FONDO (IDEAR EL MÉTODO PROPUESTO)

La segunda fase de la técnica del interrogatorio corresponde a las preguntas

de fondo, estas prolongan y detallan las preguntas preliminares para

determinar si, se puede mejorar el método empleado, determinar si sería

factible y preferible reemplazar por otro lugar, optimizar la sucesión, la

utilización de las personas y/o medios indicados.

Luego de que en la fase de preguntas preliminares se abordara "qué se hace"

y "por qué se hace", el especialista (encargado del interrogatorio) pasa

averiguar qué más podría hacerse, y por tanto que se debería hacer. De esta

manera se alcanza un mayor grado de profundidad respecto a las respuestas

obtenidas sobre el propósito, el lugar, la sucesión, la persona y los medios. Ver

Tabla N°09, pág.29.

- 29 -

Tabla N°09: Técnica del Interrogatorio – Preguntas de Fondo

Según Preguntas de Fondo:

IDEAR Objeto

El propósito de la

actividad

3.¿Qué podría hacerse?

4.¿Qué

debería hacerse?

Eliminar

partes

innecesarias

del trabajo

El lugar donde se

ejecuta

7.¿Dónde

podría hacerse?

8.¿Dónde

debería hacerse? Combinar o

reordenar la

secuencia o el

orden

operacional

La sucesión o el

orden que ocupa

dentro de la

secuencia

11.¿Cuándo

podría hacerse?

12.¿Cuándo

debería hacerse?

La persona que la

realiza

15.¿Quién

podría hacerlo?

16.¿Quién

debería hacerlo?

Los medios

utilizados

19.¿Cómo

podría hacerse?

20.¿Cómo

debería hacerse?

Simplificar el

trabajo


ERGONIMÍA

Según la Asociación Internacional de Ergonomía (EIA) “Ergonomía (o estudio

de los factores humanos) es la disciplina científica que trata de las

interacciones entre los seres humanos y otros elementos de un sistema, así

como, la profesión que aplica teoría, principios, datos y métodos al diseño con

objeto de optimizar el bienestar del ser humano y el resultado global del

sistema”.

- 30 -

MÉTODO OWAS

El método Owas permite la valoración de la carga física derivada de las

posturas adoptadas durante el trabajo. A diferencia de otros métodos de

evaluación postural como Rula o Reba, que valoran posturas individuales,

Owas se caracteriza por su capacidad de valorar de forma global todas las

posturas adoptadas durante el desempeño de la tarea. Como contrapartida,

Owas proporciona valoraciones menos precisas que los anteriores. Es esta

capacidad de considerar múltiples posturas a lo largo del tiempo, la que hace

que Owas, a pesar de ser un método relativamente antiguo, continúe siendo

en la actualidad uno de los más empleados en la evaluación de la carga

postural.Owas fue desarrollado en 1977 por un grupo de ergonónomos,

ingenieros y trabajadores del sector del acero en Finlandia. El método,

desarrollado inicialmente para dicho sector, resultó extrapolable a otros

ámbitos de trabajo, y fue adoptado rápidamente por su sencillez de aplicación

y porque en 1991 apareció una versión informatizada, siendo uno de los

primeros softwares para la evaluación ergonómica a disposición de los

ergónomos. Ver Figura N°09, pág.30.

Figura N°09: Pasos del Método OWAS

Fuente: Asociación Internacional de Ergonomía- EIA.

- 31 -

ESTUDIO DE TIEMPOS

“El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para

registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de

una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los

datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una

norma de ejecución preestablecida”. (Ortueta ,1996).

HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

CRONÓMETRO

La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de

tiempos dos tipos de cronómetros:

El mecánico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y

cronómetro de registro fraccional de segundos.

El electrónico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el

que se encuentra integrado en un dispositivo de registrar.

TABLERO PARA FORMULARIOS DE ESTUDIO DE TIEMPOS

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de

madera contrachapada, hoy en día se producen en su mayoría de un material

plástico. En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones.

Las características que debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto

último deberá ser de dimensiones superiores a las del formulario más grande.

FORMULARIOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Un Estudio de Tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos

(descripción de elementos, observaciones, duración de elementos,

valoraciones, suplementos, notas explicativas).

Es posible que tanto los tiempos como las observaciones puedan consignarse

en hojas en blanco o de distinto formato cada vez, sin embargo, sería una gran

contradicción que quién se encarga de la normalización de un proceso no

tenga estandarizada una metodología de registro, y esto incluye los

formularios.

- 32 -

Por otro lado, los formularios normalizados prácticamente obligan a seguir

cierto método, minimizando el riesgo de que se escapen datos esenciales

SELECCIÓN DEL TRABAJO

Al realizar un estudio de tiempos es muy poco frecuente llegar a una etapa de

selección sin haber sido motivados por una causa precisa, causa que de por sí

obliga a la elección de una tarea determinada.

Algunas causas que pueden motivar la elección de una tarea como objeto de

un estudio de tiempos son:

Aparición de una novedad en la tarea: Nuevos productos, componentes,

operaciones, serie de actividades, material o método.

Peticiones de los trabajadores o los representantes de los mismos.

Identificación de cuellos de botella.

Necesidad de balanceo de línea.

Fijación de tiempos estándar antes de implementar un sistema de

remuneración por rendimiento.

Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos.

Preparación de un estudio de métodos o como herramienta de evaluación

de dos o más alternativas de métodos.

Costo aparentemente excesivo de algún trabajo.

SELECCIÓN DEL LOS TRABAJADORES

Trabajadores representativos: Los trabajadores representativos son aquellos

cuya competencia y desempeño al promedio del grupo estudiado

Trabajadores calificados: Los trabajadores calificados son aquellos que

tienen la experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para

efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad,

cantidad y calidad.

- 33 -

DELIMITACIÓN Y CRONOMETRAJE DEL TRABAJO

Una vez se ha registrado toda la información concerniente a la operación y al

operario que puedan influir en la ejecución del trabajo (según los formularios

que abordamos en Herramientas para el estudio de tiempos) y se ha

corroborado la idoneidad del método utilizado, se procede a la etapa de

cronometraje. La etapa de cronometraje comprende a su vez los procesos de:

Descomposición de la tarea en elementos

Delimitación de elementos y

Determinación del tamaño de la muestra.

Descomposición de la Operación en Elementos

Elementos repetitivos: Son los que reaparecen en cada ciclo de trabajo

estudiado. Por ejemplo: Los elementos que consiste en recoger una pieza

antes de la operación de montaje.

Elementos casuales: Son los elementos que no reaparecen en cada ciclo

de trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Por ejemplo:

Enhebrar la máquina de costura es un elemento que suele realizarse una

vez han tenido lugar más de un ciclo de trabajo. Sin embargo este

elemento forma parte del trabajo provechoso y debe adicionarse a su

debido tiempo y en su debida manera al tiempo tipo.

Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución es

siempre igual. Por ejemplo: Atornillar una tuerca, poner en marcha la

máquina.

Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución

cambia según las características del producto, equipo o proceso, como

dimensiones, peso o calidad. Por ejemplo: Aserrar madera a mano (El

tiempo varía según la dureza de la madera), barrer el piso (depende de la

superficie).

Elementos manuales: Son los que realiza el trabajador.

- 34 -

Elementos mecánicos: Son los realizados automáticamente por una

máquina a base de fuerza motriz. Por ejemplo: La mayoría de las

operaciones en máquinas - herramientas.

Elementos dominantes: Son los que duran más tiempo de cualquiera de

los elementos realizados simultáneamente. Por ejemplo: Calentar agua

mientras tantos prepara las teteras y las tazas.

Elementos extraños: Son los observados durante el estudio y que al ser

analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Por ejemplo:

Ligar el borde de una tabla de madera, aún cuando esta no se ha

cepillado.

Delimitación y definición de los elementos

Los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin

claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser

reconocidos una y otra vez. Es recomendable para establecer el final de

una delimitación apoyarse de eventos relevantes y de fácil identificación

sensorial, como el sonido de una pieza al caer, de una máquina al parar, o

el movimiento evidente de una extremidad.

Los elementos deberán ser todo lo breves que sea posible, con tal que un

analista experto pueda aún cronometrarlos cómodamente. La comodidad

se maneja por los especialistas en términos de unidades mínimas de

medición, en la práctica esta unidad mínima suele recomendarse como 2,4

segundos.

Dentro de todo lo posible los elementos, sobre todo los manuales,

deberían elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente

unificados y visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la

acción de alcanzar una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, en

ella se pueden identificar múltiples movimientos pero en estos casos en

que para el trabajador sea un solo movimiento autónomo es preferible

tratarlos como un solo elemento.

- 35 -

Los elementos manuales deberían separarse en toda medida de los

mecánicos, particularmente cuando el estudio de tiempos forma parte de

un proceso de estandarización de tiempos.

Los elementos constantes deberían separarse de los variables.

los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraños)

deben cronometrarse aparte de los que sí aparecen.

CÁLCULO DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES (TAMAÑO DE LA

MUESTRA)

El tamaño de la muestra o cálculo de número de observaciones es un proceso

vital en la etapa de cronometraje, dado que de este depende en gran medida

el nivel de confianza del estudio de tiempos. Este proceso tiene como objetivo

determinar el valor del promedio representativo para cada elemento.

Método Estadístico:

El método estadístico requiere que se efectuen cierto número de

observaciones preliminares (n'), para luego poder aplicar la siguiente fórmula:

Siendo:

n = Tamaño de la muestra que deseamos calcular (número de observaciones)

n' = Número de observaciones del estudio preliminar

Σ = Suma de los valores

x = Valor de las observaciones.

40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%.

Método Tradicional

Este método consiste en seguir el siguiente procedimiento sistemático:

1. Realizar una muestra tomando 10 lecturas sí los ciclos son <= 2 minutos y 5

lecturas sí los ciclos son > 2 minutos, esto debido a que hay más confiabilidad

en tiempos más grandes, que en tiempos muy pequeños donde la probabilidad

de error puede aumentar.

- 36 -

2. Calcular el rango o intervalo de los tiempos de ciclo, es decir, restar del

tiempo mayor el tiempo menor de la muestra:

R (Rango) = Xmax – Xmin

3. Calcular la media aritmética o promedio:

Siendo:

Σx = Sumatoria de los tiempos de muestra

n = Número de ciclos tomados

4. Hallar el cociente entre rango y la media:

5. Buscar ese cociente en la columna (R/X), se ubica el valor correspondiente

al número de muestras realizadas (5 o 10) y ahí se encuentra el número de

observaciones a realizar para obtener un nivel de confianza del 95% y un nivel

de precisión de ± 5%. Ver Figura N°010, pág.36.

Figura N°10: Tabla para calcular el número de observaciones


- 37 -

VALORACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO

La valoración del ritmo de trabajo es la justipreciación por correlación con el

concepto que se tiene de lo que es el ritmo estándar.

Esto significa comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea que tenga el

especialista de lo que debería ser el ritmo estándar; esta idea se debe formar

mentalmente al apreciar como trabajan de manera natural los trabajadores

calificados cuando utilizan el método de ejecución en el que se basa el estudio

de tiempos. Ver Tabla N°11, pág.37.

Tabla N°11: Valoración del Ritmo de Trabajo

Fuente: Oficina Internacional del Trabajo – OIT

SUPLEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Al igual que en la etapa de valoración del ritmo de trabajo, la fase

correspondiente a la determinación de suplementos es sumamente sensible en

el estudio de tiempos, pues en esta etapa se requiere del más alto grado de

objetividad por parte del especialista y una evidente claridad en su sentido de

justicia. En la etapa de valoración del ritmo de trabajo se obtiene el tiempo

básico o normal del trabajo.

- 38 -

Clasificación de suplementos

Los suplementos que se pueden conceder en un estudio de tiempos se

pueden clasificar a grandes rasgos en:

Suplementos fijos (Necesidades personales)

Suplementos Variables (Fatiga básica) y

Suplementos especiales.

Sin embargo existe una clasificación más detallada propuesta por la OIT para

segmentar los suplementos. Ver Figura N°11, pág.38.

Figura N°11: Clasificación de Suplementos


En la siguiente figura muestra un sistema de suplementos por descanso

(basado en el método de valoración objetiva con estándares de fatiga) como

porcentaje de los tiempos normales propuesto por la OIT. Ver Figura N°12,

pág.39.

- 39 -

Figura N°12: Sistema de Suplementos por Descanso


TIEMPO ESTÁNDAR O TIEMPO TIPO

“Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de

trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la

habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener

día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga”. (Garcia Criolla, 1998).

El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que

un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a

un ritmo normal, lleve a cabo la operación.

- 40 -

Donde:

Tn: Tiempo básico o normal

Te: Tiempo observado.

LC: n° de observaciones

Donde:

Tt: Tiempo estándar

Tn: Tiempo básico o normal

APLICACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR

Los tiempos estándar o tiempos tipo de fabricación o prestación, son la base

para una serie de aplicaciones a nivel industrial y de servicio, aplicaciones sin

las cuales las organizaciones difícilmente subsisten y entre ellas tenemos:

Determinación del costo de mano de obra

Determinación del costo total de producción

Realización de programas y presupuestos de producción.

Determinación de plazos de entrega.

Implementación de controles de mano de obra.

Balanceo de línea.

Implementación de programas de incentivos

BALANCEO DE LÍNEA

“El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes

para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación

equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la

productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de

producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de

producción”. (OIT, 2000)

- 41 -

El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los

tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.

Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa

consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso

inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de

condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo

proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre

estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para

cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de

preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen

proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el

proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un

aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles.

Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en

los equipos involucrados en el proceso.

LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLE

Dentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran

las líneas de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se

encuentra desarrollada para la construcción de componentes, mientras la línea

de ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener

una unidad mayor. Ver Figura N°13, pág.42.

- 42 -

Figura N°13: Linea de Fabricación y Linea de Ensamble


Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la

frecuencia de salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de

alimentación de la máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma

debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en

una línea de ensamble.

“En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble

compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo

realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello

también hace falta que dentro de la organización se ejecute un programa de

diversificación de habilidades, para que en un momento dado un operario

pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso”. ( Niebel, B ,1980).

Manual de procesos

Un manual es una recopilación en forma de texto, que recoge minuciosa y

detalladamente las instrucciones que se deben seguir para realizar una

determinada actividad, de una manera sencilla, para que sea fácil de entender,

y permita al lector, desarrollar correctamente la actividad propuesta.

- 43 -

El Manual de Procesos de una organización es un documento que permite

facilitar la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como

de gestión) a los intereses primarios de la organización.

Manual de procedimientos

Un manual de procedimientos es un instrumento administrativo que documenta

la tecnología que se utiliza dentro de un área, departamento, dirección,

gerencia u organización. En este manual se deben contestar las preguntas

sobre lo que hace (políticas) el área, departamento, gerencia u organización y

como hace (procedimientos) para administrar el área, departamento, dirección,

gerencia u organización y para controlar los procesos asociados a la calidad

del producto o servicio ofrecido, esto incluye desde la determinación de las

necesidades del cliente hasta la entrega del producto o realización del servicio,

evaluando el nivel de servicio post-venta.

Indicadores de gestión

Nos permite conocer la naturaleza y el conjunto de los servicios brindados al

usuario, la tecnología utilizada, la cantidad y la calidad de los recursos

utilizados, la secuencia de las normas y procedimientos, protocolos de manejo,

así como la adecuada integración de los servicios o departamentos

institucionales.

Es el indicador que vigila una serie importante y discreta de pasos, eventos o

acciones que intervienen en la atención de los clientes. Los mejores

indicadores de este tipo se centran en los estándares de procesos que están

estrechamente vinculados con los resultados en los clientes, lo cual significa

que existen fundamentos científicos para creer en el proceso, cuando se

efectúa eficazmente, aumenta la probabilidad de obtener el desenlace que se

busca: O.M.S.

- 44 -

Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que

todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es

implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o

la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y

realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un

efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de

información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón

preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables críticas para el

éxito del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es

conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la

administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa.

Patrones para la especificación de indicadores

Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes características:

Nombre: La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su

nombre además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad.

Forma de cálculo: Generalmente, cuando se trata de indicadores

cuantitativos, se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de

su valor, lo cual implica la identificación exacta de los factores y la manera

como ellos se relacionan.

Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado indicador está

dada por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se

relacionan.

Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en

términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su

cálculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un documento, llámese

manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos

atinentes a los indicadores que maneja la organización. A continuación se

describe los tipos de indicadores de gestión, Ver Figura N°14, pág. 45.

- 45 -

Figura N°14: Tipos de Indicadores de Gestión

Fuente: MEJÍA, Braulio. Gerencia de Procesos. 2010.

Mejoramiento Continuo

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los

niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización.

Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina

cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo

desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido,

sino también para la propia organización. Además, permite identificar las

oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y

eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los

productos y los servicios

- 46 -

2.3 Definición de Términos

BALANCE DE LÍNEA: Herramienta que permite controlar y nivela la

producción de un sistema productivo

DIRECCIONAMIENTO EXTRATÉGICO: Define la orientación de los productos

y servicios de una organización hacia la satisfacción del cliente

DAP: Diagrama que describe al detalle las actividades, tiempos, distancias de

un sistema productivo.

DIAGRAMA DE RECORRIDO: Esquema de distribución de planta en un

plano bi o tridimensional.

DOP: Diagrama que describe las operaciones e inspecciones de un sistema

productivo.

ELEMENTO: Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona

para facilitar la observación, medición y análisis.

ESTUDIO DE TIEMPOS: Es una técnica de medición del trabajo empleada

para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos

de una tarea definida.

ERGONOMÍA: Estudio de las condiciones de adaptación de un lugar de

trabajo, una máquina, un vehículo, etc., a las características físicas y

psicológicas del trabajador o el usuario.

GESTIÓN POR PROCESOS: Metodología corporativa y disciplina de gestión,

cuyo objetivo es mejorar la satisfacción del cliente mediante la optimización de

la eficiencia de los procesos internos de una organización

- 47 -

INGENIERIA DE MÉTODOS: Registro y examen crítico sistemático de la

metodología existente y proyectada utilizada para llevar acabo un trabajo y/o

operación.

INDICADORES DE GESTION: Es la expresión cuantitativa del

comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser

comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una

desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el

caso.

MANUAL DE PROCESOS: Documento que permite facilitar la adaptación de

cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión) a los

intereses primarios de la organización.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Un manual de procedimientos es el

documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en

la realización de las funciones de una o más unidades administrativas.

MAPA DE PROCESOS: Representación gráfica de los procesos que están

presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus

relaciones con el exterior.

.

MEJORAMIENTO CONTINUO: El mejoramiento continuo es el conjunto de

todas las acciones diarias que permiten que los procesos y la empresa sean

más competitivos en la satisfacción del cliente

OWAS: Clasificación simple y sistemática de las posturas de trabajo,

combinado con observaciones sobre las tareas

SISTEMA PRODUCTIVO: Conjunto de elementos u operaciones conectados

y organizados entre si para cumplir un objetivo.

TAMAÑO DE LA MUSTRA: Determina el valor del promedio representativo

para cada elemento.

- 48 -

TAMAÑO DE LA MUSTRA: Determina el valor del promedio representativo

para cada elemento

TIEMPO DE CICLO: Cantidad de tiempo necesaria para completar una tarea

del proceso

TIEMPO ESTANDAR: Tiempo requerido para que un operario de tipo medio,

plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a

cabo la operación

- 49 -

CAPÍTULO 3

DIAGNÓSTICO DE LA

REALIDAD ACTUAL

- 50 -

3.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

3.1.1 La Empresa

La empresa Fábrica de Chocolates La Española S.R.L dedicada a la

elaboración de chocolates en barras para taza fue fundada inicialmente

por el ciudadano español, Mariano Ferradas Vaquero a inicios del siglo

pasado. En el año 1971 el Ing. Tomás A. Sulem Hauyón asume el

cargo de Gerente General, quien posteriormente reubicó las

instalaciones y equipos de producción en una Zona Industrial.

Actualmente entre su grupo de colaboradores cuenta con 1 persona en

el área administrativa, el Ingeniero Cristhian Sulem Vázques que es

Gerente General de la Empresa, 20 operarios distribuidos en toda la

planta, y un Jefe de Operarios.

Los procedimientos son empíricos y el trabajo es realizado basado en

la experiencia de los trabajadores. Esta empresa se dedica

principalmente a la producción de chocolate negro para taza.

La planta cuenta con las siguientes áreas:

Gerencia General

Administración

Dpto. Producción

- 51 -

3.1.2 Organigrama actual de la Empresa “Fábrica de chocolates la Española “

Gráfica N°01: Organigrama de la Empresa

Fuente: Gerencia General de la Empresa

Gerente General

Administración Dpto. Producción

Jefe de Operaciones

- 52 -

3.1.3 Razón Social:

La empresa a la actualidad cuenta con la razón social de: FABRICA DE

CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

3.1.4 Inscripción en Registros Públicos:

La empresa se encuentra registrada como FABRICA DE CHOCOLATES

LA ESPAÑOLA S.R.L

3.1.5 Actividad y sector económico:

Pertenece al sector económico de: Elaboración de Cacao, Chocolate y

Confitería CIIU: 15432

3.1.6 Ubicación de la empresa:

Se encuentra ubicada en la región La Libertad, provincia de Trujillo, en el

Distrito de Trujillo Urb. Santa Leonor Mza. A Lt. 12. Lotización Industrial.

Ver Figura N°15, pág. 52.

Figura N°15: Ubicación de la Empresa

Fuente: Google – Earth, 2016

- 53 -

3.1.7 Entorno

3.1.7.1. Principales competidores

KRAFT FOODS PERU S.A.

FAB DE CHOCOLATES LA IBERICA S A

COMPAÑIA NACIONAL DE CHOCOLATES DE PERU S.A

MACHU PICCHU FOODS S.A.C

3.1.7.2. Principales proveedores

PRODECCA S.R.L

CARTAVIO S.A.A

AROMAS DEL PERÚ S.A

3.1.8 Mercado

La marca de chocolates para taza la española, esta posicionada

fuertemente en la región la libertad, lleva en el mercado cerca de 100

años, brindando un producto alimenticio de calidad, su actual

producción logra cubrir la demanda cada año, sin embargo la tendencia

de su consumo cada vez abarca todo el año. Por consiguiente es una

gran oportunidad de crecer a nivel nacional.

3.1.9 Clientes

El producto va dirigido al sector socioeconómico A y B, para personas

de ambos sexos de todas las edades.

- 54 -

3.2 DESCRIPCIÓN PARTICULAR DEL ÁREA DE LA EMPRESA OBJETO

DE ANÁLISIS

3.2.1 Número de personal

La Fábrica cuenta con dos áreas definidas. En la Tabla N°11, pág. 54

se encuentran la cantidad de colaboradores que actualmente trabajan

en las diferentes áreas que involucran la elaboración de Chocolate

negro para taza.

Tabla N°11: Distribución detallada de trabajadores por área de trabajo


- 55 -

3.2.2 Diagrama de Operaciones – Proceso Elaboración de Chocolate en Barra

Diagrama N°02: DOP - Proceso Elaboración de barras de chocolate para taza.


Vainilla

5

Granos de Cacao

2 Tostado

Humedad, Gases

1 Triturado,

Descascarillado

Polvillo y Cascarilla

2 Molturación

3

Tanque

Homogenizado

Pasta de Cacao

Azúcar

granulada

3

4

Sacos (50 kg)

Vaciado azúcar

Pulverizado

Cubetas ( 50 kg)

4

Azúcar Pulverizada

Pesado y

mezclado

Temperado 35 °C 6

5 Trozado de masa (150

gramos)

Cubetas

Moldes

6 Preparar Moldes

7

Acomodar

moldes

8 Moldeado

9 Vibrado

10 Apilar

moldes

7 Refrigeración

17°C

11 Desmolde

Moldes

12 Envolver

Papel

aluminio

Etiquetas

13 Etiquetado Cajas

14 Empaquetado

Llenado de

cubetas

Azúcar rubia (50 kg)

1 Limpieza y selección de

granos

- 56 -

3.2.3 Diagrama Analítico – Pulverizado de azúcar

Diagrama N°03: DAP - Proceso de Pulverizado de azúcar

Fuente: Elaboración Propia.

Actual Propusto

1

Método Actual 2

Propuesto 0

LugarArea de producción

Empieza 2

OperarioOperario 1

Termina 1

Elaborado por Fecha 41.7

Aprobado por Fecha 39.2

Actividad Descripciòn Actividades Veces

Total

recorrido

ida y

vuelta(m)

Tiempo

(min)

1 En almacen de azúcar granulada

2 Traslado manual( 3 sacos) a pulverizadora 3 26.4 4.5

3 Abrir sacos de 50kg / c/u y vaciado a tolva 3

4 Encender y pulverizado 10.1

5 Llenado manual de azúcar en cubetas de 50kg c/u 19.4

6 Trasporte de cubetas a mescladora en carretilla 3 15.3 2.2

TOTAL 6 41.7 39.2 1 2 0 2 1

TIEMPO TOTAL 39.2

TIEMPO OPERACIÓN 32.5

VALOR AÑADIDO 82.91%

SIMBOLOGIA

OBSERVACIONES

Almacenamiento

Trabajo manual,Esfuerzo Físico

Esfuerzo Físico

Se utiliza una carretilla,Esfuerzo

Físico

Proceso Pulverizado de Azúcar lote - 125kg

Almacén de Azúcar

granulada

Mezcladora

Actividad

Distancia (m)

Tiempo ( min - hombre)

Operario realiza otras actiuidades

Se termina el pulverizado para luego

llenar cubetas,mala postura del

operario, además se Desperdicia

azúcar

Operación

Trasporte

Espera

Inspección

- 57 -

3.2.4 Diagrama Analítico – Elaboración Pasta de cacao

Diagrama N°04: DAP - Proceso Elaboración Pasta de cacao


Actual Propusto

3

Método Actual 3

Propuesto 0


Empieza 2

Operario Operario 2 y 3 Termina 1

Elaborado por Fecha 0


Descripciòn Actividades VecesTotal recorrido

ida y vuelta (m)

Tiempo

(min)

1 En almacen de granos de cacao

2

Limpieza y selección de granos 7.5

3

Trasladar y cargar granos en cubetas de 35 kg c/u -

operario 23 5.6

4 Encendido y tostación de granos - operario 245

5 Traslado de granos a descascarilladora

6

triturado y descascarilado de granos tostados -

operario 235

7descarga y trasporte a molturación - operario 2

8 Recepción y Molturación( molienda de nibz) - operario 3

30

9 Tanque Homogenizado - operario 335

TOTAL 3 0 158.1 3 3 0 2 1

TIEMPO TOTAL 158.1



Operario 2 realiza otras

actividades

Operario 3 debe abastecer a

máquina mintras dure la

operación

Operario 3 realiza otras

actividades

Distancia (m)

Actividad

Operación

Almacén de granos de Cacao,

Molturación

Proceso Elaboración Pasta de cacao (75kg - cacao) Trasporte

Espera


SIMBOLOGIA

sacos de cacao 70 kg c/u

Esfuerzo fisico

Operación /Inspección

Almacenamiento

Menor a 1.5 metros

Polvillo y cascarilla se llena en

sacos y se traslada al final de la

jornada

Trasporte por elevador manual

OBSERVACIONES

Trabajo manual,se retira restos

orgánicos ( piedras , hojas,

granos con hongos etc)

- 58 -

3.2.5 Diagrama Analítico – Producción chocolate en barra

Diagrama N°05: DAP - Proceso Elaboración chocolate en barra


Actual Propusto

10

Método Actual 2

Propuesto 1


Empieza 4

Operario Termina 4



Descripciòn Actividades Veces

Total

recorrido ida

y vuelta (m)

Tiempo (min)

/ caja

1Verificar la disponilidad de materiales : Tanto de los

procesos de pulverizado de azúcar como de pasta de cacao0.09

2Mezclado( 173 kg de masa): pesar y mezclar 120kg azúcar

pulverizada - 53 kg Pasta de cacao - 250 ml de vanilla.3.31

3descargar la mezcla en carritos y almacenar

temporalmente2.5

4Temperado: Acondicionar la temperatura de la masa ( 35 ° C)

para el proceso3.0

5 Trozado : amasar masa y cortar en trozos de 150 gramos c/u 2.1

6Preparar en molde: pesar y preparar 10 moldes con masa (

150 gramos)1.6

7Acomodar moldes: acomodar moldes en mesa vibradora y

verificar que no haya exceso de masa0.64

8 Moldeado: extender la masa en molde. 0.98

9 Vibrado: aplanar manualmente moldes. 1.6

10Apilar moldes frescos :apilar moldes ( 10 unid) y llevar hacia

congelación 2.1

11 Refrigeración : llenar compartimiento y verificar a enfriar 17 c° 2.6

12 Demora en apilar los moldes para su traslado a desmolde 2.5

13 Trasporte manual hacia desmolde(15 x4) unid 6.5 0.2

14 Desmolde :Desmoldar manualmente 1.67

15 Apilar tabletas /4 columnas de 15 tabletas 1.2

16 Trasporte manual hacia empaque 9 0.25

17 Envolver con papel aluminio 2.2

18 Apilar tabletas con empaque/4 columnas de 15 tabletas 1.1

19 Etiquetado : pegado de etiqueta con resina 1.7

20Empacar en caja: Recibir las tabletas, revisarlas y empacar por

100 und (incluye el armado de la caja, el cerrado y el encintado

final)

3.7

21 Almacen producto terminado

TOTAL 0 15.5 34.9 10 2 1 4 4

TIEMPO TOTAL 34.9



Proceso Producción de chocolate en barra (caja - 100 und)Trasporte

Espera

Molturación( molienda de

nibz)

Operación

/Inspección

Almacenamiento

Esfuerzo físico, habilidad para trasportar el

producto

Actividad

Operación

Trabajo manual, requiere habilidad


Tiempo de ciclo o cuello de botella

se apila los moldes(15x4) unid y se espera para

su traslado al área de desmolde.

Almacenamiento temporal

Almacenamiento temporal

Distancia (m)


Trabajo manual

SIMBOLOGIA

OBSERVACIONES

Esfuerzo físico, requiere de ayuda para vaciado

a mezcladora.

Remover la masa , Trabajo manual

El Gerente se encarga de elaborar la orden de

producción y de gestionar el abastecimiento

de los recursos

se requiere procesar 4 lotes de 173kg c/u para

1 tanda

Trabajo manual

Trabajo manual

Trabajo manual





Esfuerzo físico, requiere habilidad

- 59 -

3.2.6 Diagrama de Recorrido – Producción de Chocolate en Barra

Diagrama N° 06: Diagrama recorrido área producción

AREAS VERDES


Lava

manos

Recepción

azúcar

pulverizada Pulverizado

Homogeniz

ado

Moltur

ación

Tostadora

Triturado -

Descascarilla

do

Elevad

or

Espacio libre

Almacén de

azúcar

Almacé

n de

cajas

Temperado

Mezclado

Trozado, puesta

en molde Acomodar,

moldeado,

vibrado

Almacén: papel

aluminio, etiquetas

Almacén producto terminado

Oficina

Espacio: almacén

sacos de cacao y parte

con sacos de cascarilla

(residuos)

Vestidores

Almacén granos de cacao

Refr

igera

ció

n

Envoltura,

etiquetado y

sellado (mesa 1,2)

Mesa 2

Mesa 1

Alm

acén

azú

car

Desm

old

e 2

Desm

old

e 1

Alm

acén

de p

rod

ucto

term

inad

o

Entrada

- 60 -

3.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA E INDICADORES ACTUALES

Diagrama N°07: Diagrama Ishikawa – Producción


Pérdida de MP ( Cacao)

MétodosMateriales

Mano de obra

Baja rentabilidad en proceso productivo del chocolate empresa "Fábrica de Chocolates la Española

S.R.L "

Desperdicio de MP ( Azúcar )

Producto en reproceso

Medio ambiente

Horas extras en producción

Actividades improductivas

Medición

Maquinaria y/o Equipos

Falla de los equipos

Falta de métodos de trabajo definidos

Falta de orden y limpieza

Falta de mantenimiento preventivo

Falta de mejora contínua de los procesos

No exite medición de los procesos

Desbalance en línea de producción

Presencia de hongos, humedad

- 61 -

En el diagrama N°07, pág. 60 se muestran las causas que están ocasionando

la baja rentabilidad en la línea de producción de chocolate y que son objetivo

de estudio en este trabajo de investigación. Cada una de ellas tiene un nivel

de influencia de acuerdo al punto de vista y experiencia del personal de la

fábrica.

Es por ello que se ha optado por aplicar un checklist a todos los trabajadores

de la empresa para priorizar las causas de mayor influencia en la rentabilidad

de la empresa. Ver Figura N°16, pág. 61.

Figura N°16: Checkllist - Área de Producción


Área de Aplicación: producción

Problema : Baja rentabilidad en el proceso productivo del chocolate negro para taza

Nombre:_________________________________________Área:__________________

Marque con una "X" según su criterio de significancia de causa en el Problema.

Valorización Puntaje

Alto 3

Regular 2

Bajo 1

Alto Regular Bajo

Cr1

Cr2

Cr3

Cr4

Cr5

Cr6

No existe medición de los procesos


Falta de mantenimiento preventivo

CHECKLIST - FABRICA DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

Causa CausasCalificación


Balance de línea desequilibirada


EN LAS SIGUIENTES CAUSAS CONSIDERE EL NIVEL DE PRIORIDAD QUE AFECTEN A LA RENTABILIDAD EN LA EMPRESA , CHOCOLATES LA ESPANOLA S.R.L:

CAUSA () ALTO () MEDIO () BAJO

- 62 -

Con los resultados obtenidos después de haber aplicado el checklist, se

procede a priorizar las causas en estudio según su frecuencia. Dichos

resultados de detallan a continuación. Ver Tabla N°12, pág. 62.

Tabla N°12: Matriz de Priorización de Problemas


EMPRESA : FABRICA DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.LÁREAS : Producción

PROBLEMA :Baja rentabilidad en el proceso productivo del chocolate negro para taza

NIVEL CALIFICACIÓN

Alto 3

Regular 2

Bajo 1

MEDIO

AMBIENTEMANO DEL OBRA MATERIALES METODOS MEDICIÓN

MAQUINARIA

Y/O EQUIPOS

Falt

a d

e o

rden

y

lim

pie

za

Falt

a d

e m

ejo

ra

co

ntí

nu

a d

e lo

s

pro

ceso

s

Falt

a d

e m

éto

do

s

de t

rab

ajo

defi

nid

os

Ba

lan

ce d

e lin

ea

deseq

uilib

rad

a

No

exis

te

med

ició

n d

e lo

s

pro

ceso

s

Falt

a d

e

mate

nim

ien

to

pre

ven

tivo

Fabricio Riquelme Haro 1 1 1 1 1 1

Pancho Carrascal

Benites2 2 1 2 2 1

Norma Tejada Castillo 1 1 2 2 3 1

George Iparraguirre

Blas1 2 3 2 3 1

Luz Chávez Siapo 2 2 3 2 3 1

Lazaro García Diomedes 2 2 1 3 2 2

Tommy Garcia Rojas 1 2 1 3 2 2

Eduardo Carranza Mendoza 2 3 1 1 2 2

Guadalupe vargas collantes 1 3 2 1 2 3

Reina rodriguez figueroa 2 1 2 1 1 3

carolina anhuaman loarte 2 1 2 3 1 3

lucia ponce alva 1 1 2 3 3 1

Pedro guevara alvarado 1 3 2 2 3 1

Santos Mejía

Anticona1 3 2 2 3 1

Alfonso Alvarado

Rodriguez1 2 3 2 2 1

Violeta Rojas paredes 1 2 1 3 2 1

Tito diomedes

Rodriguez1 2 3 1

Carlos Roldan Figueroa 3 2 2 2

Alexander cordova

peralta3 2 1 2 2 2

Piter Castillo Rodríguez 3 3 33 1

2

GERENTE GENERAL Cristhian Sulem 2 2 2 3 1 2JEFE OPERACIONES Sixto rivera chavarri 1 3 2 2 1 2

34 41 37 47 45 36Calificación Total

PRODUCCIÓN

Área

CAUSAS

Resultados

Checklist

- 63 -

En el Gráfico N°02, pág. 63 se detalla las causas que han sido escogidas

luego de haber aplicado el diagrama de Pareto (80-20). A cada una de ellas

se le diagnosticará el grado de influencia que está afectando a los logros de la

empresa y su rentabilidad.

Gráfico N°02: Gráfica de Pareto


La producción de chocolate se realiza por lote, el balance de masa se puede

apreciar en el Cuadro N°01, pág. 63.

Cuadro N°01: Balance de masa por lote de Chocolate

MATERIAS PRIMAS Unidades Fórmula

PASTA DE CACAO Kilos 53

AZUCAR PULVERIZADA Kilos 120

VAINILLA Kilos 0.25

TOTAL

173.2

Merma por polvillo en proceso de desmolde -0.5% -0.86

Masa de chocolate útil Kilos 172.4

Fuente: Gerencia General

C1 47 19.58% 20% 80%

C2 45 18.75% 38% 80%

C3 41 17.08% 55% 80%

C4 37 15.42% 71% 80%

C4 36 15.00% 86% 80%

C5 34 14.17% 100% 80%

240

ITEM CAUSA∑ (Impacto

según Checklist)% Impacto

%

Acumulado80-20

PR

OD

UC

CIÓ

N

Balance de linea desequilibrada

No existe medición de los procesos




Falta de matenimiento preventivo

- 64 -

Como se visualiza en el cuadro, un lote contiene 53 kg de pasta de cacao,

120 kg de azúcar pulverizada y 0.25 kg de vainilla, este ultimo insumo es

utilizado para dar color al producto.

La merma en desmolde se da porque dicha operación es manual y se utilizan

moldes de lata, que al ejercer presión se desprende fragmentos, restos de

chocolate que se adhieren, etc.

Dicha merma representa el 0.5% de la masa total, lo cual equivale a 0.86 kg,

dando como resultado una masa útil por lote de 172.4 kg.

Como se vio anteriormente (Ver diagrama N°05, pág. 58), el tiempo de ciclo

actual de la línea de producción de chocolate es 3.7 min / caja, el cual le

corresponde a la actividad “empaque”, una caja contiene 100 unidades o

barras de chocolate, cada unidad pesa 0.15kg, por lo que una caja equivaldría

a 15kg de masa de chocolate.

La velocidad de producción actual vendría a ser el siguiente:

3.7𝑚𝑖𝑛

𝑐𝑎𝑗𝑎𝑥1𝑐𝑎𝑗𝑎

15𝑘𝑔= 0.23

𝑚𝑖𝑛

𝑘𝑔

En (kg / hora) :

1

0.23𝑚𝑖𝑛𝑘𝑔

𝑥60𝑚𝑖𝑛

ℎ𝑜𝑟𝑎= 250

𝑘𝑔

ℎ𝑜𝑟𝑎

Según el calculo anterior, actualmente se procesa 250 kg / hora de chocolate.

Con dicha información se procede a determinar las horas requeridas para

procesar un lote, el cual resulta de dividir la masa útil (172.4 kg) entre la

velocidad de producción actual (250 kg / hora). Resultando 0.68 horas por

cada lote. Ver Cuadro N°02, pág. 65.

- 65 -

Cuadro N°02: Producción de chocolate en barra

Masa Útil por lote 172.4 Kilos

Velocidad de Producción

chocolate en barra 250 Kilos/Hora

Horas/lote 0.68 Horas

Hombres 20 Hombres

Peso por barra de chocolate 0.15 Kilos

Barras de chocolate/lote 1150 barras

Cajas/lote 12 Cajas x 100

barras


Cada barra pesa 0.15 kg, por lo que en un lote de 172.4 kg de masa se

producen alrededor de 1150 barras, 12 cajas aproximadamente.

Actualmente la empresa procesa alrededor de 18 lotes de chocolate al día.

Según el diagrama N°04, pág. 57 para procesar el primer lote de pasta de

cacao del día, se requiere de 158.1 min, por lo cual sería imposible procesar

18 lotes de masa de chocolate en un día, sin embargo la empresa conoce sus

limitaciones en cuanto a su capacidad de producción de pasta de cacao, por

lo que durante los meses de enero – abril, donde la demanda es baja, se

aprovecha el tiempo en procesar pasta de cacao y almacenarlo en moldes

para su uso en épocas donde la demanda se incrementa, haciendo posible

procesar 18 lotes de masa de chocolate durante el día. Ver Gráfica N°03, pág.

66.

- 66 -

Gráfica N°03: Datos históricos de demanda de chocolate


En la Figura N°17, pág. 66 se aprecia la forma como se almacena la pasta

de cacao en bloques.

Figura N°17: Bloques de Pasta de Cacao

Fuente: La empresa.

- 67 -

ANALISIS DE LAS CAUSAS RAICES

3.3.1 Desbalance de línea de producción

En la fábrica, el proceso de refrigeración (Ver diagrama N°06, pág. 59)

se da en un cuarto donde se recepcionan los moldes para ser enfriados

con dos equipos de aire acondicionado como fuente de alimentación.

El proceso consiste en enfriar las tabletas de chocolate a una

temperatura de 17 °C y de esta manera poder facilitar el proceso de

desmolde, dichos moldes se apilan en cruz para facilitar su enfriamiento

y traslado. En la Figura N°18, pág. 67 se muestra como se realiza el

proceso de enfriamiento.

Figura N°18: Proceso de Refrigeración del chocolate

Fuente: La Empresa

Actualmente la empresa viene trabajando con su línea de producción

desbalanceada, originando así, una demora en dicha operación (Ver

diagrama N°05, pág. 58), y es aquí donde se inicia los problemas de

reproceso. Los moldes que son retirados de la cámara de refrigeración

deben desmoldarse en frio para facilitar el desmolde manual y evitar

que se quiebren o salgan incompletas. En la Figura N°19, pág. 68 se

aprecia la demora

- 68 -

Figura N°19: Demora en proceso de refrigeración

Fuente: La Empresa

Dicha demora hace que parte de los moldes que se procesan en un lote

se enfríen a temperatura ambiente dificultando el proceso de desmolde

originando así reproceso durante la operación de desmolde. En la

Figura N°20, pág. 68 se muestra las barras que se quiebran en

desmolde, la cantidad de producto en reproceso se calculará

posteriormente.

Figura N°20: Barras de chocolate en merma

Fuente: La Empresa

Estas barras necesariamente tienen que reprocesarse originando un

costo adicional a la empresa.

Actualmente se labora 12 horas (incluyendo horas extras), dichas horas

extras abarca desde 5.30 am – 7:30 am, mientras que la jornada de

trabajo normal corresponde de 7:30 am – 6:30 pm. En su conjunto, la

jornada de trabajo se divide en dos turnos, de 7:30 am – 12:30 pm y de

1:30 pm – 6:30 pm.

- 69 -

El tiempo para procesar un lote de chocolate es de 0.68 horas, el cual

equivale a 40 minutos. (Ver Cuadro N°02, pág. 65).Para determinar la

cantidad de kg de chocolate en reproceso se procedió a pesar las barras

que se quiebran durante el procesamiento de un lote en una semana.

Dicha información se detalla en la Tabla N° 13, pág. 69.

Tabla N°13: Producto en reproceso


Con los resultados obtenidos, la empresa procesa 18 lotes al día, en los

cuales se evidencia un promedio de 13.5 kg / lote de producto en

reproceso durante la jornada de trabajo en horas extras, y un promedio

de 6.5 kg / lote en jornada de trabajo normal.

Para calcular el costo total por reproceso, es necesario saber los costos

de los recursos empleados en producción, durante jornada de horas

extras y en jornada normal.

Horas / loteN°lotes

procesadosmasa útil / lote

05:30:00 a.m. L M X J V

06:10:00 a.m. 1 172.45 17.3 11.5 14 12.5 10.8

06:40:00 a.m. 2 172.45 13.4 13.4 16 10.8 13.4

07:20:00 a.m. 3 172.45 14.7 14.7 15 14.7 11.4 13.5 Kg / lote

08:00:00 a.m. 4 172.45 7.5 6.9 7.6 7.5 7.2

08:40:00 a.m. 5 172.45 4.9 4.9 4.9 4.9 4.9

09:20:00 a.m. 6 172.45 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5

10:00:00 a.m 7 172.45 6.3 6.3 6.3 6.3 6.3

10:40:00 a.m. 8 172.45 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5

11:20:00 a.m 9 172.45 8.5 8.5 8.5 8.5 8.5

12:00:00 a.m 10 172.45 7.5 7.5 8.5 7.5 7.5

01:00:00 p.m.

01:40:00 p.m. 11 172.45 4.9 4.9 9.02 4.9 6.3

02:20:00 p.m. 12 172.45 5.5 5.5 4.9 5.5 4.5

03:00:00 p.m. 13 172.45 6.3 5.6 6.4 5.85 8.5

03:40:00 p.m. 14 172.45 4.5 4.5 4.5 5.5 7.5

04:20:00 p.m. 15 172.45 8.5 8.5 8.5 6.3 8.5

05:00:00 p.m. 16 172.45 7.5 7.5 7.5 7.5 7.5

05:40:00 p.m. 17 172.45 4.5 4.5 4.5 5.5 7.5

06:30:00 a.m. 18 172.45 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 6.50 Kg / lote

kg de barras en reproceso

REFRIGERIO

- 70 -

Mano de obra extra en reproceso

La empresa cuenta con 20 operarios en el área de producción, de los

cuales solo 14 entran a trabajar durante las horas extras que

corresponden a 5:30 am – 7:30 am.

Según la Tabla N°13, pág. 69, la mayor cantidad de producto en

reproceso se da durante la jornada de horas extras, alrededor de 13.5kg

/ lote de chocolate.

Por política de la empresa, la hora extra se paga 8 soles. Según la

Tabla N°13, durante la jornada de horas extras se llega a procesar 3

lotes, además se requiere 0.68 horas para procesar un lote.

Para determinar el costo en mano de obra extra se utiliza la siguiente

formula:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎

= 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑥 𝑛° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒

Energía eléctrica: La empresa maneja la siguiente información en

cuanto al consumo de energía eléctrica.

Potencia instalada: 150 𝐾𝑤

Costo unitario: 0.25𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

𝐾𝑤−ℎ

Como se vio anteriormente, se requiere 0.68 horas para procesar un

lote. Para determinar el costo total de energía en reproceso se multiplica

la potencia instalada, por el tiempo de operación (0.68 horas), por el

costo unitario. El calculó se detalla a continuación:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝐸 = 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑇𝑜𝑝 𝑥 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

Costo /horas -

hombre

n°

operarioshoras / lote Total costo MO extra

8 14 0.68 76.16 soles/ lote

Potencia

instalada ( kw)

tiempo de

operación

(h)

Costo unitario

(soles/kw-h)Total costo EE

150 0.68 0.25 25.5 soles/ lote

- 71 -

Costo total por reproceso durante jornada de horas extras.

Una vez conocido el costo de los recursos empleados se procede a

determinar el costo por barra, dividiendo el costo por lote de los recursos

empleados entre el total de barras (Ver cuadro N°02, pág. 65).

Para determinar las barras en reproceso se divide los kg promedio en

reproceso, 13.5 kg (Ver Tabla N°13, pág. 69) entre el peso por barra

(0.15 kg). Conociendo el costo por barra y la cantidad de barras en

reproceso de puede calcular el costo total de reprocesar un promedio

de 13.53 kg. (Ver Tabla N°14, pág. 71).

Tabla N°14: Total costo en reproceso por lote en horas extras


Según el análisis de la Tabla N°14, la empresa incurre en un costo de

7.20 soles en reprocesar un promedio de 13.5 kg de chocolate por lote

durante la jornada de horas extras.

Mano de obra normal en reproceso

La empresa cuenta con 20 operarios en el área de producción, los

cuales trabajan 55 horas/ semana, 24 días al mes. También es

importante mencionar que la empresa trabaja días feriados.

De lunes a viernes tiempo completo y el sábado medio tiempo, la

jornada de trabajo normal abarca de 7:30 am – 6:30 pm el cual

corresponde a 10 horas de trabajo. El total de horas de trabajo por

operario es de 220 horas / mes. Ver Tabla N°15, pág. 72.

Recursos Costo / lote Costo por

barra

Barras

reproceso

Costo por

reproceso

Energía

eléctrica

S/. 25.5 S/. 0.02 90 S/. 1.8

Mano de

Obra

extra

S/. 76.16 S/. 0.06 90 S/ 5.4

TOTAL S/ 7.20

- 72 -

Tabla N°15: Total horas de trabajo –jornada normal

L M X J V S D

10 10 10 10 10 5

10 10 10 10 10 5

10 10 10 10 10 5

10 10 10 10 10 5

Total 40 40 40 40 40 20

220 horas


El total de horas hombres vendría a ser:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 20𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑚𝑒𝑠 𝑥 220

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 4400 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

𝑚𝑒𝑠

En la Tabla N°16, pág. 72 se detalla el costo total en mano de obra

por los 20 operarios, el cual asciende a S/. 22000.

Tabla N°16: Total costo en Mano de obra normal

N° operarios Sueldos Total / mes

20 S/.

1,100.00

S/.

22000.00


El costo por hora - hombre sería:

Costo total /

mes

Total horas -

hombre /mes

Costo por hora

hombre

22000 4400 5 soles/ hora

- 73 -

Se requiere 0.68 horas para procesar un lote de chocolate. Para

determinar el costo total en mano de obra normal por lote se utiliza la

siguiente formula:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙

= 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑥 𝑛° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑥 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜𝑡𝑒

Energía eléctrica: El costo en energía eléctrica por lote en jornada

normal, es el mismo con respecto al trabajo en horas extras. Dicho

costo se calculo anteriormente (Ver Tabla N°14, pág. 71).

Costo total por reproceso durante jornada de trabajo normal


determinar el costo por barra dividiendo el costo por lote de cada

recurso empleado entre el total de barras por lote (1150 barras).Ver

Cuadro N°02, pág. 65.


reproceso durante la jornada normal, 6.5 kg (Ver Tabla N°13, pág. 69)

entre el peso por barra (0.15 kg).

Conociendo el costo por barra y la cantidad de barras en reproceso se

puede calcular el costo total de reprocesar un promedio de 6.5 kg/lote

de chocolate. Ver Tabla N°17, pág. 74.

Costo /horas -

hombren° operarios horas / lote Total costo MO normal

5 20 0.66 66 soles/ lote

- 74 -

Tabla N°17: Total costo de reproceso por lote en jornada normal


Según el análisis de la Tabla N°17, pág. 74, la empresa incurre en un

costo de 3.01 soles en reprocesar un promedio de 6.5 kg de chocolate

por lote durante la jornada de trabajo normal.

Con la información obtenida de la Tabla N°14, pág. 71 se procede a

determinar el costo total promedio en reproceso por lote de chocolate, el

cual es de S/. 5.11 /lote.

Como en un lote de chocolate equivale a 12 cajas, Ver Cuadro N°02,

pág. 65 y las cajas que se producen anualmente son de 32757, Ver

Tabla N°04, pág. 06, se procede a calcular el costo total por reproceso

de chocolate, el cual es de S/. 13,935.00 / anual.

Recursos Costo / lote Costo por

barra

Barras

reproceso

Costo por

reproceso

Energía eléctrica S/. 25.5 S/. 0.02 43 S/. 0.86

Mano de Obra

normal S/. 66 S/. 0.05

43 S/. 2.15

TOTAL S/. 3.01

Jornada normal Jornada h - extras Costo promedioEnergia Electrica S/. 0.86 S/. 1.80 S/. 1.33

Mano de obra S/. 2.15 S/. 5.40 S/. 3.78

S/. 5.11

RecursosCosto en reproceso por lote de chocolate

TOTAL COSTO

Costo en

reproceso / lote

Costo

reproceso / caja

Total cajas

anuales

Costo total anual

por reproceso de

chocolate

S/. 5.11 S/. 0.43 32757 S/. 13,935.00

- 75 -

Con la información obtenida de la Tabla N°17, pág. 74 y Tabla N°14,

pág. 71, se procede a calcular el costo promedio de los recursos

necesarios para procesar un lote de chocolate.

El indicador que representa el costo por reproceso de chocolate se

calcula de la siguiente manera:

% 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜/𝑙𝑜𝑡𝑒

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜/𝑙𝑜𝑡𝑒 + 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂/𝑙𝑜𝑡𝑒 + 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝐸/𝑙𝑜𝑡𝑒

En conclusión, por el problema del reproceso de barras de chocolate la

empresa incurre en un costo total de S/.13,935.00 anual, el cual

representa un 5 % del costo total que involucra el procesamiento del

chocolate la española.

3.3.2 No existe medición de los procesos

Por la demora que existe durante el proceso de elaboración del

chocolate y los almacenamientos temporales (Ver diagrama N°05, pág.

58), no se logran empaquetar los últimos 4 lotes que se procesan de

chocolate durante el día, los cuales son equivalentes a 46 cajas de

chocolate (Ver Cuadro N°02, pág. 65) por lo que se enfrían a

temperatura ambiente en el cuarto de refrigeración y parte en el área de

desmolde.


Mano de obra S/. 66.00 S/. 76.16 S/. 71.08

S/. 96.21

RecursosTotal costo para procesar un lote de chocolate

TOTAL COSTO

Total costo Energia. E Total costo MOTotal costo por

reproceso

% Total costo anual por

reproceso de chocolate

S/. 25.50 S/. 71.08 S/. 5.11 5%

- 76 -

La empresa se ve obligada a mantener horas extras de trabajo para

terminar de procesar los lotes restantes de cada día e iniciar los tres

primeros lotes. Sin embargo, no hay un control exacto de las horas

hombres requeridas durante la jornada de trabajo extra ni las actividades

que se deben realizar en dichas horas, por el mismo hecho de que no

existe medición de los procesos internos que involucran la elaboración

del chocolate.

Por política de la empresa se trabaja 2 horas extras por operario, de

5:30 am – 7:30 am, sin embargo en dicho turno entran 14 operarios, los

que Involucran procesos de pulverizado, pasta de cacao, desmolde,

envolver, pegado de etiqueta, armado y sellado de cajas. Ver Figura

N°21, pág. 76.

Figura N°21: Actividades realizadas en horas extras

Fuente: La Empresa

Las horas extras no aplica para los días sábados porque solo se trabaja

medio tiempo. El total de horas de trabajo extras por mes es de 40

horas. Ver Tabla N°18, pág. 77.

- 77 -

Tabla N°18: Total horas extras al mes

L M X J V S D

2 2 2 2 2

2 2 2 2 2

2 2 2 2 2

2 2 2 2 2

Total

8 8 8 8 8

40

Horas


Por política de la empresa la hora extra se paga 8 soles la hora. El total

de costo por horas extras se calcula con la siguiente formula:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑀𝑂 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 = 𝑛° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑥 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑥 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 −

ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

En la Tabla N°19, pág. 78, se aprecia la cantidad de cajas promedio

mensual en producción tomando como datos históricos las ventas de los

últimos tres años.

Costo /horas -

hombren° operarios horas / mes Total costo MO extra

8 14 40 4480 soles/ mes

- 78 -

Tabla N°19: Ventas promedio mensual periodo 2014 - 2016

Fuente: La Empresa

Para calcular el costo total anual por mantener horas extras, se divide el

total de costo por horas extras entre el promedio mensual de cajas al

mes, obteniéndose el costo unitario de horas extras por caja. Con la

información de la Tabla N°04, pág. 06 se obtiene un costo total anual

por mantener horas extras de S/. 53,755.00.

Para calcular el indicador que representa en costo en horas extras, se

divide el costo total de horas extras al mes entre el costo total de horas

requeridas por jornada de trabajo, incluye el total costo de MO normal

(Ver Tabla N°16, pág. 72). El cálculo se detalla a continuación.

% 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎𝑠 =Total costo MO extra

Total costo MO extra + Total costo MO normal

Año Año Año

2014 2015 2016


Enero 1950 1960 1962 1957.33

Febrero 1980 1990 1993 1987.67

Marzo 2010 2020 2015 2015.00

Abril 2050 2056 2053 2053.00

Mayo 2100 2105 2103 2102.50

Junio 2400 2412 2406 2406.00

Julio 2560 2568 2564 2564.00

Agosto 2784 2792 2788 2788.00

Septiembre 3248 3259 3254 3253.50

Octubre 3556 3564 3560 3560.00

Noviembre 3980 3989 3985 3984.50

Diciembre 4050 4120 4085 4085.00

2730Total Ventas Promedio / mes

Total Ventas promedio mensual Periodo 2014- 2016

PeriodoPromedio de las

ventas del periodo


Total costo MO

extra / mes

Producción de

cajas promedio /

mes

Costo MO extra /

cajaTotal cajas anuales

Costo total anual

por horas extras

S/. 4,480.00 2730 S/. 1.64 32757 S/. 53,755

Total costo

MO extra /

mes

Total costo MO

normal / mes

% Total costo horas

extras en producción

4480 22000 17%

- 79 -

En conclusión, por mantener horas extras la empresa incurre en un

costo de S/. 53,755.00 anuales, el cual representa un porcentaje de

17% del total costo de mano de obra requerida.

3.3.3 Falta de mejora continúa de los procesos.

La producción de chocolate utiliza como insumo, además de la pasta de

cacao, azúcar pulverizada, el cual es procesado en lotes de 125kg, Sin

embargo, no se practica la mejora continua de los procesos, durante el

proceso de pulverizado se desperdicia azúcar en la operación “llenado

de cubetas” ya que se realiza de forma manual.

El operario debe esperar que se pulverice el azúcar para luego llenar en

cubetas de 50 kg c/u el cual demanda un tiempo de 19.4 min realizarla,

además es la operación que mayor tiempo demanda. El tiempo de

procesamiento es de 39.2 min / lote. (Ver Diagrama N°03, pág. 56).

En la figuras N°22, pág. 79 se puede apreciar como se realiza el proceso

de llenada de cubetas con azúcar pulverizada.

Figura N°22: Operación de llenado de cubetas

Fuente: La Empresa

Como se vio anteriormente, para procesar un lote de chocolate se

requiere 120 kg de azúcar pulverizada (Ver Cuadro N°01, pág. 63), por

lo que para procesar 18 lote de chocolate se requiere pulverizar 18

lotes de azúcar por día.

- 80 -

Para determinar la cantidad de kg de azúcar desperdiciada, se procedió

a pesar las cubetas con el producto final para evaluar la diferencia de

peso desde que se vacía a la tolva (azúcar granulada) hasta que se

trasporta las cubetas a mezcladora (azúcar pulverizada). Ver Tabla

N°20, pág. 80.

Tabla N°20: Materia prima desperdiciada


Según los resultados obtenidos, la empresa pulveriza 18 lotes de azúcar

al día, en los cuales se evidencia un promedio de 0.9 kg / lote de azúcar

que se desperdicia durante el proceso de llenado de cubetas.

Para calcular el costo por desperdicio de azúcar es necesario saber el

costo de los recursos empleados para procesar un lote de azúcar

pulverizada.

Lote procesado kg de azúcar

granulada ( tolva)

kg de azúcar

pulverizada

(mezcladora)

Kg desperdiados

(llenado de

cubetas)

1 125 123

2 125 124.2

3 125 124.5

4 125 124 0.6

5 125 124.3 0.7

6 125 124.1 0.9

7 125 124 1

8 125 125 0.5

9 125 124.8 0.2

10 125 125 0.5

11 125 124 1

12 125 124.3 0.7

13 125 124.1 2

14 125 124 1

15 125 125 0

16 125 124.1 0.9

17 125 124 1

18 125 124.3 1.5

Promedio 0.9 Kg / lote

- 81 -

Velocidad de procesamiento de azúcar

Según en diagrama N° 03, pág. 56, cada 39.2 min se procesa 125 kg de

azúcar granulada. El método actual no permite realizar el llenado de

cubetas mientras la máquina pulverizadora esta trabajando, se debe

terminar de pulverizar, apagar la máquina y llenas las cubetas y llevarlas

a la mescladora. De esta manera se reinicia el proceso de pulverizado.

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =1

39𝑚𝑖𝑛125 𝑘𝑔

𝑥60 𝑚𝑖𝑛

1 ℎ𝑜𝑟𝑎

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 191.3𝑘𝑔

ℎ𝑜𝑟𝑎

Esto quiere decir que la velocidad con la que se procesa el azúcar

pulverizada es de 191.3 kg / hora.

Tiempo de operación en Pulverizado

Conociendo la velocidad de producción de azúcar calculado

anteriormente y el requerimiento de azúcar por lote (Ver cuadro N°01,

pág. 63) se puede determinar las horas de producción requeridas de

pulverizado. El cálculo se detalla a continuación:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑧ú𝑐𝑎𝑟

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑧ú𝑐𝑎𝑟

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =120𝑘𝑔𝑙𝑜𝑡𝑒

191.3 𝑘𝑔/ℎ𝑜𝑟𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 0.63 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑙𝑜𝑡𝑒

Por lo tanto para procesar un lote de azúcar pulverizada se requiere 0.63

horas.

- 82 -

Energía Eléctrica

La potencia instalada: 150 kw

Costo unitario: 0.25 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

𝐾𝑤−ℎ

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝐸 = 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑇𝑜𝑝 𝑥 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

Mano de Obra

El problema del desperdicio de azúcar se da durante la jornada de

trabajo normal porque es allí donde el proceso es repetitivo, por lo que

el costo unitario de mano de obra vendría a ser 5 soles / hora – hombre

calculada anteriormente. Por lo tanto, el costo en mano de obra por

pulverizar un lote de azúcar se calcula de la siguiente manera.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑀𝑂 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 ∗ 𝑛° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ 𝑇𝑜𝑝. 𝑃𝑢𝑙𝑣𝑒𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜

Costo de azúcar granulada

La empresa utiliza como materia prima azúcar granulada rubia, el cual

es comprado en sacos de 50kg a un precio de 115 soles por saco.

Como un lote de azúcar pulverizada demanda 125 kg, es equivalente a

2.5 sacos de azúcar. Entonces un lote equivale a 2.5 sacos de azúcar

granulada. El costo de la materia prima (azúcar granulada) vendría a

ser:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 = 2.5𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠

𝑙𝑜𝑡𝑒𝑥115𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

𝑠𝑎𝑐𝑜

𝐂𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 = 287.5𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠

𝑙𝑜𝑡𝑒

Potencia

instalada ( kw)

tiempo de

operación (h)

Costo unitario

(soles/kw-h)Total costo EE

150 0.63 0.25 23.6 soles/ lote

Costo /horas -

hombren° operarios horas / lote Total costo MO normal

5 1 0.63 3.15 soles/ lote

- 83 -


determinar el costo por kg dividiendo el costo por lote de cada recurso

entre los kg de azúcar que equivale un lote (125kg).

Conociendo el costo por kg de azúcar pulverizada de cada recurso y la

cantidad de kg de azúcar en promedio que se desperdicia (Ver Tabla

N°09), se calcula el costo total de desperdicio de azúcar por lote, que

vendría a ser 2.14 soles. Ver Tabla N°21, pág. 83.

Tabla N°21: Total costo por desperdicio de azúcar


Con un lote de azúcar pulverizada se produce 12 cajas de chocolate, Ver

Cuadro N°02, pág. 65. Se procede a determinar el costo total anual por

desperdicio de materia prima, multiplicando el costo por desperdicio /

caja por el total de cajas anuales, el cual equivale a S/. 5842 anual.

Para calcular el indicador que representa el costo de desperdicio de

azúcar, se divide el costo total de desperdicio de azúcar por lote entre el

costo total de los recursos empleados por lote, dichos costos se

calcularon anteriormente Ver Tabla N°21, pág. 83.

Costo desperdicio MP /

lote

Costo desperdicio /

caja

Total cajas

anuales

Costo total anual por

desperdicio de MP

(Azúcar pulverizada)

S/. 2.14 S/. 0.18 32757 S/. 5,842

- 84 -

% 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝐸 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑃

En conclusión, por desperdicio de azúcar pulverizada, la empresa

incurre en un costo total de S/. 5,842.00 anuales. El cual representa un

porcentaje de 0.68% del costo total que demanda el pulverizado de

azúcar.

3.3.4 Falta de métodos de trabajo definidos

Según el diagrama N°03, pág. 56, el proceso actual de pulverizado de

azúcar tiene un valor añadido de 82.91%, el cual es relativamente bajo si

se compara con el proceso de elaboración de pasta de cacao, el cual

representa 96.46% (Ver diagrama N°04, pág. 57), y un 77.4% para

producción de barras de chocolate (Ver diagrama N°05, pág. 58). Los

procesos internos de la empresa al ser empíricos, basados en la

experiencia, repercuten en la presencia de actividades y/o operaciones

que no agregan valor a los procesos causados por la falta de métodos

de trabajo definidos.

a) Proceso de pulverizado de azúcar

Para procesar azúcar pulverizada se sigue una serie de actividades

entre los cuales se destaca el traslado de sacos de azúcar hacia la

pulverizadora (Ver diagrama N°03, pág. 56), esta actividad no le agrega

valor al producto ya que el traslado le demanda tiempo al operario que lo

realiza, además dicha actividad le otorga al operario un sobre esfuerzo

físico ya que es realizado de forma manual.

Costo por

desperdicio MPCosto MP Total costo EE Total costo MO

% costo desperdicio

MP

2.14 287.5 23.6 3.15 0.68%

- 85 -

La distancia que recorre es alrededor de 26. m. En la figura N°23, pág.

85 se aprecia como se realiza el traslado de sacos hacia pulverizadora.

Figura N°23: Traslado de sacos de azúcar

Fuente: La Empresa

Otra actividad de traslado es el de llevar las cubetas (azúcar

pulverizada) hacia la mezcladora, a diferencia del traslado de sacos,

para llevar las cubetas se cuenta con una carretilla el cual reduce el

esfuerzo físico del operario y la distancia que demanda, alrededor de

15 m de recorrido (Ver diagrama N°03, pág. 56). En la Figura N°24, pág.

85 se aprecia las cubetas listas para su traslado.

Figura N°22: Traslado de cubetas

Fuente: La Empresa

- 86 -

Como se menciono anteriormente, estas actividades de traslado

demanda tiempo del operario para realizarlas, por lo tanto es un costo

que mantiene la empresa ya que dichas actividades no le agregan valor

al proceso de pulverizado de azúcar.

Según el diagrama N°03, pág. 56, el tiempo que demanda el traslado de

sacos y de cubetas es de 6.7 min por lote que es equivalente a 0.11

horas/ lote procesado. Por lo tanto el cálculo de costos vendría a ser de

la siguiente manera.

Costo de trasporte en jornada normal

Como se vio anteriormente, se procesa 15 lotes de azúcar por día

durante la jornada normal (Ver Tabla N°20, pág. 80) y el costo de hora –

hombre normal es de 5 soles/hora. Además se trabaja 24 días al mes.

Costo de trasporte en horas extras

Durante las horas extras se procesa 3 lotes de azúcar (Ver Tabla N°21,

pág. 80) y el costo por horas extras es de 8 soles (Política de la

Empresa). Además se traba 24 días al mes.

Como se vio anteriormente, la demanda de cajas mensual en promedio

es de 2730, Ver Tabla N°19, pág. 78, teniendo en cuenta el costo total

por mano de obra improductiva durante jornada normal y horas extras,

se procede a calcular el costo de MO improductivo por caja que

multiplicado por el total de cajas anuales (Ver Tabla, N°04 pág. 06) se

obtiene un costo total anual por actividades improductivas en pulverizado

de azúcar de S/. 3184.00

T. improductivo ( h / lote) Costo por MO n° lotes / día días / mesTotal costo MO

transporte

0.11 5 15 24 201 soles/ mes

T. improductivo ( h / lote) Costo por MO n° lotes / día días / mesTotal costo MO

transporte

0.11 8 3 24 64.32 soles/ mes

- 87 -

Para calcular el indicador que representa el total costo de mano de

obra improductivo durante el pulverizado de azúcar, se relaciona el costo

total de mano de obra improductivo, entre la suma del costo total de

mano de obra en jornada normal y durante las horas extras.

En conclusión, por actividades improductivas en pulverizado de azúcar

la empresa incurre en un costo total de S/. 3,184.00 anual, el cual

representa un 18% del costo total en mano de obra que demanda el

proceso de pulverizado de azúcar.

b) Proceso de elaboración de chocolate

En lo que respecta al proceso de elaboración de chocolate en barra (Ver

diagrama N°05, pág. 58), se evidencia la presencia de una demora de

2.5 min en la actividad N°12, 4.8 min en almacenamientos temporales en

actividades N°02, N°14, N°17 y 0.45 min en actividades de trasporte,

N°12 Y N°15. Ver Figura N°25, pág. 88

Costo MO

improductivo normal

Costo MO

improductivo h -

extra

Costo MO

improductivo /

caja

Total cajas anualesCosto total anual

MO improductivo

201 64.32 0.10 32757 S/. 3,184

Costo MO extra / lote N° lotes / día días / mes Total costo MO extra

5.04 3 24 363

Costo MO normal / lote N° lotes / día días / mesTotal costo MO

normal

3.15 15 24 1134

Total costo MO extraTotal costo MO

normal

Total costo MO

improductivo

% Total costo MO

improductivo

363 1134 265 18%

- 88 -

Figura N° 25: Actividades improductivas –proceso elaboración de

chocolate

Fuente: La empresa

El tiempo total en actividades improductivas durante el proceso de

elaboración de chocolates es de 7.8 min por caja, 0.13 horas / caja.

Costo en actividades improductivas horas extras

Como se vio anteriormente en horas extras se procesas tres lotes de

chocolate, cada lote equivale a 12 cajas de chocolate (Ver cuadro N°02,

pág. 65).

Por lo que el total de costo por actividades improductivas en dicho

horario vendría a ser:

Costo en actividades improductivas normal

Se procesan 164 cajas durante la jornada de trabajo normal, el costo por

MO es de 5 soles y se trabajan 24 días al mes.



T. improductivo ( h / caja)Costo por MO

extran° cajas / día días / mes

Total actividades

improductivas h -

extras

0.13 8 36 24 898.56 soles/ mes

T. improductivo ( h / caja) Costo por MO n° cajas /

díadías / mes

Total actividades

improductivas normal

0.13 5 164 24 2558.4 soles/ mes

- 89 -



por mano de obra improductiva durante jornada normal y horas extras,

se procede a calcular el costo de MO improductivo por caja que

multiplicado por el total de cajas anuales (Ver Tabla, N°04 pág. 06) se

obtiene un costo total anual por actividades improductivas en producción

de chocolate de S/. 41,480.

Para calcular el indicador que representa el total costo de mano de

obra improductivo durante el proceso de elaboración de chocolate, se

relaciona el costo total de mano de obra improductivo, entre la suma del

costo total de mano de obra en jornada normal y durante las horas

extras

En conclusión, por actividades improductivas durante el proceso de

elaboración del chocolate la empresa incurre en un costo total de S/.

41,480.00 anual, el cual representa un 13 % del costo total en mano de

obra que demanda el proceso de elaboración de chocolate la española.

Totas costo MO

improductivo extra

Total costo MO

improductivo

ornada normal

Costo MO

improductivo /

caja

Total cajas anualesCosto total anual

MO improductivo

898.56 2558 1.27 32757 S/. 41,480

Costo MO extra / hora N° operarios / díahoras - hombre /

mesTotal costo MO extra

8.00 14 40 4480

Costo MO normal / hora N°operarios / díahoras - hombre /

mes

Total costo MO

normal

5.00 20 220 22000


normal

Total costo MO

improductivo

% Total costo MO

improductivo

4480 22000 3457 13%

- 90 -

3.4 Matriz de Indicadores


CR DESCRIPCIÓN INDICADOR FÓRMULA METODOLOGÍA

C2

No hay control de las horas

hombre extra requeridas en

producción

Porcentaje que representa el costo

de horas extras17% S/. 53,755.00 13% S/. 40,316.00

S/. 118,168.00

S/. 1,996.00

S/. 19,144.00

5% S/. 13,935.00 2.9% S/. 7,916.00

18%

13% S/. 41,480.00

S/. 3,184.00 11%

6%

Falta de mejora continua de

los procesos

Presencia de actividades que

originan desperdicio de materia

prima

C3


por desperdicio de azúcar

pulverizada

Desbalance de línea de

producciónC1

MATRIZ DE INDICADORES

CAUSA RAIZ

No existe medición de los

procesos

VALOR ACTUAL VALOR PROPUESTO

Levantamiento y descripción

de los procesos ,Diseño del

mapa de procesos,

Indentificación de los

procesos críticos , Determinar

indicadores de gestión,

Propuesta de mejora de los

procesos, Elaboración de

manuales de procesos y

procedimientos

TOTAL COSTO

Estudio del Trabajo

Medición del Trabajo -

Balance de línea

0.68% S/. 5,814.00 0.32% S/. 2,730.00

C4


dentro del proceso operativo (

Pulverizado de azúcar, Pasta de

cacao , Elaboración de

chocolate)Porcentaje que representa el costo

por actividades improductivas

durante proceso de elaboración de

chocolate


de traslados en pulverizado de

azúcar

Falta de metodos de trabajo

definidos


por reproceso

Presencia de demora, el cual

origina producto en reproceso








%𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑜 − 𝑃𝑢𝑙𝑣.𝐴𝑧ú𝑐𝑎𝑟

=Total costo MO improductivo


%𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑜 − 𝑃𝑟𝑜𝑑.𝐶ℎ𝑜𝑐𝑜𝑙𝑎𝑡𝑒

=Total costo MO improductivo


- 91 -

CAPÍTULO 4

SOLUCIÓN PROPUESTA

- 92 -

4.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA “FABRICA

DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L”

En este capítulo se analiza las fortalezas y debilidades de la empresa así

como sus oportunidades y amenazas frente al mercado, además se propone

el direccionamiento estratégico el cual se formula la visión, misión, principios

y valores, se establecen objetivos y estrategias.

4.1.1 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL:

MACRO AMBIENTE

a) INFLACIÓN

La inflación se mide mediante el índice de precios del consumidor (IPC),

ya que es un indicador que recoge la variación que ha tenido cada mes

los precios de los bienes y servicios consumidos por los hogares

peruanos

Según la Tabla N°22, pág. 92, la variación de los precios de los bienes

y servicios en los últimos años se ha mantenido bajo, lo cual significa

que el país vienes manteniendo un nivel de inflación baja.

Tabla N°22: Variación del índice precios al consumidor a nivel nacional

2012- 2016

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

OPORTUNIDAD: La tendencia a un nivel de inflación baja, expone a la

compra de materia prima, insumos y maquinaría a precios normales,

sin mucha variación.

Impacto: Nivel alto.

AÑOS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

2012

2013 2.81 2.42 2.49 2.25 2.38 2.68 3.08 3.11 2.85 3.01 3.02 3.08

2014 3.2 3.79 3.54 3.73 3.81 3.69 3.56 2.94 2.9 3.32 3.3 3.2

2015 3.16 2.92 3.06 2.98 3.18 3.29 3.32 3.81 3.7 3.37 3.86 4.13

2016 4.35 4.22 4.14 3.78 3.46 3.36 3.11 2.99 3.15 3.45 3.38 3.34

- 93 -

b) PBI

EL producto bruto interno (PBI) es el valor total de toda la producción de

bienes y servicios dentro del territorio nacional durante un periodo de

tiempo determinado. En la siguiente tabla se aprecia la variación del

crecimiento de PBI del Perú según sus principales actividades

económicas. Ver Tabla N°23, pág. 93.

Tabla N°23: Producto bruto interno según actividad económica 2008 -

2016


Para el año 2016 el PBI creció en 3.9% con respecto al año 2015, sin

embargo en el año 2016, los ingresos de PBI por parte de la industria

manufacturera tuvo una caída de 1.6% con respecto al año 2015.

El PBI proveniente de la región La Libertad para el año 2015 tuvo un

crecimiento del 2%, sin embargo el PBI proveniente de la manufactura

de la región decayó en 3.3% con respecto al año 2014.Ver Tabla N°24,

pág. 94.

2008 9.1 8.0 3.0 8.1 8.5 8.0 16.9 10.7 7.7 8.82009 1.1 0.9 -4.7 0.6 -6.5 1.0 6.5 -0.8 18.2 2.42010 8.3 4.2 -27.8 1.4 10.1 8.7 17.0 11.9 8.1 9.22011 6.3 4.0 61.7 0.3 8.3 8.2 3.6 8.6 4.3 7.22012 6.1 6.3 -36.2 1.8 1.3 5.9 15.9 8.5 8.1 7.72013 5.9 1.1 23.0 5.1 5.2 3.4 9.4 4.9 3.9 6.72014 2.4 1.3 -28.7 -1.6 -1.1 5.2 1.8 1.9 5.3 4.92015 3.3 3.0 15.9 9.5 -1.7 6.0 -5.8 4.0 3.9 4.22016 3.9 1.8 -10.1 16.3 -1.6 7.3 -3.1 1.8 4.6 3.8

ComercioServicios

Gubernamentales

Otros

servicios Años

Producto

Bruto

Interno

Agricultura Pesca

Extracción de

Petróleo y

Minerales

Manufactura Electricidad y Agua Construcción

- 94 -

Tabla N°24: La libertad, PBI Según actividades económicas – Variación

porcentual – 2007 -2015.


AMENAZA: El PBI proveniente de la industria manufacturera en los

últimos años viene decayendo, esto puede afectar la productividad de

la empresa Chocolates la española

Impacto: Nivel Medio.

c) VARIABLE SOCIAL:

Tabla N°25: Tasa de desempleo urbano, según principales

características y región natural, 2004-2015

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta

Nacional de Hogares.

Actividades 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura … 5.3 3.3 5.0 7.1 1.6 3.0 1.4 0.9

Pesca y Acuicultura … -11.8 -31.0 -8.9 14.5 14.5 26.7 -63.4 -0.3

Extracción de Petróleo, Gas y Minerales … 8.4 -7.7 -8.1 -1.2 13.7 -6.4 -4.3 2.9

Manufactura … 6.5 -2.9 10.4 4.6 7.4 6.0 -1.9 -3.3

Electricidad, Gas y Agua … 4.7 8.7 18.6 11.3 -10.2 -0.6 25.4 20.0

Construcción … 7.8 1.6 23.2 0.9 10.7 17.3 6.8 -3.6

Comercio … 10.1 -0.4 10.9 6.5 9.8 5.7 1.4 3.5

Transporte, Almacen., Correo y Mensajería … 7.1 -3.2 14.5 6.1 8.2 5.2 1.7 2.2

Alojamiento y Restaurantes … 9.2 0.6 7.4 9.0 10.3 7.9 6.0 2.5

Telecom. y otros Serv. de Información … 18.4 7.9 11.2 13.4 15.5 8.2 7.7 9.1

Administración Pública y Defensa … 4.4 22.1 3.5 3.9 7.2 3.7 8.7 3.4

Otros servicios … 6.3 6.1 4.3 3.9 5.3 5.5 5.0 5.1

Valor Agregado Bruto … 7.1 0.4 5.8 4.5 7.7 4.4 1.4 2.0

Principales

características /

Región natural

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Total 7.3 7.5 6.4 6.3 6.0 5.9 5.3 5.1 4.7 4.8 4.5 4.4

Sexo

Hombre 6.6 7.0 5.6 5.7 5.3 5.6 4.6 4.8 4.0 4.1 4.2 4.2

Mujer 8.3 8.0 7.5 7.0 6.9 6.2 6.0 5.5 5.5 5.6 5.0 4.5

GrupoS de edad

14 a 24 años 15.2 16.1 13.8 14.7 13.5 12.8 13.0 13.0 12.3 11.1 13.1 11.2

25 a 44 años 5.3 5.1 4.8 4.2 4.3 4.2 3.5 3.3 3.1 3.9 3.1 3.4

45 a 64 años 4.1 4.6 3.3 3.3 3.2 3.3 2.7 2.3 2.0 1.9 1.4 1.9

65 y más 3.2 3.6 2.5 2.6 2.6 3.6 1.7 3.0 1.6 2.6 2.1 2.7

Región natural

Costa Urbana 2/ 7.8 8.1 6.9 6.5 6.3 6.1 5.3 4.9 4.8 5.2 4.7 4.6

Sierra Urbana 7.2 6.5 5.6 6.4 5.9 5.7 5.3 4.9 4.4 5.2 4.5 4.1

Selva Urbana 3.6 5.0 4.9 4.7 4.2 4.5 3.3 3.7 3.4 3.2 3.5 3.0

Lima Metropolitána 8.5 8.5 7.1 6.7 6.7 6.1 5.7 5.6 5.0 4.7 4.9 5.1

- 95 -

El índice de desempleo en las zonas urbanas del país en los últimos

años ha disminuido en comparación a principios del año 2000, para el

año 2015, la tasa de desempleo representó un 4.4%, en la costa

urbana representa un 4.6%, 4.1% para la sierra urbana y un 3% para la

selva urbana.

OPORTUNIDAD: la tendencia a mantener un índice de desempleo bajo

en las zonas urbanas del país, contribuye a mejorar la demanda de

productos y servicios.


d) VARIABLE TECNOLÓGICA:

La tecnología es un recurso importante para el desarrollo de la

competitividad industrial, ya que posibilita una mayor diversificación de

productos y procesos industriales. La competitividad va a depender

también, del avance tecnológico que las empresas implementen para

elevar la productividad, la calidad y/o variedad de los bienes o productos

producidos.

El reto para las industrias peruanas está en la innovación y en la

capacidad de absorber, asimilar, adaptar y difundir tecnologías

existentes.

Las herramientas tecnológicas utilizadas en el desarrollo de las

actividades diarias tanto de comercialización como de producción de

“Chocolates la Española” son: telefonía celular, tecnologías de

información y maquinaria.

Para “Chocolates la Española” la tecnología celular es muy importante

para mantener una comunicación rápida, oportuna y eficaz con clientes,

proveedores. La operadora de celular con la cual trabaja la empresa es

Claro, por brindar una mayor cobertura y alcance en la Amazonía

peruana.

- 96 -

Por otro lado, las tecnologías de información dan soporte a las

operaciones diarias de la empresa. Dentro de la tecnología de

información encontramos el Internet, el Correo corporativo.

Las ventas de “Chocolates la Española” dependen de la tecnología de

información, ya que los clientes realizan sus pedidos de productos, por

correo electrónico. Actualmente, la empresa no cuenta con una página

web, por medio de la cual los clientes podrían conocer a la empresa,

sus actividades, sus productos y realizar pedidos directamente a través

de esta página.

Para Chocolates la española, el avance de tecnología en maquinaria

industrial de procesamiento de alimentos, es una oportunidad de

crecimiento en productividad e innovación tanto para los productos ya

existentes, actualmente la maquinaria de la empresa tienen más de 20

años de antigüedad, la mayoría de ellas ya no poseen valor contable.

Por lo tanto surgen las siguientes oportunidades para la empresa:

OPORTUNIDAD: El desarrollo tecnológico de telecomunicaciones y de

información, favorece a “Chocolates la Española”, al contribuir de

manera rápida y oportuna en la comunicación empresa y cliente de

manera interna y externa.

Impacto: nivel medio

OPORTUNIDAD: El desarrollo tecnológico de la maquinaria industrial

alimenticia, favorece a “Chocolates la Española” al incrementar su

productividad, calidad y variedad de productos.

Impacto: nivel alto

- 97 -

e) VARIABLE AMBIENTAL:

Chocolates la española promueve el Comercio Justo y la compra directa

de su materia prima principal (cacao) a cooperativas rurales y familias

agricultoras en la Amazonía peruana, en la provincia de Chachapoyas.

Por esta razón, los cambios climáticos repentinos y fuertes, podrían

amenazar los cultivos de las diferentes regiones del país, incluida la

región Amazónica, la cual sufriría una disminución en la producción del

cacao, produciéndose una escasez del mismo y amenazado el

abastecimiento oportuno de materia prima básica. En la Tabla N°26,

pág. 97, se muestra los cambios en la temperatura (C°) correspondiente

a los últimos 12 años con respecto a cada región del país.

Tabla N°26: Temperatura promedio anual, según departamento, 2003-

2015

Fuente: Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología (SENAMHI).

Como se ve en la tabla, la temperatura en los últimos años ha sido

constante en la región el amazonas, 15.1% para el año 2016.El clima es

variado de acuerdo a las regiones. En el sector de los Andes

Amazónicos, la temperatura media es de 19.8 ºC; pudiendo presentar

una baja hasta los 7.4 ºC.

Departamento 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Amazonas 15.0 14.9 15.2 15.0 14.7 14.8 14.8 15.4 14.9 14.7 15.0 14.9 15.1

Áncash 12.6 12.1 12.5 14.2 12.6 12.4 12.5 12.7 12.2 12.4 12.5 12.5 12.8

Apurímac 15.3 14.8 16.2 15.7 15.8 16.2 16.0 16.2 15.7 14.0 14.1 14.1 14.5

Arequipa 16.3 15.8 16.0 15.9 15.9 15.0 16.4 16.4 15.6 15.6 15.6 16.1 17.1

Ayacucho 18.0 16.8 17.8 17.7 18.1 19.4 19.0 18.8 18.0 18.0 18.2 18.4 18.3

Cajamarca 14.8 14.6 14.6 14.5 14.4 14.4 14.7 14.9 14.4 14.6 14.9 15.0 15.4

Cusco 12.1 12.1 11.9 11.8 12.4 12.3 12.4 12.6 12.1 12.3 12.3 12.5 12.6

Huancavelica 10.4 10.5 10.5 10.1 10.3 10.0 10.6 10.4 9.5 9.6 10.3 10.3 10.4

Huánuco 20.6 20.2 20.7 20.4 20.5 20.4 20.5 20.9 20.2 20.3 20.7 20.6 20.8

Ica 21.0 20.9 20.7 21.2 20.6 21.6 21.8 21.4 22.2 20.7 21.5 21.0 21.6

Junín 12.2 12.2 12.4 12.0 12.4 12.1 12.4 12.7 12.1 12.1 12.4 12.4 12.6

La Libertad 20.1 17.9 20.1 20.1 18.9 20.8 20.5 19.8 19.9 21.2 19.3 21.0 22.2

Lambayeque 20.9 21.6 21.6 22.5 19.9 21.5 21.2 20.5 20.7 22.0 20.2 21.7 22.8

Lima 19.0 19.0 18.7 19.4 18.1 19.5 19.5 18.8 19.1 19.8 18.7 19.5 20.8

Loreto 26.7 27.5 28.1 27.4 27.4 27.3 27.4 27.6 27.5 26.8 27.4 26.9 27.3

Madre de Dios 27.1 26.8 27.8 27.4 27.1 26.5 26.1 … 26.6 26.9 26.6 26.5 27.1

Moquegua 20.0 19.2 19.7 20.0 19.7 18.8 19.8 19.2 19.4 19.7 19.3 19.4 19.9

Pasco 5.0 4.7 5.1 4.8 5.0 5.3 5.2 5.7 5.2 5.0 5.3 5.2 5.5

Piura 24.5 24.5 24.1 24.8 24.0 24.8 24.8 24.2 24.6 25.2 23.9 25.3 26.1

Puno 10.2 10.3 10.2 10.2 10.7 9.4 10.9 11.5 10.8 10.5 10.2 10.5 10.3

San Martín 22.3 22.7 22.9 22.7 22.6 23.2 22.7 23.4 23.1 22.8 23.0 22.8 22.9

Tacna 17.7 17.0 17.2 18.0 16.7 18.3 18.1 17.5 17.6 18.2 17.7 18.0 18.8

Tumbes 25.3 25.1 24.9 25.3 24.9 26.2 25.7 25.5 25.5 25.6 25.1 26.0 27.2

Ucayali 25.5 25.2 25.9 25.7 26.2 26.1 25.7 26.1 25.5 25.5 25.6 25.5 26.0

- 98 -

En el sector de la Selva Alta, la media anual de temperatura máxima y

mínima es de 34.6 ºC y 10 ºC respectivamente.

La humedad Los suelos son un reflejo de su diversidad climática, el

relieve, la estructura geológica, la vegetación y la intervención antrópica.

En la Tabla N°27, pág. 98 se puede apreciar el grado de humedad den

los últimos años, el cual ha sido constante, siendo un 80.5% para el año

2016.

Tabla N°27: Humedad relativa promedio anual, según departamento,

2003-2015

Fuente: Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología (SENAMHI).

OPORTUNIDAD: La temperatura y humedad de la región amazónica ha

sido constante en los últimos 10 años, lo cual favorece en la

productividad de los cultivos de cacao y en la calidad del grano.

Impacto: nivel alto

Departamento 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Amazonas 83.0 80.0 82.0 85.0 82.6 85.0 88.0 82.7 76.8 77.5 81.1 87.4 82.9 80.5

Áncash 64.0 64.0 67.6 63.0 73.5 77.0 75.0 78.0 81.1 85.4 79.9 76.8 78.5 76.2

Apurímac 91.0 90.0 87.3 94.0 93.9 95.0 93.0 90.5 90.5 93.2 86.6 83.5 78.6 81.7

Arequipa 41.0 41.0 51.0 53.0 56.1 58.0 52.0 56.7 46.6 50.0 54.3 50.6 48.5 48.3

Ayacucho 58.0 57.0 55.5 57.0 77.0 75.0 70.0 86.2 84.4 77.8 73.1 77.2 76.9 79.1

Cajamarca 72.0 70.0 69.4 65.0 64.3 66.0 63.0 68.9 64.5 65.5 64.9 64.0 62.8 62.9

Cusco 80.0 77.0 71.4 75.0 75.3 72.0 64.0 70.8 74.0 75.8 67.5 73.8 67.9 69.1

Huancavelica 80.0 77.0 75.5 80.0 79.0 78.0 75.0 76.8 75.9 81.0 83.6 84.3 85.7 84.6

Huánuco 64.0 63.0 64.8 62.0 64.1 63.0 67.0 65.1 63.7 66.7 64.5 65.7 64.7 64.0

Ica 80.0 83.0 80.7 82.0 79.1 80.0 76.0 86.0 83.5 74.9 70.4 67.8 73.6 73.1

Junín 66.0 64.0 63.4 61.0 63.4 62.0 60.0 66.9 64.5 65.3 63.3 62.0 59.1 58.8

La Libertad 82.0 82.0 81.9 80.0 89.0 89.0 86.0 88.7 90.8 91.2 87.4 92.0 90.7 85.3

Lambayeque 78.0 80.0 75.9 72.0 71.2 86.0 82.0 83.1 83.0 82.2 80.7 82.4 80.4 81.2

Lima 86.0 85.0 89.0 85.0 83.8 87.0 84.0 86.0 85.2 85.4 85.7 85.7 87.4 85.6

Loreto 89.0 92.0 90.3 89.0 86.0 86.0 83.0 84.0 84.1 83.0 85.4 85.0 83.6 91.6

Madre de Dios 84.0 82.0 83.5 70.0 87.9 85.0 81.0 86.4 … 83.3 82.9 84.8 90.0 92.9

Moquegua 56.0 66.0 55.3 56.0 57.6 57.0 55.0 56.7 62.1 62.6 60.9 62.2 63.4 65.5

Pasco 84.0 83.0 79.3 83.0 85.1 84.0 79.0 81.1 74.8 82.4 84.3 85.6 85.4 86.0

Piura 67.0 72.0 72.0 69.0 70.3 74.0 71.0 75.5 75.5 73.2 70.4 74.7 73.6 76.1

Puno 63.0 62.0 60.8 57.0 61.9 63.0 56.0 54.7 56.0 63.0 61.4 64.3 64.7 67.7

San Martín 84.0 84.0 83.0 83.0 82.8 84.0 74.0 82.9 80.7 81.5 82.0 82.2 83.4 83.4

Tacna 78.0 75.0 74.5 77.0 78.1 80.0 73.0 75.0 77.0 74.8 75.0 75.7 78.1 79.6

Tumbes 87.0 88.0 88.8 89.0 88.9 88.0 87.0 90.9 91.0 90.3 85.0 90.8 90.9 77.8

Ucayali 88.0 88.0 88.9 85.0 88.2 88.0 84.0 89.5 89.6 90.3 89.9 88.5 89.9 88.4

- 99 -

MICRO AMBIENTE

El microambiente abarca toda la información referente a las fuerzas

competitivas en la industria del chocolate y confitería donde la empresa

se desenvuelve, a fin de identificar lo que pueda afectar a Chocolates la

española.

a) PROVEEDORES

La materia prima principal de Chocolates la española es el cacao, el

cual es traído directamente del amazonas – Provincia de Chachapoyas.

El resto de materia prima y material y empaque, se compra localmente.

Ver Cuadro N°03, pág. 99.

Cuadro N°03: Proveedores de Materia Prima Directa de Chocolates la española


Los proveedores antes mencionados, fueron analizados por Chocolates

la española, con el objeto de obtener oportunidades o amenazas, a

través de la evaluación de puntos clave como cumplimiento en tiempos

de entrega y en cantidad, calidad de la materia prima y términos de

pago de cada proveedor, como se muestra a continuación: Ver Cuadro

N° 04, pág. 100.

MATERIA PRIMA

DIRECTA

PROVEDORES

CACAO

Asociación de Productores Cacaoteros y

Cafetaleros del Amazonas – APROCAM

AZÚCAR

CARTAVIO S.A.A, CASA GRANDE

S.A.A, AGROINDUSTRIAL LAREDO

S.A.A

VAINILLA


MATERIAL DE EMPAQUE

(CAJAS, ETIQUETAS,

ETC)

MAQUIPLAST S.A.C

- 100 -

Cuadro N° 04: Evaluación de Proveedores Chocolate la española


Luego de la evaluación, se procedió a analizar los resultados mediante

la siguiente grafica:

X X X Contado

x x x Crédito 15 días

x x x Contado

x x x Crédito 15 días

Vainilla

Material de empaque ( etiquetas, cajas, etc)

CARTAVIO S.A.A, CASA

GRANDE S.A.A,

AGROINDUSTRIAL

LAREDO S.A.A


MAQUIPLAST S.A.C

CalidadCumplimiento en

calidad de entrega

Cumplimiento en

tiempos de

entrega

Cacao APROCAM PERÚ

Azúcar

Even

tualm

en

te

Nu

nca

Sie

mp

re

Even

tualm

en

te

Nu

nca

Terminos de

pagoMATERIA PRIMA Y MATERIAL DE

EMPAQUEPROVEEDORES

Excele

nte

Baja

Reg

ula

r

Sie

mp

re

- 101 -

Calidad: el 75% de los proveedores entregan materia prima y material

de empaque de calidad excelente, mientras que un 25 % es de forma

regular.

Cumplimiento en calidad de entrega: tanto los proveedores de materia

prima como material de empaque cumplen con el 100% en cuanto a

calidad de entrega.

Cumplimiento en tiempos entrega: el 75 % de los proveedores cumplen

siempre con los tiempos de entrega, mientras que el 25% lo hace de

manera eventual

Existe un amenaza en el mercado ya que solo cuentan con un solo

proveedor de cacao, la empresa les paga un precio por encima del 20%

del valor del mercado, con el objetivo mejorar los ingresos de los

agricultores de la zona de Chachapoyas, esto implica lealtad de parte

del proveedor hacia la empresa y compromiso hacia el cumplimiento de

todas las exigencias de la empresa en cuanto a calidad y cantidad.

Chocolates la española también tiene una oportunidad al trabajar con

proveedores competitivos que se rigen a las necesidades de la empresa

y que tienen una capacidad de reacción óptima

AMENAZA: Poder de negociación del proveedor de cacao es alto.

Impacto: Nivel Alto

OPORTUNIDAD: Los proveedores de cacao son leales y

comprometidos en el cumplimiento de todas las exigencias en cuanto a

calidad y cantidad.

Impacto: Nivel medio

OPORTUNIDAD: La mayoría de los proveedores ofrecen buena calidad

y buen

Servicio.


- 102 -

b) CLIENTES:

Chocolates la española esta posicionada principalmente en la región

La libertad, para clases sociales tipo A y B, el chocolate para tasa, por

ser un producto estacional, su demanda crece en los últimos meses del

año, para los años 2014 y 2015 las ventas en los meses de diciembre

alcanzaron picos de 4050 y 4120 cajas respectivamente, Ver Grafica

N°04, pág. 102.

Grafica N°04: Histórico de demanda de chocolate la española periodo

2014-2016


Para cierre de este año se espera un crecimiento en la misma

proporción, esto representa una oportunidad para la empresa,

mostrándose frente al mercado peruano, como una empresa solida y

brindando un producto de calidad.

OPORTUNIDAD: Las ventas de Chocolates la española muestran un

crecimiento constante.

Impacto: Nivel alto

OPORTUNIDAD: Existen nuevos mercados potenciales por explotar

Impacto: Nivel alto

- 103 -

OPORTUNIDAD: Bajo poder de negociación de los consumidores


AMENAZA: No se conoce el poder de negociación del consumidor final


c) COMPETENCIA:

Las empresas consideradas competencia de “Chocolates la española”

dentro del mercado local son: Industrias alimenticias cusco S.A,

Compañía nacional de chocolates del perú S.A y Machu picchu food S.A

Industrias Alimenticias Cusco S.A. (INCASUR), es una empresa

peruana con más de 40 años en el mercado, cuenta con 5 líneas de

producción: Chocolatería, modificadores lácteos, cereales, confitería y

molinería. Hoy en día son líderes en el mercado nacional con más de

80% del mercado de chocolate de taza e instantáneos, además

continúan expandiéndose a diferentes mercados internacionales como

son EEUU, España, Chile y Japón.

Compañía Nacional de Chocolates de Perú S. A. empresa que entra en

funcionamiento en el año 2007 en el Perú; cuenta con una vasta

experiencia en la producción y comercialización de productos de

consumo masivo; adquirió los activos de GOOD FOODS S.A. y con ella

la marca Winter´s, cuenta con más de cuarenta marcas en su portafolio

de productos: cocoas, modificadores de leche, chocolates, galletas,

caramelos, gomas, grageas, chicles, coberturas, cremas,

marshmallows, panetones, entre otros.

Machu Picchu Foods se especializa en suministrar productos y servicios

hechos a medida para grandes y pequeñas empresas de la industria del

chocolate y confitería.

- 104 -

Sus instalaciones de cacao y chocolate tienen tecnología que les

permite realizar producciones de gran volumen, así como pequeñas

producciones, con la flexibilidad necesaria para desarrollar productos

Convencionales, Orgánicos y Comercio Justo de acuerdo con la

necesidad de su mercado.

En lo referente al procesamiento del cacao, estas empresas pueden ser

competidoras de Chocolates la española, pero el producto terminado y

los semielaborados que cada competidor tiene no representan

competencia para la empresa. El chocolate para tasa la española es un

producto que posee actualmente mayor porcentaje de cacao en su

composición y no utilizan derivados lácteos ni vegetal en su

elaboración, diferente a los chocolates que se mezclan con licor de

cacao, azúcar, leche, lecitina, manteca de cacao etc.

AMENAZA: Los competidores manejan una estrategia competitiva en

precios bajos y poseen mayor presciencia en el mercado nacional.

Impacto: Nivel alto

OPORTUNIDAD: Diferenciación del chocolate la española por ser un

producto elaborado de forma artesanal y con mayor porcentaje de cacao

en su composición

Impacto: Nivel alto

d) BARRERAS DE ENTRADA:

Los competidores existentes tratan de establecer barreras para la

entrada en la industria, por lo contrario los participantes potenciales

buscan mercados en los que las barreras sean relativamente

significativas. Existen varias barreras significativas como, las economías

de escala, la diferenciación de productos, requerimientos de capital,

acceso a los canales de distribución, política gubernamental, entre

otras.

- 105 -

La diferenciación del producto “Chocolates la española”, es otra barrera

de entrada para los competidores de la empresa, ya que este producto

es diferente a los existentes en el mercado, por ser un chocolate más

puro, 100% grano de cacao tostado y con una ventaja competitiva al

estar libre de lácteos.

OPORTUNIDAD: Existe un fácil acceso a los canales de distribución,

Especialmente en la región norte del país.

Impacto: Nivel alto

e) PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Los productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que llevan a

cabo las mismas funciones o similares que el producto final. Si bien es

cierto hay pequeños productores artesanales que elaborar chocolate de

excelente calidad, estos no tiene presencia en el mercado como lo es

chocolates la española, con más de 100 años desde su fundación. La

española no tiene productos sustitutos ya que es único en la industrial

del chocolate en la región, debido a que es producido artesanalmente

con cacao tostado, libre de lácteos, lo que le permite ser un producto de

mejor calidad.

OPORTUNIDAD: Los productos elaborados a base de nibs de cacao no

tienen

Productos sustitutos representativos.


4.1.2 ANALISIS INTERNO:

Este análisis interno contempla un trabajo de investigación de todos los

elementos que conforman la empresa y su desempeño, la metodología

usada para el diagnostico interno se baso en entrevistas personales

con el Gerente General de “Chocolates la española”, Cristian Sulem

Vásquez.

- 106 -

Auditoria Gerencial:

a) Diagnóstico organizacional

Chocolates la española cuenta con un organigrama no establecido de

manera oficial y muy centralizado, que al igual que el diagnostico de

planeación, no se practica dentro de la empresa. La siguiente figura

muestra el organigrama actual de la empresa. Ver Figura N°26, pág.

106.

Figura N°26: Organigrama actual de la empresa “Chocolates la

Española “


Tal como se puede apreciar en la figura anterior, existe una estructura

organizacional simple y centralizada en la que no existe una interacción

basada en procesos, dando como resultado que los procesos

organizacionales no sean claros y que las áreas funcionales no tengan

una adecuada coordinación entre ellas. Conjuntamente con ello, el

personal no conoce claramente sus funciones y responsabilidades, se

trabaja con el concepto “todos hacen de todo”.

Gerente General

Administración Dpto. Producción

Jefe de Operaciones

- 107 -

Además se puede decir que la actual estructura no es flexible pues no

tiene la habilidad para adaptarse a cambios internos y externos.

DEBILIDAD:

La estructura organizacional no está establecida de manera

Oficial.


DEBILIDAD No existe una gestión por procesos.

Impacto: Nivel Alto.

DEBILIDAD:

Desconocimiento de las funciones y responsabilidades del personal en

su cargo.


DEBILIDAD:

Estructura organizacional centralizada, no flexible con baja habilidad

para adaptarse a cambios internos y externos.


b) Diagnóstico de Planeación

Según la entrevista realizada al Ing. Cristian Sulem Vásquez, se puede

decir que no existe una correcta metodología para la realización de una

planificación estratégica. Esta ausencia no le ha permitido a Chocolates

la española, desarrollar el crecimiento empresarial esperado. Además,

La española no utiliza herramientas de planificación para analizar su

gestión, por consiguiente, no existe un modelo de medición de la

gestión.

DEBILIDAD:

La empresa no utiliza ninguna herramienta administrativa de apoyo para

la toma de decisiones.

- 108 -

Impacto: Nivel Bajo.

DEBILIDAD

Filosofía corporativa no documentada y no conocida por el personal.


DEBILIDAD

No existe un direccionamiento estratégico explícito y documentado.


DEBILIDAD No existen indicadores de gestión.


c) Diagnóstico de Control

Después de la entrevista al Gerente General de la empresa, se puede

decir que no existen mecanismos de control. En cuanto al departamento

de producción, no hay un control del desperdicio de materias primas y

materiales de producción utilizados durante el proceso productivo.

En lo que se refiere al recurso humano de la empresa, no existen

controles sobre los índices de ausentismo, rotación y accidentalidad, y

tampoco existe un mecanismo para medir su desempeño y

cumplimiento de objetivos.

DEBILIDAD

No existe un sistema de control de la gestión de cada área de la

empresa.


d) Diagnóstico de Personal

Debido a su pequeña estructura organizacional, “Chocolates la española

“no cuenta con un departamento de recursos humanos, pero sin

- 109 -

embargo si existe un proceso para la selección del personal por lo que

éste trabaja con compromiso y respeto.

Además la experiencia y el nivel académico de la gerencia es alto, así

como la experiencia del personal operativo, con mas de 20 años

trabajando para la empresa. Por otro lado, se viene manejando el pago

de horas extras sin ningún tipo de control de las horas requeridas en

producción, más no a la capacitación continúa de sus empleados.

FORTALEZA: Si existe un proceso de selección de personal.


FORTALEZA: Personal comprometido e identificado con la empresa.


FORTALEZA: Alta experiencia del personal y nivel académico

gerencial.


DEBILIDAD Capacitación limitada del personal.


e) Diagnóstico de Dirección:

El Trabajo Gerencial que realiza el Ing. Cristian Sulem Vásquez tiene

influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades

para alcanzar las metas propuestas.

Como resultado de un buen liderazgo, se ha desarrollado una

comunicación abierta entre el nivel gerencial y operativo, y se ha

fortalecido el trabajo en equipo permitiendo una toma de decisiones

rápida y oportuna.

FORTALEZA: Comunicación abierta entre la gerencia y el personal.


- 110 -

FORTALEZA:

El trabajo en equipo es parte del desarrollo diario de las actividades.


FORTALEZA: Toma de decisiones rápida y oportuna.


DEBILIDAD: Los niveles de responsabilidad no están definidos.


Auditoria de Producción:

Actualmente, en la planta de producción de Chocolates la española,

tiene una infraestructura limitada, puesto que la demanda actual ha

superado la capacidad de planta instalada. Además no se esta

desarrollando la seguridad industrial puesto que es indispensable para

una planta de alimentos cumplir exigencias técnicas, en cuanto a salud

alimentaria se viene trabajando con las normas que estable DIGESA. .

De igual manera no hay innovación de producto, solo se procesa el

chocolate negro para tasa.

El proceso de producción de chocolates es rápido a pesar de ser

artesanal, sin embargo se ha encontrado que el proceso de empaque

es lento, debido a que no cuentan con una empacadora industrial.

DEBILIDAD: Infraestructura física limitada.


DEBILIDAD: No se desarrolla la Seguridad Industrial.


DEBILIDAD: No existe Innovación de productos.


- 111 -

FORTALEZA Proceso de producción relativamente rápido.


DEBILIDAD Proceso de empaque lento.


FORTALEZA Buena relación empresa-proveedores.


DEBILIDAD: No existe mejora continua de los procesos.


Auditoria de Calidad:

El chocolate la española es de buena calidad en términos de salud

alimentaria, pero el sistema de calidad que maneja la empresa es

medio, debido a que su producto se comercializa a nivel regional y es

controlado por DIGESA. Además de ello la empresa no cuenta con un

proceso de calidad explícito.

FORTALEZA:

La calidad de los productos es alta.

Impacto: Nivel Alto

.

DEBILIDAD: No existe un sistema de calidad explícito.


Auditoria Financiera:

En cuanto al ámbito financiero de la empresa, cabe recalcar que si se

manejan registros contables diariamente. El acceso al capital es

limitado, debido a que la empresa es familiar, y la mayor parte del

capital se utiliza para adquirir bienes muebles o invertir en otros

negocios por lo que la inversión para comprar maquinaria y satisfacer la

demanda es bajo.

- 112 -

FORTALEZA: Se maneja la contabilidad de manera adecuada.


DEBILIDAD Rentabilidad baja frente a la competencia.


FORTALEZA La empresa cumple con todas las obligaciones.


Auditoria de Mercado:

Dado que el chocolate la española es un producto elaborado de

manera artesanal, con más de 100 años de tradición, el sistema de

ventas es bajo pedido, y se puede realizar vía correo electrónico o por

teléfono .En cuanto al marketing y ventas, “La española “cuenta con

una cartera de clientes limitada, no maneja un sistema post-venta y no

se ha impulsado la publicidad de su marca en la región.

DEBILIDAD:

La participación de Chocolates la española en el mercado

Nacional es limitado.


FORTALEZA: La empresa si conoce el grado de satisfacción del

cliente.


FORTALEZA: Sistema de atención al cliente aceptable.


DEBILIDAD Fuerza de ventas insuficiente.


- 113 -

DEBILIDAD

No se ha impulsado la publicidad del producto en la región


FORTALEZA Eficiente y rápido sistema de comunicación empresa-

cliente.

Impacto: Nivel Alta.

4.1.3 ANALISIS FODA:

El análisis FODA ayuda a determinar si Chocolates La española está

capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva

en comparación con sus competidores esté la empresa, mayores

probabilidades tiene de éxito, lo que conlleva al desarrollo de una

estrategia efectiva.

Para lograrlo, es necesario realizar un análisis matricial que tamice

todos los aspectos más relevantes de la empresa; mismos que serán

utilizados para el planteamiento de estrategias y objetivos en las cuatro

perspectivas del Balanced Scorecard.

Resumen del análisis FODA:

En el resumen del FODA se muestra los resultados del análisis

situacional externo e interno realizados anteriormente.

a) Resumen de Oportunidades:

En la Tabla N°28, pág. 114 se observa todas las oportunidades

extraídas del análisis externo.

- 114 -

Tabla N°28: Resumen de Oportunidades de “Chocolates la española”.


O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8

O9

O10

O11

O12

O13

OPORTUNIDADES

Los productos elaborados a base de nibs de cacao no tienen

Productos sustitutos representativos

La mayoría de los proveedores ofrecen buena calidad y buen

Servicio.

Las ventas de Chocolates la española muestran un crecimiento constante.

Existen nuevos mercados potenciales por explotar

Bajo poder de negociación de los consumidores

Diferenciación del chocolate la española por ser un producto elaborado de forma artesanal

y con mayor porcentaje de cacao en su composición

Existe un fácil acceso a los canales de distribución,

Especialmente en la región norte del país

La tendencia a un nivel de inflación baja, expone a la compra de materia prima, insumos y

maquinaría a precios normales, sin mucha variación

la tendencia a mantener un índice de desempleo bajo en las zonas urbanas del país,

contribuye a mejorar la demanda de productos y servicios.

El desarrollo tecnológico de telecomunicaciones y de información, favorece a “Chocolates

la Española”, al contribuir de manera rápida y oportuna en la comunicación empresa y

cliente de manera interna y externa.

El desarrollo tecnológico de la maquinaria industrial alimenticia, favorece a “Chocolates la

Española” al incrementar su productividad, calidad y variedad de productos.

La temperatura y humedad de la región amazónica ha sido constante en los últimos 10

años, lo cual favorece en la productividad de los cultivos de cacao y en la calidad del grano.

Los proveedores de cacao son leales y comprometidos en el cumplimiento de todas las

exigencias en cuanto a calidad y cantidad.

- 115 -

b) Resumen de Amenazas:

En la Tabla N°29, pág. 115 se resumen todas las amenazas extraídas

del análisis situacional externo.

Tabla N°29: Resumen de Amenazas de “Chocolates la española”.


c) Resumen de Fortalezas:

La Tabla N°30, pág. 116 se resume las fortalezas encontradas en el

análisis situacional interno.

A1

A2

A3

A4

AMENAZAS

El PBI proveniente de la industria manufacturera en los últimos años viene decayendo, esto

puede afectar la productividad de la empresa Chocolates la española

Poder de negociación del proveedor de cacao es alto

No se conoce el poder de negociación del consumidor final

Los competidores manejan una estrategia competitiva en precios bajos y poseen mayor

prescencia en el mercado nacional.

- 116 -

Tabla N°30: Resumen de Fortalezas de “Chocolates la española”.


d) Resumen de Debilidades:

A continuación se resume las debilidades encontradas en el análisis

situacional interno:

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

F11

F12

F13

F14 Eficiente y rápido sistema de comunicación empresa-cliente

Buena relación empresa-proveedores

La calidad de los productos es alta

Se maneja la contabilidad de manera adecuada

La empresa cumple con todas las obligaciones.

Sistema de atención al cliente aceptable

La empresa si conoce el grado de satisfacción del cliente

Personal comprometido e identificado con la empresa

Alta experiencia del personal y nivel académico gerencial

Comunicación abierta entre la gerencia y el personal

El trabajo en equipo es parte del desarrollo diario de las actividades

Toma de decisiones rápida y oportuna

Proceso de producción relativamente rápido

FORTALEZAS

Si existe un proceso de selección de personal

- 117 -

Resumen de Debilidades de “Chocolates la española”.


D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D10

D11

D12

D13

D14

D15

D16

D17

D18

D19

D20 Fuerza de ventas insuficiente

No existe Innovación de productos

Proceso de empaque lento.

No existe un sistema de calidad explícito.

Rentabilidad baja frente a la competencia


Nacional es limitado


No existen indicadores de gestión

No existe un sistema de control de la gestión de cada área de la empresa.

Capacitación limitada del personal

No existe mejora continua de los procesos

Infraestructura física limitada

No se desarrolla la Seguridad Industrial

No existe una gestión por procesos.

Desconocimiento de las funciones y responsabilidades del personal en su cargo

Estructura organizacional centralizada, no flexible con baja habilidad para adaptarse a

cambios internos y externos

La empresa no utiliza ninguna herramienta administrativa de apoyo para la toma de

decisiones.


No existe un direccionamiento estratégico explícito y documentado

DEBILIDADES

La estructura organizacional no está establecida de maneraOficial.

- 118 -

Matriz de Ponderación:

Esta matriz consiste en definir cuál es el impacto de cada oportunidad,

amenaza, fortaleza y debilidad en la organización. Para el caso de

“Chocolates la española “se tiene el siguiente resultado.

a) Matriz de ponderación de Oportunidades

A continuación se visualiza la ponderación de las oportunidades

encontradas durante el análisis del entorno externo de la empresa, Ver

Cuadro N°05, pág. 118.

Cuadro N°05: Matriz de ponderación de oportunidades de “Chocolates

la española”.


ALTO MEDIO BAJO

O1 X

O2 X

O3 X

O4 X

O5 X

O6 X

O7 X

O8 X

O9 X

O10 X

O11 X

O12 X

O13 X

IMPACTO

OPORTUNIDADES



La mayoría de los proveedores ofrecen buena calidad y buen

Servicio.

Las ventas de Chocolates la española muestran un crecimiento constante.



Diferenciación del chocolate la española por ser un producto elaborado de forma artesanal

y con mayor porcentaje de cacao en su composición



La tendencia a un nivel de inflación baja, expone a la compra de materia prima, insumos y

maquinaría a precios normales, sin mucha variación

la tendencia a mantener un índice de desempleo bajo en las zonas urbanas del país,

contribuye a mejorar la demanda de productos y servicios.

El desarrollo tecnológico de telecomunicaciones y de información, favorece a “Chocolates

la Española”, al contribuir de manera rápida y oportuna en la comunicación empresa y

cliente de manera interna y externa.

El desarrollo tecnológico de la maquinaria industrial alimenticia, favorece a “Chocolates la

Española” al incrementar su productividad, calidad y variedad de productos.

La temperatura y humedad de la región amazónica ha sido constante en los últimos 10

años, lo cual favorece en la productividad de los cultivos de cacao y en la calidad del grano.

Los proveedores de cacao son leales y comprometidos en el cumplimiento de todas las

exigencias en cuanto a calidad y cantidad.

- 119 -

Las oportunidades que pasan al siguiente análisis son las que tienen un

alto impacto para la empresa, las cuales representan grandes

posibilidades de obtener ventajas competitivas.

b) Matriz de ponderación de Amenazas

El Cuadro N°06, pág. 119 muestra la ponderación de las amenazas

encontradas durante el análisis del entorno externo de la empresa.

Cuadro N°06: Matriz de ponderación de amenazas de “Chocolates la

española”.


Las amenazas que pasan al siguiente análisis son las que tienen un alto

impacto para la empresa, las cuales representan los puntos débiles más

importantes que requieren de solución.

c) Matriz de ponderación de Fortalezas

A continuación se puede encontrar la ponderación de las fortalezas

encontradas durante la auditoría situacional interna de la empresa. Ver

Cuadro N°07, pág. 120

ALTO MEDIO BAJO

A1 X

A2 X

A3 X

A4 X

IMPACTO

AMENAZAS

El PBI proveniente de la industria manufacturera en los últimos años viene decayendo, esto

puede afectar la productividad de la empresa Chocolates la española


No se conoce el poder de negociación del consumidor final

Los competidores manejan una estrategia competitiva en precios bajos y poseen mayor


- 120 -

Cuadro N°07: Matriz de ponderación de fortalezas de

“Chocolates la Española”.


Las fortalezas que pasan al siguiente análisis son las que tienen un alto

impacto para la empresa, las cuales representan ventajas competitivas

internas que se deben aprovechar.

d) Matriz de ponderación de Debilidades

El Cuadro N°08, pág. 121 muestra la ponderación de las debilidades

encontradas durante el análisis del entorno interno de la empresa.

ALTO MEDIO BAJO

F1 X

F2 X

F3 X

F4 X

F5 X

F6 X

F7 X

F8 X

F9 X

F10 X

F11 X

F12 X

F13 X

F14 X

Si existe un proceso de selección de personal

FORTALEZAS

La empresa si conoce el grado de satisfacción del cliente



Comunicación abierta entre la gerencia y el personal

El trabajo en equipo es parte del desarrollo diario de las actividades

Toma de decisiones rápida y oportuna

Proceso de producción relativamente rápido


La calidad de los productos es alta


La empresa cumple con todas las obligaciones.

Sistema de atención al cliente aceptable

Eficiente y rápido sistema de comunicación empresa-cliente

IMPACTO

- 121 -

Cuadro N°08: Matriz de ponderación de debilidades de

“Chocolates la española”.


Las debilidades que pasan al siguiente análisis son las que tienen un

alto impacto para la empresa, las cuales representan puntos débiles que

necesitan corrección inmediata.

ALTO MEDIO BAJO

D1 X

D2 X

D3 X

D4 X

D5 X

D6 X

D7 X

D8 X

D9 X

D10 X

D11 X

D12 X

D13 X

D14 X

D15 X

D16 X

D17 X

D18 X

D19 X

D20 XFuerza de ventas insuficiente

IMPACTO


Proceso de empaque lento.

No existe un sistema de calidad explícito.






No existe un sistema de control de la gestión de cada área de la empresa.

Capacitación limitada del personal

No existe mejora continua de los procesos




Desconocimiento de las funciones y responsabilidades del personal en su

cargo

Estructura organizacional centralizada, no flexible con baja habilidad para

adaptarse a cambios internos y externos

La empresa no utiliza ninguna herramienta administrativa de apoyo para la

toma de decisiones.


No existe un direccionamiento estratégico explícito y documentado

DEBILIDADES

La estructura organizacional no está establecida de maneraOficial.

- 122 -

Matrices EFE y EFI:

Las matrices de Evaluación de Factores Externos (EFE) y de Evaluación

de

Factores Internos (EFI), permiten determinar el balance entre los

aspectos positivos y negativos del entorno externo y del ambiente

interno de la empresa.

a) Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Para la elaboración de la matriz EFE, se extraen las oportunidades y

amenazas encontradas en el análisis externo y se le asigna un peso

relativo a cada una de ellas en una escala de 0 (no es importante) a 1

(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese

factor para alcanzar el éxito en la industria. La suma de todos los pesos

asignados a los factores debe sumar 1

A continuación se le asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los

factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar como está

respondiendo la empresa a cada factor, donde 1 = respuesta mala, 2 =

respuesta media, 3 = respuesta superior a la media y 4 = respuesta

superior.

Luego se multiplica el peso de cada factor con su calificación para

obtener el peso ponderado, se suma todos los pesos ponderados para

determinar el total ponderado de la organización.

El puntaje ponderado al final de la tabla indica hacia donde están

inclinadas las oportunidades con las amenazas. El valor de 2,5 significa

un balance total entre las oportunidades y amenazas, un valor mayor

indica que la empresa está respondiendo de la mejor manera frente a

las oportunidades y amenazas y un valor menor a la media indica que la

empresa no está aprovechando las oportunidades ni evitando las

amenazas.

- 123 -

Para el caso de las oportunidades y amenazas que se presentan para

“Chocolates la española” tenemos la siguiente Matriz EFE: Ver Cuadro

N°09, pág. 123.

Cuadro N°09: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Fuente Elaboración Propia

O1 0.09 2 0.18

O2 0.06 2 0.12

O4 0.06 1 0.06

O5 0.07 3 0.21

O8 0.06 2 0.12

O9 0.06 1 0.06

O10 0.05 2 0.1

O11 0.16 3 0.48

O12 0.09 3 0.27

O13 0.08 2 0.16

A20.12

2 0.24

A40.1

1 0.1

1 2.1TOTAL

PESO CALIF. PESO

PONDERADO

AMENAZAS


Los competidores manejan una estrategia competitiva en precios bajos

y poseen mayor prescencia en el mercado nacional.

Las ventas de Chocolates la española muestran un crecimiento

constante.



Diferenciación del chocolate la española por ser un producto elaborado

de forma artesanal y con mayor porcentaje de cacao en su composición





OPORTUNIDADES

FACTORES EXTERNOS CLAVES

La tendencia a un nivel de inflación baja, expone a la compra de materia

prima, insumos y maquinaría a precios normales, sin mucha variación

la tendencia a mantener un índice de desempleo bajo en las zonas

urbanas del país, contribuye a mejorar la demanda de productos y

servicios.

El desarrollo tecnológico de la maquinaria industrial alimenticia, favorece

a “Chocolates la Española” al incrementar su productividad, calidad y

variedad de productos.

La temperatura y humedad de la región amazónica ha sido constante en

los últimos 10 años, lo cual favorece en la productividad de los cultivos

de cacao y en la calidad del grano

- 124 -

El resultado ponderado arrojó el valor de 2.1, lo que indica que la

empresa no esta aprovechando las oportunidades del mercado ni

minimizando los efectos negativos de las amenazas de su industria.

Para el caso de las debilidades y fortalezas que se presentan para

“Chocolates la española” tenemos la siguiente Matriz EFI: Ver Cuadro

N°10, pág. 124

Cuadro N°10: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).

Fuente Elaboración Propia

F2 0.09 3 0.27

F3 0.06 4 0.24

F8 0.06 4 0.24

F9 0.07 3 0.21

F14 0.06 3 0.18

D20.19

1 0.19

D30.03

2 0.06

D70.06

1 0.06

D80.1

1 0.1

D120.03

2 0.06

D130.02

1 0.02

D140.09

1 0.09

D170.09

2 0.18

D18

0.05

3 0.15

1 2.05TOTAL





Desconocimiento de las funciones y responsabilidades

del personal en su cargo

No existe un direccionamiento estratégico explícito y

documentado


DEBILIDADES







Eficiente y rápido sistema de comunicación empresa-

cliente

FACTORES INTERNOS CLAVESPESO CALIF.

PESO

PONDERADOFORTALEZAS


- 125 -

El resultado ponderado arrojado en la evaluación de factores internos es

de 2.05, lo que indica que la empresa es débil internamente, pues no

está aprovechando sus fortalezas y corrigiendo sus debilidades.

4.1.4 MATRIZ FODA

La matriz FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situación actual de la empresa, permitiendo de esta manera

obtener un diagnóstico preciso que permita, en función de ello, tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Para el caso de “Chocolates la española “, se ha diseñado la siguiente

Matriz FODA:

- 126 -

Matriz FOFA


F14: Eficiente y rápido sistema de comunicación empresa-

cliente

E12: Buscar alianzas estratégicas con proveedores

estableciendo precios y condiciones

Debilidades

D2: No existe una gestión por procesos.

D3: Desconocimiento de las funciones y responsabilidades del

personal en su cargo

Estrategias FO

Estrategias DO

E1 :Invertir en maquinaria que ayude a optimizar el proceso productivo del chocolate manteniendo la calidad del producto

E2: Realizar estudios de mercado para analizar el impacto económico de implementar una linea de confiteria aprovechando el posicionamiento

actual de la marca " la española"

E3: Diseñar un Plan de Marketing para lograr un mejor posicionamiento de la marca en la región, cuya publicidad resalte la calidad del procuto

Fortalezas

F2: Personal comprometido e identificado con la empresa

F3: Alta experiencia del personal y nivel académico gerencial

F8: Buena relación empresa-proveedores

F9:Se maneja la contabilidad de manera adecuada

D18: La participación de Chocolates la española en el mercado


D7: No existe un direccionamiento estratégico explícito y

documentado

D8: No existen indicadores de gestión

D12:Infraestructura física limitada

D13: No se desarrolla la Seguridad Industrial

D14: No existe Innovación de productos

D17: Rentabilidad baja frente a la competencia

Amenazas

O1: La tendencia a un nivel de inflación baja, expone a la compra de materia prima, insumos y maquinaría a precios normales, sin mucha variación

O2: la tendencia a mantener un índice de desempleo bajo en las zonas urbanas del país, contribuye a mejorar la demanda de productos y servicios.

04: El desarrollo tecnológico de la maquinaria industrial alimenticia, favorece a “Chocolates la Española” al incrementar su productividad, calidad y

variedad de productos.

O5: La temperatura y humedad de la región amazónica ha sido constante en los últimos 10 años, lo cual favorece en la productividad de los

cultivos de cacao y en la calidad del grano

Oportunidades

O8: Las ventas de Chocolates la española muestran un crecimiento constante.

O9: Existen nuevos mercados potenciales por explotar

E9: Iniciar planes de inversión en tecnología y rediseño de la planta

E10: Realizar estudios de mercado y proyectos de innovación que mejoren el producto y su impacto en la demanda.

O10: Bajo poder de negociación de los consumidores

O11: Diferenciación del chocolate la española por ser un producto elaborado de forma artesanal y con mayor porcentaje de cacao en su

composición

O12: Existe un fácil acceso a los canales de distribución,

Especialmente en la región norte del país013: Los productos elaborados a base de nibs de cacao no tienen


E6: Levantar y evaluar los procesos operativos y administrativos para la optimización de tiempos y recusos

E7: Desarrollar, implantar y difundir un direcionamiento estrategico que permita a la empresa ser más competitiva

E8: Diseñar indicadores que midan la gestión de la empresa

A2:Poder de negociación del proveedor de cacao

es alto

A4: Los competidores manejan una estrategia

competitiva en precios bajos y poseen mayor


Estrategias FA

Estrategias DA

E4: Establecer alianzas estrategias con nuevos

proveedores de cacao de la región amazonica, que

promueva la competitiva de los productores de la

región.

E5: Implementar las Tecnologias de la información

(TIC) para mejorar los canales de comunicación

con lo sproveedores y clientes

E11:Diseñar e implentar un modelos de gestión

pro procesos

- 127 -

a) Estrategias FO:

Para el caso de “Chocolates la española “se han desarrollado las

siguientes estrategias ofensivas:

E1: Invertir en maquinaria que ayude a optimizar el proceso productivo

del chocolate manteniendo la calidad del producto.

E2: Realizar estudios de mercado para analizar el impacto económico

de implementar una línea de confitería aprovechando el

posicionamiento actual de la marca " la española".

E3: Diseñar un Plan de Marketing para lograr un mejor posicionamiento

de la marca en la región, cuya publicidad resalte la calidad del

producto.

b) Estrategias FA:

Después del análisis FODA, se han planteado las siguientes

respuestas

Estratégicas para aprovechar las fortalezas de la empresa y minimizar

los efectos de las amenazas de su entorno.

E4: Establecer alianzas estrategias con nuevos proveedores de cacao

de la región amazónica, que promueva la competitiva de los

productores de la región.

E5: Implementar las Tecnologías de la información (TIC) para mejorar

los canales de comunicación con lo proveedores y clientes

c) Estrategias DO:

Como estrategias de mejoramiento estratégico se han desplegado las

siguientes:

E6: Levantar y evaluar los procesos operativos y administrativos para

la optimización de tiempos y recursos.

- 128 -

E7: Desarrollar, implantar y difundir un direccionamiento estratégico

que permita a la empresa ser más competitiva.

E8: Diseñar indicadores que midan la gestión de la empresa.

E9: Iniciar planes de inversión en tecnología y rediseño de la planta.

E10: Realizar estudios de mercado y proyectos de innovación que

mejoren el producto y su impacto en la demanda.

d) Estrategias DA:

Para minimizar efectos negativos de las debilidades y amenazas sobre

la empresa se han desarrollado las siguientes estrategias defensivas.

E11: Diseñar e implementar un modelos de gestión por procesos.

E12: Buscar alianzas estratégicas con proveedores estableciendo

precios y condiciones.

- 129 -

4.1.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA:

MISION:

Chocolates la española actualmente no tiene una misión definida, para

lo cual se procede a contestar las siguientes preguntas: Ver Cuadro

N°11, pág. 129.

Cuadro N°11: Formulación de la Misión

PREGUNTAS RESPUESTAS

¿Quienes somos?

Somos una empresa que produce y

comercializa chocolates derivados

del grano de cacao fermentado.

¿Cuál es la causa por la

existimos? Desarrollo sostenible

¿Qué productos

ofrecemos?

Producto alimenticio con mayor

porcentaje de cacao en su

composición

¿Cuál es la filosofía de

calidad? Buena calidad

¿Cuál es la modalidad

operativa?

Elaborado de manera artesanal y

eficiente.

¿Cuál será la imagen

institucional? Más de 100 años de tradición

¿Cómo se vinculará la

empresa con las

personas?

Venta por pedidos y directamente al

consumidor.


Contestadas las preguntas, se obtiene la misión formulada como sigue:

- 130 -

MISION

“Producir y comercializar productos de chocolatería de calidad

con mayor presencia de cacao en su composición, elaborado de

manera artesanal y eficiente ofreciendo tradición y

promoviendo el desarrollo sostenible”.

VISION:

Chocolates la española actualmente no tiene una visión definida, para

lo cual se procede a contestar las siguientes preguntas: Ver Cuadro

N°12, pág. 130.

Cuadro N°12: Formulación de la Visión

PREGUNTAS RESPUESTAS

¿Quienes queremos ser? Ser una empresa reconocida de

chocolatería con mayor presencia de

cacao en su composición.

¿En que momento nos

proponemos lograrlo? En un mediano plazo de 5 años

Posibilidad real de

lograrlo

La empresa está posicionada con

más de 100 años en el mercado.

Planes estratégicos que

nos ayudaran a cumplirla

Producir y comercializar en el

mercado nacional.

¿De que manera se hará

extensiva a las personas?

Venta por pedidos y directamente al

consumidor


Contestadas las preguntas, se obtiene la visión formulada como sigue:

- 131 -

VISION:

“Ser una empresa reconocida de chocolatería de calidad con

mayor contenido de cacao en su composición, abasteciendo el

mercado nacional ofreciendo tradición y mejorando la

satisfacción de nuestros clientes”.

PRINCIPIOS Y VALORES:

Los principios se definen como elementos éticos que guían las

decisiones de la empresa y definen su liderazgo, mientras que los

valores son descriptores morales que demuestran la responsabilidad

ética y social del personal en el desarrollo de sus labores diarias en la

empresa.

“Chocolates la española “se ha planteado como principios

organizacionales, los

Siguientes:

a) PRINCIPIOS:

Comercio Justo: La empresa practica el Comercio Justo en todas las

actividades de compra y comercialización de los productos,

especialmente en el abastecimiento de cacao.

.

Calidad de Vida: La empresa ofrece sustentabilidad a las actividades

que realiza, tanto para sus proveedores y consumidores mediante un

contacto directo y fidelización entre cliente – proveedor. Así como

también ofrece un trato cordial, justo y solidario a los empleados que

laboran en la empresa.

Calidad: La empresa está orientada a producir con alta calidad un

producto de chocolatería diferenciado, ofreciendo tradición por más de

100 años en el mercado local.

- 132 -

Los valores corporativos sobre los cuales se fundamenta la empresa

son los siguientes:

b) VALORES:

Respeto: La compañía respeta los valores, creencias y derechos de

cada persona, sean empleados, clientes, proveedores o fundadores.

Honestidad: Todas las actividades de la empresa se realizan con

transparencia y lealtad.

Equidad: La compañía está comprendida en cada una de sus

actividades de trato justo y equitativo a cada persona; empleados,

proveedores y clientes.

Responsabilidad: La compañía trabaja en forma responsable,

cumpliendo con las normas y leyes establecidas por la Constitución.

POLITICAS

Las políticas son lineamientos que apoyan los esfuerzos por alcanzar

los objetivos propuestos, para ello “Chocolates la española “se ha

planteado las siguientes políticas:

Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes con estándares de

calidad

Promover el desarrollo de la organización a través de la capacitación

del personal.

Fortalecer nuestra actividad a través de alianzas estratégicas,

asociaciones y convenios con sectores afines.

Desarrollar y mantener una gestión organizacional efectiva.

- 133 -

Mejorar de manera continua los procesos y productos, haciendo que

estos sean amigables con el medio ambiente y la sociedad.

a) POLITICA DE CALIDAD:

“Chocolates la española” se ha planteado como política de calidad, la

siguiente:

ESTRATEGIAS

Las estrategias permiten cumplir con los objetivos, es decir son medios

para alcanzarlos. Definen los cursos de acción y los programas de

asignación de recursos para cumplir con los objetivos. “Chocolates la

española” ha establecido las siguientes estrategias, para cumplir con

los objetivos propuestos.

a) ESTRATEGIA CORPORATIVA

POLÍTICA DE CALIDAD:

“Mantener permanentemente un compromiso de servicio de

calidad a nuestros

Clientes, entendiendo sus expectativas y necesidades, logrando

su satisfacción con oportunidad y mejoramiento continuo”.

ESTRATEGIA CORPORATIVA:

“Impulsar la producción y comercialización de productos de

chocolatería de calidad con mayor contenido de cacao en su

elaboración, elaborado de manera artesanal y eficiente

garantizando el desarrollo sostenible de la empresa “

- 134 -

OBJETIVOS

Los objetivos son los resultados puntuales que la empresa desea lograr

mediante su misión, brindan apoyo al propósito de la empresa. Para el

caso de Chocolates la española “se detalla, a continuación, el objetivo

corporativo.

a) OBJETIVO CORPORATIVO

OBJETIVO CORPORATIVO:

“Mantener un buen nivel de rentabilidad para asegurar un sólido

crecimiento y proveer mayores recursos económicos, necesarios

para seguir mejorando la satisfacción del cliente ofreciendo

calidad y tradición en el producto, el cual promueva el desarrollo

sostenible “

- 135 -

4.2 MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS DE LA EMPRESA

“FABRICA DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L”

En este capitulo se realiza la identificación y levantamiento de los procesos

en cada una de las áreas de la empresa, se identificará los procesos críticos

y su propuesta de mejora.

4.2.1 IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Para identificar los procesos de “Chocolates la española “fue

necesario realizar las siguientes actividades:

1. Realizar una lista de los procesos que realiza la empresa.

2. Agrupar los procesos en macro procesos, según su afinidad y

asignar a cada macro proceso un nombre representativo.

3. Definir los límites del proceso.

4. Identificar el resultado del proceso (salida).

5. Identificar los clientes del proceso.

6. Elaborar el diagrama de flujo de los procesos de la situación

actual.

Chocolates la española S.R.L. no tiene identificados sus procesos

actualmente, por ello los procesos y macro procesos que se señalan

en la Tabla N° 31, pág. 136 son los que se han recopilado mediante

observación y entrevistas con todo el personal de la organización,

utilizando el Formato para identificación y levantamiento de procesos

que se presenta en el (Ver Anexo N°03 pág. 217).

- 136 -

Tabla N° 31: Procesos reales identificados en chocolates la española


La Tabla N° 31 sirve como referencia para estructurar el mapa de

procesos de la empresa, desarrollado en el siguiente punto.

4.2.2 DISEÑO DEL MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA

El mapa de procesos es la representación que define a la organización

como un sistema de procesos que se relacionan entre si, mostrando

como sus actividades están relacionadas con sus clientes internos y

externos, los proveedores y los grupos de interés.

En el mapa de procesos propuesto para “Chocolates la española “se

detalla los procesos gubernamentales, procesos operativos y

procesos de apoyo. Cabe mencionar que se propone como proceso

gobernante, a la Gestión de la planificación pues la empresa no la

desarrolla. Este proceso se plantea como propuesta de mejora.

MACRO PROCESOS PROCESOS

Gestión de compras Compras de materia prima

Elaboración de pasta de cacao

Elaboración de azúcar pulverizada

Elaboración de chocolate

Gestión de ventas Gestión de pedidos

PROCESOS DE APOYO Gestión de recusos humanos Selección y contratación de personal

ProducciónPROCESOS

OPERATIVOS

- 137 -

Para que “Chocolates la española “logre su enfoque en procesos

deberá desarrollar su gestión basándose en el mapa propuesto en la

Gráfica N°05, pág. 137.

Gráfica N°05: Propuesta de mapa de procesos para Chocolates la

española S.R.L


4.2.3 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

La descripción de los procesos tiene como finalidad entender como

funciona los procesos internos de una empresa, dichos procesos

pueden ser descritos mediante diagramas de flujo y fichas de

procesos.

C

L

I

E

N

T

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

NECESIDADES Y

EXPECTATIVASATISFACCIÓN

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS GOBERNANTES

GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN

GESTIÓN DE COMPRAS

PRODUCCIÓNGESTIÓN DE

VENTAS

GESTIÓNFINANCIERA Y

CONTABLE

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

- 138 -

DIAGRAMAS DE FLUJO

Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y

las fases de un proceso, es básico en la gestión por procesos.

FICHAS DE PROCESOS

Se las considera como un soporte de información, el cual recaba las

características relevantes de las actividades definidas en un proceso,

para poder crear controles sobre ellas.

La información que se obtuvo de la identificación y levantamiento de

los procesos de Chocolates la española permite describirlos a través

de diagramas de flujo y fichas de procesos que se presentan en el

(Ver Anexo N°04, pág. 219).

4.2.4 SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PROCESOS CRÍTICOS

Dentro de algunas empresas, existen procesos que no son de vital

importancia, es decir, que no afectan directamente en el cumplimiento

de las expectativas del cliente. Por lo cual, se debe poner especial

atención en los procesos que agregan valor al cliente final.

Para determinar los procesos críticos de la empresa “Chocolates la

española”, se utilizó una matriz que permitió calificar la relación que

cada proceso tiene con la satisfacción de las necesidades del cliente

interno y externo.

En base a entrevistas con el Ing. Cristian Sulem Vásquez, Gerente de

“Chocolates la española”, se inició identificando los factores que tienen

impacto en la satisfacción de las expectativas del cliente, obteniendo

los siguientes factores, Ver Cuadro N°13, pág. 139.

- 139 -

Cuadro N°13: Factores de Impacto en las expectativas del cliente.


4.2.5 MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS

El criterio de calificación que se usó para identificar los procesos

críticos de la empresa se encuentran descritos en el Cuadro N°14,

pág. 139.

Cuadro N°14: Escala de relación entre procesos y factores de impacto

de Chocolates la española.

CALIFICACIÓN

0 No tiene relación

1 Relación menos importante

2 Relación importante

3 Relación más importante

4 Relación muy importante


Los pasos para elaborar la matriz de identificación de los procesos

críticos de “Chocolates la española” son los siguientes:

PESO

F1 0.3

F2 0.25

F3 0.3

F4 0.15

1

Precio justo y accesible

Cumpla con su misión como

empresa

FACTORES DE IMPACTO

Calidad del producto

Chocolate con mayor

cantidad de cacao en su

composición

- 140 -

1) En la primera columna ingresar el código de los procesos reales

identificados.

2) En la segunda columna registrar el nombre de cada uno de los

procesos.

3) Registrar, en la cabecera de la matriz, los códigos de los

factores de impacto y su peso correspondiente, de acuerdo a la

ponderación previamente establecida.

4) Cada factor de impacto ocupa dos columnas, en la primera se

debe ingresar la calificación de la relación que existe entre el

factor de impacto y el proceso detallado en esa fila de acuerdo a

la escala propuesta en el Cuadro N°14, pág. 139.

5) En la segunda columna se debe poner el resultado de la

multiplicación entre el valor detallado en la primera columna del

factor de impacto y el peso del mismo.

6) En la siguiente columna, se suman los valores registrados en la

segunda columna de cada factor de impacto.

7) Ordenar los valores resultantes de manera ascendente.

8) Seleccionar los procesos con mayor puntaje.

Después de realizada la matriz de identificación de los procesos

críticos de Chocolates la española (Ver Anexo N°05, pág. 226) se

estableció como críticos los siguientes:

Proceso de elaboración de pasta de cacao

Proceso de pulverizado de azúcar

Proceso de elaboración de chocolate en barra.

- 141 -

Para esta etapa, después de identificar, levantar, documentar todos los

procesos internos de la empresa, se procedió a analizar el valor

agregado de los procesos críticos de Chocolates la española. Ver

Diagramas N°03, pág. 56; N°04, pág. 57; N°05, pág. 58.

Para la mejora de los procesos críticos de la empresa, se optó por

utilizar las metodologías y/o herramientas de mejorar de métodos y

medición del trabajo, los cuales se desarrollan a continuación

- 142 -

4.2.6 METODOLOGÍA OWAS

Como se vio anteriormente (Ver diagrama N°03, pág. 56), el proceso

de pulverizado de azúcar sigue una serie de actividades en los cuales

se destaca los” traslados”, los cuales no le agregan valor al proceso,

convirtiéndose en “actividades improductivas”. Además dichas

actividades le otorgan al operario un sobre esfuerzo físico ya que es

realizado de forma manual, soportando cargas de hasta 50 kg (sacos).

Según Montaño, P., & Alonso, F. (2014). “El método OWAS puede

usarse para identificar y clasificar posturas de trabajo y sus cargas

musculo-esqueléticas durante varias fases de la tarea. Una vez

identificada la categoría de riesgo al que pertenece cada postura,

puede valorarse la necesidad de mejoras en el puesto de trabajo y su

urgencia”. Por este motivo se pretende usar la metodología OWAS

para evaluar las tareas que involucra el proceso de pulverizado, entre

ellas los “traslados” y proponer alternativas de mejora que reduzcan

este problema y a su ves el sobre esfuerzo físico por parte del

operario.

Como punto de partida del método, se ha identificado 4 diferentes

posturas que adopta el operario durante todo el proceso de

pulverizado de azúcar, dichas posturas son repetitivas a lo largo de la

jornada de trabajo por lo que se ha realizado un “muestreo del trabajo”

tomando una muestra piloto de 20 observaciones (Ver Anexo N°06,

pág. 210).cada una de ellas registradas en intervalos de tiempo. Con

los datos obtenidos de la muestra piloto se calcula el tamaño de

muestra optimo para asegurar una confianza del 95.45% y un margen

de error de +/- 5%, dando como resultado un total de 139

observaciones, por lo que se requiere realizar 119 observaciones

adicionales (Ver Anexo N°06, pág. 228)

- 143 -

A continuación se detalla los resultados obtenidos luego de realizar el

muestreo de trabajo en el área de pulverizado de azúcar con la

finalidad de obtener cuales son las posturas que más se repiten de

acuerdo a cada actividad del proceso. Ver Gráfica N°06, pág. 143.

Gráfica N°06: Posturas observadas de acuerdo a cada actividad del

proceso de pulverizado.


Otras actividades

Preparar sacos para

trasporteTraslado de sacos vaciado a tolva Llenado de cubetas Pulverizado

9 44 41 33 12 139

Mientras se

pulveriza, el

operario realiaz

otras activdades

fuera del área.

Posturas adoptadas durante proceso de pulverizado

Espalda recta, brazos

abajo, piernas rectas,

peso menor a 10kg

Espalda inclinada, brazos

encima de hombros,

piernas rectas, más de 20

kg

Espalda recta, un brazo

arriva y el otro abajo,

piernas rectas, más de

20 kg

Espalda doblada, brazos

arriva y el otro abajo,

en cunclillas, peso

menor a 10 kg

6%

32%

29%

24%

9%

Porcentaje de Posturas Observadas Durante el Proceso Pulveriado de Azúcar

Preparar sacos para trasporte Traslado de sacos

vaciado a tolva Llenado de cubetas

Pulverizado

- 144 -

Según el grafico N°06, la actividad de “traslado de sacos” es la que

mayor se repite, con un porcentaje de 32%, seguida por la actividad de

“vaciado a tolva”, con un porcentaje de 29%, 24% para “Llenado de

cubetas”, 9% para “Pulverizado” y 6% en “Preparar sacos para tolva”.

Según Asensio-Cuesta, S., Ceca, M. J. B., & Más, J. A. D. (2012). “A

cada postura se le asigna un “código de postura” conformado por

cuatro dígitos. El primer dígito depende de la posición de la espalda del

trabajador, el segundo de la posición de los brazos, el tercero de la

posición de las piernas y el cuarto de la carga manipulada”.

En la Tabla N°32, pág. 144 se detalla la codificación de las posiciones

de la espalda, en la Tabla N°33, pág. 145 la codificación de las

posiciones de los brazos, en la Tabla N°34, pág. 145 la codificación de

las posiciones de las piernas y por ultimo en la Tabla N°35, pág. 146

la codificación de las cargas soportadas.

Tabla N°32: Codificación de las posiciones de la espalda

Fuente: Asensio-Cuesta, S., Ceca, M. J. B., & Más, J. A. D. (2012)

- 145 -

Tabla N°33: Codificación de las posiciones de los brazos


Tabla N°34: Codificación de las posiciones de las piernas

Fuente: Asensio-Cuesta, S., Ceca, M. J. B., & Más, J. A. D. (2012).

- 146 -

Tabla N°35: Codificación de la carga y fuerza soportada


- 147 -

A continuación se procede a codificar cada postura identificada

tomando como referencia la información de las tablas detalladas

anteriormente con respecto a las posiciones. Ver Cuadro N°15.

Cuadro N°15: Preparar sacos para trasporte


Esta postura corresponde a la hora de preparar sacos para acarreo. El

código de la postura vendría a ser el siguiente:

Cuadro N°16: Traslado de sacos hacia pulverizadora


Esta postura corresponde a la hora trasladar los sacos de azúcar hacia

la pulverizadora, el cual es realizado de forma manual. El código de la

postura vendría a ser el siguiente:

POSICIONES CALIFICACIÓN OBSERVACIONES

ESPALDA 1

El eje del tronco del trabajador

está alineado con el eje

caderas-piernas

BRAZOS 1

Ambos brazos del trabajador

están situados bajo el nivel de

los hombros

PIERNAS 2De pies, con las dos piernas

rectas

CARGA SOPORTADA 1 Menos de 10 kg

1 1 2 1

Codificación dela Posición


ESPALDA 2 espalda inclinada menor 180 °

BRAZOS 3

Ambos brazos (o parte de los

brazos) del trabajador están

situados por encima del nivel

de los hombros

PIERNAS 2

Las dos piernas rectas y con

el peso equilibrado entre

ambas

CARGA SOPORTADA 3 más de 20 kg

- 148 -

Cuadro N°17: Vaciado a tolva


Esta postura corresponde durante la operación de vaciado de sacos en

la tolva. El código de la postura vendría a ser el siguiente:

Cuadro N°18: Llenado de cubetas


Esta postura corresponde durante la operación de llenado de cubetas.

El código de la postura vendría a ser el siguiente:

2 3 2 3

Codificación de la Posición


ESPALDA 1

El eje del tronco del trabajador

está alineado con el eje

caderas-piernas

BRAZOS 2

Un brazo del trabajador está

situado bajo el nivel de los

hombros y el otro , está

situado por encima del nivel

de los hombros

PIERNAS 2

Las dos piernas rectas y con

el peso equilibrado entre

ambas

CARGA SOPORTADA 3 más de 20 kg

1 2 2 3



ESPALDA 2 Espalda doblada

BRAZOS 2

Un brazo del trabajador está

situado bajo el nivel de los

hombros y el otro está situado

por encima del nivel de los

hombros

PIERNAS 5

De pie o en cuclillas con las

dos piernas flexionadas y el

peso desequilibrado

CARGA SOPORTADA 1 menor a 10 kg

- 149 -

Una vez codificadas las posturas incluidas en la evaluación, se debe

calcular la Categoría de riesgo de cada una de ellas. OWAS asigna

una Categoría de riesgo a cada postura a partir de su Código de

postura. Ver Cuadro N°19.

Cuadro N°19: Categorías de riesgo y acciones correctivas


Para conocer a qué Categoría de riesgo pertenece cada postura se

emplea la Tabla N°36, pág. 149. En ella, a partir de cada dígito del

Código de postura identificada, se indica la Categoría de riesgo a la

que pertenece la postura.

Tabla N°36: Categorías de riesgo por código de postura.

F

u

e

n

t

e

:

Asensio-Cuesta, S., Ceca, M. J. B., & Más, J. A. D. (2012)

2 2 5 1


- 150 -

A continuación se procede a calcular la categoría de riesgo al que

pertenece cada postura evaluada durante el proceso de pulverizado.

Preparar sacos para trasporte: usando la Tabla N° 36, pág. 149 y el

código de postura respectiva, se procede a identificar la categoría de

riesgo. Ver Tabla N°37.

Tabla N°37: Categoría de riesgo - Preparar sacos para trasporte


La categoría de riesgo al que pertenece es de uno, según Cuadro

N°19, pág. 149.

Efecto de la postura: Postura natural y normal sin efectos dañinos en

el sistema musculo esquelético.

Acciones correctivas: No requiere acción.

Traslado de sacos: usando la Tabla N°36, pág. 149 y el código de

postura respectiva, se procede a identificar la categoría de riesgo. Ver

Tabla N°38, pág. 151.

1 1 2 1

Codificación dela Posición

- 151 -

Tabla N°38: Categoría de riesgo – Traslado de sacos


La categoría de riesgo al que pertenece es de tres, según Cuadro

N°19, pág. 149.

Efecto de la postura: Postura con efectos dañinos sobre el sistema

músculo-esquelético.

Acciones correctivas: Se requieren acciones correctivas lo antes

posible

Vaciado a tolva: usando la Tabla N°36, pág. 149 y el código de

postura respectiva, se procede a identificar la categoría de riesgo .Ver

Tabla N°39.

Tabla N°39: Categoría de riesgo – Vaciado a tolva


2 3 2 3


1 2 2 3


- 152 -

La categoría de riesgo al que pertenece es de uno, según Cuadro

N°19, pág. 149.

Efecto de la postura: Postura natural y normal sin efectos dañinos en

el sistema musculo esquelético.

Acciones correctivas:

No requiere acción

Llenado de cubetas: usando la Tabla N°36, pág. 149 y el código de

postura respectiva, se procede a identificar la categoría de riesgo. Ver

Tabla N°40.

Tabla N°40: Categoría de riesgo – Llenado de cubetas


La categoría de riesgo al que pertenece es de tres, según Cuadro

N°19, pág. 149.

Efecto de la postura: Postura con efectos dañinos sobre el sistema

músculo-esquelético.

Acciones correctivas:

Se requieren acciones correctivas lo antes posible.

2 2 5 1


- 153 -

Conocidas las Categorías de riesgo de cada postura es posible

determinar cuáles son aquellas que pueden ocasionar una mayor

carga postural para el trabajador durante el proceso de pulverizado.

Para considerar el riesgo de todas las posturas de forma global, se

calcula a continuación la frecuencia relativa de cada posición adoptada

por cada miembro. Es decir, en qué porcentaje del total de posturas

registradas, cada miembro se encuentra en una posición determinada.

Ver Tabla N° 41, pág. 153.

Tabla N°41: Categorías de riesgo de las posiciones del cuerpo

según su frecuencia


En la Tabla N°42, pág. 153 se detalla el calculo de la frecuencia

relativa para las cuatro posturas identificadas durante el proceso con

respecto a cada miembro, por ejemplo: de las cuatro posturas

identificadas, en dos de ellas la espalda esta doblada durante el

proceso de pulverizado de azúcar. Dando como resultado una

frecuencia de 50%.

Tabla N°42: Frecuencia relativa posición adoptada por cada miembro


POSTURAS doblada rectaencima de

hombros

debajo de

la cadera

arriva y

abajorectos

en

cunclillas

Preparar sacos para trasporte 1 1 1

Traslado de sacos 1 1 1

Vaciado a tolva 1 1 1

Llenado de cubetas 1 1 1

Total 2 2 1 1 2 3 1

Frecuencia 50% 50% 25% 25% 50% 75% 25%

Espalda Brazos Piernas

- 154 -

Después de calcular las frecuencias relativas, se procede a consultar a

la Tabla N°41 pág. 153, el cual permite conocer las Categorías de

riesgo para la espalda, los brazos y las piernas de manera global.

A partir de esta información es posible identificar que partes del cuerpo

soportan una mayor incomodidad y decidir las medidas correctivas a

aplicar.

Posiciones de la espalda:

Como se observa en el Gráfico N°07, pág. 154, en una jornada

competa de trabajo el operario mantiene el 50% de la veces con la

espalda doblada, esto debido a los traslados que debe hacer el

operario y un 50% con la espalda erguida. Mantener la espalda

erguida no quiere acciones correctivas ya que es normal, sin embargo

mantener la espalda doblada puede causar lesiones musculo

esquelético en un futuro, para ello se requiere tomar acciones

correctivas en un corto plazo.

Gráfico N°07: Posturas de la espalda


Posiciones de los brazos:


completa de trabajo el operario mantiene el 50% de las veces con un

brazo arriba y el otro abajo, categoría dos, 25% con los brazos por

encima de los hombros, categoría dos, y un 25% de las veces con los

brazos por debajo de la cintura, categoría uno. Estas posturas pueden

ocasionar lesiones musculo esqueléticos en un futuro, para ello se

recomienda tomar acciones correctivas en un corto plazo

- 155 -

Gráfico N°08: Posturas de los brazos


Posiciones de las piernas:


completa de trabajo el operario mantiene el 75% de las veces con las

piernas rectas, es considerado como normal y no requiere acciones

correctivas sin embargo un 25% de las veces se encuentra en cuclillas,

categoría 2. Esta postura pueden ocasionar lesiones musculo

esqueléticos en un futuro, para ello se recomienda tomar acciones

correctivas en un corto plazo

Gráfico N°09: Posturas de las piernas


Como propuesta se siguiere la implementación de una carretilla de

trasporte como herramienta de trabajo, con la finalidad de disminuir el

riesgo postural del operario, ya que el mayor riesgo se da durante el

traslado de azúcar. Dicha carretilla tiene la siguiente información

técnica. Ver Figura N° 27, pág. 156.

- 156 -

Figura N° 27: Ficha técnica carretilla de trasporte funcional


El tiempo de traslado de sacos a pulverizadora es de 4.5 min entre

idas y vueltas, recorriendo una distancia total de 26.4 metros, además

se pulveriza 125 kg de azúcar por lote, (Ver diagrama N°03, pág. 56),

la carretilla puede transportar entre 150 -200 kg en un viaje, por lo que

la distancia y el tiempo de trasporte de los sacos se reducen. En la

Cuadro N°20, pág. 156 se muestra las mejoras que se obtiene en el

proceso de pulverizado de azúcar.

Cuadro N°20: Propuesta de mejora en proceso de pulverizado

Fuente. Elaboración Propia

26.4 12

Tiempo de traslado ( min)

Distancia recorrida ( m)

Riesgo postural

Riesgo postural 2: espalda inclinada, brazos encima

del hombro, carga fisica soportada mas de 20 kg.

posible lesiones musculo esquelético, requiere de

acciones correctivas

Riesgo postural 1: el eje del tronco del trabajador

esta alineado con la cadera, ambos brazos del

trabajador estan situados bajo el nivel de los

hombros, pies rectos y la carga soportada es menor

a 10kg.

Situación actual: Traslado manual de sacos a

pulverizadara

Situación Propuesta: Traslado de sacos en carretilla

a pulverizadora

4.5 2

150 - 200 kg

610 x 1.260 x 550 mm

610 x 800 x 520 mm

15 kgPeso:

Especificaciones Técnicas

Carga maxima: Carretilla para sacos

Dimensines montado:

Dimensiones Plegado

- 157 -

4.2.7 TÉCNICA DEL INTERROGATORIO - MATRIZ DE PREGUNTAS BÁSICA (PULVERIZADO DE AZÚCAR)

Cuadro N°21: Matriz de Preguntas Básicas –Pulverizado de Azúcar

Fuente. Elaboración Propia

- 158 -

4.2.8 DIAGRAMA ANALÍTICO PROPUESTO – PULVERIZADO DE AZÚCAR

Diagrama N°08: Proceso de pulverizado de azúcar propuesto


2

Método Actual 2

Propuesto 0


Empieza 1

OperarioOperario 1

Termina 1



Actividad Descripciòn Actividades Veces

Total

recorrido

ida y

vuelta(m)

Tiempo

(min)

1 En almacen de azúcar granulada

2 Traslado en carretilla ( 3 sacos) 1 12 2

3 Abrir sacos de 50kg / c/u y vaciado a tolva 3

4Pulverizado y llenado de azúcar en cubetas de

50kg c/u21

5 Trasporte de cubetas a mescladora en carretilla 3 15.3 2.2

TOTAL 4 27.3 28.2 2 2 0 1 1

TIEMPO TOTAL 28.2

TIEMPO OPERACIÓN 24


Almacenamiento

OBSERVACIONES

Riesgo postural normal


SIMBOLOGIA

Riesgo postural normal

Mientras se pulveriza, llenar

cubetas de forma simultanea.

Además ,con el nuevo sistema de

llenado (motor) se disminuye

desperdicio

Proceso Pulverizado de Azúcar lote - 125kg

Inspección

Almacén de Azúcar

granulada

Mezcladora

Distancia (m)

Trasporte

Espera

Operación

- 159 -

Con el diagrama analítico propuesto de pulverizado de azúcar, se

evidencia un incremento en el valor añadido, el cual es de 85.11%.

Este incremento se refleja con las mejoras en las actividades de

traslado de sacos, cuya distancia se reduce a 12 metros en un tiempo

de 2 minutos.

De igual forma, al combinar la operación de pulverizado y llenado de

cubetas, el tiempo requerido sería de 21 min para dicha operación.

Con estas mejoras, el nuevo tiempo requerido para procesar un lote de

azúcar pulverizada vendría a ser de 28.2 minutos / lote .Ver Diagrama

N°08, pág. 158.

A continuación se detalla la mejora en los costos por problemas

asociados al proceso de pulverizado de azúcar.

A) COSTO PROPUESTO POR FALTA DE MÉTODOS DE TRABAJO DEFINIDOS

Según el Diagrama N°08, pág. 158, el nuevo tiempo total que

demanda el traslado de azúcar en carretilla y el de cubetas suman 4.2

min por lote, 0.07 horas/lote.

Costo propuesto de trasporte en jornada normal

Como se vio anteriormente, se procesa 15 lotes de azúcar por día

durante la jornada normal (Ver Tabla N°20, pág. 80) y el costo de hora

– hombre normal es de 5 soles/hora. Además se trabaja 24 días al

mes.

Costo propuesto de trasporte en horas extras

Durante las horas extras se procesa 3 lotes de azúcar (Ver Tabla

N°20, pág. 80) y el costo por horas extras es de 8 soles (Política de la

Empresa). Además se traba 24 días al mes.

T. improductivo ( h /

lote)Costo por MO n° lotes / día días / mes

Total costo

propuesto MO

transporte

0.07 5 15 24 126 soles/ mes

- 160 -



por mano de obra improductiva propuesto durante jornada normal y

horas extras, se procede a calcular el costo de MO improductivo por

caja que multiplicado por el total de cajas anuales (Ver Tabla, N°04

pág. 06) se obtiene un costo total anual propuesto por actividades

improductivas en pulverizado de azúcar de S/. 1,996.00.

Para calcular el indicador que representa el total costo propuesto de

mano de obra improductivo durante el pulverizado de azúcar, se

relaciona el costo total de mano de obra improductivo, entre la suma

del costo total de mano de obra en jornada normal y durante las horas

extras.

En conclusión, por actividades improductivas en pulverizado de

azúcar la empresa incurre en un costo total propuesto de S/. 1,996

anual, el indicador actual en actividades improductivas en pulverizado

de azúcar es 18%,( Ver pág. 87), con la mejora propuesta se reduce a

11% del costo total en mano de obra que demanda el proceso de

pulverizado de azúcar.


lote)Costo por MO n° lotes / día días / mes

Total costo

propuesto MO

transporte

0.07 8 3 24 40.32 soles/ mes

Costo MO improductivo

propuesto normal

Costo MO

improductivo

propuesto h - extra

Costo MO

improductivo /

caja

Total cajas anuales

Costo total anual

propuesto MO

improductivo

126 40.32 0.06 32757 S/. 1,996

Costo MO extra / lote N° lotes / día días / mes Total costo MO extra

5.04 3 24 363

Costo MO normal / lote N° lotes / día días / mes Total costo MO normal

3.15 15 24 1134


normal

Total costo MO

improductivo

% Total costo MO

improductivo

363 1134 166 11%

- 161 -

B) COSTO PROPUESTO POR FALTA DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Con los resultados de aplicar la técnica del interrogatorio en el proceso

de pulverizado (Ver Cuadro N° 21, pág. 157), se pudo determinar

alternativas de mejora continua que se pueden hacer a corto plazo,

como combinar las operaciones de pulverizado y llenado de cubetas,

de esta manera los kg promedio en desperdicio de azúcar se reduce a

0.40 kg / lote. Ver Tabla N°43, pág. 161.

Tabla N°43: Materia prima desperdiciada propuesto


Según la Tabla N°20, pág. 80, el promedio de azúcar que se

desperdicia actualmente es de 0.9 kg / lote.

Lote

procesado

kg de azúcar

granulada ( tolva)

kg de azúcar

pulverizada

(mezcladora)

Kg desperdiados

(llenado de

cubetas)

1 125 123

2 125 124.2

3 125 124.5

4 125 124 0.60

5 125 124.3 0.42

6 125 124.1 0.54

7 125 124 0.60

8 125 125 0.00

9 125 124.8 0.12

10 125 125 0.00

11 125 124 0.60

12 125 124.3 0.42

13 125 124.1 0.54

14 125 124 0.60

15 125 125 0.00

16 125 124.1 0.54

17 125 124 0.60

18 125 124.3 0.42

Promedio 0.40 Kg / lote

- 162 -

El costo por Kg de azúcar pulverizada se calculó anteriormente,

teniendo los kg propuestos en desperdicio de azúcar por lote (Ver

Tabla N°43, pág. 161), el nuevo costo por desperdicio de materia prima

se detallan en la Tabla N° 44, pág. 162.

Tabla N°44: Costo propuesto por desperdicio de materia prima


Con un lote de azúcar pulverizada se produce 12 cajas de chocolate,

Ver Cuadro N°02, pág. 65. Se procede a determinar el costo total

anual propuesto por desperdicio de materia prima, multiplicando el

costo por desperdicio / caja por el total de cajas anuales, el cual

equivale a S/. 2,730 anual.

Para calcular el indicador que representa el costo propuesto de

desperdicio de azúcar, se divide el costo total de desperdicio de azúcar

por lote entre el costo total de los recursos empleados por lote, dichos

costos se calcularon anteriormente Ver Tabla N°21, pág. 83.



Costo propuesto

desperdicio MP / lote

Costo desperdicio /

caja

Total cajas

anuales

Costo total anual

propuesto desperdicio de

MP (Azúcar pulverizada)

S/. 1.00 S/. 0.08 32757 S/. 2,730

- 163 -

En conclusión, por desperdicio de azúcar pulverizada, la empresa

incurre en un costo total propuesto de S/. 2,730 anuales. El indicador

actual por desperdicio de materia prima es 0.68% (Ver pág. 84). Con la

mejora propuesta dicho indicador se reduce a 0.32% del costo total

durante el proceso de pulverizado de azúcar.

Costo por desperdicio

MPCosto MP Total costo EE Total costo MO

% Total costo

propuesto

desperdicio MP

1 287.5 23.6 3.15 0.32%

- 164 -

4.2.9 ESTUDIO DE TIEMPOS

Comprobación del Método:

Como punto de partida se procede a comprobar si el método actual de

producción de chocolate es el adecuado para iniciar con el estudio de

tiempos, para ello se analiza el diagrama N°05, pág. 58, donde se

observa que el valor añadido actual es de 77.4%, lo cual es regular

pero puede mejorar.

Descomposición de elementos: Los elementos o actividades que

involucran el proceso productivo del chocolate y que serán objeto de

estudio se detalla a continuación. Ver Cuadro N°22, pág. 164.

Cuadro N°22: Actividades del proceso productivo - chocolate en barra


Elementos

Mezclado

Temperado

Trozado

Preparar

molde

Acomodar

molde

Moldeado

Vibrado

Apilar molde

Enfriar

Desmolde

Envolver

Etiquetado

Empaque

DESCRIPCION DETALLADA DEL ELEMENTO

Empacar en caja ( 15 kg): Recibir las tabletas,

revisarlas y empacar por 100 und (incluye el armado

de la caja, el cerrado y el encintado final)

Mezclado(173kg de masa): pesar y mezclar licor de

cacao, azúcar pulverizado y vanilla

Pegar envoltura del producto (15kg)

Trozado (15kg): amasar masa y cortar en trozos de

150 gramos

Prepar en molde(15kg): pesar y preparar 10 moldes

con masa ( 150 gramos)

Acomodar moldes(15kg): acomodar moldes en mesa

vibradora y verificar que no haya exceso de masa

Moldeado(15kg): extender la masa en molde.

Vibrado(15kg): aplanar manualmente moldes.

Apilar moldes (15kg):apilar moldes ( 10 unid) y llevar

hacia congelación

Enfriamiento (15kg): llenar compartimiento y esperar

a enfriar 18 c°

Desmolde (15kg):Desmoldar manualmente ( 10

unidad y almacenar)

Envolver con papael aluminio (15g)

Temperado( 173 kg): Acondicionar la temperatura de

la masa ( 35 ° C) para el proceso

- 165 -

Determinación del Tamaño de Muestra

Antes de hallar el tamaño de la muestra, se realizaron 8 tomas de

tiempo preliminares a cada elemento haciendo uso de un cronometro

digital, Ver Cuadro N°23, pág. 165.

Cuadro N°23: Tomas de tiempos realizadas


Elementos1 2 3 4 5 6 7 8

Mezclado 2.6 2.5 2.4 2.7 2.7 2.6 2.4 2.5

Temperado 3 2.8 3 3.1 3.04 3 3.1 3.03

Trozado 2.05 1.98 1.89 1.89 2.1 1.98 1.89 1.97

Preparar

molde3.2 3.1 3 3.05 3.09 3.02 3.06 3.01

Acomodar

molde0.64 0.61 0.62 0.63 0.59 0.65 0.62 0.63

Moldeado 1.95 1.96 1.94 1.98 1.98 2 2.01 1.94

Vibrado 3.2 3 2.89 3.14 3.2 3.05 3.08 3.07

Apilar molde 4.15 4 3.98 4.12 4.14 4.15 4.16 4.13

Enfriar 2.6 2.5 2.45 2.65 2.5 2.4 2.56 2.6

Desmolde 5 4.9 4.89 4.56 5.2 5.15 5.23 5.1

Envolver 6.6 6.4 7 6.5 6.5 6.89 6.75 6.85

Etiquetado 5 4.89 5.1 5.2 5.3 5.02 5 5.14

Empaque 3.5 3.6 3.45 3.68 3.45 3.6 3.8 3.7

- 166 -

Con la información obtenida se procede a determinar el tamaño de

muestra para cada actividad en estudio, Los tiempos cronometrados

en el estudio preliminar fueron medidos por cada 15kg de producción

de chocolate, el cual equivale a una caja. Para ello se utilizó la

siguiente fórmula. Ver Figura N°28.

Figura N°28: Tamaño de Muestra

𝑛 =

(

40√n′∑ 𝑥2 − (∑𝑥)

2

∑𝑥

)

2


De esta manera se obtuvo como resultado el tamaño de la muestra

para cada elemento y las observaciones adicionales que se deben

cronometrar para asegura un nivel de confianza del 95.45% y un

margen de error de +/- 5%. Ver Tabla N°45, pág. 166.

Tabla N°45: Tamaño de la Muestra


En la Tabla N°46, pág. 167, se puede apreciar el número de toma de

tiempos óptimos luego de haber calculado el tamaño de muestra y el

número de tiempos adicionales para cada elemento del proceso

productivo del chocolate.

Mezclado 8 20.4 52.12 416.16 11 3

Temperado 8 24.07 72.48 579.3649 91

Trozado 8 15.75 31.051 248.0625 10 2

Preparar molde 8 24.53 75.24 601.7209 9 1

Acomodar molde 8 4.99 3.1149 24.9001 91

Moldeado 8 15.76 31.052 248.3776 8 0

Vibrado 8 24.63 75.9 606.6369 10 2

Apilar molde 8 32.83 134.76 1077.8089 8 0Enfriar 8 20.26 51.359 410.4676 10 2

Desmolde 8 40.03 200.64 1602.4009 11 3

Envolver 8 53.49 357.98 2861.1801 9 1Etiquetado 8 40.65 206.67 1652.4225 9 1

Empaque 8 28.78 103.65 828.2884 10 2

ELEMENTOSTomas de tiempo

Adicionales

Tamaño de la

Muestra

n° Tomas de

tiempo

preliminares

2

2

- 167 -

Tabla N°46: Total número de toma de tiempos óptimos


Una vez cronometrado la toma de tiempos óptimos para cada

elemento del proceso, se procede a calcular el tiempo promedio para

cada elemento. Ver Tabla N°47, pág. 168.

Elementos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Mezclado 2.6 2.5 2.4 2.7 2.7 2.6 2.4 2.5 2.7 2.6 2.4

Temperado 3 2.8 3 3.1 3.04 3 3.1 3.03 3

Trozado 2.05 1.98 1.89 1.89 2.1 1.98 1.89 1.97 1.98 1.89

Preparar

molde3.2 3.1 3 3.05 3.09 3.02 3.06 3.01 3.05

Acomodar

molde0.64 0.61 0.62 0.63 0.59 0.65 0.62 0.63 0.62

Moldeado 1.95 1.96 1.94 1.98 1.98 2 2.01 1.94

Vibrado 3.2 3 2.89 3.14 3.2 3.05 3.08 3.07 3.14 3.2

Apilar molde 4.15 4 3.98 4.12 4.14 4.15 4.16 4.13

Enfriar 2.6 2.5 2.45 2.65 2.5 2.4 2.56 2.6 2.5 2.4

Desmolde 5 4.9 4.89 4.56 5.2 5.15 5.23 5.1 4.89 4.56 5.2

Envolver 6.6 6.4 7 6.5 6.5 6.89 6.75 6.85 6.4

Etiquetado 5 4.89 5.1 5.2 5.3 5.02 5 5.14 5.3

Empaque 3.5 3.6 3.45 3.68 3.45 3.6 3.8 3.7 3.45 3.6

- 168 -

Tabla N°47: Determinación del tiempo observado promedio


Con la obtención de los tiempos promedios se procede a valorar el

desempeño del operario de acuerdo a la velocidad con la que realiza

su labor. Para ello se toma como referencia la Tabla N°48, pág. 169.

Elementos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Tiempo

Observado

Mezclado 2.6 2.5 2.4 2.7 2.7 2.6 2.4 2.5 2.7 2.6 2.4 2.60

Temperado 3 2.8 3 3.1 3.04 3 3.1 3.03 3 2.84

Trozado 2.05 1.98 1.89 1.89 2.1 1.98 1.89 1.97 1.98 1.89 1.98

Preparar

molde3.2 3.1 3 3.05 3.09 3.02 3.06 3.01 3.05 2.82

Acomodar

molde0.64 0.61 0.62 0.63 0.59 0.65 0.62 0.63 0.62 0.68

Moldeado 1.95 1.96 1.94 1.98 1.98 2 2.01 1.94 1.78

Vibrado 3.2 3 2.89 3.14 3.2 3.05 3.08 3.07 3.14 3.2 2.96

Apilar molde 4.15 4 3.98 4.12 4.14 4.15 4.16 4.13 3.70

Enfriar 2.6 2.5 2.45 2.65 2.5 2.4 2.56 2.6 2.5 2.4 2.43

Desmolde 5 4.9 4.89 4.56 5.2 5.15 5.23 5.1 4.89 4.56 5.2 4.78

Envolver 6.6 6.4 7 6.5 6.5 6.89 6.75 6.85 6.4 6.14

Etiquetado 5 4.89 5.1 5.2 5.3 5.02 5 5.14 5.3 4.69

Empaque 3.5 3.6 3.45 3.68 3.45 3.6 3.8 3.7 3.45 3.6 3.41

- 169 -

Tabla N° 48: Tabla de valoración del desempeño

Fuente: García Criollo, R. (2000). Estudio del Trabajo, medición del

trabajo

La determinación de los valores de desempeño para cada elemento

dentro del proceso productivo del chocolate se detalla en la Tabla

N°49, pág. 170.

- 170 -

Tabla N°49: Determinación de los valores de desempeño


Elementos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Tiempo

Observado

Volaración

desempeño

Mezclado 2.6 2.5 2.4 2.7 2.7 2.6 2.4 2.5 2.7 2.6 2.4 2.60 100%

Temperado 3 2.8 3 3.1 3.04 3 3.1 3.03 3 2.84 100%

Trozado 2.05 1.98 1.89 1.89 2.1 1.98 1.89 1.97 1.98 1.89 1.98 125%

Preparar

molde3.2 3.1 3 3.05 3.09 3.02 3.06 3.01 3.05 2.82 100%

Acomodar

molde0.64 0.61 0.62 0.63 0.59 0.65 0.62 0.63 0.62 0.68 100%

Moldeado 1.95 1.96 1.94 1.98 1.98 2 2.01 1.94 1.78 100%

Vibrado 3.2 3 2.89 3.14 3.2 3.05 3.08 3.07 3.14 3.2 2.96 100%

Apilar molde 4.15 4 3.98 4.12 4.14 4.15 4.16 4.13 3.70 75%

Enfriar 2.6 2.5 2.45 2.65 2.5 2.4 2.56 2.6 2.5 2.4 2.43 100%

Desmolde 5 4.9 4.89 4.56 5.2 5.15 5.23 5.1 4.89 4.56 5.2 4.78 75%

Envolver 6.6 6.4 7 6.5 6.5 6.89 6.75 6.85 6.4 6.14 100%

Etiquetado 5 4.89 5.1 5.2 5.3 5.02 5 5.14 5.3 4.69 100%

Empaque 3.5 3.6 3.45 3.68 3.45 3.6 3.8 3.7 3.45 3.6 3.41 100%

- 171 -

A continuación se procede a determinar el tiempo básico para cada elemento del proceso productivo, multiplicando el

tiempo promedio de cada elemento con su respectivo valor de desempeño. Ver Tabla N°50.

Tabla N° 50: Determinación del tiempo normal o básico


Elementos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Tiempo

Observado

Volaración

desempeño

Tiempo

Basico

Mezclado 2.6 2.5 2.4 2.7 2.7 2.6 2.4 2.5 2.7 2.6 2.4 2.60 100% 2.60

Temperado 3 2.8 3 3.1 3.04 3 3.1 3.03 3 2.84 100% 2.84

Trozado 2.05 1.98 1.89 1.89 2.1 1.98 1.89 1.97 1.98 1.89 1.98 125% 2.48

Preparar

molde3.2 3.1 3 3.05 3.09 3.02 3.06 3.01 3.05 2.82 100% 2.82

Acomodar

molde0.64 0.61 0.62 0.63 0.59 0.65 0.62 0.63 0.62 0.68 100% 0.68

Moldeado 1.95 1.96 1.94 1.98 1.98 2 2.01 1.94 1.78 100% 1.78

Vibrado 3.2 3 2.89 3.14 3.2 3.05 3.08 3.07 3.14 3.2 2.96 100% 2.96

Apilar molde 4.15 4 3.98 4.12 4.14 4.15 4.16 4.13 3.70 75% 2.77

Enfriar 2.6 2.5 2.45 2.65 2.5 2.4 2.56 2.6 2.5 2.4 2.43 100% 2.43

Desmolde 5 4.9 4.89 4.56 5.2 5.15 5.23 5.1 4.89 4.56 5.2 4.78 75% 3.59

Envolver 6.6 6.4 7 6.5 6.5 6.89 6.75 6.85 6.4 6.14 100% 6.14

Etiquetado 5 4.89 5.1 5.2 5.3 5.02 5 5.14 5.3 4.69 100% 4.69

Empaque 3.5 3.6 3.45 3.68 3.45 3.6 3.8 3.7 3.45 3.6 3.41 100% 3.41

- 172 -

Una vez obtenido el tiempo normal, se procede a estandarizar las operaciones, para ello se le adiciona un

porcentaje de suplementos recomendados por la OIT (Ver Anexo N° 03). En la Tabla N°51 se detalla los

suplementos asignados a cada elemento.

Tabla N°51: Porcentaje de suplementos asignados a cada elemento


Elementos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Tiempo

Observado

Volaración

desempeño

Tiempo

BasicoSUPL %

Mezclado 2.6 2.5 2.4 2.7 2.7 2.6 2.4 2.5 2.7 2.6 2.4 2.60 100% 2.60 1.09

Temperado 3 2.8 3 3.1 3.2 3.2 3.4 3.03 3.5 3.29 100% 3.29 1.09

Trozado 2.05 1.98 1.89 1.89 2.1 1.98 1.89 1.97 1.98 1.89 1.98 125% 2.48 1.08

Preparar

molde3.2 3.1 3 3.05 3.09 3.02 3.06 3.01 3.05 2.82 100% 2.82 1.14

Acomodar

molde0.64 0.61 0.62 0.63 0.59 0.65 0.62 0.63 0.62 0.68 100% 0.68 1.09

Moldeado 1.95 1.96 1.94 1.98 1.98 2 2.01 1.94 1.78 100% 1.78 1.09

Vibrado 3.2 3 2.89 3.14 3.2 3.05 3.08 3.07 3.14 3.2 2.96 100% 2.96 1.09

Apilar molde 4.15 4 3.98 4.12 4.14 4.15 4.16 4.13 3.70 75% 2.77 1.09

Enfriar 2.6 2.5 2.45 2.65 2.5 2.4 2.56 2.6 2.5 2.4 2.43 100% 2.43 1.09

Desmolde 5 4.9 4.89 4.56 5.2 5.15 5.23 5.1 4.89 4.56 5.2 4.78 75% 3.59 1.14

Envolver 6.6 6.4 7 6.5 6.5 6.89 6.75 6.85 6.4 6.14 100% 6.14 1.09

Etiquetado 5 4.89 5.1 5.2 5.3 5.02 5 5.14 5.3 4.69 100% 4.69 1.14

Empaque 3.5 3.6 3.45 3.68 3.45 3.6 3.8 3.7 3.45 3.6 3.41 100% 3.41 1.09

- 173 -

Por ultimo se procede a calcular el tiempo estándar de los elementos involucrados en el proceso productivo del chocolate,

(Ver Tabla N°52) a través de la siguiente fórmula:

Tabla N°52: Determinación del Tiempo Estándar del proceso productivo del chocolate


TE= 𝑇 . 𝐵á𝑠𝑖𝑐𝑜 x ( 1 + % Suplementos)

Elementos1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Tiempo

Observado

Volaración

desempeño

Tiempo

BasicoSUPL %

Tiempo

Estandar

Mezclado 2.6 2.5 2.4 2.7 2.7 2.6 2.4 2.5 2.7 2.6 2.4 2.60 100% 2.60 1.09 2.8

Temperado 3 2.8 3 3.1 3.2 3.2 3.4 3.03 3.5 3.29 100% 3.29 1.09 3.6

Trozado 2.05 1.98 1.89 1.89 2.1 1.98 1.89 1.97 1.98 1.89 1.98 125% 2.48 1.08 2.7

Preparar

molde3.2 3.1 3 3.05 3.09 3.02 3.06 3.01 3.05 2.82 100% 2.82 1.14 3.2

Acomodar

molde0.64 0.61 0.62 0.63 0.59 0.65 0.62 0.63 0.62 0.68 100% 0.68 1.09 0.7

Moldeado 1.95 1.96 1.94 1.98 1.98 2 2.01 1.94 1.78 100% 1.78 1.09 1.9

Vibrado 3.2 3 2.89 3.14 3.2 3.05 3.08 3.07 3.14 3.2 2.96 100% 2.96 1.09 3.2

Apilar molde 4.15 4 3.98 4.12 4.14 4.15 4.16 4.13 3.70 75% 2.77 1.09 3.0

Enfriar 2.6 2.5 2.45 2.65 2.5 2.4 2.56 2.6 2.5 2.4 2.43 100% 2.43 1.09 2.6

Desmolde 5 4.9 4.89 4.56 5.2 5.15 5.23 5.1 4.89 4.56 5.2 4.78 75% 3.59 1.14 4.1

Envolver 6.6 6.4 7 6.5 6.5 6.89 6.75 6.85 6.4 6.14 100% 6.14 1.09 6.7

Etiquetado 5 4.89 5.1 5.2 5.3 5.02 5 5.14 5.3 4.69 100% 4.69 1.14 5.3

Empaque 3.5 3.6 3.45 3.68 3.45 3.6 3.8 3.7 3.45 3.6 3.41 100% 3.41 1.09 3.7

- 174 -

4.2.10 BALANCE DE LÍNEA

Con los tiempos estándar obtenidos anteriormente para cada

operación, se procede a evaluar la eficiencia de las mismas con

respecto al cuello de botella actual, el cual le corresponde a la

operación de empaque con un tiempo estándar de 3.7 min por caja

.Ver Tabla N°49, pág. 174.

Tomando como ejemplo la operación de envolver, su tiempo estándar

es de 6.7 min / caja, en dicha estación hay tres operarios que trabajan

en simultaneo, por lo que el tiempo estándar en dicha estación vendría

a ser 2.23 min / caja. A dicho tiempo se divide entre el cuello de botella

de la línea, dando una eficiencia de 60%. Ver Tabla N°53, pág. 174.

Tabla N° 53: Eficiencia actual de la línea de producción


Como se observa en la Tabla N°53, las operaciones de “acomodar

molde” y “moldeado” son las que menor eficiencia tienen con respecto

al cuello de botella, 20% y 26% respectivamente.

N° Operaciones

Tiempo

estandar

(min / caja)cajas / min

Total cajas /

minmin / caja

Cuello de

botellaEficiencia

1 Mezclado 2.8 0.35 1 MAQUINA 0.35 2.83 3.72 76%

2 Temperado 3.6 0.28 1 MAQUINA 0.28 3.60 3.72 97%

3 Trozado 2.7 0.37 1 OPERARIO 0.37 2.68 3.72 72%

4 Preparar molde 3.2 0.31 2 OPERARIO 0.62 1.61 3.72 43%

5 Acomodar molde 0.7 1.34 1 OPERARIO 1.34 0.75 3.72 20%

6 Moldeado 1.9 0.52 2 OPERARIO 1.03 0.97 3.72 26%

7 Vibrado 3.2 0.31 2 OPERARIO 0.62 1.61 3.72 43%

8 Apilar molde 3.0 0.33 2 OPERARIO 0.66 1.51 3.72 41%

9 Enfriar 2.6 0.38 1 MAQUINA 0.38 2.65 3.72 71%

10 Desmolde 4.1 0.24 3 OPERARIO 0.73 1.36 3.72 37%

11 Envolver 6.7 0.15 3 OPERARIO 0.45 2.23 3.72 60%

12 Etiquetado 5.3 0.19 3 OPERARIO 0.56 1.78 3.72 48%

13 Empaque 3.7 0.27 1 OPERARIO 0.27 3.72 3.72 100%

Total Sumatoria 27.30 48.37

Maquina y/o

operario en

Operación

- 175 -

Esto se debe a que dichas operaciones tienen una velocidad de

producción más rápido en comparación con las demás operaciones.

A continuación se procede a calcular la velocidad de producción

estándar de la línea.

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 =1

3.72𝑚𝑖𝑛𝑐𝑎𝑗𝑎

𝑥60 𝑚𝑖𝑛

1 ℎ𝑜𝑟𝑎

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 = 16𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠

ℎ𝑜𝑟𝑎

Como se trabaja 12 horas al día incluyendo horas extras, la capacidad

efectiva de producción vendría a ser:

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

= 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 194 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠

𝑑í𝑎

Para determinar la eficiencia total de toda la línea de producción se

calcula de la siguiente manera.

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑛° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =27.30

13 𝑥 3.72

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 56.44%

Por lo tanto, con una eficiencia actual de 56.44%, la empresa tiene una

capacidad efectiva de producción de 194 cajas / día.

- 176 -

Para mejorar la eficiencia actual de la línea de producción de chocolate

se plantea combinar las operaciones de “acomodar molde” y

“moldeado” de tal forma que los dos operarios que actualmente se

encargan del proceso de moldeado también hagan la operación de

acomodar molde. Quedando de la siguiente manera. Ver Tabla N°54,

pág. 176.

Tabla N°54: Combinación de las operaciones acomodar y moldear


En la Tabla N°54 se muestra el resultado de combinar las operaciones de

“Acomodar molde” y “moldeado”, el nuevo tiempo estándar para dicha

operación es de 2.69 min / caja, como hay dos operarios que trabajan en

simultaneo, el tiempo estándar por estación vendría a ser 1.34 min / caja

con una eficiencia del 37%.

Sin embargo, al eliminar la operación de “acomodar molde” la empresa

tiene disponible un operario más.

N° Operaciones

T.Estandar

(min / caja)cajas /

min

cajas total/

minmin / caja

Cuello de

botellaEficiencia





5 Acomodar y Moldear 2.69 0.37 2 OPERARIO 0.74 1.34 3.60 37%



8 Enfriar 2.65 0.38 1 MAQUINA 0.38 2.65 3.60 74%






Maquina y/o

operario en

Operación

- 177 -

Lo que se propone, es que dicho operario cubra un puesto de trabajo

en el área de empaque, habiendo ahora dos operarios en dicha

operación, esto repercute en la reducción del cuello de botella en

empaque a 1.86 min / caja, dando lugar a un nuevo cuello de botella

de 3.6 min / caja, el cual le corresponde a la operación de “temperado”.

Por lo que el balance de línea final queda de la siguiente manera. Ver

Tabla N°55, pág. 177.

Tabla N°55: Balance de línea propuesto- producción de chocolate


La nueva eficiencia de la línea vendría a ser.

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑆𝑢𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑛° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑥 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =25.07

12 𝑥 3.60

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 58 %

N° Operaciones

T.Estandar

(min / caja)cajas /

min

cajas total/

minmin / caja

Cuello de

botellaEficiencia








8 Enfriar 2.65 0.38 1 MAQUINA 0.38 2.65 3.60 74%






Maquina y/o

operario en

Operación

- 178 -

A) COSTO PROPUESTO POR FALTA DE MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

Con la estandarización del proceso de elaboración de chocolate, se

tiene un mejor control de los recursos, entre ellos las horas hombres.

A continuación se procede a calcular la velocidad de producción

propuesta.

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 =1

3.60𝑚𝑖𝑛𝑐𝑎𝑗𝑎

𝑥60 𝑚𝑖𝑛

1 ℎ𝑜𝑟𝑎

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 = 17𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠

ℎ𝑜𝑟𝑎

La velocidad de producción propuesta de chocolate es de 17 cajas por

hora. Sin embargo, con una producción efectiva actual de 194 cajas

por día, el cual es equivalente a 4268 cajas al mes, la empresa a

logrado satisfacer su demanda en los últimos dos años (Ver Gráfica

N°03, pág. 66). Por lo que el nuevo tiempo requerido para producir

vendría a ser el siguiente.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 =𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = 11.50ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎

Por lo tanto, la nueva jornada de trabajo propuesta es de 11.5 horas

por día, de los cuales se trabajaría 1.5 horas extras de 6:00 am – 7.30

am. Por política de la empresa la hora extra se paga 8 soles. Ver Tabla

N°56.

Tabla N°56: Total horas extras al mes propuesto


L M X J V S D

1.5 1.5 1.5 1.5 1.5

1.5 1.5 1.5 1.5 1.5

1.5 1.5 1.5 1.5 1.5

1.5 1.5 1.5 1.5 1.5

Total 6 6 6 6 6 30 Horas

- 179 -

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎

= (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑥 𝑛 ° 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠)𝑥𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑂 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎

Para calcular el costo total anual propuesto por mantener horas extras, se

divide el total de costo por horas extras entre el promedio mensual de

cajas al mes, obteniéndose el costo unitario de horas extras por caja. Con

la información de la (Tabla N°04, pág. 06) se obtiene un costo total anual

propuesto por mantener horas extras de S/. 40,316.00.

Para calcular el indicador que representa el costo propuesto en horas

extras, se divide el costo total de horas extras al mes entre el costo total

de horas requeridas por jornada de trabajo, incluye el total costo de MO

normal (Ver Tabla N°16, pág. 72). El cálculo se detalla a continuación.



En conclusión, por mantener horas extras la empresa incurre en un costo

total propuesto de S/. 40,316 anuales, el indicador actual por mantener

horas extras es de 17%, Ver pág.78. Con la mejora propuesta dicho

indicador se reduce a 13% del total costo de mano de obra extra

requerida en producción.

Costo /horas -

hombren° operarios horas / mes

Total costo

propuesto MO

extra

8 14 30 3360 soles/ mes

Total costo MO extra /

mes

Producción de

cajas promedio /

mes

Costo MO extra /

cajaTotal cajas anuales

Costo total anual

por horas extras

S/. 3,360.00 2730 S/. 1.23 32757 S/. 40,316

Total costo MO

extra / mes

Total costo MO

normal / mes

% Total costo horas

extras propuesto en

producción

S/. 3,360.00 S/. 22,000.00 13%

- 180 -

La eficiencia de la línea actual es de 56.44% (Ver pág.176), con la

estandarización del proceso y el balance de línea dicha eficiencia se

incrementa a 58.3%,

B) COSTO PROPUESTO POR DESBALANCE DE LÍNEA DE

PRODUCCIÓN

Con el balance de línea propuesto se evidencia que la operación

“desmolde” tiene una eficiencia de 38%, el cual es baja comparado

con el nuevo cuello de botella “Temperado”, Ver Tabla N°55, pág. 177,

esto porque la velocidad de producción en desmolde es superior al

del temperado, 1.36 min /caja y 3.60 min / caja respectivamente.

Actualmente 3 operarios son los que realizan la operación de

“desmole”, lo que se propone es mover a 1 operarios al cuarto de

refrigeración ya que ahí, es donde se origina la demora que ocasiona el

reproceso de chocolate, Ver Figura N°19, pág. 68, de esta manera

dicho operario se encargaría de preparar los moldes que salen del

proceso de refrigeración y trasladarlos al área de desmolde, eliminado

así la demora en dicha operación. Además dicho operario, apoyaría en

los traslados de las barras de chocolate a empaque, reduciendo los

almacenamientos temporales durante el proceso de desmolde y

empaque Ver Diagrama N°05, pág. 58.

En la Tabla N°57. pág. 181 se aprecia la mejora en las eficiencias de

cada operación con respecto al cuello de botella, en desmolde, ahora

con 2 operarios su eficiencia aumenta a 57%.

- 181 -

Tabla N°57: Propuesta de eficiencia del proceso de producción de chocolate


Con las mejoras en el proceso de elaboración de chocolate, el

reproceso durante la jornada de trabajo se reduce a 6.3 kg / lote en

horas extras y 4.5 kg /lote en jornada normal. Ver Tabla N°58.

Tabla N°58: Producto en reproceso propuesto


N° Operaciones

T.Estandar

(min / caja)cajas /

min

cajas total/

minmin / caja

Cuello de

botellaEficiencia








8 Enfriar 2.65 0.38 1 MAQUINA 0.38 2.65 3.60 74%






Maquina y/o

operario en

Operación

Horas / loteN°lotes

procesados

masa útil /

lote

06:00:00 a.m. L M X J V

06:40:00 a.m. 1 172.45 3.4 8.5 9.6 4.5 6.9

06:40:00 a.m. 2 172.45 4.3 6.7 5.2 3.2 6.7

07:20:00 a.m. 3 172.45 8.4 4.8 7.45 6.4 8.6 6.30 Kg / lote

08:00:00 a.m. 4 172.45 0 0 0 0 0

08:40:00 a.m. 5 172.45 0 0 0 0 0

09:20:00 a.m. 6 172.45 0 0 0 0 0

10:00:00 a.m 7 172.45 0 0 0 0 0

10:40:00 a.m. 8 172.45 0 0 0 0 0

11:20:00 a.m 9 172.45 0 0 0 0 0

12:00:00 a.m 10 172.45 0 0 0 0 0

01:00:00 p.m.

01:40:00 p.m. 11 172.45 4.9 4.9 2.23 4.9 3.78

02:20:00 p.m. 12 172.45 5.5 5.5 4.9 5.5 4.5

03:00:00 p.m. 13 172.45 3.4 5.6 3.47 5.85 4.5

03:40:00 p.m. 14 172.45 4.5 4.5 4.5 5.5 7.5

04:20:00 p.m. 15 172.45 6.4 3.6 4.5 6.3 8.5

05:00:00 p.m. 16 172.45 3.2 4.56 3.78 7.5 3.14

05:40:00 p.m. 17 172.45 4.5 4.5 4.5 5.5 4.7

06:30:00 a.m. 18 172.45 5.5 5.5 5.5 5.5 5.5 4.50 Kg / lote

kg de barras en reproceso propuesto

REFRIGERIO

- 182 -

Costo propuesto en reproceso (horas extras)


reproceso, 6.3 kg (Ver Tabla N°58, pág. 181) entre el peso por barra

(0.15 kg). Conociendo el costo por barra y la cantidad de barras en

reproceso de puede calcular el costo propuesto de reprocesar un

promedio de 6.3 kg. Ver Tabla N°59.

Tabla N°59: Total costo propuesto en reproceso (horas extras)


Según el análisis de la Tabla N°59, pág. 182, la empresa tendría en un


por lote durante la jornada de horas extras.

En un día se procesa 3 lotes (Ver Tabla N°13, pág. 69), además se

trabaja 24 días al mes. Por lo que el costo propuesto en reproceso

durante las horas extras vendría a ser.

Costo propuesto en reproceso (Jornada normal)

Conociendo el costo por barra y la cantidad de barras en reproceso en

jornada normal de puede calcular el costo propuesto de reprocesar un

promedio de 4.5 kg. Ver Tabla N° 60, pág. 183.

Costo por

reproceson° lotes / día días / mes

Total costo propuesto

reproceso (h - extras)

3.3 3 24 237.6 soles/ mes

- 183 -

Tabla N °60: Total costo propuesto en reproceso (Jornada normal)


Según el análisis de la Tabla N°60, pág. 183, la empresa tendría en un


por lote durante la jornada normal.

En un día se procesa 15 lotes (Ver Tabla N°13, pág. 69), además se

trabaja 24 días al mes. Por lo que el costo propuesto en reproceso

durante jornada normal vendría a ser.


pág. 183, se procede a determinar el costo total promedio propuesto

en reproceso por lote de chocolate, el cual es de S/. 2.9 /lote.

Como en un lote de chocolate equivale a 12 cajas, Ver Cuadro N°02,

pág. 65 y las cajas que se producen anualmente son de 32757, Ver

Tabla N°04, pág. 05, se procede a calcular el costo total propuesto por

reproceso de chocolate, el cual es de S/. 7,916.00 / anual.

Costo por

reproceson° lotes / día días / mes

Total costo propuesto

reproceso (jornada

normal)

2.4 15 24 864 soles/ mes


Mano de obra S/. 1.80 S/. 2.50 S/. 2.15

S/. 2.9

RecursosCosto en reproceso propuesto por lote de chocolate

TOTAL COSTO

- 184 -


pág. 74, se procede a calcular el costo promedio de los recursos

necesarios para procesar un lote de chocolate.

El indicador que representa el costo propuesto por reproceso de

chocolate se calcula de la siguiente manera:




En conclusión, por el problema del reproceso de barras de chocolate la

empresa incurre en un costo propuesto total de S/.7,916.00 anual, el

indicador actual por reproceso de chocolate es de 5 % Ver pág. 75, con

la mejora propuesta dicho indicador se reduce a 2.9%.

.


Mano de obra S/. 66.00 S/. 76.16 S/. 71.08

S/. 96.21

RecursosTotal costo para procesar un lote de chocolate

TOTAL COSTO

Costo en reproceso /

lote

Costo reproceso /

caja

Total cajas

anuales

Costo total anual

propuesto por reproceso

de chocolate

S/. 2.90 S/. 0.24 32757 S/. 7,916.00

Total costo Energia. E Total costo MOTotal costo por

reproceso

% Total costo anual por

reproceso de chocolate

S/. 25.50 S/. 71.08 S/. 2.85 2.9%

- 185 -

C) COSTO PROPUESTO POR FALTA DE MÉTODOS DE TRABAJO DEFINIDOS – PRODUCCIÓN DE CHOCOLATE

El tiempo total en actividades improductivas durante el proceso de

elaboración de chocolate es de 7.8 min por caja, 0.13 horas / caja, Ver

Diagrama N°05, pág. 58, Con el nuevo balance de línea propuesto en

la Tabla N°57, pág. 181, dicho tiempo se reduciría a 3.9 min por caja,

0.06 horas /caja aproximadamente.

Costo propuesto en actividades improductivas (horas extras)

Como se vio anteriormente en horas extras se procesas 3 lotes de

chocolate, cada lote equivale a 12 cajas de chocolate (Ver Cuadro

N°02, pág. 65.



Costo propuesto en actividades improductivas (jornada normal)

Se procesan 164 cajas durante la jornada de trabajo normal, el costo

por MO es de 5 soles y se trabajan 24 días al mes.

Por lo que el total de costo propuesto por actividades improductivas en

dicho horario vendría a ser:


caja)

Costo por MO

extran° cajas / día días / mes

Costo propuesto

actividades

improductivas h -

extras

0.06 8 36 24 414.72 soles/ mes


caja)Costo por MO n° cajas / día días / mes

Costo propuesto

actividades

improductivas

normal

0.06 5 164 24 1180.8 soles/ mes

- 186 -



propuesto por mano de obra improductiva durante jornada normal y

horas extras, se procede a calcular el costo de MO improductivo por

caja que multiplicado por el total de cajas anuales (Ver Tabla, N°04

pág. 06) se obtiene un costo total anual propuesto por actividades

improductivas en producción de chocolate de S/. 19,144.00.

Para calcular el indicador que representa el total costo propuesto de

mano de obra improductivo durante el proceso de elaboración de

chocolate, se relaciona el costo total de mano de obra improductivo,

entre la suma del costo total de mano de obra en jornada normal y

durante las horas extras

En conclusión, por actividades improductivas durante el proceso de

elaboración del chocolate la empresa incurre en un costo total

propuesto de S/. 19,144.00 anual, el indicador actual por actividades

improductivas en producción de chocolate es de 13%, Ver pág. 89, con

la propuesta de mejora dicho indicador se reduce a 6%.

Totas costo MO

improductivo extra

Total costo MO

improductivo

jornada normal

Costo MO

improductivo /

caja

Total cajas anuales

Costo total anual

propuesto MO

improductivo

414.72 1181 0.58 32757 S/. 19,144

Costo MO extra / hora N° operarios / díahoras - hombre /

mesTotal costo MO extra

8.00 14 40 4480

Costo MO normal / hora N°operarios / díahoras - hombre /

mesTotal costo MO normal

5.00 20 220 22000


normal

Total costo MO

improductivo

% Total costo MO

improductivo

4480 22000 1596 6%

- 187 -

Con el diagrama analítico propuesto (Ver Diagrama N°09, pág. 188) en

elaboración de chocolate, se evidencia un incremento en el valor

añadido de 77.4% a 86.9%. Este incremento se refleja con la

eliminación de la demora, el cual era de 2.5 min / caja. Ver diagrama

N°05, pág. 58, De igual forma, al combinar la operación de acomodar y

moldeado de chocolate, el tiempo requerido sería de 1.34 min / caja

para dicha operación. Además se reduce los almacenamientos

temporales a 3.9 min / caja.

Por lo tanto, con las mejoras en los procesos de pulverizado de azúcar

y elaboración de chocolate, el diagrama de operaciones de “chocolates

la española” queda de la siguiente manera, Ver Diagrama N°10, pág.

189.

Con el fin de mejorar la gestión de “Chocolates la española” se

propone también la creación del proceso de Planificación Estratégica

(Ver Anexo N°07, pág. 231). El mismo que es el punto de partida para

cualquier organización que desee construir una cultura de calidad,

contiene y declara su misión y visión, sus objetivos, estrategias,

políticas y, principios y valores que la rigen.

La mejora de los procesos implica que todos los miembros de la

organización se comprometan y se esfuercen en hacer las cosas de la

mejor manera todo el tiempo, por eso se elaboró un manual de

procesos claves de la empresa “Chocolates la española”. (Ver Anexo

N°08, pág. 233).

.

- 188 -

4.2.11 DIAGRAMA ANALÍTICO PROPUESTO – PRODUCCIÓN DE CHOCOLATE EN BARRA

Diagrama N°09: DAP - Producción de chocolate en barra propuesta


Actual Propusto

9

Método Actual 2

Propuesto 0


Empieza 4

Operario Termina 4



Descripciòn Actividades Veces

Total

recorrido ida

y vuelta (m)

Tiempo (min)

/ caja

1Verificar la disponilidad de materiales : Tanto de los

procesos de pulverizado de azúcar como de pasta de

cacao

0.09

2Mezclado( 173 kg de masa): pesar y mezclar 120kg azúcar

pulverizada - 53 kg Pasta de cacao - 250 ml de vanilla.2.83

3descargar la mezcla en carritos y almacenar

temporalmente2

4Temperado: Acondicionar la temperatura de la masa ( 35 ° C)

para el proceso3.6

5 Trozado : amasar masa y cortar en trozos de 150 gramos c/u 2.68

6Preparar en molde: pesar y preparar 10 moldes con masa (

150 gramos)1.61

7Acomodar moldes y moldeado : acomodar moldes en mesa

vibradora y verificar que no haya exceso de masa, moldeado de

los mismos.

1.34

8 Vibrado: aplanar manualmente moldes. 1.61

9Apilar moldes frescos :apilar moldes ( 10 unid) y llevar hacia

congelación 1.5

10 Refrigeración : llenar compartimiento y verificar a enfriar 17 c° 2.65

11 Trasporte manual hacia desmolde(15 x4) unid 6.5 0.2

12 Desmolde :Desmoldar manualmente 2.05

13 Apilar tabletas /4 columnas de 15 tabletas 0.7

14 Trasporte manual hacia empaque 9 0.25

15 Envolver con papel aluminio 2.23

16 Apilar tabletas con empaque/4 columnas de 15 tabletas 0.8

17 Etiquetado : pegado de etiqueta con resina 1.78

18Empacar en caja: Recibir las tabletas, revisarlas y empacar por

100 und (incluye el armado de la caja, el cerrado y el encintado

final)

1.86

19 Almacen producto terminado

TOTAL 0 15.5 29.7 9 2 0 4 4

TIEMPO TOTAL 29.7




Almacenamiento temporal propuesto


Se adiciona un operario más, el cual queda

libre de la operación combinada N°07

Trabajo manual, requiere habilidad. Con un

operario adicional de la actividad N°14 se

elimina la demora

Esfuerzo físico, requiere habilidad

De los 3 operarios que realizan el trabajo, uno

de ellos va al cuarto de refrigeración, operación

N°11

Almacenamiento temporal propuesto

Esfuerzo físico, habilidad para trasportar el

producto



Operación combinada ,Trabajo manual. Un

operario queda libre

Trabajo manual


SIMBOLOGIA

OBSERVACIONESEl Gerente se encarga de elaborar la orden de

producción y de gestionar el abastecimiento

de los recursos Esfuerzo físico, requiere de ayuda para vaciado

a mezcladora.se requiere procesar 4 lotes de 173kg c/u para

1 tanda

Remover la masa , Trabajo manual. Nuevo

cuello de botella

Molturación( molienda de

nibz)

Operación

/Inspección

Almacenamiento

Distancia (m)


Actividad

Operación

Proceso Producción de chocolate en barra (caja - 100 und)Trasporte

Espera

- 189 -

4.2.12 Diagrama de Operaciones Propuesto – Proceso Elaboración de Chocolate en Barra

Diagrama N°10: DOP -Proceso Elaboración de barras de chocolate para taza propuesto.


Vainilla

5

Granos de Cacao

2 Tostación

Humedad, Gases

1 Triturado,

Descascarillado

Polvillo y Cascarilla

2 Molturación

3

Tanque

Homogenizado

Pasta de Cacao

Azúcar

granulada

3

Sacos (50 kg)

Vaciado azúcar

Pulverizado y

llenado de

cubetas

Cubetas ( 50 kg)

4

Azúcar Pulverizada

Pesado y

mezclado

Temperado 35 °C 6

4 Trozado de masa (150

gramos)

Cubetas

Moldes

5 Preparar Moldes

6 Acomodar

moldes y

moldeado

7 Vibrado

8 Apilar

moldes

7 Refrigeración

17°C

9 Desmolde

Moldes

10 Envolver

Papel

aluminio

Etiquetas

11 Etiquetado Cajas

12 Empaquetado

Azúcar rubia (50 kg)

1 Limpieza y selección de

granos

- 190 -

CAPÍTULO 5

EVALUACIÓN

ECONÓMICA

FINANCIERA

- 191 -

5.1 Inversión para la Propuesta

Para poder implementar la propuesta de mejora, se elaboró un presupuesto,

tomando en cuenta todos lo equipos, materiales de oficina y personal que

debería ser contratado para que todo este correcto.

En la Cuadro N°24, pág. 191, se detalla el costo de inversión en materiales

y útiles de escritorio para la implementación de la propuesta. Ello permitirá

adquirir todo lo necesario en el aspecto material para que esta propuesta

funcione. Asimismo se coordinó la compra de equipos necesarios para la

propuesta. Se puede concluir que el total de inversión asciende a S/

4,239.00 soles.

Así mismo es necesaria la contratación de una Persona para implementar

el modelo de gestión por procesos en la empresa, dicho costo se detalla en

Cuadro N°25, pág. 192. Se puede concluir que el costo de dicha inversión

asciende a S/ 1250.00 soles mensual.

Finalmente se considera la depreciación de los activos tangibles, en este

caso los equipos (Ver Cuadro N°26, pág. 192). El cual tiene un costo que

ascendente a S/50.00 mensual.

Cuadro N°24: Inversión total para implementación de propuesta


CR DESCRIPCIÓN IMPLEMENTACIÓN COSTO TOTAL

S/. 1,200.00

Formato para balance de línea ( no

requiere contratación de personal)S/. 5.00

Formato de diagrama analítico de

procesosS/. 8.00

C2



producción

Formato para estudio de tiempos -

estandarizaciónS/. 10.00

Método OWAS - Formato para

muestreo de trabajoS/. 8.00

Herramienta de traslado (carretilla) S/. 800.00

Mejora en sistema de pulverizado

de azúcarS/. 2,000.00

Plan estratégico " chocolates la

española S.R.L"S/. 50.00

Formatos para levantamiento y

descripción de procesos internosS/. 30.00

Fichas de procesos, Diagramas de

flujo.S/. 8.00

Manual de Procesos Claves S/. 120.00

S/. 4,239.00TOTAL INVERSIÓN

C3Falta de mejora continua de

los procesos



prima

C4Falta de metodos de trabajo

definidos





chocolate)

CAUSA RAIZ

Compra de una laptop para implementación de propuesta

C1Desbalance de línea de

producción


origina producto en reproceso


procesos

- 192 -

Cuadro N°25: Inversión en personal


Cuadro N°26: Depreciación de los Activos Tangibles


Personal

AdministrativoCANTIDAD Costo unit/ mes Costo Total

Coordinador -

Implementación

Modelo Gestión por

Procesos

1 1250 1250

Total 1250

S/. 1,250.00TOTAL COSTO OPERATIVO

Año Valor Actual Depreciación

0 800.00S/. Año Valor Actual Depreciación

1 600.00S/. 200 0 1,200.00S/.

2 400.00S/. 200 1 1,000.00S/. 200

3 200.00S/. 200 2 800.00S/. 200

4 S/. 0.00 200 3 600.00S/. 200

S/. 16.67 12 4 S/. 400.00 200

5 S/. 200.00 200

6 S/. 0.00 200

Año Valor Actual Depreciación S/. 16.67 12 meses

0 2,000.00S/.

1 1,800.00S/. 200

2 1,600.00S/. 200

3 1,400.00S/. 200

4 1,200.00S/. 200

5 1,000.00S/. 200

6 800.00S/. 200

7 600.00S/. 200

8 400.00S/. 200

9 200.00S/. 200

10 S/. 0.00 200

16.67 12 mesesTOTAL DEPRECIACION S/. 50.00 mensual

LAPTOP - HP PAVILION DV4

DEPRECIACION LINEAL

CARRO DE TRASPORTE

SISTEMA DE PULVERIZADO

Depreciación= 𝑙𝑜 𝑙 − 𝑙𝑜 𝑒 𝑠 𝑙 𝑒 𝑜

𝑙

- 193 -

5.2 Beneficios de la Propuesta

En el Cuadro N°27. Pág. 193 se detalla los beneficios de la propuesta, que

ascienden a un monto de S/46,066.00 anuales.

Cuadro N°27: Beneficio de la Propuesta de Mejora


Para la realización de la proyección de la demanda, se considera el método

de pronostico estacional o cíclica como la más adecuada, porque el

comportamiento de la data historia con respecto en la demanda sigue una

tendencia estacional (Ver Gráfica N°10, pág. 193), por el mismo hecho de

que dicho producto es estacional, en épocas de verano la demanda es baja

y se va incrementando durante la época de campaña.

Gráfica N° 10: Histórico de demanda años 2015- 2016


CRDESCRIPCIÓN

BENEFICIO

PROPUESTO

C2



producción

17% S/. 53,755.00 13% S/. 40,316.00 S/. 13,439.00

S/. 46,066.00

S/. 41,480.00 6% S/. 19,144.00 S/. 22,336.00

TOTAL BENEFICIO

S/. 3,084.00

C4Falta de metodos de

trabajo definidos


dentro del proceso operativo

( Pulverizado de azúcar,

Pasta de cacao , Elaboración

de chocolate)

18% S/. 3,184.00 11% S/. 1,996.00 S/. 1,188.00

13%

S/. 7,916.00 S/. 6,019.00


procesos

C3Falta de mejora continua

de los procesos


originan desperdicio de

materia prima

0.68% S/. 5,814.00 0.32% S/. 2,730.00

CAUSA RAIZ VALOR ACTUAL VALOR PROPUESTO


producción


origina producto en

reproceso

5% S/. 13,935.00 2.9%

- 194 -

Para ello se cuenta con la siguiente data histórica con respecto a la

demanda, los periodos corresponden a los meses del año. Ver Cuadro

N°28, pág. 194.

Cuadro N°28: Datos históricos de demanda de chocolate (cajas)


A continuación se procede a calcular el promedio general de las ventas

mensual por cada año, los cuales resulta en 2722.33 cajas y 2736.25

cajas para los años 2015 y 2016 respectivamente. Ver Cuadro N°29, pág.

194.

Cuadro N°29: Promedio general de las ventas por año


Año Año

2015 2016

Ventas Ventas

1 1950 1960

2 1980 1990

3 2010 2020

4 2050 2056

5 2100 2105

6 2400 2412

7 2560 2568

8 2784 2792

9 3248 3259

10 3556 3564

11 3980 3989

12 4050 4120

Total Ventas/Año 32668 32835

Periodo


Año Año

2015 2016

Ventas Ventas

1 1950 1960

2 1980 1990

3 2010 2020

4 2050 2056

5 2100 2105

6 2400 2412

7 2560 2568

8 2784 2792

9 3248 3259

10 3556 3564

11 3980 3989

12 4050 4120

Total Ventas/Año 32668 32835

Promedio de

Ventas2722.33 2736.25

Periodo


- 195 -

Luego se procede a calcular el promedio mensual de las ventas de cada

período. Ver Cuadro N°30, pág. 195.

Cuadro N°30: Promedio de ventas de cada periodo


Posteriormente se procede a calcular el Índice de Estacionalidad

dividiendo el promedio de las ventas de cada periodo entre el promedio

general de ventas, el cual es 2729.29.

Tomando como ejemplo el índice de estacionalidad del periodo 1, el cual

es de 0.72, resulta de dividir 1955 entre 2729 y así para cada periodo. Ver

Cuadro N° 31 pág. 195.

Cuadro N°31: Cálculo del Índice de Estacionalidad.


Año Año

2015 2016

Ventas Ventas

1 1950 1960 1955.00

2 1980 1990 1985.00

3 2010 2020 2015.00

4 2050 2056 2053.00

5 2100 2105 2102.50

6 2400 2412 2406.00

7 2560 2568 2564.00

8 2784 2792 2788.00

9 3248 3259 3253.50

10 3556 3564 3560.00

11 3980 3989 3984.50

12 4050 4120 4085.00

Periodo


Promedio de las

ventas del periodo

Año Año

2015 2016

Ventas Ventas

1 1950 1960 1955 0.72

2 1980 1990 1985 0.73

3 2010 2020 2015 0.74

4 2050 2056 2053 0.75

5 2100 2105 2102.5 0.77

6 2400 2412 2406 0.88

7 2560 2568 2564 0.94

8 2784 2792 2788 1.02

9 3248 3259 3253.5 1.19

10 3556 3564 3560 1.30

11 3980 3989 3984.5 1.46

12 4050 4120 4085 1.50

Total Ventas/Año 32668 32835 2729

Periodo


Promedio de las

ventas del periodo

Factor de

Estacionalidad

- 196 -

Como se vio en el Cuadro N°28, pág. 194, las ventas totales para los años

2015 -2016, alcanzaron un total de 32668 y 32835 cajas respectivamente,

por lo que para este año se desea vender alrededor de 33450 cajas.

Por lo tanto el nuevo promedio general de ventas vendría de dividir 33450

cajas entre 12 periodos, dando como resultado 2785.5. Ya que tenemos el

promedio general de las ventas del año que deseamos pronosticar y

contamos con el índice de estacionalidad de cada periodo, es momento

de determinar el pronóstico por periodo para el año 2017. Ver Cuadro

N°32, pág. 196.

El pronóstico se calcula multiplicando el promedio general de ventas por su

respectivo índice de estacionalidad de cada periodo.

Cuadro N°32: Pronóstico de demanda año 2017.


En el Gráfico N°11, pág. 197 se puede apreciar el comportamiento

estacional de la demanda pronosticada para el año 2017 con respecto a la

data histórica de los años 2015- 2016.

Año Año

2015 2016 Pronostico de Demanda 2017


1 1950 1960 1955 0.72 1997

2 1980 1990 1985 0.73 2027

3 2010 2020 2015 0.74 2058

4 2050 2056 2053 0.75 2097

5 2100 2105 2102.5 0.77 2147

6 2400 2412 2406 0.88 2457

7 2560 2568 2564 0.94 2619

8 2784 2792 2788 1.02 2847

9 3248 3259 3253.5 1.19 3323

10 3556 3564 3560 1.30 3636

11 3980 3989 3984.5 1.46 4069

12 4050 4120 4085 1.50 4172

MODELO DE VARIACIÓN ESTACIONAL O CÍCLICA

Periodo

Datos Historicos - cajasPromedio de las

ventas del

periodo

Factor de

Estacionalida

d

Pronostico del Año

- 197 -

Gráfica N°11: Pronóstico de Demanda año 2017


- 198 -

5.3 Evaluación Económica

A continuación se desarrolla el flujo de caja (inversión, egresos vs ingresos) proyectado a 12 meses de la implementación. Se considera que en el presente año se perciben los ingresos y egresos

que genera la propuesta. Se siguiere un TMAR de 15 % anual el cual es equivalente 1.3% mensual, ya que la categoría de riesgo al cual pertenece la inversión es baja (13% – 17%).

Figura: N°29 Determinación de tasa media atractiva de retorno (TMAR)

Fuente: Blank, L. T., Tarquin, A. J., & Carlos Freddy Mendoza B. (1991)


Inversión total S/. 4,239.00 33450 Cajas /anual

TMAR 1.3% mensual S/. 46,066.00 anual

Costo operativo S/. 1,250.00 por mes

Beneficio S/. 1.38 por caja

Gastos Ventas 10% del costo operativo

Estado de resultados

Meses 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ventas proyectadas 1997 2027 2058 2097 2147 2457 2619 2847 3323 3636 4069 4172

Ingresos 2,749.77S/. 2,791.96S/. 2,834.16S/. 2,887.61S/. 2,957.23S/. 3,384.11S/. 3,606.35S/. 3,921.41S/. 4,576.15S/. 5,007.25S/. 5,604.32S/. 5,745.68S/.

costos operativos 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/. 1,250.00S/.

Depreciación activos 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/.

GAV 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/. 125.00S/.

utilidad antes de impuestos 1,324.77S/. 1,366.96S/. 1,409.16S/. 1,462.61S/. 1,532.23S/. 1,959.11S/. 2,181.35S/. 2,496.41S/. 3,151.15S/. 3,582.25S/. 4,179.32S/. 4,320.68S/.

Impuestos (30%) 397.43S/. 410.09S/. 422.75S/. 438.78S/. 459.67S/. 587.73S/. 654.40S/. 748.92S/. 945.34S/. 1,074.68S/. 1,253.80S/. 1,296.20S/.

utilidad después de impuestos 927.34S/. 956.87S/. 986.41S/. 1,023.83S/. 1,072.56S/. 1,371.38S/. 1,526.94S/. 1,747.49S/. 2,205.80S/. 2,507.58S/. 2,925.53S/. 3,024.48S/.

Pronóstico de ventas periodo 2017

Total beneficio de la propuesta

- 199 -


Cuadro N°33. Indicadores Financieros

VAN TIR B/C

S/. 14,696.16 28.18% 1.8


Como se aprecia en el cuadro N°33, se obtiene una ganancia al día de hoy de S/.14,696.16, una tasa interna de retorno de 28.18% y un beneficio costo de 1.8, es decir, por cada sol invertido, se

obtiene 1.8 soles de ganancia.

flujo de caja

Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

utilidad después de impuestos 927.34S/. 956.87S/. 986.41S/. 1,023.83S/. 1,072.56S/. 1,371.38S/. 1,526.94S/. 1,747.49S/. 2,205.80S/. 2,507.58S/. 2,925.53S/. 3,024.48S/.

más depreciación 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/. 50.00S/.

Inversión -4,239.00S/.

-4,239.00S/. 977.34S/. 1,006.87S/. 1,036.41S/. 1,073.83S/. 1,122.56S/. 1,421.38S/. 1,576.94S/. 1,797.49S/. 2,255.80S/. 2,557.58S/. 2,975.53S/. 3,074.48S/.

Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

flujo neto de efectivo -4,239.00S/. 977.34S/. 1,006.87S/. 1,036.41S/. 1,073.83S/. 1,122.56S/. 1,421.38S/. 1,576.94S/. 1,797.49S/. 2,255.80S/. 2,557.58S/. 2,975.53S/. 3,074.48S/.

VAN S/. 14,696.16

TIR 28.18%

meses

Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingresos 2749.77 2791.96 2834.16 2887.61 2957.23 3384.11 3606.35 3921.41 4576.15 5007.25 5604.32 5745.68

Egresos 1772.43 1785.09 1797.75 1813.78 1834.67 1962.73 2029.40 2123.92 2320.34 2449.68 2628.80 2671.20

VAN Ingresos 42,046.87S/.

VAN Egresos 23,111.71S/.

B/C 1.8

- 200 -

CAPÍTULO 6

RESULTADOS Y

DISCUSIÓN

- 201 -

6.1 Resultados

Tras la evaluación de la línea de producción de chocolate en sus tres procesos

críticos: Pulverizado de azúcar, Elaboración de pasta de cacao y Producción

de chocolate en barra, se identificó causas que elevan los costos operativos y

reducen la rentabilidad, dichos costos actuales se detalla en el Cuadro N°34,

pág. 201, anexado a continuación. En el mismo, se encuentra el costo perdido

propuesto y el beneficio de la propuesta de mejora en área de producción, el

cual es de S/.46,066.00 anual.

Cuadro N°34: Resumen de costos por problemas antes y después de la implementación de la propuesta de mejora.


El costo total actual por problema en área de producción es de S/.118,168.00,

Ver Cuadro N°34. En el Grafico N°12, pág. 202 se aprecia el porcentaje que

representaba el costo de cada uno de los problemas identificados actualmente

en producción, el desbalance de línea representa el 12% del costo total, 45%

por falta de medición de los procesos, 5% en falta de mejora continua de

procesos y un 38% por falta de métodos de trabajo definidos.

CRDESCRIPCIÓN

BENEFICIO

PROPUESTO

C2



producción

S/. 53,755.00 S/. 40,316.00 S/. 13,439.00

S/. 46,066.00

CAUSA RAIZ VALOR ACTUALVALOR

PROPUESTO


producción


origina producto en reproceso S/. 13,935.00


procesos

C3Falta de mejora continua de

los procesos



prima





chocolate)

S/. 3,184.00

S/. 7,916.00 S/. 6,019.00

S/. 3,084.00

S/. 1,188.00

S/. 22,336.00

TOTAL BENEFICIO

S/. 1,996.00

S/. 41,480.00 S/. 19,144.00

S/. 5,814.00 S/. 2,730.00

C4Falta de metodos de trabajo

definidos

- 202 -

Gráfica N°12: Costo perdido actual en área de producción


En el Grafico N°13, pág. 203 se aprecia la comparación de los indicadores

actuales con respecto al propuesto.

Con respecto al costo por problema de reproceso de producto ocasionado por

desbalance en la línea de producción, el indicador actual es de 5% del costo

total / lote, tras la mejora propuesta dicho indicador se reduce a 2.9%.

El costo por problema de desperdicio de materia prima ocasionado por falta de

mejora continua de procesos, actualmente representa el 0.68% del costo total

de producción (azúcar pulverizada), tras la mejora en dicha área, el indicador

propuesto es de 0.32%.

El costo por mantener una excesiva cantidad de horas extras en producción

por falta de medición de los procesos, actualmente representa el 17% del

costo total de mano de obra, con la mejora propuesta, dicho indicador se

reduce a 13%.

Con respecto al costo por problemas de actividades improductivas por falta de

métodos de trabajo definidos, actualmente posee dos indicadores: Durante

proceso de pulverizado de azúcar y elaboración de chocolate el barra.

- 203 -

Con respecto al proceso de pulverizado de azúcar, el indicador actual que

representa el costo por actividades improductivas es de 18%, con la mejora

propuesta dicho indicador se reduce a 11%; mientras que el indicador actual

que representa el costo por actividades improductivas en elaboración de

chocolate es de 13%, con la mejora propuesta en dicha área, dicho indicador

se reduce a 6%.

Gráfica N°13: Comparación Indicadores de Gestión


Según la Grafica N13, Claramente se ve que hay una mejora en los

indicadores actuales por problemas en área de producción, el cual nos

permite afirmar que la propuesta de implementación de un modelo de gestión

por procesos para incrementar la rentabilidad en “Fábrica de chocolates la

española” es factible.

El costo de hacer y vender es de S/.122.00 / caja, con un margen de utilidad

de 20%, que es el valor actual. Ver Anexo 01 pág. 211.

Con la mejora propuesta se logra reducir los costos de los problemas que

afectan a la rentabilidad, obteniéndose un beneficio de S/.46,066.00 anual,

equivalente a S/.1.38 / caja, (Ver pág. 198). Logrando así un incremento en la

rentabilidad a 21.4% por caja. Ver Anexo N°09, pág. 252.

- 204 -

CAPÍTULO 7

CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

- 205 -

7.1 Conclusiones

Se realizó el diagnóstico económico del proceso productivo del chocolate

haciendo uso del diagrama de Ishikawa, identificando 6 causas raíces que

ocasionan baja rentabilidad a la empresa. Se procedió a aplicar un check list a

todos los participantes de la organización con la finalidad de priorizar las causas

haciendo uso del diagrama de Pareto 80-20, concluyéndose 4 causas raíces que

están originando el 80% de los sobre costos operativos en la planta. Ver

Diagrama N°07, pág. 60.

Los costos que están originado estas causas raíces son por problemas de

reproceso de producto por desbalance en línea de producción, con un costo de

S/. 13,935.00 anuales, el cual representa un porcentaje de 5% del costo total de

los recursos empleados en producción Ver pág. 75. Desperdicio de materia

prima (azúcar pulverizada) por falta de mejora continua de procesos, con un

costo de S/. 5,814.00 anuales, el cual representa un porcentaje de 0.68% en

desperdicio Ver pág. 83.

Actividades improductivas por falta de métodos de trabajo definidos (traslados)

en proceso de pulverizado de azúcar, con un costo de S/. 3,184.00 anuales, el

cual representa un porcentaje de 18%; actividades improductivas durante

proceso de elaboración de chocolate, con un costo actual de S/.41,480.00

anuales, el cual representa un porcentaje de 13% Ver pág. 87; 89. Horas extras

excesivas en producción por falta de medición de los procesos, con un costo

actual de S/. 53,755.00 anuales, el cual representa un porcentaje actual de 17%

del costo total de mano de obra Ver pág. 78.

Como punto de partida de la propuesta de “implementación de un modelo de

gestión por procesos” se realizó el diagnóstico estratégico (Matriz FODA) a

Chocolates la española SR.L, el cual permitió conocer sus falencias y fortalezas,

- 206 -

entre ellas la falta de una gestión por procesos que le permita ser más eficiente

al cumplir con las expectativas de sus clientes internos y externos. Ver pág. 126.

Con la Matriz FODA, se procedió a la elaboración del direccionamiento

estratégico para Chocolates la española S.R.L, el cual permitirá establecer un

rumbo para la empresa, concientizar al personal sobre la importancia del mismo

y buscar la forma de conseguir sus objetivos planteados y consecuentemente

lograr el éxito empresarial Ver pág. 129.

Luego se procedió a identificar, levantar, diagramar y analizar todos los

procesos internos de la organización (Ver anexo N°04 pág. 219) y sus procesos

críticos (Ver anexo N°05 pág. 226), en los cuales se aplicó las herramientas de

ingeniería industrial para identificar oportunidades de mejora en cada proceso

crítico, corregir los procesos realizados de forma errónea y encaminar los

recursos necesarios para ejecutarlos.

Entre las herramientas de ingeniería aplicadas en los procesos críticos dentro de

la planta, se destaca la ingeniería de Métodos. Se aplicó la metodología OWAS

en el área de pulverizado de azúcar con la finalidad de reducir los costos en

actividades improductivas (traslados) que realizaba el operario por falta de

métodos de trabajo definidos y a su vez mejorar la postura del trabajador durante

sus actividades, dando como resultado una disminución de las distancias

recorridas a 12 m, con un tiempo de 2 min y un riesgo postural de 1. Ver Cuadro

N°20, pág. 156.

Se aplico la Técnica del Interrogatorio en el área de pulverizado con la finalidad

de reducir el problema de desperdicio por falta de mejora continua de procesos y

disminuir el tiempo de ciclo del proceso, dando como resultado, combinar la

operación de pulverizado y llenado de cubetas, el nuevo tiempo requerido

vendría a ser 21 min para dicha operación. Con estas mejoras, el nuevo tiempo

de pulverizado de azúcar es de 28.2 minutos / lote. Ver Diagrama N°08, pág.

158.

- 207 -

Tras la mejora en el área de pulverizado de azúcar se redujo los costos

asociados a los problemas de actividades improductivas (traslado) por falta de

métodos de trabajo definidos, con un costo propuesto de S/. 1,996.00 anuales,

cuyo indicador propuesto es de 11% Ver pág. 160. De igual forma el problema

del desperdicio de materia prima (azúcar pulverizada) por falta de mejora

continua, con un costo propuesto de S/. 2,730.00 cuyo indicador propuesto es

de 0.32% Ver pág. 163.

Se procedió a estandarizar las operaciones dentro de la línea de producción de

chocolate mediante las herramientas de medición del trabajo, para lo cual se

tomó una muestra piloto, el calculo del tamaño de muestra optimo y

posteriormente a la estandarización del proceso (Ver Tabla N° 52, pág. 173),

como resultado se obtuvo una eficiencia de línea actual de 55.40%, velocidad de

producción de 16 cajas / hora y una capacidad de producción efectiva de 194

cajas / día. (Ver pág., 175).

Tras proponer un nuevo balance de línea, se combinó las operaciones de

“acomodar - moldear” y trasladar el operario libre del puesto de “acomodar

molde” hacia el empaque, reduciendo así el cuello de Botella actual (Ver

diagrama N°05, pág. 58) a 3.6 min / caja (Ver Tabla N°55, pág. 177), el cual le

corresponde a la operación de “Temperado de chocolate”.

De esta manera la eficiencia de la línea de producción se incrementa a 58%, con

una velocidad de producción de 17 cajas / hora. Como la actual capacidad de

producción efectiva cubre la demanda de la empresa (Ver Gráfica N°03, pág. 66),

el nuevo tiempo requerido para producción vendría a ser 11.5 horas/día,

reduciendo así las horas extras a 1.5 horas/ día. Ver pág. 178.

Con la estandarización del proceso y el balance de línea propuesto, se logró

reducir el costo por problema de horas extras excesivas en producción por falta

- 208 -

de medición de los procesos, con un costo propuesto de S/. 40,316.00 anuales,

cuyo indicador propuesto es de 13% Ver pág. 179.

Con el balance de línea propuesto se evidenció que la operación “desmolde”

tiene una eficiencia de 38%, el cual es baja comparado con el nuevo cuello de

botella “Temperado”, Ver Tabla N°55, pág. 177, esto porque la velocidad de

producción en desmolde es superior al del temperado, 1.36 min /caja y 3.60

min / caja respectivamente. De los 3 operarios en “desmole”, se propuso mover

a 1 operarios al cuarto de refrigeración ya que ahí, es donde se origina la demora

que ocasiona el reproceso de chocolate, Ver Figura N°19, pág. 68, de esta

manera dicho operario se encargaría de preparar los moldes que salen del

proceso de refrigeración y trasladarlos al área de desmolde, eliminado así la

demora en dicha operación.

Además dicho operario, apoyaría en los traslados de las barras de chocolate a

empaque, reduciendo los almacenamientos temporales durante el proceso de

desmolde y empaque Ver Diagrama N°05, pág. 58. Con dichas mejoras redujo

los costos del problema de reproceso de producto (barras de chocolate) por

desbalance de línea, con un costo propuesto de S/.7,916.00 anuales, cuyo

indicador propuesto es de 2.9% Ver pág. 184.

De igual forma para el problema de actividades improductivas en producción de

chocolate por falta de métodos de trabajo definidos, con un costo propuesto de

S/.19,144.00 anuales, cuyo indicador propuesto es de 6% Ver pág. 186.

Se estimó que la inversión de la propuesta asciende a S/ 4,239.00 (Ver Cuadro

N°24, pág. 191), obteniéndose un beneficio propuesto de S/.46,066.00 anuales

Se evaluó la implementación de la propuesta a través del VAN, TIR y B/C,

obteniéndose valores de S/.14,696.16, 28.18% y 1.80 para cada indicador. Lo

cual se concluye que la implementación de la propuesta es rentable para

chocolates la española.

- 209 -

7.2 Recomendaciones

Se recomienda que con el beneficio obtenido de la reducción de las horas

extras, se evalué la implementación de un plan de incentivos, de esta

manera mejorar los tiempos estándar e incrementar la productividad de

manera progresiva.

Se sugiere realizar un estudio del método de trabajo actual del área de

elaboración de licor de cacao, ya que en dicha área se pudo observar

desperdicios y sobre esfuerzo físico.

Se recomienda un estudio de rediseño y distribución de planta ya que

actualmente los espacios son reducidos, además limita la producción

actual, el cual es relativamente igual cada año.

Se recomienda diseñar e implementar en un futuro un CRP (Planeación

de las necesidades de la Empresa) que permita gestionar de manera

eficiente toda la empresa y abarcar nuevos mercados.

Se recomienda desarrollar proyectos de innovación e investigación de

operaciones que permitan mejorar la rentabilidad del producto actual sin

afectar su calidad.

- 210 -

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Montaño, P., & Alonso, F. (2014). Identificación, evaluación y propuesta de medidas

de control de los riesgos ergonómicos en el área de cultivo en la florícola maxiroses

sa (Doctoral dissertation, Universidad Internacional SEK).

Asensio-Cuesta, S., Ceca, M. J. B., & Más, J. A. D. (2012). Evaluación ergonómica

de puestos de trabajo. Editorial Paraninfo.

García Criollo, R. (2000). Estudio del Trabajo, medición del trabajo.

Niebel, B. W. B. W. (2004). Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del

trabajo. Alfaomega,

Palacios Acero, L. C., & Acero, L. C. P. (2009). Ingenieria de metodos movimientos y

tiempos (No. 658: 62 658.542). e-libro, Corp.

Pérez Aranibar, H., Flores Delgado, N. R., & Luján Hurtado, C. F. (2016). Propuesta

de aplicación del pensamiento lean como mejora de los procesos de producción de

una fábrica de chocolates y confituras.

Perez Lara, G. A., & Cornejo, Z. (2006). Mejora en el proceso de temperado del

chocolate en una industria chocolatera ecuatoriana.

Blank, L. T., Tarquin, A. J., & Carlos Freddy Mendoza B. (1991). Ingeniería

económica (No. 658.15/B64eE). McGraw-Hill.

- 211 -

ANEXO N° 1:

COSTO DE PRODUCCIÓN ACTUAL DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

- 212 -

RECURSOS COSTO / LOTE ( 120 kg) COSTO / KG

Energía electrica S/. 23.60 S/. 0.20

Mano de Obra S/. 3.15 S/. 0.03

Azúcar granulada S/. 295.00 S/. 2.46

S/. 2.70

RECURSOS COSTO / LOTE ( 53 kg) COSTO / KG

Energía electrica S/. 16.56 S/. 0.31

Mano de Obra S/. 5.30 S/. 0.10

Gas S/. 22.26 S/. 0.42

Granos de cacao fermentados S/. 848.00 S/. 16.00

S/. 16.80

Planilla mensual Cantidad Remuneración Costo mes

Gerente General 1 4,500.00S/. 4,500.00S/.

Jefe de Operarios 1 2,500.00S/. 2,500.00S/.

Asistente de RR.HH 1 1,500.00S/. 1,500.00S/.

TOTAL MES (220 HORAS) 8,500.00S/.

TOTAL POR HORA-HOMBRE INDIRECTO 3 12.88S/.

Planilla mensual Cantidad Remuneración Costo mes

Operarios en planta 20 1,100.00S/. 22,000.00S/.

TOTAL POR HORA-HOMBRE DIRECTO 20 5.00S/.

PLANILLA MANO DE OBRA DIRECTA

PLANILLA MANO DE OBRA INDIRECTA

TOTAL COSTO

COSTO AZÚCAR PULVERIZADA

COSTO ELABORACIÓN PASTA DE CACAO

TOTAL COSTO

- 213 -

masa de chocolate Util por lote 172.4 Kilos

Capacidad de producción 250 Kilos/Hora


Hombres 20 Hombres


barras de chocolate/lote 1150 barras

Cajas/lote 12 Cajas x 100 barras

COSTOS DIRECTOS

MATERIAS PRIMAS UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/ Caja

(Soles)

PASTA DE CACAO Kilos 53.000 16.80 890.40 74.20

AZUCAR RUBIA PULVERIZADA Kilos 120.000 2.70 324.00 27.00

VAINILLA Kilos 0.25 1.20 0.30 0.03

173.25000


Masa de chocolate util Kilos 172.4 101.23S/.

EMPAQUES UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/Lote

(Soles)

Caja de carton Caja 12.00 1.20 14.40 1.20

Papel Polipropileno (0.5 g x barra) Kilo 0.58 80.00 46.00 3.83

Papel aluminio 2" Rollo 2.50 4.50 11.25 0.94

Costo empaque S/. 5.97

MANO DE OBRA DIRECTA UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/Lote

(Soles)

Horas-Hombre obreros HH 14 5.0 68.0 S/. 5.67

TOTAL COSTOS DIRECTOS S/. 112.86

COSTOS INDIRECTOS

Energia UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/Lote

(Soles)

Gas (3 Galones/Hora ) Galones 3.40000 14.00 47.600 3.967

Electricidad (150 Kw) KwH 102.00000 0.25 25.500 2.125

Energia S/. 6.09

Varios UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/Lote

(Soles)

Horas-hombre indirecta HH 2.04 12.879 26.273 2.189Total varios S/. 2.19

TOTAL COSTOS INDIRECTOS S/. 8.28

TOTAL COSTO DE 1 CAJA DE CHOCOLATE PARA TAZA LA ESPAÑOLA S/. 122.00

COSTO POR CAJA DE CHOCOLATE LA ESPAÑOLA S.R.L

DETERMINACION DE PRECIOS DE BARRA DE CHOCOLATE NEGRO PARA TAZA -

Costo de Hacer y Vender S/. 122.0

Margen de utilidad del Fabricante 20.0% S/. 24.4

Valor Venta al Distribuidor S/. 146.4

IGV 18.0% S/. 26.4

PRECIO DE VENTA AL DISTRIBUIDOR S/. 172.8

Margen de Utilidad del Distribuidor 6.0% S/. 8.8

Valor Venta al Bodeguero S/. 155.2

IGV 18.0% S/. 27.9

PRECIO DE VENTA AL CONSUMIDOR S/. 183.1

- 214 -

ANEXO N° 2:

COSTOS ANUALES POR PROBLEMAS EN LA EMPRESA CHOCOLATES LA

ESPAÑOLA S.R.L

- 215 -

Costo total anual por mantener horas extras en producción

Costo total anual por reproceso de chocolate

Costo total anual por desperdicio de materia prima (azúcar pulverizada)

Costo total anual de mano de obra improductiva (Pulverizado de azúcar)

Costo total anual mano de obra improductiva (Producción de chocolate)

- 216 -

Costo total anual por falta de orden y limpieza en almacén

Costo total anual por falta de mantenimiento correctivo

Total Kg dispersos en

almacénPrecio / Kg

indice de

producto que se

recupera

Costo total anual por Falta

de Orden y limpieza

25 16 0.60 S/. 2,880.00

Total costo

mantenimiento

correctivo

n° de fallas lucro cesante

Costo total anual por Falta

de matenimiento

correctivo

750 3 1200.00 S/. 3,450.00

- 217 -

ANEXO N° 3:

FORMATO PARA LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

- 218 -

Macro Proceso: ___________________________________________________

Proceso: ___________________________________________________

Actual Propusto

Actual

Propuesto

Lugar: Empieza

Elaborado por: Termina

Aprobado por: Fecha

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

TOTAL

TIEMPO TOTAL

TIEMPO OPERACIÓN

VALOR AÑADIDO

Tiempo

(min) / caja

Total recorrido

ida y vuelta (m)Veces

Descripciòn

ActividadesN° Actividades

SIMBOLOGIA

OBSERVACIONES

Operación /Inspección

Almacenamiento

Distancia (m)


Actividad

Operación

Trasporte

EsperaMétodo

- 219 -

ANEXO N° 4:

DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS

ACTUALES DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

- 220 -

ESTATUS: SITUACIÓN ACTUAL

ELABORADO POR: RODRIGUEZ RAMIREZ JOSE ENRIQUE

MACRO PROCESO:

PROCESO:

PRODUCCIÓN GERENCIA GENERAL RECEPCIÓN CONTABILIDAD

COMPRAS DE MATERIA PRIMA

GESTIÓN DE COMPRAS

PÁG 1. DE 1

no

Inicio

Elaborar lista de

aprovisionamiento

de materiales

Revisar lista y aprobar

compra

Enviar lista a

Gerencia

Solicitar cotización a

proveedores

Esperar cotizaciónRevisar cotización

¿Cotización

aprobada?1

Elaborar orden de

compra

si

Esperar el pedido

Recibir pedido y

factura

Realizar pedido con

proveedor

Registrar compra -

gestor de

inventarios

Enviar factura a

contabilidad

Revisar factura

¿Factura

correcta?

si

Contabilizar

Factura

no

Devolver factura a

proveedor

Esperar nueva

factura

2

Archivar

documentos de

compra

Fin

2

1

4

5

3

1

2

Documentos:

1.- Lista de aprovisionamientode materiales .

2.- Cotización3.- Orden de compra 4.- Facturas5.- Gestor de Inventario

- 221 -


ELABORADO POR: RODRIGUEZ RAMIREZ JOSE ENRIQUEPÁG 1. DE 1

PRODUCCION

ELABORACION DE PASTA DE CACAO

MACRO PROCESO:

PROCESO:

Inicio

Limpieza /selección

de granos de cacao

Tostado

Triturado y

descascarillado

si

Molturación

Homogenizado

¿Basura?

Desechar(piedras, restos

orgánicos, granos con

hongos, etc)

no

¿Merma?

no

si

Desechar ( polvillo,

cascarilla)

Almacenar

Inicio

Traslado en

cubetas - Tostado

- 222 -



PROCESO:

MACRO PROCESO:

PÁG 1. DE 1

PRODUCCIÓN

PULVERIZADO DE AZÚCAR

Inicio

Abastecer máquina

pulverizadora

Pulverizado

Recepción de azúcar

pulverizada(Tanque)

Traslado y

Almacenamiento

Fin

¿Cubetas

llenas?no

LLenar

cubetas

(manual)

si

Traslado de sacos

de almacén

- 223 -

PRODUCCIÓNELABORACIÓN DE CHOCOLATE PARA TAZA

MACRO PROCESO:PROCESO:

PÁG 1. DE 1

SITUACIÓN ACTUAL

RODRIGUEZ RAMIREZ JOSE ENRIQUE

ESTATUS:

ELABORADO POR:

¿Tanda

lista?

Inicio

Orden de

producción de

Gerencia

Mezclado de

materiales

Temperado

sidescargar mezcla en

carritos -Procesar 4 lotes (

173 kg) para 1 tanda

no

trozado de masa

Preparar moldes

Apilar moldes

frescos

Preparar moldes

Acomodar moldes

Vibrado

Moldeado

Refrigeración

¿Moldes

listo?

no

si

Apilar moldes listos y

espera para desmolde

Traslado a

desmolde

Desmolde

Apilar y

almacenar

temporalm

ente

Envolver con papel

aluminio

Trasporte a

empaque

Apilar y

almacenar

temporalmente

etiquetado

Empaquetado y

almacén

Fin

1

Documentos:

1.- Orden de Producción

- 224 -



MACRO PROCESO:

PROCESO:

GERENCIA GENERAL RECEPCIÓN PRODUCCIÓN CONTABILIDAD

GESTIÓN DE VENTAS

GESTIÓN DE PEDIDOS

PÁG 1. DE 1

si

Inicio

Realizar pedido

¿Es cliente

nuevo?

Preparar

cotización

Enviar cotización

al cliente

Recepcionar pedido

Comunicar pedido

a Producción

no

Registrar nuevo cliente

¿Cotiza

ción

aproba

da?

no

si

1

1

¿Existe stock

de producto

terminado?

1

no

si

Comunicar al

cliente y dar fecha

para cubrir pedido

Elaboración de

Chocolate

2

Realizar orden de

despacho2

Facturación

Despachar pedido

Descargar

cantidades del

gestor de

inventarios

Archivar

documentación

Fin

2

3

23

4

Documentos:

1.- Cotización2.- Orrden de despacho3.- Factura4.- Gestor de inventario

- 225 -



MACRO PROCESO:

PROCESO:

PRODUCCIÓN GERENCIA GENERAL RECEPCIÓN

PÁG 1. DE 1


SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Inicio

Solicitar personal

Analisar necesidad de

contratar personal

Definir caracteristicas

del puesto

Realizar entrevista a

candidatos

potenciales

Pre - Selección de

candidatos

Analizar hoja de vida de

candidatos

Receptar hoja de vida (

personal recomendado

por trabajores de la

empresa )

¿Es

candidato

potencial?

no

si

1

1

Citar personal

seleccionado

Definir

condiciones del

puesto y requisitos

¿Acepta el

empleado?

si

no

Solicitar Carnet de

Sanida Vigente

Firma de ficha de

Entrega de EPP

1

2

Documentos:

1.- Hoja de vida de candidatos2.- Carnet de sanidad vigente3.- Entrega de EPP.

3

- 226 -

ANEXO N° 5:

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

CRÍTICOS DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

- 227 -

A 2 0.6 1 0.25 3 0.9 1 0.15 1.9 D 4 26% 26% 80.0%

B 3 0.9 4 1 4 1.2 3 0.45 3.55 B 3.55 23% 49% 80.0%

C 3 0.9 4 1 4 1.2 3 0.45 3.55 C 3.55 23% 72% 80.0%

D 4 1.2 4 1 4 1.2 4 0.6 4 A 1.9 12% 84% 80.0%

E 2 0.6 2 0.5 1 0.3 1 0.15 1.55 E 1.55 10% 94% 80.0%

F 0 0 2 0.5 1 0.3 1 0.15 0.95 F 0.95 6% 100% 80.0%

15.5 100%

80 - 20FI2 FI3 FI4

CÓDIGO

Elaboración de pasta de cacao

Elaboración de azúcar pulverizada

Elaboración de chocolate

Gestión de pedidos

Selección y contratación de personal

0.3PROCESOSCÓDIGO SUMA TOTAL % ACUMULADO

Compras de materia prima

0.25 0.3 0.15

FI1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

-0.5

1.5

3.5

5.5

7.5

9.5

11.5

13.5

15.5

D B C A E F

Procesos Críticos - Chocolates la Española S.R.L

Frecuencia

Valor acumulado

80 - 20

- 228 -

ANEXO N° 6:

MUESTREO DEL TRABAJO REALIZADO AL PROCESO DE PULVERIZADO

DE AZÚCAR - CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

- 229 -

Otras actividades

Preparar sacos

para trasporteTraslado de sacos vaciado a tolva Llenado de cubetas Pulverizado

1 12:00:00 a.m. 1 0 0

2 12:00:00 a.m. 1 0 0

3 12:00:00 a.m. 1 0 0

4 12:00:00 a.m. 1 0 0

5 12:00:00 a.m. 1 0 0

6 12:00:00 a.m. 1 0

7 12:00:00 a.m. 0 1

8 12:00:00 a.m. 0 1

9 12:00:00 a.m. 0 1

10 12:00:00 a.m. 0 1

11 12:00:00 a.m. 1 0

12 12:00:00 a.m. 1 0 0

13 12:00:00 a.m. 0 1

14 12:00:00 a.m. 1 0

15 12:00:00 a.m. 1 0

16 12:00:00 a.m. 1 0

17 12:00:00 a.m. 0 1

18 12:00:00 a.m. 1

19 12:00:00 a.m. 1 0 0

20 12:00:00 a.m. 1 0

TOTAL 2 6 6 4 2 20

90%

10%

Cálculo del Tamaño de la muestra

0.90

0.05

0.95

0.975

1.96

139 observaciones

Período del Estudio

Período 1 día

Se necesitan 119 observaciones adicionales

Zo

Tamaño de la Muestra

Porcentaje de actividad (p)

Porcentaje de inactividad (q)

Mientras se

pulveriza, el operario

realiaz otras

activdades fuera del

área.

Porcentaje actividad

Error

Nivel de confianza

Para tabla

Posturas adoptadas durante proceso de pulverizado

Número de

ObservaciónHora

Espalda recta,

brazos abajo,

piernas rectas,

peso menor a 10kg

Espalda inclinada,

brazos encima de

hombros, piernas

rectas, más de 20 kg

Espalda recta, un

brazo arriva y el otro

abajo, piernas rectas,

más de 20 kg

Espalda doblada,

brazos arriva y el otro

abajo, en cunclillas,

peso menor a 10 kg

- 230 -

- 231 -

ANEXO N° 7:

PROPUESTA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

- 232 -


ELABORADO POR:RODRIGUEZ RAMIREZ JOSE

ENRIQUE

MACRO PROCESO:

PROCESO:

GERENCIA GENERAL

PÁG 1. DE

1


PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Inicio

Realizar analisis

externo de la

organización

Realizar analisis

interno de la

organización

Realizar analisis

FODA de la

organización

Elaborar planes

operativos

Proponer

objetivos y

estrategias

Crear políticas

para la

organización

Establecer la

misión de la

organización

Establecer la visión

de la organización

Proponer

principios y

valores para la

organización

Fin

- 233 -

ANEXO N° 8:

PROPUESTA DE MEJORA - MANUAL DE PROCESOS CLAVES DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L

- 234 -

MANUAL DE PROCESOS DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA S.R.L.

2017

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado por:

Fecha: Fecha: Fecha:

Código:

Pág 1 de 18MANUAL DE PROCESOS


- 235 -

CONTENIDO

1. Objetivos

2. Alcance

3. Glosario

4. Mapa de Procesos

5. Descripción de los procesos 5.1. Gestión de producción

5.1.1. Proceso de Pulverizado de Azúcar

5.1.2. Proceso de Elaboración de Pasta de Cacao.

5.1.3. Proceso de Producción de Chocolate para taza.

- 236 -

1. OBJETIVOS

Los objetivos del presente manual de procesos son los siguientes:

• Facilitar a la empresa toda la información sobre el funcionamiento de sus

procesos, las actividades que se realizan en cada uno de ellos y los recursos

que utilizan.

• Servir de guía para identificar claramente la mejor forma de mejorar el

funcionamiento de los procesos de Chocolates la Española S.R.L para ofrecer

productos de calidad al cliente externo.

• Facilitar el control del cumplimiento de las actividades de cada proceso de

Chocolates la Española S.R.L.

• Ser un elemento esencial de consulta para orientar al personal involucrado en

cada actividad o proceso.

• Orientar, mejorar el desarrollo y adaptación del personal nuevo y el

conocimiento por los altos directivos para la toma de decisiones.

2. ALCANCE

El presente manual de procesos incluye el mapa de procesos de “Chocolates la

española SR.L” , la representación de cada uno de ellos de manera gráfica en

diagramas de flujo y fichas de proceso exponiendo la secuencia de sus

actividades, componentes, recursos clientes internos, clientes externos,

controles, mecanismos, indicadores, entradas y salidas.

- 237 -

3. GLOSARIO

Actividad: Suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento

para facilitar su gestión.

Calidad: Conjunto de características de un producto que satisface las

necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al

producto.

Cliente Externo: Es el cliente que recibe el producto o servicio final.

Cliente Interno: Personal involucrado dentro del proceso en la organización.

Competitividad: Capacidad para identificar oportunamente cambios en las

necesidades y expectativas del cliente y dar respuestas concretas a estas,

cada vez a mayor velocidad.

Controles: Sistema de medidas y control de funcionamiento del proceso.

Costo: Gastos correspondientes a la totalidad del proceso.

Diagrama de flujo: Representación gráfica de las actividades que conforman

un proceso.

Eficacia: Mide el grado de en que los elementos planificados se traducen en

resultados satisfactorios.

Eficiencia: Representa el punto en el cual los recursos se minimizan y se

elimina el desperdicio en la búsqueda de la efectividad. La productividad es una

medida de eficiencia.

Efectividad: Es el grado hasta el cual los resultados de los procesos satisfacen

al cliente.

- 238 -

Entrada: “Insumo” que responde al estándar o criterio de aceptación definido y

que proviene de un proveedor (interno o externo).

Gestión: Acciones que se llevan a cabo para administrar para conseguir un

objetivo.

Indicador: Representación cuantificado de la información.

Macro proceso: Conjunto de procesos interrelacionados que tienen un objetivo

común.

Mapa de procesos: Representación que define a la organización como un

sistema de procesos interrelacionados.

Mecanismos: Recursos necesarios para realizar un proceso.

Proceso: Secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido

sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez

satisfaga los requerimientos del cliente.

Productividad: Grado en el que el uso de los recursos se minimiza y se

eliminan los desperdicios en la búsqueda de la calidad.

Recursos: Medios a disposición de la empresa para la realización de las

actividades de un proceso.

Salida: Producto que representa valor para el cliente interno o externo

Valor agregado: Resultado de aquellas operaciones que la organización debe

realizar para satisfacer las necesidades de los clientes.

- 239 -

4. MAPA DE PROCESO

El mapa de procesos de la empresa Chocolates la Española S.R.L. en el cual

se detallan los procesos gobernantes, procesos operativos y de apoyo es el

siguiente:

5. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

A continuación se presenta la descripción, diagrama de flujo y ficha de proceso

de cada uno de los procesos clave de la empresa Chocolates la española

SR.L.

5.1 PRODUCCIÓN

La Producción se realiza dentro de la infraestructura de Chocolates la

española, en la Planta de Producción. Los procesos que conforman este

macro proceso son la razón de ser de la empresa, y son: Pulverizado de

azúcar, Elaboración de pasta de cacao y Producción de chocolate para

taza.

C

L

I

E

N

T

E

S

C

L

I

E

N

T

E

S

NECESIDADES

Y EXPECTATIVA

SATISFACCIÓN

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS GOBERNANTES


GESTIÓN DE COMPRAS

PRODUCCIÓNGESTIÓN DE

VENTAS

GESTIÓNFINANCIERA Y

CONTABLE


- 240 -

5.1.1 Pulverizado de Azúcar

El pulverizado de azúcar constituye un proceso importante para la

elaboración del chocolate la española. A continuación se presenta su

caracterización:

• Alcance

El alcance de este proceso se extiende desde el abastecimiento de la

maquina pulverizadora, la puesta en marcha de la misma, su

recepción y llenado de cubetas con azúcar listas para su traslado a

mezcladora.

• Responsable

La responsabilidad de este proceso recae sobre la Gerencia General.

• Entradas

La entrada de este proceso es el azúcar rubia doméstica (sacos 50kg

c/u).

• Salidas

Este proceso arroja como resultado azúcar pulverizada que servirá

como materia prima para el proceso de elaboración del chocolate para

taza.

• Recursos

Los recursos necesarios para la realización del proceso de

Pulverizado de azúcar son los siguientes:

Recursos Humanos: Gerente General, Jefe de Operarios,

Operarios encargado de dicho proceso.

Recursos Físicos: Planta de Producción, área de

Pulverizado de azúcar, equipos y/o herramientas de traslado

(carretillas).

- 241 -

Recursos Técnicos: Maquina Pulverizadora, sistema de

recepción y llenado de producto terminado.. Recursos Económicos: Los necesarios para realizar este

proceso.

Controles

Los controles de este proceso son: Orden de producción de

acuerdo a pedido y costos de producción de la base de datos.

A continuación se presentan el diagrama de flujo y la ficha del

proceso:

- 242 -

PROCESO:

MACRO PROCESO: PRODUCCIÓN

PULVERIZADO DE AZÚCAR

Inicio

Abastecer máquina

pulverizadora

Pulverizado y

llenado de cubetas

( 50 kg c/yu)

Traslado y

Almacenamiento

Fin

Traslado de sacos

de almacén

Código:



- 243 -

FISICOS: Area de pulverizado de azúcar,equipos y/o herramentas de traslado carretillas) ECONÓMICOS: Los necesarios para relaizar el proceso

TÉCNICOS: Máquina pulverizadora, Sistema de pulverizado y llenado de producto terminado RRHH:Gerente general, Jefe de operarios, Operario encargado.

REVISADO POR:

azúcar rubia domestica sacos 50

kg c/u

Preparar el azúcar para la elaboración del chocolate

Orden de producción de acuerdo a pedido, costos de

producción de la base de datos

APROBADO POR:

CONTROLES

ELABORADO POR:

Nivel de desperdicio de materia

prima ; Activades improductivas

(traslados )

INDICADORES

SALIDAS

REGISTROS / ANEXOS

OBJETIVO

Azúcar pulverizada

Proceso de compras de materia

prima

ENTRADAS

Proceso Elaboración de chocolate para taza

1.-Traslado de sacos

2.-Abastecer máquina

3.-Pulverizado y llenado de cubetas

4.-Traslado y almacenamiento

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

RECURSOS

NOMBRE DEL PROCESO: PULVERIZADO DE AZÚCAR

PROPIETARIO DEL PROCESO:GERENTE GENERAL

CODIFICACIÓN:

FECHA:

ALCANCE: Traslado de sacos, abastecer máquina, pulverizado y llenado de cubetas, traslado y almacenamiento

PROCESO CLIENTESPROVEEDORES

Có

digo

:

Pá

g 10

de

18

MA

NU

AL D

E P

RO

CE

SOS

CH

OC

OLA

TE

S LA E

SPA

ÑO

LA S.R

.L

- 244 -

5.1.2 Elaboración de Pasta de Cacao

La elaboración de pasta de cacao es el proceso que se debe tener mayor control

para la elaboración del chocolate la española. A continuación se presenta su

caracterización:

• Alcance

El alcance de este proceso se extiende desde la limpieza y selección de los

granos de cacao, tostado, descascarillado, la molturación, su recepción en el

tanque de homogenizado y/o almacenamiento en marraquetas (bloques de pasta

de cacao).

• Responsable

La responsabilidad de este proceso recae sobre la Gerencia General,

• Entradas

La entrada de este proceso es granos de cacao fermentados (sacos de 75kg /c/u)

• Salidas

Este proceso arroja como resultado pasta de cacao puro que servirá como

materia prima para el proceso de elaboración del chocolate para taza.

Recursos

Los recursos necesarios para la realización del proceso de Elaboración de pasta

de cacao son los siguientes:

Recursos Humanos: Gerente General, Jefe de Operarios, Operarios

encargado de dicho proceso.

Recursos Físicos: Planta de Producción, área de Elaboración de pasta

de cacao, equipos y/o herramientas de almacén (marraquetas).

Recursos Técnicos: Maquina tostadora, máquina de triturado y

descascarillado, molturación, tanque de homogenizado

Recursos Económicos: Los necesarios para realizar este proceso.

- 245 -

Controles

Los controles de este proceso son: Orden de producción de acuerdo a pedido

y costos de producción de la base de datos.

A continuación se presentan el diagrama de flujo y la ficha del proceso:

- 246 -

Código:



- 247 -

FISICOS: Area de Elaboración de pasta de cacao, equipos y/o herrramientas de almacén ECONÓMICOS: Los necesarios para realizar el proceso

TÉCNICOS: Máquina tostadora, máquina de descascarillado, molturación, tanque de homogenizado. RRHH:Gerente general, Jefe de operarios, Operario encargado.

REVISADO POR:

ALCANCE: Limpieza y selección de los granos,tostado, descascarillado,la molturación , recepción en tanque de homegizado , almacenamiento en marraqueta ( bloques)

2.-Triturado y descascarillado

3.-Desechar ( polvillo, cascarilla)

4.-Molturación

3.-Homogenizado


NOMBRE DEL PROCESO: ELABORACIÓN DE PASTA DE CACAO CODIFICACIÓN:

PROPIETARIO DEL PROCESO:GERENTE GENERAL FECHA:

OBJETIVO

RECURSOS

PROVEEDORES PROCESO CLIENTES

Proceso de compras de materia

prima

1.-limpieza y selección de los granos

Proceso Elaboración de chocolate para taza

2.-Desechar (piedras, retos orgánicos , etc.)

3.-Traslado a tostado

4.-Tostado de cacao

4.-Almacenar ( marraquetas)

ENTRADAS SALIDAS

Granos de cacao fermentados

(sacos de 75 kg c/u)Pasta de cacao puro

INDICADORES

Elaborar pasta de cacao para la producción de chocolate

REGISTROS / ANEXOS

Nivel de fermentación del gran de

cacao, Tostado de granos que

cumplan especificaciónes,

textura y acidez de la pasta de

cacaoCONTROLES

Orden de producción de acuerdo a pedido, costos de producción

de la base de datos

ELABORADO POR: APROBADO POR:

Có

dig

o:

Pá

g 1

4 d

e 1

8M

AN

UA

L DE

PR

OC

ES

OS

CH

OC

OLA

TE

S LA

ES

PA

ÑO

LA S

.R.L

- 248 -

5.1.3 Producción de Chocolate en Barra

La producción de “chocolate la española” constituye el proceso de

mayor importancia dentro de la empresa ya que el producto terminado

y la satisfacción del cliente dependerán de la calidad y eficiencia del

proceso. A continuación se presenta su caracterización:

• Alcance

El alcance de este proceso se extiende desde la elaboración de una

orden de producción por parte de Gerencia, hasta su almacenamiento

y entrega al consumidor final.

• Responsable

La responsabilidad de este proceso recae netamente sobre la

Gerencia general

• Entradas

La entrada de este proceso es el azúcar pulverizado y la pasta de

cacao

• Salidas

Este proceso arroja como resultado el producto terminado, es decir, el

chocolate la española para taza.

• Recursos

Los recursos necesarios para la realización del proceso de producción

de chocolate para taza son los siguientes:

Recursos Humanos: Gerente General, Jefe de Operarios,

Operarios encargado de dicho proceso.

Recursos Físicos: Planta de Producción, equipos y/o

herramientas de apoyo, equipos de oficina, material de empaque.

- 249 -

Recursos Técnicos: balanza, máquina mezcladora, sistema

de moldeado y vibrado, máquina de temperado, sistema de

refrigeración.

Recursos Económicos: Los necesarios para realizar este

proceso.

Controles

Los controles de este proceso son: Orden de producción de

acuerdo a pedido y costos de producción de la base de datos.

A continuación se presentan el diagrama de flujo y la ficha del

proceso:

- 250 -

PRODUCCIÓNELABORACIÓN DE CHOCOLATE PARA TAZA

MACRO PROCESO:PROCESO:

¿Tanda

lista?

Inicio

Orden de

producción de

Gerencia

Mezclado de

materiales

Temperado

sidescargar mezcla en

carritos -Procesar 4 lotes (

173 kg) para 1 tanda

no

trozado de masa

Preparar moldes

Apilar moldes

frescos

Preparar moldes

Vibrado

Acomodar y

moldeado de

chocolate

Refrigeración

Recepción de

moldes yTraslado

a desmolde

Desmolde

Apilar y

almacenar

temporalment

e

Envolver con papel

aluminio

Trasporte a

empaque

Apilar y

almacenar

temporalmente

etiquetado

Empaquetado y

almacén

Fin

1

Documentos:

1.- Orden de Producción

Código:



- 251 -

Có

dig

o:

Pá

g 1

8 d

e 1

8M

AN

UA

L DE

PR

OC

ES

OS

CH

OC

OLA

TE

S LA

ES

PA

ÑO

LA S

.R.L

FISICOS:Planta de producción, equipos y/o herramientas de apoyo, equipos de oficina, material de empaque. ECONÓMICOS: Los necesarios para realizar el proceso

TÉCNICOS: Balanza, máquina mezcladora, sistema de moldeado y vibrado, máquina de temperado, sistema de refrigeración RRHH:Gerente general, Jefe de operarios, Operarios encargado.

5.-Trozado de masa

6.-Preparar moldes

7.-Acomodar y modeado de chocolate

12.-Recepción de moldes y traslado a desmolde

13.-Desmolde

14.-Apilar y almacenamiento temporal

REVISADO POR:

SALIDAS

Producto terminado, chocolate para taza la

española

Proceso de elaboración de pasta

de cacao

Azúcar pulverizada

Pasta de cacao

8.-Vibrado

9.-Preparar moldes

10.-Apilar moldes frescos

11.-Refrigeración

15.-Traslado a empaque

ALCANCE: Desde la elaboración de una orden de producción de gerencia, hasta el almacenamiento y entrega al consumidor final.

4.-Temperado


NOMBRE DEL PROCESO: PRODUCCIÓN DE CHOCOLATE PARA TAZA LA ESPAÑOLA CODIFICACIÓN:

PROPIETARIO DEL PROCESO:GERENTE GENERAL FECHA:

RECURSOS

PROVEEDORES PROCESO CLIENTES

1.-Orden de producción ( Gerencia)

Proceso Gestión de pedidos2.-Pulverizado y llenado de cubetas

3.-Descargar mezcla en carretilla

Cantidad de reproceso de

producto

Horas extras en producción

19.-Empaquetado y almacén

OBJETIVO

16.-Embolver con papel aluminio

17.-Apilar y almacenamiento temporal

18.-Etiquetado

Trasformar los recursos y/o materia prima preparada en producto terminado ( chocolate para

taza la española) para cubrir los pedidos de los clientes .

REGISTROS / ANEXOS

CONTROLES

Orden de producción de acuerdo a pedido, costos de producción de la base de datos

Proceso de pulverizado de

azúcar

INDICADORES

ENTRADAS

Actividades improductivas dentro

del proceso

ELABORADO POR: APROBADO POR:

- 252 -

ANEXO N° 09:

COSTO DE PRODUCCIÓN PROPUESTO DE CHOCOLATES LA ESPAÑOLA

S.R.L

- 253 -

masa de chocolate Util por lote 172.4 Kilos

Capacidad de producción 250 Kilos/Hora


Hombres 20 Hombres


barras de chocolate/lote 1150 barras

Cajas/lote 12 Cajas x 100 barras

COSTOS DIRECTOS

MATERIAS PRIMAS UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/ Caja

(Soles)

PASTA DE CACAO Kilos 53.000 16.80 890.40 74.20

AZUCAR RUBIA PULVERIZADA Kilos 120.000 2.70 324.00 27.00

VAINILLA Kilos 0.25 1.20 0.30 0.03

173.25000


Masa de chocolate util Kilos 172.4 101.23S/.

EMPAQUES UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/Lote

(Soles)

Caja de carton Caja 12.00 1.20 14.40 1.20

Papel Polipropileno (0.5 g x barra) Kilo 0.58 80.00 46.00 3.83

Papel aluminio 2" Rollo 2.50 4.50 11.25 0.94

Costo empaque S/. 5.97

MANO DE OBRA DIRECTA UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/Lote

(Soles)

Horas-Hombre obreros HH 14 5.0 68.0 S/. 5.67

TOTAL COSTOS DIRECTOS S/. 112.86

COSTOS INDIRECTOS

Energia UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/Lote

(Soles)

Gas (3 Galones/Hora ) Galones 3.40000 14.00 47.600 3.967

Electricidad (150 Kw) KwH 102.00000 0.25 25.500 2.125

Energia S/. 6.09

Varios UnidadesFormula

Costo

unitario

(Soles)

Costo Lote

(Soles)

Costo/Lote

(Soles)

Horas-hombre indirecta HH 2.04 12.879 26.273 2.189Total varios S/. 2.19

TOTAL COSTOS INDIRECTOS S/. 8.28

TOTAL COSTO DE 1 CAJA DE CHOCOLATE PARA TAZA LA ESPAÑOLA S/. 122.00

BENEFICIO PROPUESTO POR CAJA S/. 1.38

TOTAL COSTO PROPUESTO POR CAJA DE CHOCOLATE PARA TAZA LA ESPAÑOLA S/. 120.62

DETERMINACION DE PRECIOS DE BARRA DE CHOCOLATE NEGRO PARA TAZA -

Costo de Hacer y Vender S/. 120.6

Margen de utilidad propuesto del Fabricante 21.4% S/. 25.8

Valor Venta al Distribuidor S/. 146.4

IGV 18.0% S/. 26.4

PRECIO DE VENTA AL DISTRIBUIDOR S/. 172.8

Margen de Utilidad del Distribuidor 6.0% S/. 8.8

Valor Venta al Bodeguero S/. 155.2

IGV 18.0% S/. 27.9

PRECIO DE VENTA AL CONSUMIDOR S/. 183.1

COSTO PROPUESTO POR CAJA DE CHOCOLATE LA ESPAÑOLA S.R.L

- 254 -

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