UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALDE LOS LLANOS OCCIDENTALES

“EZEQUIEL ZAMORA”VICE-RECTORADO DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL

PROGRAMA CIENCIAS DEL AGRO Y DEL MARUNELLEZ-BARINAS

La Administración yLa Administración yGerencia de ProducciónGerencia de Producción

BACHILLER:RONALD ESCALONA C.I: 17.795.989

CARRERA: INGENIERÍA AGROINDUSTRIALTUTORIAL: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL III

PROFESOR: ING. RAFAEL DIAZ

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BARINAS, ABRIL DE 2013

GERENTE

El término gerente denomina a quien está a cargo dela dirección o coordinación de la organización,institución o empresa, o bien de una parte de ella comoes un departamento o un grupo de trabajo. Como seria porejemplo, un Gerente general, un Gerente de finanzas, unGerente de personal, gerentes de sección, gerentes deturno, gerentes de proyecto, etc.

Otro concepto muy parecido pero más amplio es eldirectivo, el cual proviene de su etimología del latín“dirigere”, y significa ordenar en muchas direcciones,por lo cual su tarea es básicamente de tipoadministrativa (no operativa). Es entonces aquel quedirige, suponiendo una relación de mando-obediencia; esquien ordena, guía y dispone de un emprendimiento o unaparte de aquel.

ROL

El papel del gerente es utilizar tan eficientementecomo sea posible todos los recursos a su disposición afin de obtener el máximo posible de beneficio de losmismos. En otras palabras, maximizar la utilidadproductiva de la organización, sección, etc.

En la práctica moderna, el gerente es generalmenteun empleado, remunerado parte por un salario y -a veces-parte a través ya sea de bonos de producción uotorgamiento de acciones de la organización para la cualtrabaja, etc.

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Las tareas de gerencia son una parte importante delas funciones de un empresario. Sin embargo, ese es untérmino utilizado en general para designar a quien esté acargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un términomás restringido: mientras los empresarios son gerentes,no todo gerente es empresario.

GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de unaempresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,representar a la sociedad frente a terceros y coordinartodos los recursos a través del proceso de planeamiento,organización dirección y control a fin de lograrobjetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término (gerencia) es difícil de definir:significa cosas diferentes para personas diferentes.Algunos lo identifican con funciones realizadas porempresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren aun grupo particular de personas. Para los trabajadores;gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre susvidas de trabajo.

CONCEPTO DE GERENCIA

La palabra gerencia aparece como una traducción dela palabra inglesa management, que significaadministración, al que administra se le denomina eningles Manager cuya equivalencia en español es gerente oadministrador.Gerencia puede definirse como un conjuntode acciones que desempeña un gerente para dirigir yrepresentar los negocios de una empresa.

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La palabra Gestión según la Real Academia Españolasignifica administrar, es decir hacer diligenciasconducentes al logro de unos objetivos. A quien ejecutediligencias se le llama gestor, Gestor es pues quiengestiona, es decir ejecuta acciones para llegar a unresultado. Los administradores utilizan los términos degestión y gerencia como equivalentes.

Otoniel Alvarado Oyarce sostiene, que "la gerenciabásicamente, es una función administrativa, de naturalezaprofesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto,el ejercicio de dicho cargo implica una serie decualidades y exigencias personales, sobre todo unconjunto de actitudes específicas que le favorezcan parala conducción exitosa de las funciones que dicho cargoconlleva."

Dicho autor amplía el concepto, expresando que estaacepción cabe perfectamente al campo educativo, puestoque el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente,para conducir las entidades educativas se vale de lasfunciones típicas de planificación, organización,dirección y control de sus tareas, que son las funcionesgerenciales típicas para conducir cualquier entidad.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen tres tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en lapropiedad, los puestos principales de formulación deprincipios de acción y una proporción significativa deotros cargos superiores de la jerarquía son retenidos pormiembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

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La gerencia política es menos común y al igual quela dirección patrimonial, sus posibilidades desupervivencia son débiles en las sociedadesindustrializantes modernas, ella existe cuando lapropiedad, en altos cargos decisivos y los puestosadministrativos claves están asignados sobre la base dela afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el puntofinal (o meta) hacia el cual la gerencia dirige susesfuerzos. El establecimiento de un objetivo es enefecto, la determinación de un propósito, y cuando seaplica a una organización empresaria, se convierte en elestablecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de unabuena gerencia y para ello se nos hace necesario laformulación de dos tipos de preguntas claves tales como¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, unaspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia esresponsable del éxito o el fracaso de un negocio. Laafirmación de que la gerencia es responsable del éxito oel fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos unagerencia, pero no nos indica cuándo ella esrequerida.Siempre que algunos individuos formen un grupo,el cual, por definición, consiste de más de una persona,y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para elgrupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hastacierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las

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metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,dirección y coordinación de esfuerzos para la acción delgrupo.De esta manera, la cuestión cuándo se contesta alestablecer que la gerencia es requerida siempre que hayaun grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplinaacadémica, es necesaria considerarla como un proceso.Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede seranalizada y descrita en términos de varias funcionesfundamentales. Sin embargo, es necesaria ciertaprecaución. Al discutir el proceso gerencial esconveniente, y aun necesario, describir y estudiar cadafunción del proceso separadamente. Como resultado, podríaparecer que el proceso gerencial es una serie defunciones separadas, cada una de ellas encajadasajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es asíaunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,deberá ser subdividido, y cada parte componente discutidaseparadamente. En la práctica, un gerente puede (y dehecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, oal menos en forma continuada, todas o algunas de lassiguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como unproceso, planeamiento es la primera función que seejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,los medios necesarios para lograr estos objetivos sonpresentados como planes. Los planes de una organizacióndetermina su curso y proveen una base para estimar elgrado de éxito probable en el cumplimiento de susobjetivos. Los planes se preparan para actividades querequieren poco tiempo, años a veces, para completarse,así como también son necesarios para proyectos a cortoplazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos

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encontrarlos en programas de desarrollo de productos y enlas proyecciones financieras de una compañía. En la otrapunta de la escala del tiempo, un supervisor deproducción planea el rendimiento de su unidad de trabajopara un día o una semana de labor. Estos ejemplosrepresentan extremos en la extensión de tiempo cubiertapor el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos esnecesario para lograr los objetivos prefijados por lacompañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutarlos planes, una vez que estos han sido preparados, esnecesario crear una organización. Es función de lagerencia determinar el tipo de organización requeridopara llevar adelante la realización de los planes que sehayan elaborado. La clase de organización que se hayaestablecido, determina, en buena medida, el que losplanes sean apropiada e integralmente apropiados. A suvez los objetivos de una empresa y los planes respectivosque permiten su realización, ejercen una influenciadirecta sobre las características y la estructura de laorganización. Una empresa cuyos objetivos es proveertecho y alimento al público viajero, necesita unaorganización completamente diferente de la de una firmacuyo objetivo es transportar gas natural por medio de ungasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve losconceptos de motivación, liderato, guía, estímulo yactuación. A pesar de que cada uno de estos términostiene una connotación diferente, todos ellos indicanclaramente que esta función gerencial tiene que ver conlos factores humanos de una organización. Es comoresultado de los esfuerzos de cada miembro de unaorganización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahíque dirigir la organización de manera que se alcancen susobjetivos en la forma más óptima posible, es una funciónfundamental del proceso gerencial.

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Control: La última fase del proceso gerencial es lafunción de control. Su propósito, inmediato es medir,cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución enrelación con los patrones de actuación y, como resultadode esta comparación, determinar si es necesario tomaracción correctiva o remediar que encauce la ejecución enlínea con lar normas establecidas. La función de controles ejercida continuadamente, y aunque relacionada con lasfunciones de organización y dirección, está másíntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casiinvariablemente, a un replanteamiento de los planes; espor ello que muchos estudiosos del proceso gerencialconsideran ambas funciones como parte de un ciclocontinuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemoslos siguientes:

1. Posición en el mercado2. Innovación3. Productividad4. Recursos físicos y financieros5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)6. Actuación y desarrollo gerencial7. Actuación y actitud del trabajador8. Responsabilidad social.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización deéstos en el proceso gerencial y la medición de laejecución, tanto individual como de la organización en suconjunto, comparada con estos objetivos se conocen comogerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que

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los objetivos se fijan conjunta o participativamente porsuperiores y subordinados y que el desempeño de lossubordinados se aprecia o mide en término del grado decumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprenderlos fundamentos de la GPO, es necesario definir unobjetivo y destacar su importancia en forma precisa yconcisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivospredeterminados es tan frustrante y sin sentido comonavegar un navío sin destino. Para la gerencia no haydirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación delos recursos, ni tampoco puede haber la necesariadirección y efectiva coordinación hasta que no se cuentecon una meta o propósito establecido. Así, un objetivopuede ser definido como el punto final (o meta) hacia elcual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimientode un objetivo es, en efecto, la determinación de unpropósito, y cuando se aplica a una organizaciónempresaria, se convierte en el establecimiento de larazón de su existencia. Para lograr el máximo deefectividad de su fijación de objetivos, una organizacióndebe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencialde plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar unobjetivo puede requerir intensa investigación, pero ellono lo hace parte del proceso de planeamiento. La funciónde planear se realiza conjuntamente con los tres procesosgerenciales, con el propósito de cumplir objetivospredeterminados.

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Los sistemas de producción modernos sonsobresalientes, ya que estos forman una base paraconstruir y mejorar la fortaleza y vitalidad económica deun país. La tarea de desarrollar y operar sistemas deproducción es complejo, los cambios importantes en los

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productos, procesos y tecnología, dan como resultadoretos y necesidades cada vez mayores.

Históricamente, han existido cuatro tipos importantes desistemas de producción:

1. el antiguo2. el feudal3. el europeo y4. el americano.

Se pueden encontrar evidencias de los sistemasantiguos desde el 5000 a.C. cuando los sacerdotessumerios comenzaron a registrar inventarios, préstamos ytransacciones de impuestos. Alrededor del 4000 a.C. losegipcios utilizaron conceptos básicos de administración,como planeación, organización y control, a juzgar por susgrandes proyectos de construcción de pirámides yestructuras similares.

Otros desarrollos antiguos incluyen la idea de unsalario mínimo y la responsabilidad administrativa comose establece en el Código de Hamurabi en los años de 1800a. C. En el siglo II antes de Cristo, los hebreosutilizaban el principio de excepción y elegían altrabajador según la tarea y designaban personal de apoyodentro del sistema.

En el lejano oriente, alrededor del año 1100 a. C. loschinos tenían un sistema de gobierno completamentedesarrollado, practicaban la especialización del trabajoy la planeación, organización y control de la producción,ya en el 350 a.C. los griegos adoptaron laespecialización del trabajo y hacían que sus trabajadoresusaran movimientos uniformes y trabajaran al mismo ritmo.

Durante la edad media surgió el sistema feudal en elque el emperador, rey o reina tenían poder total sobre el

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país, otorgaban poder a los nobles sobre ciertas regionesa cambio de la lealtad al reino, los nobles a su vezdelegaban tierras y autoridad a señores de menor alcurniay así sucesivamente, hasta llegar a los hombres libres ysiervos.

Los sistemas de producción que existían se describenmejor como domésticos, ya que casi siempre losintegrantes de una familia eran tanto dueños comotrabajadores, esto siguió prevaleciendo hasta mediadosdel siglo XV.

El sistema europeo surgió durante el renacimiento, auncuando la idea del renacimiento es la del desarrollocultural, pasaban muchas cosas, en especial en Italia,que afectarían la industrialización y los sistemas deproducción.

Durante los años 1300, se practicaban registros enlibros de partida doble y la contabilidad de costos, elsiguiente cambio importante fue la Revolución Industrial,comenzó en las islas británicas a principios del sigloXVIII, una de las causas fue el desarrollo de métodosagrícolas mas eficientes que requerían menos tierra ymenos campesinos para producir alimentos necesarios.

Otra causa fue centralizar a los trabajadores, lo cualsignificaba que alguien, por lo común el dueño controlabatodo, y en consecuencia los incentivos para mejorar losmétodos de producción eran mayores.

En 1776 Adam Smith, publicó el concepto de la divisióndel trabajo en su libro Las Riquezas de las naciones, enel cual comentaba que en lugar que una sola personaterminara de inicio a fin un producto, esta fueraresponsable de una parte del trabajo. Cincuenta años mástarde, Charles Babbage, publico en 1832 su libro Sobre la

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economía de maquinaria y productores, reafirmando la ideade especialización del trabajo.

La especialización del trabajo incremento el tamañodel mercado en todas las áreas, conforme las personas seespecializaban en sus tareas, dependían mas de otros paraproducir artículos como ropa, zapatos y muebles, creandomercados mas grandes.

La urbanización produjo grandes ciudades llenas detrabajadores que necesitaban comprar cosas y teníandinero para gastar, lo que aunado con una mejora en eltransporte, dio origen a mercados masivos que demandabanproducción en masa.

El inicio del sistema americano se remonta aldesarrollo del torno moderno realizado por Maudslayalrededor del año 1800, el aspecto mas importante deldesarrollo de Maudslay fue que entonces algunas maquinaseran capaces de reproducirse así mismas, esto sorprendióala industria de maquinas herramientas y tuvo granimpacto en el desarrollo posterior de los sistemas deproducción.

Eli Whitney inventor de la despepitadota de algodónpromovió la manufactura con partes intercambiables,Whitney usó dispositivos y artefactos para orientar ysostener partes que de esa manera podían hacertrabajadores menos calificados.

La convergencia de partes intercambiables,especialización del trabajo, la potencia del vapor y lasmaquinas herramientas marco el surgimiento del sistemaamericano que fue el precursor de la producción en masa.

En 1903 la Oldsmobile Motors creo una línea deensamble estacionaria para producir sus automóviles, elnumero potencial de automóviles producidos por año se

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multiplico por diez. En 1913 la Ford extendió la idea auna línea de ensamble en movimiento con partesintercambiables, cada dos horas salía rodando desalineade ensamble un automóvil modelo T con un precio razonablede 400 dólares lo que cambio al automóvil de ser unjuguete para ricos a ser un producto para las masas.

La línea de ensamble es el resultado lógico de laespecialización del trabajo y del uso del capital parasustituir la mano de obra, no todas las fábricas seconvirtieron en instalaciones de producción masiva, lasplantas que hacían una variedad de partes con pocademanda o productos hechos a la medida permanecieron sincambio.

El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Un sistema de producción es cualquier actividad queproduzca algo, sin embargo, definiéndola de manera másformal, es aquello que toma un insumo y lo transforma enun producto con valor inherente. Los sistemas deproducción se pueden dividir en dos clases; de bienes oproductos manufacturados y servicios. En la producción debienes, por lo general, la materia prima e insumos sontangibles, y con frecuencia la transformación es física.Por su parte, la producción de servicios puede tenerproductos/insumos intangibles, tal es el caso de lainformación.

Otra diferencia es que, los bienes pueden fabricarseanticipando las necesidades de los clientes, lo que confrecuencia no es posible en los servicios.

En los sistemas de producción casi siempre se piensaen la porción que se puede ver, que es el proceso detransformación, sin embargo, la mayor parte de lossistemas de producción son como los iceberg, la partevisible solo es un fragmento del sistema, para estudiar

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los sistemas de producción es necesario considerar muchasde sus componentes que incluyen: productos, clientes,materia prima, procesos de transformación, trabajadorestanto directos como indirectos, así como los sistemasformales e informales que organizan y controlan todo elproceso. Estas componentes llevan a acciones y decisionesque deben tomarse en cuenta para que un sistema deproducción opere adecuadamente.

Al analizar un sistema de producción se debe estructuraralrededor de cuatro componentes diferentes:

1. El Flujo del Proceso2. Construcción de Bloques del Sistema3. Tecnología y4. Tamaño de la Organización

La fabricación de cualquier producto o servicio puedeser visto en términos de ser un sistema de producción.Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra ciertotipo de inputs tales como madera, cola, tornillos,clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija,serruchos, prensas, plantillas, y trabajadores, así comootros factores de la producción. Después que estasentradas son adquiridas, son almacenadas hasta serusadas. Entonces ocurren diversas operaciones manualescomo son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de lascuales los inputs son convertidos en outputs tales como:sillas, mesas, gabinetes, etc. Después de las operacionesde acabado ocurre una inspección final. (Una inspeccióntambién puede ocurrir durante las operaciones intermediasdel proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en unlugar de almacenamiento para productos terminados hastaser despachados a los consumidores.

LA GERENCIA DE PRODUCCION Y LA CONFUSION DE CONCEPTOS

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Debe entenderse que estas tres funciones noconstituyen actividades independientes entre ellas. Sinembargo, el estudiante puede formarse este concepto altomar cursos separados en producción / operaciones,mercadotecnia y finanzas; también puede distorsionar esteconcepto, la dispersión de conocimientos sobre la materiaocasionada por la diversificación de las carrerasprofesionales de administración, contaduría pública,economía ingeniería (incluyendo ingeniería industrial).Desde el punto de vista del gerente, las actividades deproducción operaciones están entrelazadas con lasramificaciones de mercadotecnia y finanzas. Enconsecuencia a lo largo de este libro se hará énfasis enel hecho de que las decisiones de producción estánestrechamente relacionadas con las actividadesconsideraciones de mercadotecnia y finanzas.

Muchas firmas no tienen dentro de sus estructurasorganizacionales departamentos de personal, relacionespublicas, relaciones industriales, ni departamentos deanálisis estadísticos. En tales casos, las firmas empleanprofesionales independientes cuando necesitan losservicios para cumplir con estas funciones. Sin embargo,es común detectar que la mayoría de las grandes ymedianas empresas manufactureras cuentan condepartamentos establecidos para ejecutar las funciones deproducción / operaciones, mercadotecnia y finanzas.

Un conocimiento de áreas de facilitación es útilpara desarrollar un entendimiento de la administración deempresas. Sin embargo, conocimientos de las áreas básicasde producción / operaciones, mercadotecnia y finanzas sonesenciales para conseguir tal entendimiento.

La característica esencial de la gerencia es tomardecisiones. En términos de la producción / operaciones,el gerente debe tomar decisiones concernientes a dosamplias clases de problemas:

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1. La primera clase involucra problemas relacionadoscon el diseño del sistema de producción. El gerentede producción ocasionalmente debe tomar decisionesconcernientes al diseño del sistema de produccióncon respecto a la ubicación de nuevas plantas, elplan o trazado de las instalaciones de producción,nuevos métodos de manejo de materiales, nuevosprocesos tecnológicos, nuevos diseños de productos yotros factores.

2. La segunda clase de problemas involucra elplaneamiento, análisis, y control de las operacionesde producción. En forma distinta a la primera clasede problemas, el gerente de producción se encuentraconfrontado con problemas operacionales cada día.Para entender como el gerente de producciónsoluciona estos problemas es necesario entender surol en el sistema de producción / operaciones.

LA COMPETITIVIDAD (De calidad de precios):

Se define como la capacidad de generar la mayorsatisfacción de los consumidores fijado un precio o lacapacidad de poder ofrecer un menor precio fijada unacierta calidad, es decir, la optimización de lasatisfacción o el precio fijados algunos factores.Frecuentemente se usa la expresión pérdida decompetitividad para describir una situación de aumento delos costos de producción, ya que eso afectaránegativamente al precio o al margen de beneficio, sinaportar mejoras a la calidad del producto.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD

La competitividad depende especialmente de lacalidad del producto y del nivel de precios. Estos dosfactores en principio estarán relacionados con laproductividad, la innovación y la inflación diferencialentre países. Existen otros factores que se supone tienen

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un efecto indirecto sobre la competitividad como lacualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio ola imagen corporativa del productor.

Calidad

Calidad de producto es la capacidad de producirsatisfactores (sean bien económico o bienes y servicios)que satisfagan las expectativas y necesidades de losusuarios. Por otro lado, también significa realizarcorrectamente cada paso del proceso de producción parasatisfacer a los clientes internos de la organización yevitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basaen que la satisfacción del cliente aumenta su fidelidadal producto (en organizaciones mercantiles).

Productividad

La capacidad de producir mayor cantidad de productode una cierta calidad (sean bienes o servicios) con menosrecursos. La productividad depende en alto grado de latecnología (capital físico) usada y la calidad de laformación de los trabajadores (capital humano), así enpaíses industrializados los empleados puede producir enpromedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a laexistencia de maquinaria que mecaniza o automatizan partede los procesos. En cuanto a los servicios, especialmentelos que requieren atención personal directa, laproductividad frecuentemente es mucho más difícil demejorar mediante capital físico o humano. En cambio,históricamente la producción de bienes manufacturados hasufrido grandes aumentos de productividad gracias a laintroducción de bienes de equipo y nuevas tecnologías.

Una mayor productividad redunda en una mayorcapacidad de producción a igualdad de costos, o en unmenor costo a igualdad de producto producida. Un costomenor permite precios más bajos (importante para las

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organizaciones mercantiles) o presupuestos menores(importante para organizaciones de Gobierno o de ServicioSocial).

Calidad del servicio

La calidad del servicio está relacionada con lacapacidad de satisfacer a clientes, usuarios ociudadanos, en forma honesta, justa, solidaria ytransparente, amable, puntual, etc., logrando altosgrados de satisfacción en sus relaciones con laorganización o institución proveedora del servicio.

Imagen

Es la capacidad de la organización de promover en lamente de muchas personas la idea de que es la mejoralternativa para la obtención de los bienes o serviciosque dejarán satisfechas sus necesidades y susexpectativas. Posicionar la marca en la cabeza y gustosdel consumidor.

Bases conceptuales de la competitividad económica

Michael Porter encuentra que existe una ampliavariedad de significados que se asignan a este concepto.Suele catalogarse a las naciones como competitivas,dependiendo de algunos factores macroeconómicos, lo queconsidera como competitividad efímera y no sustentable,por ejemplo:

El grado de sobrevaloración o subvaloración del tipode cambio,

La cuantía de sus tasas de interés, Existencia abundante de recursos naturales, Mano de obra barata, Política gubernamental en general y/o en ciertas

actividades específicas, Cercanía con los mercados,

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Leyes proteccionistas, Que los socios comerciales estén en crecimiento.

Ninguna nación es competitiva de manera generalizada,es decir, nunca es competitiva en todo. Las naciones,según Porter, registran condiciones competitivas, sólo enalgunos sectores, en los cuales tienen éxito exportador ymuestran condiciones dinámicas de productividad yeficiencia. La pregunta, entonces, se orienta hacia elanálisis de por qué algunos sectores de los paísescompiten internacionalmente, es decir, porqué poseen loque ahora se conoce como ventaja competitiva.

Visión clásica

Adam Smith acuñó el concepto de ventaja absoluta,queriendo indicar con ello que una nación exporta losproductos en los cuales es el productor de menor precioen el mundo. David Ricardo, por su parte, sostenía elprincipio de la ventaja comparativa, queriendo señalarque el país exportará los productos en los cualesregistra los mayores niveles de productividad relativa, eimportará los productos en los que alcanza menoresniveles comparativos de productividad.

Visión actual

Los enfoques teóricos no explican de manera adecuadalas estructuras mundiales del comercio, y especialmentefallan en la explicación de las corrientes comerciales ensectores que utilizan tecnología avanzada y empleosaltamente calificados en ramas de alta productividad.

El análisis de la competitividad debe tener presentelos diversos niveles de agregación sectorial en que puedeser aplicado, toda vez que los factores que la determinandifieren, dependiendo del grado de agregación en elanálisis, lo que debe ser explícitamente considerado al

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establecer una metodología apropiada para la evaluaciónde la competitividad de las ramas industriales y de susempresas.

COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO ECONÓMICO

El aumento de la competitividad internacionalconstituye un tema central en el diseño de las políticasnacionales de desarrollo socio-económico. Lacompetitividad de las empresas es un concepto que hacereferencia a la capacidad de las mismas para producirbienes y servicios de forma eficiente (preciosdecrecientes y calidad creciente), haciendo que susproductos sean atractivos, tanto dentro como fuera delpaís. Para ello, es necesario lograr niveles elevados deproductividad que permitan aumentar la rentabilidad ygenerar ingresos crecientes.

Una condición necesaria para ello es la existencia,en cada país, de un ambiente institucional ymacroeconómico estable, que transmita confianza, atraigacapitales y tecnología, y un ambiente nacional(productivo y humano) que permita a las empresasabsorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarsea los cambios en el contexto internacional y exportarproductos con mayor agregado tecnológico. Tal condiciónnecesaria ha caracterizado a los países que, a su vez,han demostrado ser los más dinámicos en los mercadosmundiales.

COMPETITIVIDAD EN PRECIOS O EN OTROS FACTORES

Una empresa es competitiva en precios cuando tienela capacidad de ofrecer sus productos a un precio que lepermite cubrir los costos de producción y obtener unrendimiento sobre el capital invertido. Sin embargo, enciertos mercados los precios de productos que compitenentre sí puede variar, y una empresa puede tener la

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capacidad de colocar un producto a un precio mayor que lacompetencia debido a factores distintos del precio, comola calidad, la imagen, o la logística. En estos tipos demercado, si la empresa puede colocar sus productos yobtener una rentabilidad, la empresa es competitiva enotros factores. La competitividad en precios esimportante en mercados de bienes y serviciosestandarizados, mientas que la competitividad en otrosfactores es importante en mercados de bienes y serviciosque pueden ser diferenciados por aspectos como lacalidad.

VENTAJAS COMPARATIVAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Las ventajas son los elementos que permiten tenermayor productividad en relación a los competidores. Lasventajas se pueden clasificar en ventajas comparativas yventajas competitivas. Las ventajas comparativas surgende la posibilidad de obtener con menores costos ciertosinsumos, como recursos naturales, mano de obra o energía.Las ventajas competitivas se basan en la tecnología deproducción, en los conocimientos y capacidades humanas.Las ventajas competitivas se crean mediante la inversiónen recursos humanos y tecnología, y en la elección detecnologías, mercados y productos.

FILOSOFIA DEL JAT

¿QUÉ ES EL JUSTO A TIEMPO?

(JAT)

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresiónanglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotarcomo "Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de estenovedoso método productivo nos indica su filosofía detrabajo: "las materias primas y los productos llegan

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justo a tiempo, bien para la fabricación o para elservicio al cliente".

Justo a tiempo significa no tener en ninguna partede la planta o punto de venta, más materia prima,subensambles o productos terminados, que el mínimorequerido para una operación fluída. El almacenamiento escon frecuencia un enemigo oculto para una operación sana;cuando materia prima, subensambles, o producto terminadopermanecen quietos en cualquier parte, representa unaparte del capital de la empresa que no está generandoutilidades; además de esta pérdida está en riesgo,inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado yobsolescencias en el diseño. En algunos casos, la materiaprima usada en productos que no se venden, podría haberseutilizado para producir otros productos que se vendan másrápido.

La metodología Justo a Tiempo, es utilizada poraquellas empresas que aplican el modelo de calidad total,como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo enla elaboración y entrega de productos terminados. Lafilosofía Justo a tiempo tiene como objetivo principallograr un proceso continuo sin interrupciones en elproceso de producción.

Para alcanzar este objetivo el sistema Justo aTiempo contempla la minimización del tiempo totalnecesario que va desde el inicio de fabricación hasta lafacturación del producto terminado. Parte del propósitode optimizar la producción, mediante la minimización delas tareas que no añaden valor, restando importancia a laoptimización y tamaño de los lotes de producción.

Con la aplicación de este sistema, los tiempos deproducción son disminuidos considerablemente, debido aque al producir en pequeños lotes, son fácilmentedetectados los errores en cada uno de los departamentos

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que intervienen en el proceso de producción lo quepermite modificar en cualquier momento la parte delproceso que causa desviación; otra de las ventajas queofrece el sistema es que puede reducir inventario,tiempos y costos de producción, al mismo tiempo quemejora la calidad de los productos y servicios.

Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de unabuena implantación cuyas cinco fases que son esencialespara ello son:

Primera fase: Poner el sistema en marcha.

Segunda fase: Educación.

Tercera fase: Conseguir mejoras del proceso.

Cuarta fase: Conseguir mejoras del control.

Quinta fase: Ampliar la relación proveedor / cliente.

La filosofía JAT consta de unos elementos o principiosbásicos sobre la manera correcta de fabricar, procesar yhacer negocio con los proveedores y clientes que conducena una fabricación eficiente y productiva, estos elementosson:

Elementos internos:

-El JAT en sí mismo.

-Calidad en la fuente.

Elementos relacionados con la ingeniería de producción:

-Carga fabril uniforme.

- Operaciones coincidentes.

-Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.

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-Sistemas de Halar.

Elementos Externos:

-Compras justos a tiempo (JAT).

EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME

El just in time nació en Japón, donde fue aplicadopor la empresa automovilística Toyota que lo empezó autilizar a principios de los años 50 y el propósitoprincipal de este sistema era eliminar todos loselementos innecesarios en el área de producción (queincluye desde el departamento de compras de materiasprimas, hasta el de servicio al cliente, pasando porrecursos humanos, finanzas, etc.)  y es utilizado paraalcanzar reducciones de costos nunca imaginados ycumpliendo con las necesidades de los clientes a loscostos mas bajos. En una nación pequeña como Japón, elbien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico.Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fueprecisamente el ahorro de espacio, la eliminación dedesperdicios y, en conclusión, la eliminación de la cargaque supone la existencia del inventario.

Además, la historia tiene su propia aportación a lainnovación del J.I.T. Si en la década de los 50 el avancetecnológico y el desarrollo industrial eran propiedadcasi exclusiva de los Estados Unidos de América, debidoen gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, lacual perjudicó enormemente a la nación nipona, en ladécada de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el quefue su gran enemigo en la guerra, Japón. El avance de laelectrónica y otros grandes sectores industrialesrelacionados con las más florecientes industrias seasentaron en aquel país debido en gran parte a lasfavorables condiciones económicas y laborales en lasempresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de

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empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismossectores tecnológicos provocó la aparición de una ferozcompetencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocóentonces hacia aspectos que nunca antes habían tenidotanta importancia, La innovación.

RELACION PROVEEDOR-CLIENTE

Tanto las relaciones con los proveedores como conlos clientes son importantes porque amplían el alcance dela reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora dela calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar lacalidad de los componentes de nuestro proveedor reducelas medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lotegrande de baja calidad y garantiza que las mejoras en lacalidad de los componentes fabricados en la empresaqueden secundadas por mejoras comparables de loscomponentes procedentes de los proveedores externos, conlo cual el producto final será de mejor calidad.

Los ahorros pueden ser grandes. Las investigacionesrecientes sugieren que en las empresas occidentales loscostes de material constituyen un 51 por 100 de loscostes totales, mientras que los costes de mano de obrarepresentan sólo el 15 por 100. El coste de la mano deobra como porcentaje del coste total tiende a disminuir(en muchos sectores los costes de mano de obra están pordebajo del 10 por 100 de los costes totales), mientrasque los costes de materiales tienden a aumentar.Tecnologías como la automatización y la robótica hanreducido los costes de mano de obra y muchas empresasestán realizando grandes inversiones que los reduciránaún más.

En cambio, las empresas sólo están empezando aexaminar los aspectos que pueden reducirconsiderablemente los costes de material. Muchas veceslos departamentos de compras se han contentado con una

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visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios de lademanda, a los rechazos o a la obsolescencia haconsistido básicamente en cursar pedidos urgentes a losproveedores. Los clientes son importantes, porque, desdeel punto de vista financiero, proporcionan el dinero y,desde el punto de vista de la gestión de la fabricación,son la locomotora de todo el proceso de fabricación.Obviamente, sin la demanda de los clientes no habríafabricación.

Si se incorporan los clientes en la implantación delJ.I.T., se beneficiarán con ello tanto el cliente como laempresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar unprograma de pedidos en firme para un período de tiempodeterminado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante,con los cortos plazos de fabricación asociados a menudoal J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo queno habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes.Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente.También pueden derivarse beneficios adicionales al habermás tiempo para concentrarse en la calidad.

BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL JIT

EN EL CLIENTE

Mejoras en el ratio de rotación del capital(ventas/activos).

Aumento de la productividad, disminución de costos. Flexibilización de la producción, que implica una

respuesta más rápida a la demanda. Ofrecer un producto con mayor valor añadido para el

cliente y a un menor precio. Reducción actual y futura de la cantidad de

productos en curso. Reducción de los niveles de existencias a través de

las entregas más frecuentes y en lotes pequeños.

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Este punto es de vital importancia porque el excesode existencias:

Absorbe capital que no es necesario y que podríainvertirse de una mejor forma.

Genera mayores costos de almacenamiento(impuestos y seguros) y de manejo (mermas,roturas).

Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras

operativas. Se necesitan mayores inversiones en espacio de

fábrica. 

Ventajas de trabajar con lotes pequeños:

1. Reducción de los plazos de fabricación.2. Aumenta la rotación del inventario.3. Menor necesidad de espacio.4. Reducción de tiempos de entrega.5. Reducción del inventario en tránsito.6. Reducción de los tiempos de espera.7. Ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme.

Simplifica la programación. Alienta la participación del personal provocando el

aumento general de la satisfacción de los empleados. Gestión más simple: reducciones en el trabajo

rutinario de oficina. El sistema contable tendrá las siguientes 

características:

1. Menos transacciones. En este sistema no hayacumulación ni transferencia de costos a medida quelos productos se desplazan a lo largo del proceso deproducción. En vez de ello se utiliza la

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contabilidad de flujo inverso, que registra loscostos en cuentas combinadas a medida que los costos"se retiran" de la producción terminada a lo largode la planta. Únicamente se controla el stock demateria prima y producto final.

2. Cuentas combinadas. JIT trata de eliminarinventario, incluyendo el de materia prima, por loque no hay necesidad de una cuenta independientepara materiales. Casi nunca se utiliza laclasificación de costos de mano de obra directa.Desde una perspectiva de la contabilidad, el costode mano de obra se combina con otro costo paraintegrar el costo total de conversión del producto.

3. Medidas no financieras del desempeño.4. Seguimiento de gastos indirectos. La práctica Justo

a tiempo suele asignarles muchas tareas indirectas aun proceso del producto. Es posible asignar a unapersona del departamento de mantenimiento al procesode determinado producto y darle una capacitacióninterfuncional  para que realice otras operaciones.

Identificación de las zonas que crean cuellos debotella.

Identificación de los problemas de calidad. Reducción del costo de la no calidad. Reducción en la fabricación de productos

defectuosos. Posibilidad de detener la línea de producción ante

defectos (andon). Reducción de los costes mediante el mejoramiento del

mantenimiento preventivo. Menores costos de mano de obra, debido a una mayor

eficiencia global a pesar del aumento del tiempo deparadas.

Beneficios por aplicar el aprovisionamiento JIT:

1. Reducción del tiempo del ciclo deaprovisionamientos.

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2. Eficiencia administrativa:

Menos solicitudes de cotizaciones. Contratos negociados con frecuencia. Papaleo mínimo a la hora de entrega. Distancias cortas de recorrido y de comunicación y

por lo tanto costos más bajos. Fácil recuento de mercadería por el uso de

contenedor normalizados.

1. Aprovechar inversiones en I+D de los proveedores.2. Obtener el Know-how y aprovechar la curva de

experiencia del proveedor para el desarrollo denuevos productos.

3. Obtener una pronta respuesta a los cambios deingeniería.

4. Pronta corrección de los defectos por parte delproveedor, ya que las preparaciones son frecuentes ylos lotes pequeños.

5. Cambios en la relación proveedor-cliente.Introducción de procedimientos definidos de comúnacuerdo entre el proveedor y el cliente que obliga aponer en contacto a expertos de calidad de ambasempresas. Las ventajas de esta colaboración seproducen en ambas partes:

El proveedor comienza a conocer, con información deprimera mano, las preocupaciones del cliente en eltema de la calidad, además de recibir informaciónsobre los usos del producto, más allá de lasespecificaciones, que puedan mejorar la aptitud deuso del mismo.

El cliente comienza a percibir algunos problemas queencuentra el proveedor para conseguir lasespecificaciones que él ha marcado.

Materiales directos:

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Descuentos por cantidad, proveedor único, entregasaseguradas y a tiempo. Los descuentos por cantidadse producen porque el volumen global de artículoscomprados es mayor.

Reducción de stock de seguridad de materia prima. Pronta detección de defectos, puesto que las

entregas son más frecuentes. Mejor calidad. Con lo cual se hace innecesario

inspeccionar la calidad de las partes surtidas porlos proveedores, puesto que se hace hincapié en elcontrol de procesos. Se establece de antemano cómodeben producir, empaquetar, y enviar el producto. Seinspeccionará sólo la calidad en una base deexcepción, por ejemplo si hay un problema con unaparte en particular. Este procedimiento de asegurarla calidad a través de la inspección y el controlpresenta algunos inconvenientes:

o Supone un desperdicio, ya que el muestreo y lainspección añaden costo y riesgo de roturas delmaterial puesto que el mismo debe sermanipulado y almacenado.

o Implica riesgos. En la inspección por muestreo hayriesgo de aceptar como buenos lotes con algunosproductos defectuosos.

o Genera inexactitudes, que se pueden producirdurante la inspección, aunque sea del 100 por100.

o Es poco práctico. En algunos casos, durante elensayo, para corregir el error hay queinutilizar el posterior uso del producto.

o Genera mensajes erróneos. La comunicación entrecliente y proveedor, referida a defectos en losmateriales, puede tardar tanto tiempo en llegara este último que ya no sea posible descubrirlas causas de los defectos.

EN EL PROVEEDOR

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Incrementar el volumen de su negocio gradualmente.Acceso a nuevos mercados.

Obtener garantías de continuar como proveedor alargo plazo.

Incrementar la flexibilidad. Posibilidad de aumentar beneficios según se van

poniendo en marcha proyectos con repercusión en lareducción de costos de calidad. Muchas veces elbeneficio se reparte entre el proveedor y elcliente.

Recibir feed-back útil para el aprendizaje. Recibir asistencia técnica de la empresa cliente en

la implementación del JIT y de otras técnicas. Obtener asistencia financiera de la empresa cliente

para poder hacer frente a las inversiones necesariaspara poner a punto el proceso.

Crear una relación de interdependencia con elcliente a través de la cual ninguno pueda dejar deoperar sin el otro.

Posibilidad de añadir un mayor valor agregado a suproducto.

Simplificación de la programación de sus propiasoperaciones siempre y cuando el cliente envíe lospedidos en tiempo y forma y no haya cambios bruscosen el mix.

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto alproducto como a la organización. Teniendo como idea finalla satisfacción del cliente, la Calidad Total pretendeobtener beneficios para todos los miembros de la empresa.Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto paravenderlo, sino que abarca otros aspectos tales comomejoras en las condiciones de trabajo y en la formacióndel personal. El concepto de la calidad total, es unaalusión a la mejora continua, con el objetivo de lograrla calidad óptima en todas las áreas.

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Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de lacalidad, proporcionó la siguiente definición de CalidadTotal: Filosofía, cultura, estrategia o estilo degerencia de una empresa, según la cual todas las personasen la misma, estudian, practican, participan y fomentanla mejora continua de la calidad.

La calidad total, puede entenderse como la satisfacciónglobal aplicada a la actividad empresarial en todos susaspectos.

Ejemplo de calidad total

Como ejemplo, podemos referirnos al momento en quese instala una línea telefónica fija, después que hasurgido la necesidad de comunicarnos y entendernos conotras personas. Después quizá surgirá la necesidad de lamovilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónicasea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando elcliente esté satisfaciendo totalmente en todos losaspectos, se estará dando un servicio de calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la"calidad" está directamente relacionada con la"satisfacción" del cliente, así es que se dice que amayor satisfacción del cliente, el producto o servicioprestado adquiere mayor grado de calidad. El cliente esel árbitro de la calidad total: todo gira entorno alcliente.

La Calidad es total porque comprende todos y cadauno, de los aspectos de la organización, porque involucray compromete a todas y cada una de las personas de laorganización.

En conclusión, JUSTO A TIEMPO proporciona "productosde calidad perfecta, en las cantidades exactasnecesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al

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costo total de entrega más bajo". El JIT no es un mediopara conseguir que los proveedores hagan muchas entregasy con absoluta puntualidad para no tener que manejargrandes volúmenes de existencia o componentes comprados,sino una filosofía de producción que se orienta a lademanda. La ventaja competitiva ganada deriva de lacapacidad que adquiere la empresa para entregar almercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en lacantidad requerida.

EMPRESAS QUE LO APLICAN EN EL MUNDO

The ASTA Group (850) 902-29022301 Jefferson Davis HighwayArlington, VAThe Bill Police™1-877-652-1560P.O. Box 29069Richmond, VAVer Más InformaciónGrc Dulles 2(703) 793-72002325 Dulles Corner BlvdHerndon, VAPerformance Systems International Inc(703) 904-4100510 Huntmar Park DrHerndon, VACompass Leadership Coaching(757) 533-9650215 Brooke AveNorfolk, VAHill Consulting Group703-497-47462808 Ringgold CourtWoodbridge, VA

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Ripe Purchasing804-514-4983Ellwood AvenueRichmond, VAWhitehead Consulting(804) 644-442428 N 8th StRichmond, VABank Consulting Group(804) 288-59056800 Paragon PlRichmond, VAAmerica's Best Resume & Writing Svce(757) 259-9800Williamsburg, VA

SITUACIÓN VENEZOLANA

Grandes empresas venezolanas han adoptado algunas delas nuevas técnicas de control y gestión de costos,después de transitar por un largo y complejo proceso deimplantación que, en algunos casos, se convierten engraves problemas para la organización. Las condicioneseconómicas, culturales, sociales y financieras existentesen el país, muchas veces impiden los procesos de cambioque debe enfrentar el sector empresarial. Sin embargo,empresas como Polar, Mavesa, Smurfit Cartón de Venezuela,Banco del Caribe, Venepal, Electricidad de Caracas,MoviStar, entre otras, se han destacado por sus programasde calidad total, sustentados en las normasinternacionales ISO 9000, la técnica de justo a tiempo ydel lean production (mezcla de técnicas) incluyereducción de tiempos de ajustes, relaciones cercanas conproveedores y bajos niveles de inventario. Ésta última sepopularizó en su aparición en los años 80, junto con losesfuerzos para mejorar la capacidad de respuesta de lasempresas a las exigencias de los clientes. Lozano yValbuena (1997), citados por Díaz y Esqueda (1998),

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afirman que la técnica lean production tuvo una rápidapenetración en Venezuela, sobre todo en segmentosindustriales progresivos (Sivensa, Metalcom) yensambladoras de automóviles (Ford, General Motors,Toyota y Honda)” (p.16). No obstante, la aplicación delJAT y del lean production no ha sido del todosatisfactoria, quizá por los inconvenientes que sepresentan por la inseguridad persistente en el país,incertidumbre en el ámbito económico, condiciones dealmacenamiento y de transporte, aspectos que dificultanel que los insumos adquiridos lleguen a la planta justoen el momento de incorporarlos a la producción.

LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA EN EL SIGLO XXI

PARADIGMAS GERENCIALES: son modelos gerenciales queaplican las empresas. De la gama amplia de propuestas demodelos y enfoques gerenciales en el siglo XXI que sedebaten, sobre todo en el mundo desarrollado se haintroducido en alguna medida: los sistemas de calidad, laPlaneación Estratégica y ampliamente la Dirección porobjetivos y la Dirección Estratégica integrada. Portanto, se presentan algunos paradigmas gerenciales en elcontexto globalizado del siglo XXI.

Dirección por Competencias: Es un enfoque gerencial queparticulariza, detalla y descubre las posibilidadesenormes de lograr la eficacia y eficiencia en el uso delrecurso más preciado de la empresa, las personas.

Dirección por Valores: Es un enfoque gerencial que centrasu atención en integrar a las personas, su tiempo ycontexto con la estrategia de la organización.

Gestión del Conocimiento: Es un enfoque gerencial delfuturo, ya que reconoce el hecho y la tendencia de queexisten cada vez más puestos que exigen conocimientos y

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reflexión, menos en los que el trabajador se limita ahacer.

Visión Compartida: Es una visión interior que permiteaumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de unaorganización, logrando que sus tareas constituyan partede un propósito común más amplio, produciéndose unasinergia , reduciendo y canalizando los esfuerzos ycreando un lazo de unión entre ellos.

Dominio Personal: Es importante puesto que unaorganización se desarrolla cuando lo hacen susintegrantes; tomando en cuenta que el dominio de unapersona no puede ser aumentado por otro individuo, sólose puede crear condiciones que incentiven y respalden eldeseo de hacerlo.

Modelos Mentales: Constituyen representaciones mentalesque se hacen del mundo, las cuales muchas veces nocoinciden con la realidad, siempre se ve al mundo conmodelos mentales y estos modelos mentales son siempreincompletos.

Aprendizaje en Equipo: Es el proceso de alinearse ydesarrollar la capacidad de un equipo para crear losresultados que sus miembros desean. La disciplina delaprendizaje en equipo implica dominar el diálogo y ladiscusión para poder entenderse entre los miembros delgrupo y sacar el máximo provecho de las reuniones.

Pensamiento Sistémico: Abarca una variedad de métodos,herramientas. Este enfoque señala interdependencias y lanecesidad de colaboración.

La Calidad Total: Plantea la necesidad de llevar a cabocambios conceptuales y estructurales dentro de laorganización. Estos cambios necesariamente involucran atodo el contingente humano que en ella se encuentran. Por

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ello una de las exigencias básicas de la calidad total esla participación activa de todos los nivelesorganizacionales y la transformación de los recursos dela organización. Existen tres criterios comúnmenteutilizados en la evaluación del desempeño de un sistema,los cuales están relacionados íntimamente con la calidadtotal. Su principal característica está en promover unacomplementación entre calidad y productividad. La calidadtotal entonces propone un mejoramiento continuo y unapermanente dinámica de eliminación del desperdicio.

Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de losrecursos o cumplimientos de actividades, con dosacepciones: la primera, como relación entre la cantidadde recursos utilizados y la cantidad que se habíaestimado o programado a utilizar. La segunda, como gradoen el que se aprovechan los recursos utilizadostransformándolos en productos.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logradosy los resultados propuestos y da cuenta del grado decumplimiento de los objetivos planificados.

Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, elproducto o servicio que se presta, es decir el impacto.

Conciencia Interna: Es la capacidad de una organizaciónpara evaluar con rapidez su inventario de destrezas ycompetencias medulares.

Capacidad de respuestas Interna: Es la capacidad deresponder con celeridad y darse cuenta de unaoportunidad.

Capacidad de respuesta Externa: El triunfo se mide por lacapacidad de responder ante la turbulencia externa queafecta a la organización, mediante la toma de decisiones

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sin tener que coordinar y considerar todos los factoresen un negocio y entorno del mercado complejo.

Conciencia Externa: Consiste en la capacidad que tiene laorganización para entender la manera como el mercadopercibe el valor asociado a sus productos y servicios.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

1. ENFOQUE CLÁSICO

TEORÍA: LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (1903)

Autores principales: Frederick Winslow Taylor, HenryLawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, HarringtonEmerson, Henry Ford.

Énfasis: En la tarea

Aportación: Organización Racional del trabajo:

Análisis de los tiempos y movimientos: Eliminarmovimientos inútiles en el trabajo y estudiar el modo enque debe realizarse cada trabajo.

Selección científica de los trabajadores.

Dar a los obreros instrucciones técnicas de cómo debenrealizar el trabajo: entrenarlos adecuadamente Estudio dela fatiga humana.

División del trabajo y especialización del obrero,entrenar al trabajador tanto en la preparación y controlde su trabajo como en su ejecución. Diseño cargos ytareas.

Incentivos salariales y premios de producción: dividirproporcionalmente los ingresos que resulten del aumentode producción.

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Concepto de Homus Económicus - Condiciones ambientales detrabajo - Racionalidad del trabajo - Estandarización demétodos y máquinas - Supervisión funcional.

Principios de Taylor

De planeación: Se debe sustituir la improvisación por laplaneación.

De la preparación: Se debe seleccionar científicamente alos trabajadores.

Del control: Es necesario cerciorarse de que se logrenlos objetivos.

De Ejecución: Distribuir diferencialmente lasatribuciones y responsabilidades.

Principios de Ford

De intensificación: Disminuir el tiempo de producciónmediante el empleo inmediato de equipo, materia prima ycolocación inmediata.

De Economicidad: Reducir el número de materia prima entransformación.

De Productividad: Aumentar la capacidad de producciónmediante la especialización y la línea de montaje.

LA TEORÍA CLÁSICA (1916)

Autores principales: Henri Fayol, James D. Money, LyndallF. Urwick, Luther Gulick

Énfasis: En la estructura.

Aportación: Organización formal.

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Propone que todas las empresas pueden ser divididas enseis grupo de funciones: técnicas, comerciales,financieras, seguridad, contables y administrativas.

Indica que cada función implica 5 acciones básicas:Planear, organizar, dirigir. Coordinar y controlar. Estasacciones constituyen el proceso administrativo.

Todas las funciones implican actividades técnicas yadministrativas, entre más alto se está en la jerarquíamas funciones administrativas, entre mas bajo masfunciones técnicas.

Principios de administración según Fayol:

División del trabajo: se deben especializar las tareas ylas personas para aumentar la eficiencia

Autoridad y responsabilidad: Debe haber un equilibrioentre autoridad y responsabilidad.

Disciplina: se refiere al cumplimiento de las normasestablecidas.

Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de unsolo superior.

Unidad de dirección: Solo debe existir un jefe y un planpara cada actividad que tenga un mismo objetivo.

Subordinación de los intereses individuales a losgenerales.

Remuneración del personal: Debe haber una retribuciónjusta y garantizada.

Centralización. La autoridad se concentra en la cúpula dela jerarquía.

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Jerarquía o cadena escalar. Existe una línea de autoridadque va del puesto más alto al más bajo.

Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosadebe estar en su lugar.

Equidad. Se debe ser amable y justo para conseguirlealtad.

Estabilidad del personal: Se debe evitar la rotación porque esta tiene un impacto negativo en la eficiencia

Iniciativa. Es necesario visualizar un plan y trabajarpara conseguir su éxito.

Espíritu de equipo: La unión y armonía de las personasconstituyen fortalezas de la organización.

2. ENFOQUE HUMANÍSTICO

LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS (1932)

Autor principal: Elton Mayo.

Énfasis: En las personas.

Aportación: El nivel de producción está determinado porlas normas sociales y las expectativas que lo rodean.

La influencia del grupo de trabajo es notable sobre eldesempeño, por lo que las actividades deben planearsesobre principios de dinámica de grupos.

La recompensa o desaprobación social del grupo de trabajoinfluyen notablemente en el desempeño del trabajador ydificultan el efecto de los planes de incentivoseconómicos.

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Existe una estructura de organización informal que puedeestar acorde o en contra de los objetivos de la empresa.

El establecimiento de buenas relaciones interpersonalescontribuye a mejorar la eficiencia.

La especialización extrema no garantiza más eficiencia enla organización. El contenido y la naturaleza del trabajoinfluyen en la moral de los trabajadores.

Es importante entonces poner atención en las necesidadespsicológicas (Motivación ) de los trabajadores, en elliderazgo, en la comunicación, en la dinámica de grupo yen la organización informal.

3. ENFOQUE NEOCLÁSICO

LA TEORÍA NEOCLÁSICA (1954)

Autores principales: Peter F. Drucker, William Newman,Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen, Harold Koontz

Énfasis: En la Estructura.

Aportación: Principios Generales de la administración.

Respecto a los objetivos: Los objetivos deben serdefinidos establecidos claramente por escrito.

La organización debe ser sencilla y flexible.

Respecto a las actividades: Las actividades debenreducirse tanto como sea posible a una actividadsencilla.

Las funciones de cada departamento deben ser tanhomogéneas como sea posible.

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Respecto a la autoridad: Deben existir líneas claras deautoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad deabajo hacia arriba.

Debe estar claramente por escrito la responsabilidad uautoridad de cada puesto.

La responsabilidad debe ir acompañada de lacorrespondiente autoridad.

La autoridad para emprender una acción debe ser delegadaen el nivel lo más cercano al escenario en que serealizará dicha actividad.

El número de niveles de autoridad debe ser el menorposible.

Respecto a las relaciones: El número de subordinados queun individuo puede supervisar tiene un límite.

Cada trabajador debe reportar a un solo supervisor.

La responsabilidad de la autoridad más alta es absolutarespecto a sus subordinados.

4. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

TEORÍA DE LA BUROCRACIA (1909):

Autores principales: Max Weber, Robert Merton, PhilipSelsnick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall, NicosMouzelis

Énfasis: En la Estructura.

Aportación: La organización debe estar unida porreglamentos y normas establecidos por escrito. Lacomunicación debe ser por escrito. El trabajo debe serdividido de manera sistemática.

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La distribución de las actividades se distribuye a partirde los cargos y funciones y no de las personasinvolucradas.

Cada cargo inferior debe estar bajo el control de unosuperior. Se deben fijar normas técnicas para eldesempeño de cada cargo.

Se debe realizar la selección de personal a partir decompetencias técnicas y no de preferencias personales.

El que dirige la empresa debe ser un administradorespecializado, no necesariamente el dueño.

Los participantes deben ser profesionales: especialistas,asalariados, ocupar un cargo específico, ser nominadospor un superior, su trabajo es por tiempo indeterminado,hace carrera en la organización y no es dueño de losmedios de producción, es fiel a su cargo y se identificacon los objetivos de la empresa.

Se debe prever totalmente el desempeño de losintegrantes.

LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA (1947)

Autores principales: Victor A. Thompson, Amitai Etzioni,Talcote Parson, Meter M. Blau, Reinhard Bendix, RobertPresthus

Énfasis: En la Estructura.

Aportación: Los teóricos estructuralistas tratan deconciliar la teoría clásica y la de las relacioneshumanas. Es necesario estudiar la relación entre laestructura formal y la informal.

Son importantes las recompensas salariales, pero tambiénes necesario atender las recompensas sociales.

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Aunque la organización debe ser formal, debe permitir elintercambio con el medio externo.

Las organizaciones tienen diferentes niveles en la tomade decisiones : los directores que toman las decisiones,los gerentes que desarrollan los planes y los ejecutoresque realizan las operaciones para alcanza dichos planes.

5. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (1957)

Autores principales: Herbert Simon, Chester Bernard,Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris

Énfasis: En las personas.

Aportación: Modificar el estilo de administración.

Periodos de descanso-Comodidad Física -Horarios detrabajos razonables- Tipo de trabajo y ambienteestructurados - Políticas estables y previsibles -Condiciones seguras del trabajo - Remuneración ybeneficios - Estabilidad en el empleo - Amistad con loscolega - Interacción con los clientes - Relación amigablecon el gerente - Responsabilidad por los resultados -Prestigio en la profesión - Orgullo y reconocimiento –Ascensos - Trabajo creativo y desafiante - Diversidad yautonomía - Participación en las decisiones - Placer enel trabajo - Educar al trabajador para la toma dedecisiones - Integrar los objetivos organizacionales eindividuales.

TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1962)

Autores principales: Leland Bradford, Paul R. Lawrence,Lay W. Lorsch, Richard Beckhard, Warren G. Bennis, EdgarSchein.

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Énfasis: En las personas.

Aportación: Indicaron la importancia del cambioorganizacional planeado y la necesidad de desarrollar unenfoque de sistema abierto.

TEORÍA SITUACIONAL (1972)

Autores principales: William R. Dill, William Starbuck,James D. Thompson, Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, TomBurns.

Énfasis: En el ambiente.

Aportación: Existe una relación funcional entre variablesambientales y técnicas administrativas.

Se rechazan los principios universales de laadministración. La práctica administrativa essituacional.

El administrador debe desarrollar habilidades deDiagnóstico que le permitan hacer frente a lassituaciones a las que se enfrente.

Los dos factores que determinan el comportamiento de unaorganización son: El ambiente en el que se desenvuelve laorganización y la tecnología que utiliza.

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