1

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

DIAGNOSTICO DE LA CALIDAD DEL

SERVICIO PRESTADA POR EL CENTRO DE

ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA EEMMPPRREESSAA

BB..OO..CC.. GGAASSEESS DDEE VVEENNEEZZUUEELLAA,, CC..AA..

BARQUISIMETO, ABRIL 2007

2

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

DIAGNOSTICO DE LA CALIDAD DE

SERVICIO PRESTADA POR EL CENTRO DE

ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA EEMMPPRREESSAA

BB..OO..CC.. GGAASSEESS DDEE VVEENNEEZZUUEELLAA,, CC..AA..

Proyecto presentado para optar al grado de

Especialista en Gerencia, mención Empresarial

Por: Lic. Martha J. Mariño C.

BARQUISIMETO, ABRIL 2007

3

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado “Diagnostico la Calidad de

Servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de la Empresa B.O.C.

Gases de Venezuela, C.A., presentado por la Licenciada Martha Josefina Mariño

Colmenarez, titular de la cédula de identidad N° 11.879.343 para optar al grado de

Especialista en Gerencia, mención Empresarial considero que dicho trabajo reúne

los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y

evaluación por parte del jurado examinador que designe esta casa de estudios.

En la ciudad de Barquisimeto, a los treinta y un días del mes de Enero del año

dos mil siete.

José Luis Rodríguez

4

DIAGNOSTICO LA CALIDAD DE SERVICIO PRESTADA POR

EL CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA EMPRESA

B.O.C. GASES DE VENEZUELA, C.A.

Por: Lic. Martha J Mariño Colmenarez

Trabajo de grado de Especialización aprobado

María Eugenia Colmenarez Elizabeth Stefano C.I.: C.I.:

José Enrique Achue C.I.:

Barquisimeto, de 2007

5

ÍNDICE GENERAL

pp.

Í N D I C E D E C U A D R O S … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ... Í N D I C E D E G R Á F I C O S … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . R E S U M E N … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . I N T R O D U C C I Ó N … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . C A P Í T U L O I L A I N V E S T I G A C I Ó N … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . . P l a n t e a m i e n t o d e l P r o b l e m a … … … . … … … … … … … … … … … … … O b j e t i v o s … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . G e n e r a l … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . E s p e c í f i c o s … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . . . . . J u s t i f i c a c i ó n … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . A l c a n c e s … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . . D e l i m i t a c i ó n … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . I I M A R C O T E Ó R I C O … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . A n t e c e d e n t e s d e l a O r g a n i z a c i ó n … … … … … … … … … … … … … … . A n t e c e d e n t e s d e l a I n v e s t i g a c i ó n … . . … … … … … … … … … … … … B a s e s T e ó r i c a s … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. C a l i d a d … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . F i l o s o f í a s d e l a C a l i d a d … … … … … … … … … … … … … … … … … O b j e t i v o s d e l a C a l i d a d … … … … … … … … … … … … … … … … … P r i n c i p i o s d e l a C a l i d a d … … … … … … … … … … … … … … … … .. . R e q u i s i t o s p a r a l o g r a r l a C a l i d a d … … … … … … … … … … … … … . D i m e n s i o n e s d e l a C a l i d a d … … … … … … … … … … … … … … … . . . C a l i d a d d e S e r v i c i o … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . Componen te s de l a Ca l idad en e l Se rv i c io … … … … … … … … … ... I m p o r t a n c i a d e l a C a l i d a d e n e l S e r v i c i o … … … … … … … … … … . C u l t u r a e n l a C a l i d a d d e l S e r v i c i o … … … … … … … … … … … … . . . P a r á m e t r o s d e m e d i c i ó n d e l a C a l i d a d … … … … … … … … … … … . C l i e n t e … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. C a r a c t e r í s t i c a s d e l a a t e n c i ó n a l C l i e n t e … … … … … … … … … … . . . I m p o r t a n c i a d e l C l i e n t e … … … … … … … … … … … … … … … … … T i p o s d e C l i e n t e s … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . Neces idades de l Cl ie n t e … … … … … … … … … … … … … … … … . . . S e r v i c i o … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … C a r a c t e r í s t i c a s d e l S e r v i c i o … … … … … … … … … … … … … … … . . T i p o s d e S e r v i c i o … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . C l a s i f i c a c i ó n d e l o s S e r v i c i o s … … … … … … … … … … … … … … .. H e r r a m i e n t a s p a r a m e j o r a r e l S e r v i c i o … … … … … … … … … … … . C e n t r o d e A t e n c i ó n a l C l i e n t e … … … … … … … … … … … … … … . . O p e r a c i o n a l i z a c i ó n d e l a s V a r i a b l e s … … … … … … … … … … … … … Iden t i f i cac ión de l a Vari a b l e … … … … … … … … … … … … … … … I I I M A R C O M E T O D O L Ó G I C O … … … … … … … … … … … … … … … … … . T i p o d e l a I n v e s t i g a c i ó n … … … … … … … … … … … … … … … … … . . . P o b l a c i ó n … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . . M u e s t r a … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . T é c n i c a s e I ns t r u m e n t o s d e r e c o l e c c i ó n d e D a t o s … … … … … … … … Validez del Instrumento ….. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C o n f i a b i l i d a d d e l I n s t r u m e n t o … … … … … … … … … … … … … … … . I V A N Á L I S I E I N T E R P R E T A C I Ó N D E L O S R E S U L T A D O S … … … … … R e s u l t a d o s d e l i n s t r u m e n t o a p l i c a d o a C l i e n t e s … … … … … … … … . . . R e s u l t a d o s d e l i n s t r u m e n t o a p l i c a d o a l P e r s o n a l d e B . O . C . G a s e s … . V C O N C L U S I O N E S … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … V I R E C O M E N D A C I O N E S … … … … … … … … … … … … … … … … … … … . R E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S … … … … … … … … … … … … … … … . A N E X O S … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .

vii viii ix 1

3 3 8 8 8 8 9 9

1 1 1 2 1 5 1 9 1 9 2 2 3 2 3 3 3 4 3 5 3 7 3 9 4 0 4 1 4 2 4 2 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 8 4 9 5 0 5 1 5 2 5 6 5 6 5 8 5 8 5 9 6 1 6 2 6 3 6 3 6 6 6 6 7 4 8 5 8 9 9 2 9 8

6

7

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro pp.

1

2

3

Distribución Poblacional (Empleados) …………………………………….

Distribución Poblacional (Clientes) …….………………………………….

Distribución de Muestra por estrato geográfico ……………………………

60

61

62

8

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Cuadro pp.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Dimensión: Atención al Cliente…………………………………………….

Dimensión: Satisfacción al Cliente…………………………………………

Dimensión: Confianza……………………………………………………...

Dimensión: Empatía………………………………………………………...

Dimensión: Tiempo de Respuesta………………………………………….

Dimensión: Conocimiento………………………………………………….

Dimensión: Recursos……………………………………………………….

Dimensión: Mejoramiento Continuo……………………………………….

Dimensión: Comunicación………………………………………………….

Dimensión: Capacitación…………………………………………………...

Dimensión: Cultura Organizacional……...………………………………...

Indicadores: Valores, normas y políticas…………………………………...

Indicadores: Objetivos, contacto con clientes, cultura organizacional……..

Indicadores: Organigramas, manuales .....………………………………….

Indicadores: Infraestructura, mobiliario, tecnología, distancia……………..

Indicador: Grado de instrucción…………………………………………….

Indicadores: Sistema de reconocimiento y ascenso, remuneración salarial...

Indicador: Atención vía telefónica………………………………………….

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

9

UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD CCEENNTTRROO OOCCCCIIDDEENNTTAALL LLIISSAANNDDRROO AALLVVAARRAADDOO

DDEECCAANNAATTOO DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN YY CCOONNTTAADDUURRIIAA

CCOOOORRDDIINNAACCIIÓÓNN DDEE PPOOSSTTGGRRAADDOO

DDIIAAGGNNOOSSTTIICCOO DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD DDEELL SSEERRVVIICCIIOO PPRREESSTTAADDAA PPOORR EELL CCEENNTTRROO DDEE AATTEENNCCIIÓÓNN AALL CCLLIIEENNTTEE DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA

BB..OO..CC.. GGAASSEESS DDEE VVEENNEEZZUUEELLAA,, CC..AA.. PPrrooyyeeccttoo pprreesseennttaaddoo ppaarraa ooppttaarr aall ggrraaddoo ddee

EEssppeecciiaalliissttaa eenn GGeerreenncciiaa,, mmeenncciióónn EEmmpprreessaarriiaall

AAuuttoorr:: MMaarrtthhaa MMaarriiññoo TTuuttoorr:: JJoosséé LLuuiiss RRooddrríígguueezz

FFeecchhaa:: AAbbrriill 22000077

RREESSUUMMEENN

Para las organizaciones que ofrecen bienes y servicios, medir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar basándose en datos, dejando opiniones subjetivas a un lado. Más allá de esta impresión el cliente actualmente pasa a ser el factor clave para las operaciones de una organización y más aún para su continuidad. En este sentido se realizó un diagnostico de la calidad del servicio prestado por el centro de atención al cliente de la Empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A., siendo una investigación de tipo descriptiva ubicada en la modalidad de estudio de campo, considerando las premisas expuestas sobre las necesidades de las organizaciones actuales de medir con el fin de dar seguimiento y aprovechar ala máximo las oportunidades de mejoras que se presenten como parte del principio del mejoramiento continuo de la calidad llevado al servicio y atención al clientes, aspectos que marcan la diferencia a la hora de escoger un proveedor. Para llevar acabo dicho diagnostico se diseñaron dos instrumentos tipo cuestionarios basado en preguntas cerradas tipo escala de Lickert, los cuales sirvieron de herramienta principal para la obtención de datos para luego elaborar matrices de datos y tabular la información, las cuales reflejaron la frecuencia de respuestas y porcentajes correspondientes. Luego se redactó un conjunto de conclusiones basadas básicamente el la falta de capacitación y adiestramiento del personal del CSC lo que desarrolla una cadena de insatisfacción y descontento a los clientes, problema que no es solo del personal sino de la Gerencia y del área de Recursos Humanos por no desarrollar programas de inducciones, reentrenamientos y distribución de información que oriente y concreticen al personal, brindándoles las herramientas necesarias para la atención y satisfacción del cliente brindando un servicio optimo y de calidad.

Palabras claves: Atención al cliente, satisfacción al cliente, calidad de servicio.

10

INTRODUCCION

Para nadie es un secreto que las organizaciones enfocaban su procesos a

administrar capital, trabajo y materia prima, y esto determinaba la operacionabilidad,

la rentabilidad y el posicionamiento en el mercado; sin embargo ante la concepción

de globalización, las organizaciones se han visto en la necesidad de romper esos

paradigmas, y para ello se han visto obligadas a ser y mantenerse competitivas ante la

gran demanda, sobre todo a involucrarse en mercados muy exigentes y cambiantes, y

para ello no solo es necesario ofrecer productos de calidad, sino enfocar su

competitividad en el servicio y atención que puedan prestar a sus clientes. No

conforme con lo expuesto anteriormente las organizaciones se han visto afectadas por

la tecnología, que pasa a ser una herramienta de trabajo indispensable en el proceso

de atención al cliente, ya que facilita y agiliza el manejo de información, y la

transmisión de datos se hace en línea, lo que permite minimizar el tiempo de

respuesta ante las necesidades de los clientes

La empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A, es una de las compañías más

grandes de gases del mundo, que tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los

clientes ofreciéndoles los mejores servicios, a nivel mundial, en lo a que se refiere a

la producción, distribución y comercialización de gases atmosféricos como el

oxigeno, el nitrógeno y el argón, entre otros, y la elaboración de productos

especialmente complejos para las industrias que utilizan tecnología de punta, la

promoción de nuevas aplicaciones a sus productos y el asesoramiento en nuevos e

innovadores procesos que los ayuden a mejorar sus operaciones de manufactura y la

calidad de sus productos y servicio; cuya tecnología de vanguardia se expande hacia

el desarrollo y mejoramiento continuo tanto para ella, como para el resto de las

empresas incluidas en la lista de clientes.

Partiendo de los comentarios realizados, se puede inferir que al realizar un

diagnostico de la calidad de servicio que presta del Centro de Atención al Cliente de

11

la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A., se apreciaran una serie de debilidades

basadas en su reciente creación, su nueva estructura funcional y la avanzada

plataforma tecnológica que manejan, debilidades que deben ser corregidas, con el fin

de hacer del servicio un arma de mercado que permita establecer una mayor lealtad

por parte del cliente haciendo que se sienta seguro, repetición de los negocios y gran

sentido de pertenencia e involucración en nuestros procesos, atacar la guerra de

precios, y crecer en el mercado.

El proyecto presentado, se estructura en seis capítulos, de los cuales en el

capitulo I, se delimita el problema y se presentan los objetivos planteados, de igual

manera, se presenta la justificación, los alcances y las limitaciones que tiene la

investigación.

En el capitulo II, relativo al marco teórico, expone información de

investigaciones que han servido como antecedentes, relacionadas con el tema en

cuestión, así como también las bases teóricas que le dan sustentabilidad a los

objetivos que se plantean, finalizando con la operacionalización de variables.

El capítulo III, constituye la descripción de las técnicas de investigación que

permitan recabar la información necesaria para el logro de los objetivos de la

investigación, señalando la misma como una investigación de campo de tipo

descriptiva, a su vez señala la población empleada para la obtención de los datos y la

muestra seleccionada.

El capítulo IV, presenta análisis de resultados luego de la tabulación de datos

recopilados a través de los cuestionarios aplicados a la población en estudio.

El capítulo V, da a conocer a las conclusiones a las que se llegó en el estudio.

Y por último en el capítulo VI, se detallan algunas oportunidades de mejoras,

que se recomiendan poner en práctica en la organización para su mejor desempeño en

cuanto a la calidad de servicio de atención al cliente.

12

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad todas las organizaciones se enfrentan a una serie de

acontecimientos y cambios constantes, con tendencia a formar modelos de gestión

tanto económicos, sociales, culturales, etc., y adaptarse a ellos para sobrevivir. De

esta forma se observa claramente la filosofía de la globalización cuyos aspectos más

destacados son la calidad, productividad y competitividad, partiendo de que toda

actividad organizacional lleva inmersa la participación activa de cada uno de sus

miembros para llevar a cabo sus procesos; todo esto está íntimamente relacionado con

la globalización de la economía, lo que obliga a las organizaciones a moverse cada

vez más rápido y a adaptarse a los cambios, cuya estructura pasa a ser de nivel

regional a nivel nacional, y de la nacional a lo mundial, siendo cada vez más

presionante, pero a su vez definiendo sus actividades en la flexibilidad de las

operaciones y con amplia visión a mejoras continuas.

Por tales razones las organizaciones están obligadas a establecer objetivos

organizacionales, acordes a la filosofía de la calidad, cuya orientación se basa en

mantener a los clientes satisfechos, al proveerlos de productos de calidad,

agregándole valor con atención y servicio. Por lo tanto la dedicación que se tenga en

formar una opinión positiva por parte del cliente debe ser constante. Todo esto se ha

llamado calidad del servicio, según lo explica Ruiz Carmen y Corchera Olalla en su

libro Gestión de la Calidad del Servicio a través de Indicadores Externos (2002).

Para las organizaciones actuales, los clientes forman el elemento impulsor de

las actividades, por ser ellos a quienes se dirigen los productos y servicio que se

13

prestan, debido a ello el rumbo que han tomado las organizaciones, ha sido dirigido a

crear una cultura de servicio, poniendo en practica métodos y herramientas

gerenciales para transformar a la organización comercializadora, en una organización

cuyo negocio este dirigido al cliente y al servicio, motivados por la concepción de ser

una empresa de excelencia, diferenciando los términos de calidad, mejoras,

disminución de costos y aumentar la oportunidad de negocios.

Dándole continuidad a las referencias expuestas, es necesario señalar la

importancia de los análisis de calidad de servicio que se puedan llevar a cabo dentro

de las organizaciones, y que esta guarde estrecha relación con las fuente de

suministro de información sobre los clientes, que contenga aspectos relacionados con

sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de la

calidad, con los logros alcanzados en esta materia, etc., a la vez que debe ocuparse

ineludiblemente de la medición de la variable calidad en toda su extensión.

El análisis de la calidad de una organización no se trata solamente de un

ejercicio de análisis económico sin trascendencia social, sino, todo lo contrario, de

identificar vías para fomentar empresas nacionales más competitivas que, a través de

la generación de empleos mejor remunerados y estables, contribuyan a la elevación

real de los niveles de bienestar.

Es importante resaltar, que la diferenciación entre empresas del mismo sector

se centra en su capacidad para generar valor añadido a sus productos y servicios, de

allí la importancia para las organizaciones de crear cadenas de procesos y mejoras

continuas en la prestación del servicios, ya que de esta forma se construye una

relación de fidelidad con el cliente y un factor estratégico clave para el éxito de las

organizaciones.

En relación a los comentarios anteriores Palafox (2001) enfatiza que en todo

momento los bienes objetos de comercialización no pueden desvincularse del valor

14

agregado que tácitamente está incorporado en el proceso de mercadeo, como son la

calidad, la garantía, el servicio postventa, el respaldo de la marca, entre otros.

De ahí que el análisis constante de esta calidad de servicio se perfile como un

aspecto vital a la hora de mejorar la competitividad de las organizaciones. La

organización no solo pasa a ser competitiva, al incrementar su productividad y

calidad, sino también basándose en el enfoque que tenga de sus empleados, en su

población profesionalmente capacitada, en la tecnología empleada, que combinado

con lo anterior se consolida en un clima organizacional competitivo, y preparado para

asumir retos y enfrentar los cambios cada vez que se suceden.

Martin (1998), afirma que la calidad es la llave del éxito de todo empleado

con responsabilidad de servicio al cliente, y la calidad de servicio al cliente es el

cimiento sobre el cual se construye el éxito y las ganancias de la empresa. El factor

humano es entonces, el activo más valioso de cualquier organización, considerando a

los empleados por ser participe de las operaciones y a los clientes, como pilar

fundamental y objeto de ser de toda organización.

Al relacionar y combinar las variables antes señaladas, se tiene que la mezcla

de diversas filosofías y modelos empresariales coinciden con que, la razón de ser de

toda organización es la satisfacción al cliente, tanto interno como externo, y es por

ello que en el ámbito empresarial, los sistemas productivos están destinados a dar

respuesta a sus cliente como foco central de su operaciones, y es necesario asumirlo

como cambio obligatorio, y esta respuesta debe darse a la brevedad posible y con el

mínimo costo.

Para ello es importante acotar que las necesidades se hacen cada vez más

diversas y particulares por cada cliente, y hay que hacer todo lo que se indica para

garantizar ser organizaciones más competitivas, y para la permanencia en el mercado.

15

Lo necesario para lograr un grado de competitividad en cuanto a la calidad de

servicio aceptado en el mercado, es considerar al cliente como foco central, y situar

sus necesidades en el punto de atención del sistema productivo y lograr la satisfacción

de sus necesidades a través de un enfoque logístico, puesto que de esta forma se

logra una eficiente respuesta por parte del cliente, lo que conlleva a la integración y

activación del sistema productivo, que está marcado por el cliente.

Relacionando las distintas funciones de un servicio de atención al cliente

(gestión de llamadas, efectividad en comunicación, cordialidad, etc.) con los diversos

criterios utilizados por los usuarios para evaluar la calidad de funcionamiento de

dichas funciones (velocidad, precisión, disponibilidad, fiabilidad, etc.) se pueden

determinar un conjunto de parámetros observables y susceptibles de ser medidos,

capaces de proporcionar una representación objetiva y comparable de la calidad de

servicio.

Ante este panorama, se ubica el problema objeto de estudio referido al

diagnostico de la calidad de servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de

la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A., el cual se enfoca en la integración

automatizada de sus procesos, miembros y recursos, para vincular dicha integración a

los procesos que conlleven a las metas y objetivos establecidos por la empresa,

orientados a la satisfacción de sus clientes y así mismo ser una empresa aún más

competitiva; sumada a las ventajas comparativas que la identifican como lo son su

moderno Centro de atención al Cliente, mejor conocido como Call Center, cuyo

aprovechamiento de los recursos tecnológicos tratan de explotarse al máximo.

Considerando los planteamientos realizados, adquiere gran relevancia la

propuesta realizada, cuyo objetivo es diagnosticar la calidad de servicio prestada por

Centro de Atención al Cliente de la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A., el

cual se enfrenta con constantes quejas, y reclamos tales como falla en los pedidos,

mala comunicación telefónica, fallas en el control perceptivos, pedidos mal cargados,

errores en facturación, lo que conlleva a retrabajo, retrasos en los procesos

16

administrativos, y logística de distribución, retardo en salida de los pedidos, y a su

vez retraso en la llegada de los productos, lo que hace pensar que el servicio no es el

más optimo y adecuado para los clientes.

Para el diagnostico han de considerarse parámetros tales como:

• Tiempo de atención telefónica, definido como el tiempo que transcurre desde el

instante en el que un cliente llama al CSC, hasta que es atendido.

• Tiempo de toma de pedidos, definido como el tiempo transcurrido desde el instante

en el que se inicia la conversación telefónica hasta el momento en que el pedido es

confirmado por el cliente.

• Porcentaje de llamadas fallidas, se define como la relación entre el número total de

llamadas fallidas y el número total de intentos válidos de llamadas observadas, tanto

como por parte del cliente, como el operador

• Tiempo de establecimiento de llamada, que se define como el período que comienza

cuando la información de dirección requerida para establecer la llamada es recibida

por la red, y acaba cuando en la parte llamante se recibe tono de ocupado, tono de

llamada o señal de respuesta. Para este parámetro se facilitan medidas separadas en

relación con:

• Porcentaje de reclamaciones sobre corrección de facturas, que se corresponde con la

toma de pedidos y la relación entre las reclamaciones realizadas por los clientes sobre

el contenido de las facturas y el número total de facturas emitidas.

De lo antes señalado, surgen las siguientes interrogantes:

Que elementos de atención al cliente deben mejorarse para garantizar un alto grado de

satisfacción al cliente?

17

Es adecuada la gestión laboral operativa del personal involucrado en el proceso de

atención al cliente desde el CSC?

Es adecuada la capacitación, conocimiento y adiestramiento del personal operativo en

el CSC para llevar a cabo sus actividades?

Objetivos del Estudio

Objetivo General

Diagnosticar la calidad de servicio prestada por el Centro de Atención al

Cliente de la Empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A.

Objetivos Específicos

1. Evaluar la situación actual de calidad de servicio prestada por el Centro de

Atención al Cliente de la Empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A.

2. Determinar los factores que inciden en la fuerza de trabajo a la hora de prestar un

servicio.

3. Analizar la gestión laboral operativa del personal que labora en el Centro de

Atención al Cliente de la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A

Justificación

El ambiente creciente y competitivo de los negocios, ha permitido que los

consumidores o clientes tengan mayor poder y oportunidad de elección. Los clientes

se dan el lujo de ser más selectivos y cambiar su fidelidad a la velocidad de la Internet

por ejemplo. Como consecuencia las organizaciones han desarrollado estrategias

altamente sofisticadas para hacerse conocer por los clientes, atraerlos y retenerlos.

Las estrategias de enfoque hacia el cliente requieren que los líderes organizacionales

alineen la cultura de sus compañías para que la conducta de sus empleados esté más

vinculada con las estrategias y los objetivos planteados por cada organización.

18

El presente trabajo de investigación está orientado a diagnosticar la calidad de

servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de la empresa B.O.C. Gases de

Venezuela, C.A, necesidad que se presenta por la alta competitividad que desarrollan

las empresas dedicadas al mismo ramo y actividad comercial, y más aún cuando se

trata del cliente, que es el eje central de las operaciones, y cuya política principal esta

basada en la atención y servicio al cliente.

Dicho estudio es posible llevarlo a cabo gracias al interés de la empresa

B.O.C. Gases de Venezuela, C.A., por conocer cuales son las fallas y debilidades que

hay que corregir, y cumplir con las necesidades de los clientes. Estos aspectos

permiten ahondar en algunas reflexiones basadas en la realidad actual del Centro de

Atención al Cliente de la referida empresa, lo que a su vez permite profundizar en el

tema. Aunado a ello los resultados obtenidos serán empleados como propuestas de

mejoras ante la Gerencia y plantear estrategias de mejoras, en concordancia con los

nuevos enfoques gerenciales. El mismo puede emplearse para educar a los

trabajadores de la empresa en cuanto a la competitividad, mejorar la calidad de

servicio a través de la intervención de los integrantes de la organización, en pro de los

objetivos propuestos por la empresa; de esta forma eleva la eficiencia y el servicio

prestado a la variedad de clientes que posee, de forma clara, veraz y confiable.

En cuanto al interés del investigador, se permite comprobar objetivamente y

llevar a la práctica los conocimientos adquiridos a lo largo de ciclo de

profesionalización. De la misma forma le permite conocer de forma más detallada el

comportamiento del mercado, obteniendo información frecuente y relevante sobre

éste; propagar la información para contribuir a la propagación de la cultura de

atención al cliente; utilizar la información para mejorar y optimizar el servicio

prestado y corregir las fallas de los productos; y relacionarse aún más con los clientes

y conocer sus expectativas y sugerencias.

Para la Universidad, la investigación aporta apoyo de consultoría a la empresa

objeto de estudio, por parte de uno de los estudiantes de dicha casa, lo cual permite

19

establecer vínculos entre ambas, una de los objetivos de la universidad, a su vez que

aporta conocimientos y beneficios al mundo laboral. Del mismo modo, el estudio

servirá como fuente de información para otras investigaciones que tengan relación

con el tema tratado. Igualmente, está

Alcances

La investigación está orientada diagnosticar la calidad de servicio prestada por

el Centro de Atención al Cliente de la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A,

considerando el nuevo enfoque organizacional y las diversas herramientas aplicadas

para optimizar y acelerar los procesos; del mismo modo el resultado de la

investigación permitirá obtener información precisa en cuanto al manejo y aplicación

del sistema, que será presentada como antecedente a los gerentes, administradores y

empresarios interesados en este tipo de estudio.

Para dicho estudio se cuenta con la colaboración del personal del Centro de

Atención al Cliente y la Gerencia Comercial de la empresa; ellos darán información

acerca de los procesos, procedimientos, herramientas y deficiencias que presentan

para llevar a cabo sus actividades.

Delimitación

Dada la relevancia del tema se circunscribe al estudio de diagnosticar la

calidad de servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de la empresa

B.O.C. Gases de Venezuela, C.A. La limitante de la investigación se centra en el

campo de acción, que aunque pueda ser aplicado a otras organizaciones dedicadas a

diferentes actividades, solo se hará en la empresa mencionada, por tal razón los

resultados obtenidos durante la investigación estarán circunscritos a la situación real

que presenta la empresa antes mencionada. El estudio se llevará a cabo en un periodo

comprendido desde Abril-Septiembre del año 2006.

20

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico o conceptual muestra los basamentos de los diferentes

conceptos que van a orientar el sentido de la investigación; es decir, conforma el

conjunto de proposiciones teóricas interrelacionadas, que fundamentan y explican

aspectos significativos del tema, y lo sitúan dentro de un área específica del

conocimiento. Es importante destacar que el propósito del marco teórico o conceptual

es permitir que la investigación cuente con una serie de conceptos de manera

coherente, permitiendo integrar al problema de investigación en un ambiente donde el

mismo adquiera sentido.

Es necesario que los antecedentes a los que se hagan referencia guarden

relación directa o indirecta con el tema de estudio, con el propósito de obtener mayor

información acerca de cómo otros investigadores han abordado la temática, para de

esta forma corroborar la importancia que tiene el contenido de dicho estudio.

Considerando lo antes expuesto y dando significación a las definiciones

dentro de esta investigación, es necesario mencionar que en toda organización se

suceden una serie de procesos y procedimientos, que enlazados unos con otros

forman una retroalimentación, que permite la medición y corrección del rendimiento

y del cumplimiento de los planes ideados para el logro de los objetivos.

Es por ello que la función de todo gerente, es asegurar que lo que se hace es

lo que se ha pensado con anterioridad. Debido a la relevancia de la calidad dentro de

la organización, es necesario realizar diagnósticos constantes que permitan señalar las

debilidades y errores para rectificarlos e impedir que se vuelvan a repetir, siendo esto

parte de la mejora continua en busca de la excelencia dentro de la organización.

21

Para detallar más a fondo el fin del estudio, se señalarán a continuación

referencias bibliográficas relacionadas con el tema, a través de los cuales se obtuvo

valiosa información que enriquece el mismo.

Antecedentes de la Organización

BOC Gases antes llamado Gases Industriales de Venezuela (GIV), es una

compañía líder en la tecnología de producción y comercialización de gases para la

industria y la medicina. Cuenta con una larga trayectoria en Venezuela, ya que inició

sus actividades en el país el 20 de marzo de 1947. Fue creada como empresa filial de

la Chemetron Corporation de los Estados Unidos, una de las firmas más sólidas en el

mercado mundial dedicadas a ésta misma producción. Así, GIV comienza a operar

con pequeñas instalaciones en Maracay, Maracaibo y San José de Guanipa,

abasteciendo las crecientes necesidades de los hospitales y de la industria petrolera.

El 1º de octubre de 1982, GIV pasa a formar parte de la British Oxygen

Company (Grupo BOC), líder mundial en la fabricación, distribución y suministro de

gases atmosféricos, instalaciones y equipos médicos, reafirmando de esta manera su

posición en el mercado venezolano.

Actualmente BOC Gases cuenta en Venezuela con diversas plantas

productoras de oxígeno, nitrógeno, argón, hidrógeno, acetileno y estaciones de

llenado de helio, óxido nitroso, dióxido de carbono, mezclas y gases especiales, así

como productos especialmente complejos para las industrias que utilizan tecnología

de vanguardia; desarrollando procesos de manufactura más eficientes, mejorando la

calidad del producto, disminuyendo costos de producción y elevando los niveles de

seguridad. También cuenta con un personal altamente calificado, equipos avanzados

de gran precisión y tecnología apropiada.

22

Las oficinas principales de la empresa se encuentran en Caracas y posee

Plantas y Sucursales en Antimano, Maracaibo, Maracay, Paraguaná, Guacara,

Barquisimeto Puerto Ordaz y Puerto La Cruz. Su moderno e innovador Centro de

Atención al Cliente tiene su ubicación en Caracas, de donde con ayuda de un

despliegue tecnológico atienden a los cliente y controlan los niveles perceptivos para

los despachos de acuerdo a la necesidad de cada uno de ellos.

El Centro de Atención al Cliente (Call Center) de B.O.C. Gases de Venezuela,

C.A. esta definido como el medio fundamental que tiene un cliente de hacer contacto

(vía telefónica, fax, e-mail, web) a un centro (operadores) de la compañía en tiempo

real. Su objetivo es ofrecer un servicio eficiente y mejorado al cliente

y capturar nuevos clientes usando la plataforma tecnológica

Misión

BOC Gases de Venezuela busca satisfacer las necesidades de los clientes

ofreciéndoles los mejores servicios, a nivel mundial, en lo a que se refiere a la

fabricación , distribución y comercialización de gases atmosféricos como el oxigeno,

el nitrógeno y el argón, la elaboración de productos especialmente complejos para las

industrias que utilizan tecnología de punta, la promoción de nuevas aplicaciones a sus

productos y el asesoramiento en nuevos e innovadores procesos que los ayuden a

mejorar sus operaciones de manufactura y la calidad de sus productos, siempre bajo

exigentes patrones de ética y rentabilidad.

Visión

Ser conocidos como líderes en Producción, Distribución, Comercialización y

Exportación de Gases, Productos y Servicios, Industriales y Medicinales, que

satisfacen las necesidades de sus clientes en Venezuela y otros países.

Ser responsables por la conservación del ambiente en el desarrollo de sus

actividades para beneficio de la comunidad y de las generaciones futuras.

23

Lograr un ambiente de trabajo basado en el respeto a la dignidad y la equidad;

desarrollando las competencias, reconociendo el desempeño personal y propiciando

un medio confiable, retador, emocionante e industrialmente seguro.

Obtener rentabilidad y crecimiento en el largo plazo cumpliendo con las

expectativas de sus accionistas.

Política de Calidad

B.O.C. Gases de Venezuela, C.A. tiene como compromiso satisfacer las

expectativas de sus clientes en cada aspecto del negocio manteniendo un proceso de

mejoramiento continuo y un alto grado de participación en todos los niveles de la

organización. Para el logro de su Política se establecen los siguientes objetivos:

1. Cumplir con el presupuesto de ventas.

2. Adiestrar al personal y planificar su desarrollo para mejorar su aporte individual a

los resultados de la organización.

3. Asegurar la evaluación y cierre de las No Conformidades detectadas en un

periodo de tiempo y garantizar la toma de acción aquellas que son consideradas

críticas.

Valores

Como empresa bien establecida, también cuenta con sus valores

organizacionales, los cuales están amparados por una política. Estos valores son:

• Responsabilidad: Entregas a tiempo, Cumplimiento de compromisos a sus

clientes y proveedores.

• Colaboración: Trabajo en equipo, apoyo mutuo, compartir resultados.

• Esfuerzo: Sobrepasar las metas, superar expectativas de sus clientes.

• Transparencia: Ética, honestidad, Integridad.

24

Antecedentes de la Investigación

Sobre cualquier aspecto que se desee investigar, existen trabajos anteriores

que ayudan a una mejor comprensión del tema, aún cuando estén referidos

indirectamente al problema de estudio, y dicha relación debe servir de de apoyo en el

desarrollo de la investigación. Considerando estos aspectos, a continuación se

enumeran algunos antecedentes revisados para dicha investigación.

Se comenzará mencionando a Luque P (2000), quien realizó un trabajo de

investigación en el cual se aplicaron técnicas sencillas para evaluar la Calidad de

Servicio de la empresa PARAGUANA, C.A. con el fin de elaborar planes de acción

en pro del mejoramiento continuo de los procesos de requisición, recibo y entrega de

servicio, tomando en cuenta calidad, tiempo de entrega y costo, además de medir el

grado de satisfacción de sus clientes. Con el desarrollo de este trabajo se evaluaron

la calidad del servicio, como herramienta para determinar el cumplimiento de los

objetivos establecidos. Inicialmente se diagnosticó la situación actual del proceso de

requisición, recibo y entrega del servicio, se aplicaron encuestas, entrevistas y

observación directa con el fin de determinar las desviaciones del estudio. Una vez

analizados los datos, se procedió a diseñar y documentar los procedimientos de

compra y despacho de materiales de la empresa, recomendándole su implantación y

puesta en marcha para el logro de los objetivos propuestos.

Con respecto a la medición de la calidad de servicio Pernía, Alba (2002), baso

su trabajo en los indicadores de gestión como herramienta importante de medición la

cual permite evaluar las operaciones que se realizan en una organización, es por ello

que planteó su estudio para evaluar la calidad del servicio prestado al cliente por

Dimca, C.A., a través de los procedimientos utilizados en la auditoria operacional

durante el año 2000. El tipo de investigación empleada fue la descriptiva, y con

diseño de campo, se aplicaron tres tipos de cuestionarios y la observación directa

simple, los cuales suministraron información con la finalidad de evaluar la calidad del

servicio prestado en esa gerencia de servicio, arrojando como resultado el

25

desconocimiento por parte de los empleados, la visión, misión y políticas de la

organización, así como también que los clientes se encuentran medianamente

satisfechos con la calidad del servicio prestado al no cubrir la totalidad de sus

expectativas. Por lo que se recomienda exhibir la visión y misión en la gerencia de

servicio, así como también supervisar y evaluar cada uno de los procesos de la

prestación del servicio, lo que contribuirá a la total satisfacción del cliente

Fonseca R., Berthálice (2003), por su parte realizó un aporte con su

investigación en Hidrolara, C.A., enmarcada como una investigación de tipo

descriptiva ubicada en la modalidad de estudio de campo. Para ello se tomó como

referencia los servicios prestados por la Gerencia Comercial de la empresa, que son

los relacionados directamente con el cliente: catastro, facturación y cobranza. Parte de

los instrumentos aplicados fueron diseñados por la autora de éste estudio, otros

fueron solamente aplicados adaptándolos a la realidad de la empresa en cuestión. La

información fue registrada en resultados arrojados por: encuesta al cliente, encuesta

aplicada al personal de atención al cliente, cuadro de procedimientos de servicios,

ciclos de servicios y anteproyecto de servicio. Dichos resultados indican que en los

servicios de atención al cliente se presentan oportunidades de mejora debido a una

ausencia de orientación del servicio al cliente, falta de un ambiente agradable de

atención, falta de un adiestramiento y capacitación al personal que trata con el

público, el cual se detectó desmotivado, demoras en los procedimientos de los

servicios estudiados y un inadecuado manejo de específicos momentos de verdad.

Sobre la base de éste diagnóstico realizado, se sugiere la aplicación de las

recomendaciones formuladas en la investigación.

Por su parte Pérez, Silva (2003), recopiló información relevante de diversas

fuentes bibliográficas y referencias de trabajos anteriores relacionados con el

tópico de servicio y atención al cliente, así mismo a través de la observación del

participante se diagnosticó la situación de la empresa Farmatodo “Las Acacias”; se

verificó si los empleados cumplían con el programa de atención al cliente y se

analizó la calidad de servicio y el nivel de satisfacción de los clientes.

26

Seguidamente se prosiguió a determinar las variables de la investigación siendo las

mismas la calidad de servicio (independiente) y la satisfacción al cliente

(dependiente) lográndose mediante su operacionalización cinco dimensiones para

cada una y sus correspondientes indicadores. El estudio estuvo enmarcado en una

investigación de campo de tipo descriptivo y la población y muestra de estudio

estuvo constituida por doce empleados y cien clientes tomándose como muestra

veinticinco clientes frecuentes y el total de empleados utilizándose como

instrumento de recolección de datos el cuestionario en escala de Likert, con cuyos

resultados se concluyó que la empresa presta un servicio de calidad, que cuenta con

un personal altamente calificado y sus clientes están satisfechos por la atención que

reciben. Por otra parte se recomendó continuar aplicando la estrategia de

diferenciación por servicio así como también la mejora continua de los procesos y

formación constante del personal en las distintas áreas de la empresa.

Entre otros investigadores, se menciona a Méndez, Einer (2005), quien se

ocupó de diagnosticar el servicio de atención al cliente de una empresa de servicio,

donde se determinó el estado tecnológico de los procesos de atención al cliente y se

evaluó la gestión laboral operativa del personal involucrado en los procesos de

atención al cliente. Para dar respuesta al planteamiento del problema diagnostico de la

calidad del servicio, se recurrió a fuentes bibliográficas especializadas. El diseño de

la investigación, fue de carácter descriptivo, puesto que se desarrolló con fuentes

primarias procesadas por medio de la aplicación de una encuesta tipo cuestionario, a

los clientes y empleados de la gerencia de atención al cliente de C.A. ENELBAR. El

estudio fue realizado sobre una muestra de 96 clientes y 51 empleados de C.A.

ENELBAR. Para el estudio de las variables se empleo un cuestionario de preguntas

cerradas y de selección múltiple. Asimismo, se realizó el análisis e interpretación de

la información recabada y procesada en consistencia con las variables, objetivos y las

interrogantes planteadas en el estudio. En este sentido, se interpretó la información

obtenida presentada en forma resumida mediante tablas y gráficos para facilitar su

posterior interpretación cualitativa y cuantitativa. Entre los resultados de la

27

investigación se determinó que un porcentaje elevado de los clientes se sienten

insatisfecho en cuanto la prestación del servicio, ya que las respuestas dadas no son

oportunas ante sus necesidades.

En este orden de ideas Anduela, L. (2005), propuso como objetivo de estudio

determinar la satisfacción del cliente con respecto al servicio prestado por

COVELCA, considerando que en las organizaciones actuales es necesario medir

ciertos indicadores y dar un seguimiento apropiado a estos factores, con el fin de

tener éxito en el ambiente de los negocios, y más estando concientes de la

importancia de la satisfacción de los clientes, en la continuidad de la organización, he

aquí el valor medir la satisfacción del cliente, y llevarlos a la realidad, de acuerdo a

los principios tomados por la autora. La investigación se enmarca en un estudio

descriptivo con la modalidad de campo. De igual manera se tomó como referencia los

servicios prestados en la Unidad de Atención de la empresa, los cuales están

directamente relacionados con los clientes como son: los reclamos, las reparaciones,

devoluciones entre otros. Se utilizaron dos encuestas tipo instrumento; una para los

clientes de la empresa y otra para el personal que labora en la Unidad de Atención,

los cuales fueron de diseño propio de la autora. Toda la información recolectada fue

tabulada, registrada y analizada. El análisis de los datos refleja una ausencia de

conciencia a nivel general de lo que es estar orientado al servicio al cliente, falta de

preparación técnica al personal, remuneraciones e incentivos, y la tardanza en las

respuestas a los clientes. Ante esta situación detectada se plantean una serie de

lineamientos estratégicos que permitan mejorar el servicio prestado y su calidad de

atención.

Una vez revisado dichos antecedentes, detallando los objetivos planteados,

conclusiones y recomendaciones a las cuales se llegaron; se puede afirmar que los

mismos son de gran importancia debido a la gran cantidad de información que

aportan a la presente investigación; a su vez resultan validos puesto que han facilitado

determinar las causas que originan los problemas relacionados con la calidad de

servicio, los elementos necesarios para llevar cabo mediciones de calidad de servicio,

28

a fin de dar respuestas a las interrogantes planteadas en el problema; por otra parte

brindan sugerencias que optimizan los métodos de trabajo, simplificando

procedimientos y tareas que permitan cumplir con los objetivos establecidos en la

investigación, por otra parte permite dar justificando a la inversión de capital por

parte de la organización orientado a un servicio de excelencia.

De esta forma, se establece la importancia y relevancia de las mismas como

fuente que dirigen y fundamentan la investigación.

Bases Teóricas

Las bases teóricas constituyen uno de los mecanismos que vinculan

solidamente el problema de investigación, con la teoría y la realidad. Por ello se ha

tomado como punto de partida la revisión de textos, trabajos de grado, revistas de

negocios, paginas Web, entre otros, con la finalidad de construir un cuerpo

conceptual, que sirvan de apoyo a los diversos enfoques y fundamentos de la

investigación. Para ello es relevante considerar definiciones como las que a

continuación se detallan.

Considerando que la empresa que presta un servicio basa sus objetivos en la

calidad de servicio al cliente, siendo estos quienes proporcionan las cualidades del

servicio que desea recibir, lo que es necesario que la empresa capte y adapte en

cuanto a las pautas del servicio, con el fin de permanecer en le mercado y lograr los

objetivos organizaciones; se han considerados las bases teóricas que a continuación se

detallan como fundamentos que orientan los niveles para encontrar soluciones viables

y efectivas al problema.

Con la finalidad de concretar las bases teóricas que fundamentan la

investigación a continuación se presentan aspectos relevantes que sustentan la misma,

como lo son:

29

Calidad

En la actualidad “todas las tareas sociales importantes, trátense del desempeño

económico, o el cuidado de la salud, la educación o la protección del medio, la

búsqueda de nuevos conocimientos o la defensa; se confían hoy a organizaciones

dirigidas por su propia administración. El desempeño de la sociedad moderna o

incluso la supervivencia de cada individuo depende cada vez más del desempeño de

estas instituciones”. Este pensamiento de Bernard (1998) un reconocido estudioso de

la gerencia y las organizaciones, pone de manifiesto que las instituciones han sido

creadas por los hombres para que cumplan determinadas funciones, las cuales

constituyen su finalidad o razón de ser, y que esa no es otra que satisfacer

determinadas necesidades de la sociedad.

Para Joseph M. Juran (1997) "La palabra calidad tiene múltiples significados.

Dos de ellos son los más representativos.

1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las

necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.

2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias".

Imai (1998) señala que la calidad se refiere a no solo a la calidad de productos

o de servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan

con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las fases de la actividad

de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño, producción, venta

y mantenimiento de los productos o servicios.

Por su parte Stoner (1996) aporta que la calidad; en el lugar de trabajo va más

allá de crear un producto de calidad superior a la medida y de buen precio, ahora se

refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos, esto entraña hacer

las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y después corregirlos

30

De acuerdo con Colunga D. Carlos (1995), la calidad se traduce como los

beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la

satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos, presencia y

permanencia en el mercado y la generación de empleos.

© Reducción de costos: Automáticamente los costos se reducen ya que la

organización tendrá menos reprocesos, con esto, las piezas que se desechaban,

ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de volver a reprocesar

dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la producción y el tiempo que le

dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar nuevos productos o

mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro en el tiempo

y los materiales ocupados para la elaboración del producto.

© Disminución en los precios: Como consecuencia en la reducción de costos,

ocasionado por el menor uso de materiales, por la reducción en los reprocesos,

por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la productividad

aumenta considerablemente y el precio del producto o servicio puede ser menor.

© Presencia en el mercado: Con una calidad superior a la de la competencia, con un

precio competitivo, con productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el

mercado reconoce la marca creando una confiabilidad hacia los productos

fabricados o servicio otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en

el mercado.

© Permanencia en el mercado: Como consecuencia de las ventajas antes

mencionadas, la empresa tiene alta probabilidad de permanecer en el mercado con

una fidelidad por parte de los consumidores.

© Generación de empleos: Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con

presencia y permanencia en el mercado, se pueden proporcionar más empleos,

que a su vez demuestra un crecimiento en la organización y cumple íntegramente

con uno de los objetivos de la empresa.

Partiendo de las diversas definiciones de calidad, se resume que de una u otra

forma el grado en que el diseño de un bien o servicio, expresado a través de un

31

conjunto de especificaciones, contiene los atributos que van a satisfacer las

necesidades de los clientes. Depende básicamente de la capacidad de la organización

para detectar apropiadamente los requerimientos de los clientes y de los

conocimientos tecnológicos necesarios para elaborar el diseño que los satisfaga.

Ahora bien, al hablar de calidad es importante resumir algunas filosofías

existentes de ella. Por tal razón se mencionaran los autores más conocidos sobre el

tema.

Filosofías de calidad

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes

maestros creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que se

desarrollaron. A continuación se dan las aportaciones de los principales Maestros,

también llamados por los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a

conocer después de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y

conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial.

La filosofía de William Edwards Deming

William Edwards Deming, fue un estadístico estadounidense, que sentó una

de las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad. Sus

principales aportaciones fueron:

ü Los 14 puntos de Deming.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de

proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica y los

diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus

responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

32

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad

de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer

lugar desde una buena capacitación al trabajador hasta la post-venta.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,

minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo,

con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para

mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.

6. Métodos modernos de capacitación. Es de vital importancia la actualización en la

capacitación para aprovechar tanto maquinas, herramientas, materias primas.

7. Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en

ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo

mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión así como la

supervisión de los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la

compañía.

9. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación,

diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas

de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto

o servicio.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero

defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más

relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja

productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades

de la mano de obra.

11. Este punto se divide en dos:

a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.

b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por

objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12. Se exponen dos puntos:

33

a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso

de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros

números a la calidad.

b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su

derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la

abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.

13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora. El enriquecimiento

del conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su

productividad dentro de la empresa.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación. La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a

cumplir con la calidad.

ü Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio

en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora

continua.

3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones

a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y

crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una

compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia

del negocio a largo plazo.

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.

6. Los costos médicos excesivos.

7. Los altos costos de garantía de operación.

34

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las

necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las

organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.

La filosofía de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, basó sus estudios en los procesos para llegar a la calidad, a

través del liderazgo y planificación como aspectos más resaltantes. La filosofía de

Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los costos

que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de

lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que

satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos

maneras:

a. El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad

cuesta más.

b. El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad

cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el cliente

final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio

ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o producto se

haga con la mejor calidad posible y al efectuar el próximo servicio o producto se

supere la calidad.

5. La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un excelente negocio, por

los magníficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar

las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

35

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2. Establecer metas para la mejoría.

3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los

problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)

4. Proporcionar entrenamiento.

5. Realizar proyectos para solucionar problemas.

6. Informar sobre el progreso.

7. Otorgar reconocimientos.

8. Comunicar los resultados.

9. Mantener registro de los resultados.

10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y

procesos regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los

tres procesos necesarios para la administración de la calidad:

1. Planificación de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y

procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.

c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de

los clientes.

d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características

del producto.

e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad. El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza

operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima

efectiva.

36

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad. Este proceso es una acción premeditada y determinada por

los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un

sistema.

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.

b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).

c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad

clara de llevar el proyecto a buen fin.

d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los

equipos:

© Diagnostiquen las causas.

© Fomenten el establecimiento de un remedio.

© Establezcan los controles para mantener los beneficios.

La filosofía de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa realizó grandes aportes y contribuciones al desarrollo de la

teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a

las actividades de normalización en la industria del Japón y otros países, para

fortalecer la calidad y la productividad. Sus principales aportaciones han sido la

configuración actual del diagrama causa-efecto, para efectuar análisis de causalidad,

llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos

de calidad tal como funcionan en Japón.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

37

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda

organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.

2. Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar

encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la

organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los

individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad

y realización de los resultados a lograr.

5. Administración interfuncional. Cuenta con comités interfuncional de apoyo,

puede suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la

organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de

calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

2. Hay que prevenir, no corregir.

3. Reducir costos y desperdicios en general.

4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.

5. Participación e involucramiento de todos los miembros.

6. Hay que trabajar en equipo.

7. Medir resultados.

8. Dar reconocimientos.

9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.

10. instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.

11. Crear conciencia de la necesidad.

12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

38

De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma

parte de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la

administración para el análisis de los problemas como:

1. Cuadro de Pareto.

2. Diagrama de causa y efecto.

3. Estratificación.

4. Hoja de verificación.

5. Histogramas.

6. Diagramas de dispersión.

7. Graficas y cuadros de control.

La filosofía de Philip B. Crosby

Crosby, establece sobre la calidad, que todo mundo es partidario de ella, todo

mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con

seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las

personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros

individuos.

Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles

directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:

a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de

calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.

b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede

medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero

constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el

gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.

c. Creer que existe una "economía" de la calidad. Cabe recordar que siempre es más

barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.

39

d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial

aquellos del área de producción.

e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad

tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los

demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas de

la organización comprendan sus propósitos.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de

acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio,

Crosby se basa en cuatro principios:

1. "Calidad se define como cumplir con los requisitos". Todos los miembros de la

empresa deben estar concientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.

2. "El sistema de calidad es la prevención". Es más fácil y menos costoso prevenir

las cosas que corregirlas.

3. "El estándar de realización es cero defectos". Es tomar en serio los requisitos, es

hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.

4. "La medida de la calidad es el precio del cumplimiento". Una forma de evaluar la

calidad dentro de la organización.

La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan

los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica

propiciar la calidad dentro de la organización.

Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:

1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad. La dirección debe ejercer el

liderazgo para implementar la calidad, si no es así los demás empleados no van a

tener el empuje necesario para lograr por si solos.

40

2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad. Se integran equipos

cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos con

la meta de calidad.

3. Medición de la calidad. Periódicamente revisar con los clientes si estamos

cumpliendo con sus especificaciones, para poder mejorar la calidad

proporcionada.

4. Determinación y evaluación del costo de la calidad. Consiste en establecer un

procedimiento para determinar el costo de las actividades, para utilizarlo como

medida del mejoramiento de la calidad.

5. Crear conciencia sobre la calidad. A todo el personal por medio de información,

de lo que cuesta hacer mal las cosas y los resultados que se obtienen con el

mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva. Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.

7. Planeación del programa cero defectos. Elaborar plan de desarrollo de una

convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen

a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.

8. Educación multidisciplinaria a todo el personal. Para concientizarlo.

9. Día cero defectos. Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que

ninguna actividad tendrá defectos.

10. Fijar metas. Se realiza después de determinar y obtener mediciones especificas y

cuantificables de 30, 60, 90 días.

11. Eliminar las causas de error. Solicitar al personal que señale los problemas que

existen dentro de sus actividades para resolver las causas de error.

12. Reconocimiento. Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los

empleados que se consideren como modelos de calidad.

13. Consejos de calidad. Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el

objeto de que exista retroalimentación.

14. Repetir todo el proceso. En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el

proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus

responsabilidades.

41

Al revisar estas filosofías se puede inferir, que aun cuando cada autor tiene

percepciones y le da nombre diferentes, tienen una relación estrecha y conjugan los

mismos términos, y se tiene que: la alta gerencia, la gerencia media y el resto del

personal de la empresa tienen un alto grado de comprensión de lo que significa la

calidad. Y sobre todo, sus implicaciones cuando se está dispuesto a mejorarla basada

en la atención al cliente, y nunca es suficiente, que el proceso de mejora debe ser

continuo.

La calidad, pasa a ser objeto prioritario y explícito de la organización, en

donde los planes de mejora, son armonizados e integrados en un plan global; esto

implica que, al existir un alto grado de comprensión de la calidad por todo el personal

de la organización, sus diversos departamentos tienen unidad de propósitos y

objetivos; y que debe haber vinculación inmediata con la existencia de sistemas de

evaluación y de incentivos que estimulan las mejoras, para lograr lo objetivos

esperados.

Dando continuidad a los términos referentes a la calidad, debe tocarse cuales

son sus objetivos.

Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista.

Por una parte se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por

otra parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de

la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de

excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado

aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe,

es el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Colunga Dávila

Carlos (1995) lo establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al cliente.

42

¿Cómo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta

dónde?. Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el

mercado. Ese es el limite". Es importante saber que la calidad es un proceso constante

de mejora continua cuyo objetivo principal es la adaptación a las necesidades del

cliente y que al cumplir con ello se garantiza la permanencia en el mercado.

Para lograr los objetivos que se plantee la organización en cuanto a la calidad,

y ya conocido el sentido de ser de la misma, es necesario conocer cuales son los

principios de la calidad para ponerlos en práctica.

Principios de la calidad

Entre la bibliografía consultada se encontraron varios filósofos de la calidad,

los cuales definen e infieren algunos principios, sin embargo en esta sección se

considerará a Viveros, P. Jesús A. (2002), que dice que la calidad se establece por 13

principios:

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente).

3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.

4. Ser optimista a ultranza.

5. Tener buen trato con los demás.

6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.

7. Ser puntual.

8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.

9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.

10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.

11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.

12. Ser responsable y generar confianza en los demás.

13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.

43

Todo lo anterior conduce a la empresa a ofrecer un producto o servicio con

calidad, al tener más calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo

consiguiente, se genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas

las organizaciones.

Pero no es solamente conocer y aplicar los principios de la calidad, también se

requiere de cumplir una serie de condiciones o requisitos para poder cumplir con la

calidad que tanto demandan los clientes.

Requisitos para lograr la calidad

Como ya se ha mencionado la calidad, es un proceso constante de mejora

continua, por lo tanto Anda, G. Cuauhtémoc (1995) expresa que en una organización

encaminada hacia la calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes requisitos para

lograrla:

1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio y el producto.

2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más competentes.

3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.

4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de los mismos.

5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio, para

mejorar la calidad y la productividad para abatir así los costos.

6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento.

7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al

personal a mejorar su propio desempeño.

8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.

9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.

10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una ruta a seguir

para mejorar la calidad y la productividad.

11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.

12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.

44

13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa

hacia un fin de calidad.

Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre

implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que nos

brinda, esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes

mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los

miembros de la institución.

Al hablar de calidad, se puede hablar de ella desde varios puntos de vista o

dimensiones. Para ser más explicativos, se hablara de ella en cuanto a dimensiones.

Dimensiones de la Calidad

Para toda organización, el cliente es el elemento más importante del proceso

de mejoramiento, y esto debe manifestarse en el cumplimiento o superación de sus

expectativas, relativas al producto o servicio que requiere.

En tal sentido Druker (1990) indica que la calidad no es lo que se pone dentro

de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar.

Por lo general, el cliente evalúa el desempeño de la organización de acuerdo con el

nivel de satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas. La mayoría de

los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:

1. Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para

ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de

fiabilidad se encuentra incluido la puntualidad y todos los elementos que permiten

al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es

decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer

momento.

2. Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en

manos de una organización y confiar que serán resueltos de la mejor manera

45

posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad,

confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de

los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su

preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.

3. Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los

clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este

punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como

también lo accesible que puede ser la organización para el cliente, es decir, las

posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda

lograrlo.

4. Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado

y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la

cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad,

requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo

de sus características y necesidades personales de sus requerimientos específicos.

5. Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es

intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la

intangibilidad del servicio:

a. Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza,

su capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para

siempre.

b. Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un

contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente

participa en la elaboración del servicio.

La medición de la calidad es necesaria e indispensable para conocer a fondo

los procesos ya sean administrativos o técnicos, de producción, o de apoyo que se dan

en la empresa y para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia

actual. La noción de calidad está más enfocada a evaluar el producto o servicio del

sistema y de sus partes y en qué medida sé adecua o satisface lo que se espera (el

46

cliente) de él, por ello primordial saber cuales son las dimensiones que se abarcan

para las mediciones que se realizan.

Para los clientes, la calidad es el valor agregado, y este no es solo del producto

sino del servicio, cuyo aspecto en el mundo tan competitivo pasa a ser clave tanto

para el cliente, como para la organización, esto debido a que el cualquier actividad de

comercialización involucra el servicio y la exigencia es la calidad con que se preste

dicho servicio, y de esto dependerá la permanencia en el mercado.

Calidad en el servicio

Autores de diversas corrientes han realizado grandes aportes al respecto. Se

dice que la concepción de calidad de servicio deriva de las ideas y planteamientos,

como las de Larrea, A. Pedro (1991) quien en su obra afirma que "Es la percepción

que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las

expectativas, relacionados con el conjunto de elementos, cuantitativos y cualitativos,

de servicio".

Para Pael, Malcom (1991) la calidad de servicio son "Las actividades

secundarias que realice una empresa para optimizar la satisfacción que reciba el

cliente en sus actividades primarias (o principales)".

Por su parte Muller de la Lama Enrique (1999) la calidad de servicio

"Consiste en cumplir expectativas del cliente".

Un concepto mucho más breve la hace J.M Juran (1997) que la define como

“La actitud para el uso”; es decir, el grado en que el servicio satisface con éxito las

necesidades del cliente a medida que se presta. Para Juran cuando las expectativas

responden a cliente, precio y plazo de entrega, y estos a su vez se adecuen a los

objetivos de la organización, se puede decir, que hay una relación constructiva entre

la organización y el cliente.

47

De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, se puede decir que la

calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que

tan bien un servicio satisface sus necesidades.

La aptitud para el uso es determinada por ciertas características que el cliente

ve como beneficiosas, como por ejemplo la exactitud numérica, limpieza, puntualidad

entre otros. Juran plantea que la actitud de uso está conformada por una serie de

atributos que un servicio debe poseer para alcanzar esa actitud por parte del cliente,

como lo son los denominados posteriormente características de la calidad, ellos son:

1. Psicológicos, como lo son la belleza del ambiente, el confort, el reconocimiento

como un cliente habitual.

2. Temporales, como por ejemplo la espera en una cola, el tiempo de espera de una

respuesta.

3. Contractuales: garantía de un servicio satisfactorio.

4. Éticos: como la educación y cortesía del personal, imagen publicitaria y veracidad

en la misma.

5. Técnicos: claridad de transmisión de la información y que sea fidedigna

Bajo la óptica de Martín (1992), plantea que la calidad de servicio es la

combinación de dos escalas, por un lado comprende una escala de procedimientos,

que consiste en el conjunto de sistemas y métodos establecidos para ofrecer el

producto o servicio, y paralelamente la escala personal, que comprende en la manera

en que el personal de servicios se relacionan con los clientes para que estos queden

satisfechos.

De acuerdo a las definiciones, se puede decir, que la calidad de servicio se

logra cuando se transmite actitud positiva, se identifican las necesidades, se ocupan

de esas necesidades y se cumple el objetivo, logrando que el cliente regrese, y logre

incluir en la cadena a otros clientes.

48

Componentes de la calidad en el servicio

Para lograr que el proceso de mejora continua de calidad sea exitoso, las

calificaciones de los clientes deben responder a ciertos componentes. Según Shaw,

James G (1997), los clientes califican la calidad de servicio por medio de los

siguientes componentes:

© Confiabilidad: La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y

consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera

vez. Los consumidores pueden preguntarse si sus proveedores son confiables, por

ejemplo; si la factura del teléfono, gas o la electricidad refleja fielmente los

consumos efectuados.

© Accesibilidad: Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los

clientes contacten con ellas y puedan recibir un servicio rápido. Un negocio que

responde a las llamadas por teléfono de los clientes, por ejemplo, cumple esta

expectativa.

© Respuesta: Se entiende por tal la disposición atender y dar un servicio rápido. Los

consumidores cada vez somos más exigentes en éste sentido. Queremos que se

nos atienda sin tener que esperar. Los ejemplos de respuesta incluyen devolver

rápidamente las llamadas al cliente o servir un almuerzo rápido a quien tiene

prisa.

© Seguridad: Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan

carecen de riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre la bondad de las

prestaciones; por ejemplo, un cliente no debería dudar de lo acertado de la

reparación de su automóvil.

© Empatía: Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar para saber

como se siente. Es ocupar el lugar del cliente en cuanto a tiempo el cual es valioso

para él, en cuanto a conocer a fondo sus necesidades personales.

© Tangibles: Las instalaciones físicas y el equipo de la organización deben ser lo

mejor posible y limpio, así como los empleados, estar bien presentados, de

acuerdo a las posibilidades de cada organización y de su gente.

49

Si el servicio que presta la organización se ajusta a los componentes antes

descritos, entonces se tiene la garantía de que el cliente volverá y cuenta con su

fidelidad, la cual compartirá, y este viene a ser un gran logro para lo organización.

Importancia de la calidad en el servicio

Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir,

consiste en ofrecer calidad en el servicio, en forma consistente, la cual dará una fuerte

ventaja competitiva, que conduce a un mejor desempeño en la productividad y en las

utilidades de la organización.

Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los clientes

reciban, en forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros con los

servicios.

Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los

clientes que tiene en la mira en cuando a la calidad de servicios. Por desgracia, la

calidad de los servicios es más difícil definir y juzgar en comparación a la calidad en

los productos.

Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y comunique

con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa persona esta en contacto

directo con las personas que adquieren nuestro servicio.

Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de

las circunstancias del problema y sobre todo, de que la interacción entre el empleado

y el cliente sea buena.

Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con

personas, que piensan, hablan y actúan, y con factores externos que no esta en

nuestras posibilidades mejorarlas, por ejemplo, manifestaciones, accidentes, el

proveedor no llego a tiempo con el material, etc; la mayoría de estos accidentes

50

ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su servicio se demore

más de la cuenta.

Como se puede observar, la calidad en el servicio juega un papel muy

importante dentro de la empresa, porque no sólo se juzga la venta hecha, sino que la

imagen y la confianza que deposito ese cliente en el producto y/o servicio; por

consiguiente, un cliente insatisfecho representa una pérdida para la empresa tanto en

utilidad como en imagen, y si pasa lo contrario, se obtiene un cliente satisfecho y leal

al servicio y/o producto, además de una publicidad gratis por sus recomendaciones y

mayores ingresos en la empresa.

Cultura en la Calidad del Servicio

El especialista Palafox (2001), sostiene que la calidad de servicio es una de las

palancas competitivas de los negocios en la actualidad. “Prácticamente en todos los

sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en

el caso de los productos tangibles, y por supuesto es la esencia en los casos de

empresas de servicio”.

Las organizaciones deben caracterizarse por el altísimo nivel de calidad de

los servicios que entregan a los clientes que compran o contratan. La calidad de los

servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El

servicio, es en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución

de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos lo niveles

y áreas debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada

uno de los clientes depende de las actitudes u conductas que observen en la atención

de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la

construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio al cliente. Las acciones de

los integrantes de la organización son realizados por ciertos y complejos motivos, y

51

en ocasiones contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando se actúa en

función de otro, bien se a un compañero o un cliente, se hace esperando resolver un

problema.

Para este autor la calidad de servicio comprende e la satisfacción total en

conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que

tienen y por la razón que contratan el servicio. La calidad se logra a través de todo un

proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que se entregan. El grado

de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el

mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para

conseguir lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los

clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando

una situación imprevista exija la intervención para rebasar las expectativas.

Parámetros de medición de la Calidad

Para obtener resultados y dar sugerencias sobre la forma de mejorar, hay que

medir, por tal razón para este estudio se parte del aforismo “solo se puede mejorar

cuando se puede medir”, para ello es necesario definir los atributos y medidores de la

calidad de servicio que proporciona el mercado.

En esta investigación se tiene como premisa que por ser interdisciplinaria al

estar estrechamente vinculada cada una de sus áreas con los clientes, permitirá con

facilidad especificar las variables a medir, la frecuencia, acciones consecuentes y las

observaciones al respecto.

Cliente

A pesar que hace más de una década que Karld Albrech y Jack Carson

(1991) popularizaran el término de Cliente en sus libros “La Excelencia de los

Servicios” y “La Revolución de los Servicios”, su uso no ha logrado generalizarse y

es que no para todo el mundo resulta evidente que el que hasta hace poco y por

52

siempre no fue más que el trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo, recurso

humano, de momento resulte cliente. Los que así razonan afirman “Cliente es quien

paga”.

Para determinar la definición se parte de los siguientes conceptos:

Un Cliente es la Organización o persona que recibe un producto.

Un Producto es el Resultado de un proceso.

Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear que

toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del

proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. O dicho de otra forma

toda persona u organización que llegue a otra con necesidades por satisfacer y esta

última mediante la realización de un conjunto de actividades transforme las

insatisfacciones presentadas por la primera en satisfacciones podrá ser denominada

cliente.

Para tener otra visión del cliente Shaw, James G (1997) dice que "Un cliente

es el receptor de uno o más de los resultados especificados de un proceso".

Por otra parte Colunga, D. Carlos (1995) lo define como "Quien recibe un

servicio o producto".

Albrecht, Karl (1991) acota que cliente, "Es una persona con necesidades y

preocupaciones, que seguramente no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene

que estar en primer lugar si un negocio quiere distinguirse por la calidad de su

servicio".

Harringtom (1994) define a los clientes como:

53

© Las personas más importantes para cualquier negocio.

© No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.

© Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo

consiste en satisfacerlos.

© Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.

© Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos

veríamos forzados a cerrar.

© Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no

por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus

empleados.

De las anteriores definiciones se puede llegar a la conclusión de que el cliente

es una persona o una organización que requiere satisfacer una necesidad adquiriendo

un producto o servicio; y lo más importante es el sujeto al cual se le va a servir y en

función al cual toda organización va a operar para cumplir al máximo sus

expectativas.

Características de la atención al cliente

En el mundo globalizado de los negocios, los clientes tienen diversas

necesidades y características, las cuales deben ser conocidas por sus proveedores con

el fin de satisfacer dichas necesidades.

Al respecto Desatnick (1989), menciona que las características más

importantes que deben tener la atención al cliente son:

1. La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con

cortesía.

2. El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita.

3. El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no

habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas.

54

4. Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al

tiempo que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.

5. Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo

imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser

amable con él.

6. La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar

dinero y distinguirse de los competidores.

7. La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo

posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Si se considera cada uno de estos aspectos, se puede captar la atención del

cliente y mejorar cada vez más en función de lo que te requiera. Para atender a un

cliente deben tenerse pautas y normativas, que están dadas por las características que

ya fueron mencionadas con el único fin de obtener un cliente satisfecho.

Importancia del cliente

El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en

cuenta que no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar

si una empresa quiere distinguirse por la calidad del servicio.

Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la empresa, se

detallan los principios que Albrecht, Karl (1991) considera para ello

1. Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.

2. Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.

3. Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.

4. Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor

atendiéndolo.

5. Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.

55

6. Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con

sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.

7. Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de

todo negocio.

De acuerdo a las anteriores consideraciones y conceptos, se puede resumir que

el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él, depende la

existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la

empresa.

Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago

que hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios,

educación, hogar, recreación, etc.

Tipos de clientes

No todos los clientes son iguales, y no todos conforman el mismo grupo.

Partiendo del medio en el cual se desenvuelven las operaciones organizacionales y

quienes participan en ellos, Desatnick, Robert L (1989) habla de dos tipos de clientes,

los internos y los externos.

1. El cliente interno: Es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en

ella, deja de requerir de la prestación del servicio por parte de los demás

empleados.

2. El cliente externo: Es aquella persona que no pertenece a la empresa, más sin

embargo son a quienes la atención está dirigida, ofreciéndoles un producto y/o

servicio.

Como se puede observar, al tener dos tipos de clientes, se debe estar

consciente de que se tienen que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin

descuidar uno u otro.

56

Necesidades del cliente

Martín William B (1992) manifiesta que para poder servir al cliente, se debe

conocer sus necesidades, como son la necesidad de ser comprendido, necesidad de ser

bien recibido, necesidad de sentirse importante y necesidad de comodidad

© Necesidad de ser comprendido: Aquéllos que eligen un servicio necesitan sentir

que se están comunicando en forma efectiva.

Esto nos dice que sé esta interpretando en forma correcta los mensajes

que envían las emociones y tratar de impedir una comprensión inadecuada del

beneficio que puede obtener nuestro cliente.

© Necesidad de ser bien recibido: Ninguna persona que esté tratando con usted y se

sienta como una extraña, regresará. El cliente también necesita sentir que usted se

alegra de verlo y que es importante para usted.

© Necesidad de sentirse importante: El ego y la autoestima son poderosas

necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa

que hagamos para hacer que el invitado se sienta especial, será un paso en la

dirección correcta.

© Necesidad de comodidad: Los clientes necesitan comodidad física: un lugar

donde esperar, descansar, hablar o hacer negocios; también necesitan tener la

seguridad de que se les atenderá en forma adecuada y la confianza en que le

podremos satisfacer sus necesidades.

Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental para la empresa, para

ello se deben cumplir los puntos anteriores con el hecho de mejorar las necesidades

reales que requiere el cliente, todo esto con el único fin de brindar un buen servicio y

satisfacer al cliente.

57

Servicio

El estudio al hablar de calidad, hará referencia a la calidad de servicio al

cliente. Al respecto Jacques Horovitz (1998) define el servicio como "El conjunto de

prestaciones que el cliente espera; además del producto o del servicio básico, como

consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".

Por su parte Colunga, D. Carlos (1995) lo define como "El trabajo realizado

para otras personas".

El autor Kotler Philip (2004) afirma que el servicio "Es cualquier actividad o

beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a

la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un

producto físico".

Al revisar las diversas definiciones dadas al servicio se resume que el servicio

es una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una necesidad.

Características de servicio

Considerando la relevancia que posee el cliente para toda organización, como

punto focal de sus operaciones, es necesario identificar las características de los

servicios. Según Shaw, James G (1997), considera que los servicios poseen las

siguientes características:

1. Intangibilidad: Significa que los servicios no se pueden ver, saborear, sentir ni

oler antes de comprarlo. Por ejemplo, las personas que se someten a una cirugía

plástica no pueden ver el resultado antes de la compra, o los pasajeros de una

línea aérea sólo tienen un boleto y la promesa que serán llevados a su destino en

forma segura.

58

2. Inseparabilidad: Significa que la creación de un servicio puede tener lugar

mientras se consume, examen de la vista, un viaje, un masaje, un corte de cabello,

entre otros.

3. Variabilidad: Significa que la calidad de los servicios dependen de quienes los

proporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo se proporcionan. Por

ejemplo, algunas tiendas departamentales tienen la reputación de proporcionar un

servicio mejor que otros. A pesar de esto, dentro de una tienda determinada, un

empleado de mostrador puede ser jovial y eficiente mientras que otro que está a

poca distancia puede ser desagradable y lento, esto trae como consecuencia, que

la calidad de servicio de un solo empleado de la tienda, varíe de acuerdo a su

energía y a su estado de animo en el momento en que atiende al cliente.

4. Carácter perecedero: Significa que los servicios no se pueden almacenar para su

venta o su utilización posterior. Por ejemplo, en un concierto no se pueden

guardar lugares para el concierto de otra fecha, ya que estas plazas se perderían y

el servicio no prestado se pierde.

5. Ausencia de propiedad: Los compradores de un servicio adquieren un derecho,

pero no la propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el consumidor

paga por un servicio más no por la propiedad.

Tipos de servicio

Así como existen diversos tipos de clientes existen diversos tipos de servicios.

De acuerdo con Shaw, James G (1997) existen cinco diferentes tipos de servicio, que

a continuación presentaremos:

1. Servicio genérico: Son los que la mayoría de los consumidores necesitan, como

son: alimentos, ropa y la vivienda, también existen servicios genéricos, como

descanso, limpieza, transporte, entrenamiento o asesoramiento.

2. Servicio básico: Servicios mínimos que buscan los consumidores, un ejemplo de

este tipo puede ser cuando una persona solicita el servicio de un doctor y este va

con gusto a revisar adecuadamente a su paciente.

59

3. Servicio aumentado: Es un servicio adicional que se le da al consumidor. Por

ejemplo cuando adquieres unos zapatos y la persona que te vendió el producto te

regala el calzado o pintura para el cuidado de los mismos.

4. Servicio Global: Se le llama a la oferta conjunta de servicios.

5. Servicio Potencial: Son los que los consumidores se imaginan que podrán

encontrar, ya que los servicios se desarrollan, y el cliente espera que superen sus

expectativas, ya que tal vez hayan incorporado nuevas tecnologías a éste.

Clasificación de los servicios

Desde el punto de vista de Colunga, D. Carlos (1995), existe una gran

variedad de servicios los cuales se pueden clasificar los más importantes de la

siguiente manera:

© Comercio: Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes,

fruterías, ferreterías, papelerías, mercerías, farmacias, librerías, joyerías,

zapaterías, carnicerías, agencias de automóviles, etc.

© Salud: Hospitales, clínicas, sanatorios, laboratorios, doctores, enfermeras, etc.

© Educación: Guarderías, jardines de niños, escuelas primarias, secundarias,

preparatorias, universidades, institutos, etc.

© Comunicaciones: Internet, teléfonos, faxes, centro de copiado, telégrafos, correo,

televisión, radio, periódico, revistas, imprentas, etc.

© Transportes: Aerolíneas, autobuses, microbuses, metro, taxis, ferrocarriles,

mudanzas, etc.

© Finanzas: Bancos, seguros, créditos, financiamientos, inversiones, etc.

© Profesionales: Jurídicos, contables, administrativos, publicidad, computación,

ingeniería, capacitación, etc.

© Construcción: Viviendas, industrias, carreteras, mantenimiento, etc.

© Vivienda: Alquiler de casas, departamentos, hoteles, moteles, cabañas, etc.

© Infraestructura: Agua, energía eléctrica, teléfono, drenaje, gas, carreteras, etc.

© Públicos: Protección, defensa, justicia, viabilidad, registro civil, etc

60

© Inmobiliarias: Compra, venta, renta, etc.

© Personales: Tintorerías, lavanderías, estéticas, aseo de calzado, etc.

© Reparación: Talleres de automóviles, electrónicos, electrodomésticos, calzado,

muebles, pintura, etc.

© Restaurantes: Fondas, comida rápida, autoservicios, etc.

© Recreativos: Clubes, cines, deportivos, etc.

© Culturales: Museos, zoológicos, teatro, grupos de opera, etc.

© Religiosos: Iglesias, conventos, monasterios, etc.

Herramientas para mejorar el servicio

Kaizen: Wellington (1997) redacta que el Kaizen se traduce como:

"Mejoramiento (Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa para

describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar

mejoramiento continuo y gradual, implementando mediante la participación activa y

compromiso de todos los empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace

y, más precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades.

Imai (1998) define el Keizen como: "El mejoramiento continuo, el cual

involucra a todas las personas, tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto

relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma

considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o

introducción significativa de nueva tecnología".

Gemba: Imai (1998) Señala que es "Una palabra japonesa que significa lugar

real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo".

Según Imai el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda

información, por tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las

realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo.

En otras palabras cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las

necesidades específicas del lugar de trabajo.

61

Centro de Atención al Cliente

Un Centro de Atención al Cliente (Call Center) esta definido como el medio

fundamental que tiene un cliente de hacer contacto (vía telefónica, fax, e-mail, web o

IVR) a un centro (operadores) de una compañía.

Esta nueva herramienta permite que los clientes se contacten con la empresa o

sean contactados para revisar sus inventarios, coordinar las rutas de distribución de

productos, y solucionar sus problemas e inquietudes. El mayor valor agregado que

proporciona el Centro de Atención la Clientes es que su servicio se basa en la

unificación de todas las interacciones con los clientes en una sola base de datos, lo

que permite ofrecer una atención integral. Estos centros se pueden utilizar en

cualquier área de la empresa que requiera interactuar con clientes, tanto a nivel de

solución de problemas, entrega de información, como para facturación y soporte.

Los centros pueden ser llamados Call Center, Contact Center o Customer

Interaction Center según los medios que tenga de comunicación, lo relevante es que

todos ellos se relacionan con los clientes en tiempo real. El objetivo principal es

Ofrecer un servicio eficiente y mejorado al cliente

y capturar nuevos clientes usando la plataforma tecnológica. Entre las ventajas de los

centros se encuentra:

1. Calidad de Servicio

2. Eficiencia

3. Adaptación a demandas variables

4. Innovación tecnología permanente

5. Confiabilidad

6. Reportes de Gestión

7. Aumento en Ventas

8. Proceso de mejoras continuas

62

Y cuentan con las siguientes características:

1. Maximizar la información del cliente

2. Identificar nuevas oportunidades de negocio

3. Mejora del servicio al cliente

4. Procesos optimizados y personalizados

5. Mejora de ofertas y reducción de costes

6. Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa

7. Fidelizar al cliente

8. Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como

por ventas cruzadas

Las empresas que cuenten con ésta tecnología, presentarán una ventaja

competitiva, respecto a sus competidores, anticipándose a las necesidades de los

clientes, a la vez que aumentará el nivel del servicio y generará muchas mas

oportunidades de contacto entre cliente / proveedor. Aunque la tecnología sea la

herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto de

Centro de Atención al Cliente en manos de ella. Es muy importante destacar que para

alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares

básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología. Estos conceptos

se desarrollan a continuación:

Estrategia: La implantación de herramientas en los centro de atención al cliente debe

estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades

tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a

los requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca,

que se implante sin que sea demasiado coherente con ella.

Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados

llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el

cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte

63

de todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y

elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las

herramientas clave.

Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones

con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier

implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más

rentables y flexibles.

Tecnología: También es importante destacar hay soluciones, al alcance de

organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución

necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos. Los

centros de atención al cliente son un desafío de negocio y no tecnológico. La

tecnología nos ayudará a gestionar las relaciones con los clientes de una manera

operativa pero sin el correcto enfoque tanto estratégico como de personas y procesos,

el proyecto nunca alcanzará el éxito.

Es importante saber que los cambios organizacionales y en las personas es

base esencial, ya que es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos

para conseguir una empresa centrada en el cliente. Los procesos han de ser

redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando máxima prioridad a los que

más impacto tengan en la satisfacción del cliente. En este punto, la tecnología será

clave. Igualmente, es necesario introducir los valores de organización orientada al

cliente en la cultura corporativa. Todas las personas de la organización deben

entender que el cliente es el fundamento de la organización y que cada interacción

que se tiene con ellos es básica para los resultados del negocio.

Por otra parte, la información es una parte muy importante para el desarrollo

de la "inteligencia de clientes" y consiguiendo de esta manera conocer más a los

clientes, paso inicial para el desarrollo de una estrategia completa basada en el

conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y servicios a su medida.

64

Igualmente es importante también la recogida de información para la mejora de los

procesos así como para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua.

Software para Centros de Atención al Cliente

Desde el primer contacto hasta el servicio posterior a la venta, las soluciones

de centros de atención a clientes, mejora la efectividad de ventas, proporciona un

mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables con los clientes. Existe una

buena razón, en un mundo donde los productos son cada vez más iguales, la

estrategia corporativa que triunfe será la que comprenda que la atención que

proporciona a sus clientes es el factor decisivo para atraer y mantener a los clientes.

El centro de atención al cliente puede ayudar a una organización a transformar la

forma en que mercadea, vende y ayuda a sus clientes. Con un enfoque de una

organización utilizará cada oportunidad que tenga para encantar a sus clientes,

fomentando con esto su lealtad y construyendo relaciones a largo plazo mutuamente

satisfactorias.

Componentes Tecnológicos Centro de Atención al cliente

B.O.C.Gases de Venezuela

La MD110 es la central telefónica que está encargada de realizar todas las

capturas (switch) de llamadas entrantes y salientes del Centro de atención al cliente.

Su programación es fundamental para que se ejecuten las llamadas; existen líneas

troncales entrantes por las cuales los usuarios contactan al Centro de atención al

cliente o líneas salientes para el contacto con clientes. El software es el encargado de

conectar a los usuarios en orden de llegada, a los agentes que estén disponibles para

tomar la llamada. El Agente es el personal que atiende las llamadas entrantes o

salientes, y el usuario es el factor clave “el cliente”

65

Operacionalización de las Variables

Para determinar el uso de las variables en la investigación debemos conocer

que significado tiene la palabra variable. Este término es definido como una

característica de un objeto de investigación que puede ser medida. Ahora bien la

operacionalización de variables es entendida como el proceso de expresar las

variables a través de medios medibles.

Las variables son características o cualidades poseídas por un problema,

estando propenso a dar cualquier valor, por ello se parte del supuesto que la calidad

de servicio, influye considerablemente en el posicionamiento de un a organización, de

los productos que ofrece y sus servicios prestados. Hernández y otros (2002)

sostienen que “una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es

susceptible a medirse”.

Por su parte Sabino (1992) indica que la variable es “cualquier característica o

cualidad de la realidad que es susceptible a asumir diferentes valores; es decir que

pueda variar, aunque para un objeto determinado se considera que puede tener valor

fijo”.

Identificación de la Variable: Calidad de Servicio

Definición Conceptual: en este estudio se define como el estado de satisfacción y/o

conformidad que percibe un colectivo más o menos homogéneo con relación a la

prestación de un servicio que permite cubrir un alto porcentaje de necesidades y

requerimientos esperados por los que contratan estos servicios (cliente).

Definición Operacional: Conjunto de valores, factores y procesos que convergen en la

dinámica de las empresas o instituciones que prestan servicios; y que están dirigidos

en acciones que conducen a un grado de satisfacción que experimenta el cliente ante

las expectativas iniciales del contrato o la oferta de servicio.

66

Operacionalización de las Variables

VVAARRIIAABBLLEE OOBBJJEETTIIVVOOSS DDIIMMEENNSSIIÓÓNN IINNDDIICCAADDOORREESS ÍÍTTEEMMSS

Evaluar la situación actual del servicio de atención al cliente del Centro de Atención al Cliente de la Empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A.

Atención al cliente

Satisfacción al cliente

Confianza

Empatía

Capacidad de respuesta

Percepción del cliente

Horario

Calidad

Confiabilidad

Identificación

Profesionalismo

Actitud

Tiempo

1 - 5 - 19

10

7 – 17

8 – 11

9

20

2

3 – 6

Determinar los factores que inciden en la fuerza de trabajo a la hora de prestar un servicio por el Centro de Atención al Cliente de la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A

Conocimiento

Recursos

Mejoramiento

Continuo

Capacitación

Ofertas de Servicio

Tecnología

Estructura, procesos

Seguimiento

4 - 14

12

15 - 16

18

13

CCaalliiddaadd ddee

SSeerrvviicciioo

Analizar la gestión laboral operativa del personal que labora en el Centro de Atención al Cliente de la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A

Comunicación

Capacitación

Cultura Organizacional

Herramientas de

Trabajo

Motivación

Supervisión informativa

Distribución de tareas

Formación Interna

Misión, Visión

Valores

Objetivos

Manuales - Organigrama

Espacio físico - Tecnología

Ubicación y cercanía

Sistema de calificación

Remuneración

Sistema de Cargos

6

8

4 - 15

10 - 20

14 - 16

7 - 11 - 12 - 19

5 - 1

9

17

18

3 -13

2

67

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

La finalidad de la presente investigación está referida a Diagnosticar la

Calidad del Servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de la Empresa

B.O.C. Gases de Venezuela, C.A. En este sentido se puede determinar que el presente

estudio se enmarca en una investigación de campo de tipo descriptiva.

De acuerdo a los objetivos, esta investigación se considera de tipo descriptiva

por cuanto su alcance, basado en la observación directa y en el análisis de los

documentos estudiados, pretende describir la situación tal como se presenta en la

realidad. Se fundamenta en una investigación tipo descriptiva, ya que además de las

características del problema investigado y la descripción de los objetivos; se tomó en

cuenta los distintos procedimientos teórico-prácticos, para compilar, presentar y

analizar los datos a fin de cumplir con el propósito de la investigación planteada.

Siguiendo a Ramírez (1999), un estudio descriptivo es el que: "describen con

mayor precisión, las características de un determinado individuo, situación o grupos,

con o sin especificación de hipótesis iniciales acerca de la naturaleza de tales

características".

Así mismo, Selltiz y Jahoda (1997) define la investigación descriptiva como

"los estudios cuyo alcance se extiende hasta la determinación de la frecuencia con

que algo ocurre o con la que algo se halla asociado o relacionado con un factor".

Agregando algunos datos adicionales, Sabino (1992), la define como

descriptiva ya que por cuya naturaleza los datos se obtienen de manera directa de la

68

realidad, es decir, a partir de los datos primarios…su preocupación primordial incide

en describir algunas características fundamentales de un conjunto homogéneo de

fenómenos utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su

estructura o comportamiento.

Se clasifica como investigación de campo ya que los datos son tomados de la

realidad. Según el Manual para Elaboración de Trabajo Conducente a Grado

Académico de la Especialización, Maestría y Doctorado de la U.C.L.A. la

investigación de campo se entenderá como la aplicación del método científico en el

tratamiento de un sistema de variables y sus relaciones, las cuales conducen a

conclusiones y al enriquecimiento de un campo de conocimiento o disciplina

inherente a la especialidad, con la sustentación de los experimentos y observaciones

realizadas. Con dicha explicación se logro deducir la que las inferencias sobre las

observaciones en el medio natural en el que se desenvuelve el Centro de Atención al

Cliente de la empresa antes mencionada conceptualizan la investigación, dando

oportunidad de llegar a óptimas conclusiones y recomendaciones del estudio.

Así mismo, conforma una investigación no experimental tipo estudio

transeccional descriptivo ya que permitirá evaluar en un grupo de personas u objetos

una variable y proporcionar su descripción. Hernández (1994), al referirse a los

diseños de investigación transeccional afirma, “son aquellos que recolectan datos en

un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar

su incidencia e interrelación en un momento dado”.

Población

La población objeto de estudio quedara constituida por la totalidad de todo el

personal que laboran en el Centro de Atención al Cliente de la Empresa B.O.C. Gases

de Venezuela, C.A., y los clientes ubicados en la región de Lara, Portuguesa y

69

Yaracuy y Trujillo. Tomando en consideración las características del estudio y los

objetivos de la investigación se dividió la población por estratos a fin de dar

representatividad a los distintos estratos que integran el universo.

El primer estrato está representado por, los Jefes de Cartera, y Jefe de CSC,

constituido por 3 sujetos, los analistas constituyendo un grupo de 4 personas y los

operadores de servicios que componen un grupo de 5 personas; dicha población se

discrimina en el cuadro N° 1 que se presenta a continuación

Cuadro N° 1

Distribución Poblacional (Empleados)

Centro de Atención al Cliente B.O.C. Gases de Venezuela, C.A.

ESTRATO N° DE SUJETOS TOTAL

Jefes 3 3

Analistas 4 4

Operadores de Servicios 5 5

TOTAL 12 12

Fuente: Datos suministrados por Departamento de Recursos Humanos de la Empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A.

El segundo estrato está definido por el grupo de clientes que es atendido por el

Centro de Atención al Cliente, de la zona Centroccidental. Según el detalle que se

presenta en el cuadro N° 2.

70

Cuadro N° 2

Distribución Poblacional (Clientes)

Centro de Atención al Cliente B.O.C. Gases de Venezuela, C.A.

ESTRATO N° DE SUJETOS TOTAL

Lara 35 35

Portuguesa 28 28

Yaracuy 22 22

Trujillo 17 17

TOTAL 102 102

Fuente: Datos suministrados por Departamento Comercial de la Empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A.

Muestra

Para el presente estudio la población del primer estrato quedará constituida

por las catorce (12) personas que laboran en el Centro de Atención al Cliente,

constituyendo por tanto una población muestral. A tal efecto, Selltiz, citado por

Sampieri y otros, (2002), define la población muestral como el conjunto total de

individuos que concuerdan con una serie de especificaciones y que son tomados en la

totalidad como sujetos de estudio. Señalado anteriormente en el cuadro N° 1.

La muestra seleccionada para el segundo estrato se obtendrá de un muestreo

probabilístico estratificado, tomando el 20 por ciento, atendiendo a las

recomendaciones de Ary, Jacobs y Razaviech (1991), quienes sostienen que el

tamaño muestral puede estar entre el 10 y 30 por ciento del marco poblacional. El

cuadro N° 3, refleja la especificidad de la muestra.

71

Cuadro N° 3

Distribución de la Muestra según estratos geográficos de los clientes atendidos

por el Centro de Atención al Cliente de la Empresa B.O.C. Gases de Venezuela,

C.A.

ESTRATO

MUESTRAL

NUMERO DE

SUJETOS

SUJETOS DE LA

MUESTRA

PORCENTAJE

ESTIMADO 20%

Lara

Portuguesa

Yaracuy

Trujillo

35

28

22

17

7

6

4

3

20%

20%

20%

20%

TOTAL 102 20

Fuente: Mariño (2006)

Técnicas e Instrumentos de recolección de Datos

Para la recolección de información se diseñarán dos instrumentos tipo

cuestionario que según Canales (1994), “es el método que utiliza un formulario

impreso destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio o consultado

llenado por sí mismo”

El primer cuestionario esta dirigido a los empleados del Centro de Atención al

cliente, el cuestionario está estructurado en veinte (20) ítems, basado en preguntas

cerradas tipo escala de Lickert, dicha escala contiene cinco alternativas de respuestas

con un valor que oscila de uno a cinco, a continuación se presenta la mencionada

escala.

1. Totalmente de acuerdo

2. De acuerdo

3. Indeciso

4. En desacuerdo

5. Completamente en desacuerdo

72

De igual forma se estructuró un cuestionario con las mismas características al

anterior, cuya finalidad es abordar al cliente y conocer su grado de satisfacción en

cuanto a calidad del servicio. El mismo está estructurado en veinte (20) ítems,

cuyas alternativas de respuestas son:

1. Muy satisfecho

2. Satisfecho

3. Medianamente satisfecho

4. Insatisfecho

5. Muy insatisfecho

Validez

El instrumento será sometido a una validez de contenido según lo expuesto

por Hernández, (1994), quien señala que “se usa para determinar si el instrumento

refleja un dominio específico de contenido de lo que se desea medir, para ello se

utilizará un juicio de expertos”.

Confiabilidad

Para la determinación de la confiabilidad se utilizará el Coeficiente Alpha de

Cronbach, según lo expuesto por Hernández, (1994) el cual señala que los

coeficientes pueden oscilar entre 0 y 1, donde un coeficiente de 0 significa nula

confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad. Entre más se acerque al

coeficiente a cero hay mayor error en la medición.

Camines y Seller citados en Hernández (1994) señalan que existen

procedimientos para calcular el coeficiente sobre la base de la varianza de los ítems

aplicando la siguiente fórmula:

73

∑−

=

XN

NA

2

2

S(y1) S - 1

)1(

Donde:

NN == NNÚÚMMEERROO DDEE ÍÍTTEEMMSS DDEESSDDEE LLAA EESSCCAALLAA..

∑ S2 = Es igual a la sumatoria

S2 X = Es igual a la varianza de toda la escala.

Al finalizar el cálculo del Alpha de Cronbach los resultados mayores de 0,50

determinarán el nivel de confiabilidad del instrumento.

Descripción de los Procedimientos para Realizar el Trabajo

Para la recolección de la información se seguirán los siguientes pasos:

1. Se solicitó el permiso reglamentario y la autorización para la ejecución del

estudio.

2. Se diseñó el instrumento, el cual fue aplicado a los sujetos en estudio, previa

validación del contenido, a través de un juicio de expertos y se determinó la

confiabilidad mediante el Coeficiente de Alpha de Cronbach.

3. Se aplicarán los instrumentos, el cual fue entregado por el investigador a cada

trabajador y se esperó por la resolución inmediata de este cuestionario.

4. Se organizarán los resultados e información obtenida, a través de la tabulación y

cuantificación de datos porcentualmente.

5. De los resultados que se obtengan se procederá a dar las conclusiones y

recomendaciones que permitirán mejorar la calidad de atención al cliente en el

Centro de Atención al cliente.

74

Técnica de análisis e interpretación de los Resultados

Una vez tabulados los datos de los dos (02) instrumentos de recolección de

datos (anexo 1 y 2) aplicados a la muestra seleccionada, se procederá a generar los

borradores de cuadros que agrupan la información obtenida en cada ítem por

indicador y por grupo de dimensión, lo que facilitará el diseño de los gráficos que se

mostrarán en el Capítulo IV.

Los datos se analizarán atendiendo a las frecuencias absolutas recaídas en

cada uno de los ítems estimándose su respectivo valor porcentual el cual será

ilustrado en gráficos de sector para visualizar el resultado con mayor precisión.

El análisis se inicia con el diagnóstico de la calidad de servicio prestada por el

Centro de Atención al Cliente de la Empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A.

Seguidamente se inicia el análisis de manera individual en cuanto a la estructura, es

decir, tomando los ítems de cada una.

75

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

En este capítulo se presenta el análisis de los resultados obtenidos, luego de la

tabulación de los datos recopilados a través de los cuestionarios aplicados a los

sujetos que integraron la población en estudio, siendo el primer caso de veinte sujetos

(N=20) conformado por los clientes, y el segundo por doce sujetos (N=12), que

conforman el grupo de trabajo del CSC.

Cabe mencionar que debido a que los instrumentos diseñados contienen, para

el primer grupo veinte (20) ítem, y para el segundo veinte (20) ítem, se decidió

presentar los valores considerando las dimensiones e indicadores, con la finalidad de

proyectar de forma focalizada como se trató el problema de calidad de servicio

prestada a los clientes y los factores que inciden en la operatividad y gestión laboral

del personal en el centro de atención al cliente de la Empresa B.O.C. Gases de

Venezuela, C.A.

De acuerdo a lo expuesto, y con el fin de cumplir con los objetivos planteados

en dicho estudio se presentan los gráficos acompañados del análisis pertinente desde

la óptica del autor, apoyándose en las diversas teorías de calidad de servicio y

atención al cliente presentadas en el capítulo II.

Para mayor comprensión se plantean los enunciados que componen los

instrumentos aplicados, de acuerdo a la dimensión e indicadores señalados en la

operacionalización de variables.

Cuestionario Nro. 1: Dirigido a clientes para determinar la situación actual del

servicio prestado por el centro de atención al cliente y los factores que inciden en la

fuerza de trabajo a la hora de prestar el servicio.

76

Dimensión: Atención al Cliente

1. Esta satisfecho con la atención que le presta el personal del CSC?

5. Es satisfactorio el servicio que presta el CSC?

19. En cuanto al uso y técnicas de atención al cliente, usted se siente?

Gráfico N° 1

Satisfecho45%

Insatisfecho25%

Medianamente satisfecho

25%

Muy insatisfecho

5%

Muy satisfecho

0%

Fuente: Mariño (2006)

En el gráfico N° 1, se aprecia que del total de los encuestados, menos del 50%

manifiesta estar satisfecho por el servicio y atención que se presta en el CSC,

condición desfavorable, y más si se considera que la cuarta parte de la muestra está

insatisfecho, y más aguda se muestra la situación si el 5% de los encuestados muestra

mucha insatisfacción, que deriva, de la falta de conocimientos técnicos del personal a

la hora de realizar el control perceptivo, hecho que desencadena errores en despachos

provenientes de los pedidos que han sido cargados en sistema, esta debilidad incide

en la competitividad mostrada por la compañía a un cliente a la hora de considerarla

como proveedora.

Dimensión: Satisfacción al Cliente

7. Al hablar de calidad de atención, usted se siente?

10. El horario de atención está acorde de sus solicitudes

17. El desempeño general del CSC cumple con las expectativas?

77

Gráfico N° 2

Satisfecho45%

Medianamente satisfecho

50%

Muy satisfecho

0%Insatisfecho5%

Muy insatisfecho

0%

Fuente: Mariño (2006)

En esta gráfica se observa que solo el 45% de la muestra se sienten

satisfechos, esto debido a que son en su mayoría clientes pequeños cuyas necesidades

no van más allá de solicitud y despacho de productos; los clientes que agrupan el

50% mostrando una mediana satisfacción de calidad de servicio se debe a aquellos

cuyas condiciones y necesidades son un poco más complejas y cuya actividad

requiere un manejo más variados de productos.; el 5% que muestra insatisfacción se

debe a que por ser clientes más complejos cuya actividad es más dinámica haciendo

de esto una necesidad particular por cliente, entre esos clientes se pueden mencionar

los laboratorios y distribuidores. Si se compara con la gráfica N° 1, se puede notar

que la satisfacción y atención al cliente están inmersas una de la otra, y esto según la

percepción del cliente determina la calidad de servicio.

Cabe acotar que al detallar los indicadores por separados, se pudo notar que el

indicador que le agrega valor a la dimensión de atención al cliente es el horario, el

cual está dentro de las necesidades de los clientes, pero esto no es suficiente para

sentirse satisfecho por el servicio y atención, lo que conlleva a no considerar optima

la calidad prestada por el CSC, y para los clientes no son cubiertas las expectativas de

atención y servicio al cliente.

78

Dimensión: Confianza

8. Es valorado el cliente como el factor clave para las operaciones de la organización?

11. La confianza que inspira el personal que le atiende, le hace sentir?

Gráfico N° 3

Satisfecho35%

Medianamente satisfecho

50%

Muy insatisfecho

0%Insatisfecho

15%

Muy satisfecho

0%

Fuente: Mariño (2006)

Al evaluar la dimensión de confianza, se aprecia que medianamente

satisfechos presenta un 50%, satisfechos solo un 35%, teniendo esto un poco que ver

con lo que se comento anteriormente sobre las necesidades de cada cliente, es decir,

se transfiere a la capacitación técnica y asesoría que se les pueda brindar a los

clientes.

El otro 15% muestra insatisfacción por la gran cantidad de errores que se

presentan en los despachos, fase final del proceso de distribución, el cual se inicia con

el control perceptivo que si no es tomado correctamente se genera un mal despacho

siendo el error más frecuente, ya que se entregan productos equivocados bien sea por

presentación, o por línea de negocio, generando insatisfacción, y descontento en los

clientes ya que los productos comercializados en su mayoría son empleados para

actividades de producción primaria de los clientes, por tal razón la calidad de servicio

no es la esperada, inspirando desconfianza, conllevando a que el cliente no se sienta

valorado e importante para las operaciones de la organización.

79

Dimensión: Empatía

2. Al dirigirse al CSC, la amabilidad y cortesía le han dejado

9. Conoce usted, si la organización emplea como parte de su visión la calidad de

atención al cliente?

20. Se esfuerzan y esmeran en atenderlo?

Gráfico N° 4

Satisfecho70%

Muy insatisfecho

0%

Insatisfecho0%

Muy satisfecho

0%

Medianamente satisfecho

30%

Fuente: Mariño (2006)

La empatía, es una de las dimensiones cuyo porcentaje es favorable, en donde

se observa que los clientes en un 70% muestra satisfacción, y el 30% mediana

satisfacción, esto es un indicativo de que el personal se siente identificado con sus

labores, es profesional a la hora de atender al cliente y muestra una actitud positiva,

entendiendo que las dimensiones anteriores se ven afectadas por el hecho de que el

personal no tenga la capacidad de atender las especificaciones técnicas de los clientes

en un momento determinado, situación que debilita la condición de la compañía en

cuanto a la competitividad, por no presentar las condiciones que el cliente exige. La

empresa debe considerar cambiar para cumplir con las demandas de los clientes, y

afrontar los nuevos negocios, tratar de manera preactiva de involucrar al cliente como

un socio para retenerlos, pero para ello es necesario que se invierta en capacitación

técnica del personal para cumplir con las expectativas de los clientes, y que se sientan

satisfechos, atendidos, brindado un servicio de calidad, y atacar de raíz la percepción

negativa del cliente que puede llevar hasta la perdida del mismo.

80

Dimensión: Tiempo de respuesta

3. El tiempo de respuesta por parte del CSS, le permite

6. Es fácil y rápido obtener respuestas a sus inquietudes?

Gráfico N° 5

Satisfecho60%

Medianamente satisfecho

35%

Muy satisfecho

0%Insatisfecho

5%Muy

insatisfecho0%

Fuente: Mariño (2006)

Al analizar el tiempo de respuesta dado por el CSC, se visualiza que le 60%

de los clientes se encuentra satisfecho, el 35% muestra mediana satisfacción y 5% se

muestra insatisfecho, situación que recae directamente en la ayuda y asesoría técnica

que le pueda brindar el personal, lo que origina inversión de tiempo para la

explicación, y si el personal no la tiene, debe comunicarle al especialista de ventas

quien le dará toda la información y datos concerniente a sus requerimiento, esto a su

vez puede originar retrasos en los despachos y cuellos de botella si el especialista se

encuentra fuera de la zona, o visitando a otro cliente, razón por la que debe posponer

la llamada al cliente en un momento determinado.

Dimensión: Conocimiento

4. La asesado por el personal al presentar alguna duda o inquietud?

14. Considera que el personal está lo suficientemente preparado para atenderlo?

12. Las alternativas que le brinda el CSC en cuanto al servicio, le parecen

81

Gráfico N° 6

Satisfecho45%

Muy insatisfecho

0%

Insatisfecho5%

Muy satisfecho

0%

Medianamente satisfecho

50%

Fuente: Mariño (2006) Cuando se trató la dimensión del conocimiento, se logro establecer la

importancia que tiene esta dimensión en el CSC, ya que el negocio de los gases es un

poco complejo y diferente a la venta y distribución de productos pertenecientes al

consumo masivo. Es importante que el asesor de pedido conozca los componentes de

los gases, las tolerancias, el tipo de gas, entre otras cosas para que de esta manera

entienda al cliente y logre brindar una asesoría más apropiada y óptima, siendo este el

canal establecido por la empresa para la atención de los clientes. Es por esta razón

que el 50% de los clientes solo muestra una mediana satisfacción, y solo un 45% se

siente satisfecho, al ahondar a que área corresponde este 45% se constató que en su

mayoría son consumidores de gases medicinales o son pequeños negocios cuyo

consumo se inclina a un producto específico, como por ejemplo el oxígeno industrial;

y el 5% de los que se muestra insatisfechos es cuyo negocio es más amplio o son

distribuidores, que requieren constante asesoría, e información de productos, por

ejemplos los laboratorios que emplean mezclas para análisis.

Dimensión: Recursos

15. Es satisfactoria la tecnología aplicada en el CSC?

16. La tecnología aplicada agiliza los procesos y tiempos de respuestas?

82

Gráfico N° 7

Muy insatisfecho

0%

Insatisfecho0%

Muy satisfecho

0%Medianamente

satisfecho5%

Satisfecho95%

Fuente: Mariño (2006)

Entre las preguntas en el instrumento empleado se refiere a los recursos

específicamente a la tecnología, sobre la cual el 95% se encuentra satisfecho, ya que

emplean tecnología de punta, canales de comunicación interno y externo que le

permiten llegar de forma rápida a sus clientes internos y externos, al momento de

realizar un pedido el mismo queda cargado inmediatamente en sistema, y enviado al

punto de venta para confirmación de inventario y despacho. El 4% mostrando

mediana satisfacción, se debe a los errores que aún no han sido corregidos y a las

debilidades que se puedan presentar al caer la conexión, energía eléctrica entre otras

cosas. Esta fortaleza le permite al CSC abordar al cliente de forma inmediata, sin

embargo esta debe ser enlazada con la capacitación técnica del personal para que se

establezca una conexión confiable entre el CSC y el cliente, para que se cubran las

expectativas de los clientes y se sientan satisfecho al solicitar el servicio.

Dimensión: Mejoramiento continuo

13. Es considerada su opinión en las propuestas de mejoras?

18. Los problemas le son resueltos, de acuerdo a lo esperado?

83

Gráfico N° 8

Satisfecho40%

Medianamente satisfecho

55%

Muy satisfecho

0%Insatisfecho5%

Muy insatisfecho

0%

Fuente: Mariño (2006)

El 40% de los clientes se encuentran satisfechos, el 55% medianamente

satisfechos y un 5% insatisfechos. El mejoramiento continuo en CSC aún presenta

debilidades, ya que el cliente ha solicitado a la organización capacitar a su personal

para superar las debilidades existentes, de esta manera los problemas serían resueltos

en menos tiempo y el uso de los recursos sería más optimo. Estas consideraciones

deben ser canalizadas para que los clientes logren captar que sus opiniones cuentan

para mejoramiento continuo, como factor fundamental de la calidad en atención al

cliente.

Cuestionario Nro. 2: Dirigido al personal del CSC de B.O.C. Gases de Venezuela,

C.A. para evaluar la gestión laboral operativa del personal.

Las dimensiones empleadas para la medición son:

Dimensión: Comunicación

6. Hay Supervisión directa que le permita mejorar su desempeño?

8. Las tareas y actividades son distribuidas equitativamente entre el grupo de trabajo?

84

Gráfico N° 9

De acuerdo 33%

Indeciso50%

Totalmentede acuerdo

0%

En desacuerdo17%

Totalmente en desacuerdo

0%

Fuente: Mariño (2006)

Para cualquier persona la comunicación es un factor importante, y para las

organizaciones es elemento clave para llevar a cabo cualquier actividad,

considerando que es punto de partida que esta debe ser distribuida y debe estar

disponible para todos. Al analizar esta dimensión se logra mostrar que un 50% esta

indeciso, ya que no le dan el verdadero valor a las herramientas, como por ejemplo el

correo electrónico, teleconferencias entre otras, el 33% esta de acuerdo ya que

considera que para todo proceso y durante el proceso debe haber comunicación, y

conocen y emplean herramientas de forma óptima y le sacan mejor provecho para sus

actividades, y el 17% está en desacuerdo por no conocer las herramientas que emplea

la organización para tal fin. Es necesario entrenar al personal para que aproveche los

recursos que posee, ya que el sistema permite que cuando un asesor accesa al registro

del cliente, se puede ver el historial del mismo, pero actualmente no todo el personal

conoce como hacerlo; a su vez incide la supervisión y comunicación interna que se

pueda tener para abordar esta debilidad y sacarle el mejor provecho a los recursos.

Dimensión: Capacitación

4. Se da el mejoramiento continuo a través de cursos e inducciones, y puesta en practica de nuevas herramientas para la atención al cliente?

15. Es capacitado en cuanto a la atención y servicio al cliente oportunamente?

85

Gráfico N° 10

Totalmentede acuerdo

0%En desacuerdo

8%

Totalmente en desacuerdo

0%

Indeciso50%

De acuerdo 42%

Fuente: Mariño (2006)

Esta dimensión describe el enfoque de operaciones, es decir, la forma de cómo

opera la organización ante los cambios para satisfacer al cliente. De los encuestados

el 50% está indeciso y no logra determinar si la organización opera de forma pasiva o

reactiva, un 42% considera y esta de acuerdo con que es reactiva y se enfoca en

mejorar sus procesos, capacitar al personal y satisfacer al cliente, un 8% está de

desacuerdo alegando que aún cuando son capacitados no lo son en el área técnica y

conocimiento de los productos y diferentes ofertas que se le puedan brindar al cliente,

puntos que deben ser mejorados en la actualidad, conociendo que esto muestra gran

debilidad ante la percepción que tiene el cliente. Con estos porcentajes se logra

evidenciar que este es uno de los primeros problemas que la compañía debe atacar,

porque de aquí se deriva la negativa percepción que tiene el cliente sobre la calidad

de servicio y atención al cliente del CSC, ya que es necesario que el personal a través

del entrenamiento o capacitación comprenda al cliente y el mercado; al agregar

conocimiento sobre productos y como ofertarlos, que se conozca la presentación, uso

y aplicación, los empleados pasan a ser consultores, desarrollan la creatividad para

ofrecer soluciones, y ganar con esto la confianza de los clientes, comprenderlo de

forma diferente y profunda.

86

Dimensión: Cultura organizacional

10. Conozco y aplico la misión y visión organizacional basada en la calidad de servicio?

20. Considera que la eficiencia esta en ayudar a solucionar problemas, y no en la cantidad de clientes que atienda?

Gráfico N° 11

De acuerdo 58%

Totalmente de acuerdo

0%

En desacuerdo0%

Totalmentede acuerdo

0%Indeciso

42%

Fuente: Mariño (2006)

Esta es una de las dimensiones más importantes ya que para el CSC se vale

del manejo de la tecnología, de los procesos y la información. Deshpandé y Col

(1993) fueron los primeros en usar rigurosamente patrones y mediciones para estudiar

la cultura organizacional. El 58% de los encuestados manifiesta estar de acuerdo y

cumplir con la visión y misión orientada al cliente, y que no vale la cantidad sino la

calidad del servicio, el 42% esta indeciso, porque debe existir un constante feedback,

entre el empleado y el cliente, y además deben poseerse habilidades para prestar el

servicio, alegando que no todos las poseen.

Las organizaciones como BOC dirigen su esfuerzo en alcanzar objetivos

financieros, pero estos trasladados en la atención y satisfacción de los clientes.

Para agregarle valor a esta dimensión se separaron los indicadores, para darle

a cada uno su lugar, por ello se considera los valores organizacionales como parte de

la cultura organizacional.

87

14. Se siente identificado con los valores de la organización?

16. Soy respetuoso con las normas y políticas de la organización en cuanto a horario de trabajo?

Gráfico N° 12

De acuerdo 42%

Indeciso50%

Totalmente en desacuerdo

0%En desacuerdo8%

Totalmente de acuerdo

0%

Fuente: Mariño (2006)

Dentro de las organizaciones los valores, normas y políticas se suman para

darle fuerza a la cultura organizacional, y por ello es necesario conocer la apreciación

del personal al respecto. Un 50% está indeciso argumentando que los valores de la

organización están bien definidos, pero son aplicados a las operaciones mercantiles

del negocio, poco a poco es que lo están considerando para la atención y satisfacción

al cliente siendo este el factor clave de la organización. Un 42% esta de acuerdo, ya

que a medida que se han dado los cambio la organización de ha hecho más exigente

con al selección del personal, y un 8% no esta de acuerdo por las exigencias e

incidencias que recae en este personal.

Ahora bien, en cuanto a la calidad y satisfacción se formularon las siguientes

preguntas al personal:

7. Existen objetivos precisos relacionados con la calidad de servicio?

11. Es agradable compartir con los clientes?

12. Se esfuerza por dar solución a los problemas de los clientes, logrando su

satisfacción?

88

19. Considera que la cultura organizacional va acorde con los principios de la calidad

de servicio?

Gráfico N° 13

De acuerdo 59%

Indeciso8%

Totalmente en desacuerdo

0% En desacuerdo0%

Totalmente de acuerdo

33%

Fuente: Mariño (2006)

Al evaluar algunos indicadores en conjunto se logra observar que el 59% del

personal encuestado, percibe y está de acuerdo con la existencia de principios,

objetivos y valores relacionados con la calidad del servicio, y que es grato compartir

con los clientes, el 33% está totalmente de acuerdo, este porcentaje está representado

por el personal cuya contratación ha hecho de estos principios, valores y objetivo, una

norma obligatoria, y se exige alto conocimiento y trato al cliente, mientras que el 8%

manifiesta no estar de acuerdo, por presentar cierto rechazo a los cambios. En esta

medición la compañía en su totalidad, debe estar involucrada en el desarrollo de las

relaciones con los clientes, e ilimitar los departamentos, enfocándose en el

mejoramiento continuo, en búsqueda de la mejor manera de comprender y satisfacer

las necesidades de los clientes, creando conocimiento, manteniendo el flujo de

información, y sobre todo concienciar e involucrar al personal sobre las creencias y

valores de la compañía que soportan su comportamiento orientado al cliente, que todo

el personal tenga la convicción y autonomía para realizar acciones apropiadas para

satisfacer las necesidades de los clientes, anticiparse a sus necesidades y brindar así

un servicio de calidad.

89

Dimensión: Herramientas de trabajo

1. Existe un Organigrama que permita visualizar el cargo que desempeña?

5. Existen manuales de cargos y procedimientos como guías de trabajo para los cargos existentes?

Gráfico N° 14

Totalmente de acuerdo

83%

Totalmente en desacuerdo

0%

En desacuerdo0%

De acuerdo 17%

Indeciso0%

Fuente: Mariño (2006)

En el CSS el 83% del personal, está totalmente de acuerdo en que saben y

conocen la existencia de organigramas y manuales que le permitan saber donde se

encuentran dentro de la organización, y conocer las procedimientos y tareas que

involucran su actividad diaria, el otro 17% solo comentó estar de acuerdo, al indagar

un poco más del porque esta vaga respuesta se constato que aunque existen este grupo

no le ha dado su valor e importancia.

Es importante conocer por parte de los empleados la comodidad con la que se

sienten físicamente en su lugar de trabajo, ya que esto puede determinar la

productividad laboral, y la influencia de la distancia existente entre su lugar de

trabajo y el hogar, por ello se plantearon las siguinetes preguntas:

9. Cuenta con la infraestructura, mobiliario y tecnología necesaria para sus actividades?

90

17. La distancia entre el lugar de trabajo y el hogar, me permiten la llegada a tiempo a

mis actividades?

Gráfico N° 15

Totalmente de acuerdo

75%

Totalmente en desacuerdo

0%

Indeciso0% En desacuerdo

0%

De acuerdo 25%

Fuente: Mariño (2006)

Al analizar estos indicadores, el 75% coincidió en que están total mente de

acuerdo, y el otro 25% solo respondió estar de acuerdo, esto debido a que en cuanto a

a la infraestructura, mobiliario y tecnología, desean tener una oficina propia y

cerrada, pero esto no es posible ya que la condición del ser personal del CSC que

debe consolidar y compartir información la estructura actual es la ideal para ello, En

cuanto a la cercanía de sus hogares y lugar de trabajo, este 25% respondió esto ya que

manifiestan que el tráfico es muy complicado y generalmente les cuesta llegar a su

centro de trabajo. Alegato no compartido por el 75% ya que comentan que es

responsabilidad de todos llegar al horario a su jornada y que en muchos casos

depende del sentido de la responsabilidad.

Es importante mencionar que el CSC esta distribuido equitativamente en

pequeñas oficinas con equipos altamente sofisticados tecnológicamente, que de

acuerdo a Consultores de ingeniería que trabajan en este tipo de insfraestruscturas

estas son las más acordes y funcionales para los centros de atención al cliente.

91

Dimensión: Motivación

Para entender un poco el sentir del personal se separaron los indicadores de la

siguiente manera:

2. Las tareas que lleva a cabo estan a corde con su grado de instrucción?

Gráfico N° 16

Totalmente de acuerdo

25%

De acuerdo 34%

Totalmente en desacuerdo

0%

Indeciso33%

En desacuerdo8%

Fuente: Mariño (2006)

El 25% manifestó estar totalmente de acuerdo, el 34% esta de acuerdo, el

33% está indciso y el 8% en desacuerdo, esta variedad de opiniones se debe en el

caso de los indecisos, a no estar claros en el perfil requerido por la compañía para las

actividades realizadas; y el 8% en desacuerdo se debe a que a pesar de tener un grado

de instrucción necesario su inclinación profesional no es acorde al mercadeo y

atención al cliente.

Debido a esta diversidad de opiniones la compañía ha ido desarrollando

entrenamientos e inducciones, integrados a los sistemas de evaluación y desempeño

del personal, que le permita hacer más dinámicas las actividades y compenetración

con las mismas.

Por otra parte se consideró importante conocer la opinion de personal sobre:

92

3. La empresa aplica algún sistema de reconocimiento y ascenso?

13. Se siente motivado e incentivado con su remuneración salarial?

Gráfico N° 17

Totalmente de acuerdo

50%

De acuerdo 42%

Totalmente en desacuerdo

0%

Indeciso0%

En desacuerdo8%

Fuente: Mariño (2006)

En cuanto al resultado de estos indicadores se puede observar que el 50% del

personal esta totalmente de acuerdo con el sistema de reconocimiento y ascenso, y

con su remuneración salarial, el 42% expresó estar de acuerdo, y un 8% estar en

desacuerdo, esto debido a que consideran que el tratar el cliente, siendo este el factor

clave de las operaciones debe ser mejor remunerado, y por otra parte el

reconocimiento y ascenso es limitado ya que solo se considera para el CSC, y no para

toda la organización, siendo esta una limitante para estas personas que perciben un

crecimiento y ascenso dentro de la organización más abierto y prometedor, ya que

ellos consideran ser un foco importante por tener la ardua tarea de atender al cliente,

y garantizar la contribución de ellos al funcionamiento y operatividad de la compañía.

Por último se quiso conocer como considera el personal el contacto con los

clientes vía telefónica, haciéndoles la siguiente pregunta:

18. Cree usted que la atención vía telefónica, es una barrera entre usted y el cliente?

93

Gráfico N° 18

Totalmente de acuerdo

75%

De acuerdo 25%

Totalmente en desacuerdo

0%

Indeciso0%

En desacuerdo0%

Fuente: Mariño (2006)

Con esta pregunta se pudo conocer la opinión de los empleados del CSC

manifestando el 75% estar totalmente de acuerdo con que este tipo de atención es una

barrera, siendo limitante para la atención y servicio, el otro 25% respondió estar de

acuerdo que es una barrera.

Sin embargo esto puede objetarse ya que e la actualidad la mayoría de las

organizaciones emplean este tipo de servicio, bien sea llamado Centro de atención al

cliente, o a través de las líneas 0800, acá lo que se evidencia es que el personal no es

abierto que le falta orientación de los servicio globalizados y debe ser a través de la

capacitación que se les instruya de que forma deben prestar el servicio enfocado al

cliente.

94

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES

La investigación ha tenido como objetivo principal diagnosticar la calidad de

servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de la Empresa B.O.C. Gases de

Venezuela, C.A., a través de la evaluación de la situación actual, los factores que

inciden en la fuerza de trabajo y la gestión laboral del personal del CSC, es

importante acotar que las dimensiones para estudios como este varían de acuerdo al

tipo de industria, al desempeño y evolución de la gerencia de lo que desea obtener y a

los objetivos establecidos. En este caso el esfuerzo está dirigido al compromiso con el

cliente. Sin embargo existen rasgos evidentes de debilidad por parte del CSC de la

empresa que deben ser atacadas.

El diagnostico de la calidad de servicio al cliente prestada por el Centro de

Atención al Cliente de la empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A., permitió

determinar que existe insatisfacción por parte del cliente en cuanto a la prestación del

servicio, y de acuerdo al análisis de los resultados obtenidos luego de la aplicación de

los instrumentos, se concluye:

v La satisfacción del cliente en el negocio de los gases gira en torno a la asesoría y

comprensión de las necesidades de cada cliente debido a la complejidad de los

productos y a las diversas aplicaciones, el hecho de que el personal no tenga la

capacitación técnica requerida por los clientes causa insatisfacción en aquellos

clientes cuya actividad operativa y diversa requiere del uso de diferentes gases

para sus diversas aplicaciones, este es el caso de los laboratorios y distribuidores.

En aquellos cuya actividad es menos diversa y se dedican a actividades más

industriales el grado de satisfacción es mediana, puesto que su necesidad está

95

orientada a una sola línea de negocio; y para aquellos clientes pequeños cuya

actividad es más básica, como por ejemplo tornerías, talleres, entre otros se

encuentran satisfechos ya que el consumo está basado solo en productos muy

específicos y más conocidos en el negocio de los gases.

v El grado de confianza que demuestran los clientes está determinado por la

asesoría y comprensión que se le brinde al realizar sus requerimientos, que a su

vez está directamente afectada por la capacitación del personal del CSC, y va

acorde al tamaño y actividad del cliente.

v En cuanto a la identificación, profesionalismo y actitud del personal, los cliente

en gran porcentaje se sienten satisfechos, ya que el trato dado es acorde al

enfoque de atención al cliente; sin embargo en un porcentaje se siente

medianamente satisfecho debido a que para ellos la satisfacción no radica solo en

estos aspectos, sino en la asesoría que le puedan brindar en un momento

determinado.

v En cuanto al los tiempos de respuestas, esto se ven afectados por el conocimientos

que tenga el personal sobre los productos y las ofertas que pueda brindarles, ya

que de no conocer detalles de los requerimientos del cliente, el personal debe

comunicarse con el especialista de venta que le brinde los detalles del mismo,

para cargar el pedido y coordinar su despacho, y esto puede llevarse un tiempo

que puede llegar a ser días y si el cliente se encuentra urgido del mismo,

manifiesta retrasos en la obtención de información y llegada del producto.

v Una vez evaluada la dimensión del conocimiento, lamentablemente se encuentran

porcentajes no muy gratos para la compañía ya que este aspecto es el que mayor

debilidad presenta, debido a que el personal del CSC no presenta la capacitación

técnica y conocimientos específicos de ofertas de servicio que puedan brindar al

cliente, por lo que los clientes muestran en su mayor peso proporcional una

mediana satisfacción, este punto pasa a ser de una debilidad o oportunidad de

mejora a punto crítica, ya que afecta de forma directamente proporcional al grado

de satisfacción de los clientes.

96

v La empresa cuenta con recursos de alta tecnología, que brinda rapidez y

optimización de uso de información al personal, y le brinda la oportunidad de

manejar bases de datos posibles de acceder desde cualquier punto de enlace con la

red. Sin embargo esta oportunidad no es aprovechada al máximo por el personal,

por no conocer las diversas herramientas de manipulación de la información,

siendo subutilizados y generando altos costos de inversión. Cabe destacar que el

servicio del CSC es telefónicamente, considerado esto por el personal una

limitante, ya que no tienen el contacto directo con el cliente.

v El mejoramiento continuo como fase del sistema de calidad no es acorde a los

principios, ya que el cliente frecuentemente manifiesta los motivos de

insatisfacción para que se tomen acciones correctivas y preventivas al respecto, y

hasta ahora las condiciones no han mejorado satisfactoriamente, lo que causa

insatisfacción y descontento en los clientes.

v El horario de atención es flexible y va de acuerdo a las necesidades de los

clientes.

v El personal se encuentra descontento debido a la falta de capacitación, lo que

conlleva a una prestación de servicio y asesoría deficiente para los clientes

reflejando insatisfacción y mediana satisfacción en la mayoría de las dimensiones

consideradas para el estudio, esto a su vez los lleva al conformismo, sin ir más

allá de las solicitudes cotidianas de los clientes.

v La empresa cuenta con políticas, y objetivos dirigidos a la satisfacción del cliente,

que a su vez muestran contradicción ya que para cumplir con ellos el personal

debe estar preparado para satisfacer las necesidades de los clientes, y al no prestar

constante capacitación a su personal, este no puede cumplir con dichos objetivos,

situación no grata para el personal.

v La empresa cuenta con organigramas y descripciones de cargos, y una serie de

herramientas de trabajo que le permite al personal determinar y conocer sus tareas

y funciones. Sin embargo existe parte del personal que esto no lo considera

importante y no le ha prestado la importancia que merece, logrando con esto

determinar que no tiene sentido de pertenencia y que no se siente identificado con

97

los valores y objetivos de la organización, afectando esto de forma directa, ya que

el interés que pueda mostrar el personal no es el más acorde con los objetivos de

la empresa.

v En cuanto a las instalaciones, infraestructura y mobiliario del CSC son cómodas y

amenas para el personal que labora, permitiendo esto un grato ambiente de trabajo

y cordialidad entre el personal.

v La empresa aplica sistemas de reconocimiento y ascenso a su personal, y cumple

con políticas salariales competitivas, que le brindan al personal motivación y

deseos de acoplarse ala organización, sin embargo existe un porcentaje bajo que

considera lo contrario, y sintiendo como limitante el hecho de trabajar en el CSC,

pero al ahondar un poco más se logro determinar que este porcentaje es aquel

cuya identificación y sentido de pertenencia no es el acorde al de la organización.

v La empresa cuenta con organigramas y descripciones de cargos, y una serie de

herramientas de trabajo que le permite al personal determinar y conocer sus tareas

y funciones. Sin embargo existe parte del personal que esto no lo considera

importante y no le ha prestado la importancia que merece.

De manera general se puede concluir que el aspecto más relevante y

determinante de calidad de servicio al cliente de la empresa B.O.C. Gases de

Venezuela, C.A. pesa en la gestión laboral, puesto que el personal no está preparado

para la gestión que realiza ya que no tiene la preparación técnica necesaria que

cumpla con las políticas de la organización, siendo la falla de la parte gerencial por

no haber atacado esta debilidad de manera oportuna, provocando conformidad en el

personal, actitud contraproducente cuando se trata de servicio y atención al cliente.

98

CAPÍTULO VI

RECOMENDACIONES

La empresa B.O.C. Gases de Venezuela, C.A., por ser una empresa

transnacional y en miras de colocarse entre las empresas de clase mundial, esta

dispuesta en atacar las oportunidades de mejoras en cuanto a la calidad de servicio

prestado por el CSC, y para ello se recomienda:

v Gestión orientada al cliente: la organización en pro de alcanzar una gestión de

calidad debe establecer una estrategia global, en la cual participen todos los

empleados, basada en:

o Comprensión del mercado: es importante no solo conocer al cliente sino

también a los clientes y competidores, con el fin de establecer relaciones y

obtener información constante y relevante que oriente cada acción para

optimizar el servicio prestado por el personal del CSC.

o Propagar información: es importante que todo el personal conozca y maneje

la misma información de los clientes y que la misma sea compartida, con el

propósito de que esta sea empleada de la manera más eficaz posible, puesto

que la información es una fuente de operaciones inigualable, esta a su vez

debe ser empleada para crear nuevas ofertas de los productos que se

comercializan, y mejorar procesos y procedimientos que optimicen el

servicio.

o Crear cultura de mercado: el mercadear no solo se basa en comprar y vender

algún tipo de producto; es importante que el personal de la organización se

sienta identificado con el producto y las ofertas las haga con pleno

conocimiento, de esta forma el empleado se estará orientando al cliente,

comprendiendo lo que requiere, conociendo la cadena, no solo como es

99

actualmente sino con visión de evolución, cuya interacción sea más dinámica,

dándole al cliente mucho más valor al servicio.

o Dinamizar las actividades: esto está orientado a los Gerente y Ejecutivos y al

Departamento de Recursos Humanos, ya que estos juegan un papel

primordial, aunque no sea palpable en la actividad interna; es decir, para que

los empleados conozcan el mercado, determinen las necesidades,

características de los clientes es necesario invertir tiempo y esfuerzo en

entrenar al personal, capacitarlo y brindarle las herramientas para que así

puedan llegarle al cliente. Es importante que el Departamento de Recursos

Humanos por ser quienes tengan la responsabilidad de manejar la información

concerniente a cada actividad, aprobar los procedimientos, y divulgar la

información se centren en desarrollar programas constantes de capacitación e

interacción del personal del CSC con los clientes internos, para que se

involucren y sean participe de la cadena de distribución y venta. Es

importante suministrar al personal la información necesaria para el

desempeño de sus actividades, donde la comunicación pasa a jugar parte

fundamental del desarrollo de persona, aunado a ello se sugiere evaluar el

perfil del personal del CSC, el cual debe contar con habilidades

comunicacionales e interpersonales que le exige el cargo, con el fin de llegar

al cliente de la forma que este espera cumpliendo sus expectativas.

v Manejo de relaciones con los clientes: en vista de que existen muchos clientes

medianamente satisfechos con el servicio, la Gerencia debe reorganizar las

estrategias donde se pongan de manifiesto los diferentes patrones de interacción

con los clientes, esto con el fin de mantener los existentes y obtener nuevos para

ampliar la cartera actual. De estos patrones mantener el cliente es el más

complicado, más cuando la empresa se torna pasiva con sus clientes, deben de

enfocar su esfuerzos en ser reactivos, estableciendo relaciones paso a paso,

comenzando desde brindar satisfacción hasta obtener un compromiso mutuo, y

esforzarse aún más en ubicar al cliente en la pirámide de lealtad, tomando en

cuenta que la satisfacción, el desempeño del personal y el compromiso.

100

o Capacitación y adiestramiento del empleado: durante el diagnostico de la

calidad de servicio prestado por el personal del CSC, se constató que la

principal limitante es no capacitar al personal, tomando en consideración el

enfoque de atención al cliente y calidad de servicio, es necesario establecer

vínculos entre los empleados y los procesos, identificarlos con los productos

que se comercializan con el fin de prestar un mejor servicio y asesoría. La

secuencia de las recomendaciones anteriores coinciden con que el primer paso

es desarrollar una cultura de ética y cultura de la organización que dé soporte

al desarrollo y capacitación de los empleados del CSC. Es por ello que es de

suma importancia que el personal se sienta comprometido con su trabajo y le

den el verdadero valor a las herramientas con las que cuentan como lo son las

estructuras y procesos, de tal forma que puedan aprender, entender y alcanzar

las necesidades y expectativas de los clientes, de esta manera se presenta la

oportunidad del mercado, y el crecimiento natural de la cartera de clientes, o

es posible la creación de alianzas estratégicas, que se deducen en ganancias.

La Gerencia de Recursos Humanos debe en su afán de sacarle provecho a las

oportunidades de mejoras emplear las herramientas que brinda la tecnología y

que la empresa posee para aplicar programas de adiestramiento, como lo son

las teleconferencias, talleres audiovisuales, intercambio de personal, y sobre

todo comunicar brindar al personal que es la cara de la organización ante el

cliente de todas las herramientas para un mejor desempeño con el fin de

garantizar un alto grado de satisfacción al los clientes.

Tomando en consideración que la empresa se encuentra certificada por el

Sistema de Calidad para el área de producción, se recomiendo al CSC, cumplir con

las recomendaciones dadas, para a futuro implementar un sistema de calidad para el

CSC que arroje mediciones que permiten obtener resultados constantes, para abordar

las debilidades y establecer objetivos en función de mejoras continuas.

101

Referencias Bibliográficas

Referencias de Fuentes Impresas:

Albrecht, Kart y Jack Carson. 1991. La excelencia en el servicio. Editorial Legis.

Colombia.

Albrecht, Karl y Lawrence J. Bradford. 1998. La Excelencia del Servicio, ¡Conozca

y comprenda a sus clientes!. Editores LTDA. Colombia.

Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc. 1995. Administración y calidad. LIMUSA. Noriega

editores. México.

Anduela, Lorena. 2005. La Satisfacción al cliente con respecto al Servicio prestado en

la Unidad de Atención de la Empresa Covelca. Universidad Centroccidental

“Lisandro Alvarado”. Trabajo de Grado de Especialización de Gerencia

Empresarial publicada. Barquisimeto.

Ballou, Ronald H. 1991. Logística Empresarial. Control y Planificación. Editorial

Díaz de Santos, S.A. Madrid.

Bernard, C. 1998. La Globalización es Inevitable. Revista Umbral. Colegio

Universitario “Fermín Toro”. Nº 17. Barquisimeto.

Canales y Otros. 1994. Metodología de la Investigación. Organización Panamericana

de Salud. Ediciones Pacca.

Colunga, Dávila Carlos. 1995. Administración para la calidad. Panorama editorial.

México.

Colunga, Dávila Carlos. 1995. La calidad en el servicio. Panorama editorial. México.

102

Crosby, Philip B. 1988. La organización permanece exitosa. Editorial McGraw Hill.

México.

Deming, W. Edwards. 1989. Calidad, productividad y competitividad a la salida de

la crisis. Editorial Díaz de Santos. Madrid.

Desatnick, Robert L. 1989. Como conservar su clientela. Editorial Legis, S. A.

Colombia.

Drucker, P. 1990. El Ejecutivo Eficaz. Editorial Sudamericana. Buenos Aires.

Fernández Arenas, José Antonio. 1991. El Proceso administrativo. Editorial DIANA.

México.

Fonseca Berthalice. 2003. Calidad del Servicio de Atención al Cliente de Hidrolara,

C.A. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Trabajo de Grado de

Maestría de Gerencia Empresarial publicada. Barquisimeto.

Harovitz, J. 1998. La Calidad del Servicio. A la Conquista del Cliente. Editorial

McGraw Hill. Madrid

Harringtom H. J. 1994. Mejoramiento en los procesos de la empresa. .Tomo 4. Serie

McGraw Hill de Calidad Total. McGraw Hill Editores. Santa Fe de Bogotá.

Hernández Sampieri, R y Otros. 2002. Metodología de la Investigación. 2da.

Edición. Editores McGraw Hill. México.

Ishikawa, Kaoru. 1986. ¿Qué es control total de la calidad?. Editorial normal.

Colombia.

Juran, Joseph M. 1990. La planificación de la calidad. Editorial Díaz de Santos;

Madrid.

103

Juran, Joseph M. y Frank M Grina. 1997. Manual de Control de Calidad. 4ta.

Edición. McGraw Hill. Colombia.

Kotler, Philip. 2004. Kotler En Mercadeo. Editorial Prentice-Hall hispanoamericana,

S. A. México.

Larrea Angulo, Pedro. 1991. Calidad de servicio: del marketing a la estrategia.

Editorial Díaz de Santos. Madrid.

Luque, Zoraida. 2000. Calidad de Servicio de Suministros de Materiales y Equipos

Eléctricos despachados por la empresa PARAGUANA, C.A. Universidad

Centroccidental “Lisandro Alvarado-Universidad del Zulia”. Tesis de Grado de

Especialización en Auditoria publicada. Barquisimeto.

Martín, William B. 1992. Servicios de calidad al cliente: la cortesía en el trabajo.

Editorial Trillas. México.

Martín, William B. 1998. Direcciones de los Servicios de calidad al cliente; guía

práctica para operaciones de servicios. Editorial Iberoamericana. Bogotá. Serie

50 minutos.

Mendez, Einer. 2005. Diagnóstico de la Calidad del Servicio en la Compañía

Energía Eléctrica de Barquisimeto (C.A. ENELBAR), Gerencia de Atención al

Cliente. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Tesis de Grado de

Especialización de Gerencia Empresarial publicada. Barquisimeto

Meneses, Jiménez Marcela Lucina. 2002. Apuntes de métodos estadísticos de

calidad. Derechos reservados.

Müller de la Lama, Enrique. 1999. Cultura de la calidad de servicio. Editorial

Trillas. México.

Parra Paz, Erick . 1996. La virtud del servicio. Ediciones fiscales ISEF. México.

104

Peel, Malcom. 1991. El servicio al cliente: guía para mejorar la atención y la

asistencia. Ediciones Deusto. España.

Pérez, Silva, G. 2003. Análisis de la Calidad de Servicio y Satisfacción del Cliente

en la Empresa Farmatodo Las Acacias C.A.. Universidad Centroccidental

“Lisandro Alvarado”. Tesis de Grado publicada. Barquisimeto

Pernia, D., Alba 2002. Diseño de un Diccionario de Indicadores de Gestión para

Evaluar la Calidad del Servicio Prestado al Cliente en la Gerencia de Servicios

de DIMCA C.A. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Tesis de

Grado publicada. Barquisimeto

Ramírez, P., David N., y Mario A. Cabello G. 1997. Empresas Competitivas. Una

estrategia de cambio para el éxito. Editorial McGraw Hill, México.

Reyes Ponce, Agustín. 1992. Administración moderna. Editorial LIMUSA; México.

Sabino, C. 1992. Metodología de la Investigación. Editorial McGraw Hill. México.

Shaw, James G. 1997. El cliente quiere...Calida. Editorial Prentice-Hall

hispanoamericana, S. A. México.

Stoner, J. 1996. Comportamiento Organizacional. Editorial Interamericana

McGraw Hill. México.

Viveros, Pérez Jesús Alberto. 2002. Apuntes de principios y modelos de calidad.

Derechos reservados.

Wellington Patricia. 1997. Como brindar un servicio integral al cliente. Desarrollo

de un poderoso y funcional programa de servicio al cliente. Editorial McGraw

Hill. Colombia.

105

Whiteley, Richard. 1996. La integración cliente - empresa: las cinco mejores

estrategias para lograr el éxito en los negocios con los clientes. Editorial

Prentice-Hall, México.

Referencias de Fuentes Electrónicas:

Arapé, J. 1999. Estrategia – Medición y Calidad Total. [Página Web en línea]

Disponible: http//www.visiongc.com. (Consulta: Mayo 18, 2006)

Giménez, V.; Jimenez,. 2001. Evaluación de la calidad de servicio y fijación

de objetivo s en unidades de negocio. Un enfoque de frontera. [Página Web

en línea] Disponible: http://www.empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr007

(Consulta: Abril 15, 2006)

Imai M. 1998. Kaizen la llave del Éxito. [Página Web en línea]. Tema 13.

Disponible:http://www.yupana.autonoma.edu.co.administración.gerenmod.mejo

ramientocontinuo.html. Universidad Autónoma de Manizalez (UAM).

(Consulta: Abril 28, 2006)

López, M. C.; Serrano, A.; Sarabia, M. 2001. Una propuesta de modelo

estratégico para la gestión de la calidad del servicio". [Página Web en línea].

Disponible: http://www.empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr017. (Consulta:

Abril 15, 2006)

Netmedia.info. CRM como herramienta para la e-Empresa. [Página Web en línea].

Disponible: http://www.netmedia.info/netmedia/articulos. (Consulta Abril 18,

2006)

Palafox G. 2001. Calidad en el Servicio. [Página Web en línea]. Pequeña y Mediana

Empresa. Disponible: http://www.pyme.com.mx/artículos/calidadenelservicio.

(Consulta: Abril 25, 2006)

106

Potel, J. 2002. El futuro del CRM se dirige hacia la verticalización.

Disponible: http://www.idg.es/computerworld/articulo. (Consulta Abril 15,

2006)

Ruiz-Olalla, C. 2002. Gestión de la calidad del servicio a través de

Indicadores Externos. [Página Web en línea]. Disponible:

http://www.5campus.com/leccion/calidadserv. (Consulta: Mayo 02, 2006)

Vásquez R. Díaz A. 2001. El conocimiento de las expectativas de los clientes: Una

Pieza clave de la calidad de servicio en el Turismo. [Página Web en línea].

Disponible: http://www.monografías.com/Economía/index.shtml. (Consulta:

Mayo 05, 2006)

107

108

109

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

INSTRUMENTO

DIRIGIDO A CLIENTES

BARQUISIMETO, ENERO 2007

110

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

Señores:

El presente instrumento ha sido elaborado con el fin de Diagnosticar la

Calidad de Servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de la Empresa

B.O.C. gases de Venezuela, C.A.

Agradeciendo su valioso aporte al responder con objetividad todas las

preguntas en aras de proporcionar información confiable.

INSTRUCCIONES GENERALES

- Lea cuidadosamente cada enunciado antes de seleccionar una alternativa.

- Marque con una equis (X) la respuesta que considere correcta.

- Seleccione únicamente una sola respuesta.

- Responda todas las preguntas ya que su opinión es muy importante.

- Dicho instrumento estará estructurado por 20 ítems con una escala cualitativa la

cual es la siguiente:

1. Muy satisfecho

2. Satisfecho

3. Medianamente satisfecho

4. Insatisfecho

5. Muy insatisfecho

Gracias por su colaboración

111

Muy satisfecho

Satisfecho Medianamente satisfecho

Insatisfecho Muy insatisfecho

1 2 3 4 5

1. Esta satisfecho con la atención que le presta el personal del CSC?

2. Al dirigirse al CSC, la amabilidad y cortesía le han dejado

3. El tiempo de respuesta por parte del CSS, le permite

4. La asesado por el personal al presentar alguna duda o inquietud?

5. Es satisfactorio el servicio que presta el CSC?

6. Es fácil y rápido obtener respuestas a sus inquietudes?

7. Al hablar de calidad de atención, usted se siente?

8. Es valorado el cliente como el factor clave para las operaciones de la organización?

9. Conoce usted, si la organización emplea como parte de su visión la calidad de atención al cliente?

10. El horario de atención está acorde de sus solicitudes?

11. La confianza que inspira el personal que le atiende, le hace sentir?

12. Las alternativas que le brinda el CSC en cuanto al servicio, le parecen

13. Es considerada su opinión en las propuestas de mejoras?

112

Muy satisfecho

Satisfecho Medianamente satisfecho

Insatisfecho Muy insatisfecho

1 2 3 4 5

14. Considera que el personal está lo suficientemente preparado para atenderlo?

15. Es satisfactoria la tecnología aplicada en el CSC?

16. La tecnología aplicada agiliza los procesos y tiempos de respuestas?

17. El desempeño general del CSC cumple con las expectativas?

18. Los problemas le son resueltos, de acuerdo a lo esperado?

19. En cuanto al uso y técnicas de atención al cliente, usted se siente?

20. Se esfuerzan y esmeran en atenderlo?

113

114

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

INSTRUMENTO

DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS

BARQUISIMETO, ENERO 2007

115

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

Señores:

El presente instrumento ha sido elaborado con el fin de Diagnosticar la

Calidad de Servicio prestada por el Centro de Atención al Cliente de la Empresa

B.O.C. gases de Venezuela, C.A.

Agradeciendo su valioso aporte al responder con objetividad todas las

preguntas en aras de proporcionar información confiable.

INSTRUCCIONES GENERALES

- Lea cuidadosamente cada enunciado antes de seleccionar una alternativa.

- Marque con una equis (X) la respuesta que considere correcta.

- Seleccione únicamente una sola respuesta.

- Responda todas las preguntas ya que su opinión es muy importante.

- Dicho instrumento estará estructurado por 20 ítems con una escala cualitativa la

cual es la siguiente:

1. Totalmente de acuerdo

2. De acuerdo

3. Indeciso

4. En desacuerdo

5. Completamente en desacuerdo

Gracias por su colaboración

116

Totalmente de acuerdo

De acuerdo Indeciso En desacuerdo Completamente en desacuerdo

1 2 3 4 5

1. Existe un Organigrama que permita visualizar el cargo que desempeña?

2. Las tareas que lleva a cabo estan a corde con su grado de instrucción?

3. La empresa aplica algún sistema de reconocimiento y ascenso?

4. Se da el mejoramiento continuo a través de cursos e inducciones, y puesta en practica de nuevas herramientas para la atención al cliente?

5. Existen manuales de cargos y procedimientos como guías de trabajo para los cargos existentes?

6. Hay Supervisión directa que le permita mejorar su desempeño?

7. Existen objetivos precisos relacionados con la calidad de servicio?

8. Las tareas y actividades son distribuidas equitativamente entre el grupo de trabajo?

9. Cuenta con la infraestructura, mobiliario y tecnología necesaria para sus actividades?

10. Conozco y aplico la misión y visión organizacional basada en la calidad de servicio?

11. Es agradable compartir con los clientes?

117

Totalmente de acuerdo

De acuerdo Indeciso En desacuerdo Completamente en desacuerdo

1 2 3 4 5

12. Se esfuerza por dar solución a los problemas de los clientes, logrando su satisfacción?

13. Se siente motivado e incentivado con su remuneración salarial?

14. Se siente identificado con los valores de la organización?

15. Es capacitado en cuanto a la atención y servicio al cliente oportunamente?

16. Soy respetuoso con las normas y políticas de la organización en cuanto a horario de trabajo?

17. La distancia entre el lugar de trabajo y el hogar, me permiten la llegada a tiempo a mis actividades?

18. Cree usted que la atención vía telefónica, es una barrera entre usted y el cliente?

19. Considera que la cultura organizacional va acorde con los principios de la calidad de servicio?

20. Considera que la eficiencia esta en ayudar a solucionar problemas, y no en la cantidad de clientes que atienda?