Unidade de Educação a Distância Autor: Aécio Antônio de Oliveira

Unidade de Educação a Distância

GESTÃO DE PROJETOS

Autor: Aécio Antônio de Oliveira

BELO HORIZONTE / 2013

Disciplina: Gestão de Projetos


2 | P á g i n a Unidade de Educação a Distância | Newton

ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA

REITOR

JOÃO PAULO BARROS BELDI

VICE-REITORA

JULIANA SALVADOR FERREIRA DE MELLO

COORDENAÇÃO GERAL

SINARA BADARÓ LEROY

DESIGNER INSTRUCIONAL

JUCÉLIA SOARES COELHO

EQUIPE DE WEB DESIGNER

FILIPE AFONSO CALICCHIO SOUZA LUCIANA REGINA VIEIRA

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZÓLIO RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVÁSIO

AUXILIAR PEDAGÓGICO

FABÍOLA MARIA FERREIRA MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA

REVISORA DE TEXTO

MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO

SECRETARIA

LUANA DOS SANTOS ROSSI MARIA LUIZA AYRES

MONITORIA

ELZA MARIA GOMES

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

MARIANA TAVARES DIAS RIOGA THAYMON VASCONCELOS SOARES

AUXILIAR DE TUTORIA

FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS MIRIÃ NERES PEREIRA

VANESSA OLIVEIRA BARBOSA




Legenda

Nosso Tema

Síntese

Referências Bibliográficas

Saiba mais

Reflexão

Material complementar

Atividade

Dica

Importante




SUMÁRIO

Unidade 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos ............................................... 8

Unidade 2: Documentos Importantes – Declaração do Escopo ............................... 30

Unidade 3: Planejamento do tempo – cronograma .................................................. 45

Unidade 4: Planejamento dos custos - estudo de viabilidade do projeto e análise

dos riscos .................................................................................................................. 60

Unidade 5: Planejamento das comunicações e Recursos Humanos do projeto ...... 78




Nosso Tema

As últimas duas décadas do século XX revelaram períodos de sucessões e mudanças, com grandes

transformações na economia, nas estratificações sociais, na geopolítica, transportes e, principalmente

na área de tecnologia. O efeito globalização dissolveu fronteiras e, ao mesmo tempo, promoveu uma

competitividade mais agressiva. O macro e micro ambientes, ou seja, tudo aquilo que se move em

nosso entorno, contraiu-se e passou a afetar de diferentes maneiras cada indivíduo, organização,

nação ou mesmo um conjunto de povos de diferentes países.

Assim, foi o fim do acomodado e rotineiro ciclo de vida das organizações, sejam essas públicas ou

privadas. Muitas delas sucumbiram surpreendidas pelas rápidas mudanças e transformações da

virada do milênio. Sobreviveram empresas que se adaptaram mais rapidamente às mudanças, muitas

vezes radicais e necessárias. (VALERIANO, 2005).

As mudanças, que, muitas vezes, são intencionais, e, por sua vez, devem ser proporcionadas de

forma planejada e organizada, precisam ser promovidas por projetos, bem como pela gestão de

projetos, como veremos a seguir.

A palavra “projeto” aparece sempre em campos diferentes com expressões múltiplas e bem

características de nossa época, uma vez que, quando pensamos em fazer algo que nos remete a um

pensamento voltado para um resultado único, as expressões automaticamente se ampliam para um

projeto de vida, um projeto de pesquisa, um projeto social, um projeto institucional, dentre muitos

outros.

Mas você já parou para pensar no significado da palavra projeto? Desse modo, vamos tratar de um

tema aparentemente simples, embora, complexo em sua essência devido à ciência da administração

que trata do planejamento, da execução e do controle para uma eficiente gestão de projetos.

Cada vez mais o projeto tem se tornado um instrumento vital para a saúde organizacional,

administrativa e financeira das empresas, considerando que o vínculo entre projeto e organização

representava apenas um relacionamento remoto. Atualmente, são extremamente fortes, ou seja, sua

relação é muito mais abrangente e seu gerenciamento passou a ser fator determinante, devido aos

altos custos envolvidos, aos prazos estipulados entre clientes e fornecedores, à qualidade exigida e

ao relacionamento com a organização e com o ambiente.

Neste contexto atual, as organizações, sejam de natureza pública, privada ou não governamental,

executam basicamente dois tipos de atividades: projeto e operação corrente.




O projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. Em sua maioria,

destinado a dar origem a algo singular, isto é, diferente de qualquer organismo institucional, seja

quanto às funções, empregos e finalidades, seja quanto a meios ou formas de obtenção, como um

novo modelo de automóvel ou um novo curso de especialização, por exemplo. O produto do projeto

pode ser multiplicado, dando origem à produção por novas plataformas, incrementos e extensão de

linhas de produto. Essa produção repetitiva de um bem ou serviço é conhecida por operação

corrente.

Em um mercado com centenas de ofertas de produtos, é o “cliente”, seja ele final ou intermediário,

que dita o sucesso das empresas. Isso tem levado as organizações a viverem em permanente estado

de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação

ou modificação na linha de produção, seja, ainda, realizando mudanças administrativas e

organizacionais. (XAVIER, 2009).

Cada uma dessas ações é um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforço temporário que

tem por finalidade produzir um produto ou serviço com características que o diferenciam de outros

que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios exige,

atualmente, o domínio das mais modernas práticas de gerenciamento de projetos.

As épocas mudam e tanto indivíduos como grupos sociais passam por evoluções e mudanças,

sempre imersos e orientados por um conjunto de condições materiais, culturais, psicológicas e morais

que se encontram em constante modificação. Logo, é importante a compreensão do relacionamento

entre o projeto e a organização, complementada pela constante leitura do ambiente de negócios.

Veja, a seguir, a finalidade de nossa disciplina Gestão de Projetos:

Esta disciplina tem como objetivo estudar a gestão de projetos, bem como

aprofundar nos conhecimentos e práticas empregadas no planejamento e

gerenciamento de projetos no mercado atual. Tem como finalidade desenvolver a

capacidade empreendedora dos alunos, estimulando e proporcionando meios,

àqueles cuja vocação e/ou vontade profissional estiver direcionada à criação de

novos produtos ou serviços. O programa da disciplina encontra-se dividido em cinco

unidades de trabalho e serão discutidas e trabalhadas na ordem a seguir:

1. Introdução ao gerenciamento de projetos

2. Documentos importantes: Declaração do escopo

3. Planejamento do tempo: Cronograma

4. Planejamento dos custos: estudo de viabilidade do projeto e análise dos riscos

5. Planejamento das comunicações e Recursos Humanos do projeto

Agora que já possui uma visão mais ampla do que iremos estudar, convido você a refletir, na próxima

seção, sobre a importância da Gestão de Projetos para as organizações.




Reflexão

Você perceberá ao longo dos estudos que o conteúdo desta

apostila é bastante prático, relevante e atual. Os conceitos

empregados e discutidos são relativamente simples e intuitivos,

além de influentes no contexto organizacional. Na medida em

que formos discutindo cada unidade e seus respectivos

tópicos, a terminologia da gestão de projetos será adquirida de

forma gradual e você poderá aprender não apenas como as

coisas funcionam no gerenciamento de projetos, mas por que

elas funcionam assim.

O gerenciamento de projetos é orientado por pessoas e precisa ser feito de forma técnica, pois

envolve a compreensão das causas e efeitos das relações e interações entre as dimensões

socioeconômicas, políticas e tecnológicas dos projetos. Aprimorar habilidades nessas dimensões

melhorará a sua vantagem competitiva como gerente de projetos, bem como seu poder de

penetração junto às empresas e/ou entidades envolvidas.

Desse modo, este é um bom momento para estudar esta disciplina, uma vez que líderes e

especialistas empresariais têm proclamado que o gerenciamento de projetos é uma imposição

estratégica, pois fornece um poderoso conjunto de ferramentas para que os profissionais possam

aprimorar suas habilidades em planejar, implementar e administrar atividades para atingir objetivos

organizacionais específicos.

É quase impossível abrir um jornal ou periódico empresarial e não encontrar algo sobre projetos, o

que não é nenhuma surpresa, pois aproximadamente 2,5 trilhões de dólares (algo como 25% do PIB

norte-americano) são gastos em projetos, a cada ano, somente nos Estados Unidos. O Project

Management Institute - PMI estima um investimento em todo o mundo de aproximadamente 10

trilhões de dólares em projetos a cada ano, com potencial para 17 milhões de gerentes de projetos

em todo o mundo. (GRAY; LARSON, 2009)

A área de gerenciamento de projetos tem crescido rapidamente em importância, considerando que já

se torna infactível imaginar qualquer carreira de gerente no futuro, mesmo em outros setores, que não

inclua o gerenciamento de projetos. Portanto, corroboram Gray e Larson (2009) ao sobrepor que

todas as grandes conquistas da humanidade, desde a construção das grandes pirâmides à cura da

Fonte: Disponível em: http://4.bp.blogspot.com Acesso em: 20/08/2011

http://4.bp.blogspot.com/




poliomielite, bem como a visita do homem à lua, começaram com um projeto, e é neste campo da

gestão que iremos nos aprofundar a partir de agora.

Unidade 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos

1. Conteúdo Didático

Antes de discorrer sobre este tema é importante lembrar que não estamos falando de nada novo,

uma vez que o gerenciamento de projetos vem atravessando séculos e perpetuando consideráveis

mudanças. É tentador pensar no gerenciamento de projetos como uma disciplina moderna, mas seus

conceitos principais têm raízes no século XIX, bem como levantamentos históricos milenares, como

iremos ver nesta primeira unidade da disciplina.

O gerenciamento de projetos, em sua forma moderna, começou a se estabelecer somente há

algumas décadas. No início dos anos 60, as empresas e outras organizações começaram a perceber

o benefício de organizar o trabalho como projetos. Essa visão centralizada no projeto da organização

evoluiu, ainda mais, à medida que as organizações começaram a entender a necessidade crítica de

seus funcionários se comunicarem e colaborarem, ao mesmo tempo em que integram seu trabalho

em vários departamentos e profissões e, em alguns casos, setores inteiros.

Porém, por traz de um projeto e seu planejamento, existem princípios de gerenciamento ainda

ignorados, o que faz como que nossa visão permita enxergar somente o propósito inicial e não o

todo. Assim, a figura do Iceberg aparece de forma representativa para demonstrar a dimensão das

atividades e esforços que se escondem por trás da palavra projeto, uma vez que são muitos

elementos centrados e conduzidos de forma integrada, como o tempo, custo e o escopo.

Hoje, uma empresa para sobreviver e prosperar deve

trabalhar todas as suas partes funcionais em conjunto na

busca de metas ou projetos específicos. Embora, vários

modelos comerciais tenham evoluído durante esse período de

rápidas mudanças, todos compartilham uma estrutura

funcional básica comum, e a diferença para promover essas

empresas em um ambiente de muita competitividade, pode

acontecer através de uma eficiente gestão de projetos.

Fonte: Disponível em: http://4.bp.blogspot.com/-M8G-cZs71t8/TdWmREJziDI/AAAAAAAAADw/9YN-UD6mU1E/s1600/iceberg.jpg Acesso em 24/07/2011

http://4.bp.blogspot.com/-M8G-cZs71t8/TdWmREJziDI/AAAAAAAAADw/9YN-UD6mU1E/s1600/iceberg.jpg






Fonte: Disponível em: http://lessons-from-history.com/ Acesso em: 30/07/2011

1.1 Históricos da Gerência de Projetos

Se percebido atentamente, o gerenciamento de projetos,

subliminarmente, tem existido, de alguma forma, há milhares

de anos. Todo ato de planejar a construção, o desenvolvimento

e mesmo a obtenção de um produto final único, com prazo

definido, pelo menos em parte, pode ser identificado como um

projeto. De outra forma, os seres humanos jamais teriam

conseguido um resultado plausível na tentativa de construir

maravilhas como: a Muralha da China (221AC), a Pirâmide de

Gizé (2580AC) ou o Coliseu Romano (80AC).1

Logo, a questão é: você já se perguntou como os egípcios conseguiram construir as pirâmides por

volta de quatro a cinco mil anos antes? Percebem que não estamos falando em épocas com emprego

de tecnologia, instrumentos eletrônicos de cálculos, programas utilizados hoje em dia na construção

civil, mas, sim, do emprego de mão de obra humana para mover blocos de pedras enormes,

justapostas uma em cima da outra de forma calculada e gerenciada. A figura acima mostra a técnica

usada pelos trabalhadores naquela época para conduzir os blocos.

Podemos viajar ainda mais, agora para um

período mais recente, a última metade do século

XIX, quando o mundo comercial estava

aparecendo e se tornando cada vez mais

complexo, para assim, sabermos como o

gerenciamento de projeto evoluiu a partir dos

princípios básicos de gerenciamento.

Nesta época, projetos governamentais de larga escala foram o ímpeto para a tomada de decisões

importantes que se tornaram a base para a metodologia do gerenciamento de projeto. Nos Estados

Unidos, por exemplo, o primeiro projeto governamental verdadeiramente grande foi à ferrovia

transcontinental, que aparece na figura e começou a ser construída na década de 1860.

Repentinamente, os líderes empresariais se viram diante da tarefa assustadora de organizar o

1 Fonte: Disponível em: http://lessons-from-history.com/node/44. Acesso em 30/07/2011 Acesso em: 30/07/2011

Fonte: Disponível em: http://lessons-from-history.com Acesso em 30/07/2011

http://lessons-from-history.com/

http://lessons-from-history.com/node/44.%20Acesso%20em%2030/07/2011






trabalho manual de milhares de trabalhadores e o processamento e a montagem de quantidades sem

precedentes de matéria-prima. (SISK, 1998).

Já próximo da virada do século, Frederick Taylor (1856 –1915) iniciou seus estudos detalhados do

trabalho. Ele aplicou raciocínio científico ao trabalho mostrando que a mão de obra pode ser

analisada e aperfeiçoada com a ênfase em seus elementos fundamentais. Ele aplicou seu raciocínio

às tarefas encontradas nas usinas, como coleta de areia e levantamento e mudança de peças. Antes

disso, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais árduo e mais horas dos

trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficiência, em vez de trabalhar mais

arduamente e mais horas. (SISK, 1998).

Durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos, além de uma

mão de obra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede

complexos, denominados: Program Evaluation and Review Technique - PERT e o Critical Path

Method – CPM, foram introduzidos e aplicados como técnicas para planejar e visualizar a

coordenação das atividades do projeto, proporcionando aos gerentes mais controle sobre projetos

com muita engenharia e complexidade, como sistemas de armas militares com sua grande variedade

de tarefas e numerosas interações em muitos pontos do tempo. (SISK, 1998).

Na unidade três, vamos falar das ferramentas para planejamento e

coordenação de atividades no cronograma em que são empregadas as

técnicas PERT e CPM.

Logo, essas técnicas se espalharam por todos os tipos de indústrias, à medida que os líderes

empresariais buscaram novas estratégias de gerenciamento e novas ferramentas para lidar com o

crescimento em um mundo de rápida evolução e altamente competitivo.

Portanto, percebe-se que no início dos anos 1960 as empresas começaram a aplicar teorias de

sistema gerais às interações comerciais, uma vez que tanto as empresas quanto os setores do

governo de diversos países passaram a utilizar metodologias de gerenciamento de projetos. Toda

essa exigência e rigor em organização e planejamento de projetos acabaram por demandar o

surgimento de empresas e instituições especializadas em gerenciamento de projetos, como o Project

Management Institute – PMI, fundado por Jim Snyder2.

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, o gerenciamento de projetos foi formalizado

como ciência. Por conseguinte, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da

Philadelphia, Pensilvânia - EUA se reuniu para discutir as melhores práticas, daí o surgimento do

2 Fonte: Disponível em: http://www.pmi.org/en/About-Us/Leaders-Founders.aspx Acesso em: 30/07/2011

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http://www.pmi.org/en/About-Us/Leaders-Founders.aspx




PMI. Atualmente, o PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento

e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos. (PMI, 2011).

Torna-se importante desde já, você visitar o site do PMI usando o endereço

eletrônico www.pmi.org, para assim, navegar e ter acesso a conteúdos sobre

a gestão de projetos.

Com a presença de instituições como o PMI, e o International Project Management Association –

IPMA, dentre outras, os projetos foram evoluindo na linha do tempo. De acordo com Kozak (2005), as

fases evolutivas do gerenciamento de projetos aparecem divididas em três grandes momentos, a

saber:

Fonte: Kozak (2005), adaptada pelo autor.

Esses momentos, que demonstram fases evolutivas, marcam o surgimento de instituições voltadas

para projetos e a adoção das metodologias de gerenciamento de projetos pelas organizações. Tanto

a concretização, profissionalização e evolução do gerenciamento no período atual, promoveram o

incremento de certificações e o número de afiliados junto ao PMI.

Não obstante, nos últimos dez anos, o gerenciamento de projeto continuou evoluindo. Duas

tendências significativas estão surgindo: Planejamento ascendente e Planejamento/revisão

hierárquica. O primeiro aparece como tendência e enfatiza designs menos arrojados, com ciclos de

vida mais curtos, classificando projetos como ágeis. Já o segundo modelo é caracterizado pela

tomada de decisão empresarial sobre o portfólio de projetos que uma empresa deve ter, bem como

pela habilitação das tecnologias de mineração de dados para tornar as informações no portfólio mais

transparentes. Estas tendências serão discutidas e ampliadas no decorrer de nossos estudos nos

tópicos seguintes.

Para aprofundar no tema, veremos, no tópico a seguir, como a gerência de projetos se conecta ao

ambiente de negócios das organizações em um cenário mundial e com rápidas mudanças.

http://www.pmi.org/




1.2 Ambientes e Gerência de Projetos no mundo

O avanço da profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos no país caminha a passos

largos e é irreversível, ou seja, em decorrência da busca pela excelência em atendimento e a alta

competitividade, o investimento em especializações e a busca por certificações tornaram-se

ingredientes essenciais para o crescimento da gestão de projetos em pelo menos em três dimensões:

Organizações,

Profissionais,

Institutos associados à capacitação de profissionais.

Desse modo, de acordo com Terribili Filho (2011), as

organizações privadas, públicas e do terceiro setor buscam,

cada vez mais, atuar na modalidade de projetos, não só pela

cientificidade encontrada nas metodologias, técnicas e

ferramentas atuais, mas, sobretudo pelas vantagens inerentes

dessa abordagem, pois os projetos têm objetivos claros, são

finitos em termos de prazo e têm orçamentos predefinidos.

Além das organizações e dos profissionais, os institutos especializados na área de Gerenciamento de

Projetos (no Brasil, particularmente o PMI) e as instituições de ensino superior do país compõem a

terceira dimensão neste ambiente de ampla fertilidade. Percebe-se um ganho acentuado de

capilaridade3 para os cursos de especialização e MBA´s em Gestão de Projetos, bem como um

crescimento dos cursos preparatórios para obtenção da certificação em Gerenciamento Profissional

de Projetos – Project Management Professional – PMP. E é grande a probabilidade de que, em curto

prazo, surjam cursos de graduação específicos para a área de projetos.

O cenário econômico atual é positivo, no entanto, os problemas existem no desenvolvimento de

projetos, uma vez que estes estão presentes nos diversos ambientes (econômico, social,

internacional, cultural e político), bem como em muitos segmentos, como:

Tecnologia da Informação;

Computação/Software e Processamento de Dados;

Serviços Financeiros;

Serviços de Gerenciamento de Negócios;

Telecomunicações;

Governo.

3 A capilaridade no mundo financeiro significa você aparecer, sua empresa estar presente, e ampliando os

negócios com rapidez. Fonte: http://www.dicionarioinformal.com.br. Acesso em 24/08/11

Fonte: Disponível em: http://www.tpro.es/pt/solu%2526ccedil%3B%2526otilde%3Bes.htm Acesso em: 20/08/2011

http://www.tpro.es/pt/solu%2526ccedil%3B%2526otilde%3Bes.htm

http://www.tpro.es/pt/solu%2526ccedil%3B%2526otilde%3Bes.htm




Segundo Terribili Filho (2011), os maiores problemas do Gerenciamento de Projetos nas

organizações, em especial no país, envolvem a gestão do tempo (prazos) e o gerenciamento dos

custos. As causas mais prováveis e variadas vão desde o gerenciamento do escopo passando por

problemas de comunicação, a falta de recursos humanos e problemas com fornecedores, chegando a

uma ausência de avaliação de riscos e estimativas melhores dimensionadas para recursos e datas

presentes no ambiente de projetos.

Uma pergunta para reflexão: estes problemas, que permeiam os projetos nas

organizações em todo o mundo, e principalmente no Brasil, têm sua causa-

raiz no planejamento de um projeto ou em sua execução? A resposta é

simples se pensarmos que podem ocorrer tanto no planejamento, quanto

durante a execução, embora, o primeiro seja indiscutivelmente fundamental.

O Gerenciamento de Projetos visa realizar as entregas planejadas em um projeto com a qualidade

esperada, respeitando os prazos previstos e dentro do orçamento aprovado pelo

patrocinador/investidor do projeto. Para vencer esse conjunto de desafios e fazer com que o projeto

traga os resultados/benefícios propostos, o gerente de projeto relaciona-se com o patrocinador,

usuários finais e fornecedores, liderando a equipe de trabalho composta por especialistas e

generalistas, utilizando-se para isso de suas habilidades, competências, conhecimentos, ferramentas,

técnicas, métodos e padrões empregados no ambiente de negócios e pela organização executora.

Em todo o mundo, dentro das áreas de especialização, grande parte do conhecimento do ambiente e

da gerência de projetos envolve o emprego de ferramentas e técnicas exclusivas do Gerenciamento

de Projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2004)4, um gerenciamento de projetos eficaz exige que

a equipe entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de

especialização, a saber:

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;

Habilidades interpessoais;

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral;

Entendimento do ambiente do projeto;

Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.

A figura, a seguir, apresenta as áreas de especialização de forma integrada, considerando o

conhecimento da equipe de gerenciamento em todas as esferas.

4 Guia PMBOK – Project Management Body Of Knowledge: é o guia do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute – PMI nos EUA.




Fonte: Guia PMBOK, 3ª edição, 2004, p. 13.

Embora algumas áreas possam parecer distintas, em geral, elas se sobrepõem, pois nenhuma delas

pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seu projeto

respeitando sempre o ambiente de negócios. Não é necessário que todos os membros da equipe do

projeto sejam especialistas em todas as cinco áreas. Na verdade, é improvável que qualquer pessoa

tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto, que em sua maioria, se dá

dentro de um contexto, o qual iremos conhecer a seguir.

1.3 Contextos da Gerência de Projetos

O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de

programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Frequentemente, existe

uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto em que um programa

constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico.

1.3.1 Gerenciamento de Programas

De acordo com o Guia PMBOK (2004), um programa é um grupo de projetos relacionados e

gerenciados de forma coordenada, com vistas à obtenção de benefícios e controle para o projeto que

se encontra em um programa com vários projetos. Vale ressaltar que, projetos gerenciados

individualmente podem encontrar dificuldades de acesso à informação sobre outros projetos

relacionados ao programa.

2 3

4

1

5




Programas podem, ainda, incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos

distintos no programa, em outras palavras, derivativos do projeto atual. Por exemplo:

O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e

as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior,

exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem.

Os programas também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Por exemplo:

Muitas organizações sem fins lucrativos possuem um “programa de arrecadação de fundos”

para obter apoio financeiro envolvendo uma série de projetos distintos, como uma campanha

para atrair novos sócios ou um leilão.

Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento

centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos

do programa. (PMBOK, 2004, P. 16).

1.3.2 Gerenciamento de portfólios

Segundo o PMBOK (2004), o portfólio é um conjunto de projetos ou programas, bem como outros

trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dos mesmos a fim de atender aos objetivos

de negócios estratégicos.

É importante destacar que, os projetos ou programas no portfólio podem não

ser necessariamente, interdependentes, pois as organizações gerenciam

seus portfólios com base em metas específicas.

Assim, gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de

projetos escolhidos e completos esteja alinhada com os objetivos e

metas da organização. Um gerente de estoque de mercadorias

procura maneiras de melhorar o retorno de um investimento, assim

como um gerente de portfólio de projetos. Porém, um gerente de

estoque de mercadorias iria se sentir envergonhado se não

conseguisse responder simples perguntas como:

Qual o valor do meu estoque?

Como o valor do estoque mudou desde os últimos dados coletados?

Embora alguns projetos visem solucionar problemas pontuais nas organizações, cada vez mais os

projetos deixam de ser “ilhas”, fazendo parte da estratégia, pois os objetivos organizacionais são

decompostos em projetos com vistas a facilitar o entendimento, a busca por resultados, a distribuição

Fonte: Disponível em: http://www.companyweb.com.br/treinamento/governanca/gestao-de-portfolio-de-projetos/ Acesso em: 20/08/2011

http://www.companyweb.com.br/treinamento/governanca/gestao-de-portfolio-de-projetos/






de responsabilidade e, sobretudo, a gestão. (TERRIBILI FILHO, 2011). Logo, uma eficiente maneira

para controlar e ampliar a leitura do portfólio é promover o gerenciamento por subprojetos.

1.3.2.1 Subprojetos

Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou

subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados

como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade

funcional da organização executora. Para mencionar exemplos simples, vamos demonstrar esses

desdobramentos através de um simples modelo, citando dois projetos distintos:

Fonte: Terribili Filho, 2011, p. 42, adaptado pelo autor.

Esses projetos podem ser considerados como um programa que envolve um grupo de projetos

gerenciados de maneira coordenada de forma a obter os benefícios e controles que não seriam

possíveis se os mesmos fossem gerenciados isoladamente.

Por conseguinte, com o objetivo de ter uma estrutura específica e centralizada para a área de

gerenciamento de projetos, surgiu nas organizações um órgão, ou entidade organizacional, atribuído

de várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento, conhecido como Project Management

Officer – PMO. Portanto, toda organização focada na Gestão de Projetos deve investir em um PMO,

e, mesmo que não tenha um escritório, deve haver alguém responsável pelo gerenciamento de

portfólio de projetos. A sua importância é primordial, como vamos ver a seguir.

1.3.3 Escritório de Projetos – Project Management Officer

A implantação da gestão de projetos passa pela necessidade de haver um reconhecimento

institucional do uso das práticas de gerenciamento de projetos. Esse reconhecimento remete à

criação de estruturas internas (escritórios ou departamentos) que orientam os gerentes de projeto no

desenvolvimento de suas atividades.

Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados, ou estão relacionados de alguma

maneira, com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se

Projeto 1: Modernização

Pedagógica

Subprojeto 1: Criação de cursos

a distância

Subprojeto 2: Estímulo à

Inciação Científica

Subprojeto 3: Padronização de

Materiais

Projeto 2: Divulgação da

empresa

Subprojeto 1: Recriação do

website

Subprojeto 2: Novas mídias

Subprojeto 3: Campanhas ambientais




concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos

vinculados aos objetivos gerais de negócios da organização ou do cliente.

Ainda de acordo com o PMBOK (2004), um escritório de projetos (PMO) é

uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de

projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de

“escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento

de projetos” ou “escritório de programas”. Ele supervisiona o gerenciamento

de projetos, programas ou uma combinação dos dois.

Os PMO´s podem operar de modo contínuo, desde o

fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de

projetos na forma de treinamento, software, políticas

padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real

e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto.

Mais do que orientar, também podem ser centros formadores

de competência em gerência de projetos, fornecendo suporte

administrativo, consultoria, gerenciando recursos,

desenvolvendo métodos e padrões de gerenciamento de

projetos.

A atual popularidade do PMO está associada ao fato de as organizações adotarem, de forma

crescente as técnicas de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, necessitarem de um

sistema formal para garantir a nova forma de condução desses projetos na organização.

Consequentemente, as responsabilidades de um PMO variam de organização para organização, pois,

em algumas, ele funciona exclusivamente como uma área de suporte ao gerenciamento de projetos,

em outras atua como órgão de execução de projetos. Algumas funções podem se destacar para um

PMO, a saber:

Metodologia, ferramentas e padrões: o emprego de métodos e modelos de referência em

gerenciamento de projetos utilizados pelas organizações;

Indicadores e target: o uso de indicadores de desempenho para alinhamento estratégico e

obtenção de resultados quantitativos;

Suporte e acompanhamento: assessoria gerencial e consultoria em várias áreas de

conhecimento;

Auditoria e Assistência: disponibilidade de profissionais, externos à organização e com

neutralidade ao projeto, para analisar e validar o andamento dos processos;

Recursos Humanos: profissionais com expertise e atuação em projetos anteriores;

Fonte: Disponível em: http://www.simpleprojectz.com/2008/05/pmo-almighty/ Acesso em: 22/08/2011

http://www.simpleprojectz.com/2008/05/pmo-almighty/

http://www.simpleprojectz.com/2008/05/pmo-almighty/




Best Practices: modelos de referência em projetos anteriores, modelos de gestão aplicados

com sucesso.

Contudo, propor um modelo de implantação de gestão por projetos é uma maneira de difundir e

facilitar o acesso ao conhecimento desta disciplina que, apesar de não muito nova, requer uma

abordagem sistemática sobre estruturas organizacionais de projetos para alcançar o sucesso na sua

utilização.

1.4 Estruturas Organizacionais de Projetos

Os projetos, normalmente, fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. Em outras

palavras, o projeto nasce de uma necessidade organizacional, ou uma demanda de mercado, um

requisito legal e necessidades sociais. Exemplos de organizações incluem empresas, agências

governamentais, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais, dentre

outros. Mesmo quando o projeto é externo (Joint venture), ele ainda será influenciado pela

organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu

sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu

escritório de projetos, também pode influenciar o projeto.

O fator cultural de uma empresa pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e

cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com este possível problema. Conforme o

Guia PMBOK (2004), a maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis.

Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a:

Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados;

Políticas e procedimentos;

Visão das relações de autoridade;

Ética do trabalho e horas de trabalho.

Considerando esses fatores, uma estrutura organizacional geralmente se limita à disponibilidade de

recursos dentro de um espectro que vai de uma estrutura funcional até uma estrutura por projetos,

considerando diversas estruturas matriciais intermediárias. (PMBOK, 2004). O quadro a seguir mostra

algumas das principais características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas

organizacionais e apresenta neste exemplo uma estrutura matricial baseada em três situações (fraca;

balanceada e forte).




Estrutura da organização Características

do projeto

Funcional

Matricial

Por projeto

Fraca Balanceada Forte

Autoridade do gerente de

projetos

Pouca ou nenhuma

Limitada Baixa a

moderada Moderada a

alta Alta a quase

total

Disponibilidade de recursos

Pouca ou nenhuma

Limitada Baixa a

moderada Moderada a

alta Alta a quase

total

Quem controla o orçamento

do projeto

Gerente funcional

Gerente funcional

Misto Gerente de

projetos Gerente de

projetos

Função do gerente de projetos

Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo integral

Tempo integral

Tempo integral

Equipe administrativa do

gerenciamento de projetos

Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo parcial Tempo integral

Tempo integral

Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 28.

Dentre as estruturas, uma das mais comuns é a organização funcional clássica, que é uma hierarquia

em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por

especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A

engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios

da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais ainda possuem

projetos, mas o escopo do projeto, geralmente, é restrito aos limites da função.

O departamento de engenharia, em uma organização funcional, fará o seu trabalho do projeto de

modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o

desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto,

geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia.

Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe de

departamento no nível hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do

departamento de produção. O chefe do departamento de engenharia, então, passará a resposta de

volta para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior. A figura, a seguir, mostra

os níveis hierárquicos e seus desdobramentos.




Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 29.

Embora, esta estrutura funcional clássica apresente este desenho de rápida leitura e fácil

classificação de papéis, em sua maioria, as organizações trabalham as estruturas organizacionais por

projeto, considerando o desenho matricial em que as características de cada projeto devem ser

amparadas por uma estrutura fraca, balanceada, forte ou composta. A maioria das organizações

modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis, conforme mostrado na figura a seguir

(organização composta).

Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 31

Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de

projeto especial para cuidar de um projeto crítico. A criticidade, ou seja, a gravidade de um projeto

com um gargalo no tempo ou nos custos pode precisar de uma atenção especial em que as equipes

precisam atuar de forma integradora. Essa equipe integradora pode ter muitas das características de

uma equipe de projeto em uma organização gerenciada por projeto.

http://wpm.wikidot.com/local--files/conceito:2-3-3-estrutura-organizacional/figura212.JPG




Para ampliar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos, bem

como visualizar melhor as características, vantagens e desvantagens

das estruturas organizacionais, sugiro a leitura do Guia PMBOK, capítulo

dois.

No entanto, para completar esta unidade de estudos, torna-se

fundamental discutirmos sobre a importância dos trabalhos orientados

por processos de gerenciamento de projetos. É o que veremos no tópico

a seguir.

1.5 Os Processos da Gerência de Projetos

Antes de iniciarmos este último tópico desta unidade, é imperativo considerar que a maturidade em

gerenciamento de projetos de uma organização é proporcional à sua habilidade em realizar os

processos necessários à condução de seus projetos, sendo fundamental a existência de padrões,

métricas e controles, assim como o aperfeiçoamento contínuo desses processos. (XAVIER, 2009).

Além do mais, para facilitar a leitura e entendimento, primeiramente é importante descrever o que é

um processo.

Segundo Xavier (2009, p.28) “processo é uma sequência repetitiva de

operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados”. De acordo

com o PMBOK (2004), um processo é um conjunto de ações e atividades

inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de

produtos, resultados ou serviços.

Agora que você já sabe o que é um processo e, em especial, que, no gerenciamento de projetos

pode-se dizer que o trabalho por processos é essencial para a mecânica de gestão, vamos descrever

como os processos são realizados.

Conforme Xavier (2009) e PMBOK (2004), os processos de um projeto são realizados por pessoas e,

geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos

orientados ao produto.

1. Processos de gerenciamento de projetos: descrevem e organizam o trabalho do

projeto, como o processo de elaborar o cronograma de um projeto.

Fonte: Disponível em: http://7downbr.weebly.com/ Acesso em 15/08/2011

http://7downbr.weebly.com/




2. Processos orientados por produto: especificam e criam o produto, são tipicamente

definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a área de aplicação.

Exemplo: processo de elaboração de uma planta de uma casa a ser construída.

O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. Esta integração exige que cada

processo do projeto e do produto sejam adequadamente associados e conectados a outros

processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos muitas vezes exigem

que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto.

Desse modo, os pacotes de trabalho que incluem atividades e tarefas são processados seguindo três

orientações básicas. Valeriano (2005) sobrepõe estas orientações ao dizer que cada processo possui

os elementos apropriados, que são agrupados em três componentes a saber:

Fonte: Valeriano (2005) adaptado pelo autor.

Para cada componente são relacionados elementos variados. Alguns podem ter dados e informações

existentes na organização, já outros são fornecidos ao projeto por diversas fontes, como clientes,

fornecedores, entidades, órgãos reguladores, dentre outros.

Já vimos que o projeto tem inicio, meio e fim predeterminados e

passa por evoluções, cumprindo o que se costuma chamar de “ciclo

de vida do projeto” que iremos discutir ao longo das unidades de

estudo. Entretanto, para acompanhar este ciclo de evolução devemos

gerenciar todas as atividades de forma integrada e dividida por

processos. Esses processos são agregados em cinco grupos,

definidos como os grupos de processos de gerenciamento de

projetos:

Grupo de processos de iniciação:

Processos de autorização para que se dê início a um projeto ou a uma de suas fases.

Grupo de processos de planejamento:

Processos de criação e manutenção do plano do projeto, selecionando o melhor

caminho para que sejam alcançados os objetivos propostos.

São os insumos fornecidos aos processos: materiais, informações, etc.

ENTRADAS Meios e ferramentas, trabalhos, técnicas e habilidades que agem sobre as entradas.

RECURSOS

São os resultados ou produtos do processo.

SAÍDAS

Fonte: Disponível em: http://7downbr.weebly.com Acesso em 15/08/11





Grupo de processos de execução:

Processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos)

executando o que foi planejado de forma a atender às especificações do projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle:

Processos que buscam garantir que os objetivos serão atendidos. Realizam o

acompanhamento e a medição regular do progresso, visando à identificação de

desvios do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias.

Grupo de processos de encerramento:

Processos de formalização do fim do projeto ou de uma fase, comunicação de tais

eventos às partes interessadas, arquivamentos e aceitação final da fase ou do

projeto.

No PMBOK, estão descritos 42 (quarenta e dois) processos que estão distribuídos nestes cinco

grupos apresentados. É oportuno destacar que iniciação, planejamento, execução, monitoramento e

encerramento não ocorrem de forma contínua e modular, mas de forma concorrente, uma vez que

apresentam níveis de atividade dos processos durante o ciclo de vida de um projeto. A figura abaixo

mostra a evolução do nível de interação entre os processos, bem como as alterações ao longo desse

ciclo de vida.

Fonte: Disponível em: http://wpm.wikidot.com/conceito:interacoes-entre-processos Acesso em 16/08/11

Não obstante, para o gerenciamento de um projeto, com a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às suas atividades, considerando o procedimento de integração e com vistas a

atender ao propósito para o qual o projeto foi autorizado, o PMBOK propõe uma abordagem em nove

áreas do conhecimento em que são trabalhados os quarenta e dois processos. As áreas são:

Gerenciamento de Integração

http://wpm.wikidot.com/conceito:interacoes-entre-processos




Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento dos Custos

Gerenciamento da Qualidade

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Gerenciamento da Comunicação

Gerenciamento dos Riscos

Gerenciamento das Aquisições

O quadro, a seguir, apresenta essas áreas do conhecimento bem como a quantidade de processos

por grupo/área. Você poderá observar que, no processo de iniciação, têm-se dois processos, no

planejamento, aparecem vinte processos; na execução, trabalham-se oito e no

monitoramento/controle, têm-se dez processos. Para concluir, na fase de encerramento são

trabalhados dois processos, totalizando assim, os quarenta de dois.

Quadro: Grupos de processos x área do conhecimento

GRUPOS DE PROCESSOS

Área do conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

Controle

Encerramento Total

Gerenciamento de Integração 1 1 1 2 1 6

Gerenciamento do Escopo 3 2 5

Gerenciamento do Tempo 5 1 6

Gerenciamento dos Custos 2 1 3

Gerenciamento da Qualidade 1 1 1 3

Gerenciamento do R. Humano 1 3 4

Gerenciamento da Comunicação 1 1 2 1 5

Gerenciamento dos Riscos 5 1 6

Gerenciamento das Aquisições 1 1 1 1 4

Total dos processos 2 20 8 10 2 42

Fonte: Terribili, 2011, p. 54

Para finalizar esta unidade, cabe acrescentar que, para cada processo, o PMBOK mostra uma lista

com as possíveis entradas, os recursos (ferramentas/técnicas) e as saídas. Muitas vezes, a saída de

um dado processo se torna entrada em outro(s) processo(s).




Como material complementar, sugiro a leitura do capitulo dois

do livro: Gerenciamento de Projetos do autor Carlos Magno

Xavier, edição 2009, editora Saraiva, para assim, você

visualizar, de forma integrada, as áreas de conhecimento do

gerenciamento de projetos e seus respectivos processos.

Na unidade seguinte, vamos falar de documentos importantes

e essenciais para o gerenciamento do projeto, como o termo de

abertura do projeto e as declarações de escopo do projeto e

produto. Mas, antes, visite as seções Teoria na Prática e

Síntese. Aguardo você lá.

Fonte: Disponível em: http://www.livrariacultura.com.br Acesso em 17/08/2011

http://www.livrariacultura.com.br/




2. Teoria na Prática

O gerenciamento de projetos está inserido em um ambiente de negócios que envolve várias áreas do

conhecimento, em que a estrutura “escopo” deve contemplar seu desenvolvimento por processos. No

caso da Platypus, os envolvidos em um determinado projeto passam, primeiramente, por um

processo de integração, movido pela gestão de recursos humanos, com foco na avaliação de

comportamento das pessoas ligadas ao projeto. Veja, no case, como as pessoas e os processos

precisam se manter em sintonia para aguçar a criatividade e ampliar o portifólio de ideias.

Projeto Platypus – Case Mattel (contexto, estrutura e processos) A Mattel é a maior fabricante de brinquedos no mundo com linhas de produtos que incluem as bonecas Barbie, os brinquedos da Fisher-Price e Hot Wheels. A Mattel falhou quando perdeu a onda do aumento de demanda de bonecas no final de 1990. Jurando nunca mais deixar isto acontecer, a Mattel reorganizou seus processos de desenvolvimento de produtos ao instituir o projeto Platypus. O projeto Platypus é formado por pessoas originárias de diversas áreas funcionais que deixam seus trabalhos regulares por três meses e se mudam para a sede da Mattel, em um local separado onde podem trabalhar oferecendo idéias para novos produtos. Os membros da equipe do projeto Platypus algumas vezes passam dias derrubando ovos de uma escada de quatro metros ou atirando animais de pelúcia uns nos outros. Tudo isso faz parte das atividades de formação de equipe projetadas para conseguir que as pessoas pensem de forma diferente e apresentam idéias criativas para novos brinquedos. Segundo Ivy Ross, comandante da divisão de projeto de bonecas da Mattel, exercícios como os de desenvolver um método para evitar que um ovo quebre ao cair de uma altura de quatro metros ou atirar bichinhos de pelúcia em um colega da equipe para afastar as inibições, são formas de fazer as pessoas pensarem de maneira diferente da habitual e descobrirem as tendências do consumidor e as mudanças do mercado. A força do projeto Platypus encontra-se na habilidade de seus membros de desenvolver as idéias criativas dos outros. Uma regra-chave do grupo é de que a idéia não pertence a ninguém. Tudo pertence ao grupo, o que ajuda a eliminar a competitividade interna. Segundo Ross, agora, a empresa quer que todos colaborem no projeto e no processo de desenvolvimento com um sentimento de propriedade e realização compartilhada. Os participantes do projeto trabalham em um enorme espaço sem paredes ou divisórias. As mesas possuem rodinhas para encorajar o compartilhamento e a colaboração de forma espontânea. Desse modo, o primeiro esforço do Projeto Platypus é um brinquedo chamado Ello, uma mistura de conjunto de construção e kit de atividade. Os conjuntos Ello consistem em peças interconectadas que permitem que as crianças explorem sua imaginação para construir qualquer coisa, desde uma bijuteria até prédios. As equipes do Projeto Platypus continuam a trabalhar para desenvolver duas ou três idéias de produto por ano. Fonte: Gray, Clifford F. Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial, 2009, p. 359.




3. Síntese

Ao longo desta unidade, foram abordados alguns registros históricos acerca da evolução do

gerenciamento de projetos no mundo. Neste contexto, a palavra “projeto” foi comparada inicialmente

com a figura de um Iceberg para representar os processos que aparecem de forma integrada no

plano de desenvolvimento do projeto e que, em sua maioria, demandam uma série de esforços em

várias áreas do conhecimento.

Nesta linha do tempo, o surgimento e o crescimento do Instituto de Gerenciamento de Projetos – PMI

aparece de forma abrangente e multiplicadora para a Gestão de projetos no mundo. Não obstante, as

três fases evolutivas de destaque que vão desde o gerenciamento tradicional de projetos, passando

pela fase de renascimento até a profissionalização foram de suma importância para fortalecer as

tendências de planejamento ascendente e hierárquico.

A leitura do ambiente de negócios, bem como alguns dos mais importantes segmentos

representados, também mostrados para validar a necessidade constante de uma monitoração

ambiental deve considerar as rápidas mudanças, em especial, as de natureza social, cultural, política,

econômica e tecnológica.

Na contextualização do gerenciamento, foram abordadas as questões que envolvem o gerenciamento

de programas, bem como a importância do gerenciamento de portfólios na fase de profissionalização

em projetos. Foram exemplificados alguns desdobramentos por meio de subprojetos e sua

importância para a gestão de controle e monitoramento. Ainda, nesta seção, também foi discutida a

necessidade dos escritórios de projetos e sua relevância para as organizações que estão inseridas

neste contexto.

Logo, foi descrita a importância de uma estrutura organizacional em projetos, uma vez que esta

estrutura aparece em formatos diferentes e precisa ser trabalhada com vistas a atender os objetivos

do projeto. Foram mostradas algumas das principais características relacionadas a projetos dos

principais tipos de estruturas organizacionais. Para encerrar essa primeira unidade, o último tópico de

discussão foi acerca dos processos e suas constitutivas, uma vez que processos são gerenciados

pelo projeto e orientados pelo produto/serviço, considerando sempre os inputs, as técnicas

empregadas e os outputs do processo durante o ciclo de vida do projeto.




Unidade 2: Documentos Importantes – Declaração do Escopo


Nesta unidade de estudo, vamos apresentar e discutir acerca dos documentos considerados

imprescindíveis para o desenvolvimento do escopo do produto e do projeto, bem como fazer uma

descrição dos principais conceitos que versam sobre o tema. Entretanto, para um melhor

entendimento sobre a necessidade de desenvolver uma declaração de escopo, recomendo, ainda,

ampliar nossos estudos falando a respeito da importância do termo de abertura do projeto, para

então, na sequência, prosseguirmos nesta exposição conhecendo estas etapas estruturais de

construção do escopo, bem como sua estrutura de decomposição de trabalho.

A elaboração de um escopo detalhado, claro e conciso é fundamental

para garantir a satisfação do cliente e a eficácia do trabalho realizado,

considerando evitar, ainda, que o projeto se desvie do seu curso. O

escopo deve definir os objetivos a serem alcançados. Um grande

desafio é identificar exatamente o que deve ser feito. Um escopo bem

definido e bem controlado aumenta significativamente as chances de

sucesso nos projetos.

Segundo Ricardo Vargas (2009), o escopo é o “foco” do projeto, especifica seu produto principal e

respectivos elementos subsidiários, ou seja, as entregas ao longo do projeto. Assim, pode ser

descrito como a soma dos produtos e serviços a serem fornecidos.

Muito bem! Agora que você já identificou o que vamos estudar nesta unidade, vamos começar este

primeiro tópico abordando alguns conceitos sobre o desenvolvimento do escopo de um projeto.

1.1 Conceitos principais para desenvolvimento do escopo

Dentre as áreas de conhecimento do Guia PMBOK, uma das mais importantes para a determinação

do sucesso de um projeto é o gerenciamento do escopo. Avançar o projeto sem uma boa definição e

um bom controle do escopo é um passo na direção do fracasso.

Mas, qual é o significado de escopo? A palavra escopo é de origem grega e

significa inicialmente olhar, mirar, observar, intencionar (MINI AURÉLIO,

2000, p. 282) e, no âmbito de projetos, podemos afirmar que escopo

significa objetivo, embora, a palavra seja tratada como estrutura do projeto.

Assim, podemos afirmar que escopo se refere ao campo de operação em

que são alcançados um ou mais objetivos.

Fonte: Disponível em: http://quantic.eng.br/gerencia.htm Acesso em: 29/08/2011

http://quantic.eng.br/gerencia.htm




Segundo Terribili Filho (2011, p. 63), “escopo é aquilo que o projeto tem como proposta de entrega,

com base no trabalho a ser desenvolvido e requisito previamente definidos”.

A definição do escopo, independente da natureza do projeto, é um dos pontos mais importantes na

sua fase inicial. É por meio do escopo que todos os envolvidos têm o retrato das atividades que serão

desenvolvidas para alcançar um determinado objetivo.

O escopo define as atividades que são necessárias e quando elas devem acontecer ao longo do

projeto, de forma que a integração das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado

período de tempo.

Contudo, o primeiro documento, e um dos mais importantes para formalizar a abertura de um projeto,

em que se reconhece a autoridade do gerente, autorizando o início das atividades na organização, é

o Termo de Abertura do Projeto – TAP, também expressado com a terminologia: Project Charter.

1.1.1 Termo de Abertura do Projeto - TAP

Pois bem, vamos começar fazendo um exercício de reflexão. Considerando

que você tenha acabado de receber uma herança de R$ 1.000.000,00, o que

você faria com esse dinheiro? Com certeza muitos projetos começam a

passar pela sua cabeça, como comprar um novo imóvel, por exemplo, ou

montar aquele sonhado negócio, até mesmo construir uma casa de campo,

ou, quem sabe, até realizar aquela tão esperada viagem. Desse modo, como

selecionar entre tantos possíveis projetos? Como definir o que exatamente

esperar de cada um dos projetos em que se decida investir?

Para ajudar a responder a essas perguntas, as empresas, normalmente, precisam tomar decisões e

em sua maioria, decisões rápidas. Assim, diferentemente do exercício acima, as empresas não

recebem heranças, mas têm orçamentos nos quais necessitam enquadrar os investimentos em

projetos ou, algumas vezes, precisam obter financiamentos para viabilizá-los. Portanto, para

selecionar projetos, as organizações empregam procedimentos para promover a seleção de projetos,

e cada organização tem os seus modelos.

Vejamos, a seguir, alguns procedimentos, adotados por uma organização, por exemplo, que devem

constar do documento de abertura do projeto, o Project Charter.

Para iniciar, a organização faz um estudo preliminar do projeto, ou seja, uma contextualização do

cenário em que o projeto será inserido. Logo, é preciso definir o problema, as justificativas, as

necessidades de negócio, a solução proposta, as unidades e setores envolvidos, os interessados




diretos e indiretos no projeto, os fatores críticos de sucesso, uma lista de riscos envolvidos,

determinados condicionantes, ou seja, um pacote de premissas, restrições e limitações, bem como

resultados esperados, prazos e custos estimados, e, por último, os objetivos estratégicos do projeto.

De posse dessas informações, um comitê avalia o projeto, indica se ele é viável ou não, e designa um

gerente para coordená-lo, constituindo (favor verificar se o conteúdo está correto. um contrato,

terminologicamente chamado de Project Charter.

Segundo Kerzner (2001), o conceito original de Project Charter era somente

documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente de projeto. Esse

conceito evoluiu e o Project Charter transformou-se, em algumas

organizações, em um documento interno em que a empresa reconhece e

comunica o escopo aprovado do projeto aos gerentes funcionais, ou de linha,

e seu pessoal envolvido.

Desse modo, conforme o PMBOK (2004), o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

é o responsável por autorizar, ou não, um projeto. Também é parte desse processo a autorização

para o prosseguimento de uma nova fase do projeto, por exemplo, a constituição do documento

denominado escopo do produto, como veremos a seguir.

1.2 Declaração de escopo do produto Conforme Xavier (2009), para definirmos o que exatamente esperar de um projeto, em que a empresa

decidiu investir, é necessário conhecer o produto que ele entregará no final. O termo “produto” é aqui

empregado de forma genérica, representando o conjunto de produtos e serviços que serão entregues

pelo projeto.

A primeira atividade de planejamento a ser executada pelo gerente de projeto será estudar e detalhar

as definições básicas do produto, definidas preliminarmente no Project Charter. O resultado final será

um documento composto por uma lista que sintetiza as características e funções do produto ou

serviço. (AMARAL, et. al., 2006). A ideia implícita no modelo é a de trabalhar sistematicamente,

entendendo, primeiro, qual o produto que se espera criar com o projeto, antes de investir tempo no

“como” fazer, isto é, na definição das estratégias para o desenvolvimento do projeto, assunto que

deverá ser tratado no tópico seguinte.

Em projetos de desenvolvimento de produtos, devemos tomar bastante cuidado para

não confundir o escopo do produto com o escopo do projeto, pois são

documentos diferentes. Todo o projeto é algo que possui começo, meio e fim bem

definidos. No entanto, na maioria dos casos, o escopo do produto é inserido no

escopo do projeto, como uma das atividades de desenvolvimento do escopo, uma

vez que devem ser integráveis e interdependentes.




Para uma definição mais prática e formal sobre a diferença entre o escopo do produto e o escopo do

projeto, podemos descrever da seguinte forma:

Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 159, adaptado pelo autor.

Um bom exemplo para ilustrar o escopo do produto é a

composição das especificações de um computador, em que

o usuário escolhe e decide por determinado modelo,

considerando o conjunto de funcionalidades e

especificidades do aparelho, o desempenho do processador,

os recursos de interatividade e o sistema operacional. O

mesmo acontece em um automóvel pelos seus atributos e

benefícios, bem como na escolha por eletro-domésticos, dentre

uma gama de produtos e serviços ofertados no mercado.

O procedimento para construir o escopo do produto é simples, pois o primeiro

passo é uma reunião entre o gerente de projeto e os especialistas em

diversas áreas, que auxiliarão na complementação e validação das

características e funcionalidades do produto. O gerente de projeto terá como

base as informações provenientes do portfólio e do Project Charter, e poderá

utilizar como referência escopos de produtos similares.

Segundo Amaral et. al. (2006), no caso de um projeto de produto físico, torna-se interessante definir

metas que o produto deverá atender quando pronto. Embora o escopo do produto seja fundamental

para caracterizar um projeto, ele não informa como o resultado será obtido, isto é, as atividades

responsáveis, os recursos e aquisições, os prazos, os custos e os riscos envolvidos, dentre muitas

outras informações que fazem parte do escopo do projeto e que são desenvolvidas no referido

documento, como vamos ver a partir de agora, no tópico que trata da declaração do escopo do

projeto.

Escopo do Projeto: define o conjunto de trabalhos que serão executados para construir e entregar o produto ou produtos do projeto.

Escopo do Produto: é composto pela especificação que descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto.

Fonte: Disponível em: http://www.wikinoticia.com/images2//gizmologia.hipertextual.netdnacdn.com/files/2011/05/Dell-XPS. Acesso em 21/08/11

http://www.wikinoticia.com/images2/gizmologia.hipertextual.netdnacdn.com/files/2011/05/Dell-XPS






1.3 Declaração do escopo do projeto Uma vez entendido qual é o produto, ou produtos do projeto, será preciso definir as características

que delimitam o conteúdo do trabalho. São os processos, os elementos e as etapas que descrevem

“como” o produto será obtido, incluindo as premissas assumidas e as pessoas envolvidas, entre

muitas outras coisas. Este documento é a base para todo o planejamento do projeto, tendo como

entrada principal o escopo do produto, e como documento de saída a “declaração do escopo do

projeto”.

A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho

necessário para criar essas entregas. Ela também fornece um entendimento comum do escopo do

projeto a todas as partes interessadas e apresenta os principais objetivos.

Segundo Amaral et. al., (2006), para a construção da definição do escopo do projeto são utilizadas

informações do escopo e da descrição do produto, e uma definição inicial de restrições e premissas

que o projeto precisa respeitar. Essas informações provêm, basicamente, do escopo do produto, além

da proposta do produto (Project Charter), produzida na fase anterior. Assim, como o escopo do

produto, essas características precisam ser descritas de forma clara e sem ambiguidades,

preferencialmente com metas quantitativas.

Para realização da definição dos procedimentos a serem empregados e, consequentemente, o

planejamento do escopo, devem ser considerados alguns elementos de relação como outras

atividades para o incremento das informações de entrada, como:

Definir o escopo do produto;

Adaptar ao modelo de referência, ou seja, outros projetos do portfólio;

Preparar a declaração do escopo.

Ainda de acordo com Amaral et. al. (2006), entre as definições do escopo, é fundamental a acepção

do processo de gestão do escopo, ou seja, as atividades que garantam um controle de todas as

alterações realizadas nesse documento. O controle das mudanças do escopo deve estar integrado

aos demais controles do planejamento do projeto, a serem descritos nas próximas unidades, tais

como prazos, custos e qualidade, também conhecidos pelo emprego da terminologia tríplice restrição,

dado que, a modificação de uma dessas variáveis afetará as demais, bem como os objetivos do

projeto.

É mandatório destacar que o grau e o nível de detalhe com que uma declaração do escopo do projeto

define o trabalho que será realizado ou excluído, podem determinar a eficácia com que a equipe de




gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo

do projeto, por sua vez, pode determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento poderá

planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto. A declaração detalhada do escopo do projeto

inclui, diretamente ou referenciando outros documentos, uma lista de atividades representada pelo

conjunto de itens que podem fazer parte da descrição do escopo, a saber:

Quadro: Checklist do Escopo

Escopo do Projeto

Título do projeto Inclui o nome do projeto e seu código de identificação, que facilita

a comunicação.

Contexto Informações acerca do ambiente de negócios do projeto e como

surgiu a ideia.

Justificativa Apresenta os requisitos do negócio que o projeto deverá atender.

Objetivos Serve para visualizar o que se deseja conseguir com o projeto.

Partes envolvidas Interessados, lista de envolvidos diretos e indiretos no projeto.

Equipe

responsável/organização

Definição dos times e especialistas responsáveis pela condução

do projeto.

Produto(s) do projeto/metas Descreve o resultado final do produto do projeto na visão do

cliente.

Deliverables Subprodutos ou produtos intermediários. Descreve os resultados

intermediários durante o ciclo de vida do projeto.

Referências Lista de referências de material complementar utilizado.

Premissas, limitações e

restrições.

Definição das verdades a serem adotadas para a realização do

projeto. São as afirmações que deverão ser assumidas durante o

planejamento e a execução.

Estratégias Definição das estratégias genéricas para a realização do projeto,

quando for o caso.

Metodologia Descreve os métodos e padrões de processos de

desenvolvimento que serão adotados como referência.

Prazos máximos a serem

atingidos

Definição dos prazos para entrega dos principais produtos e

subprodutos (deliverables).

Custo e preço/meta Valores meta para custos do projeto que deverão ser respeitados.

Plano de gerenciamento do

escopo

Definição de como o projeto será controlado e de como as

mudanças serão solicitadas, avaliadas e implementadas, incluindo

quem será o responsável.

Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 162 adaptado pelo autor.

O acompanhamento e o monitoramento do escopo são os procedimentos mais importantes no

gerenciamento de projetos. Esse procedimento descreve a natureza dos processos de gerenciamento

de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos

a que atendem. Desse modo, vamos, a partir de agora, conhecer um pouco mais sobre o

gerenciamento do escopo e seu ciclo de monitoração.




1.3.1 Processos de Gerenciamento do Escopo

Segundo o PMBOK (2004), os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como

elementos distintos, com interfaces bem definidas. No entanto, na prática, eles se sobrepõem e

interagem. Os profissionais mais experientes de gerenciamento de projetos reconhecem que existe

mais de uma maneira de gerenciar um projeto. As especificações de um projeto são definidas como

objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na

experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informações históricas,

na maturidade da organização em gerenciamento de projetos e no setor e na área de aplicação.

Os grupos de processos necessários e seus processos constituintes são orientações para a aplicação

do conhecimento e das habilidades de gerenciamento adequadas durante o projeto. Além disso, a

aplicação dos processos de gerenciamento de projetos a um projeto é interativa e muitos processos

são repetidos e revisados durante o ciclo de vida do projeto.

O gerente de projetos e a sua equipe são responsáveis pela determinação de quais processos devem

ser executados e em quais grupos de processos se inserem, como serão realizados e por quem, além

do grau de rigor que será aplicado a sua execução para alcançar o objetivo desejado.

Uma das ferramentas empregadas e mais usadas na gestão de projetos para acompanhar e

monitorar os processos é o ciclo PDCA, também conhecido pelo ciclo de Shewhart.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, introduzido no Japão após a guerra, foi

idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o

aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na

execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais

passos. (PDCA, 2005). A saber:

Plan Planejar: processo de planejar e estabelecer os planos de ação.

Do Fazer: condução e execução das atividades e tarefas.

Check Checar: verificação e checagem dos objetivos para atingir as metas.

Act Agir: Ações corretivas no insucesso e/ou padronização e treinamento.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida, a ação ou conjunto de ações planejadas são

executadas. Checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e




repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou, ao menos, mitigar defeitos no

produto ou na execução. A figura, a seguir, demonstra, de forma analítica, os passos desse processo

de gerenciamento.

Fonte: Disponível em: http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/ciclo-pdca-plan-do-check-act-planejar-fazer-verificar-agir.html Acesso em 25/08/2011.

Contudo, com base no termo de abertura do projeto (Project Charter), devidamente aprovado, e a

declaração do escopo do projeto definida e descrita em sua totalidade, deve-se buscar a

decomposição do escopo de forma detalhada, que é feita por meio da Estrutura Analítica do Projeto –

EAP, do inglês Work Breakdown Structure – WBS. (TERRIBILI FILHO, 2011).

Portanto, veremos, a seguir, como é empregada essa ferramenta para o detalhamento do escopo.

1.4 Decomposição do Escopo – EAP/ WBS /EDT

No tópico anterior, vimos que a declaração do escopo é o documento que abriga todo o

desenvolvimento do projeto, além de confirmar o entendimento entre as partes envolvidas. Assim,

depois de elaborado e aprovado, é necessário apresentá-lo de forma analítica para uma visão

organizada do todo e, em especial, das entregas (deliverables). Assim, a Estrutura Analítica do

Projeto – EAP passa a ser a base de referência do escopo do projeto (scope baseline).

Segundo Xavier (2009, p. 100), “outros nomes para EAP podem ser encontrados em empresas e na

literatura”, a saber:

Estrutura de Decomposição de Trabalho – EDT

Estrutura de Divisão de Trabalho – EDT

Estrutura de Decomposição de Tarefas – EDT

Estrutura da Divisão em Tarefas – EDT

Plano Estruturado do Projeto – PEP

http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/ciclo-pdca-plan-do-check-act-planejar-fazer-verificar-agir.html

http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/ciclo-pdca-plan-do-check-act-planejar-fazer-verificar-agir.html




Como já é sabido, para a definição do escopo,

primeiramente, devem-se levantar as expectativas

dos stakeholders5 do projeto, sobretudo do

patrocinador e dos principais usuários, isso se faz,

geralmente por meio de entrevistas, questionários

e até workshops. Com a consolidação da coleta de

dados e as informações do projeto, elabora-se

uma lista de entregáveis, em outras palavras,

“deliverables” o que possibilita a criação da EAP.

De acordo com Terribili Filho (2011), a criação da EAP se dá por meio da técnica de decomposição

de cada “entregável” do projeto em pacotes menores de trabalho, em outras palavras, níveis

menores. Desse modo, acontece uma decomposição contínua de desdobramentos até que se atinja

um nível em que se possam identificar as atividades para a geração de todo o “entregável” e, logo, se

possam estimar recursos necessários e prazos.

Cada work package6, além de permitir a elaboração de estimativas de esforço dos recursos, é uma

importante entrada (input) para se atribuírem responsabilidades, identificar riscos no projeto, as

aquisições de parte integrantes, dentre outros.

Assim sendo, para visualizar melhor, vamos mostrar um exemplo de EAP de um projeto WEB. Para

facilitar a representação e a compreensão, o sequenciamento foi dividido em cinco partes com os

seguintes pacotes de trabalho ou “work packages”, que correspondem ao primeiro nível de

desdobramento, também conhecidos como frentes de trabalho.

1. Planejamento;

2. Conceituação;

3. Criação de modelos;

4. Produção;

5. Publicação.

5 Stakeholders: Envolvidos diretos e indiretos, parceiros, participantes do projeto. Na prática, são todos aqueles

que influenciam uma empresa. São os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao/stakeholders/. Acesso em 28/08/11. 6 Work Packages ou pacote de trabalho: são os componentes de trabalho no nível mais baixo da WBS,

permitindo estimar custos e prazos. Fonte: Terribili Filho 2011, p. 65.

Fonte: Disponível em: http://www.mhastakeholders.com/

Acesso em: 29/08/2011

http://www.infoescola.com/administracao_/stakeholders/

http://www.infoescola.com/administracao_/stakeholders/

http://www.infoescola.com/administracao/stakeholders/

http://www.mhastakeholders.com/




No terceiro nível, estão os work packages relacionados aos itens do segundo nível. Os cinco pacotes

de trabalhos são representados em cinco diagramas correspondentes a diferentes interações. No

acompanhamento do projeto desenvolvido sequencialmente, o gestor do projeto as situa em um único

gráfico de Gantt, que lista as atividades, seu encadeamento e suas subordinações.

Em nossa terceira unidade, vamos estudar o planejamento do tempo, e

então, falaremos sobre o gráfico de gantt e sua aplicabilidade no cronograma.

Para ilustrar, a representação a seguir é um exemplo de EAP baseada nas fases de um projeto de

construção de Web site institucional.

Fonte: Disponível em: http://www.avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento5/planejamento5.htm. Acesso em 26/08/2011.

Torna-se importante acrescentar que, para elaborar uma EAP/WBS de um

projeto, pode-se utilizar qualquer ferramenta que permita apresentação em

níveis, ou até mesmo um editor de textos com o uso de recuos. Geralmente,

as estruturas são desenhadas no Ms Project – software do pacote Office para

http://www.avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento5/planejamento5.htm

http://www.avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento/planejamentob.htm




gerenciamento de projetos, apesar dos grandes escritórios aderirem a

softwares profissionais de gestão, como o WBS Chart Pro. (TERRIBILI

FILHO, 2011).

Logo, a atribuição de números hierarquizados facilita o entendimento e a associação do “entregável”

no futuro cronograma a ser elaborado, como vamos mostrar e descrever melhor em nossa próxima

unidade de estudos que aborda o planejamento do tempo, o referido cronograma e o gerenciamento

da qualidade em projetos.

Finalizamos aqui esta unidade, mas, antes de avançar, não deixe de visitar as próximas seções

Teoria na Prática e Síntese para reforçar os conteúdos aprendidos. Aguardo você lá.





No domínio do gerenciamento de projetos para eventos, um caso prático que pode ser citado é a

definição preliminar do escopo dos Jogos Olímpicos de 2004 em Atenas – Grécia. Na

oportunidade, chamo atenção para a definição do projeto e o preenchimento dos dados principais

para o desenvolvimento da Declaração do Escopo, bem como sua Estrutura Analítica do Projeto –

EAP.

Vale acrescentar que este documento é uma “síntese” da declaração do escopo, considerando que

uma declaração desenvolvida em sua totalidade abriga uma abrangente leitura dos processos, dos

prazos e custos, bem como dos produtos que serão entregues ao final do projeto.

JOGOS OLÍMPICOS DE 2004. ATENAS – GRÉCIA

Objetivo: Organizar os jogos olímpicos de 2004, em locais específicos da Grécia, começando no dia

13 de agosto, com um custo de US$ 5,2 bilhões.

Envolvidos: As atividades são patrocinadas pelo governo grego. Muitos clientes e partes

interessadas, ou seja, cidadãos de Atenas, governos locais e nacionais, o povo grego, o Comitê

Olímpico Internacional, a comunidade internacional em sua totalidade, os atletas e, corporações de

negócios gregas e internacionais estão também envolvidos.

Escopo do Projeto: A organização de todos os jogos e cerimônias. Colocar em ação toda a

tecnologia e os recursos necessários para a realização dos jogos. Lidar com relações públicas e

arrecadação de recursos.

Premissas – Alguns critérios de sucesso:

1 - Operação livre de percalços nos jogos.

2 - Nível de satisfação e entusiasmo do público.

3 - Geração de atividades econômicas em Atenas e na Grécia como um todo.

4 - Interesses continuados em futuros jogos olímpicos.

Equipe do Projeto: O Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos de Atenas (AOCOG em sua sigla

em inglês) foi designado como gerente de projetos como indica a legislação. Outras organizações

contribuindo diretamente para o sucesso dos jogos, como o Comitê Olímpico Internacional, o Comitê

Olímpico Grego, a prefeitura da cidade de Atenas e a Autoridade de Coordenação Olímpica (Governo

da Grécia) são signatários do Contrato da Cidade Organizadora. No Project Charter, a autoridade

para iniciar o projeto é da Coordenação Olímpica, que é responsável pelos projetos de infra-estrutura,

muitos dos quais já estão sendo realizados ou reprogramados para acomodar os jogos. A finalização

desses projetos a tempo é vital para o sucesso dos jogos olímpicos.




Work Breakdown Structure – WBS

A estrutura analítica do projeto, neste caso, abrange as seguintes e mais importantes áreas:

Eventos;

Locais e instalações que incluem acomodações;

Transportes;

Instalações e coordenação de mídia;

Telecomunicações;

Segurança e preparação antiterrorismo;

Cuidados médicos;

Recursos Humanos incluindo voluntariado;

Olimpíada Cultural;

Treinamento e capacitação para os envolvidos;

Tecnologia de informação;

Cerimônia de abertura e encerramento;

Relações públicas e sala de imprensa;

Financiamentos;

Testes de jogos;

Administração dos patrocinadores e marketing.

Cada um desses itens poderia ser tratado como um projeto isolado. Uma coordenação precisa será

necessária para assegurar que todo o projeto dos jogos seja entregue a tempo.

E o planejamento do tempo, obviamente, era a dimensão mais crítica do Projeto Olímpico de Atenas

2004. Desde o princípio, os atrasos iniciais e as confusões fizeram com que o Comitê Olímpico

Internacional considerasse transferir os jogos para outra cidade. Como acontece na maioria dos

projetos que envolvem eventos, o custo foi outra dimensão sacrificada, com o custo projetado

dobrado para a faixa dos US$ 8 a US$ 12 bilhões. Os gregos também foram forçados a diminuir o

escopo das construções e comprometer a qualidade. Portanto, o projeto Jogos Olímpicos de Atenas

2004 não escapou da tríplice restrição: custo, tempo e escopo.

Fonte: Clifford F. Gray. Gerenciamento de Projetos. 2009, p. 99. Adaptado pelo autor.

Para cada área mencionada

existe um work package e

seus desdobramentos em

níveis inferiores.




3. Síntese

Nesta unidade, foram apresentados os documentos empregados para o desenvolvimento do escopo.

Falamos dos conceitos acerca do desenvolvimento da declaração do escopo, bem como da sua

importância.

O termo de abertura do projeto, também conhecido com Project Charter, foi discutido e descrito em

sua essência, ressaltando sua legitimidade como documento que formaliza e autoriza a abertura do

projeto, empossando um gerente com responsabilidades e atribuições em conformidade com os

objetivos, além de trazer uma breve síntese das premissas e restrições para o projeto.

Por conseguinte, deu-se a constituição do documento Declaração do Escopo do Produto,

apresentando a descrição de suas características e funcionalidades. Também foi ressaltada a

diferença entre o espoco do produto e do projeto, considerando a sua interdependência e importância

durante a construção de ambos os documentos.

Uma vez entendido o que é o escopo do produto, foi discutido acerca do desenvolvimento do escopo

do projeto, apresentando uma lista de itens que fazem parte da gestão de planejamento do

documento, em que são apresentadas as seções e tópicos de referência em gerenciamento de

projetos.

Logo, fez-se uma leitura dos processos de gerenciamento do escopo, em que aparece o ciclo PDCA

como ferramenta de controle e monitoramento das ações ao longo do ciclo de vida do projeto.

Descreveu-se, assim, sua importância como ferramenta de gestão e controle dessas ações

decorrentes de constante planejamento.

Uma vez que o escopo e as entregas são determinados, os trabalhos do projeto podem ser

sucessivamente subdivididos em elementos menores, chamados de work packages. O resultado

desse processo hierárquico é chamado de Estrutura Analítica do Projeto – EAP/WBS. A utilização da

EAP ajuda a assegurar aos gerentes que todos os produtos e elementos de trabalho estejam

identificados para integrar o projeto à organização e estabelecer uma base para controle.




Unidade 3: Planejamento do tempo – cronograma


Estudamos na primeira unidade a evolução histórica do gerenciamento de projetos, bem como o

contexto em que está inserido, sua estrutura inicial e o processo de introdução a gestão. Já, na

unidade dois, conhecemos alguns dos documentos mais importantes para o desenvolvimento do

projeto, como o Project Charter e a Declaração do Escopo do Projeto. Portanto, nesta terceira

unidade, vamos apresentar a agenda do planejamento, e nossa primeira tarefa é a discussão sobre o

gerenciamento do tempo e a importância do acompanhamento dos prazos estimados em projetos.

Nesta unidade, vamos trabalhar de forma integrada relacionando a gestão do tempo com as

atividades e as estimativas de recursos, considerando a importância das entregas em conformidade

com o cronograma previsto e com os critérios e padrões de qualidade para garantir a satisfação dos

stakeholders.

Assim, para iniciar nossa terceira unidade de estudos, vamos apresentar alguns conceitos básicos e

algumas definições da gestão do tempo no gerenciamento, pois “prazo” é fator determinante para o

sucesso de um projeto.

1.1 Conceitos principais de tempo

Para o bom andamento do projeto, há uma sequência essencial de ações que devem ser executadas.

Por esse motivo, administrar o tempo é fundamental. Para tanto, os fornecedores precisam abastecer

os clientes internos de produtos, serviços e informações ao longo do ciclo de vida do projeto. Logo, a

gestão do tempo precisa trabalhar em constante sintonia com os envolvidos, pois, depende do

sincronismo das atividades, que envolvem esses agentes, o bom andamento e execução das tarefas

incluídas no cronograma.

De acordo com Valeriano (2005, p. 165), “o tempo é uma das disponibilidades que devem ser

rigidamente administradas no projeto. Todo projeto é um combate que precisa ser vencido em várias

frentes, como a do desempenho do produto, a dos custos e a dos prazos”. Muitas vezes o projeto

deve apresentar seu resultado antes dos outros, como se fosse preciso chegar em primeiro lugar, em

uma competição de vida ou morte.




Para trabalhar a gestão do tempo em projetos, torna-se

necessário observar o alinhamento de todos os

processos produtivos, desde entregas de insumos,

duração das atividades e dos procedimentos de

transformação, até transportes diversos. Todos esses

processos precisam ser permanentemente planejados,

executados e controlados.

Ainda, segundo Valeriano, (2005) se toda gestão do tempo puder ser

resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela consiste no cuidadoso

preparo de um cronograma, e no seu criterioso controle, para que o projeto

seja concluído no tempo previsto.

De acordo com o PMBOK (2004), o gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos

necessários para realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do

projeto incluem:

Definição da atividade: identificação das atividades específicas do cronograma que

precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.

Sequenciamento da atividade: identificação e documentação das dependências entre as

atividades do cronograma.

Estimativa de recurso da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de recursos

necessários para realizar cada atividade do cronograma.

Estimativa de duração da atividade: estimativa do número de períodos de trabalho que

serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.

Desenvolvimento do cronograma: análise dos recursos necessários, restrições do

cronograma, duração e seqüência de atividades para criar o cronograma do projeto.

Controle do cronograma: controle das mudanças no cronograma do projeto.

Esses processos interagem entre si e, também, com processos de outras áreas de conhecimento.

Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas, ou de grupos de pessoas, com

base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos

e ocorre em uma ou mais fases do projeto.

Ainda, conforme o PMBOK (2004), em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o

sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da

atividade e o desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente ligados, sendo considerados

Fonte: Disponível em: http://noticiasanimeunited.com.br/colunas/sobre-o-tema-viajem-no-tempo/ Acesso em 24/10/2011

http://wpm.wikidot.com/processo:definicao-da-atividade

http://wpm.wikidot.com/processo:sequenciamento-de-atividades

http://wpm.wikidot.com/processo:estimativa-de-recursos-da-atividade

http://wpm.wikidot.com/processo:estimativa-de-duracao-da-atividade

http://wpm.wikidot.com/processo:desenvolvimento-do-cronograma

http://wpm.wikidot.com/processo:controle-do-cronograma

http://noticiasanimeunited.com.br/colunas/sobre-o-tema-viajem-no-tempo/

http://noticiasanimeunited.com.br/colunas/sobre-o-tema-viajem-no-tempo/




um único processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um período de tempo

relativamente curto. Esses processos são apresentados, aqui, como processos distintos porque as

ferramentas e técnicas para cada um deles são diferentes. Portanto, vamos ver, a seguir, o emprego

dessas técnicas para a definição e sequenciamento das atividades.

1.2 Definição e sequenciamento de atividades

Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos (deliverables) identificados, as

atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e estimadas

em termos de recursos necessários e duração.

1.2.1 Definição das atividades

A definição das atividades a serem contidas no cronograma envolve identificar e documentar o

trabalho planejado para ser realizado. Porém, como discutido na unidade anterior, deve-se saber que

o escopo do produto trata de itens tangíveis, enquanto a Estrutura Analítica do Projeto – EAP

descreve os itens a serem produzidos e entregues (work packages), bem como os processos ou as

atividades necessárias à sua realização. Assim, a gestão do tempo interessa pelas atividades que

geram o produto e pelas atividades gerenciais que demandam tempo para serem realizadas e não

pelos produtos propriamente ditos. (VALERIANO, 2005).

A definição e o planejamento das atividades do cronograma, de forma que os objetivos do projeto

sejam atendidos, estão implícitos no processo e devem ser considerados na ordem a seguir:

Fonte: PMBOK 2004, p. 127. Adaptado pelo autor.

ENTRADAS

•Fatores ambientais da empresa.

•Ativos de processos organizacionais

•Declaração do escopo do projeto.

•EAP

•Plano de gerenciamento do escopo.

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

•Decomposição

•Modelos e formulários padrões.

•Opinião de especialistas.

SAÍDAS

•Lista de atividades.

•Lista de marcos e eventos-chave.

•Mudanças solicitadas.




Para promover a definição das atividades é importante fazer a decomposição dos pacotes de

trabalho. Ela deve ter o detalhamento suficiente para colocá-las em sequência, isto é, para que, no

processo seguinte, sejam dispostas em uma sequência lógica que considere a precedência de umas

em relação às outras. É como separar, em uma construção de um edifício, a atividade de construção

das fundações da estrutura da obra.

É recomendada a leitura do capítulo seis do Guia PMBOK, em especial, a

partir do tópico 6.1, para uma melhor compreensão do conjunto de atividades

relacionadas.

De acordo com Valeriano (2005), os principais produtos desse processo são duas listas que devem

estar em perfeita consonância com a EAP, com as declarações de trabalho e com o escopo, a saber:

Lista de atividades e seus atributos;

Lista de eventos-chave.

Essas listas fazem parte do “conjunto de saída” do processo de definição das atividades e devem

contemplar tudo o que estiver no projeto, e o que não estiver previsto nele, deve ser criado e incluído.

Depois de identificar e documentar as atividades, deve-se criar uma sequência lógica em que as

atividades sejam realizadas, estabelecendo assim, uma relação de dependência entre elas para

facilitar a leitura dos processos.

1.2.2 Sequenciamento das atividades

Este processo tem em vista dispor as atividades de forma que as

precedências sejam observadas. Existem atividades que podem ser

realizadas independentemente de outras, mas há aquelas que

precisam ter uma relação de dependência temporal entre si.

Portanto, o sequenciamento de atividades envolve a identificação e

documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do

cronograma. As atividades do cronograma podem ser sequenciadas

logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de

antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento

posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.

Fonte: Disponível em: http://exitoti.com.br/educacaoX/cursosin.php?id=38 Acesso em 11/09/2011

http://exitoti.com.br/educacaoX/cursosin.php?id=38

http://exitoti.com.br/educacaoX/cursosin.php?id=38




Para o processo de sequenciar atividades, utiliza-se, também, o modelo de divisão por componentes,

com entradas, ferramentas e as saídas. A figura, a seguir, mostra os documentos essenciais desse

processo para a execução do sequenciamento das atividades.


Você poderá observar, no conjunto de ferramentas e técnicas, que aparecem dois métodos para

trabalhar uma sequência de atividades. São eles:

1. Método do diagrama de precedência – MDP

2. Método do diagrama de setas – MDS

Neste processo, precisamos definir primeiramente qual o modelo de diagrama que utilizaremos para

fazer o sequenciamento das atividades. De acordo o PMBOK (2004), o mais utilizado atualmente é o

Método do Diagrama de Precedência – MDP ou, como é conhecido também, Atividade no Nó –

ANN. O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto que

usa caixas ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e os conecta por setas

que mostram as dependências.

Já o Método do diagrama de setas - MDS é um método de construção de um diagrama de rede do

cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos nós para mostrar

suas dependências. Essa técnica é também chamada de atividade na seta - ANS e, embora menos

adotada do que o MDP, ainda é usada no ensino da teoria de rede do cronograma e em algumas

áreas de aplicação.

Calma, não se assuste! Ainda nesta unidade vamos discutir sobre o cronograma e apresentar um

exemplo para ilustrar e, logo, entender melhor estes métodos. Então, vamos prosseguir?

ENTRADAS

•Declaração do Escopo do Projeto

•Lista de atividades

•Atributos da atividade

•Lista de marcos

•Solicitações de mudanças aprovadas

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

•Método do diagrama de precedência (MDP)

•Método do diagrama de setas (MDS)

•Modelos de rede do cronograma e Determinação da dependência

SAÍDAS

•Diagramas de rede do cronograma do projeto

•Lista de atividades e atribuições

•Mudanças solicitadas




Desse modo, o MDP aparece como o método mais empregado pelos Gerentes de Projetos e define

quatro tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades com início e término, a saber:

Fonte: PMBOK (2004) adaptado e exemplificado pelo autor.

Estas atividades aparecem no cronograma e são incluídas no Ms-Project de acordo com suas

dependências e relacionamentos.

No tópico à frente, especificamente, 1.4.1, que aborda o diagrama de rede

do projeto, vamos aprofundar mais no estudo dos métodos empregados para

um correto sequenciamento das atividades, como o MDS e o Método do

Caminho Crítico - CMP, que serão apresentados e exemplificados para um

melhor entendimento.

Contudo, vale destacar que, a principal saída desse processo de sequenciamento de atividades é o

diagrama de rede do projeto, que é uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e a

interdependência das atividades do projeto. (VALERIANO, 2005).

A seguir, vamos abordar as estimativas de duração, bem como os recursos das atividades em uma

escala de tempo predeterminada. Essa parte do processo determina o tempo necessário para a

execução das atividades.

• A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

• Exemplo: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação. Término para Início - TI

• O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.

• Exemplo: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.

Término para Término - TT

• A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

• Exemplo: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e Rádio respectivamente.

Início para Início - II

• O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora.

• Exemplo: Ligar uma nova central telefônica antes de desligar a antiga.

Início para Término - IT




1.3 Estimativas de duração e recursos das atividades

De acordo com o PMBOK (2004), o processo de estimativa de duração das atividades do cronograma

usa as informações sobre:

Escopo de trabalho da atividade do cronograma;

Tipos de recursos necessários;

Estimativas das quantidades de recursos;

Calendários de recursos com as disponibilidades de recursos.

As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa ou do

grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo do trabalho na

atividade do cronograma específico. A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o

processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada.

Uma importante entrada são as determinações dos requisitos e da estimativa

de disponibilidade de recursos (pessoal, financeiros e materiais) e seus

efeitos nas estimativas de duração das atividades. Esses fatores determinam

interdependências desta gestão com a de custos, qualidade, pessoas e

suprimentos.

Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design desenvolvem-se, dados mais

precisos e detalhados ficam disponíveis e a exatidão para as estimativas de duração aumentam.

Dessa forma, a estimativa de duração pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.

O processo de estimativa de duração da atividade exige que a quantidade de esforço de trabalho

necessária para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidade prevista de

recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada e que o número de

períodos de trabalho necessários para terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos

os dados e premissas que dão suporte à estimativa de duração são documentados para cada

estimativa de duração da atividade.

Segundo Valeriano (2005), este processo objetiva estimar o tempo necessário à execução das

atividades já dispostas de acordo com suas precedências no diagrama de rede do projeto. Assim, os

principais resultados desse processo fomentam a construção do cronograma do projeto, geralmente

apresentado de forma gráfica e aplicado por meio de software específico.




Vale acrescentar que, com exceção para pequenos projetos,

é usual o emprego de softwares de gerenciamento, como o

Ms Project do Microsoft Office, que veremos a seguir.

1.4 Cronograma

Segundo Terribili Filho (2011, p. 75), “o cronograma é um documento essencial de um projeto, pois

indica de forma clara e objetiva as atividades que irão gerar os “entregáveis” do projeto, os

milestones7, a dependência entre as atividades e o caminho crítico, de forma gráfica e temporal”.

O desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo interativo, pois, ele determina as datas

planejadas de início e término das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode

exigir que as estimativas de duração e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas

para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base tendo em

vista qual progresso deve ser acompanhado. O desenvolvimento do cronograma continua durante

todo o projeto, conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e

os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são

identificados. (PMBOK, 2004).

O cronograma, também, é um instrumento de comunicação do Gerente de

Projetos com a equipe e com o patrocinador, pois, muitas vezes, é possível

identificar, nas atividades de um cronograma, quem são os participantes e

quem são os responsáveis pelas atividades. Como lembrete: “toda atividade

deve ter um, e só um, responsável pela sua realização”. (TERRIBILI FILHO,

2011, p. 75).

Para preparar o cronograma, o gerente de projetos definirá uma programação de datas de inicio e fim

das atividades. Essa estimativa depende do esforço necessário para a realização da atividade e da

quantidade de recursos disponíveis, que também deverão ser definidas em detalhes neste momento.

A qualidade do resultado final dependerá da experiência do gerente e especialistas consultados na

realização de tarefas. (AMARAL, et. al., (2006).

7 Milestone: Atividade marco do projeto. É uma ferramenta gerencial do cronograma para identificação de datas

e atividades marco.

Fonte: Disponível em: http://pejota.net/page/7/ Acesso em 11/09/2011

http://pejota.net/page/7/




Por conseguinte, para estabelecer o cronograma de um projeto, é necessário executar algumas

etapas, as quais Terribili Filho (2011) descreve como sendo seis etapas distintas, a saber:

Etapa 1 – Identificar os entregáveis;

Etapa 2 – Criar a lista de atividades para gerar cada entregável;

Etapa 3 – Sequenciar as atividades;

Etapa 4 – Definir duração das atividades;

Etapa 5 – Alocar recursos e efetuar os ajustes;

Etapa 6 – Divulgar o cronograma.

Para você entender melhor o que cada etapa listada acima representa, bem

como a importância de cada uma dessas etapas na construção do

cronograma, sugiro a leitura do capítulo cinco do livro de Armando Terribili

Filho, da editora M. Books. Edição de 2011.

Seguindo a orientação para construção do cronograma por etapas, torna-se interessante demonstrar

as principais atividades e tarefas por meio de um aplicativo executado no Ms-Project. A tela a seguir

aparece como um exemplo para um cronograma de atividades.

Fonte: Disponível em: http://ogerente.com.br/rede/livros/livro/gerenciamento-de-projetos-em-7-passos/. Acesso em 11/09/2011.

http://ogerente.com.br/rede/livros/livro/gerenciamento-de-projetos-em-7-passos/






Figura: Projeto Book Gente – E77

Fonte: Portfólio pessoal de projetos do autor (2011)

Muito bem, agora que você já tem uma visão de como é desenvolvido um cronograma para

acompanhamento das atividades e planejamento do tempo em projetos, sugiro que explore mais esta

ferramenta e conheça os recursos disponíveis para a execução das tarefas. Desse modo, o ideal é

instalar em seu computador o aplicativo do Office – Ms-Project.

Dentre as ferramentas de gerenciamento do tempo no Ms-Project, temos na barra de modos, o

diagrama de rede, que acompanha as dependências para as atividades, como veremos a seguir.

Percebam a coluna em azul Denomina-se: Barra de Modos. Serve para acompanhamento

dos recursos

Estrutura de Decomposição de trabalho – EDT/WBS

Este espaço serve para descrição das atividades.

Nesta linha você irá gerenciar a duração das atividades, o início e término das tarefas, as atividades predecessoras e nome dos recursos humanos e materiais envolvidos.

Esta área é o Gráfico de Gantt e mostra as atividades em barras de progresso na linha do tempo. As setas mostram uma atividade marco e uma barra de Gantt para uma atividade.




1.4.1 Diagramas de Rede

O Método do diagrama de setas - MDS usa somente dependências do tipo término para início e pode

exigir o uso de relacionamentos "fantasmas" chamados de atividades fantasmas, que são mostradas

como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os relacionamentos lógicos. Como as

atividades fantasmas não são atividades reais do cronograma (não possuem conteúdo de trabalho), é

atribuída a elas uma duração nula para fins de análise de rede do cronograma. Por exemplo, na

figura abaixo, a atividade do cronograma "F" depende do término das atividades do cronograma "A" e

"K," e, também, do término da atividade do cronograma "H." Visualize e identifique as dependências

entre as atividades no esquema analítico abaixo.

Fonte: PMBOK 2004, p. 132

Outra ferramenta empregada para o gerenciamento do tempo é o método do caminho crítico,

conhecido como Critical Path Method – CPM, que é o método para encontrar, entre as atividades do

projeto, as tarefas que não possuem uma flexibilidade de mudança de datas e que devem ser

concluídas dentro de um prazo determinado.




1.4.2 Método CPM - Caminho Crítico Segundo Terribili Filho (2011), conceitualmente, caminho crítico é o conjunto de atividades que não

pode ter atraso algum, pois, caso isto ocorra em qualquer atividade, o projeto atrasará e

proporcionará desconforto para os envolvidos. As atividades que fazem parte do caminho crítico são

chamadas de “críticas” ou atividades de criticidade, enquanto as outras, que têm tolerância em

atrasos, são chamadas de “normais” ou atividades com folga, em que o tamanho da “folga” em cada

atividade é o tempo máximo que a atividade pode atrasar sem comprometer a data de conclusão do

projeto.

É importante entender a sequência do caminho crítico e não crítico para

saber onde você possui e onde você não possui flexibilização em seu projeto.

O Método, também, revela a sequência de tarefas e a duração total do projeto. Segundo Tavares et

al., (1996, p. 109), é “fornecer informação útil para que com isso se possa elaborar um projeto

atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas,

conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projeto.”

O método, também, é encontrar nas atividades do projeto a(s) folga(s) = zero, ou seja, as atividades

que não possam atrasar para não comprometer o projeto num todo. O Gerente de Projetos deverá

estar atento às atividades de caminho crítico e acompanhá-las de perto, pois se houver algum atraso

nessas tarefas, poderá haver impactos e comprometimento do projeto.

Antes de identificar o caminho crítico, o projeto deverá possuir as atividades planejadas e elaboradas,

como já descritas e discutidas nos tópicos anteriores.

1. Escopo do Projeto definido e identificado;

2. WBS e Dicionário da WBS elaboradas;

3. Identificação das atividades;

4. Sequenciamento das Atividades;

5. Estimativa de duração das atividades;

6. Diagrama de redes das atividades.

Sem estas sequências de atividades, o Gerente de Projetos não conseguirá elaborar o método do

caminho crítico.





Para garantir um bom planejamento e gerenciamento de um projeto, uma das prioridades é o tempo.

Muitos projetos se remetem ao fracasso e ao cancelamento devido a um mau gerenciamento de seu

cronograma. Atrasos e imprevistos são acontecimentos que nem sempre podemos prever.

Portanto, criatividade, dedicação, flexibilidade e uma excelente negociação são algumas habilidades

do gerente de projetos, como veremos neste exemplo:

Case - A Importância do planejamento e controle do tempo em projetos

Dentre vários projetos de seu portfólio, Fred Jordan, gerente de projetos de uma grande empresa de construção

canadense, estava gerenciando um grande projeto no Brasil. Todavia, para que o projeto fosse bem sucedido,

seria necessária a importação de uma máquina específica, fabricada apenas na Alemanha.

Esta máquina demora, entre fabricação, transporte marítimo e entrada na alfândega brasileira, em torno de nove

meses para chegar. Com grande experiência em gerenciamento de projetos, Fred Jordan fez o pedido da

máquina 15 meses antes do prazo estipulado, montando seu cronograma com um grande período de folga, caso

houvesse algum atraso em qualquer ponto no processo. Outro fator que fez Fred Jordan garantir essa folga era

que, para cada dia de atraso na entrega da máquina, haveria uma multa de U$ 3000,00. Mas o que Fred Jordan

não considerava era justamente o imprevisto, a fatalidade.

Poucos dias antes do navio, que trazia a máquina, atracar no porto em Santos – SP, houve um incêndio onde

tudo que estava no navio foi destruído, inclusive a máquina. Neste momento, o prazo para a entrega da máquina

era de apenas seis meses. A possibilidade de solicitar a fabricação de uma nova máquina era totalmente

inviável, devido ao tempo necessário para a construção e entrega.

Fred Jordan teve que utilizar todo seu conhecimento em gerenciamento de projeto para solucionar esse

imprevisto. O que fazer? Antes de tudo, criatividade. Pensar nas alternativas possíveis ou criar novas

alternativas. Assim, Fred Jordan procurou o fornecedor da máquina para verificar a existência de alguma

máquina reserva. Não havia nenhuma disponível, apenas outras que estavam no meio da fabricação, mas

comprometidas para outros clientes. Com um pensamento rápido e muita flexibilidade, Fred Jordan entrou em

contato com outro cliente, indicado pelo fornecedor, para tentar conseguir a liberação de sua máquina.

O segundo passo adotado por Fred Jordan foi usar seu poder de negociação. Iniciou uma negociação com seu

fornecedor e com o outro cliente para viabilizar a entrega de uma nova máquina, devido à

fatalidade ocorrida.




Assim, com sua grande experiência, conseguiu convencer o outro cliente a lhe ceder sua máquina, já que este

não estava com tanta pressa. Fred Jordan, também, negociou, com o fornecedor, o pagamento de mão de obra

extra, para apressar o término da finalização desta nova máquina.

Para conseguir entregar a máquina a tempo, foi contratado um Frete aéreo. Em 5

meses, ou seja, com um mês ainda de folga, a nova máquina já estava em solo brasileiro. Mas um novo

problema ocorreu. Toda a documentação de importação considerava que a máquina chegaria ao Brasil por

transporte marítimo – by ship. Com essa divergência de documentação, a alfândega não estava liberando a

retirada da máquina.

Fred Jordan novamente teve que usar de sua dedicação e poder de negociação para conseguir a liberação da

máquina na alfândega. Foram 28 dias de muita conversa e explicações, até que conseguiu a liberação. Dois dias

depois, exatamente no dia limite para a entrega, a máquina estava no local estipulado, sem a necessidade de

pagamento de multas por atraso.

Esse foi um exemplo de como gerenciar o tempo, considerando os riscos, com uma margem de folga para

imprevistos, e saber lidar com a adversidade, sem perder o controle da situação, é muito importante para o

sucesso do projeto.

Fred Jordan conseguiu cumprir seus objetivos, sabendo gerenciar e controlar seu cronograma, de forma hábil,

para superar esse grande problema.

Fonte: PERAZZETTA A. C.; PESSOA. C. E.; BARRETO. L. L. A importância do planejamento e controle de tempo em projetos - Case real. Conteúdo original do case adaptado pelo autor. Disponível em: http://www.projetizado.com.br/SubPaginas/Sub%20-%20Artigos%20%20Planejamento%20de%20Tempo.html. Acesso em 23/09/2011

http://www.projetizado.com.br/SubPaginas/Sub%20-%20Artigos%20%20Planejamento%20de%20Tempo.html




3. Síntese

Nesta unidade, abordamos o planejamento do tempo e a importância do cronograma de atividades.

Foram apresentados alguns conceitos principais de tempo, para assim, prosseguir na descrição dos

processos que tratam das atividades, a sequência e as estimativas de recursos envolvidas para a

entrega do produto ou produtos do projeto.

A definição das atividades, bem como os documentos de entrada, as ferramentas e técnicas

empregadas e o documento de saída do processo foram apresentados de forma sintetizada com

vistas a entender a ordem desses processos e sua sequência lógica.

O conjunto de ferramentas e técnicas, em especial, nos dois métodos de trabalho para

sequenciamento de atividades, MDP e MDS, foram apresentados e exemplificados, bem como os

quatro tipos de relacionamento lógico entre as atividades como início e término.

As entradas das estimativas de duração da atividade, sua importância e o cronograma foram

descritos e apresentados. A estimativa de duração é progressivamente elaborada e o processo

considera a qualidade e disponibilidade dos dados de entrada para as atividades inseridas no

cronograma. O desenvolvimento do cronograma do projeto é um processo integrado, pois, ele

determina as datas de início e término planejadas para as atividades do projeto.

Para o gerenciamento do tempo em projetos foi mostrado um aplicativo elaborado no Ms-Project em

que aparecem na tela as principais entradas e as ferramentas de controle desse software. Na

sequência, falamos do método de diagrama de setas, também conhecido como diagrama de rede do

projeto e do método do caminho crítico – CPM, que são empregados para trabalhar as dependências

e exigir relacionamentos entre as atividades, bem como para encontrar as tarefas que não possuem

uma flexibilidade de mudança de datas e que devem ser concluídas dentro de um prazo determinado.

Assim, esta unidade discutiu um dos temas mais importantes da agenda do planejamento, o

cronograma e as estimativas de duração das atividades, em que o gerenciamento do tempo é

mandatório para uma excelente gestão de projetos.




Unidade 4: Planejamento dos custos - estudo de viabilidade do projeto e análise dos riscos


Na unidade anterior, estudamos a importância do planejamento e gerenciamento do tempo. Assim,

para entender melhor esta unidade de estudos, devemos, no primeiro momento, considerar a maioria

das alterações no cronograma para mudança da duração estimada das atividades, a substituição de

recursos para desenvolver tarefas ou trabalhos com custo diferenciado do planejado originalmente, a

inserção de novas atividades no projeto e alocação de recursos adicionais, dentre outras significativas

mudanças, pois essas impactam diretamente no plano financeiro do projeto.

Todas as alterações de fornecimento devem ser previamente avaliadas e aprovadas, pois os riscos

inerentes às mudanças podem gerar sérios problemas de elevação nos custos e atrasos no

cronograma do projeto. As aquisições planejadas no projeto exigem contínuo controle nas entregas

realizadas pelos fornecedores a fim de verificar se os padrões de qualidade estão sendo atendidos,

incluindo a elaboração da análise de riscos, bem como o plano de respostas a riscos para o

patrocinador e às áreas envolvidas.

Portanto, nesta unidade, nossa abordagem estará voltada para a gestão de custos, em que o estudo

de viabilidade econômica é ferramenta primordial do planejamento, tanto para projetos internos como

para projetos externos, desenvolvidos por empresas de consultoria. Caso a empresa não gerencie

adequadamente os custos no projeto, parte (ou toda) rentabilidade prevista será consumida pelo

eventual acréscimo incorrido nos custos. (TERRIBILI FILHO, 2011).

Acrescenta Valeriano (2005) que a gestão de custos, como muitas outras

áreas, é essencialmente interativa, pois todas as atividades incorrem em

custos e, além disso, esse fator é um dos mais importantes para todas as

partes interessadas no projeto.

Logo, para um efetivo planejamento dos custos, deve-se buscar o equilíbrio entre a necessidade de

reduzir riscos de um projeto e a previsibilidade dos gastos com a necessidade de buscar opções

inovadoras para o produto, preservando, então, os custos, o cronograma e a qualidade, como

veremos a seguir.




1.1 Conceitos principais de custo em projetos

A gestão dos custos visa assegurar que o projeto seja concluído com observância de seu orçamento.

De acordo com o PMBOK (2004), o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos

envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentação e controle de custos, de modo que seja

possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

Conforme Britto (2008), orçamentação em projetos é o processo de traduzir, em termos monetários,

as consequências esperadas de uma decisão que se pretende tomar relativa a ações futuras. Em

outras palavras, a orçamentação consiste em determinar quanto vai custar uma decisão que se

pretende tomar e quais serão os resultados financeiros esperados se as decisões forem aprovadas.

Para prosseguir, Valeriano (2005), acrescenta que a gestão dos custos, por sua natureza, é uma das

mais ativas do projeto, tendo origem na própria fase de iniciação, quando os custos totais do projeto

são estimados, e terminando apenas nos últimos momentos da fase de encerramento.

Os custos são decorrentes dos recursos utilizados para a execução

do projeto, como pessoas, equipamentos, materiais, serviços, etc., e

do tempo gasto por cada um deles (tempo de uso do equipamento,

horas trabalhadas, etc.). Essas informações constam do

levantamento dos recursos necessários e seus requisitos e das

estimativas de duração das atividades, bem como dos resultados da

gestão por processos e o tempo.

De acordo com Maximiano (2011, p. 197), “para melhor mensuração e análise dos custos, é comum

dividi-los em diretos ou indiretos e fixos ou variáveis. Assim um custo pode ser direto e fixo, direto e

variável, indireto e fixo, indireto e variável”.

Vamos descrever os tipos de custos a seguir:

Custos fixos: são valores que se mantêm inalterados, dentro de certos limites,

independentemente das variações da atividade ou das vendas, por exemplo: salário dos

empregados, pesquisa, encargos.

Custos variáveis: valores que se modificam na mesma proporção das variações ocorridas

no volume de produção ou outra medida de atividade. Por exemplo: matéria-prima, comissão

sobre vendas, custos de expedição.

Fonte: Disponível em: http://fjunior-arcanjo.blogspot.com/2010/11/custo-x-beneficio.html Acesso em 25/09/11

http://fjunior-arcanjo.blogspot.com/2010/11/custo-x-beneficio.html






Custos diretos: podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando haver uma

medida de consumo. Por exemplo: embalagens utilizadas.

Custos indiretos: custos que não oferecem condição de uma medida objetiva e qualquer

tentativa de alocação tem de ser feita de maneira estimada. Por exemplo: supervisão.

Contudo, conforme o PMBOK (2004), para um eficaz gerenciamento dos custos em projetos,

é importante seguir os processos de acordo com as seguintes etapas:

Fonte: PMBOK (2004, p. 157) adaptado pelo autor.

Esses processos interagem entre si e também com processos nas outras áreas de conhecimento.

Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas dependendo das necessidades do

projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez e, também, em uma ou mais fases do projeto, se

ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos

distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de maneiras

detalhadas, como veremos a partir de agora, a começar pela estimativa de custos.

1.2 Estimativa de custos

Estimar custos significa desenvolver uma

aproximação (estimativa) dos recursos necessários

para completar as atividades de um projeto. Observe

a imagem ao lado e veja a quantidade de dinheiro

que está caindo. Agora, sem contar, você seria capaz

de acertar o valor total do dinheiro?

Trabalhando com estimativas você poderia chegar a

um valor próximo do real, concorda? Certamente, por

• Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

Estimativa de custos

• Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

Orçamentação • Controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.

Controle de custos

Fonte: Disponível em: http://4.bp.blogspot.com/_7024QKdLrXE/TIaEyB_X-hI/AAAAAAAAQ-4/KQNhRSZnDAk/s1600/money Acesso em 25/09/2011

http://4.bp.blogspot.com/_7024QKdLrXE/TIaEyB_X-hI/AAAAAAAAQ-4/KQNhRSZnDAk/s1600/money

http://4.bp.blogspot.com/_7024QKdLrXE/TIaEyB_X-hI/AAAAAAAAQ-4/KQNhRSZnDAk/s1600/money




meio das estimativas dos valores das notas você iria

fazer um orçamento prévio e, portanto, calcular um

valor aproximado para o montante arremessado.

Assim, a metodologia para trabalhar com estimativas é empregada pelas organizações e pelos

gerentes de projeto com vistas a diminuir os riscos e manter as finanças em equilíbrio. Na busca por

essa aproximação do custo real, o gestor responsável pelo projeto deve considerar as causas de

variação da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto. Esse processo de estimativa

apresenta a seguinte configuração:

Fonte: PMBOK (2004, p. 162). Adaptado pelo autor.

Reforce seu aprendizado e conheça melhor as ferramentas e técnicas

empregadas para trabalhar as estimativas de custo, como a modelagem

paramétrica e a técnica Bottom-up. Para isso, sugiro a leitura do capítulo 7,

tópico 7.1.2, pag. 164 do Guia PMBOK.

Seguindo o processo, a estimativa de custo inclui a identificação e a consideração de diversas

alternativas de custos. Por exemplo, na maior parte das áreas de aplicação, aceita-se amplamente o

fato de que o trabalho adicional, durante uma fase de projeto, tem o potencial de reduzir o custo da

fase de execução e das operações de produtos. (PMBOK, 2004).

Em geral, as estimativas de custos são expressas em unidades de moeda (dólares, euro, iene, etc.)

para facilitar as comparações dentro de projetos e entre eles. Em alguns casos, o avaliador pode

utilizar unidades de medida para estimar os custos, como equipe-horas ou equipe-dias, juntamente

com suas estimativas de custos, para facilitar o controle gerencial adequado. (PMBOK, 2004).

Entradas

•Fatores ambientais da empresa.

•Ativos organizacionais.

•Declaração do escopo do projeto.

•EAP

•Dicionário da EAP.

•Plano de gerenciamento do projeto.

Ferramentas e Técnicas

•Estimativa análoga.

•Valores de custos dos recursos.

•Estimativa Bottom-up e Paramétrica.

•Softwares.

•Propostas de fornecedores.

•Análise de reservas.

•Custo da qualidade.

Saídas

•Estimativas de custo da atividade.

•Mudanças solicitadas.

•Plano de gerenciamento dos custos.

•Documentos complementares (consistem de documentos não específicos a cada elemento ou processo).




Estimativa não se restringe apenas a custos. Além dos custos específicos do

projeto, devem-se, também, considerar as estimativas de contingência, que

significam aquilo que é incerto, em outras palavras, o que pode ou não

ocorrer. Logo, estimativas de contingência envolvem custos, tempo e

serviços que “não” são necessários, mas são presumidos para assegurar

possíveis imprevistos. (COELHO, 2009).

A reserva de contingência pode estar associada a uma parte do projeto que apresenta alta

probabilidade de utilização ou a um só conjunto para atender a todo o projeto. Comumente, esta

reserva fica sob responsabilidade do gerente de projetos. (COELHO, 2009, p. 97).

Contudo, feitas as estimativas, o processo objetiva a elaboração do orçamento e sua inserção no

plano de gestão de custos. O plano de gestão de custos descreve como eles serão administrados,

controlados e como agir em decorrência das mudanças no planejamento.

1.3 Orçamentação e Controle de custos

A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronograma individuais

ou pacotes de trabalho, para assim, estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição

do desempenho do projeto. A declaração do escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado. No

entanto, as estimativas de custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são

preparadas “antes” das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. (PMBOK,

2004).

De acordo com Valeriano (2005), na elaboração do orçamento, deve

ser cultivada a racionalização das despesas. Um dos aspectos a

observar é o de evitar grandes variações dos valores de desembolso,

geralmente uma prática não desejada pela administração financeira

da organização e pelos financiadores do projeto. Assim, o orçamento

deve procurar nivelar os desembolsos, a fim de evitar grandes

oscilações, ajustando as atividades do projeto em épocas possíveis,

mediante acertos entre o orçamento (gestão dos custos) e o

cronograma (gestão do tempo) em um processo interativo.

Fonte: Disponível em: http://t0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSsMyHAvwHjXHJfzyr3O7QppNpWB0XJQfxPBUSGvnEuzbi_YHIaVg Acesso em 25/09/2011.

http://www.google.com.br/imgres?q=imagens+or%C3%A7amenta%C3%A7%C3%A3o&hl=pt-BR&sa=G&rlz=1R2ADRA_pt-BRBR396&biw=1366&bih=573&tbm=isch&tbnid=bgbMyP2bcEcuEM:&imgrefurl=http://br.freepik.com/fotos-gratis/cortes-no-orcamento_20695.htm&docid=E1bz4DpUHMDHIM&w=417&h=626&ei=FXh_ToOwO4vAgQeg1Y1V&zoom=1

http://t0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSsMyHAvwHjXHJfzyr3O7QppNpWB0XJQfxPBUSGvnEuzbi_YHIaVg







Uma observação importante, segundo Gido (2007), é que o processo para o

orçamento de um projeto envolve duas etapas. Na primeira, a estimativa de

custo é alocada para os diversos pacotes de trabalho – EDT. Na segunda, o

orçamento para cada pacote de trabalho é distribuído ao longo da duração do

pacote de trabalho para que seja possível determinar quanto de seu

orçamento deveria ter sido gasto em qualquer momento do projeto.

Para a elaboração do orçamento, deve-se também seguir as etapas do processo, em que são

consideradas as atividades de entrada, as ferramentas e técnicas utilizadas e as atividades de saída.

Segundo Valeriano (2009), uma das atividades de saída é o orçamento-mestre do projeto, geralmente

desdobrado em orçamentos parciais e setoriais, segundo os quais os custos e os resultados

financeiros devem estar previstos. A figura, a seguir, demonstra as etapas do processo para

desenvolver o trabalho de orçamentação.

Fonte: PMBOK (2004, p. 167). Adaptado pelo autor.

Vale lembrar, de acordo com Coelho (2009), que o processo de criar o orçamento consiste em

elaborar os custos do projeto e inseri-los no plano de gerenciamento de custos, estabelecendo as

linhas de base dos custos para possibilitar o controle. As linhas de base poderão ser alteradas

sempre de acordo com o sistema geral de controle de alterações.

1.3.1 Controle dos custos

O acompanhamento da evolução dos custos é feito por meio das informações de desempenho, e

consequentes custos, segundo informações obtidas em relatórios de desempenho dos trabalhos

remetidos à gestão de custos.

Entradas

•Declaração do escopo do projeto

•EAP

•Dicionário da EAP

•Plano de gerenciamento do projeto

•Estimativas de custos das atividades

•Cronograma

•Plano de gerenciamento

Ferramentas e Técnicas

•Estimativa Paramétrica

•Agregação de custos

•Limites de financiamento

•Análise de reservas

Saídas

•Linha de base dos custos

•Orçamento-mestre

•Mudanças solicitadas

•Plano de gerenciamento dos custos




É crucial que as ineficiências e variações de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma

ação corretiva possa ser tomada antes que a situação piore. Uma vez que os custos do projeto

estejam fora de controle, pode ser muito difícil concluir o projeto dentro do orçamento.

Assim, Valeriano (2009) elenca ações consistentes de acordo com o sistema de controle de

alterações de custos, a saber:

Acompanhar a evolução dos custos no projeto;

Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base;

Prevenir alterações nas linhas de base sem as devidas autorizações;

Efetuar as correções e as alterações necessárias conforme plano da gestão dos custos;

Informar as alterações formais às partes interessadas.

De acordo com o PMBOK (2004), o controle de custos do projeto

procura as causas das variações positivas e negativas e faz parte do

controle integrado de mudanças. Por exemplo, respostas

inadequadas às variações de custos podem causar problemas de

qualidade ou de cronograma ou produzir, posteriormente, um nível de

risco inaceitável no projeto.

O sistema de controle de alterações dos custos aplica os procedimentos de alterações estabelecidos

no plano da gestão dos custos e deve incluir os documentos apropriados, identificar as pessoas

autorizadas a participar das alterações e proceder ao rastreamento das alterações. Ele é parte

integrante do sistema geral de controle de alterações do projeto.

As medidas de desempenho dos custos são os principais fatores para o controle, pois fornecem as

variações dos custos em relação ao planejado e permitem efetuar as correções necessárias. As

principais saídas desse processo são as estimativas dos custos no término, incluindo a decorrente

atualização do orçamento. Essas modificações podem acarretar revisões nos planos de outras

gestões, com a de tempo e de qualidade do escopo, dando origem às ações corretivas e preventivas

convenientes. (VALERIANO, 2009).

Outro elemento obtido neste processo refere-se às estimativas do término do projeto, que consistem

em uma previsão dos custos totais ao fim do projeto. Será necessário prever e desenvolver

procedimentos a serem ativados na ocasião do cancelamento ou encerramento do projeto.

Contudo, o segredo para um controle de custos eficaz é tratar agressivamente as variações de custos

negativas e as ineficiências de custos, tão logo sejam identificadas, em vez de esperar que as coisas

Fonte: Disponível em: http://www.fpf.br/solucoes/controle_projetos/ Acesso em 25/09/2011

http://www.fpf.br/solucoes/controle_projetos/




melhorem à medida que o projeto avança. Segundo Gido (2007), problemas de custo resolvidos

rapidamente terão menos impacto sobre o escopo e o cronograma.

Até mesmo quando os projetos têm somente variações de custo positivas, é

importante não deixar que saiam do controle. Assim, se o desempenho de

custo de um projeto é positivo, deve ser feito um esforço concentrado para

mantê-lo dessa forma. (GIDO, 2007).

Embora o foco principal do gerenciamento dos custos direcione-se para os custos dos recursos

necessários à implementação de suas atividades, esse gerenciamento cada vez mais busca

considerar os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização de seu produto resultante. Essa

abordagem mais ampla dos custos do projeto e sua decorrência nos custos do produto é denominada

custo do ciclo de vida (life-cycle costing), e deve ser considerada na análise de viabilidade

econômico-financeira.

1.4 Análise de viabilidade econômica dos projetos

A análise da viabilidade econômico-financeira significa estimar e analisar as perspectivas de

desempenho financeiro do produto resultante. Essa análise é de certa forma iniciada na própria

definição do portfólio, na fase de Planejamento Estratégico de Produtos – PEP. (AMARAL et.al.,

2006).

A estimativa de orçamento para o projeto, discutida no tópico

anterior, serve para trazer uma estimativa dos níveis de preço

final para o desenvolvimento do produto, que o tornaria viável e

cobriria os custos envolvidos. Logo, o objetivo de qualquer

análise de viabilidade econômico–financeira é mostrar que o

projeto pode gerar lucro sobre o valor do investimento aplicado.

Infelizmente, todos nós temos nossa própria opinião a respeito

do que afeta o valor de um produto e, muitas vezes, as

decisões se baseiam em apenas um critério, como custo,

qualidade ou confiabilidade, conduzindo-nos a decisões menos

precisas.

O cálculo do custo do ciclo de vida de um projeto ajudará o processo de tomada de decisão e

aumentará a sensibilidade para com o custo envolvido na operação. Esse cálculo nada mais é do que

a análise e aplicação de uma série de fatores econômicos a despesas monetárias. A validade da

comparação, como de todas as estimativas, depende da qualidade das estimativas de custo usadas

na análise.

Fonte: Disponível em: http://www.j2da.com.br/Cont_Default.aspx?prod=473 Acesso em: 25/09/2011

http://www.j2da.com.br/Cont_Default.aspx?prod=473

http://www.j2da.com.br/Cont_Default.aspx?prod=473




De acordo com Amaral et. al., (2006), essa análise da viabilidade econômico-financeira, realizada

durante o planejamento do projeto é a referência inicial para as fases seguintes, já no

desenvolvimento do produto propriamente dito, além de ser um dos critérios mais importantes para se

manter a decisão de executar o projeto. Portanto, a essência da avaliação econômico-financeira é

medir o retorno do projeto de maneira comparável com outros investimentos disponíveis no mercado.

Desse modo, vamos ao primeiro passo para a realização da análise econômica, que é a montagem

do fluxo de caixa, isto é, a definição do fluxo de entrada e saída de recursos financeiros durante o

ciclo de vida planejado para o produto. Os três componentes principais de um fluxo de caixa são:

Investimentos no novo produto – a quantidade de dinheiro gasto para o desenvolvimento

das especificações e preparação para a produção do produto. O maior desafio, nesta parte, é

computar o custo por pessoa.

Receita – é formada pela soma do dinheiro que se espera arrecadar com a comercialização

dos produtos.

Custos e despesas de produção – valores gastos diretamente e indiretamente para a

produção e comercialização do produto. Por exemplo, o custo de uma peça, energia elétrica e

gastos com mão de obra.

O fluxo de caixa pode ser demonstrado por meio de uma representação gráfica das receitas e

despesas durante um determinado intervalo de tempo. A figura abaixo ilustra um fluxo de caixa, em

que, no período ( 0 ), aparece o tempo de vida do projeto, e tem-se o valor do investimento, que

aparece como desembolso, assim negativo. Nos períodos subsequentes, anos 1, 2 e 3, têm-se tanto

entradas (receitas), quanto saídas (despesas), relativas a recebimentos por determinado produto ou

serviço e às despesas inerentes do processo. No período n, que seria o fim da vida do projeto,

poderá haver um valor residual, que tanto pode ser positivo quanto negativo.

Fonte: Disponível em: http://economia.culturamix.com/medidas/conceitos-importantes-de-economia-juros-e-fluxo-de-caixa Acesso em 25/09/2011

http://economia.culturamix.com/medidas/conceitos-importantes-de-economia-juros-e-fluxo-de-caixa




O próximo passo, depois da montagem do fluxo de caixa, é calcular o valor do dinheiro no tempo, isto

é, receber um valor de investimento inicial, por exemplo, R$ 500.000,00 hoje é diferente do que

receber esse mesmo valor no próximo ano. Portanto, utilizam-se índices financeiros e parâmetros

calculados com os valores expressos no fluxo de caixa para permitirem comparações e análises do

desempenho financeiro do projeto.

Os indicadores financeiros mais utilizados em projetos de desenvolvimento de produtos são três:

1. Valor Presente Líquido – VPL Este método consiste em calcular o valor correspondente

de cada uma das entradas e saídas do fluxo de caixa para o primeiro período de tempo.

Depois todos esses valores são somados, obtendo-se um valor no período inicial do fluxo de

caixa resultante de todas as entradas e saídas. Se esse valor for maior que zero, significa

que o projeto será positivo para a organização.

2. Taxa interna de retorno – TIR Neste método calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de

caixa, irá gerar um VPL igual a zero, isto é, na qual todas as receitas irão se igualar aos

custos e despesas de produção e investimentos.

3. Método de retorno do investimento – Payback Este método compara o período em que

o investimento passará a gerar lucro para a empresa. A forma mais fácil de calculá-lo é

acumular entradas e saídas e determinar o período em que houve a transição de um valor

positivo para negativo.

Segundo Amaral et. al., (2006), cada um desses métodos resulta em

informações diferentes, que podem ser utilizadas de maneira complementar.

Portanto, sugere-se o cálculo dos três parâmetros.

Contudo, uma revisão do estudo de viabilidade econômico-financeira, com vistas a verificar se o

produto continua financeiramente viável ou não, deve ocorrer ao final de cada um das fases do

desenvolvimento do produto. Essa revisão pode, também, ocorrer a qualquer momento, quando

grandes modificações endógenas ou exógenas, bem como uma análise dos riscos quantitativos e

qualitativos do projeto assim demandarem, como veremos a seguir.

1.5 Identificação e análise dos riscos

Em todos os projetos, existe um elemento de risco. Em alguns, esses

elementos podem ser mínimos e, em outros, pode haver uma grande

possibilidade de ocorrência. Desse modo, a gestão de riscos envolve

estabelecer trabalhos acompanhados por processos sistemáticos de

Fonte: Disponível em: http://ogerente.com.br/rede/projetos/riscos-custos. Acesso em 26/09/11.

http://ogerente.com.br/rede/projetos/riscos-custos

http://ogerente.com.br/rede/projetos/riscos-custos




identificação, de análise e avaliação dos riscos e d o estabelecimento

de adequadas respostas a eles.

O gerenciamento de riscos é um processo contínuo ao longo de todo o projeto, considerando que,

uma única ameaça mais séria pode impactar negativamente um projeto, fazendo com que ele seja

modificado, ou, até mesmo, abandonado.

Segundo Valeriano (2005), risco, no entendimento comum, é a possibilidade de ocorrência de um

resultado indesejável, como consequência de um evento incerto. Embora, devido a estar sempre

monitorando o ambiente interno e externo ao projeto, a gestão de riscos pode perceber oportunidades

e determinar como aproveitá-las. Por conseguinte, “a meta dos processos relacionados ao risco é

minimizar o impacto de eventos potencialmente negativos e obter total vantagem de oportunidades

para a melhoria do projeto”. (VALERIANO, 2005, p. 235).

De acordo com Coelho (2009), o planejamento da gestão dos riscos serve para decidir o modelo de

abordagem dessa gestão, bem como sua configuração com o desenvolvimento de um plano para

executá-lo, na tentativa de conter certas ocorrências e controlá-las.

A abordagem pode incluir a organização e a equipe da gestão dos riscos, a

seleção da metodologia apropriada, as fontes de dados para identificação dos

riscos e o tempo disponível para análises.

O processo para planejamento da gestão dos riscos, também, é orientado pelas entradas de

documentos que incidem no plano do projeto, bem como os recursos aplicados e as atividades que

consistem em reuniões de planejamento e análise, por último, o documento de saída, que é o plano

de gestão dos riscos. Para construção desse plano são necessárias pelo menos três etapas, que

consistem, primeiramente, em identificar, depois analisar qualitativamente e quantitativamente e, por

último monitorar os riscos por meio de um plano de respostas. Assim, vamos à primeira etapa, que

trata da identificação dos riscos.

1.5.1 Identificação dos riscos

Este processo incide no levantamento das possibilidades de ocorrência de riscos, sua identificação e

documentação. Trata-se de um processo contínuo, que se estende desde os primeiros momentos do

projeto até a entrega do produto resultante.

Os riscos, também, podem estar associados ao tempo de duração do projeto, implicando em

problemas com prazos, custos excessivos e/ou a apresentação dos resultados. Por isso, os riscos




mais diretos são normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade do projeto.

(COELHO, 2009).

Para facilitar a identificação dos riscos, bem como sua leitura, recomenda-se agrupar riscos por

categorias e seus relacionamentos. As categorias de risco mais comuns são:

Risco técnico – área de tecnologia e procedimentos técnicos do projeto;

Risco organizacional – concomitantemente aborda o tempo, o custo e a qualidade;

Risco de cronograma – os prazos e os recursos para as atividades;

Risco financeiro – custos, despesas e receitas;

Risco externo – o ambiente do projeto, os fatores macroeconômicos e sociais.

Vale destacar que, riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de

custo ou de cronograma. Seus relacionamentos podem ser muito fortes, considerando que os fatores

de risco são interdependentes, por exemplo:

Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma.

Um intervalo muito curto para um teste integrado, que representa um risco de cronograma,

pode levar a um risco técnico posterior.

Desse modo, é importante identificar a categoria para uma correta decisão e posterior

desenvolvimento do plano de respostas.

Para identificação dos riscos, são empregadas técnicas de obtenção de informações, que geralmente

incluem seções de brainstorming, entrevistas com gerentes experientes, histogramas, análise SWOT,

orçamentação e técnica Delphi, que são coletas de informações por escrito feitas por especialistas

externos contratados com neutralidade sobre o projeto.

Contudo, segundo Valeriano (2005, p. 237), “é interessante fazer uma observação sobre os riscos e

as condições de riscos. Enquanto os riscos devem ser apresentados e descritos, as condições

descrevem as práticas ou os aspectos do projeto e de seu ambiente que podem tornar os mais

prováveis”.

Logo, feita a identificação, o segundo passo é fazer uma análise para classificar riscos qualitativos e

quantitativos.

1.5.2 Análise dos riscos qualitativos e quantitativos




Muito bem, agora vamos partir para a análise dos riscos, e a primeira coisa a saber é que o risco tem

duas dimensões, e em caso de ocorrência, devemos considerar:

A probabilidade de sua ocorrência e

Sua gravidade e impacto sobre o projeto.

Assim, é necessário que essas dimensões sejam compreendidas e avaliadas para que se possa

administrar o risco e trabalhar com ele, caso ocorra. Em sua maioria, os gerentes de projeto

desenham uma matriz de probabilidades versus impacto para facilitar a leitura dos riscos

identificados. Essa matriz, geralmente é muito simples de se fazer, pois, além de classificar os riscos,

os mesmos podem ser parametrizados por cor, considerando a cor verde para um risco baixo, a

cor amarela para um risco médio e a cor vermelha para um risco alto. Vamos ilustrar com o

exemplo de uma matriz, para assim, assimilarmos melhor a sua funcionalidade.

A matriz que aparece de forma ilustrativa apresenta “dez riscos” identificados e classificados por

categorias. Observe que os riscos aparecem nos quadros em cores diferentes, como o risco 1 por

exemplo, classificado como de alta gravidade, porém, de baixa probabilidade de ocorrência, assim de

cor amarela, para chamar atenção. Já os riscos 7, 9 e 10, são classificados para uma média

probabilidade de ocorrência, no entanto, com alta gravidade, o que indica cor vermelha, ou seja, pare.

O objetivo é tentar minimizar a ocorrência de problemas durante a execução do projeto. Os riscos

foram classificados segundo um critério qualitativo em que cada um foi analisado como se segue:

1. Probabilidade de ocorrer:

PA - Alta, PM – Média e PB – Baixa

2. Gravidade ou impacto no sucesso do projeto, obtenção de seus resultados:

GA – Alta, GM – Média e GB – Baixa

2 5

4 6,8 7,9,10

3 1

Gravidade ou Impacto

Baixa Média Alta

Pro

ba

bilid

ad

e d

e o

co

rrên

cia

Baix

a

Mé

dia

A

lta





Uma vez identificados e classificados os riscos, para prosseguir em sua leitura, é necessário preceder

o processo seguinte, fazemos então, primeiramente a análise quantitativa dos riscos, que consiste

na execução de uma análise qualitativa dos riscos identificados, para assim, priorizá-los conforme

os potenciais efeitos sobre o projeto, com base na avaliação da probabilidade de ocorrência e da

gravidade/impacto sobre o projeto. (VALERIANO, 2005).

Para promover a leitura dos riscos qualitativos, empregam-se as técnicas e

métodos de obtenção de informações, como as seções de brainstorm, análise

SWOT e técnica Delphi, já mencionadas.

Em suma, essa análise qualitativa consiste em determinar o grau e a categoria de importância dos

riscos identificados para orientar sua quantificação e as consequentes medidas de respostas a riscos.

Desse modo, para promover a análise quantitativa dos riscos é feita uma análise numérica do efeito

dos riscos identificados nos objetivos do projeto. Está é uma prática comum para os gerentes e

analistas de risco, e deve-se realizar essa análise para os riscos priorizados a partir da análise

qualitativa.

Essa análise ordena hierarquicamente os riscos identificados com base na severidade de seus mais

altos impactos sobre o objetivo. Os recursos empregados para quantificar os riscos são:

Análise de Monte Carlo técnica matemática em que uma distribuição de resultados

prováveis é atribuída a cada elemento sob análise e um software calcula os resultados para

todo o projeto, simulando inúmeras combinações.

Árvore de decisão ajuda a descrever uma situação que está sendo considerada critica,

bem como as implicações de cada uma das escolhas disponíveis. Em suma, avaliação de

possíveis cenários.

Segundo Valeriano (2005), a saída desse processo é uma relação de riscos quantificados e

priorizados, juntamente com a probabilidade de variações de riscos, prazos e a análise probabilística

do projeto com as tolerâncias associadas. Assim, o gerente de projetos passa a ter uma leitura bem

ampliada para eventos incertos que podem ocorrer ao longo do projeto, para assim, construir o plano

de respostas a riscos, como veremos a seguir.

1.5.3 Plano de respostas a riscos

Como você já conhece o processo para identificar e classificar os riscos, bem como analisá-los, é

parte final desse processo planejar as respostas a riscos. Logo, o presente procedimento trata da

definição de meios para ampliar e aproveitar as oportunidades e o estabelecimento de respostas a




riscos. De acordo com Valeriano (2005), o planejamento inclui a definição de pessoas e a atribuição

de funções, as providências, as técnicas e os meios a empregar e as responsabilidades perante cada

risco identificado.

As respostas a riscos, em geral, envolvem quatro estratégias planejadas que incluem todos os

envolvidos, a saber:

Fonte: PMBOK, 2004, p. 261. Adaptado pelo autor

As respostas precisam ser adequadas à importância do risco, rápidas e realistas dentro do contexto

do projeto. Pode haver, ainda, várias respostas planejadas para o mesmo risco identificado. Assim,

recomenda-se uma constante monitoração dos riscos.

Esse processo de monitoração dos riscos acompanha e verifica se a implementação de respostas a

riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se há necessidade de novas respostas, ou se

houve alterações (ambiente, hipóteses, restrições, premissas, execução do projeto, etc.) que

pudessem mudar o estabelecido no plano da gestão dos riscos.

Além disso, o processo pode envolver escolha de linhas de ação, emprego do plano de contingência,

tomada de ação corretiva ou replanejamento do projeto nas partes necessárias. (VALERIANO, 2005,

p. 241).

Contudo, como resultado de diversas soluções e decisões, são elaboradas propostas de alteração,

não referentes apenas à gestão de riscos, mas a todo o projeto.

Mitigar

Aceitar

Evitar

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo

de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância.

Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma

abordagem tradicional em vez de uma inovadora.

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis. Ex: quando o retorno financeiro supera as expectativas de investimento.

Transferir Repassar as consequências do risco, bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: contratos com fornecedor com especialidade específica para o tratamento do risco.





Este case retrata uma falha no planejamento dos custos e um mau gerenciamento dos riscos em um

projeto de segurança nacional do governo americano, em que uma matéria-prima essencial para

construção do produto foi desconsiderada como elemento de alto risco e impactou gravemente o

planejado e o orçamento do projeto.

Case: O míssel balístico dos EUA cuja “receita” se extraviou.

Como os Estados Unidos esqueceram a receita de seus mísseis Trident?

Os Trident são mísseis nucleares balísticos lançados por submarinos, e sua versão corrente (tecnicamente,

Trident II D5) entrou em serviço em 1990, com a intenção de permanecer na ativa até 2027.

Mas, em 2002, os EUA anunciaram um projeto para prolongar até 2040 o tempo de serviço dos mísseis,

substituindo os componentes necessários, em uma operação de baixo custo. Até aí, tudo bem: se a tecnologia

permite, o melhor é economizar mesmo.

Só que algo deu muito errado: na hora de produzir um misterioso material chamado Fogbank, cuja função é

secreta (e especialistas acreditam estar ligada a uma espuma de isolamento entre estágios da bomba, com

papel importante para desencadear a reação de fusão nuclear), ocorreu o que a Administração de Segurança

Nuclear (NNSA) classificou como “perda do conhecimento” de como fabricar o Fogbank.

Submarino da classe Ohio, equipado com os Tridents

Só que, para trocar o Fogbank, é necessário atualizar as ogivas dos mísseis, mantendo sua precisão e

segurança. E a conclusão do comitê governamental que vem investigando o caso, divulgada recentemente, deve

fazer arrepiar os cabelos dos Gerentes de Projetos e dos profissionais da Gestão do Conhecimento na

audiência. Cito a partir da cobertura na imprensa:




“A NNSA não gerenciou efetivamente um dos maiores riscos do programa – a manufatura de um material-

chave conhecido como Fogbank – resultando em US$ 69 milhões de custos excedentes e um atraso de, ao

menos, um ano, que apresentou significativos desafios logísticos à Marinha.”

Erros sérios na gestão do orçamento, do prazo e dos riscos, tudo em uma única frase, e por culpa de uma

espuma cuja receita foi extraviada. Contudo, uma única frase não é suficiente para detalhar, portanto vamos

escrever um pouco mais sobre os riscos envolvidos, embora ignorados.

Primeiro descobriram que seria necessário construir um novo laboratório para fazer o Fogbank, porque o antigo

foi demolido na década passada. Assim, com o laboratório novo pronto, chegou a hora de produzir – porém, só

aí, descobriu-se que os registros sobre como fazer não estavam disponíveis. Mas havia uma explicação, pois o

tema era tão secreto, que poucas cópias da documentação foram produzidas. Então pergunto: será que o

mesmo não deveria valer para todos os demais componentes do Trident? Para finalizar, havia mais uma

explicação complementar: quase todos os técnicos envolvidos no projeto original já estavam aposentados ou

haviam saído da agência.

Já a NNSA se manifestou oficialmente dizendo concordar, em linhas gerais, com o relatório apresentado pelo

comitê de investigação. O que ele tinha a acrescentar? Que se ele tivesse um orçamento maior, poderia

melhorar seu gerenciamento de riscos.

Concluindo

O projeto ainda está em andamento, e não sabemos como vai terminar. Mas exemplos reais de falhas (e, em

especial, de falhas em custos, prazo e na análise dos riscos) são interessantes na hora de promover mudanças

internas nas organizações.

Fonte: Disponível em: http://www.efetividade.net/2009/03/10/gestao-do-conhecimento-o-caso-do-missil-balistico-dos-eua-cuja-receita-se-extraviou/. Acesso em 30/09/2011. Texto adaptado pelo autor.

http://www.efetividade.net/2009/03/10/gestao-do-conhecimento-o-caso-do-missil-balistico-dos-eua-cuja-receita-se-extraviou/

http://www.efetividade.net/2009/03/10/gestao-do-conhecimento-o-caso-do-missil-balistico-dos-eua-cuja-receita-se-extraviou/




3. Síntese

O planejamento dos custos e a análise de riscos foram os temas de discussão para esta unidade de

aprendizagem. Sua abordagem foi promovida com vistas a demonstrar a importância da gestão dos

custos no ambiente de negócios.

Considerada como essencial e imprescindível pela maioria dos envolvidos em processos, a gestão

dos custos é uma das mais relevantes áreas de discussão, uma vez que trata dos recursos

financeiros para movimentar todo o projeto.

Ao longo de nossa discussão, foram apresentados conceitos sobre a gestão de custos e

proporcionado entendimento para trabalhar com estimativas em que aparecem, como insumo

importantíssimo para promover a aproximação dos recursos financeiros, materiais e humanos por

meio dessas estimativas.

Depois de discutidas e demonstradas as estimativas de custos, falamos da importância da

orçamentação para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medição do desempenho

do projeto.

O acompanhamento da evolução dos custos, que é feito por meio das informações de desempenho e

consequentes custos, pode ser realizado por meio de uma ferramenta de controle empregada na

gestão de custos. Uma vez que os custos do projeto estejam fora de controle, pode ser muito difícil

concluir o projeto dentro do orçamento, por isso controlar os custos é mandatório na gestão de

projetos.

Falamos, também, do estudo de viabilidade econômico-financeira do projeto e a importância de se ter

um bom fluxo de caixa, em que as despesas e receitas são assistidas e acompanhadas durante todo

o ciclo de vida do projeto.

A identificação e classificação dos riscos foram descritas de forma objetiva buscando um melhor

entendimento sobre a sua relevância. Também foram demonstradas as técnicas empregadas para

analisar esses riscos identificados de ordem qualitativa e quantitativa, bem como os procedimentos

para ampliar essa análise. Por fim, falou-se da importância de um plano de respostas aos riscos

priorizados e classificados, conforme seu grau de gravidade e possibilidade de ocorrência, para

então, finalizar com o processo de monitoração dos riscos, que é feito ao longo de todo o ciclo de

vida do projeto.




Unidade 5: Planejamento das comunicações e Recursos Humanos do projeto


Chegamos a nossa última unidade de aprendizagem. Até aqui, fizemos uma introdução ao

gerenciamento de projetos e apresentamos sua trajetória ao longo dos anos, bem como discutimos

sobre a gestão por processos e a importância de uma estrutura organizacional focada no

planejamento. Logo, abordamos os documentos importantes como a declaração do escopo e sua

estrutura analítica.

Seguindo o conteúdo programático da disciplina, discutimos sobre um dos elementos mais

importantes, o planejamento do tempo, proporcionando, assim, uma discussão acerca dos conceitos,

definições, ferramentas e técnicas para construir e controlar o cronograma do projeto. Não obstante,

na unidade quatro, fizemos uma abordagem sobre orçamento e levantamento de custos, bem como

discutimos a respeito da viabilidade econômica em projetos e os riscos envolvidos, suas categorias,

probabilidades de ocorrência e importância para a gestão do planejamento.

O conteúdo didático desta unidade faz uma abordagem sobre a gestão das comunicações em

projetos e apresenta alguns indicadores de tempo, qualidade e custos, além de descrever os

procedimentos para as aquisições de produtos/serviços e para o gerenciamento dos recursos

humanos. Esses elementos de estudo da agenda do planejamento são essenciais para o

desenvolvimento do projeto em sua totalidade uma vez que exigem do gerente e de sua equipe um

equilibro comunicacional e comportamental para lidar não somente com processos, mas com todos

os envolvidos diretos e indiretos.

Dessa forma, tanto o plano de comunicações, como a gestão dos recursos humanos, devem manter

uma simetria organizacional para preservar a pontualidade das entregas, a metodologia de

gerenciamento empregada e a política de gestão instituída no ambiente em que o projeto se hospeda.

Em face às unidades apresentadas e discutidas até agora, você se sente mais preparado para

discutir sobre essas áreas integradas do planejamento? Espero que sim, pois vamos prosseguir, a

começar por algumas conceituações relacionadas com a gestão das comunicações.




1.1 Principais conceitos de comunicação

Você saberia definir gerenciamento das comunicações

do projeto? Ele é a área de conhecimento que emprega

os processos necessários para garantir a geração,

coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e

destinação final das informações sobre o projeto de

forma oportuna e adequada. Os processos de

gerenciamento das comunicações do projeto fornecem

as ligações críticas entre pessoas e informações que são

necessárias para comunicações bem-sucedidas.

(PMBOK, 2008)

Desde já, é imprescindível dizer que todos os envolvidos no projeto devem

entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

De acordo com Mendes (apud Chaves et al., 2006, p. 18) “a comunicação significa tornar comum,

trocar informações, partilhar idéias, sentimentos, experiências, crenças e valores por meio de gestos,

atos, palavras, figuras, imagens, símbolos, dentre outros”.

Para Valeriano (2005), a comunicação acontece por meio da transmissão da informação, que é o

conhecimento obtido da avaliação, interpretação, análise e organização dos dados, que, por sua vez,

é um elemento factual usado para obter uma informação.

Ainda conforme Valeriano (2005), ao se difundirem as informações, observa-se de um lado, um

fornecedor, do outro, um cliente e, entre eles, um meio de comunicação. As informações geradas pelo

projeto, ao circularem, cumprem três finalidades:

Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes internos colaboradores;

Comunicação com fornecedores e clientes do projeto, clientes internos stakeholder;.

Repositório de informações: cliente institucional e os ativos em conhecimentos

organizacionais.

Desse modo, uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas

envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de

conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto.

Fonte: Disponível em: http://www.timingcom.com.br/tm/index.php?option=com_content&view=article&id=98&Itemid=180. Acesso em 30/10/11

http://www.timingcom.com.br/tm/index.php?option=com_content&view=article&id=98&Itemid=180

http://www.timingcom.com.br/tm/index.php?option=com_content&view=article&id=98&Itemid=180




De acordo com o Guia PMBOK (2008), processos para gerenciamento das comunicações envolvem

algumas etapas, e elas precisam ser seguidas a contento, para assim minimizar erros

comunicacionais. Veja os processos a seguir:

Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 243) Adaptado pelo autor

Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada

processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o projeto seja dividido em fases,

pode ocorrer em uma ou mais fases do projeto.

Muito bem! Fizemos uma breve exposição acerca dos principais conceitos

que regem o planejamento das comunicações, porém, quando se discute

comunicação em projetos lembre-se de que estamos falando em

comunicação com todos os stakeholders: o patrocinador, equipe, usuários,

fornecedores, mídia e demais interessados.

Terribili Filho (2011) acrescenta que, a comunicação em um projeto que engloba muito mais que a

habilidade de comunicação do gerente com os stakeholders, principalmente a necessidade do

gerenciamento dessa comunicação por meio de um plano.

Um plano de comunicação não é algo complexo e longo, mas algo conciso, simples, que contenha

comunicações previstas, inclusive reuniões de início, progresso e de finalização do projeto. Outro

1. Identificar as partes interessadas

•Identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

2. Planejar as comunicações

•Determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

3. Distribuir as informações

•Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas

•Inteirar-se das necessidades das partes interessadas e buscar soluções para os problemas que possam ocorrer.

5. Reportar o desempenho

•Coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.




elemento natural do plano é um relatório de status do projeto, que pode ser semanal, quinzenal ou

mensal.

Um plano de comunicação pode ser desenhado seguindo alguns requisitos básicos. O conteúdo de

um plano para promover a comunicação entre os envolvidos pode ser definido, esquematicamente,

por um modelo 5W1H8. Assim, entre os elementos de comunicação, podemos citar:

1. Identificação da comunicação – ID, ou seja, o código identificador da comunicação,

representado por um número sequencial e único no projeto – exemplo: (Com #01; Com #02);

2. Título do comunicado (porque a informação é necessária – palavras chave – Why);

3. Conteúdo da comunicação (o que será informado – What);

4. Destinatários (para onde, ou seja, a quem se destina a informação – Where);

5. Periodicidade (tempo, frequência – When);

6. Responsável pela comunicação com os envolvidos (quem – Who);

7. Modalidade (meio de comunicação usado – e-mail, boletins, pop-up, etc – How);

8. Início – início da divulgação, eventos, atividades, dentre outros processos de interação;

9. Término – data que cessa a comunicação no projeto, ou termina um evento;

10. Observações – alguma informação relevante acerca da comunicação.

Além disso, é preciso conhecer de que forma a comunicação pode ser transmitida e que canais são

utilizados ao longo do ciclo de vida do projeto, considerando diferentes tipos de comunicação

organizacional, como veremos a seguir.

1.2 Tipos de comunicação

A comunicação pode ser formal ou informal, pode

ser oral (pessoalmente, em reuniões, em

comissões, grupos de trabalho, em

videoconferências, dentre outras modalidades).

Pode ser ainda de forma escrita, por meio

eletrônico, em filmes, na forma de objetos

(amostras, modelos físicos, etc.).

No projeto, é importe dizer que a comunicação

precisa fluir de forma clara, franca e dirigida.

Segundo Valeriano (2005), a informação deve ser

8 5W1H. A sigla refere-se a 5 (What, When, Where, Why, Who) e 1(How), representando, respectivamente, em

termos de Plano de Comunicação, o que fazer, quando (peridiocidade), onde será feito ( a quem), por que fazer e como fazer (meio).

Fonte: http://www.dreamstime.com. Acesso em 02/11/2011. Acervo do autor.




orientada para quem vai usá-la e não pode ser indiscriminadamente difundida para não entupir os

meios de comunicação, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir o uso de quem precisa apenas de

parte do que lhe é remetido.

Ainda para Valeriano (2005), a gestão das comunicações visa assegurar que, no tempo oportuno, as

informações de interesses do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e

descartadas. Para isso, a gestão recebe, de acordo com o plano de comunicação, as informações de

desempenho dos trabalhos e, com os dados contidos no documento, dissemina-os aos integrantes do

projeto por meio de vários canais.

Ainda com esses dados, elaboram-se relatórios de desempenho destinados a todas as partes

interessadas, mantendo-as sempre informadas da execução das atividades. A gestão trata, ainda, da

administração do fluxo e do teor das comunicações, considerando a riqueza dos canais utilizados

para não perder tempo e nem congestionar canais ricos com comunicados classificados como

pobres.

De acordo com o Project Management Institute – PMIMG, dentre os vários métodos e modos de

comunicação há dois modos relevantes:

Modo rico: é de duas vias, interativo e possibilita retorno para verificar o entendimento. Ex.

reuniões, entrevistas, videoconferências.

Modo pobre: é de uma única via, e não interativo. Ex. relatórios, memorandos, faxes, emails.

Quando devemos usar um ou outro? Muito bem, veja quando utilizar:

Modo rico: é recomendado quando a comunicação não é rotineira ou quando se necessita

de interação, seja para solucionar um problema, seja para atingir um consenso.

Modo pobre: é recomendado quando a comunicação visa divulgar informação ou fornecer

documentação de referência ou para consulta.

Existem vários tipos de comunicação que podem ser explorados para melhor atender os envolvidos

em um projeto. Vamos considerar todos os meios de comunicação como formais, porém, isso não

quer dizer que todos tenham que ser utilizados integralmente em eventos formais, como reuniões, por

exemplo. A comunicação no projeto deve ocorrer em todos os momentos necessários, seguindo o

planejamento e atendendo, de forma autêntica, as exceções.

De acordo com Pinto (2011), sem comunicação não existe projeto, é preciso, já na primeira reunião

com os interessados, traçar uma estratégia de comunicação e basear-se nos exemplos de boas

práticas. Independente do tamanho de sua empresa, cliente ou projeto é fundamental traçar um plano

para a comunicação global do projeto, pois ela é um dos principais pilares que sustentam o sucesso




de seu projeto, embora, existam barreiras e, que muitas vezes, fragilizam o ambiente de negócios em

que o projeto se hospeda.

1.3 Barreiras de comunicação

O motivo pelo qual a área de comunicação muitas vezes é

considerada uma barreira, sendo algumas vezes

insuficiente, ou até mesmo estimada como desnecessária,

ocorre devido à intangibilidade desta área em relação a

outras áreas de expertise do projeto, como o gerenciamento

dos custos ou tempo por exemplo. (PINTO 2011).

É importante você ter em mente que a ineficácia na

comunicação contribui para impactos negativos em todas as

outras áreas de conhecimento do projeto.

Conforme Pinto (2011), a comunicação não se mensura com unidade de medida, ou seja, não existe

uma métrica que diga quanto de comunicação deve ser utilizado no projeto. Porém, ela é uma área

que ajuda a garantir a qualidade e, principalmente, a satisfação e o resultado eficaz de qualquer

projeto.

O modelo clássico de comunicação é formado basicamente por:

Emissor: quem cria a mensagem.

Canal: é o caminho utilizado para envio dessa mensagem, é o meio físico.

Receptor: quem recebe a mensagem.

Mensagem: a ideia a ser transmitida.

Resposta: é a reação imediata à mensagem decodificada pelo receptor.

Feedback: é o retorno da mensagem decodificada pelo receptor.

Ruído: Tudo aquilo que interfere no fluxo de comunicacional podendo ser positivo ou

negativo. O ruído pode ser técnico (ligado à forma) ou de conteúdo. Assim, os ruídos

positivos podem ser percebidos como oportunidades e os negativos podem sinalizar ameaças

para os envolvidos na comunicação.

Código: é conjunto de sinais que permite a comunicação.

Codificação: é o código escolhido pelo emissor para transmitir a mensagem.

Decodificação: é a Interpretação do código pelo receptor.

Considerando que uma mensagem deva ser codificada e, posteriormente decodificada, ela tem como

objetivo proporcionar uma resposta e um feedback.

Fonte: Disponível em: http://www.sxc.hu/. Acesso em 02/11/2011

http://www.sxc.hu/




A figura a seguir ilustra este fluxo comunicacional:

Fonte: KOTLER e KELLER (2006, p. 536)

Segundo Ogden (2007), o processo de codificação de uma mensagem demanda um domínio

absoluto do repertório do receptor. Portanto, fazer uma comunicação eficaz requer do emissor

profundo conhecimento dos valores, atitudes e reações dos receptores (stakeholderes, fornecedores,

clientes internos e externos, patrocinador, etc.), assim como de todos os fatores que influenciam o

ambiente do projeto.

Por essa razão, torna-se tarefa árdua para o gerente de projetos promover a comunicação de forma

globalizada, pois os receptores, em sua maioria, apresentam comportamentos diferentes, culturas,

crenças, valores e hábitos diferentes, o que se torna muitas vezes uma grande barreira de

comunicação entre os envolvidos no projeto.

Para os envolvidos na remessa de mensagens, a qualidade e clareza da

redação, bem como a forma de organizar as informações (uma tabela, um

desenho, ou estruturar um novo modelo) são de extrema importância, pois

facilitam o entendimento da informação e se ela foi recebida de forma correta

e completa.

O resultado do processo de distribuição das informações é o conjunto organizado de toda a

informação produzida pela equipe ao longo do ciclo de vida do projeto. Dessa documentação fazem

parte os documentos de planejamento do projeto, os resultados de diversas tarefas, a comunicação

interna e externa e os relatórios, que incluem os indicadores de desempenho, como veremos a

seguir.




1.4 Indicadores de desempenho – KPI’s

Muito bem! Chegamos aos indicadores de desempenho que,

originalmente, são conhecidos no ambiente corporativo como

“Indicadores Chave de Desempenho”, em inglês Key Performance

Indicators – KPIs.

Esses indicadores são considerados elementos-chave, uma vez que

medem o nível de desempenho dos processos, focando no

acompanhamento do desenvolvimento desses procedimentos e

indicando, ao longo da execução das atividades e tarefas, se os

objetivos estão sendo alcançados.

KPIs do ponto de vista estratégico são “veículos de comunicação”, pois permitem que os executivos

do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos,

envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.

De acordo com Amaral et. al., (2006), planejar os indicadores de desempenho que serão utilizados

significa escolher aqueles mais propícios para avaliar a execução de um projeto, dadas as suas

características e o seu tipo.

Desse modo, cabe aos executivos, gerentes de projeto e suas equipes, definirem quais serão os

Indicadores Chaves de Desempenho, pois, em uma empresa podem existir diversos indicadores que,

de alguma forma, apontam resultados e apóiam diagnósticos. Devem ser eleitos como KPIs apenas

aqueles que a sua amplitude seja capaz de alinhar a empresa com a sua visão e objetivos

estratégicos. Um método constantemente aplicado em organizações para a escolha dos indicadores

chaves de desempenho é o Balanced Scorecard 9.

Dentre as aplicações e métricas mais comuns empregadas pelos executivos no ambiente de projetos,

podemos elencar alguns indicadores relacionados a tempo, custo e o escopo, tais como:

Tempo de desenvolvimento dos processos (time-to-market);

Produtividade Homem/hora; número de unidade produzidas por mão de obra escalada na

produção;

Stock Out - número de vezes ou dia que determinado item, controlado no estoque, chega a

saldo zero; 9 Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores

da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos implementados por meio de indicadores de desempenho.

Fonte: Disponível em: http://www.estrategiadigital.com.br/blog/tendencias/como-utilizar-os-kpis-em-suas-acoes-na-web Acesso em 03/11/2011

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produtividade

http://www.estrategiadigital.com.br/blog/tendencias/como-utilizar-os-kpis-em-suas-acoes-na-web






Custo total do projeto;

Custo real sobre orçamento;

Qualidade dos resultados em conformidade com as especificações;

Frequência de levantamento de satisfação do cliente;

Tempo de levantamento de assuntos relacionados a níveis de serviço;

Impacto da qualidade de recursos financeiros adicionais para o atendimento do nível de

serviço definido;

Porcentagem de documentos reprovados / retrabalhados;

Taxa de devolução de novos produtos.

Nota-se que existem três parâmetros básicos para medidas de desempenho em projetos de

desenvolvimento de produtos: custo, tempo e o escopo “qualidade”. Segundo Amaral et. al., (2006),

essa conclusão foi pioneiramente exposta no trabalho de Clark & Fugimoto em 1991, avaliando o

desenvolvimento de produtos na indústria automobilística mundial.

É importante acrescentar que os KPIs podem ser internos e externos, partindo do princípio de que

dados passados, modelos de referência de projetos anteriores e obtenção de resultados já

alcançados encontram-se disponíveis na organização. Também são consultadas as fontes externas,

considerando as empresas do mesmo ramo, associações comerciais, organizações informativas, tipo

Serasa, Ibope, dentre outras.

Contudo, além das definições e aplicações apresentadas sobre KPIs, é imprescindível que essas

sejam classificados para serem utilizados em cada momento de avaliação de fase do projeto. As

aplicações, também, devem ser planejadas, pelo menos preliminarmente, considerando quais

decisões tomar conforme os resultados encontrados na avaliação desses indicadores. Em termos

gerais, conforme os resultados encontrados, um projeto pode continuar ou não. Mesmo essa

continuidade pode ser aceita sob certas condições ou alterações significativas no escopo do projeto,

em que se pode incluir novas aquisições e, até mesmo mudanças, nos recursos humanos




1.5 Aquisições e Recursos Humanos

Em um projeto, muitas vezes, há necessidade da obtenção de materiais, equipamentos, softwares,

sistemas e serviços externos, bem como contratação de mão de obra especializada de acordo com

os parâmetros de qualidade, previamente definidos na declaração do escopo.

Conforme o PMBOK (2008), o gerenciamento das aquisições

do projeto inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do

projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o

vendedor dos produtos ou serviços. O gerenciamento das

aquisições abrange os processos de gerenciamento de

contratos e controle de mudanças que são necessários para

desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra

emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

É sempre bom lembrar que o planejamento dessas aquisições, em sua maioria, afeta diretamente o

orçamento de um projeto e seu cronograma.

Desse modo, corrobora Coelho (2009) ao dizer que muitos projetos não são levados a termo devido à

incapacidade de gestão dos fatores de produção, principalmente no que diz respeito ao trabalho. Por

isso, o gerenciamento das contratações e aquisições trata da obtenção desses recursos a partir de

fontes externas, seja para equipamentos ou materiais processados, sejam para contratações de

pessoas e serviços.

As aquisições em um projeto devem conter, além da especificação técnica e seus quantitativos, os

prazos de entrega e condições comerciais, como forma de pagamento, garantias, assistência técnica,

dentre outros. Recomenda-se, sempre que possível, que seja elaborado um documento chamado

Statment of Work – SOW10

, para o encaminhamento aos potenciais fornecedores de matéria-prima do

projeto. (TERRIBILI FILHO, 2011).

O representante da área de aquisições, além de conhecer os procedimentos internos, deve possuir

uma base de fornecedores pré-qualificados para atender as solicitações ao longo do ciclo de vida do

projeto. Para isso, é preciso planejar as aquisições, estabelecendo quais itens obter, a quantidade e a

necessidade de matéria-prima e mão de obra. A finalidade desse processo de planejamento é

levantar as necessidades que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto.

10

SOW – Statment of Work: representa um termo de declaração de trabalho a ser desenvolvido, incluindo as

especificações, os “entregáveis”, os prazos, critérios de aceite e condições contratuais.

Fonte: Disponível em: http://markitetandoweb.blogspot.com/. Acesso em 06/11/2011

http://markitetandoweb.blogspot.com/




O quadro, a seguir, estabelece o processo de entradas e saídas de documentos que fazem parte do

planejamento, observe:

Componentes Elementos

Entradas Descrição do escopo

Descrição do produto

Conhecimentos de mercado

Recursos e Atividades Análise sobre: fazer ou comprar

Diagnóstico de especialistas

Seleção de contratos

Saídas Plano de gerenciamento das aquisições

Descrição das atividades dos contratos

Decisões sobre – fazer ou comprar

Fonte: Valeriano 2005, p. 244

Com relação à aquisição de bens e serviços necessários, procede-se à análise ‘fazer ou comprar”,

pois certamente vários itens serão melhores supridos externamente do que internamente pelo projeto

e, para isso, a análise de especialistas é um recurso valioso. Dependendo das condições do projeto

e, principalmente, da natureza da aquisição, deve-se promover uma seleção para tipos de contrato.

Segundo Valeriano (2005), esses contratos, em geral, são de três tipos:

a) Preço fixo produto ou serviço fornecido com preço previamente fixado entre as partes;

b) Preço variável é empregado quando o contratante paga o custo real do contrato, podendo

incluir um valor adicional se o fornecedor exceder os objetivos do projeto, como antecipação

dos prazos de entrega e incremento de qualidade;

c) Preço unitário valor referente à unidade de serviços proporcionados pelo contratante,

como serviços terceirizados, locação de máquinas, ocupação de área, etc.

Uma das saídas é o plano de gerenciamento das aquisições, documento que fixa as condições para

suprimentos que envolvem: o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. A outra saída

envolve a descrição de trabalho, que é a parte de um contrato em que há a descrição do produto,

bem como a definição e o estabelecimento de todos os requisitos exigidos para os trabalhos

contratados, que incluem os recursos humanos do projeto.




O planejamento dos recursos humanos deve ser feito com

base nas atividades programadas para o projeto, pois

envolve habilidades e competências específicas para

realizá-las. Como elemento dificultador para a alocação

dos profissionais nos projetos, os recursos identificados

precisam estar disponíveis para o período planejado.

Complementa Terribili Filho (2011) ao traduzir em poucas

palavras, que o gerente de projeto precisa ter o recurso

certo, no momento certo!

De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os

processos que organizam e gerenciam a equipe, que por sua vez consiste nas pessoas com papéis e

responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da equipe

do projeto podem mudar com frequência ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto

também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e responsabilidades

específicas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os

membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. O

envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o inicio agrega conhecimentos durante

o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

De forma resumida, os processos para gerenciamento dos recursos humanos devem aparecer na

seguinte ordem:

Desenvolver o plano de recursos humanos processo de identificação e documentação

de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto,

além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal;

Mobilizar a equipe do projeto processo de confirmação da disponibilidade dos recursos

humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto;

Desenvolver a equipe do projeto processo de melhoria de competências, interação da

equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

Gerenciar a equipe do projeto processo de acompanhar o desempenho de membros da

equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o

desempenho do projeto.

Para uma compreensão mais ampliada desses processos, recomendo a

leitura do capítulo nove do Guia PMBOK, 4ª edição, 2008, que trata do

gerenciamento dos Recursos Humanos no projeto, e estará disponível no

Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA como material de referência para

enriquecer seus estudos.

Fonte: Disponível em: http://www.clubedorh.com.br/tag/empresas/. Acesso em 06/11/2011

http://www.clubedorh.com.br/tag/empresas/




Ainda de acordo com o PMBOK (2008), a equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da

equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como

iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do

projeto. Esse grupo, também, pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou equipe de

liderança.

Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilhadas

por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do

projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questões como

financiamento do projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso e, ainda,

influenciando outras pessoas para beneficiar o projeto.

Cada organização inserida no ambiente de projetos tem suas políticas de Recursos Humanos e,

como nem sempre essas organizações possuem profissionais com a expertise necessária para o

desenvolvimento das atividades, as lacunas identificadas para contratação de pessoal podem ser

supridas por meio de treinamento dos profissionais em atividade, a fim de adequar a capacitação

profissional à necessidade da atividade a ser executada. Todavia, é importante promover

contratações com base no cronograma de atividades, bem como desenvolver e gerenciar os recursos

considerando as novas contratações ou as movimentações internas.

1.5.1 Contratar, desenvolver e gerenciar

Para iniciar nossa discussão neste tópico, é relevante destacar que são as

pessoas que fazem um projeto acontecer, embora, as pessoas sejam

diferentes e reajam de forma distinta aos mesmos estímulos e incentivos ao

longo do ciclo de vida do projeto.

Segundo Terribili Filho (2011), há organizações que elaboram contratos individuais para cada

integrante da equipe, a fim de registrar os objetivos do profissional naquele projeto. Embora esta

modalidade não seja reconhecida como contrato de força legal, em virtude de suas especificidades

individuais, o formalismo visa clarificar para as partes interessadas o que se espera do profissional no

projeto, evitando equívocos, mal-entendidos ou alterações de última hora sem a devida importância.

Ademais, um registro documentado é mais eficiente do ponto de vista contratual que uma orientação

exclusivamente verbal.

Um contrato individual é um documento simples, apresentando de forma sucinta os objetivos do

profissional no projeto. Todo objetivo definido deve conter características conhecidas como: SMART,

“que em inglês significa esperto” e provém de uma sigla com cinco atributos, sendo:




Fonte: Terribili Filho 2011, p. 91 adaptado pelo autor.

Não obstante, é importante lembrar que estes atributos requeridos devem estar alinhados com as

competências, habilidades e dedicação, descritas na Matriz de Responsabilidades do Projeto, que

aparece de forma gráfica no documento de declaração do escopo do projeto.

Assim, para o desenvolvimento da equipe do projeto, deve-se relembrar que os problemas

relacionados a pessoal têm início na gestão dos recursos “aquisições”, quando ainda considerados

insumos, e são avaliados e dimensionados juntamente com os recursos físicos e materiais.

Lembrando, ainda, que apresentam reações diferentes aos estímulos ao longo do projeto.

Segundo Valeriano (2005), o desenvolvimento de pessoal não está restrito aos membros da equipe,

mas inclui todos os seus integrantes, desde os mais altos administradores até clientes, fornecedores

e participantes em geral. Portanto, o plano de gestão de pessoas é o orientador desse processo.

A essência desse processo de desenvolvimento de pessoal vai além de treinamento e capacitação

dos envolvidos, uma vez que envolve a designação de pessoal, suas posições e atribuições dentro do

escopo do projeto. Deve-se considerar que os recursos humanos são patrimônio da organização, pois

o pessoal carece de tratamento específico para o desenvolvimento de suas capacidades de

produção, integração e crescimento, merecendo considerações apropriadas para se obterem os

melhores resultados.

Portanto, a saída desse processo é o desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de pessoas,

a formação de equipes, a melhoria do desempenho individual e, principalmente, do trabalho em

equipe.

A gestão da equipe do ponto de vista gerencial é a parte importante prevista no plano da gestão de

pessoas e tem como principais finalidades a formação de equipes, a motivação e a administração de

conflitos.

Specific - específico

Measurable - mensurável

Achievable - atingível

Realistic - realístico

Time-bound - factível em

prazos




Acrescenta Valeriano (2005) que as atividades de formação da equipe e o exercício das habilidades

gerenciais são as principais atividades deste processo. A motivação aparece como sistema de

reconhecimento e de premiação de que dispõe a organização, uma vez que é um poderoso

instrumento para formação e crescimento da qualidade das equipes. Já o treinamento, quando

necessário, é outra atividade a ser considerada nesse processo. Finalmente, a gestão da equipe

necessita administrar os conflitos que normalmente surgem no trabalho cooperativo, típico de um

projeto. É o que veremos a seguir, acompanhe.

1.5.2 Gerenciamento de conflitos em projetos

Segundo PMBOK (2008), os conflitos são inevitáveis em um

ambiente de projeto. As origens de conflitos, dentre as mais

comuns, incluem recursos escassos, prioridades de

cronograma e estilos de trabalho pessoais. As regras básicas

da equipe, as normas do grupo e práticas rigorosas de

gerenciamento de projetos, como planejamento das

comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade de

conflitos.

Valeriano (2005) diz que o conflito ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo

impede ou dificulta a realização dos objetivos de outra pessoa ou grupo. Por grupo entende-se uma

organização de qualquer tipo, sendo empresa, associação, estado, entre outra. Portanto, conflito, é o

choque, ou o antagonismo, entre pessoas, grupos ou ideias oponentes.

No âmbito de uma organização altamente dinâmica como um projeto, os conflitos precisam ser

entendidos e administrados, sendo considerados como o resultado natural de uma proposta de

alteração. Uma organização isenta de conflitos, por sua vez, encontra-se em estagnação.

Um gerenciamento de conflitos bem-sucedido resulta em maior produtividade e em relacionamentos

de trabalho positivos. Quando o gerenciamento é adequado, as diferenças de opinião podem resultar

em aumento da criatividade e melhoria no processo decisório. Se as diferenças se tornam um fator

negativo, os membros da equipe do projeto são os responsáveis primários pela resolução. Se o

conflito se ampliar, o gerente de projetos deve ajudar e facilitar para uma resolução satisfatória. O

conflito deve ser abordado o mais cedo possível e, em geral, com privacidade, usando uma

abordagem direta e colaborativa. Se o conflito perturbador continuar, procedimentos formais podem

ser usados, incluindo ações disciplinares.

Fonte: Disponível em: http://telemacopompei.blogspot.com/2011/06/aprendizagem-organizacional.html. Acesso em 06/11/2011

http://telemacopompei.blogspot.com/2011/06/aprendizagem-organizacional.html

http://telemacopompei.blogspot.com/2011/06/aprendizagem-organizacional.html




De acordo com o PMBOK (2008), ao lidar com conflitos em um ambiente de trabalho, os gerentes de

projetos devem reconhecer as seguintes características dos conflitos e o processo de seu

gerenciamento:

O conflito é natural e força uma busca de alternativas;

O conflito é uma questão de equipe;

A abertura resolve conflitos;

A resolução de conflitos deve se concentrar em questões e não em personalidades;

A resolução de conflitos deve se concentrar no presente e não no passado.

Já foi dito que nem sempre os objetivos dos indivíduos ou de grupos de profissionais coincidem com

os objetivos dos órgãos internos e com os da organização como um todo. Assim, os conflitos surgem

em decorrência dessas diferenças, que de um modo geral, estão relacionados aos valores

profissionais dos indivíduos, enquanto, por outro lado, os interesses da organização estão voltados

para os resultados, lucros, e outros mais. O quadro a seguir traz alguns exemplos de fontes de

conflito entre profissionais e a organização.

Objetivos, Preferências e Desejos.

Do profissional Da organização

Inovação, criação. Lucro e resultados.

Mais autonomia. Integração dos objetivos, preferências.

Independência em relação a regras. Autoridade baseada na posição e estrutura.

Autoridade baseada em status profissional. Recompensa segundo interesses organizacionais.

Recompensas por desempenho. Bloqueio da comunicação interna.

Ampla comunicação com seus pares. Cumprimento do cronograma e custos.

Fonte: Valeriano, 2005, p. 222 – adaptado pelo autor

O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes depende muito de seus

métodos para solucionar conflitos. Diferentes gerentes de projetos podem ter diferentes estilos para

resolução de conflitos. Os fatores que influenciam os métodos de resolução incluem:

Importância relativa e intensidade;

Pressão de prazo para obter a solução;

Posição assumida pelas partes envolvidas;

Motivação para resolver o conflito, seja a longo ou curto prazo.

Contudo, os conflitos oriundos de problemas na área profissional são racionais e, por isso, mais

fáceis de serem resolvidos, enquanto os provenientes de relacionamento pessoal são irracionais e

mais difíceis de serem administrados. E, uma organização. que opera com projetos. não está isenta

de conviver com ambos tipos de conflitos.




Assim, chegamos ao final de mais uma unidade, bem como ao final do nosso conteúdo de

aprendizagem. As seções seguintes trazem um exemplo prático e a síntese desta unidade. É

importante você assimilar o conteúdo desta apostila com as aulas Web e, ainda, buscar de forma

autônoma, novas referências para ampliar seus conhecimentos acerca da gestão de projetos.


O caso prático, apresentado a seguir, traz uma rápida leitura da importância da gestão de pessoas no

contexto organizacional. O desafio de coordenar, desenvolver e acompanhar o crescimento da equipe

é uma árdua tarefa do gerente, bem como gerenciar os conflitos que são inevitáveis ao longo do ciclo

de vida de um projeto, em que inclui a figura do próprio líder da equipe.

Gerenciando Marcianos

Os 35 anos de carreira como engenheira aeroespacial de Donna Shirley atingiram o ápice em julho

de 1997, quando o Projeto Sojourner – robô do tamanho de um forno de microondas, auto-guiado,

com energia solar foi visto explorando a paisagem marciana em imagens espetaculares da superfície

do planeta vermelho. O evento foi um marco na exploração espacial, uma vez que nenhum veículo

jamais havia andado na superfície de outro planeta. Shirley, gerente do Programa de Exploração de

Marte do Jet Propulsion Laboratory, comandou a equipe predominantemente masculina que

projetou e construiu o Sojourner. Em um livro com suas memórias reveladoras, Managing Martians,

escrito por Danelle Morton, ela faz a seguinte observação sobre o gerenciamento de equipes

criativas.

Quando se está gerenciando pessoas criativas, realmente brilhantes, em algum ponto você

percebe que é impossível comandar ou controlá-las porque não se consegue entender o que

elas estão fazendo. Uma vez que tenham ido além de sua habilidade para entendê-las, como

gerente você pode fazer uma escolha. Pode colocar limites a elas e ao projeto por sua

inteligência, que pessoalmente considero algo errado a se fazer. Ou você pode confiar nelas e

usar suas habilidades gerenciais para mantê-las focadas nos objetivos do projeto.

Muitos gerentes ruins sentem-se ameaçados quando seus “subordinados” sabem mais do que eles.

Eles contratam gente menos qualificada, mesmo colocando em risco os objetivos do projeto, para

sempre terem a sensação de que estão no controle da situação, ou reprimem as pessoas mais

qualificadas que eles para que possam manter o controle. Assim, o projeto todo sofre com as

inseguranças e falta de competência organizacional e gerencial do gerente, em que os conflitos

passam a ser inevitáveis.




SHIRLEY, Donna e MORTON, Danelle. Managing Martians. Nova York. Broadway Books, 1998, p. 88,89.

3. Síntese

Nesta unidade de aprendizagem, foram descritos, inicialmente, alguns conceitos acerca da

comunicação entre as partes interessadas do projeto, bem como discutidas algumas ações que visam

minimizar os problemas comunicacionais ao longo do ciclo de vida do projeto. É imperativo reforçar a

importância do plano de comunicação desde a fase inicial do projeto.

Falamos também sobre os tipos de comunicação, que são, em sua maioria, formais e informais,

considerando os canais de transmissão e o aproveitamento do tempo por meio da riqueza dos canais,

em que foram classificados vários meios e sua empregabilidade.

As barreiras de comunicação podem aparecer em formatos diferentes, considerando erros técnicos e

de conteúdo para transmissão da mensagem, em que a codificação precisa considerar os envolvidos

e os interessados no processo de decodificação da mensagem, para assim, minimizar ruídos e ter

feedback positivo.

Os indicadores de desempenho também foram apresentados como ferramenta de mediação ao longo

do processo de execução das atividades. Sua aplicabilidade envolve acompanhar e medir o

desempenho do projeto, em especial, relativamente aos custos, ao tempo e à qualidade do escopo.

Na sequência lógica desta unidade, discutimos acerca da necessidade de aquisições de materiais e

insumos ao longo do desenvolvimento das atividades do projeto, assim como a importância de

controlar, desenvolver e gerir os recursos humanos envolvidos. A gestão dos recursos humanos do

projeto é uma das importantes áreas de conhecimento que promovem a integração do conjunto de

áreas interligadas por processos e pessoas. Por último, discutimos sobre o gerenciamento de

conflitos e suas especificidades, que trafega ao longo da duração do projeto, e que aparece em

configurações organizacionais e, em sua maioria, pessoais.




4. Referências

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Unidade de Educação a Distância Autor: Aécio Antônio de Oliveira

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